使命型组织(《哈佛商业评论》2018年第7期)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：哈佛商业评论

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使命型组织(《哈佛商业评论》2018年第7期)试读：

和时钟赛跑的CEO

领导一家公司的要求和复杂性大到难以想象。CEO必须监督各职能和事业部日程，应对众多利益相关者，包括股东、客户、员工、董事会、媒体、政府和社区。但CEO并非机器人，也需要留出时间陪伴家人和朋友、健身，以及拓展和工作无关的兴趣爱好。他们的时间总不够用。

领导者管理时间的方式反映出本质问题。“CEO的日程表，或者说所有领导者的时间表都展示出领导者的领导方式，并给组织中其他人传达了重要信息。”迈克尔·波特和尼丁·诺利亚在本期《CEO如何管理时间》一文中如是说。两位作者连续12年对CEO时间利用的研究，是同类别中最详细、全面的调查。他们指出，“CEO在规划时间和出现在哪里时，所做决定对自身效率和公司业绩都有重大影响。”日程表中的每个决定都可能提高或拉低CEO的认可度。

领导者应如何看待这一问题呢？波特和诺利亚建议，领导者创建个人日程表，并对整个组织公开。没有这种规划和广泛的意向沟通的话，领导者很可能把注意力放在眼下的危机或呼声最高的需求上，根本不能抽出时间做最重要的工作。如果说公司战略要反映资源分配方式，那么领导力战略必须说明CEO如何分配最稀缺的资源：时间。CEO个人和公司的成功全都取决于此。

殷阿笛（Adi Ignatius）作者为《哈佛商业评论》英文版总编辑

使命感能改变整个组织

然而，当危机发生，组织需要更投入的团队时，领导者会发现，他们在商学院所学的管理方法以及过往经验中的种种措施都无济于事。真正能发挥作用的恰恰是他们一直回避的建立组织使命这一方法。曾经被他们误认为过于简单、华而不实的更高使命能够让组织团结一致，让员工产生一种“拥有”的感觉，他们会认为，“这不是随便什么工作，这是‘我的’工作，我很高兴我能做这份工作，我为自己做的事情骄傲”。个体尚且如此，想象一下你的团队和部门充分领会这种使命后，将会产生何种爆炸力。

可以说，不是员工有问题，而是管理方法有问题。一味依赖严格管理，是无法提升员工的参与度的，要去理解和感受员工最深层次的共同需求，重视员工生而为人的价值，如此才能将员工与使命联系在一起，激发他们全力以赴做出改变。这是本期封面文章《建立使命型组织》，提醒领导者们要引起重视的一种管理误区。作者罗伯特·奎因和安让·撒克曾为数百家公司提供咨询，并在研究中采访过数十位领导者。他们提出，领导者不应等到危机等极端情况发生才迫使自己改变对员工动力和表现的预设，而应该在被逼到绝境之前就努力尝试新的方法。

本期还有一篇文章也值得读者特别关注。《哈佛商业评论》以高频率刊出很多关于美国医改话题的文章，本期的《自下而上促进医疗服务转型》一文就是最好的例证。医疗系统庞大而繁杂，背后牵涉的问题覆盖了管理领域的方方面面。文章提出一种新的管理思考：虽然改革需要自上而下的解决方案，但仅依靠高层政策是没法解决整个系统问题的，组织同样需要自下而上的变革。这一理念实践虽然来自医疗领域，但它适用于任何寻求颠覆的现有或创业机构，大型企业也能从中借鉴。克里斯蒂·罗杰斯（Kristie Rogers）从来没想过她会进州立监狱，但她在研究员工皆为女性囚犯的B2B营销公司Televerde时，每天都会出入监狱。罗杰斯是马凯特大学管理学助理教授，她很好奇为何员工总告诉研究人员，他们在工作中没有受到尊重。这促使她探究一个对尊重感受更为显著的地方——一家员工全是囚犯的公司。罗伯·克罗斯（Rob Cross）管理的研究协会覆盖70多个组织，兼任巴布森学院教授，也是一位丈夫、父亲和社区成员。他每天都疲于应付过多的协作需求。在本期与斯科特·泰勒（Scott Taylor）和德布·策纳（Deb Zehner）合著的文章中，他利用最喜爱的两种工具——网络分析和深度采访，为受到同一问题困扰的人开发了一种解决方案。“我们可以决定与谁互动以及怎样互动。”克罗斯解释说，“这个方案的目的是在工作中持续发展，而非存活下来。”安德鲁·阮（Andrew Nguyen）是《哈佛商业评论》英文版图片编辑，主要负责将复杂想法提炼成2D视觉概念。为展现多样化团队如何做出更合理的投资决定，他说，“我立刻想到了jawbreaker糖球。这种糖外壳又硬又滑，但咬碎后层次和色彩极其丰富。”hbrchina.org

做员工很出色，为什么做领导却很糟糕？

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另类瑞典CEO：经营公司像开健身中心

也许，还有一个领域仍然可以明确看到奋斗之后的回报，那就是：健身房。在深蹲架面前，所有健身者都是平等的。付出多少，就有多少回报。投入的锻炼时间越多，训练成绩就越好，可以通过一条上升曲线清楚地看到进步。这也是众多企业和高管梦寐以求的业绩表现。正是得益于简单明了的衡量进步规则，健身公司CrossFit和SoulCycle吸引了众多客户，让很多客户感到满意。

一些企业管理者已经留意到这种现象。它无异于新教徒式职业道德观的最后一道防线，新一代企业CEO正在效法它采取行动。不同于被批评为假大空的“变革型”和“可信型”领导风格，我们称这些CEO为“健身型领导”，它提供了一种更务实的方式。健身型领导将按照在办公室和健身房逗留的时长评估员工，并给予奖励，不会让员工陷入前路不明的迷惑，感到不公和被孤立，而是让他们对未来笃定，彼此友爱，感到自己得到公正的对待。

亨里克·邦格(Henrik Bunge)就是这样一位领导。他是瑞典运动服与时装公司比约恩·博格的CEO，自封为“首席教练”。他的公司得名于曾排名世界第一的瑞典男子网球运动员比约恩·博格(Björn Borg)。

去年秋季，我们参与了邦格及其员工的“运动时间”，这是一门比约恩·博格公司全员必须参加的健身课，每周五上午11点进行。我们在台阶上相互踢打，拳击教练在讲台上高呼：“加把劲，再用力点！”

课后，邦格和我们在一家优雅的泰式餐厅共进午餐。他解释了自己将健身融入工作的理念，称：“比如说你是一名足球运动员，你一直都会了解自己的表现，可如果你问市场部员工怎么评价个人表现，他们往往毫无头绪。”“我们从运动文化中吸取了很多经验。”邦格这样说。他的肱二头肌在T恤下清晰可见，因为刚刚结束锻炼，汗水已经打湿了一头短发。邦格出生于1973年，但据他最近的体检结果推算，他的身体状态和21岁的年轻人不相上下。（比约恩·博格公司总部共有60名员工，他们每年都必须体检两次。）

从很多方面看，同邦格共事就像在与一位私人健身教练合作。2014年8月他出任公司CEO时，比约恩·博格的业绩不佳，品牌缺乏认知度，此前一年净销售额下滑，利润缩水。邦格推出了新的战略，旨在重塑比约恩·博格在运动服领域的知名高端品牌形象。他还提出了远大的目标，要在五年内将销售额翻倍，员工敬业度达到90%。为了实现这一宏愿，他首先要求员工自身必须更健壮。邦格称：“我们必须更努力训练，更好地评估我们的目标，成为更好的团队。要做到这点，人人都必须参与进来。每个人都要做运动，没得商量。”

换言之，邦格将成功视为锻炼和携手奋斗的结果。他告诉笔者，就个人而言，他设定的工作截止期限越多，取得的成果就越多。对整个公司而言，他认为大家共同拼搏不只是要保持健康，也不仅仅是为了保证强度密集的工作而要有个好的身体，还能带来乐趣，增进团队成员的亲密关系，以便帮助他们达成个人目标。

因为受到与邦格午餐会面的触动，托基尔德开始对邦格的公司展开人种学研究，迄今已有一年多时间。自2016年9月起，托基尔德每周都腾出几天时间在比约恩·博格的总部度过，参加工作坊，出席会议，接收健身测试，和员工一起吃午饭聊天，至今已经上了25次运动时间锻炼课。作为这项研究的一部分，我们了解到，团队领导者会和团员们比赛靠墙半蹲时长，公司会通过引体向上比拼评估员工的身体状况，在单调的工作间隙，公司还会举行乒乓球比赛。有一个周五上午，一名男员工赤裸上身走到厨房区域，展示他实现的健身成果：六块腹肌。

即使算不上过激，比约恩·博格公司的氛围和邦格的领导风格也可能显得和主流观点格格不入。但如今，越来越多企业领袖专注于健身，邦格只是其中的一分子。近十年来，铁人三项比赛在企业高管中很受欢迎，他们甚至举办了一场名为铁人高管挑战赛的比赛。2001年到2011年，至少跑完一场马拉松的CEO人数翻倍。瑞典一项对将近3000名经理的调查显示，90%以上的受访经理称，体育锻炼对他们的领导技巧有积极影响。

不过，邦格等健身型高管认为，办公室的工作好比体育运动，或者说运动可以对办公室的工作产生正面影响，这种想法对吗？的确如此，多项研究认定，体育锻炼和认知表现有正相关。在邦格出任CEO后，比约恩·博格公司的关键绩效指标（KPI）得到提升：2013年到2016年净销售额大增27%，营业利润翻了3倍。2016年一年，公司员工的敬业度提高3%，达到75%。邦格还指出，包括压力管理和睡眠相关的工作坊在内，公司对总体身体健康和工作家庭关系平衡的投资已经给员工的生活带来了正面的影响。虽然CEO邦格为这些数字和工作环境的变化而骄傲，但要想实现2019年的目标，就要在三年内让销售额再高涨56%，员工敬业度提高15%。

然而，还有些不那么积极的问题：至今尚未有任何经过同行评审的迹象证明，CEO的健康状况和企业的价值有关。尚不清楚，是否个人身体变得健康会与降低短视问题（如裁员或公司架构重组）的影响有关，或者与令员工在工作中感到更开心（甚至生活整体变得更幸福）有关。

在比约恩·博格公司，大部分和托基尔德交流过的员工看来都全情投入将工作视同健身的理念，但也有人持异议。少数员工对邦格的领导持同样的批评态度，比如指出他爱用高呼“伙计们我们一起干！”来给大家打气，而且他规定所有人必须健身，有时甚至有点走极端（例如在户外团建锻炼结束时，要蹚着齐腰深的水走过一个进水口）。

多位员工还提到了公司的人员流失率：比约恩·博格提供的数据显示，2014年到2016年，员工整体离职率从8%猛增到25%。管理层承认，邦格上任的前两年流失率高，但认为这是塞翁失马、焉知非福，因为这样一来，公司可以挑选新鲜血液加入。

那么，向健身中心取经的CEO能否完美地将这类管理理念转换到企业经营中？这种理念只是可望而不可即的空中楼阁？

邦格本人对此并不担心。当我们问及，运动健身能不能让我们把工作做得更好，他毫不犹豫地回答：“肯定能！”

不过，在为自己的观点辩解时，这位CEO并未完全恪守己见。我们小心地向他提起前英国首相温斯顿·丘吉尔和德国总理安吉拉·默克尔，问他这种没能满足今天健身标准的领导人何以名满天下，邦格在我们午饭后抹着自己的盘子回答：“丘吉尔是他那个时代的领袖。他是一位天才。可我觉得，他如果在世，应该不会愿意加入运动时间。他可能会对我吐槽说见鬼吧。”托基尔德·塔内姆在斯德哥尔摩大学任管理与组织学教授。

微软为何出高价收购GitHub

那么为什么会出现这样的价值观差异呢？通过剖析人们对硅谷运作方式的普遍误解以及上述高估值来自何处就能找到答案。

在硅谷，为股东创造价值基本上有两种途径：经济途径和战略途径。经济价值是商学院和股市上的东西，跟收入或利润倍数、销售额增长率、利润率和管理理论有关，衡量的是一家独立公司的成长和成功能力。

当我们谈论油价如何影响埃克森（Exxon）的股价时，我们凭直觉把该公司的业务（开采石油）和油价直接联系在一起，并推断它们和股价有怎样的关系。与之类似，如果你开了一家干洗店，它的价值就取决于你有多少顾客，他们花多少钱洗衣服，你提供服务的成本是多少以及对增长的预期。

另一方面，战略价值和这些东西几乎不沾边，它差不多完全取决于一家公司的产品和/或市场地位怎样提升或限制另一家公司（通常规模更大）取得成功的能力。实现战略价值的并不是一家公司独立赚钱的能力，而是它为别人创造（或者某些情况下保护）利润的能力。

一家五个人组成而且没有收入的公司能卖出10亿美元的高价，而另一家有500名员工和1亿美元收入的公司却只能以前者几分之一的价格转让，核心原因就在于上述差别。虽然大多数人们耳熟能详的硅谷成功事迹都体现其巨大的经济价值，比如苹果公司、Facebook和谷歌，但绝大多数成功的创业故事都不是建立一家能首发上市并且作为上市公司还能继续发展（这个任务难度极大）的企业，而是与为别人打造有价值的东西有关。

换句话说，微软花75亿美元不是为了获得GitHub的盈利能力（即经济价值），而是要接触到众多每天都在使用GitHub代码仓库产品的开发者（即战略价值）——这样就可以把他们导入微软的开发环境中，而这才是微软真正赚钱的地方。

让我们再看两个众所周知的战略价值事例。2006年，谷歌以（当时）令人瞠目的16亿美元报价收购了YouTube。YouTube当时绝对没有盈利，而且还因为非法上传的视频面临着似乎无穷无尽的责任问题。那为什么要买下这家疯狂的公司呢，更不用说还支付了很高的溢价？原因并非YouTube随后的盈利能力——10年之后它是否盈利也依然是个谜。这是因为YouTube对谷歌而言有巨大的战略价值（具体来说就是它有能力阻止一名竞争对手挑战谷歌非常赚钱的搜索业务）。现在外界普遍认为谷歌对YouTube的收购是历史上最成功的并购之一——再说一次，经过了10年以及数十亿美元的投资，YouTube很可能仍未盈利。

另一个例子是太阳微系统公司（Sun Microsystems）2007年斥资数十亿美元收购MySQL（当时我正在MySQL任职）。MySQL的主要产品是一个免费的开源数据库，它极易使用，而且为几乎所有网站提供了后台功能。MySQL的收入寥寥无几，其整体经营模式（即经济价值）最多只能算一种投机行为——然而，有好几家公司都愿意出高价收购它。

MySQL拥有的是战略价值，而非经济价值。对甲骨文（Oracles）、IBM和微软来说，其战略价值在于保护它们赚钱的数据库业务，使之免受一款免费产品的影响——后者能实现这些公司昂贵的解决方案中80%的功能（而且这个数字还在上升）。虽然这是战略价值的一个典型例子，但实际情况表明它甚至还不是最重要的。当时太阳微系统已经遇到了很大的麻烦，批量生产、价格低得多的Linux服务器迅速挖掉了它昂贵硬件业务的墙脚。太阳微系统需要对这个威胁予以回应。对它来说，收购MySQL可以让它在数据库领域建立某些独特优势，从而让基于太阳微系统/MySQL的网站的运行速度比以竞争对手的解决方案为基础的网站快10倍。由于直接关乎太阳微系统的存亡，这一点的战略价值确实非常大（这也是6个月后甲骨文收购太阳微系统的一个主要原因）。

虽然微软收购GitHub成了头条新闻，但它只是众多事例中的一个，它们体现出的基本“真理”都与最成功的高科技初创公司的主要价值有关。具体来说就是，建立可自持公司是一种例外情况，而不是规则。大多数最成功的案例都源于战略价值，而非经济价值。如果围绕这个主题重新梳理自己的思路，理解硅谷这个疯狂世界就会变得容易得多。保罗·韦恩斯坦是在硅谷办公的投行人士，为科技、娱乐和传媒公司提供咨询服务，并在风投公司The Process Fund担任合伙人。他还是几十家初创公司的创始人、投资人或顾问，参与过数亿美元的融资，还在总额数十亿美元的并购活动中充当关键角色。高管小心！这三种习惯可让企业文化“中毒”罗恩·卡鲁奇 (Ron Carucci) | 文时青靖 | 编辑论是管理一家公司，负责某个职能部门、地区市场还是业务无单元，领导者对下属影响都相当大。基层员工往往根据领导的反馈判断自身行为。这样一来，无论好坏，领导者对团队的习惯都会产生影响。领导的行为相对公开，如同在大屏幕上播放一样，所以责任重大。遗憾的是，很多团队领导不够重视这一责任。其后果可能比大多数领导团队想象的严重得多。

如果领导得当，团队可保持步调一致，增强凝聚力。而最糟糕的情况下，领导团队变成坏榜样，一些严重的劣习得到容忍，甚至还获得奖励。以我30年来与多个领导团队合作的经验，三种领导层的习惯对公司负面影响最大。以下是我对解决相应问题给出的建议。主次不分

大部分领导团队不会有效利用时间，简直让人吃惊。他们很随意地设定会议日程，（如果要开会的话）经常只提前几天决定日期。讨论经常偏离主题，喜欢纠结于细枝末节。即使开会也做不出决策，拿不出方案解决问题。咨询公司RHR International做的一项研究显示，业绩出色的领导团队之中，93%善于优先处理最重要的问题，96%能把精力集中在正确的问题上。而业绩不佳的领导团队中，只有62%的团队能处理好主次，53%的团队摆正了处理问题的重心。如果领导团队分不清轻重缓急，影响会很严重：浪费资源，浪费精力，混乱变成常态。

我曾和一家科技服务公司合作。在营业收入计划方面，该公司的美国东部地区业绩不如中部和西部地区。经过仔细了解，我发现东部地区的领导团队每周都要调整促销活动，而其他地区一个月调一次。而且，东部地区明明安排每两周开一次会，实际上每次开会平均间隔六周。会议时间大概45分钟，一般领导紧急接电话或者要处理什么急事就匆匆散会了。东部的业务部门像没头苍蝇一样，一个受访成员表示：“我们从来搞不清什么最重要。如果某天有人因为什么事冲我大喊大叫，这事就优先办。”

高效领导团队能把各种事务的优先次序分得很清楚。他们的精力只放在战略地位最重要的事项上，而且不会分心。他们坚持明晰的决策流程，而且确保整个组织清楚了解工作重心。恶性竞争

领导团队之间的竞争并不鲜见。毕竟，领导想晋级，想争夺“重要任务”，就得从同僚中脱颖而出。但假如领导者都太过信奉个人主义，争抢资源、地位、影响力，以及最常见的争夺目标——老板的位子，团队就可能四分五裂。我曾经短暂合作的一位首席执行官就喜欢鼓动团队内部竞争。他故意给团队成员设定彼此冲突的目标，认为这样有助于产生最好的创意。实际上，他的做法导致了团队成员严重钩心斗角，还故意隐瞒信息。

恶性竞争让团队信任度下降。如果团队成员不相信同事的动机和默认的安排，就会出于自保、甚至自私行事，避免职场失败的风险。一旦工作进展不顺，成员就会相互指责，没人愿意承担责任。当成员之间失去信任，团队几乎不可能做出重大决策并顺利执行。倘若整个团队都知道决策各方意见并不一致，也很难要求其他团队成员执行。

我们曾经分析一家公司的问题，该公司制造部门一名员工提到供应链同事时吹嘘道：“我五年都没和他说过话，即便一直到退休都不跟他说话也无所谓。”两人的仇怨其实因为两个部门领导恶意竞争，结果影响了两个部门的业绩。结怨以来，客户对发货延误和出错的投诉有增无减。新上任的公司首席执行官得知两个部门不和之后，将部门领导叫到自己办公室。首席执行官听双方讲述各自理由后，对他们说：“给你们一个月时间理清问题，协调好两个部门通力合作，不然你们俩都走人。”

领导团队必须通力合作。领导者要有共同的目标，一同承担责任。RHR International的研究显示，高效领导团队推动成员为共同目标承担责任的可能性是低绩效团队的五倍。应该团结力量一致对外。徒劳无益的冲突

假如领导团队处理冲突和信息不当，组织内的其他成员就会效仿。RHR研究显示，87%的高绩效领导团队能有效处理冲突，信息公开透明，82%的高绩效领导者互相交流建设性的反馈。只有44%的低绩效领导团队能有效处理冲突，52%的低效团队领导者交流反馈并公开信息。两类团队表现差异极大：在高绩效领导团队，员工平均工作投入程度高达87%，而在低绩效领导团队，员工投入程度降至45%。

团队内部应禁止背后讲同事的坏话，隐藏真实看法，以及决策做出后暗地里拒绝执行。领导团队应该对禁止行为出具书面规定，让公司的其他成员都了解相关规定并各自承担责任。我见过最优秀领导团队亲自拟定行为准则，向全公司公示并定期评估领导表现。以我的经验来看，当领导知道全公司都在盯着自己如何履行规矩，在破坏规矩以前就会三思而行。

既然领导团队全天的行动都要被摄像机拍下，那为何不借此机会培训公司员工？跻身领导团队应是一种荣耀。伴随着荣耀的还有一份责任，那就是：作为领导应该身先士卒，要值得员工们当成榜样。罗恩·卡鲁奇是咨询公司Navalent的联合创始人兼管理合伙人，经常与追求组织、领导者和行业革新的企业首席执行官和其他高管合作。他著有八本畅销书，包括最近荣登亚马逊网站热销榜头名的《崛起之路：卓越高管指南》（Rising to Power:The Journey of Exceptional Executives）。规模化敏捷达瑞尔•里格比（Darrell Rigby）、杰夫•萨瑟兰（Jeff Sutherland）、安迪•诺布尔（Andy Noble），《哈佛商业评论》2018年5月刊

敏捷创新团队若在执行上不出问题，几乎总能获得比传统方式更高的生产率、更充足的士气，产品也更快投入市场、质量更好、风险更低。但如果企业准备启动数十个，甚至成百上千个敏捷团队呢？还会取得同样效果吗？业务各个细分市场能否都按敏捷方式运营？这些愿景虽然良好，但是很难成真。企业往往难以辨别哪些部门可以重组为跨学科的敏捷团队，哪些不能。另一种常见情况是：企业准备启动数十个全新的敏捷团队，落地时却受低效的官僚体系掣肘。

也许作者对敏捷之所以有这样的看法，是因为很多企业受限于官僚体制，无法实现必要的变革。无论数据、知识和任务如何或在何处交汇，企业敏捷需要人力和系统的整合。OODA循环（OODA loop）被战斗机飞行员用于战场决策，由观察（Observe）、定位（Orient）、决定（Decide）与行动（Act）组成，也适用于商业环境。为了让企业敏捷化，我们要观察到，企业受制于不再适用的低效系统。然后定位自身，采用可重复的动态神经系统，将所有数据资源整合起来。我们决定采用管理路径，并行动起来，让用户能够给相关方分配任务，指导商业活动，在需求发生变化时随机应变，并追踪分析结果，体现重复性。——穆厄·贾法里Coras公司CEO

尽管敏捷和司克兰（Scrum）似乎最适合产品团队，但供应商和销售商也能从敏捷工作流程中受益无穷。此外，一个敏捷且齐心协力致力于“客户成功”的团队，比庞大的官僚机构对企业客户的影响力要深远得多。——米尔科·格雷温Backbase公司客户成功交付经理

令我好奇的是，如今全球化、异地办公成为趋势，在实践敏捷法的过程中，这些团队会面临怎样的挑战。异地办公的敏捷团队需要克服距离障碍，创造自发性、带来创新、构建信任。——克莱尔·尼尔森Sococo公司营销经理高效能人士的七大特征杰克·曾格（Jack Zenger）、约瑟夫·福克曼（Joseph Folkman），《哈佛商业评论》2018年5月2日微信文章《高效能人士的七大特征，你有几个？》

你的团队里有没有人看起来效率出奇的高？他能够完成巨大的工作量，且不需要更长的工作时间？根据对7000多名职员的调查分析，高效能人士真的都很擅长做这七件事：设立延伸目标、行为一致、建立自身的知识与技能、结果导向、预测和解决问题、积极主动和具备合作性。他们可能像是通过魔法完成了工作（或者偷工减料），但他们其实是依赖于这一系列的技能组合。我们中的大多数人都能习得并加以利用之。

随着信息的获取越来越容易，地理、语言之间的连接越来越紧密，员工的效率潜能也越来越大。超高效能的员工通常都是规则的改变者。当我在招聘新员工和开发现有人才以解决商业挑战时，我会寻找有这些特点的人。然而，在团队协作中，这些人可能需要温和的提醒，退后一步，放慢速度，从而与节奏不一致的同事一起合作。——格伦·霍尔斯滕AstraZeneca生物制品供应链业务全球主管当与节奏不一致的同事一起工作时，高效能人士可能会需要有人提醒他们放慢速度。—— 格伦·霍尔斯滕

在我的经验中，相较于大多数人，超高效能人士同样更能长时间专注于某件事而不被任何事分心（除非被其他人或会议等事情打断）。这种专注与延伸目标结合在一起的能力，是他们具备非同寻常的效率的一个重要因素。——克莱尔·埃弗雷特Prosegur国家质检员HBR调查结果问题：当政府机构推出一项有争议性的政策指令时，企业或者CEO应该在多久后表态？

我希望看到一些支持这些结论的数据。尽管这篇文章强调了许多看起来很重要的特点，但它并没有解释“程序员洞察力”，这是整个硅谷的共识。优秀的程序员不只是专注——还有别的东西在起作用，比如智力与连接点的能力。正是这种洞察力造就了这些人，使他们比其他的超高效能员工更加出众。——乔尔·米勒Customer Vineyard总裁丧失最佳员工惠特尼·约翰逊（Whitney Johnson），《哈佛商业评论》2018年5月1日微信文章《你是如何失去你的最佳员工》

你希望成为伟大的老板。你希望你的公司成为人们最向往的工作之处。但是现在，就在此时，你的一个重要员工可能要辞职不干了。她一直都以最好的状态去工作，已经成为公司的重要资产。但是她的收获已达顶峰，她的成长已经止步不前，她需要新的挑战来重新振作起来。作为她的老板，你不想改变任何事情。毕竟，她工作效率超高，完美无瑕，总是按时完成一切。你希望她继续停留在现有岗位上。这是一个永远失去她的好方法。伟大的老板懂得如何让员工不断学习，找到新任务、新挑战，甚至公司其他地方的新角色，以让他们持续专注。

这篇文章非常有趣，但是作者给出的解决方案难以应用。比如技术类职工，他的技能仍然需要完善，当他的角色发生变化时，很少有人有能力填补空缺。即使对中型组织来说，这也是一个挑战。如何避免那些具有专业技能的基层员工职业倦怠，我想听更多关于这方面的信息。——马克·瑞恩读者

作者回应：这是一个非常好的问题，当人们专业领域很深时——比如脑外科医生或航空工程师——你看不到很多角色跳跃。但仍有办法模拟这种情况：新项目、团队的新配置、新客户、新区域、新老板。你总有办法让工作变得新鲜，即使是在现有领域的限制之内。

这篇文章准确地描述了我对于目前工作的感受。我所在部门特别需要员工，而且公司整体上特别缺人。我爱我的工作，我也擅长于此。但是我现在开始觉得累了。我希望成长，能在事业上更进一步。但是我的老板很清楚地表示，她希望我待在目前的职位上。现在我发现自己想要在其他地方寻找新的职业改变。——香农·尼奈阿特拉斯医疗STNA

作者回应：你的遭遇是世界上许许多多人都经历过的——谢谢你分享这些。在你决定离开公司之前，你可以和你的老板好好谈谈。如果你们的关系很好，她可能会从你的角度看待问题。你考虑一下这个建议吧。HBR.ORG近期热点话题

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《如何对一个你讨厌的人生出同理心》（How to Develop Empathy for Someone Who Annoys You）2018年8月刊 大思路网络安全终结智能解决方案至关重要

Ponemon Institute进行的一项全球调查的结果表明，网络攻击产生的成本、频率和抵御时间已经连续四年呈上升趋势。网络攻击的复杂性近几年正呈指数级增长，黑客激进分子不仅非常专业，并且互相分享情报，以获取敏感数据并破坏关键的企业业务。随着网络攻击的复杂性、频率和财务影响不断提高，威胁形势日趋严峻。金融服务、国防、能源和公用事业领域的企业遭遇网络犯罪产生的成本远远高于处于零售、酒店和消费类产品行业的企业。

不论投入多少资金，都无法彻底防范黑客攻击。是时候选择另一种网络安全方式了。企业应该考虑，是否应该为了获得多个系统同时在线的收益，而背负网络安全的风险。一种新的观点认为，要让那些一旦被攻破就可能产生致命后果的关键系统离线。的确，企业要为便利和高效付出代价，但如果就为了获得便利和高效，丝毫没有减少网络风险，这种代价会不会比抵御网络攻击不断攀升的成本还高？[特写]3D打印攻略

随着 3D 打印的能力提高，可用材料范围扩大，供应商生态系统扩张，该技术可能生产更多相对平价的产品，因此，这项技术应用相对有限的地位正在改变，在越来越多行业，它开始占据制造厂商的核心位置。从战略角度看，这意味着增材制造正成为一项全方位的竞争利器：企业可以用它保持市场领先地位，夺走业内霸主的主导地位，或者探索打印机生产不同行业产品的功能，实现业务多元化。[特写]企业家可以从硅谷身上学到哪些经验教训？

技术的发展通常比社会应对技术的能力要超前。虽然得到美国联邦政府的补贴，但特斯拉绕过了传统的经销商，直接将车卖给消费者，因此违反了美国各州和地方监管法规。创新带来了一些看似不可改变的壁垒，同时给监管行业、经营企业、维持生计甚至社会秩序的一些传统方式构成威胁。但古往今来，创新的发展一贯如此。（早在20世纪前期，汽车诞生之初的行驶速度还不允许超过马匹！）找准新品发布节奏FINDING THE PERFECT PACE FOR PRODUCT LAUNCHES研究显示，一家市值56亿美元的公司，如果将新品推出时间的规律性提升10%，市值将增加7.02亿美元。照传统，苹果在今年初秋又将发布至少一款新iPhone，这是按消费电子产品界的年度盛事。依靠智能手机，苹果成为世界上最有价值的公司。三星等竞争对手推出新产品的节奏快得多，但仍无法与苹果匹敌。佐治亚州立大学营销学教授库马尔（V. Kumar）和同事阿玛莱什·沙马（Amalesh Sharma）、阿洛克·萨布（Alok Saboo）观察到这一悖论，并开始思考：如果企业希望最大化股东价值，那么应在给定时段内推出多少件新产品？分散或集中这两种发布方式是否有区别？新产品和现有产品的相似度是否重要？

即便没有学术研究，管理者也很清楚，推出新产品会影响到设计、研发、生产、营销等多个部门。推出多件新产品会给企业带来很高成本，可能影响股票回报率。企业将不尽如人意的财报归咎于新产品是常有的事；密集推出新产品也可能消耗过多人力和系统资源。

然而，参照此前关于企业从新产品中快速学习的研究，库马尔的团队认为，问题并不仅在于成本和资源限制。“频繁推出新产品的企业很少有时间评估产品，难以从中学习、吸取经验并将其用于商业目的。”他们写道。理想状态下，企业应找准节奏，将一款新产品的经验用于后续产品，这将大幅提升股东回报。研究者认为，这个假设如果成立，将能得到实证证明。

为此，研究者选择分析制药行业。对制药企业来说，新产品与营收增长和市值关系重大。研究者参考多个数据库，并梳理了1991年至2015年间73家美国上市公司的信息，统计出1904种新药的推出时间。接着，他们计算推出新药的节奏（一段时间内推出新药的平均数量）和规律性（推出新药时间间隔的变化），并分析新药针对的领域和具体病症是否在公司已有产品覆盖范围内。

研究者收集了每家公司的股价数据，并将股票回报与行业平均水平对比。为准确分析推出新药的影响，他们排除了其他变量，包括专利实力、产品竞争情况、媒体关注度，以及公司规模、成立时间和财务状况等。

分析结果表明，研究者的假设基本成立。推出过多新产品的企业，以及新产品与现有产品关系不大的企业，价值增长都逐渐放缓。新产品间隔不规律的企业表现不及行业平均水平，遭遇市值缩水；新产品较为复杂，或研发费用与营销费用之比较高（对创新的投入高于销售）的企业尤其如此。“我们的分析结果显示，新产品的推出节奏和品种选择都有讲究，管理者必须加以考虑，”研究者写道，“管理者应花时间研究已推出的产品，并将其中的经验用于此后的新产品。”

关于推出新产品的最优节奏、间隔和品种选择，本项研究并未给出具体方法，但提供了统计数据和计算公式，能够帮助管理者理解为何改变节奏能提升公司价值。更重要的是，本项研究证实了推出新产品存在最优节奏，且企业应注意不超出其范围。研究者还估算出更合理的新产品推出节奏能带来的价值增量。例如，一家市值56亿美元的公司（样本中的平均水平）如果将新品推出时间的规律性提升10%，市值将增加7.02亿美元。本项研究充分显示，除产品研发外，推出新产品的流程也非常重要。

库马尔承认，管理者面临来自投资者、客户、媒体、竞争者等多方面的压力，经常被迫加快推出新产品的速度。但他认为，对速度的关注常常并无道理。“我们的研究充分显示，企业不应只关注下一款产品，而应将全部产品作为一个整体来考虑。”他说。过于关注竞争对手推出新产品的时间也是错误的。库马尔认为，企业希望通过快速推出新产品来击败对手，就如同投资者想要准确预测市场波动——研究证实这种做法常常带来损失。“推出新产品的节奏有讲究。”他说，“一定要总结上一款产品的经验，并确保自己不受资源短缺的限制。”理念回归实践艾伦·多纳休-道尔顿（Ellen Donahue-Dalton）“短时间内做太多产品，就好像把花生酱涂得太薄”推出新产品需要研发和营销部门的密切配合，保持适当的速度和节奏十分重要。《哈佛商业评论》最近采访总部在达拉斯的人口健康管理软件公司Medecision执行副总裁、首席营销和客户体验官艾伦·多纳休-道尔顿（Ellen Donahue-Dalton），讨论了这方面的新研究成果。以下是采访内容摘要。本项研究和你们的工作有什么关系？在过去18个月中，我们发布了10款新产品，这个速度大约是以前的两到三倍。所以我们一直在考虑发布产品的节奏和间隔规律、所需资源，以及如何从每次发布中学习。如何决定发布新产品的时间点？我们每年多次发布新软件，时间经常会选在年度行业大会或我们的年度客户论坛。关于发布的节奏，最大的考虑因素是客户消化新产品的能力。我们的主要产品是工作流自动化软件，新产品会使得客户大幅更改运营流程、重新培训员工，因此会带来显著影响。医疗是一个严监管的行业，因此在合规方面也有很多需要注意的问题。我们的软件必须完全嵌入客户组织，这是我们在规划新产品发布节奏时需要考虑的。本项研究是否影响了你对公司近期产品发布的评价？回过头看，我觉得放慢速度、拉大间隔可能会更好。问题不在于开发团队做出app的能力，而在于我们能否在新产品发布前后培养客户的亲近感，同时不过度消耗营销资源。如果短时间内做太多产品，你就会遭遇“花生酱效应”——把它涂得太薄。一款新产品究竟能为下一款提供多少经验？产品要想具备足够的吸引力，就必须帮助客户降低成本、显著提升运营效率、让医生和患者接受，并改善医疗结果。在产品开发过程中，我们尽可以听取客户的想法，但在产品实际投入使用前，我们无法衡量改进效果或成本节省情况。为让市场接受，我们必须证明新产品能够快速带来价值。这就是我们要学习的地方，它是一个高度迭代的过程。衡量和证明的难度有多大？每次推出新产品都需要大量客户参与。我在读这份研究报告时想到，我们推出了太多新产品，而且经常同时发布多款产品，这让我们很难识别成功的关键因素。例如，假设我们能证明一款app为某个客户带来价值，但它是否也能为类似的新客户带来价值？相似的程度必须有多高？我们为近期推出的新产品投入了大量成本和资源，未来我想放慢节奏看看效果如何。

关于本研究 阿玛莱什·沙马（Amalesh Sharma）、阿洛克·萨布（Alok Saboo）、库马尔（V. Kumar）：《推出新产品对公司价值的影响：以制药行业为例》[ “Investigating the Influence of Characteristics of New Product Introduction Process on Firm Value: The Case of the Pharmaceutical Industry”，《市场营销》（Journal of Marketing），即出]“客户契合度”低或伤及利润

理论上，以零售业务为主的银行应能提供各类服务，如支票入账、转账、汇票购买等等。但三项新研究发现，这种经营策略有局限。在其中一项关于客户满意度驱动因素的研究中，研究者分析了58294次现场业务办理，发现客户满意度的差异中，近1/4来自客户本身的差异，而与营业员或地点等因素无关。

为进一步解释这些差异，研究者分析了166家银行的149389名客户在5年中提交的满意度评价。结果发现，客户在人口特征或业务类型方面与银行的典型客户差异越大，满意度就越低。第三项研究显示，这些差异可能伤及利润：在同一银行品牌下，相比客户更为同质化的支行，客户高度多元化的支行存款增速和利润都明显较低。

为提高客户满意度，管理者一般会加强员工培训，或升级基础设施、改进流程。但这一组研究显示，个人客户需求与银行能力的契合度是客户满意度的重要影响因素，而多元化的客户群必然对此构成挑战。研究者建议管理者采取措施提高客户契合度，包括区分业务类型、明确本机构适合的客户类型，以及设计易于定制化的产品和服务。“企业如果不先处理好客户契合度，就很难控制客户满意度。”研究者说。

关于本研究 瑞安·布尔（Ryan W. Buell）、丹尼斯·坎贝尔（Dennis Campbell）、弗朗西斯·弗莱（Frances X. Frei）：《客户契合度与服务表现》（“The Customer May Not Always Be Right: Customer Compatibility and Service Performance”，工作论文）社交媒体用于工作有风险

社交媒体是强大的沟通工具，能帮助员工分享创意、解决问题，并提高公众对公司产品和服务的关注度。但将社交媒体用于工作也有风险：在工作中使用社交媒体的员工更有机会接触到其他工作机会，且更容易吸引猎头注意，因此更可能成为被挖对象。对一家医疗公司277名员工的调查发现，在工作中使用和不使用社交媒体的员工在态度和行为方面有显著差异。下图显示了调查结果。受访者比例民众在Facebook上使用表情符号较多的国家， “国民幸福”程度较高；表情符号种类越丰富，幸福指数越高。劳拉·维伊尔（LAURA VUILLIER）等：《表情符号与幸福感》（“Amount and Diversity of Digital Emotional Expression Predicts Happiness”）感谢的黑暗面

积极心理学研究高度评价表达感谢的益处，甚至有专家建议人们记一份“感谢日记”。但在竞争情境下，这种积极情绪可能带来不良后果。研究者组织了五项实验，观察谈判过程中一方表达感谢引起的反应。在其中一项计算机模拟的实验中，参与者扮演买家，与卖家商讨一个背包的价格。部分参与者第一次出价后，卖家在还价过程中表示感谢（“感谢你出价60美元，这真是太棒了！”）。相比收到中性反馈（“收到你60美元的出价，我希望的价格是……”）的参与者，这部分参与者第二次出价更低。

在另一项实验中，参与者扮演寻找租客的公寓房主。在第一次要价后，相比得到中性反馈的参与者，受到感谢的参与者第二次要价更高。后续实验显示，表达感谢表明谈判者可能比较宽容，而对手常常报以计谋和欺骗。“在竞争情境中，慎重表达感谢将让你受益。”研究者说。他们补充说，如果竞争对手让步，你可以在心里感谢，但正式协议不到手就不要说出来。

关于本研究 杰里米·叶（Jeremy A. Yip）等：《表达感谢可能被竞争对手利用》（“Thanks for Nothing: Expressing Gratitude Invites Exploitation by Competitors”，工作论文）模仿招聘者讲话可增加面试成功率

招聘者希望判断求职者能否“融入”公司文化，因为这种契合度经常能预示工作表现。但这种策略可能有问题：它可能受到社会偏见影响，导致组织缺乏多元性，而且面试官经常过于关注发型、着装等不相关的外在特征。

为找到评估文化契合度的可靠方法，研究者请一家中型科技公司的求职者在申请过程中回答三道问题。面试官没有看到求职者的回答，因此聘用决策未受影响。运用标准文本分析技巧，研究者分析了成功入职的353名申请者的回答，并与被拒绝的11234名求职者对比。他们发现，成功求职者的表达方式有明显的相似之处，例如他们使用公司名称的比例是被拒绝求职者的三倍。该研究发现，语言相似度每增加一个标准差，申请成功的概率就能提高20%之多。

在接下来针对新员工与老员工邮件沟通的研究中，研究者证实，语言相似度同样能预测新员工入职后的文化契合度。“我们的分析结果显示，求职者的语言中包含可识别的明显信号，这种信号与招聘者通常看重的文化特征大相径庭。”他们说。

关于本研究 萨拉·斯泰因（Sarah Kathryn Stein）、阿米尔·戈德伯格（Amir Goldberg）、萨米尔·斯里瓦斯塔瓦（Sameer Srivastava）：《运用语言分析预测聘用结果》（“Distinguishing Round from Square Pegs: Predicting Hiring Based on Pre-hire Language Use”，工作论文）咨询顾问的作用能持续多久？

聘用咨询顾问来提升运营效率的企业，表现通常在短期内得到提升。但这种效果能否持续？这个问题一直没有答案。“丰田方式”的支持者认为，聘用外部顾问是持续改进的开始；也有观点认为，2/3的变革计划以失败告终。一项新研究显示，正确答案介于二者之间。研究者总结出提升聘用外部顾问回报率的关键因素。

从2008年开始，一些咨询顾问在17家印度纺织公司旗下28家工厂中的一部分工作两年，其余工厂作为参照组。2017年，为考察咨询顾问的建议是否产生持久效果，一个研究团队访问了这两组工厂。他们发现，尽管咨询顾问建议采取的措施中约一半已被放弃，但实验组工厂的工作方法和表现都明显领先。这些工厂的生产率增速高出35%，且很多新的标准实践已传播到同公司旗下的其他工厂——溢出效应增加了咨询项目的价值。

研究者还调查了为什么咨询顾问提出的很多明显有效的建议遭到放弃。“管理层变动和CEO/CFO投入时间不够，是管理实践被放弃的两个最常见的原因。这凸显了核心员工的重要性。”他们说。

关于本研究 尼古拉斯·布鲁姆（Nicholas Bloom）等：《管理干预是否有持久效果？来自印度的经验》（“Do Management Interventions Last? Evidence from India”，工作论文）工作满意度高的员工较少缺勤， 但在负罪感测试中得分较高的员工， 即便不喜欢工作也会尽量保持全勤。瑞贝卡·绍姆伯格（Rebecca L. Schaumberg）、弗朗西斯·弗林（Francis J. Flynn）：《职业满意度与缺勤》（“Clarifying the Link Between Job Satisfaction and Absenteeism: The Role of Guilt Proneness”）绿色董事会

一项针对1681家公司的研究发现，82%要求董事会管理气候变化相关的风险和机会，但世界各地企业差异明显，欧洲企业提出这项要求的比例最高。快速成功易导致过度自信

过于自信可能会是个问题。新研究揭示了过度自信的一种生成方式。在一项涉及医学诊断的实验中，没有相关经验的参与者一开始并不自信，但很快获得几次成功后，他们就高估了自己的实际水平。研究者将这一现象称为“新手泡沫”。下图显示了参与者对自己能力的认知如何脱离实际水平。《哈佛商业评论》1980年1-2月刊“对很多人来说，‘管理老板’这个说法可能显得不寻常或可疑。但我们指的不是勾心斗角或拍马屁，而是通过有意识地与上司合作，为你、上司和公司争取最好的结果。”约翰·加巴罗（John J. Gabarro）、约翰·科特（John P. Kotter）：《管理的老板》（“Managing Your Boss”）

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