亚洲企业实践：中国西部MBA案例建设集萃(第2辑)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：赵纯均

出版社：机械工业出版社

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亚洲企业实践：中国西部MBA案例建设集萃(第2辑)试读：

编委会

主　编

赵纯均（清华大学）

副主编

陆雄文（复旦大学）

伊志宏（中国人民大学）

李世诚（淡马锡基金会）

田卫民（云南大学）

编委成员

刘　星（重庆大学）

郭晓川（内蒙古大学）

阎世平（广西大学）

高　核（云南大学）

编委会工作小组（云南大学）

组　长　田卫民

成　员　高　核　杨红英　王　桀

序一

目前全球管理学院对管理教育培养目标、培养模式、教学计划、课程内容都进行了一个大范围的、相对深刻的反思，即无论是企业界还是学术界，都认为加强资源的整合、学科和课程之间的整合、面向实践的教学等已经变得非常重要。自我国开展MBA教育以来，我们就一直不断地在整合资源、加强合作方面进行积极的探索。很多国际间的、地区院校的、校企间的合作项目不仅促进了MBA教育不断的变革和发展，而且促进了其他专业学位的制度创新，产生了极大的群体带动效应。回顾改革开放以来国际合作、东西部校际合作的经验和教训，我们觉得项目的重点应该放在西部院校整体办学能力的提高上，而不只是单纯的个别师资进修、专题研讨等。只有管理学院整体办学能力提高了才有可能办出高水平的MBA项目，才有可能进一步促进本地区企业的发展。

为促进中国西部MBA教育事业的发展和提高，全国MBA教育指导委员会与新加坡淡马锡基金会（TF）提出了“中国西部MBA师资开发及办学能力建设计划”，按照项目实施要求，清华大学、北京大学、中国人民大学、复旦大学、上海交通大学等5所东部大学分别与内蒙古大学、重庆大学、广西大学、云南大学（含昆明理工大学、云南财经大学）、四川大学（含西南交通大学、电子科技大学）等西部大学建立了一对一帮扶关系。每个西部院校每学期有3位担任MBA课程的教师到东部院校参加为期一个学期的培训，到项目结束时，已有90位西部MBA教师参加过培训，开发出90份规范的课程教学大纲、90个亚洲企业案例。全国MBA教育指导委员会组织建立“项目指导委员会”（Program Steering Committee，简称PSC），PSC负责整个项目的实施、组织、协调工作，以及与项目捐赠方淡马锡基金会的沟通和协调工作。在西部院校参与培训教师开发的90个亚洲企业案例基础上，我们遴选了优秀案例结集正式出版，作为西部师资计划的标志性成果，同时也为参与计划的西部院校MBA教学提供具有西部特色，并反映自己教师案例研究成果的案例教学材料。

改革开放30多年来，中国的企业有了迅猛的发展，涌现出一批优秀的企业，企业的实践已经为研究具有中国特色的管理学理论提供了较好的基础，在2011年出版《亚洲企业实践：中国西部MBA案例建设集萃》（第一辑）的基础上，如今第二辑也面世了。出版《亚洲企业实践：中国西部MBA案例建设集萃》，旨在鼓励各西部院校MBA授课教师基于中国制度与文化背景，通过深入研究中国企业的实际管理问题，开发出具有鲜明中国企业特点的企业管理案例。而开发基于中国管理实践的案例并运用到中国乃至世界的商学院教育中是一项有重要意义的举措，对于促进中国商学院提高案例教学水平，及向全世界商学院同行推广中国管理实践的案例具有深远意义。全国MBA教育指导委员会原副主任、清华大学经济管理学院教授、博导赵纯均

序二

中国西部MBA师资开发及办学能力建设计划项目于2008年6月启动，至今已实施六年时间。在这六年中，通过项目的交流与学习，参加项目院校的院长、教师及职员都取得了非常显著的进步。

通过与伙伴院校的交流和学习，所有参加项目的院校及进修教师个人在教学方法、课题研究及案例开发方面都受益匪浅。我很欣喜地了解到该项目进修教师编写了很多亚洲企业案例，这些案例不仅可以对企业的实践有所促进，同时对国有企业和民营企业的高管们在重大决策及战略管理方面能起到指导作用。该项目进修教师开发的部分案例在中国全国“百篇优秀教学案例”评选中获奖，且至少有一篇案例被哈佛商学院认可并将借助哈佛商学院平台向全球商学院推广。更加令人欣喜的是，参加该项目的所有西部院校都已开始举办EMBA项目，有的学校甚至考虑尝试国际MBA项目，这些主要的学术领域的成果将对未来西部地区乃至整个中国的企业与经济发展产生正面的影响。

新加坡淡马锡基金会很高兴参与这次合作，我对所有项目参与者所付出的努力表示感谢。在此，我要特别对中国全国MBA教育指导委员会为促成、推动该项目并使之成功所做的努力表示感谢，谢谢你们成为我们建设亚洲共同未来的伙伴。淡马锡基金会董事会主席吴玉钦

第一篇　战略管理

1　成长的烦恼——飞马快递公司发展战略选择

飞马物流公司董事长兼总经理马啸天掐灭手里的香烟，尽力克制住心中的不安，按下电话的免提按钮，让秘书通知公司所有部门经理以上的中高层管理者下午2点钟在公司大会议室集中开会，有重要事项需要讨论。

马总面前的大班台上放着三份文件：一份是国内著名咨询公司撰写的《中国快递行业发展现状与趋势预测报告》，另一份是公司主管运营的副总张中诚提交的《关于在国内建立10个超级分拨中心、全面优化IT系统的请示报告》，第三份文件则是国内知名风险投资公司发来的《商业计划书》。看着这三份文件，马总的心里可谓是喜忧参半，但其中主要还是忧虑。一、快递行业发展情况

现年43岁的马啸天在快递行业摸爬滚打了18年，目睹了这个行业的发展和变化。目前我国快递业企业主要可分为四类，第一类是外资快递企业，包括联邦快递（FedEx）、敦豪（DHL）、天地快运（TNT）、联合包裹（UPS）等。第二类是国有快递企业，包括中国邮政（EMS）、民航快递（CAE）、中铁快运（CRE）等。第三类是大型民营快递企业，包括顺丰速运、宅急送、申通快递等。第四类是小型民营快递企业，这类企业规模小、经营灵活但管理比较混乱，主要经营特定区域的同城快递和省内快递业务。飞马快递实际上就属于第四类民营快递公司中的佼佼者之一。

手中的数据显示，2009年全国规模以上快递企业业务量累计完成18.6亿件，业务收入累计完成479亿元。在金融危机的冲击下，中国快递市场仍然增长20%以上，是全球快递业增长最快的黄金市场。

网购市场的扩大成为大型快递企业整合的重要动力。咨询公司提供的行业发展报告显示，全国快递业1/3的业务量由电子商务带动，仅2008年电子商务包裹量就超过5亿件。各界认同的是，随着电子商务规模继续扩大，对快递的需求也将水涨船高。2009年我国网购销售额超过2500亿元，电子商务的快速发展为快递企业带来了市场空间。统计显示，网上所购的物品中，75%的交易商品要通过实物递送，电子商务带动的邮递包裹达到10亿件。

由于国内快递企业整体规模化程度不高，无法提供高质量的门到门递送服务，京东商城、凡客诚品等规模较大的B2C企业以及像淘宝一样有影响力的C2C平台，开始通过自建物流提高服务质量。

从政策层面来看，自2009年10月1日起，新《中华人民共和国邮政法》（以下简称《邮政法》）正式实施，国家首次制定了有关快递市场准入制度的法律规定，明确了包括资金规模、服务能力等6项快递业务的经营许可，其中第五十二条规定：“申请快递业务经营许可，应当具备下列条件：（一）符合企业法人条件；（二）在省、自治区、直辖市范围内经营的，注册资本不低于人民币五十万元，跨省、自治区、直辖市经营的，注册资本不低于人民币一百万元，经营国际快递业务的，注册资本不低于人民币二百万元；（三）有与申请经营的地域范围相适应的服务能力；（四）有严格的服务质量管理制度和完备的业务操作规范；（五）有健全的安全保障制度和措施；（六）法律、行政法规规定的其他条件。”

从2009年至今，中国通胀预期增强，原油价格、人力成本、土地资源成本继续升高，物流企业运营所需的各种要素价格仍呈上涨趋势。最让快递企业担心的仍是油价。一般估算，燃油费用大约占物流企业成本的40%以上。快递企业现在的平均利润率在3%～5%，而这一利润空间还在被压缩。

寻求突破首当其冲的手段就是通过增加运费来转嫁成本。然而在遭受金融危机重创，经济处于恢复初期的境况下，提高运价并不是一件容易的事情。提价就意味着一部分客户的流失，而让其他实力较强的快递企业乘机夺取自己的客户，是得不偿失的举措。而且不少客户的日子也不好过，提高运价难以得到客户的认可。还有一些公司与客户签的是长期合同，不能因为油价上涨随意抬高运费。

一些行业痼疾也加重了企业在高油价下的困境。比如，快递企业大而全、小而全的问题突出——都有自己的物流运输体系，用自己的运输工具、仓库或向社会租用来实现流通过程，造成了资源浪费和重复建设，也加大了企业成本。同时，快递公司配送流程单一，严重影响了企业运输效率，一方面造成物流资源闲置，而另一方面部分运输线路出现紧缺的局面。此外，运输路线缺乏统一规划，出现重复运输和增加运输行程，增加了成品油的消耗量和不必要的运输成本。二、行业洗牌加剧

中国大量加盟性质的民营快递企业的存在，也决定了可能出现快递企业收购自己加盟商这样的并购方式。国内著名的快递公司圆通快递的营销中心总监项颖民便曾公开表示，圆通打算采取循序渐进、逐步并购的方式，先在网点进行小地区兼并，然后再慢慢扩张到城市之间的并购。

据悉，申通、圆通、中通等多家民营快递企业，近期成为海航、复星、联想等实业公司和鼎晖、华平、新天域等风险投资企业追逐的焦点。

眼看着一家家民营同行高价被外资收购，渐渐沦为外国大企业的一个分支部门，马总内心感到一种物伤其类的隐痛。正在这时儿子马追云与风险投资企业接触了几次后不断鼓吹与风投合作的好处。老马动怒了，拍着桌子扬言说：“没有100亿我不卖飞马！”

曾经的行业老大华宇集团——卖给四大国际快递公司之一TNT公司的价格是1.35亿美元，“老马总说要卖100亿，只是表个姿态，肯定不会卖，”公司不少老员工心里都明白，老马总是舍不得自己一手创建的公司。三、DDS倒闭事件

最近新闻媒体广泛报道的DDS（深圳东道物流公司）倒闭事件，进一步折射出当前快递行业的混乱。2010年3月，经营网点被查封，银行账户被冻结，同时拖欠了员工巨额工资和货款。深圳市东道物流有限公司成立于1997年，经营范围是国内和同城速递业务。该公司扩张十分迅速，2009年2月将总部迁至上海。业内人士称，在出事之前，DDS的代收货款快递业务在华南地区至少占70%的市场份额，在深圳占10%的市场份额。据统计，该公司在深圳地区现有员工1016人，目前欠薪486万元，拖欠深圳地区商户货款2394万元。据悉，为了占领市场，DDS把价格压到最低。据报道，DDS在进入上海的短短5个月时间里，日接单金额暴增至15万元，靠的是“同城5元，省内6元，跨省8～10元，量高8折”的超低价策略。

DDS的倒闭暴露出快递行业的困局。燃油价格和人工等价格不断上涨，大大增加了快递服务运营成本。并且，近期快件的数量剧增，操作运行和派送服务难度增大。此时如果仍然采取低价竞争策略，则意味着快递公司接的单越多，亏损就越多。此外，民营快递公司还遭遇一些地方政策的束缚。在许多大城市，货车不能进城，快递只好改用成本高、运载量小的车。进城后，不论是送包裹还是信件都不能随便停靠，一旦停靠，就可能遭到被罚或被扣车的处罚。四、飞马快递的现状与困境

成立于1993年的飞马快递，是中国民营快递业的典型样本，公司的股东就是总经理马啸天及其身为副总经理的儿子马追云两个人。公司成立17年，现在的规模是员工将近1万人，网点1100多个，管理的货车超过3000辆。飞马快递成立以来的10多年时间中，依靠家族企业独特的文化和特许加盟商的支持，成为国内排名前三的快递企业。不过，家族成员之间的分歧，以及加盟商各自为战、难以控制的特点，也一直困扰着马啸天。无论是解决这些内部问题，还是推进公司的进一步扩张，都需要大量资金投入，而民营快递公司实力有限，融资困难，长期以来一直处于缺钱的状态。

正如《关于在国内建立10个超级分拨中心、全面优化IT系统的请示报告》中所陈述的，现在的环境是逆水行舟，不进则退，企业如果不发展，继续经营原来的一亩三分地，那么迟早会被更大更强的对手吃掉，然而“再想做大，就需要钱”。眼前的这份报告深深地刺痛了马总，他知道如果公司要在这样诡谲多变的行业中生存下来，走精细化发展的道路是一道必须跨越的门槛。马总内心矛盾着，不发展就会被更强大的对手吞灭，而为了发展引入VC（Venture Capital，即风险投资）、PE（Private Equity，即私募股权投资）或其他战略投资者也非自己的本意：不但自己可能失去主导权，多年的苦心经营也将成为别人的果实。

马啸天在进退问题上的取舍，也代表了很多民营快递公司老板的复杂心态。

到底应该怎么办呢？马总深深地感到，公司已经到了生死存亡的关头了，是时候召开一次关乎企业命运的“遵义会议”了。五、会议现场

下午2点不到，公司的会议室里已经坐满了来自各个部门中层以上的管理者们，马总环顾四周，对自己打造的这支精干、高效的管理团队感到欣慰，他清清嗓子，会议室里立刻安静下来。安静中有明显的紧张情绪在酝酿，显然，大家对最近发生的几件事情在私下里早就不止一次地议论过了。

马总已经提前让秘书把三份文件的摘要发给参会人员，他简要地介绍了这次会议的主要目的，即认清当前形势，确定下一步发展战略，然后就让大家先自由发言。

片刻沉默过后，马总的儿子马追云作为公司副总经理率先发言。这个去年刚从国外留学回来的年轻人，在大学里所学的专业是工商管理，正是意气风发的时候。马追云是公司里主张吸引风投的一派。他说：“大家都知道快递行业是个需要大量资金投入的行业，但快递也是物流业中在应用新技术上最为激进的子行业，同时网络是否足够大而密集，也对企业有至关重要的影响。如果我们能够得到风险投资基金的投入，马上就会有发展网络和内部管理的资金来源，这对于我们而言正是及时雨。”少东家率先表态，让本来就已经紧张的会议气氛增加了一丝火药味。

马追云看看父亲的脸色，勇敢地直了直腰，他知道父亲对此事的看法，但喝过洋墨水的他心里并不觉得风投入局是一件对公司发展有害的事情。

公司的另一位副总——主管运营的张中诚是一直追随马啸天的忠臣，从公司成立起就在公司服务，行业经验丰富，平日与马总全家的私交也很好。他打破僵局，以缓和的口吻说道：“大家都看到了手中的《中国快递行业发展现状与趋势预测报告》，报告中预测2011年全国将有50%的同城快递企业和20%的区域性快递企业被兼并重组或转型，很可能会出现大规模的整合重组行为。无论我们打算怎么做，行业的洗牌已经开始了。其实对于我个人而言，并不排斥具备雄厚优质资本的大型企业的资金，毕竟，我们总不能跟钱过不去呀。”

会议室中的气氛稍稍缓和了一些，张中诚接着说道：“然而，现在很是有一批投机客，看上的是这个行业狠赚一笔的机会，他们不是通过规模性和可持续性的投资提升服务能力打造快递企业品牌，而是给点钱解救正处于价格竞争泥潭的快递企业，并采取较少的广告及形象包装投资方式通过上市赚取暴利，然后一走了之。这样的投机客，不仅不能扶持飞马快递做大做强，反而是杀鸡取卵，有可能把我们推进倒闭或是垃圾股的风险里。”说完后，张副总点了一支烟，示意其他的同事继续发言。

公司市场部经理段勇说道：“我想谈谈我的看法，我们市场部接触到的是第一手的市场情报，我认为目前有更重要的事情要考虑，且不说当前的外资大企业对我们的打压，但看目前国内快递公司之间的竞争就是一种恶性竞争。服务产品单一，导致同质化竞争的结果是价格战，”他深深呼了一口气，继续说道，“国内快递企业已经处于谁先涨价谁先死，谁不涨价谁等死的危险境地。我认为，确定有竞争力的价格是比是否接受风险投资更急需解决的事情！”

运营部的王嘉强经理打断了段勇的话：“传统的管理模式已经走到了头，我们必须通过提高服务质量、加强内部管理等方式来提高我们服务的附加值，转出价格战。行业中做得比我们好的顺丰，它们建立了专业的下单系统、手持终端系统、电子签收系统、自主研发的货物跟踪系统以及半自动及全自动分拣系统，这些都使顺丰坐稳了中高端市场，如果我们在内部管理上再不下功夫，被这些强手超越是指日可待的事情。”

段勇针锋相对地说：“现在的快递价格基本已处于亏损边缘。快递成本正在不断上涨，如果进一步扩张网点和车辆，在增加营收的同时，难道不是更加剧了资金链的风险吗？”

王嘉强涨红了脸，不再向着段勇说话，而是转向马总说：“当前，有不少竞争对手都在囤地。例如佳吉快递已经在成都、沈阳、河南等地购置土地建立转运中心，为将来的业务扩张做好准备。如果我们不扩张规模，就是坐以待毙啊！”

这时一直没有发言的客服部经理张俊英说话了，她用手托托鼻梁上的眼镜，斯斯文文地说道：“马总，各位同仁，我这里还有一个问题：目前有一些客户故意将易碎品和坏货托运，在托运前包装完好看不出来，但到达目的地以后拆包验货时，就会高价索赔。我们为了口碑和品牌，不得不照价赔偿，虽然新出台的《邮政法》对赔偿限额做出了规定，但是我们也要思考对于将来的业务拓展，诸如易碎品、污染品、乐器、家具到底要不要运？医药和图书这类重点业务以及重点客户我们又应该给予什么样的重视？”

抽完一支烟的张中诚接话道：“专业化的效率是最高的，效率高成本才会低，企业的生命周期才会延长。我认为段勇、王嘉强、张俊英说的都没错，但是为了发展所需要的大量的资金从何而来？我们为什么不自己上市呢？”

财务总监韦晓波回答道：“从政策层面看，中国的物流企业按规定被划分为两大类，一类是运输企业（前提是必须拥有车辆），这类企业开具的运输业发票可以由客户拿去抵扣增值税。另一类是服务企业（仓储、配送、代理等），其开具的服务发票不能抵扣客户的增值税。目前飞马快递可以管理调动数千辆货车，这些车虽然挂靠在飞马快递名下，但实际上是车主自己的财产。所以飞马如果要上市，就面临车辆资产无法核算的问题——财务报表没法做。也就是说，我们面临一个两难的现实是，如果按照运输企业上市，飞马就必须拥有这些车辆，如果按照服务企业上市，飞马又无法开具运输业发票，导致客户不能抵扣增值税，这会导致客户大量流失。”

韦晓波说完，会议室开始议论纷纷，有的人争得面红耳赤，有的人唉声叹气，有的人兴奋不已，有的人据理力争……看着眼前的会议现场，马总又一次感到一种无力感，到底应该怎么做呢？

案例思考题1.风险投资为了什么疯狂涌入民营快递企业？2.飞马公司的内部战略条件有哪些优势与劣势？3.当前中国快递行业的基本竞争格局如何？4.飞马公司的战略选择有哪些，试析各自的利弊。5.如果你是飞马公司的老总马啸天，你会怎么做？6.DDS倒闭事件给飞马的启示有哪些？

2　国美电器控制权之争

2010年9月28日下午，位于香港铜锣湾中心地段的富豪酒店正在举行的国美股东大会是中国公司发展史上的一个里程碑事件。三度登上中国内地首富宝座的黄光裕要在监狱里隔空罢免国美董事会主席陈晓，陈晓则代表国美电器起诉黄光裕，并实施“去黄化”运动予以反击，一系列眼花缭乱的明争暗斗，要在股东大会上揭开谜底。是资本的权力大，还是“县官不如现管”的管理层能够胜出？国美博弈的结局，决定今后谁能主宰国美。股东们需要在此对国美电器的未来做出抉择！

国美控制权之争案件把公司治理的复杂性和程序置于公众视线中。对于一个仍在向市场经济转型的国家来说，这个事件具有里程碑意义，并注定成为中国公司治理未来发展历史上的一个标志性事件。其特殊之处在于，在中国企业中，过去鲜有高管层与创始人和大股东如此旗帜鲜明地展开公司控制权之争。二、国美电器背景

国美电器控股有限公司（简称国美），是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。2011年3月德勤公布的《全球零售力量2011年度报告》显示，国美电器从2009年的91名上升到86名，其最大竞争对手苏宁电器则从125名提升到104名，国美赫然占据中国家电零售行业龙头老大的位置。

1986年，17岁的黄光裕（那时他还叫黄俊烈）跟着哥哥黄俊钦，揣着在内蒙古攒下的4000元，然后又借了3万元，在北京前门的珠市口东大街420号盘下了一个100平方米的名叫“国美”的门面，那是一座二层小楼，先卖服装，后来改卖进口电器。1987年1月1日，从第一家“国美电器店”正式挂牌至2004年年底，国美电器已在内地及香港和东南亚地区，拥有了190个门店。其间，2004年6月国美电器在香港证券交易所成功上市（港交所代码：HK0493）。

国美发展过程中，黄光裕始终坚持“攻城略地”的快速扩张战略，不断通过收购等手段快速扩张店面网络规模，扩大市场份额。三联商社、上海永乐、北京大中等家电零售企业相继成为国美并购目标。在实施完成上述系列并购动作后，2010年国美电器已经发展为在北京、天津、上海等国内160多个城市以及香港和澳门地区拥有938家直营门店、10多万名员工的大型家电零售连锁企业，并成为众多知名家电生产厂家在中国最大的经销商。

国美电器经过20年发展成为中国家电零售连锁的绝对老大，与掌门人黄光裕的个人特质和经营策略有着密不可分的联系。（1）强势领导：黄光裕是一个极其强势的领导人。作为一位极富个人威望的成功企业家，黄光裕集创业者、战略决策者和主要经营者于一身，其个人理念、行为方式深刻影响了国美员工乃至组织制度，他的权威是任何人都难以挑战和替代的。许多人，包括国美内部一些高管，都认为黄光裕很“霸道”，甚至有人将其称为“大独裁者”。而在外界看来，黄光裕更是一个符号，始终给人以强烈印象：国美即黄光裕，黄光裕即国美，即使坊间对他的发家史、经营手段及商业理念的质疑从未间断过。（2）竞争策略：黄光裕头脑清醒，善于捕捉市场机会，且行动迅速。“黄光裕是一个行动快速的人，有想法马上做，发现不对马上改。”一位在国美工作多年的员工如此评价老板。黄光裕自己也承认：“我是要求速度的，尽快实施。我不会花三个月来谋划，把这个规划书标点符号都改清楚了，然后再去做。我是边实施边做边修正。只要有三分把握的事，我就敢去做。”同时，在20世纪80年代末国美就采取了差别化竞争策略。在凭票供应的卖方市场，绝大多数国有商家采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的经营方式，但是，黄光裕却反其道而行之，决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。黄光裕还将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌。此举为国美之后的扩张奠定了基础。三、国美电器“控制权之争”的来龙去脉

国美电器“控制权之争”表现为以黄光裕为代表的创始大股东和以陈晓为代表的经理层之间的矛盾。黄光裕和陈晓两人都有着不同寻常的背景与经历：1987年，未及弱冠的黄光裕在北京创立公司，并成功将其发展为规模庞大的上市公司。陈晓曾是令黄光裕头疼的竞争对手，他也是一位企业家。1996年，陈晓带领47位员工，集资百万，创建上海永乐家电，任董事长。2003年，永乐家电销售突破100亿元，独霸上海市场，跻身国内家电连锁业前三强。2005年，永乐在香港上市，市值达47亿港币。2006年7月，永乐被国美收购之后，陈晓出任“新国美”的总裁，成为国美管理团队的二号人物。

陈晓与黄光裕有过看似美好的蜜月时光。对昔日竞争对手，黄光裕从不吝惜赞美之辞，曾评价他是出色的实战者，也非常熟悉家电零售市场。“原来我不了解陈晓的时候，在印象中，陈晓是一个很坏的老小孩，在商业竞争中曾经给我很大的压力。通过数月合并谈判的接触，我认为陈晓眼界很高，胸怀很广，能够把双方合作提高到一个未来发展战略的高度，提升到行业的民族利益前景的高度。另外，陈晓做事非常细心。”黄光裕还公开评价，再也找不到比陈晓更合适的国美总裁人选。陈晓也谦虚地对媒体说：“我是以职业经理人心态到国美工作的。”

然而，职业经理人角色对于颇具行业理想和抱负的陈晓而言，似乎不太适合。更大分歧则在于他和黄光裕对国美发展战略的设计。有了永乐快速扩张吞下恶果的前车之鉴，陈晓尤其希望国美能在完成行业规模扩张和有效整合后，对外优化供应商合作关系，对内优化门店网络资源，即在新的发展阶段，不再依靠门店数量增长，而是重视提高单店经营质量。但黄光裕并不急于做这些精进，他认为门店扩张才是巩固行业地位的核心，这让陈晓深感受挫。（一）突如其来的变故

2008年11月17日，时任国美电器董事局主席黄光裕的命运发生惊天逆转，他因非法经营和内幕交易等罪名被公安机关带走调查。11月18日，黄光裕辞去国美电器董事职务，董事会主席身份自动终止。突如其来的变故，让国美一时陷入混乱之中。为稳定人心，重拾投资者和供货商信心，国美电器于11月28日宣布启动紧急措施，委任行政总裁陈晓代理董事会主席。2009年1月16日，陈晓正式出任国美电器董事会主席，并兼任总裁。

黄光裕入狱后，银行开始收紧信贷、供应商缩短结算周期，加上长期奉行门店扩张策略，这家国内最大家电零售连锁公司的资金链严重紧绷。无奈之下，临危受命的陈晓开始寻求外资投资机构帮助。对此，狱中的黄光裕并无异议，但强调必须确保大股东的控股权。2009年6月22日，国美向全球私人股权投资公司贝恩资本发行18.04亿港元可转换债券。引入贝恩资本为国美带来了急需的现金，但黄氏家族股权也面临被稀释的风险。该融资协议还包括一系列在黄氏家族看来类似丧权辱国的《马关条约》的苛刻附属条款。然而，陈晓则认为，贝恩资本是众多融资对象中条件最为优惠的，相对于其他投资者的绝对控股要求，贝恩只是在“协议”中明确了自我保护而已。这直接导致创始大股东对以陈晓为代表的职业经理人产生了信任危机。

在公司发展战略层面，陈晓出任董事局主席不久就将黄光裕时代“数量至上、快速扩张”战略调整为“质量优先，提高单店盈利能力”，并关停部分盈利状态不好的门店。受陈晓“深耕细作、精进管理”的战略理念影响，2009年国美关闭189家门店，新开56家门店，门店数量从年初的859家不增反降至726家。借此，陈晓在永乐时代就创立，担任国美总裁期间一直无法实施的精细化管理理念终于得以贯彻落实，但这被狱中的黄光裕视为一种公然背叛。

2009年7月7日，陈晓再次采取行动。在没有充分告知黄光裕的情况下，国美电器推出“管理层股权激励方案”，包括陈晓在内的105位管理层获得总计3.83亿股的股票期权，约占已发行股本的3%，累计总额近7.3亿港元。黄光裕得知股权激励方案后，再次表现出对董事会的不满，并要求董事会采取措施，取消股权激励，但他的意见再次没有被采纳。

2009年7月13日，国美董事会又发布公告决定公开发售22.96亿股股票，每股0.672港元。此次公开发售的股份占其现有已发行股本的18.0%，占其经发行公开发售股份扩大后的已发行股本的15.3%。虽然黄光裕作为第一大股东，可以按18%的比例等额配售认购，但狱中的黄光裕正面临资金短缺问题，而且留给他的时间也不多。（二）双方矛盾的激化

面对陈晓领导的管理层做出的种种动作，2010年5月11日，国美股东周年大会上，持有国美电器33.98%股份的黄光裕一怒之下在12项决议中连投5项否决票。首先，否决委任贝恩投资董事总经理竺稼等3名前任董事为国美非执行董事；其次，否决董事会对董事薪酬的厘定，显示出对董事会的整体不信任；最后，还否决了董事会“以所购回之股份数目扩大”所授出有关配发、发行及处置股份的一般授权。而根据此前签署的融资协议，如果贝恩投资在国美董事会中失去董事席位，将造成公司违约并须做出赔偿，相关赔偿额高达人民币24亿元。国美电器当晚紧急召开董事会，强行委任贝恩3名高管（竺稼、雷彦、王励弘）加入董事会，并首次公开指责黄光裕夫妇将国美陷于重大危机之中，黄光裕的决定不代表所有股东意见。陈晓还表示，重新任命三位董事的行动是由公司章程授权的。

2010年5月18日，黄光裕以非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪被法院判处有期徒刑14年，但这并未影响他在狱中对国美施加影响力。2010年8月4日晚间7时30分，香港Shinning Crown Holdings Inc一纸公告揭开了黄光裕和陈晓持续一年多的暗战。该公司持有国美电器33.98%的股份，实际控制人为身陷囹圄的黄光裕。公告要求，撤销股东周年大会授予本公司董事会配发、发行及处置本公司股份之一般授权，撤销陈晓董事局主席和孙一丁的执行董事职务，提名邹晓春、黄燕虹为空缺的执行董事职务候选人。

与此同时，国美电器也于2010年8月5日晚在港交所发布公告，宣布对公司间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉，针对其于2008年1月及2月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。国美相关负责人表示，就起诉黄光裕一事，他们已经和香港证监会有过沟通，起诉基于香港证监会的调查。早在2009年8月，香港证监会曾向香港高院提起诉讼，指黄光裕、杜鹃夫妇在2008年1月及2月进行国美电器股份回购计划，目的是以国美电器的公司资金购买本由黄光裕持有的股份，从而协助黄光裕向一家财务机构偿还一笔24亿元的私人贷款。香港证监会指称，上述计划导致国美电器损失约16亿港元。2009年8月5日，香港高等法院批准冻结黄光裕16.55亿港元的资产。至此，大股东黄光裕与国美现任管理层的矛盾大白天下。（三）贝恩资本的介入

面对大股东和管理层日益激化的矛盾，中途入场的机构投资者贝恩资本扮演了重要角色。贝恩资本持有的国美电器可换股债券若执行转股，将获得国美近10%的股份，因此它的立场将对创始大股东和管理层两大阵营在特别股东大会上的力量对比产生显著影响。事实上，自双方矛盾公开化后，两大阵营与贝恩资本的私下接触就从未间断。黄光裕与管理层的双边矛盾也因此演变为一场由创始大股东、职业经理人、战略投资者三方展开的利益博弈。

虽然双方阵营都在极力游说拉拢贝恩资本，外界也对贝恩到底持何立场充满好奇。2010年9月16日晚，贝恩资本终于结束模棱两可的态度，宣布将以每股1.108港元的转换价，全数将其持有的2016年可换股债券转换为16.31亿股。转换之后，贝恩资本股份占扩大后公司总股本的9.98%，成为国美第二大股东，黄光裕家族的股份由35.98%被摊薄至32.46%。贝恩还拒绝了大股东黄光裕抛来的橄榄枝，正式表态支持以陈晓为核心的董事会和管理层。这意味着陈晓阵营的持股比例将升至约16%——陈晓持股1.47%，原永乐电器高管们持股5%。

对于贝恩资本的态度，黄光裕提名的国美董事候选人邹晓春回应表示，“创始股东对贝恩转股表示欢迎和尊重。”贝恩转股后成为公司股东，将不享受严格条款保护，但其作为股东与大股东之间的长期利益和根本利益是一致的。邹晓春同时指出，竺稼曾表示贝恩不跟任何人捆绑，支持管理层并不表示支持陈晓，陈晓不代表国美管理层，国美现有管理层是指王俊洲、魏秋立等一些人，并不包括陈晓。针对贝恩转股后黄氏家族股权稀释问题，邹晓春表示，根据相关法规，大股东还可以继续增持2%。“陈晓是一个麻烦制造者，陈晓的离开有利于解决现状。”邹晓春直言，“目前事件的责任人是陈晓，如果陈晓辞职，将是负责任的表现。”（四）争夺的其他因素

2010年8月7日，国美召开紧急会议，要求管理团队无条件支持董事会。曾跟随黄光裕打拼天下的国美元老高层几乎清一色选择了陈晓，重新站了队。8月12日国美高层媒体见面会上，曾为黄光裕旧臣的国美五大元老李俊涛、孙一丁、牟贵先、何阳青四位副总裁及首席财务官方巍集体向媒体和公众表态将与董事局共进退。

面对管理层的集体行动，2010年8月27日，黄氏家族在投票前夕向国美电器董事会发出书面通牒：“如果股东大会上黄氏家族失败，他们将收回托管给上市公司的372家非上市门面店。”一旦非上市门店“独立”，将跟上市公司展开同业搏杀，上市公司将迎来一个孪生的竞争对手，这无疑是国美电器机构投资者最忌惮的一个结局。此前，邹晓春在接受《中国证券报》专访时还表示，如果大股东得以重组董事局，那么大股东就可以将非上市门店注入上市公司。

双方阵营还不遗余力争夺舆论和投资者支持。2010年8月23日，国美高调发布2008年以来业绩最佳的中期财报：净利润9.62亿元，同比增加65.9%，第二季度约130.92亿元的销售收入更是创下国美上市以来的最高单季销售纪录。但很快黄氏家族就以规模和收入不及行业主要竞争对手苏宁为由，予以反驳。投票前夕，陈晓、王俊洲一行人又紧锣密鼓地赴美国、英国等地开始机构路演，寻求机构投资者在股东大会上的支持。黄氏家族也蓄势待发，在8月24、25日通过二级市场连续增持国美电器0.8%的股份。8月30日至31日再度斥资4亿港元，买进1.77亿股。至此，黄光裕持股总量增至35.98%，在股东大会中的话语权进一步加强。

2010年8月6日，国美电器董事会及最高管理层发出致全体员工的一封信，对管理层的决策和行为作出解释。2010年8月18日，黄光裕方面以国美电器大股东的名义，发出了一封名为《我们国美更美好的明天》的公开信，剖析了陈晓在担任董事会主席后，通过三步棋，逐步实现去“黄”化，“陈晓乘人之危，阴谋窃取国美人共同的历史成果和未来的事业发展平台，企图变‘国美电器’为‘美国电器’”，指出陈晓的目的是“联手国外资本，妄图使国美电器这个来之不易的民族品牌沦为外资品牌”。9月15日，黄光裕再次通过媒体发布《致国美股东同仁公开函》。信函称，大股东动议撤销陈晓国美董事局主席的原因是国美业绩严重下滑，有被竞争对手超越的危险。在陈晓主政的第一年，国美的冠军头衔让给了竞争对手苏宁。黄光裕家族核心人士也对外表示：“我们提出罢免陈晓，主要是我们与他有路线之争，他的战略是追求短期效应，粉饰利润，讨好资本市场的做法。”在信中，黄光裕对收回非上市门店经营权、贝恩资本转股等问题的态度有所缓和。

一向精明的黄光裕还有一个后手，那就是其个人拥有“国美电器”商标权。目前，国美电器拥有“国美”品牌在内地和香港的使用权，但所有权却属于黄光裕，而且国美电器的使用权也将在2014年到期。届时，国美不得不面临“改名”的窘境。黄光裕一旦宣布提前收回“国美电器”的商标权，那么陈晓掌控的千家上市公司门店将面临转换商标的窘境。

2010年8月30日，北京市高级人民法院宣布黄光裕案二审判决，对黄光裕的判决维持不变：黄光裕被判处14年徒刑并罚没6亿元，黄光裕之妻、原国美电器执行董事杜鹃被判缓刑，当庭释放。这犹如一注“兴奋剂”注入黄氏家族，也无疑增加了黄氏家族争夺国美电器控制权的筹码。四、控制权争夺过程（一）投票结果

2010年9月28日下午，特别股东大会投票结果尘埃落定：陈晓提议的三名来自贝恩资本的董事获准通过；而黄光裕五项动议中除了“撤销董事会拥有的配发及买卖国美股份之一般授权”获准通过外，其余四项均以微弱差距被否决。股东大会表决结果如表2-1所示。表2-1　特别股东大会投票表决结果（二）私下角力

股东大会投票表决让国美电器“控制权之争”暂告段落，但却无法真正化解创始大股东与管理层之间的矛盾。随后，“国美分裂”、“非上市门店分拆”等传闻喧嚣尘上，彼此阵营的私下角力仍在持续。

2010年10月20日，复出两个月后，黄光裕的妻子、黄光裕家族新的领军者杜鹃强势出牌。“特别股东大会之后，创始大股东的诉求没有改变。如果在合理的时间内，协商没有进一步明确的进展，创始大股东将考虑终止非上市业务的托管，并再次提议召开特别股东大会。”“创始大股东依然认为，公司过去一年多来的战略方向和经营管理存在严重问题，陈晓先生应对此负责。”除陈晓的去留外，就国美电器董事会席位问题，黄光裕家族还提出了一个新的说法。“创始大股东认为，公司管理层在董事会中占有太多的席位，不利于公司管治。因此，非常有调整管理层代表的董事席位的必要。”杜鹃提出，要用一个“一揽子方案”解决“国美今后的经营发展战略、创始大股东在董事会的合理席位、非上市门店的统一经营”等多个问题。对此，竺稼表示，贝恩资本方面“可以考虑增加国美董事会席位”，并希望能尽快解决非上市门店、董事会席位等“一揽子问题”。

2010年10月28日，黄光裕家族发言人在接受《21世纪经济报道》记者采访时表示，“创始大股东曾经提出解决国美长期稳定发展的‘一揽子计划’，但是，上市公司目前没有为达成‘一揽子计划’与创始大股东进行积极接触，而是采取拖延的方式，继续在排挤和损害创始股东的合法权益。”他还表示，“目前，对于非上市业务是否继续托管还未有定论，创始股东将视事态发展作出决定。”不过，黄光裕家族称，其已就“非上市门店可能的独立问题”做出部署。“创始大股东方面也做好了独立经营非上市业务的准备工作，包括团队组建、ERP系统、资金预备、拟定非上市业务发展规划等正在有条不紊地进行。”在表态做好“分拆”准备的同时，黄光裕家族还推出了非上市门店的“5年发展计划”：未来5年，非上市部分计划在全国200个城市的门店总数达到750家，销售规模预计达450亿元。

2010年11月16日晚，国美电器发布公告称，将于2010年12月17日召开特别股东大会，以审议三项议案：“增加许可的董事最高人数，从11人增加至13人”“委任邹晓春先生为公司的执行董事，并即时生效”“委任黄燕虹女士为本公司的非执行董事，并即时生效”。与“9·28特别股东大会”不同，此次审议的提案不再针锋相对，而是相互妥协的结果。市场分析普遍认为，黄光裕的两名代言人进入董事会，是彼此阵营达成和解的结果，有利于国美的稳定和未来的发展，符合绝大多数投资者的利益。（三）尘埃落定

2011年3月9日，国美电器发布公告，任命原大中电器创办人张大中为国美董事会主席及非执行董事，现任董事会主席陈晓以私人理由辞去董事会主席及执行董事职务。国美还宣布，公司原执行董事孙一丁欲抽出更多时间陪伴家人而辞任公司执行董事，但继续留任公司副总裁职务，国美还委任安永会计师事务所前合伙人李港卫担任独立非执行董事。

与陈晓不同的是，国美新任董事会主席张大中担任的是非执行董事，有权参与董事会各项决策的审议，但不进入管理层，并未获得公司管理的执行职能。作为大股东的黄光裕显然接受了董事会权力过大的教训，非执行董事的角色既可以让张大中贡献其行业专长和经验，同时，还可以制约和监督管理层；而决策层和管理层分开设置更加能够保护股东利益最大化。

至此，旷日持久的国美电器“控制权之争”终于尘埃落定！

案例思考题1.案例中闪现的身影有国美大股东（实际控制人）黄光裕、职业经理人陈晓、战略投资者贝恩资本等，他们在企业法人治理中的各自角色是什么？国美是否有科学完善的企业法人治理结构？是否遵守了法律规定？2.贝恩资本在国美控制权之争中扮演重要角色，如何评价贝恩资本在国美控制权之争中的角色与作用？在引进战略投资者过程中，企业应该考虑哪些关键因素？如何防范战略投资者可能带来的风险？3.国美博弈中，中国职业经理人的诚信和信托责任再次受到媒体与社会大众的拷问。国美控制权之争的根源是中国职业经理人诚信缺失吗？该如何看待职业经理人的诚信和信托责任，以及健全的公司治理与权力制衡机制在实现投资者利益保护中的作用？附录2A图2A-1　国美电器门店扩张和业绩发展趋势资料来源：根据公司年报手工整理。图2A-2　关键事件引发的国美电器股价走势资料来源：www.sina.com.cn。表2A-1　国美电器与苏宁电器关键财务指标

资料来源：表中数据是作者根据国美电器和苏宁电器上市公司年报整理获取。表2A-2　国美电器股权结构演变（2006～2010年）

资料来源：表中数据是作者根据国美电器和苏宁电器上市公司年报整理获取。表2A-3　调整前的国美电器董事会结构

注：代表利益方一栏内注明“1”表示该董事代表第一大股东黄光裕；“2”表示代表第二大股东贝恩资本；“3”表示代表职业经理人陈晓及其利益绑定方；“—”表示从公开资料中无法确认其代表哪个股东利益。表2A-4　国美电器“控制权之争”事件进展

资料来源：根据新浪财经整理。

3　沁园春·熟悉才能如此亲近

在重庆糕点行业，有一个耳熟能详的名字——沁园。“熟悉才能如此亲近”，24年来，沁园已经成为重庆人既熟悉又亲近的生活元素。沁园专心于营养健康的早餐，专注于各种庆典的礼饼，专一于时尚美味的糕点。秉承以“饼之形托饼之神，饼之味扬饼之韵”的理念，专注于制饼之道，让重庆味道成为中国味道。24年来的专心、专注、专一，使沁园名副其实地成为重庆乃至中国西部地区最有影响力的烘焙业名片，同时也成就了沁园被评为“2011年度重庆市食品安全示范企业”与“2011年度重庆市食品安全示范品牌”。二、沁园简介

重庆新沁园食品有限公司（中外合资，以下简称“新沁园”，原“重庆沁园实业有限公司”，创立于1989年），以生产、销售糕点（烘烤类糕点、蒸煮类糕点、熟粉类糕点、月饼）及沁园品牌管理为主。从成立伊始至今，始终秉承“求真、务实、勤学、笃信”的企业精神和“永续提升、不断创新”的经营理念，成为西南地区规模最大、市场占有率第一、设备最先进、技术含量最高、全国领先的烘焙企业。

新沁园旗下拥有重庆沁园餐饮管理有限公司、贵阳渝沁园食品有限公司、成都巴格瑞食品有限公司等8家全资子公司与“沁园”、“荷家”2个品牌，拥有遍布重庆、贵阳、成都、上海等大中城市的300余家连锁直营饼屋，年销售额2亿多元人民币，销售额一直保持着以每年20%以上的速度递增，占重庆糕点行业超过40%的绝对市场份额，在贵州地区同样处于行业领头羊地位。

新沁园与欧洲著名投资机构银瑞达投资集团、欧洲殷拓旗下的殷拓亚洲进行战略合作，谋划上市，秉持专业化、品牌化、连锁化、全国化发展之路，立志缔造中国烘焙业的一流品牌，打造中国烘焙业的百年名企。沁园已形成了完整的组织体系，如图3-1所示。图3-1　沁园组织结构图三、沁园起步

刘崇梅，重庆沁园实业有限公司董事长。1976年开始参加工作，其后的9年间都在重庆市谢家湾工矿贸易公司工作，后做过“餐厅服务员”等。1989年，时年36岁的刘崇梅不甘心在国营饮食公司虚度时日，和丈夫陈泽祥一起打破铁饭碗下海，东拼西凑筹齐5万元，买了台旧烤箱，加上6个员工，开始了民营企业的创业之路。当时，市场被冠生园等10来家国有糕点厂把持，尽管刘崇梅吃苦耐劳，用最好材料、最认真工艺，生产的糕点却只能“乞讨式”推销：把货摆在一些副食店，请营业员代卖。“现在沁园做大了，但我印象最深的还是当初创业时的一些细节。”刘崇梅说，公司为了保证糕点的新鲜和卫生，凡超过保质期的糕点宁可倒掉也绝不出售。一次，为了鼓舞员工士气，自己和丈夫把没有卖出的大半车糕点全部倒掉了，可回厂后，还得强装笑颜，高高兴兴地对员工们说今天生意很好，明天大家要更加努力。她表示，当时眼泪只有往肚里咽，咬牙挺过了这段最苦的创业期。

不过这段时期的经历，也让刘崇梅明白了：只有持续创新、不断学习，才有出路。“现在我都养成了一个习惯，出差在外地经常一个人逛各式各样的蛋糕店：悄悄地观察顾客买哪些款式、口味的蛋糕，服务员是如何在向顾客推销，蛋糕的摆放布局，包装袋用什么颜色，怎么包，对方怎么管理……”刘崇梅说，每考察一个店，她都会将比自己好的地方一一记录在心，回家后认真分析。刘崇梅说：“当时上海和广东的糕点企业大量涌入重庆，本地大大小小的食品厂在竞争中纷纷败下阵来，萎靡不振。我自己就是国有食品企业的职工，其实心里很不服气的。广东人行，重庆人为什么不行？为了给重庆人争口气，我想了一晚上就把铁饭碗扔掉了。”当被问及打破国企铁饭碗下海时心中有无担心过风险，刘崇梅回答：“风险当然是有的，不过重庆人不怕吃苦，我当时已暗下决心，要做就做最好，不但要做重庆的最好，还要做全国的最好，‘欲与天公试比高’，这也是我借用毛泽东诗词《沁园春·雪》，给企业取名‘沁园’的原因。”

1989年8月26日，投资5万元的重庆市沙坪坝区沁园食品厂正式投产。其坐落在沙坪坝区白马凼石小路214号。建厂之初职工（含厂长）共8人，刘崇梅任厂长，其生产的产品采取他人代销和沿街自销的方式销售。1993年6月，工厂由重庆市沙坪坝区沁园食品厂更名为重庆市沙坪坝区沁园实业有限公司，并在1995年5月更名为重庆沁园实业有限公司。刘崇梅任董事长，陈泽祥任总经理。

1990年8月，工厂决定在沙坪坝区小龙坎开办一家直销店，该店店名取名为怡香园，随后又在厂房旁（渝西）、沙区法院、石桥铺、道门口、新华路来龙巷等地方开办了多家直销店，初步形成了直销连锁的模式。

2000年8月26日，公司斥资3000万元，占地15亩、建筑面积达15000平方米的现代化中央工厂竣工，并正式投入使用。原白马凼老厂房光荣退出历史舞台，标志着沁园公司完成了原始积累阶段，并向规模化、现代化企业迈进。

2008年2月22日，公司与镇熹软件顾问有限公司签约微软ERP系统建设合同，这标志着耗资近千万元的信息化工程正式启动。沁园全面信息化建设共分三个阶段，分三期稳步实施。第一期即2008年实施和进行的以ERP为核心的业务运作平台信息化建设，以改造企业生产、营销、供应、物流、财务等核心业务流程为主要内容，以提升企业现代化管理水平和经营效率为目标；第二期将着手企业协同办公平台信息化建设；第三期将着力电子商务平台信息化建设。整个信息化建设预计历时两年左右，待该工程全面竣工后，将全面提升企业的现代化管理水平、经济效益与综合竞争力。

2010年5月20日，殷拓投资集团（EQT）与沁园公司在沁园总部会议室举行了隆重的签约仪式，双方签署了正式的合作框架协议。

2010年12月17日，重庆新沁园食品有限公司（中外合资）获重庆市工商局批准，正式取得合资公司工商执照。至此，重庆沁园与瑞典著名私募股权投资机构殷拓战略合作成功，新沁园的发展即将翻开崭新的一页。图3-2显示了沁园1989～2012年的发展演变。图3-2　沁园发展演变图四、我国烘焙行业

从宏观角度来看，烘焙行业是21世纪的“黄金产业”，其拥有巨大的发展潜力，且行业利润率很高。中国烘焙市场刚刚起步十几年，每年全国市场容量增长率近30%，在西部很多落后地区增长速度甚至达到了50%。目前我国焙烤食品的市场规模在700亿元左右，人均消费量仅为1公斤左右，与发达国家的人均年消耗量25～35公斤、中等发达国家的12～18公斤相比，我国烘焙食品市场的消费容量仍有很大的发展空间。烘焙业进入门槛较低，烘焙业巨大的发展空间和产品利润率将吸引更多的投资者介入，也将吸引国际企业介入进来。随着烘焙产品在中国市场的健康增长，预计到2013年烘焙食品行业将会达到1300亿元人民币的产业规模。

单就重庆烘焙市场来看，来自重庆市糕点协会的统计称，加上手工作坊式糕点坊，目前大大小小糕点饼屋已逾千家，面粉的年消耗量达6000吨以上，已是一个名副其实的“大胃”行业。不过，重庆的市场容量还远远不及国外烘焙行业，比如韩国，一个仅有4500万人口的国家拥有的烘焙饼屋就多达3.5万家，而13亿人口大国中国拥有的糕点饼屋目前仅在5万家左右。市糕点协会有关负责人称，按重庆主城人口600万左右计算，重庆至少可容纳两三千家饼屋，市场潜力巨大。

根据中商情报网所做的关于《2012～2013年中国烘焙行业发展影响因素分析》，影响该行业发展的有利因素有：

第一，良好的产业政策和政府支持。烘焙连锁行业有利于农业结构调整、农业增效、农民增收，同时亦可有效吸收社会剩余劳动力，推动农业现代化的进展，是国家扶持的重点行业。为推动行业发展，国家出台了多项产业政策和行业法规，规范了市场环境，创造了良好的发展空间。

第二，市场空间进一步拓展。根据国家统计局《2010年统计年鉴》统计数据，国内平均每人每年糕点消耗量约为5.09公斤。而根据中国焙烤食品糖制品工业协会的统计数据，与内地饮食习惯相近的韩国、中国香港等国家和地区，平均每人每年仅面包消费量就已达8公斤。随着中国城市化进程的加快及居民饮食习惯的逐步西化，国内烘焙连锁行业市场消费潜力巨大。

第三，信息物流技术的提高降低了烘焙连锁企业的运营成本。信息物流技术是支撑烘焙连锁企业发展壮大的重要因素。近年，我国大力发展交通运输基础设施建设，提高交通运输的速度和效率，缩短了物流时间，有效降低烘焙连锁企业的运营成本，为企业的跨区域发展创造了有利条件。此外，随着互联网技术和企业信息化平台建设水平的不断提高，信息物流技术不断推陈出新，烘焙连锁企业的运营效率得到进一步提升。

而影响其发展的不利因素有：

第一，成本上涨压力。2010～2012年间，居民消费价格总水平2010年同比上涨3.3%，2011年同比上涨4.5%，而2012年同比上涨4.8%。烘焙食品生产所需的糖、花生油、面粉等价格的大幅攀升，直接增加了企业的生产成本。

第二，外资品牌抢占市场。近年，“面包新语”、“巴黎贝甜”（Paris Baguette）、台湾“85度C”等海内外烘焙连锁品牌大举进入内地市场，部分企业在内地一二线城市建立了上百家的连锁店，并开始向三四线城市扩张，国内烘焙连锁企业受到的外部竞争压力进一步加大。

第三，食品安全隐患。“苏丹红”、“三聚氰胺”、“黄曲霉素”等食品安全事件沉重打击了消费者的信心，食品安全问题受到消费者越来越多的关注。若因个别企业的不规范行为引发烘焙连锁行业的食品安全问题，将会影响到整个行业的发展。

而从微观角度的连锁烘焙餐饮企业来看，虽然烘焙连锁企业的品牌化、规模化的优势已经有所建立，但多局限于区域市场。业内人士猜测，本土连锁饼店要想“突围”都将面临“内有割据、外有夹击”的难题。如创建于1994年，同样做全国连锁，却坐拥陕西的米旗集团，在中国北方市场设立400余家专卖店，产品辐射北部、东部、西部数十个大中城市。从模式上看，连锁是国内外品牌最一致的特点。而北京市场也竞争得非常激烈。据中国焙烤食品工业协会相关负责人介绍，北京的糕点面包店不仅大品牌云集，就连超市、小区、车站内也布满了各类糕点店铺。目前已有约1500家店、近150个糕点店品牌。其中大部分以民营为主，其店铺总量平均年增长近20%。五、沁园总体战略（成长沁园）“我们的销售额保持着每年20%以上的增长速度递增，占重庆糕点行业40%多的市场份额，我觉得不一定非要在上海或是北京发展，”重庆沁园董事长刘崇梅如此介绍重庆沁园的坚守，“烘焙市场是一个很大的市场，粗略估算，中国市场100万人口的城市可能有四五十个，不管在哪个市场，就是看你准备好了没有。”

与米旗集团类似，重庆沁园也是区域概念入手，立足重庆，辐射西南，日前已经发展成为遍布重庆、贵阳、遵义、成都等城市主城近郊各大商业中心等区域的共近200家全资直销连锁饼屋。“现在，烘焙行业已经从崎岖的山路走到了二级公路，现在正驶入高速路路口，未来的10年将是在高速路上狂奔的10年。”沁园实业董事长刘崇梅说，随着烘焙行业的“朝阳前景”吸引，近年来国内烘焙企业、品牌数量迅速增加，整个行业快速壮大，未来10年谁是行业霸主，谁就将主导整个市场，关键是要看谁最先准备好。

在此背景下，沁园选择了成长型战略作为其总体发展战略，即以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等方面获得增长。2010年5月，重庆沁园与瑞典著名私募股权投资机构殷拓战略合作成功，引进外资，为其成长型战略的实施创造了良好的条件。

沁园所在的糕点行业供产销环节少，如图3-3所示，糕点这一特殊产品对新鲜度要求高，时效性强，所以沁园大多开设了直销店。通过现代化中央工厂，进行统一生产，达到规模效应，再根据各个市场的不同需求配送到相应的直销店或旗舰店。这样一种模式，其实也是成长型战略中的纵向一体化战略，控制销售过程和销售渠道，有利于沁园控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高沁园产品的市场适应性和竞争力。图3-3　沁园生产销售物流图

随着对市场的深入了解，沁园不断调整其原有产品组合，并不断开发新产品，灵活运用多种密集型成长战略，如图3-4所示，充分利用现有产品和新产品的潜力，强化其市场竞争地位。

沁园现阶段的目标市场主要有四个，分别是重庆、成都、贵阳和上海。

对于重庆和成都这两个西南地区的主打市场，沁园几乎提供了其现有所有产品，包括“沁园”和“荷家”两个系列下的蛋糕、月饼、点心和粽子等。对图3-4　企业成长矩阵这两个市场，沁园主要采用市场渗透和市场开发战略。对原有产品，主要侧重于质量和服务水平的提升，增强现有产品的市场竞争力。同时加强与客户的交流，通过客户信息的反馈及相关市场信息的收集，在技术和其他条件都具备后，力图开拓新产品，进一步增强市场竞争力，稳固市场份额。

对于贵阳市场，沁园主要采取的是市场开发战略。利用现有产品的优势，逐步扩大市场份额，从而形成该市场一定的竞争力。

对于上海市场，沁园首先选择的也是市场开发战略。即通过现有产品去获取市场份额。但因为上海市场与西南地区的地理位置、市场竞争状况、消费者消费偏好和消费水平等的显著差异，沁园将面临前所未有的挑战。是否继续走市场开发战略，通过现有产品稳步提高市场份额？还是走多元化道路，开发适合上海这一市场的新产品？这是未来沁园将作出的回答。六、沁园竞争战略（独特沁园）

竞争战略，也叫业务单位战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说企业在特定市场环境中如何营造获得竞争优势的途径或方法。企业的竞争战略一般有三种，即成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。

在实际经营过程中，沁园结合自身优势与资源，主要采取了差异化战略。而其差异化战略主要通过产品战略来体现。

首先是品牌战略。沁园经营了“沁园”和“荷香”两个品牌，通过全力打造品牌，形成强大的品牌效应，从而塑造和提升企业的核心竞争力，并形成自己的创新品牌——“中国情、荷家礼”。

西方喜饼文化，源自古罗马帝国，当时仅出现在欧洲贵族名媛的聚会上，因其用料精良、口感松化、奶香浓郁及营养丰富而备受欢迎。受西方文明东进影响，西式喜饼已逐渐取代中国传统汉式喜饼，成为当今人们传递中国情愫礼仪时高贵、时尚、典雅、品位的象征。荷家礼因此而生，源于欧洲，扎根重庆。

荷家礼，2003年降临于年轻的直辖市重庆，带来了法式皇室甜点美味的精致，融合了时尚、浪漫、柔美之视觉艺术，满足你在商务活动、人际交往中传情达意的情感礼仪需求，为你疏解“送礼难”、“选礼难”的困惑。

荷家礼，拥有欧洲、日本、港台最新糕饼生产设备、生产技术及现代化中央工厂，以欧洲、港台等世界著名烘焙大师主导的研发团队为核心，于欧陆风情中融合传统文化，将欧洲宫廷美食的制作技巧融入到东方饮食的习惯当中，创造出风格独特、中西合璧的高档次、时尚化、个性化、礼品化的精美手工西式礼饼，形成喜饼、伴手礼、法式婚庆蛋糕等荷家三大独具特色的礼饼，致力于探索和传播西式喜饼文化——荷家喜饼：各种喜事，赠送主人荷家喜饼或回赠客人荷家喜饼，表达爱与祝福，是为沾喜；荷家伴手礼：各式交际馈赠，伴手带去一盒荷家饼礼，表达最真诚的祝愿，是为带福；因事业奔波，回家随手带上一份精美荷家饼礼，是为对家人爱的表达与弥补……荷家法式婚庆蛋糕：以婚礼蛋糕为媒，带来法式西点的精致和浪漫情调，诠释着婚礼的浓浓爱意、优雅与品位，让亲朋好友分享见证人生恒久钟情时，留下永久浪漫、甜蜜的回忆……

荷家礼中的每一款糕点都做工考究、口感细腻，每一片饼都代表了荷家的心血结晶，典雅时尚浪漫，彰显欧洲宫廷品味；产品的包装讲究自然并汲取了皇室的华丽、高雅与唯美；荷家的LOGO设计更是独具匠心，以饼为媒，以情为叶，以礼为花，融浪漫、自由、美好和憧憬于一身，备受人们喜爱。荷家礼饼可供你任意挑选、组合与搭配，以彰显出你传情达意时的点滴真情。

同时，在品牌效应的覆盖下，把产品种类从糕点扩展到粽子等具有强相关性的糕点食品，从而扩大了产品的目标客户群。另外，产品定位层次多样化，既有大众需求的普通糕点，又有高端客户需要的包装精美的各种礼盒，满足各层次客户的不同需求，有利于增强市场竞争力。

其次是品质战略。“只做饼，精于制饼之道”，这是沁园一直坚持的原则。“24年专注，只为一颗好饼。”专一的制饼之道，让沁园的品质不断提升，核心竞争力得到不断加强。同时在制饼过程中，严把质量关。

24年来，沁园始终坚持“食品安全第一”的诚信经营理念，严格贯彻执行国家相关食品安全法规，持续提升和落实了强化食品安全管理责任制与措施，采用分段式管理和建设现代化中央工厂，采用标准化的生产作业方式，“四关严控”确保食品安全。

首先强化食品安全管理，健全层层抓安全落实的责任制，从总经理到基层管理层层建立食品安全责任制；其次，严把原辅料进口关，加强对原辅料供应商特别是食品添加剂供应商的合规、合证管理，确保不符合国家要求的原辅料不带入生产；再次，强化商业终端产品保质期管理，严格执行到期产品退货集中销毁管理制度；最后，更为重要的是沁园始终信守两个“最好”、两个“领先”原则，坚持用最好的原料、最好的设备，以领先的技术、领先的管理生产出消费者放心、健康的产品，确保让老百姓吃上安全、优质、健康的糕点。

负责沁园品质管理的宋经理说，沁园从选用最好原料、严把原料进厂质量关、生产制造过程的完整质量控制到产品出厂前的最终检验与到期产品退回集中销毁保障，有一套完整、科学、可控的原材料采购标准、产品技术标准、质量控制标准体系。

沁园总裁刘崇梅说，作为与老百姓生活息息相关的食品生产企业，严格执行国家食品安全相关法规和标准，保证食品安全只是企业经营生存的底线和最起码要求，作为品牌企业、责任企业应有更高的自律要求，不仅应严格执行国家食品安全相关法规和标准，还应力争做得更好，以更高标准要求自己，不断创新。唯有如此，才能真正为老百姓提供安全、优质、健康的产品，并做好示范，引导和推动食品行业的快速健康发展。

刘崇梅同时也坦言，作为负责任的食品企业和领先品牌企业，并不能代表其一次也不出轻微的顾客有关食品质量方面的投诉，关键要看企业是不是负责任的企业，是不是守法经营的企业。沁园在消费者中建立有神秘顾客，以督促和帮助企业进行管理服务提升，并从关心企业产品质量、管理的顾客中评选“荣誉顾客”，就是希望通过广大消费者的监督确保企业提供给消费者的产品永远是安全的、放心的。让老百姓“吃得放心、用得安心、过得舒心”，这是宗旨，是企业经营者义不容辞的责任与义务。七、沁园人力战略（温暖沁园）

授人以鱼，不如授人以渔，尤其对于很多农民工和下岗工人来说，掌握一门技术才是让他们致富奔小康的最好方式。这也正是重庆新沁园食品有限公司多年来的做法。沁园作为一家责任民企，其共富秘诀是：授人以鱼，不如授人以渔，让员工们有一技之长，今后能立足社会，服务社会，奉献社会，这才能达到“共富”目的。

据了解，新沁园已经在重庆、贵州、成都、上海等城市拥有近300家连锁直营饼屋，职工2000余人，而这些职工中，进城农民工和下岗失业人员占了70%，约有1500人。新沁园掌门人、总裁刘崇梅不仅把这些农民工和下岗工人招进公司，而且确保他们的利益，为员工办理了各项保险。2008年，受国际金融危机影响，不少企业开始裁员、减薪以降低管理成本，但新沁园坚持“不减人、不减薪和不降福利”，还根据物价上涨因素，给基层和管理员工上调了工资标准。很多担心会被裁员的员工，吃了定心丸后，都欢喜得更加努力地工作。为让他们有一技之长，今后能立足社会，新沁园每年都会拨出专项经费，举办各类培训，使这些进城农民工和下岗职工与企业共同成长。

同时设立慈善基金帮助困难职工，让员工可以感受到公司大家庭的温暖。如每年春节前夕，新沁园都会拿出一定资金，对公司困难职工进行慰问，解决他们的燃眉之急。2008年春节前，在总裁刘崇梅的倡议下，公司设立“沁园爱心救助基金”，基金的经费来源于公司赞助和公司倡导发动的员工捐款，用于特别需要帮助的困难员工和遭遇重大不幸事件的员工的救助。新沁园相关负责人称，虽然救助资金有限，不可能让员工立即脱困，但也能让他们暂缓燃眉之急。这些救助活动的开展，让员工们感受到企业带给他们的温暖和关怀，大大增强了员工们的归属感和企业凝聚力，激发了他们在工作中的向心力。八、未来沁园

24年来，沁园一直坚持做直营。如今，沁园已在全国拥有3个生产基地，开设了300多家门店，其中重庆本地有160多家，成都近40家，在贵州地区也同样处于行业领头羊地位。

如今，沁园不仅成为了重庆烘焙行业的龙头企业，更是引领行业发展的风向标。“分段式管理”开创先河；率先成立技术研发中心；在行业第一个推行现代化生产工艺改造，带动了重庆烘焙行业的规模化、产业化发展。一路走来，沁园业已成为重庆乃至中国西部地区最有影响力的一张烘焙业名片。

正如沁园总裁刘崇梅所说，中国烘焙行业上千亿元的产值并不是神话，关键看企业怎么去切分这块大蛋糕，沁园正在沿着这样的发展之路不断前行。如今，沁园已开始进军众多国际知名糕点品牌的聚集地——上海，并与北欧最大的私募股权投资机构殷拓集团进行战略合作。通过中外合资，将把海外领先的经营模式引入重庆，通过拓展门店数量，将重庆新沁园发展成为行业中规模最大的全国性连锁企业，最终推动其成为国内第一家连锁烘焙餐饮行业的上市公司。

同时，在电子商务迅猛发展的信息时代，沁园也抓住了发展机遇，在实体经营的同时开拓了网络销售渠道，建立了沁园官方网购平台，并在淘宝网和天猫商城开设旗舰店，而且利用百度和谷歌等搜索引擎进行信息推广，还利用“成都分类信息网”等进行友情链接。此外，沁园开通了电话订购热线，提供一定范围内的送货上门服务（见表3-1）。表3-1　沁园商城配送方式及范围“烘焙行业属于快速消费品行业，几乎不受经济周期波动的影响，属于永远的‘朝阳产业’。我也希望沁园能借这次扩军上海，迈出全国化连锁的重要一步，成就中国烘焙行业的一流品牌。”刘崇梅说，“沁园将始终秉承专业化、品牌化、连锁化扩张之路，立志缔造中国烘焙业的一流品牌，打造中国烘焙业的百年名企，打造糕点行业的百年老店。”

怎样充分利用电子商务的优势拓展销售渠道，从而维持或拓展更大市场份额？怎样开拓新市场？是否需要产品多元化战略？怎样利用有限资源打造企业核心竞争力？怎样利用外资，早日筹划上市？相信未来沁园会给我们一个完美的回答。

案例思考题1.沁园为什么要选择差异化战略，而不是低成本战略或目标集中战略？2.您认为沁园的核心竞争力是什么？在走向全国的过程中，在与当地本土企业竞争时，是否有优势？为什么？3.您认为沁园的定位是什么？其目标客户群主要是哪一群体？4.沁园可能开设的网络销售渠道有哪些？5.请自行查找关于沁园的资料，并结合案例，做出详细的PEST和SWOT分析，并指出沁园未来的发展最适合哪种战略。附录3A

沁园商标如图3A-1所示。图　3A-1

沁园主要产品及价目表如表3A-1所示。表3A-1

4　智慧博弈，铸造辉煌

本文以贤士榜公司作为案例来探讨企业应如何通过不断创新和与利益相关者智慧博弈来实现企业的发展。本案例可以作为商学院MBA研究生“博弈论与经营策略”、“经济博弈论”等课程教学的案例，对学生了解博弈思维，提高在复杂的互动情景下的策略分析能力有一定的参考价值。一、引言

随着知识经济时代的推进，企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的拥有、培育和运用能力。同时企业实践也表明外部招聘是企业获取所需人才的一条有效途径。昆明贤士榜招聘广告有限公司成立10多年以来，从报纸媒体广告专业代理公司成功转型为专业招聘媒体经营公司，创立了本土专业招聘媒体品牌“贤士榜”，拥有了具有完全自主知识产权的纸媒《贤士榜》和网媒贤士招聘网，现已发展成为云南本土招聘求职、教育培训信息发布的首选平台。回顾其发展历程，除不断创新外，与竞争对手、顾客、报纸零售商之间的策略博弈是其快速发展的核心利器之一。二、相关背景

众所周知，人才是当今企业发展的根本，是企业赖以生存的源泉和动力，市场的竞争归根到底是人才的竞争。但在20世纪90年代中期的云南，还没有一家有影响力的专业公司给企业和求职者之间提供专业的信息纽带服务，于是云南公众传媒有限公司于1996年成立了昆明贤士文化传播广告有限公司（现更名为昆明贤士榜招聘广告有限公司）。公司成立的初衷是成为为招贤纳士的单位推荐贤能的广告媒体，开创了云南广告业广告公司专业代理报纸广告的先河。公司自创立以来一直秉承“帮助他人，成就自己”的企业价值观，成立的前5年连续成为排名居云南报纸媒体代理发布量榜首的企业，“贤士传播”成为了那一阶段报纸广告代理发布的“品牌”。自2003年成功转型为专业招聘媒体经营公司后，经过不断的创新和与竞合对手的有效应对与合作，得到了业界、客户和媒体的广泛认可。目前有办公场地近千平方米，各类专业技术人员近百名，截至2010年年底，公司累计为近30万户企业发布了招聘广告，为近百万求职者提供了相应信息，市场占有率超过50%。现已发展成为云南省规模最大的专业招聘媒体经营公司和云南省信息量最大的专业招聘媒体。三、不断创新引领贤士榜转型、腾飞

公司成立初期主要是为有招聘需求的企业代理发布信息，由于严格依法诚信经营，服从领导机关管理监督，从而得到了广大客户及有关部门的充分肯定，成立伊始连续5年排名居云南报纸媒体代理发布量榜首，开创了云南广告业广告公司专业代理报纸广告的先河。“贤士传播”成为了那一阶段报纸广告代理发布的品牌，得到了业界、客户和报纸媒体的广泛认可。1999年“贤士”商标获国家商标局核准使用，从而奠定了公司品牌经营战略的基础。

经过近7年的市场经验总结和对企业发展的战略思考，2003年，公司研发出完全自主知识产权的广告媒体“贤士榜”，并成功启动市场，填补了云南专业招聘媒体市场的空白。经过多年的创新和努力，公司从报纸媒体广告专业代理公司成功转型为专业招聘媒体经营公司。（一）信息传播渠道创新

众所周知，信息传播的效率与媒介的选择有密切的关系。贤士榜创刊之初（2003年6月7日正式创刊），针对当时云南市场的实际，采用的是传统的纸质媒体，从此媒介上看与其他竞争对手相比并没有突出的优势，但公司却以纸质媒介的不断改进作为建立优势的“突破口”。如为了更好地传递企业形象和吸引消费者，公司非常注重其内容和形式的更新，仅报头一项，公司就进行了8次修改。如2003年6月第1期推出的是白底红字报头；2003年7月26日，贤士榜出刊第9期就展示了修改过的公众传媒新版蓝色报头；2003年8月30日，贤士榜出刊第14期，启用贤士榜第二代报头；2003年11月8日，贤士榜出刊第23期，修改并确立第二代报头；2004年3月6日，贤士榜出刊第38期，启用贤士榜第三代报头；2004年10月30日，贤士榜出刊第69期，启用贤士榜第四代报头；2005年6月4日，贤士榜出刊第96期，贤士榜第四代报头启用《民族时报》刊号；2006年6月10日，贤士榜出刊第145期，公众传媒启用新版logo，更换报头，启用“贤士榜”注册商标，正式启用“找工作看贤士榜”宣传语。到目前为止，纸质版已出刊400多期（每周一期，周三出刊）。

在不断改进纸质媒体传播效果的同时，公司结合通信和网络的发展，于2004年开通了短信求职平台，但由于诸多原因，该平台只能接收联通、电信用户，没能发挥预期的作用，因此在2004年6月，贤士招聘网开通。经过2007年7月的改版和2008年7月的升级，目前该网站的关注度不断提升（见表4-1）。自此，在传播媒介上贤士榜实现了纸媒+网媒+短信互补。表4-1　2007～2010年贤士榜网站的被访问情况（二）服务内容创新

实践证明，服务内容是决定一个公司市场空间的重要因素之一。贤士榜成立初期，服务内容主要集中在招聘、求职、职业培训等信息；2003年7月26日，为更好地为企业和消费者服务，缩短重要信息获取时间，贤士榜推出了知名企业索引目录；2004年1月4日，针对国家公务员招考和报考人数不断增加的实际，推出国家公务员招考专刊，延续至今每年都有出刊；2008年8月，面对越来越多的企业与工作者方面的纠纷，法律援助论坛正式开通，免费为企业、求职者提供法律咨询。2007年10月13日，贤士榜出刊第212期，首次推出轻涂纸精装彩版，首次将招聘信息分行业编排，增加行业分类索引、招聘会索引，增加热点导读，取消套红，指定版面，取消8×4、4×4规格，取消题花广告……至此，贤士榜实现全新改版。另外，针对大学生就业问题日益受到社会关注的实际，公司从2003年开始，每年针对大学生提供求职、就业技巧、职业指导等公益讲座10余场。目前贤士榜的服务内容主要包括直聘广告、教培广告、求职信息、人才市场4大核心板块。（三）运营模式创新

运营模式是决定企业营业收入的关键要素之一。2003年6月7日，贤士榜首创免费试刊的运营模式，即凡符合贤士榜刊登规定的企业（主要审核企业的经营资质），若未在贤士榜刊登过，均可免费试刊1次，并同期首创个人求职全新模式——点将台；2003年8月2日，成功开创纸媒广告会员制，即根据次数及版面大小确定会员星级，使其享有价格优惠及相关配套服务，这一模式一直延续至今，更在业内被纷纷效仿。到目前为止，总客户数量里会员占1/3；2003年9月27日，针对求职者首推贤士卡；2005年9月17日，筹办“平面媒体立体化，求职就业零距离”的大型人才招聘会，与教育厅合办女大学生首届校园招聘会，进场单位400余家，求职人员5000余人；2007年9月8日，与昆明人才市场、西部公众网联手打造“现场、广告、纸媒”三位一体求职招聘直通车；2010年与云南网、昆明信息港强强联合，成功置入两网人才频道，为贤士榜的发展开辟了新的渠道。

值得强调的是，面对日益激烈的市场竞争，企业的发展除了要注意苦练内功，根据市场情况不断创新外，还必须处理好与竞争对手和合作者的关系，才能实现“多赢”的局面。四、有效的竞争与合作助贤士榜成为行业“领头羊”

竞争是企业在市场运营中不可避免的一个重要方面，合作更是企业发展的必要条件。贤士榜在发展过程中，有效的竞争应对和诚心的与利益相关者合作为企业发展锦上添花。

从竞争来看，昆明作为云南省企业和人才的主要集聚地，招聘媒介市场竞争还是相当激烈，其中有3家是贤士榜的主要竞争对手。第一家是前程无忧，它是全国性连锁经营公司，媒介主要是报纸+网络，主要在一二线城市与当地综合类最大的晚报合作开设专版。前程无忧入驻昆明后，于2001～2010年在《春城晚报》开设招聘专版《职场速递》，每周一出刊（2011年4月份起《春城晚报》自主经营《春晚招聘专版》）。第二家是兴博雅人力资源管理咨询公司，它是一家本土企业，以举办现场招聘会为主，经营模式是报纸+网络+现场，于2010年10月创办《品牌人力》招聘专刊，另自办有阳光招聘网。于2011年与省人才市场合作举办招聘会，统一省人才市场现场招聘。第三家是普瑞奇广告公司，它是本土企业，2009年前搭建《都市时报》平台，开设《都市时报·都市人才》专版，2009年起脱离《都市时报》创办《都市人才》专刊，2010年起在省人才市场旁开设小型现场招聘会，现经营模式为报纸+现场。

这3家企业与贤士榜在发展过程中有过多次“交手”，其中最值得反思的一次是，发生在2007年的前程无忧和贤士榜之间的“发行终端大战”。2007年，前程无忧到工商、新闻出版等部门诋毁《贤士榜》，希望通过此方式挤垮贤士榜，但《贤士榜》通过了相关政策的考验，得以继续出刊。同时前程无忧于2007年12月也刊出了与《贤士榜》雷同的DM，希望以此来分流《贤士榜》的客户，并以低价的方式给到发行终端，希望以此来抢压《贤士榜》发行量。针对《前程DM》低价促销事宜，《贤士榜》采取了让利回馈的方式给到发行终端。但事后的结果证明，此次“大战”没有真正的赢家，前程无忧的让利虽然得到了部分发行终端的支持，但读者购买量却非常小，仅占市场总量的1/5；贤士榜虽然也回馈了发行终端，但部分发行终端并不领情，加之招聘媒体市场并非卖方所决定，而是由买方说了算，结果贤士榜在这次竞争中损失了近10万元。

不过虽然有上述竞争失利的情况，贤士榜在多数竞争中还是采取了合理的应对策略，这点可以从贤士榜不断上升的市场占有率得到佐证（见表4-2）。表4-2　2008～2010年云南主要招聘媒体的市场占有率状况

从与利益相关者的合作来看，贤士榜历来重视与发行终端、主流和潜在消费者的有效交流。贤士榜出刊一周年，就为3万多家单位刊登了招聘广告，为50余万名求职者介绍了工作岗位，为2万多家单位找到了满意的人才。同时，贤士俱乐部会员单位突破2000户，全面覆盖上千个昆明报刊销售网点，报刊销售量最高网点每期销售量可达300份以上。公司一方面在年末进行大型的答谢会，对所有的企业合作者给予来年不同幅度的优惠；另一方面，在国庆佳节来临之际，贤士榜对优秀售报亭进行奖励，较好地带动了发行终端的积极性。另外，考虑到大学生是该报刊的潜在主流人群，公司在各高校继续推出公益讲座的基础上，于2008年针对大学生在求职面试时表现不尽理想的实际，启动了大学生模拟招聘大赛，并在随后的两年与云南省教育厅合办，三届活动覆盖了云南省的50多所高校，近1.3万名学生参加了活动，效果受到了参赛学校、老师和企业的一致好评，贤士榜也因为诚信和社会责任感在与云南省教育厅的合作中取得了信任，被授权独家刊登双选会招聘信息。

不断创新，用心经营，智慧博弈，成为了贤士榜近20年发展的真实写照，也促进了企业的快速发展（见表4-3）。表4-3　2005～2010年贤士榜的主要发展指标五、结束语“梅花香自苦寒来”，贤士榜凭借“提供优质超值服务，创造行业强势品牌”的信念和目标，本着“帮助他人，成就自己”的经营理念，奉行“诚为先，信而立”的经营原则，凭着对市场的深入了解，抱着对社会各界负责任的态度，在不断创新的同时，智慧地与各利益相关方博弈，不仅赢得了市场，也赢得了社会各界的认可和尊重。

案例思考题1.从博弈的角度分析，贤士榜创新的动力是什么？2.用博弈的思路分析贤士榜与前程无忧的“发行终端大战”？3.结合案例分析，在企业发展中应如何与不同的利益主体进行博弈？

第二篇　营销管理

5　时尚杂志——出路在哪里

一向因“时尚圣经”的盛名被捧得高高在上的《VOGUE》这次显然问题重重了。尤其是中文版《VOGUE服饰与美容》被指缺乏创意、reprint自己美国版、选题起争议，等等，让许多读者不由得问到：“《VOGUE》怎么了？”从创刊时的辉煌，到近一两年间越来越没法看，中文版《VOGUE服饰与美容》杂志的一举一动，都牵动着千万读者的心。而2010年的《VOGUE服饰与美容》，更如同一个成长到了叛逆期的孩子，发挥极不稳定，水平时好时坏。而这样的问题，不仅仅只是发生在《VOGUE》身上，而是整个时尚杂志界都面临的问题。二、时尚杂志——时尚与奢侈品普及的导刊（一）时尚杂志进军中国

1988年，法国最大出版集团桦榭集团旗下《ELLE》与上海译文出版社合作，推出《ELLE世界时装之苑》，开创了中国时尚杂志的先河。《ELLE》杂志进入中国，标志着时尚杂志在中国真正诞生。漂亮的图片，生动有趣的文字，让《ELLE世界时装之苑》一举成名，并且独占鳌头。当时的中国正值改革开放，人们的生活有了初步改善，观念也随之发生变化，“时髦”这个词开始出现，对新鲜事物也正处于好奇期，所以《ELLE世界时装之苑》的出版，标志着中国精神文化层面的一个提升。由于《ELLE世界时装之苑》是当时唯一一本时尚杂志，所以在时尚杂志市场中，其保持着一枝独秀的局面。不可否认，当时的印刷装帧虽在杂志中已属顶级，但是和现在相比是不可同日而语，其被接受程度也非常有限。但这同时也预示着一种新兴的产业——时尚产业将在中国诞生并且蓬勃发展。正是由于这种时尚杂志所倡导的生活理念在不断渗透，中国和世界的距离逐渐缩小。

1993年，《时尚》创立；1998年，《时尚》与美国最大的出版集团赫斯特合作，出版《时尚COSMO》，先进的出版理念加入本土化与国际化的完美结合，使《时尚》后来居上。然而杂志界的竞争远远没有停止，1995年，中国轻工业出版社与日本主妇之友出版社合作，推出《瑞丽》杂志，其编辑理念有别于《ELLE世界时装之苑》和《时尚》的顶级奢华主义，选择了实用化、时尚化、大众化这一市场定位。事实证明，这一定位非常适合正处于蓬勃发展中的中国，《瑞丽》也因此获得了巨大的成功，从而奠定了中国时尚杂志三足鼎立的局面。从1988年到2004年这段时间里，中国时尚杂志产业初步形成并且蓬勃发展！

首先一个明显的特征是以《时尚》、《瑞丽》为首，出现了产业集团化的经营模式，杂志细分更加明显，而且集团下属子刊的增长速度也异常迅速，《瑞丽》相继推出《可爱先锋》、《瑞丽伊人风尚》、《瑞丽家居》等。而《时尚》更是大手笔，以每年2～3本的速度开始扩张，形成了《时尚芭莎》、《时尚健康》、《时尚先生》、《时尚旅游》、《时尚家居》、《时尚时间》、《座驾》、《男人装》等一系列涵盖多个细分市场的杂志品类。这一时期，办刊理念等问题在中国杂志市场逐渐明晰，寻求版权合作被众多杂志认可并效仿。化妆、摄影等相关行业逐渐成熟，各摄影机构、化妆机构逐渐成立，并形成了自己的品牌，杂志从业人员队伍规模逐渐扩大，这一时期为以后的整个杂志市场的发展储备了人才基础。同时还有一个非常明显的特征就是很多杂志开始尝试时尚路线，众多时尚类杂志相继推出，但品质良莠不齐。因为时尚杂志的读者群有限，另外也因为《时尚》杂志等成功的操作模式，其已经完成了市场细分，后起杂志很难真正有效打入市场，所以众多杂志跟风、同质化现象严重，造成了内容的严重重复现象。而且，众多杂志没有明确的杂志定位，缺乏先进的管理理念，并且急功近利，杂志经营并不理想，大多处于“勉强度日”的局面。同时我们也可以发现，在中国，因为中国的历史原因，时尚在中国的历史过于短暂，多数业内人士对于时尚缺乏真正的理解，普遍存在照抄照搬现象，出版理念还处于比较混乱的时期，杂志只追求表面的精美，缺乏可持续发展的潜力，缺乏时尚与人文精神的真正结合，这也为之后的时尚期刊发展留下了后顾之忧。

2005年9月，法国知名时尚杂志《VOGUE》的中国版终于落地中国内地，命名为《VOGUE服饰与美容》。自1892年第一期《VOGUE》诞生以来，VOGUE这一品牌就被奉为世界的“时尚圣经”（Fashion Bible）。包括《VOGUE服饰与美容》在内，《VOGUE》全球现已有18个国家及地区的版本。经过5年的发展，《VOGUE服饰与美容》以极具视觉冲击力的高品质视觉图片来呈现时尚潮流，坚持原创精神，以中国业界首屈一指的国际顶尖阵容，树立了中国时尚出版业创意品质的标杆，体现了《VOGUE》100多年以来一贯的前瞻性，也在中国培养了越来越多具有高尚品位的时尚拥护者，受到广大读者、设计师乃至整个时尚行业的推崇，并被业内推举为《VOGUE》在全球最有影响力和时尚权威性的版本之一。（二）了解和认识奢侈品的主要媒介

随着中国经济的快速发展，财富阶层规模不断壮大，消费能力得到了迅速提升。作为身份和财富象征的奢侈品消费有了快速增长，许多人对奢侈品的态度已经从崇尚转变为消费。中国市场也受到越来越多奢侈品牌的青睐，贝恩咨询公司发布的《2010年中国奢侈品市场研究》指出，2009年中国消费者在购买奢侈品上的花费总额达到约1560亿元。2010年国内奢侈品市场前景依然向好，预计年增长率将达约23%。目前众多奢侈品在中国现有消费者中有着较高的知名度，但许多潜在的消费者对奢侈品牌了解甚少，奢侈品的品牌推广工作仍然不可或缺。

奢侈品在区域的宣传主要是通过当地的专营店面窗口，全国性的宣传则主要通过高端杂志，上述这些时尚杂志就成为了消费者了解和认识奢侈品品牌与时尚潮流的重要工具和媒介了。这和奢侈品需要较高的品位以及不菲的价格有关。奢侈品并非普通消费者所能接受，所以投放在大众媒介的广告效果可想而知。奢侈品消费者一般来说都是走在时尚前沿、紧跟流行潮流的人群，平时对美酒美食、流行时装、名车、名表、旅游等资讯颇为关注，而这些资讯也正是时尚类杂志的主要内容。时尚类杂志在期刊市场占据着重要位置，不但种类最多，而且广告营收最高。据慧聪邓白氏广告监测数据显示，2008年时尚类杂志广告刊登额占所有期刊广告总量的43.34%。而时尚类高码洋杂志（售价在18元人民币以上）的读者是相对更为高端的财富阶层，他们拥有财富，追求高品质生活，关注流行前沿，倡导时尚生活。可以说奢侈品的消费者与时尚类高码洋杂志读者有着很高的重合度。

时尚高码洋杂志全部以铜版纸印刷，内容丰富，版面精美。考虑到读者阅读时间有限，主要以图片为主，只配少数文字，图片可以直观地传递资讯，并给读者自由想象的空间。奢侈品广告的投放不会像报纸中由于广告过于直接而被读者过滤，反而会被读者当作资讯来阅读，在潜移默化中起到了宣传作用。

图5-1的数据显示，从2004年到2009年，奢侈品在中国内地平面媒体的广告投放额（刊例额）增加了2.6倍，从13.8亿元增加到了50.4亿元（刊例额），年平均复合增长率29%。杂志逐渐以压倒性的优势成为奢侈品的主要传播媒介。杂志和报纸的投放比从2004年的1.81上升到2009年的2.18。尤其是2008年金融危机以后，在报纸广告增幅减缓的背景下，杂志广告额增幅反而加大，并在2009年反超报纸的增幅。图5-1　2004～2009年奢侈品在报刊上广告投放情况资料来源：慧聪邓白氏研究。

CHC调查研究表明，杂志是奢侈品信息传播的主要渠道，79.0%的被访者选择时尚杂志作为其获取奢侈品信息的主要渠道，另有17.6%的被访者选择其他类杂志作为奢侈品信息的主要传播渠道（见图5-2）。图5-2　奢侈品信息的获取渠道资料来源：CHC2010。

因此，奢侈品在中国传播的主要媒介是杂志和报纸这样的纸质媒体。这是因为，纸质媒体（尤其是杂志）可以精细地表现奢侈品的产品品质，并且可以长时间保存，随时查看。在青睐时尚杂志的同时，奢侈品广告也在向大版面发展。杂志上的奢侈品广告以双整页/多整页为主，尤其是2010年上半年，采用多整页的广告版数同比增长率都在100%以上。报纸上的奢侈品广告半数以上采用了整版或者更大尺寸的广告。大尺寸广告版数呈持续上升状态。

在零售市场上，高码洋杂志的销售量明显高于其他类别的杂志，像《瑞丽服饰美容》、《米娜》、《时尚伊人》、《男人装》等杂志都很受读者的喜爱，尤其是在北京、上海、广州、成都等购买力相对较强的城市。时尚类高码洋杂志市场竞争激烈，目前的种类已超过30种，但新上市的杂志仍然不断，像《伊周》和《红秀》都在最近挤进这个竞争行列。三、危机重重（一）时尚杂志的好日子一去不回

这些时尚杂志似乎还没有过上几天好日子，就遭遇了种种危机，有的时尚杂志甚至就再也没能挺过去了。

2010年4月，创立于1960年、横跨半个世纪之久的日本老牌时装杂志《High Fashion》以一辑川久保玲的特刊宣告了正式告终，这次颇具悲壮色彩的停刊，也再度证实了时尚杂志在全球范围内遭遇了大规模的萧条。

早在2009年，康泰纳仕（Condé Nast）集团旗下的《Men’s VOGUE》就从每年10期变成了一年两期，并且和《VOGUE》捆绑销售。英名一世的时尚女魔头安娜·温图尔（Anna Wintour）（美国版《VOGUE》主编）也因此搭上了自己的名声，坊间一度风传她廉颇老矣，合约期满后就是卷铺盖走人的时候了。同样危机重重的还有创刊25年之久的英国先锋杂志《i-D》。这本历来视角独特的时尚刊物，在2009年推出第300期纪念刊之后，就从月刊缩减为了双月刊，只能无奈地在网站上更新内容，并进行一些特别项目来补充因期数变少而造成的内容缺失。而曾经由顶尖造型师坐镇的杂志《Pop》，则从季刊回归到创刊时的一年两期。此外，美国少女时尚杂志《Cosmo Girl》宣布停刊仅仅保留网站，采取同样策略的还有更早前停刊的、法国最大出版集团桦榭集团的《ELLE Girl》。而同属桦榭系的中文版女性时尚杂志《安25ans》、日本和英国的男装杂志《Esquire Japan》、《Arena》则索性都在2009年关门大吉了。

从2009年下半年开始，桦榭集团旗下美国版《ELLE》的报摊销量就下滑了6个百分点，而一向耍酷扮横的《VOGUE》，也有15个百分点的下挫。至于《VOGUE》的母公司、时尚传媒巨头Condé Nast集团，自然也是难逃魔掌。2009年9月，本应该是杂志广告比较多的时候，可Condé Nast集团旗下9月号的所有月刊杂志整体广告下降37%，光是当期《VOGUE》和《Vanity Fair》就比2008年同期少了36%的广告页。

也许你说杂志少了这些广告岂不更好，腾出的广告页面正好可以让编辑团队好好地设计一些更加精彩和有实质的内容，但是你要知道，时尚杂志通常一期要70%左右的广告页数才能保证存活。因此，Condé Nast集团不得不聘请咨询公司为其提供方案、削减成本。（二）是啊，这到底是怎么了

一向以“时尚圣经”的名头被捧得高高在上的《VOGUE》显然问题重重了。尤其是中文版《VOGUE服饰与美容》被指缺乏创意、reprint自己美国版、选题起争议，等等，让许多读者不由得问到：“《VOGUE》怎么了？”从创刊时的辉煌，到近一两年间越来越没法看，中文版《VOGUE服饰与美容》杂志的一举一动，都牵动着千万读者的心。而2010年的《VOGUE服饰与美容》，更如同一个成长到了叛逆期的孩子，发挥极不稳定，水平时好时坏。先是杂志热捧的“名媛”们被读者挨个否定，接着春哥和几个超模的封面引来好评如潮，随即李冰冰单臂叉腰成为封面女郎，下个月汤唯又以同一姿势却是一副睡眼朦胧的模样登上封面，引来了不断的嘘声，再到最新7月刊，彻底让大家下巴脱了臼。如图5-3所示，《VOGUE服饰与内容》2010年7月封面与该年度美国版5月封面一模一样。图5-3《VOGUE服饰与美容》2010年7月封面（左）与美国版《VOGUE》2010年5月封面（右）

在如今这个网络四通八达的时代，杂志想要糊弄读者真是难于上青天。别说是《VOGUE》，大众的小众的主流的非主流的，只要你信“谷哥”，什么杂志看不到呢？从同公司的外国杂志买来版权，reprint到自家杂志这种行为，只能让读者感觉像是吃了别人嚼过的饭菜。《VOGUE服饰与美容》早前就将美国《VOGUE》的一张安妮·海瑟薇（Anne Hathaway）的内页硬照reprint成封面，2010年7月刊，又把美国版《VOGUE》的莎拉·杰西卡·帕克（Sarah Jessica Parker）封面买来。更不用说这封面在此之前还被6月的台湾版《VOGUE》用过一回，莎拉·杰西卡·帕克同一个姿势、同一个表情、同一身衣服，真是让人想躲都躲不开。何况，这期的内容，除了一个翻译过来的莎拉·杰西卡·帕克专题，好像和《欲望都市》（Sex and the City）也没多大关系。让更多读者跌破眼镜的，还不只是那个reprint的封面，该期主题是“我们自己的IT GIRL”，可当你翻开杂志时，看到的并不是你以为的那种女孩。跟踪瑞丽当家模特张子萱24小时，独家专访网络红人呛口小辣椒，还有访谈当红模特Angelababy（中文名杨颖）。是不是以为自己拿错杂志了呢？可这不是《昕薇》不是《瑞丽》，这恰恰是被中国时尚爱好者奉为“时尚圣经”的《VOGUE》！杂志一出街，立刻引发一场激烈的讨论。

还有，《VOGUE》的震动还不止这些，2010年12月17日，法国版《VOGUE》主编卡琳·洛菲德（Carine Roitfeld）离开了她掌门10年的《VOGUE》杂志社，这让中国的时尚大地也跟着震动了一下。她说：“我有自由去做一切我想做的事情。我认为自己的主编干得不错。当一切都顺利进行的时候，我想也许就是该放手去做其他事的时候了。”但是她还没有计划好自己接下来干什么工作：“我还一点打算都没有。”据说，卡琳·洛菲德辞职并非个人意愿，她是被《VOGUE》所属杂志集团Condé Nast解聘的。起因于法国版《VOGUE》2010年12月刊时与奢侈品业巨头酩悦·轩尼诗—路易·威登集团（LVMH）的一个合作计划。由于卡琳·洛菲德没能使LVMH满意导致合作告吹，LVMH集团老板向Condé Nast老板施压，导致其丢了饭碗。

这一系列的事件，让人不由得追问：“这到底是怎么了？”（三）另一股冲击

时尚杂志面临的困境固然和最近的金融危机有关，但这只是这场杂志洗牌革命的催化剂罢了。一股更为不容小觑的冲击，则来自网络媒体和草根时尚。

近几年来，相比花上一些银子购买时尚杂志，人们更习惯坐在电脑前，从互联网上获得各种唾手可得的时尚资讯。喜欢时尚的普通人，纷纷在网上设立个人博客，通过街拍和试穿，让曾经高高在上的时尚成为了日常消遣。购买时尚杂志不再是型男潮女们的每月例事，每天查看一下时尚网站和博客更新反倒成了一种新习惯。

顶尖时尚博客的粉丝数量每月以10万为单位激增，每个帖子都会获得几百条评论。热门时尚视频博客平均每条视频可获得50万次的浏览量。客观地说，顶尖时尚博客的影响力已经可以和某些二线的时尚杂志相媲美。著名的街拍博客“The Sartorialist”，每月拥有100万读者，而像Polyvore和ShopStyle这类非博客型的时尚网站每月浏览量亦在100万左右，这个数字几乎等同于《VOGUE》、《ELLE》等主流时尚杂志的发行量。2010年14岁的美国女孩泰薇·盖文森（Tavi Gevinson），更因为撰写个人时尚博客“Style Rookie”而聚敛了近400万忠实读者，在2009年受邀坐上了Chanel秀场的头排位置。

就这样简单，这些善于搭配的博客潮人成为品牌代言；掌镜街拍的博客主不仅推出热门图集，还为品牌提供广告摄影；热爱写评论的博客主则干脆掌握了堪比报纸杂志编辑的时尚话语权……在中国，这股热潮大约从2009年开始已经明显可以感受到。越来越多的品牌在产品发布推广时会邀请时尚博客作者，将他们的名字和传统纸张媒体放在一起。四、转型与革新——一场关乎时尚杂志命运的战役

也许和其他平面媒体相比，时尚杂志的日子还不算太糟。但让我们直面事实：与20年前不同，现在，成千上万的青春期少女们不再捧着厚厚的时尚杂志作为化妆打扮的唯一权威指导了，她们有更加经济适用的选择，比如网站。而传媒业的不断发展也让那些外人曾经无法介入的，代表着权威和品位的时尚私密小圈子走向大众。人们发表自己的观点，不再仅仅对传统的时尚杂志唯唯诺诺、亦步亦趋。在这个前所未有的时尚大众化的时代，要讨好现在的受众，时尚杂志就必须改变。（一）时尚杂志博客

从2008年开始，品牌开始大举介入时尚博客界。像H＆M、Gap等公司已经开始投放博客广告，时尚博客更是不少公司市场公关不可忽视的一环。这令博主们对于品牌赞助的期待也水涨船高，但同时，他们写作的自由度和舒适度也变小了。如此看来，时尚杂志和网络等新媒体之间的对战，其实是为时尚杂志提供了新的发展机会。既然奢侈品品牌已经无从依赖，倒不如招安互联网上的可塑之才，在步入全媒体时代的时尚媒体圈抢得先机，占据一席之地。其实，比如Style.com的幕后老板Condé Nast就已经代理起了“The Sartorialist”的广告业务。

前沿时尚杂志《Dazed＆Confused》创办人兼主编杰弗逊·海克（Jefferson Hack）曾说：“传统的传播方式在当前遭到了冷遇，无论是月刊还是季度潮流都过时了。而数字传播领域则方兴未艾，要么你去适应它，要么你就会像恐龙一样灭绝。”的确，在信息飞速流通的今天，人们早已不再翘首企盼四大时装周的图片刊登在隔月的时尚杂志上，这些资讯（超高清大图和权威点评）当天就在网络上满天飞了。电子杂志可以在一定程度上缩短出刊流程，将发行的时间减少至最低，让人们更快地接触到新鲜资讯，更重要的是它省去了庞大的印刷费用和发行费用。《Dazed＆Confused》的做法就是，从2010年秋季起开设一系列的时尚相关博客，架构起一个类杂志体系，以快速更新的信息来补充纸质杂志的不足。（二）开发适应多样阅读终端的电子杂志

如果我们把时尚杂志与厚厚的“大砖头”的形象区分开，仅将其视作各种时尚信息的内容供应商，接下来的发展就很顺理成章了。当电子和无线阅读成为最新的流行趋势，时尚杂志当然也要与时俱进，寻找到更为广泛的传播方式。iPad推出以后，以《GQ》为首的时尚杂志都陆续推出或正在研发适合iPad阅读的专属版本，以争夺手持无线终端成长起来的新一代读者。2010年年底，iPad版本《VOGUE服饰与美容》创刊号《VOGUE五周年》现已正式上线，华丽登场，展现了权威时尚杂志在数字时代的最新创意美学。（三）强化功能和体验的APP

智能手机的普及让时尚更加贴近了现代读者，每天手机不离手的年轻人越来越多，因此，时尚杂志需要推出和开发适合智能手机的APP应用，通过全新的功能和体验吸引读者的关注，才能在数字时代紧紧抓住读者的阅读新习惯。五、出路在哪里？

出路在哪里？这个问题已经不限于时尚杂志，而是整个杂志业面临的全新课题。无论是增强感官体验、开展互动，还是发掘全新渠道、探索传播方式，其本质都是重视e时代读者阅读体验所作的努力。只要坚持这一点，时尚杂志就永远不会失去它的受众与市场。这一仗，它应该也必须要赢！

案例思考题1.时尚杂志如何成为奢侈品传播的主要载体和渠道？2.对比国内主要的时尚杂志《VOGUE服饰与美容》、《时尚芭莎》、《ELLE世界时装之苑》等各自的定位和特点。3.你认为中文版的时尚杂志存在一些什么样的问题？4.你认为时尚杂志的转型与革新还可以从哪些方面来展开？

6　包商银行微小信贷的差异化营销之路

这是一叠手写与打印夹杂的向包商银行申请贷款的文件。资产负债情况：方便面x箱；纯净水x箱；某品牌香烟x条；啤酒x件。现金流量表：2010年收入x元；进货支出x元；家庭日常支出x元；孩子上学支出x元；父亲看病x元。贷款资金用途分析：贷款用于进货。目前销售状况：某品牌啤酒销售较好，每月销售x件。贷款审核意见：申请贷款5万元，分期12个月还清。考虑还款压力、销售状况、年收入等因素，给予贷款3万元。上述材料再加上个人银行账户、个人信用记录和一张贷款申请表，银行就可以据此发放贷款了。

对于中国绝大多数银行来说，这种极不正规的贷款申请和近乎原始的贷款信息分析，简直就像“过家家”一样不符合“现代商业银行”的形象。而三五万元，甚至三五千元的贷款额度更是难以提起这些银行的兴趣。但是包商银行却凭借一套成熟的微小企业贷款技术和低至千分之四的不良贷款率，活跃在内蒙古地区500万元以下小型企业及3000元～50万元的微型企业信贷市场，并逐渐将触角延伸至北京、成都、宁波、深圳等经济发达地区。二、启程，小银行遇到大问题（1998～2002年）（一）包商银行的成立背景

包商银行成立于1998年12月，是内蒙古自治区最早成立的股份制商业银行，前身为包头市商业银行，2007年9月经中国银监会批准更名为包商银行。包商银行是在中国金融改革和金融安全体系建立的开始阶段，面对城市信用社遍地开花、资产不良、效率低下的大背景，在包头地区17家城市信用社改制重组的基础上成立的。成立之初的包头市商业银行规模小、底子差、网点少、设备落后，用现在包商银行董事长、党委书记李镇西的话说，当时小到差点不被批准。包商银行成立初期的总资产仅7亿元，不良贷款就占到2亿元，亏损近500万元，各项指标排名均是末尾。很多人并不看好这样的小银行，认为其最多撑三五年就会垮掉。（二）小银行遇到大问题

包商银行成立初期的经营模式与大多数国有商业银行一样，以公司业务为主，采取“傍大款，垒大户”的做法，经营业绩极为不稳定，大起大落的现象经常发生。包商银行是一家经营规模极小的银行，议价能力很弱，在与大银行进行同质竞争时，制约其发展的矛盾和问题就逐渐显现出来。“人家的贷款利率低，我们的高，人家给的资金支持大，我们的资金支持小。在结算过程中，常常遇到支付的压力。”回忆起那段岁月，李镇西感慨万千。

经历了最初4年多的发展，包商银行的经营格局没有大的变化，市场份额排名仍维持原状。资本不够雄厚，品牌不被认可，业务没有特色，市场定位模糊，包商银行这家小银行遇到了大问题。三、转机，新领导带来新思路（2002～2005年）

2002年，以行长李镇西（现包商银行董事长）为代表的新一届领导班子上任，为包商银行的发展提出了新的管理模式和企业理念。（一）包商银行的管理理念

在管理模式方面，包商银行提出了“一个标准、三个文明、五个方面”的工作思路：坚持国际化标准，高起点设立目标；全力打造物质、精神、制度“三大文明”；从管理、经营、创新、企业文化、金融生态5个方面着手，根据环境和条件，采取灵活多样措施分阶段组织实施。在企业管理方面，包商银行树立了“学习、创新、诚信、发展”的企业理念，不断学习、实践先进的经营和管理思想。包商银行采用“走出去、请进来”的方式，学习其他兄弟银行的先进做法，对银川市商业银行、潍坊市商业银行、恒丰银行等多家银行进行过多次的考察，在经营方式、金融产品、人才引进等方面进行了大量的学习。2003年伊始，包商银行首次面向社会进行中层管理者招聘，同年8月，面向区内高校进行大规模校园招聘，在扩大社会知名度的同时注入了新鲜血液，为日后的迅猛发展奠定了坚实的人才基础。（二）困中求变，寻找蓝海

新领导上任之初，包商银行依旧是围绕传统业务进行巩固发展。虽然通过加大科技创新力度，投入大量资金，进行系统升级和网络改造，并在此基础上确定提供最佳客户服务的工作流程，极大地加快了业务办理速度，改善了全行的服务质量，提高了服务水平。但是包商银行的主要业务范围依旧集中在大型企业上，包头地区的包钢集团、包铝集团等大型国有企业仍是其争夺的主要客户。2005年6月，一家与包商银行合作多年的大客户因为银行不能满足其贷款利率下调的要求，提出不在包商银行继续开户，并迅速将上亿元存款转移至其他银行。虽然银行领导几经挽留，但最终也没能留住顾客。这件事在全行引起轩然大波，也引发了管理层的思考。李镇西意识到，一味与大银行争夺大客户必然会把自己推向“傍大款，垒大户”的独木桥，这只会使包商银行的发展之路越走越窄。“改变不了别人，就改变自己”“思路决定出路”，2005年8月，包商银行召开了战略转型工作会议，提出“不与大银行抢市场、争客户，将全行的业务发展重点转移到服务小企业上来”的发展思路。与此同时，国家开发银行正式与包商银行合作开办微小企业贷款业务，使包商银行成为国内首批实施微小企业贷款项目的城市商业银行之一。2005年11月，包商银行全面引进德国IPC公司的小企业贷款技术，并在此基础上不断实践、总结、研究、创新，逐步形成了自己的知识、技术体系，建立了真正适合当地小企业客户群体融资特点的业务体系和独特的信贷文化。包商银行凭借其独具特色的市场定位，胸怀大志却从“小”做起，服务中小企业，实现了自身的快速发展。四、发展，“小”定位成就辉煌（2005年至今）（一）重新定位，聚焦微小企业贷款“没有担保能不能贷款？能！没有抵押能不能贷款？能！”包商银行喊出的这句口号对于眺望银行大门的小企业主们来说充满了吸引力，对于传统的“找行长，不找市场”贷款模式也是一个巨大的挑战。尽管有很多银行也加入到小企业客户的争夺，然而与绝大多数银行的界定不同，包商银行的小企业似乎更为“微小”。

包商银行将目标客户定位在城市和城乡结合部从事服务、贸易、生产、运输等行业的个体工商户、微型和小型企业，农牧民、种养殖专业户等群体。“零售商店、小型批发商、服装店、洗衣店、理发店、五金店、食品店、医疗诊所等都是我们服务的对象。”李镇西介绍，这是包商银行基于对外部环境和自身情况的系统研究确立的，这样才有利于与同业进行差异化的竞争，同时可在一定程度上分散经营风险，提高盈利水平。

对于小型、微型企业和个体工商业来说，融资困难是其面临的最大问题，也是制约其快速发展的桎梏。由于这些企业及个人的客观条件限制，采用直接融资的方式几乎是不可能的。而在间接融资方面，小型企业和个人信贷担保方式匮乏，财务制度不健全，抵御风险能力差，有些企业信用观念淡薄，刻意制造虚假报表，随意改变借贷资金用途，甚至恶意逃避债务，导致其通过银行贷款融资受到极大限制。同时微型、小型企业数量众多，但是单次贷款数额很小，还款期限不固定，这也成为大多数银行不愿开展微小贷款的原因。据统计，中小企业虽然有着巨大的融资需求，但83%的融资是通过民间借贷来实现的，通过银行融资的部分尚不足20%，获得银行的信贷支持很少。

通过对目标顾客现状的具体分析，包商银行准确地找到了市场定位点：属性定位是微小企业贷款；利益定位是贷款容易，无抵押担保，方便快捷；价值定位是做服务中小企业的好银行。这一定位点与目标顾客的需求和竞争对手的状况相吻合。从顾客方面看，这些中小企业和个人对银行小额贷款需求旺盛，但是由于没有足够的抵押担保，无法从银行获得贷款，而且即使能够获得，手续也较为繁杂，申请周期较长。包商银行提供的微小贷款恰恰满足了他们这种需求。从竞争对手来看，大多数银行虽然希望涉足微小企业贷款这片蓝海，但是由于缺乏相关经验和技术，无法与包商银行形成真正竞争。（二）学习能力是定位成功的保障

1.学习德国IPC公司微小企业贷款技术

2005年12月，包商银行与国家开发银行合作引进德国IPC公司小企业贷款技术。德国IPC公司的技术专家初来乍到就给了包商银行一个“下马威”，他们提出“如果要做，所有与微小企业信贷相关的事情必须听我的，必须成立单独部门，单独核算，单独管理”。更让人难以想象的是，德国专家所介绍的微小贷款项目适用的竟然是3000元～5万元的贷款客户。

于是，内部分歧不可避免地出现了，更多的人抱着否定的想法。长期以来，小企业因为经营管理水平差，没有财务报表，缺乏抵押担保，使其贷款具有笔数多、额度小、频率高、点多面广、成本高、风险大的特性。一笔1000万元的贷款和一笔50万元的贷款，贷款手续与所费人工都是一样的，但收益却大不相同。自然地，“傍大款、垒大户”也成了银行共识。更何况，包商银行地处包头这座重要的重工业城市，不去营销工业企业上百上千万的贷款，凭什么要为了几千块钱贷款去跟街头巷尾的小商小贩打交道呢？这时包商银行董事长李镇西对员工说：“外国专家到中国人生地不熟，更不至于是想拿贷款的好处费。他们介绍的情况很好，如果真的能解决小企业贷款难的问题，帮我们赢利并组建一支队伍，我宁愿打破旧秩序，创造新世界。”

德国专家带来了全新的信贷文化和微小贷款技术，但是在技术援助的前一年半中，包商银行在微贷项目上一直处于亏损。由于德国人的严谨苛刻和对中国具体情况的不了解，在能力建设、人员招聘和实际业务中与包商银行员工产生很多矛盾。比如在资金用途上，贷款资金被严格限令不能用于烟酒进货，这使得很多小商小贩不能得到资金；在信贷额度上，德国专家起初坚持贷款额要在3000元～5万元，虽然此后最高贷款额提高至10万元，但综合下来，100个贷款申请者中间，大约只有30人能够得到资金，无法达到“普惠”目的。

2.消化吸收基础上的本土化调整

针对这些先期合作矛盾，李镇西提出“先固化、后优化”的工作方针和“改变不了别人就改变自己”的理念，较大程度地畅通了合作渠道。同时，包商银行迅速在内部组建了微小企业贷款移植小组。德国专家离开后，包商银行在已经被“固化接收”的微贷技术上提炼总结，进行了本土化调整。目前，这套微贷技术不仅可以适用于3000元～50万元的微小企业贷款，也同样适用于50万～500万元的小企业贷款。当然，“烟酒不贷”的限制也被取消。在还款模式上，不仅保留了原有技术中要求贷款客户按月等额还款的还款方式，还允许借款人按月不规则还款，或按季、按年还本按月付息。在信贷内容上，原本只能处理单纯的贷款业务，但现在已经增加了票据、贸易融资、保函、代理等产品。在贷款审批效率方面，原来是“5万元以下贷款均在3个工作日内办完，5万～30万元贷款在7个工作日办完，30万～300万元贷款均在14个工作日办完”，但现在已经改为“50万元以下贷款均在3个工作日办完，50万～100万元贷款在10个工作日办完，100万～500万元贷款均在14个工作日办完”。

当然，德国专家带来的微贷技术中核心的内容和理念并未改变。“给一家小企业贷款10万元，却要求20万元的抵押物，这不是金融服务，倒更像抢劫！”在培训包商银行的员工时，德国IPC公司的一位专家说。与国内银行侧重强调抵押担保不同，德国专家提供的微小贷款技术更注重小企业的现金流和盈利能力。包商银行通过摸索和引进吸收国外信贷经验，逐渐打破了对抵押和担保的崇拜，形成了重现金流、重盈利能力、轻抵押担保的小企业信贷评价机制，小企业贷款业务随之呈现出了迅猛发展态势。2006年以来，包商银行的小企业贷款中，信用贷款占比一直保持在50%以上，最高时达到97%，而贷款不良率始终保持在0.4%左右。随着小企业贷款额度快速增大，为防止信贷员“抓大放小”，导致业务发展偏离服务小企业的既定方向，包商银行近年来淡化了对信贷员的单笔贷款额考核，而是重点考核贷款笔数，这有利于引导信贷员将全部心思放在发展小企业客户上。这种制度激发了包商银行小企业信贷员们的积极性，他们不是在银行里等客户上门，而是以“扫街”的形式，主动外出寻找想贷款的小企业。

包商银行微小企业贷款在学习借鉴国际先进信贷理念和技术的基础上，不断实践、总结、研究、创新，逐步形成了自己的知识、技术体系，建立了真正适合小企业客户群体融资特点的业务体系和独特的信贷文化，现已建成全国知名的业务品牌。（三）包商银行的定位战略

包商银行把“立足百姓创业，立志国际品牌，做中国最好的小企业金融服务集成商”作为企业目标，通过产品、价格、分销和沟通等因素实现定位。

产品方面。包商银行除了开展传统的银行存款转账等业务，还向目标顾客提供个人非交易按揭贷款、个人小额贷款、债券结算代理业务、包融通——货押业务、商业汇票贴现、信贷资产转让和理财产品等服务，其中微小企业贷款是包商银行的核心业务。包商银行根据贷款客户的需求，针对目标客户群体的生产经营特点，设计推出了“商赢宝、保时节、富农宝、诚信和好贷”5大系列105个产品，并根据客户生意的季节性和资金周转特点，制订了满足不同需求的、灵活的分期还款计划。包商银行的微小企业贷款金额从3000元～50万元，还款方式包括按月等额（或不等额）还款、按月付息按季还本等，还款期限从三个月到两年均可，担保方式多样，个人担保即可，小额贷款只需担保无须抵押。微小贷款的手续十分简便，客户只需携带身份证、营业执照即可申请贷款，贷款决策快速高效，最短仅需3天即可办理完毕。

价格方面。包商银行微小企业贷款的月利率为12‰～15‰。经折算，包商银行的年利率高达18%，这几乎成为了包商银行的标志。因为在此之前，没有一家银行公开实行如此高昂的利率。最高法院曾经有过法律解释称，凡贷款利率达到年基准利率4倍以上的，均属高利贷。基于此规定，18%可以说是一个能被固定下来的最高贷款利率了。这是一个大胆的定价决策，但并不是没有理由的。新型小企业贷款业务必须用高利率和高效率战胜竞争对手的低利率和低效率。而高利率正是处于成长期、边际利润率较高的小企业，及需要覆盖小企业贷款高成本和高风险的银行实现商业可持续的市场基础。包商银行正是按照市场化、商业化的原则来确定小企业贷款价格的。贷款利率的确定充分考虑收益覆盖成本和风险，反映了当地市场资金供求状况，又使银企双方在合理交易成本的基础上获得了可持续的利润空间，客户普遍能够认可和接受。另一个意外收获是，由于利率相对较高，很多客户学会了精打细算，尽可能缩短贷款期限，按月还款避免了一次性集中还款的压力。

分销方面。包商银行除了已设立的101个营业网点外，还设立了微小企业信贷部作为微小贷款的专营机构。通过专业化队伍、专业化培训和专业化放款能力来推进微小企业贷款的整体能力建设，成功打造了“招聘、培训、放款”三架机器并实现高效运转。包商银行的信贷员从来不是在银行里等客户，而是靠“拿着宣传单、扫街划片、主动上门找客户”的方式进行分销。经过5年的发展和积累，包商银行小企业金融业务进入了快速发展阶段，建立了一支1300多人的小企业业务条线专业队伍。

沟通方面。包商银行融入了独特的信贷文化。“解决微小企业融资难题，支持客户创业、成长和发展”的价值文化；“没有不还款的客户，只有做不好的银行”的自省文化；“创造客户，创造市场，与客户携手同行”的营销文化；“为客户量身定制，让客户满意满足”的服务文化；“有章必循、有令必行、有禁必止、有错必纠”的执行文化；“不喝客户一口水，不拿客户一张纸”的自律文化；“重经营、轻抵押，重信用、轻担保（公司）”的风险控制文化；“对客户的不诚信行为和信贷员的职业道德行为零容忍”的诚信文化；“培训注重实践，培训无处不在，培训人人有责”的培训文化。在对借款人的审查过程中重分析、轻担保。重视借款人现金流分析，即强化对客户经营状况和还款能力的分析；担保方式灵活，基本上是形式上的对借款人的心理影响而不是常规的抵押和保证，甚至无抵押担保。这既能够防范风险，又克服了传统信贷条件的障碍，适应了微小客户群体无正规抵押品和银行认可保证人的特点。

截至2011年年末，包商银行累计发放小企业贷款1345亿元，实现月最高发放微小企业贷款8884笔，累计为8万多户小企业、个体工商户、农牧民发放了贷款，支持了数十万人的就业、创业和展业。这一切都是包商银行进行市场定位战略分析的成果。五、成就，今日包商（一）包商银行骄人的业绩

由于在微小企业信贷领域坚持不懈的探索和努力，包商银行2006、2007连续两年被银监会授予“微小企业贷款先进单位”称号；2008年被评为全国支持中小企业发展“十佳商业银行”；2009年获《金融时报》中国中小企业金融服务十佳机构奖、《银行家》中国营销奖最佳企业社会责任奖；2010年获得内蒙古自治区政府“金融优质服务奖”，被《银行家》评为“最佳城市商业银行”，获得全国大型城市商业银行竞争力第一名；2011年，被《理财周报》评为“2010年中国十大最佳城市商业银行”。2011年9月获得“2010年度最具成长性城市商业银行”殊荣。

截至2011年年末，包商银行总资产达到1783亿元，各项存款余额1143亿元，各项贷款余额461亿元；五级分类不良贷款余额2.09亿元，不良率为0.45%，较好地实现了资产安全性、流动性和收益性的统一。

目前，包商银行有包头分行、赤峰分行、巴彦淖尔分行、通辽分行、呼和浩特分行、兴安盟分行、鄂尔多斯支行、锡林郭勒支行、呼伦贝尔支行9家区内分支机构，有北京分行、宁波分行、深圳分行、成都分行4家区外分支机构，共105个营业网点、6000多名员工。此外，包商银行还成立了达茂旗包商惠农贷款公司，发起设立了北京昌平、天津津南、大连金州、湖南武冈、山东鄄城、江苏南通等27家村镇银行。（二）包容乃大，商赢天下

1.包商银行的企业理念

从包头市商业银行到包商银行，不仅仅是名字的变更，包商银行秉承“包容乃大，商赢天下”的企业理念及“国际化的好银行”的品牌愿景，已经从一家区域性银行发展为一家全国性银行，并且正朝着全球化的目标迈进。

2.独特的行徽设计

包商银行的行徽LOGO设计为圆形标志，形象为马蹄币的形状，像蒙古帝国的货币，代表了金融业发展的悠远历程，同时也是对历史的一种传承与延续。圆形表示包容、宽容、容纳的广博胸怀，是为包容乃大；圆形表示“全球经济一体化”的国际运作、发展、竞争平台，是为商赢天下；圆形也可以理解为“零”，寓意生命的轮回与创新，更深刻反映出作为一个国际化的优秀企业所必须具备的“归零”、“自省”、“再生”的卓越品格。

BSB，包商银行英文缩写，不仅线条简约流畅，符合国际化潮流元素，更大胆舍弃China的限制，足以体现包商银行置身国际平台，立志做“国际化好银行”的品牌使命；从行徽的整体设计来看，圆代表世界，圆形中的BSB代表包商银行，即“世界的包商银行”，也预示包商银行将成为世界金融行业“百年包商”的品牌愿景。

3.包商银行的市场定位

包商银行以建设现代化、国际化的好银行为企业的战略愿景，希望把自己打造成为全面的金融服务集成商。因此，它为自己定下了立足百姓创业，立志国际品牌，做中国最好的小企业金融服务集成商的发展目标。包商银行通过市场细分把企业的目标顾客定位于：广大市民是基本客户，中小企业是核心客户。六、尾声“大”的战略目标，“小”的业务定位，是包商银行微小信贷差异化经营之路的两个最为显著的特征。包商银行作为中国在小企业金融服务领域的先行者，大处着眼，小处着手，始终把中小企业作为自己的核心客户，致力于成为一家现代化、国际化的优秀银行。要实现这一宏伟愿景，不仅要求包商银行的资产质量、盈利能力跻身国际一流，更要秉承“包容乃大，商赢天下”的理念，使品牌影响力和市场美誉度持续提升，使包商银行真正成为值得客户信赖的银行品牌。

案例思考题1.包商银行在实施定位战略之前所处的市场地位和竞争格局是怎样的？2.包商银行是如何确定定位点并制定企业战略的？3.包商银行是如何实现定位战略的？4.面对新形势下出现的困难与威胁，包商银行该如何进一步发展？附录6A表6A-1　2008～2010年包商银行主要监管指标合规性情况

资料来源：包商银行2008～2010年度报。表6A-2　2008～2010年包商银行主要会计数据和财务指标

资料来源：包商银行2008～2010年度报。表6A-3　2010年年末包商银行贷款分布情况

资料来源：包商银行2010年度报。表6A-4　2011年中国城市商业银行竞争力排名

资料来源：《银行家》2011年中国城市商业银行竞争力排名。表6A-5　我国城市商业银行数量

资料来源：《中国金融年鉴》。

7　“格网通”

能源浪费严重影响着我国经济的可持续发展，节约能源是我国政府的长期战略方针。国务院办公厅关于深入开展全民节能行动的通知（国办发[2008]106号）指出，除有特定要求并经批准外，公共建筑夏季室内空调温度设置不得低于26摄氏度，冬季室内空调温度设置不得高于20摄氏度。倡导居民参照上述标准设置空调温度。2008年8月1日，党中央国务院连续发布两道有关建筑节能的国务院令：《公共机构节能条例》和《民用建筑节能条例》。《公共机构节能条例》第三十条强调指出：公共机构应当严格执行国家有关空调室内温度控制的规定，充分利用自然通风，改进空调运行管理。

2009年3月5日，第十一届全国人民代表大会第二次会议上，时任总理温家宝在报告中谈及2009年主要任务时表示，要毫不松懈地加强节能减排和生态环保工作，突出抓好工业、交通、建筑三大领域节能。健全节能环保各项政策，按照节能减排指标体系、考核体系、监测体系，狠抓落实。

为此，我国各级政府机关相继出台了许多节能降耗政策和措施，同时，为起好带头表率作用，也将办公能耗指标纳入了各级行政机关的目标考核中。许多单位定有严密的管理制度，但节能效果不明显。下班后电脑还是未正常关闭，照明灯光也未按时熄灭，空调依然在规定温度范围以外运行，打印机等办公设备亮着的电源指示灯表明它依然在运行之中，尽管三令五申强烈要求相关人员遵守节能行为规范，可收效甚微。这是因为仅仅用制度进行节能管理，普遍存在操作性差、执行成本高、执行难度大等诸多问题。

公司根据节能管理市场新的需求，采用无线自组网技术研发的GWT（格网通）节能管理网络系统，用技术手段规范用电行为，为节能管理制度的执行提供了可靠的技术保障和依据，开创了节能管理的新理念。二、公司简介

重庆国人电讯产业有限公司于1995年8月注册成立，主营业务为无线及网络通信产品的研制、生产、销售和工程组网，1997年获得“重庆市高新技术企业”称号，公司注册资本3000万元。

公司现有员工96人，拥有包括博士、硕士、高工等技术专家在内的科研技术队伍和高素质的管理团队，其中助理工程师以上技术人员45人。公司是按照现代企业制度建立并集科研、生产、销售、工程组网和服务于一体的高新技术企业，拥有高素质的科研技术队伍和管理团队，拥有先进的科研手段和检测设备，与清华大学、重庆邮电学院和美国PRI公司等建立了长期的科研合作关系，成立了重邮国人通信技术研究所，并获得“重庆市企业技术中心”的殊荣。“格网通”技术是公司自主研发、具有自主知识产权的无线通信技术。该技术遵循ISO 802.15.4无线网状网（mesh）通信理念，利用自创的路由识别算法和高效的编程运算，以及“低成本、低功耗、高速率”的一体化射频芯片，实现了“类Zigbee模式”的“自组网、自路由、自恢复”的无线网状网通信，获得了国家中小企业创新基金、重庆市信产局和重庆市科委的资金资助。公司开发的“格网通”通讯平台于2008年投入生产及投向市场，并获得相应产品专利。三、产品介绍“格网通”系统可以通过管理监控用电行为，有效杜绝能源浪费行为，可为执行国家关于公共机构节能的相关政策法规提供有力的技术监督手段，开创了“管理节能”新理念。“格网通”管理节能网络系统（简称“GWT”）通过安装在各区域的室内主机进行温度采集，用无线方式实时传输到管理中心，经软件平台分析处理后，以图形、表格等形式直观显示，对各区域的异常事件自动报警。系统具智能化的管理和控制功能，对温度超限、时间不符等不具备开机条件的各类电气设备，自动断电或发出强制关机指令。客户还可选择门磁、窗磁、电控开关、电表接口和红外探测器等选配单元，采集用电数据等更多参数，增加更多的控制方式，从而实现更全面的节能管理功能。系统可以存储一年的数据以便查询和报表统计，也可将数据通过互联网向上一层管理中心传输，完成更大区域甚至整个城市的节能管理监控系统。（一）系统组成

系统由八种单元设备组成，其中室内主机（RMU）、中心汇接器（CAU）、转发器（RTU）和管理中心（MC）四种单元设备为基本配置，可以组成以温度检测和时间控制为主的网络监控系统。根据现场路由情况及用户的一些扩展需求，另四种单元设备为选择配置，它们是电控开关（SCU）、门窗磁传感器、电表采集器（WMU）和红外探测器（SU）。（二）系统工作原理

系统室内主机（RMU）、转发器（RTU）和中心汇接器（CAU）之间的通信基于GWT无线自组网技术，具有“自组网、自路由、自恢复”的功能。系统能够自动调整最佳通信路径，实现最好的双向数据通信。每一个室内主机又与室内的门窗磁、电控开关、红外探测等单元设备组成一个星形无线网络。

室内主机（RMU）既是一个控制器，也集成有温度传感器，同时还具有无线双向数据接力转发的功能。通过RMU的转发，数据可以在监控管理中心（MC）、RMU和室内的传感、电控开关之间顺畅传送。通过室内主机和转发器的接力传输，系统可以完成多达上百跳的双向数据接力转发，使系统具有很强的覆盖能力。

室内主机（RMU）上电后，通过无线网络会自动寻找最佳路径与中心汇接器（CAU）取得通信联系，并进入正常工作状态。进入工作状态的RMU随时检测包括自身传感器在内的所属检测单元发来的信息，并进行逻辑判别，只有所有信息满足预先设定的条件，RMU才会向空调或电器发出供电指令。只要有传感单元发来信息判明预先设定的条件发生变化，房间内的空调或电器不满足规定的工作环境条件，RMU在延时一个指定的时间（管理中心可以指配）后，用无线通信方式向串接于空调或电器与电源之间的电控开关（SCU）发出断电指令，并向空调发出红外遥控关机指令。此后即使开空调的条件都满足，RMU也只能在三分钟后发出空调供电指令。

管理中心（MC）的软件平台承担系统的参数设置、数据处理、数据存储、结果显示、异常事件报警、统计查询、报表打印等管理功能。管理人员能够即时掌握各个房间的环境条件，也可以通过无线网络向室内主机（RMU）和电控开关（SCU）等设备发送配置和控制命令，直至开关受控电源。（三）系统特点（1）子系统内所有设备的传输全为无线自组网方式，不对房间、区域原有线路进行改动和额外布线，也不对现有空调等电器做任何改造，工程安装和售后维护非常简单。（2）子系统不仅可用于各类电器设备使用状态的监控，还适用于北方供暖区域温度等环境条件的网络监测。（3）监督端系统无须任何专用硬件设备，避免监督单位增加硬件购置费用。系统数据上传利用公共网络无须专用网络。监督端可设置二、三管理，适用于较大范围内的节能状态监督。（4）由于采用了具有自主知识产权的无线组网技术，系统构架简单，性价比高，通过规范用电习惯，可使平均节能效果超过30%。（5）GWT节能管理网络系统属国人公司首创，已获得国家专利局实用新型专利。（四）系统在不同行业的运用

1.政府机关

政府机关多为独立办公大楼或在办公大楼中有几层为本单位办公区域。由于本系统建网灵活，可以以局部单位为主体，建立自己的小型管理系统，再并入大楼统一管理；也可以以大楼为主体，建立统一的管理系统。

2.企事业单位

企事业单位办公区域大多分散，组建管理系统时，先以各独立大楼或不同区域的场所为主体建立区域子中心，再并入互联网接入管理中心，实现大区域统一管理。

3.公共区域

宾馆、商场等公共区域，可以独立建立管理系统，实现自身内部的节能管理。也可以以区为单位建立大型管理系统，对辖区内的所有宾馆、商场等区域进行统一监测管理。（五）系统典型的配置方案

例如：某办公大楼，有200个房间，需要进行节能管理。使用方投入资金在18万～30万元，即可建设不同管理范围的节能管理系统（系统根据配置不同可分为基本型、增强型、扩展型）。建设周期为10～15天，同时不影响建设方正常工作。

基本型管理系统可实现对各个房间的温度、时间管理，同时可通过室内主机的红外控制功能对单体空调进行控制。

增强型管理系统除具备基本型所有功能外，增加了门窗传感器，对使用者的一些行为习惯进行管理，出现开窗、开门使用时，系统会发出警告。

扩展型管理系统除具备以上两种管理功能外，增加了电控器，对非工作时间外的用电行为进行管理。（六）系统建设步骤

由于本系统采用自路由、自组网的无线传输技术，系统组建灵活、扩展性强，在系统建设时，可分期、分步实施。可按以下步骤进行：

首先以大楼为单位，建立3～5个一级子系统；

建立二级管理中心，将已建立起的一级子系统通过网络汇接至二级管理中心；

再建立其他一级子系统，每完成一个子系统建立的同时汇接至二级管理中心；

逐步将本辖区内需要监督管理的大楼或单位完成一级子系统的建立并纳入二级管理中心，最终形成以区域为管理中心的节能监测管理网络系统；

在其他商圈按以上步骤，建立起同样的区域节能监测管理系统；

将各区管理系统汇接至市节能管理中心，形成市级节能监测管理系统。四、产品推广活动（一）召开产品发布会

重庆国人电讯产业有限公司于2008年6月17日在劲力酒店二楼多功能厅召开了产品发布会，邀请了市经委、市节能办、市科委、市信产局等相关主管部门领导，重啤集团、广电集团及重庆市部分民营企业也派人参与公司产品发布会，会后重庆市各大媒体对GWT节能产品作了大幅报道，上级各主管部门对GWT能积极响应国家对节能降耗的大力提倡和号召、自主研发自主生产所作出的努力表示了高度的赞扬。（二）建立标杆示范工程

公司根据不同行业建立了标杆示范工程，主要包括政府部门和生产企业。

1.重庆市科委办公大楼

市科委办公大楼位于渝北区新牌坊转盘旁边，楼高28层，共有办公室400余间。大楼空调为中央空调系统，各办公室通过调节器控制房间温度。由于人为调控导致各个办公室的温度并不均衡，有的房间开着窗户和大门，有的房间无人时空调也一直开着，并且出现下班后未关闭温度调节器的现象，使得中央控制室无法合理地控制整个大楼的运行负荷。同时，作为管理层无法面面俱到地了解各个房间的具体使用情况，造成不必要的能源浪费。为此，急需一套监测管理系统，有效、合理地解决和管理整栋大楼的空调使用情况，对办公大楼各房间实行温度监测，为中央空调控制中心提供有效的管理依据；进一步提高人们的节能意识，规范员工用电行为，减少能源浪费，达到节能目的。

系统设计：

本期工程仅对大楼1、2、3层和14～18层进行温度监测管理。共有办公房间70间和部分公共区域，1、2、3层管理中心设在2楼行政办公室，14～18层管理中心设在18楼。

系统配置如表7-1所示：表7-1

使用效果：

2008年6月工程竣工后，系统正常使用已经半年。

系统运行初期，通过实时采集各房间的温度，经过系统处理分析后，掌握了大楼办公室整体温度情况，发现：房间总体平均温度在24℃左右，极个别房间温度甚至低于20℃。根据这个情况，对中央空调总负荷进行有效的调节，同时加强空调使用管理，也将办公室温度控制在国家规定的标准范围内，即26℃以上。通过以上措施的实施，目前房间平均温度一般维持在26～27℃；同时，温度过低或开着门窗使用空调的情况基本杜绝，无谓的浪费大大减少，初步估算节能效果达到了10%～15%。

2.重庆惠朗科技发展有限公司

该公司位于九龙坡区石桥铺，拥有办公楼面积2000平方米。该公司共有独立式空调23台，其中大功率（5000W）空调6台。该公司要求对其房间温度进行监测控制，同时分时间段对办公室的供电系统进行控制。

系统配置：各办公室安装监测主机监测房间温度，并且各房间安装门窗磁探测器，监测门、窗是否打开或关闭；大功率空调、办公设备（电脑、饮水机、灯）安装30A电控器，控制中心安装在公司服务器上（见表7-2）。表7-2

系统在2008年6月建成后，对使用空调温度和时间进行了严格控制：温度设置在27℃以上，开启时段设置在上班后半小时至下班前半小时；每个房间安装门磁、窗磁，监测办公室门窗在使用空调时是否关闭，如开着则无法打开空调；有效地杜绝了低温和空调过早打开或下班不关空调或开着门窗使用空调的现象。同时对办公设备和灯光也实行了时段控制：上班提前一刻钟供电、下班延后一刻钟断电（加班时单独设置时间），有效地解决了电脑显示器、饮水机及个别房间灯光通宵长明的情况。通过以上的解决措施，有效地达到了降耗的目的，规范了员工的用电行为，提高了员工的节能意识，同时对办公设备也起到了保护作用，延长了使用时间。（三）参加高校节能推广活动

2009年1月12～13日，GWT应邀参加由重庆市教委基建后勤处、重庆教育后勤协会举办的2008年度高校节能系统推广工作年会，会议期间，GWT具有自主知识产权的“格网通”节能网络管理系统以其先进的技术、便捷的工程施工和全新的节能管理模式，受到现场许多专家和与会代表好评，其中许多与会专家对产品表现出了浓厚的兴趣，而GWT采用“自组网、自路由、自恢复”的无线网状网通信技术，办公用电节能率达30%以上，更令许多与会专家赞叹是目前国内首创。在会议期间，有3家单位当场表态要与GWT在会后进行进一步的交流与接洽。五、董事长的困惑

尽管很多公司表示了对管理节能的认可，对“格网通”产品的兴趣，但却没有购买“格网通”产品的实际行动，自2008年“格网通”产品上市以来，其实际销售业绩一直不佳。公司董事长郝晓民亲自主持参加了产品的研发，他对“格网通”产品情有独钟，认为管理节能前途远大，他不明白为什么开拓市场这么难，难道产品推广做得还不到位吗？

于是公司管理层通过讨论决定加大产品的推销力度，并计划聘请营销专家帮助公司进行营销推广策划，但营销专家否定了公司加大产品推销力度的决定，这令他完全不能理解。

案例思考题1.公司产品实际销售业绩不佳的原因主要是什么？2.通过广泛宣传“格网通”产品的功能，提高消费者的节能意识，消费者对GWT的购买行为将有什么变化？3.市场营销的切入点是什么？技术与市场哪个更重要？附录7A图7A-1　系统网络拓扑图图7A-2　软件监测界面图7A-3　子系统网络拓扑结构

8　海尔营销渠道管理

海尔集团是世界著名的白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融4大支柱产业。海尔创立于1984年，经过28年的创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白色家电第一品牌。2012年，海尔全球营业额1631亿元，利润90亿元，利润增幅是收入增幅的2.5倍。根据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）的数据，海尔连续4年蝉联全球白色家电第一品牌；在美国波士顿咨询公司（BCG）发布的2012年度“全球最具创新力企业50强”中，海尔是唯一进入前10名的中国企业，并且位居消费及零售类企业榜首。二、海尔营销渠道的发展历程

海尔营销渠道的发展是与集团整体的发展战略紧密联系在一起的。海尔把自己的发展定为4个阶段：1984～1991年，名牌战略阶段；1992～1998年，产品多元化战略阶段；1998～2005年，国际化战略阶段；2006年以后，全球化品牌战略阶段。与此相对应，海尔的营销渠道也经历了不断变化发展的历程。（一）名牌战略阶段

1984年12月～1991年12月，这7年是海尔名牌发展战略阶段。从1984年销售第一台冰箱起，海尔就开始建设自己的销售渠道，虽然当时还不存在市场营销的概念，但真正的市场营销的实务却在海尔体现。营销渠道的建设主要是通过在用户和客户心中树立海尔品牌形象开始的，有了名牌“琴岛利勃海尔”，消费者在具有时代烙印的追名牌赶时髦的消费心理驱使下形成了“买冰箱就买利勃海尔冰箱”的消费心理。因此，在消费者有了购买能力且不断到商场询问购买海尔冰箱时，当时唯一的具有垄断性质的商业主渠道供销社和国营商场在消费者的这种需求压力下不得不开始经销“利勃海尔”这一国内知名品牌的冰箱。特别是，1989年，由于通货膨胀形成的消费者抢购风潮，也同样使各地大商场聚集在海尔冰箱厂（小白干165号）的大门前抢购海尔冰箱，并出现了凭票供应、票价达千元的现象。以品牌打通销售通路是海尔在名牌发展战略阶段所使用的渠道营销战略。

在名牌战略阶段，海尔主要做单一的产品——冰箱。那个时候，从某种程度上来说，表面上没有客户也没有用户，因为所有的客户都来求你。商场只要海尔能给货，贵一点都可以。作为用户，要排队、发票，只要买得到就好。那时候的很多企业，后来大批倒掉，因为它们漠视了客户和用户的需求，以自我为中心，觉得供应商怎么可以以零售商为中心——供应商只要给你货就算是恩赐了，不需要与你搞好关系。

当时海尔就确定，只给全国有名的大商场供货。这些名店比较有信誉，用户信得过。外面排着再多的车等货，海尔也不会生产质量不高的产品。海尔认为早晚会供大于求。所以在北京市场，海尔拿钱将自己的冰箱从小店回购回来，全集中在北京的四大商场。当时的四大商场非常有名，基本上垄断了北京市场，它们卖什么就说明什么是最好的。在这个阶段，海尔狠抓产品质量，依靠质量，赢得了信誉，为以后的渠道建设打下了基础。（二）产品多元化战略阶段

1991年12月～1998年12月，此期间是海尔多元化发展战略的实施阶段。1991年12月26日，海尔冰箱兼并了青岛空调器厂和得贝冷柜厂，开始了海尔向产品多元化发展的迈进，在随后7年里，海尔相继兼并了青岛红星洗衣机厂、武汉空调器厂等10多家家电生产企业。伴随着海尔产品多元化战略的推进，海尔的营销渠道也开始进入与之相适应的发展阶段：以一级市场树形象，二三级市场上销量的中心城市辐射周边农村市场的渠道战略阶段，从1996年开始，海尔在全国中心城市以百家大商场为目标建立基于产品多元化发展前提下的“店中店、电器园”，利用中心城市大商场的客流资源优势，在卖场的优化和管理上树立展示海尔企业与产品的形象。从与竞争对手的比较上来讲，海尔的渠道战略又体现了竞争对手在短期内无法跟进的差异化策略，因为，海尔的多元化已经把对手远远抛在了后面。标志性的事件是1996年8月在北京西单建立的“海尔店中店”。

在这一期间的前几年，即在1997年以前，海尔一直是以国营大商场为销售主渠道，而经济体制改革、政治经济环境的变化所产生的私营家电经营渠道，大商场的批发和垄断以及多级流通通路造成的弊端及给生产企业带来的威胁，使海尔开始寻求在营销渠道上的战略突破。1997年年初，在对国际家电市场有了进一步的了解和更深刻的认识之后，海尔真正基于产品多元化基础且相对较独立的能引领行业渠道发展的新的渠道形式出现了，即海尔专卖店。标志性的事件是1997年2月份在山东泗水成立全国第一家海尔专卖店。同时，海尔专卖店建立也标志着海尔开始向进军广阔的农村市场打响了第一枪，在随后短短的一年多时间里，海尔在农村市场建立近千家专卖店，可称为海尔在营销渠道上的重大战略转移，从此海尔有了受控的销售渠道，有了一批认同海尔文化理念和经营理念、追随海尔品牌的忠诚客户群体。（三）国际化战略阶段

1998年12月至2005年，是海尔国际化发展战略阶段。随着国内市场国际化以及海尔国际化进程的推进，国外知名零售企业迅速进入中国市场，如家乐福、沃尔玛等，使国内的零售业形势发生了重大变化，出现了渠道多元化的复杂局面。在对海尔和国内行业渠道构成及渠道效率做了比较分析后，公司领导于2001年9月确定了海尔渠道的发展战略：利用两大（大商场、大卖场），控制专营，发展专卖的不同渠道、不同策略的多渠道发展战略。

国际化战略下的渠道战略更主要地体现在渠道网络资源的利用上。在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，其优点在于可以直接利用国外经销商完善的销售和服务网络，极大地降低渠道建设成本。现在海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。

2002年1月海尔与日本三洋、2002年2月与中国台湾声宝的多边竞合是渠道资源整合利用的成功尝试，海尔渠道价值第一次以可以衡量的标准体现，标志着海尔国内庞大的营销渠道得到了知名大公司的认同和看重。（四）全球化品牌战略阶段

自2006年，海尔开始实施全球化的品牌战略。在这个阶段，是以本土化的设计、采购、制造、营销为一体的营销方式，努力建设美国海尔、意大利海尔、巴基斯坦海尔等30个国外基地，全部进入当地的主流销售渠道。三、海尔目前的营销渠道体系

目前海尔采取了复合型的营销渠道体系。在其渠道体系中，主要由如下渠道成员构成：（1）海尔专卖店：经认可、授权在权限范围内使用海尔专卖店门头招牌的电器专卖店，如山东泗水海尔专卖店。（2）海尔销售加盟店：经认可并在授权范围内使用海尔销售服务加盟店门头招牌的电器加盟店，如胶州永春海尔销售服务加盟店。（3）国际大型综合连锁超市：由外资控制的超市连锁店，家电作为经营项目之一，如家乐福、沃尔玛等。（4）国内大型综合连锁超市：由内资控制的超市连锁店，家电作为经营项目之一，如上海联华、利群等。（5）国际家电连锁店：由外资控制，专营家电的零售连锁店。（6）国内家电连锁店：由内资控制，专营家电的零售连锁店，如国美、永乐、苏宁等。（7）店中店、电器园：在一二级市场的零售大商场内建立的海尔产品形象店，以海尔品牌为单元，集中展示海尔产品形象，全国约有200余家。（8）电器专营店：专门经营家电或经营某一类家电的批发零售商。（9）其他综合型大商场：除店中店、电器园以外，一二三级综合型大商场和零售商场。（10）网上销售：利用海尔集团网站，开展网上销售业务。

在2000年以前，通过综合性商场销售的产品约占总额的70%左右，目前通过综合性商场销售的产品只占20%左右，其余部分主要是通过大型连锁、专卖店、工程等渠道销售。在这些渠道中，通过大型连锁销售的产品达到30%左右，通过专卖店销售的产品约为30%，通过各类工程销售的产品约为15%～20%。四、海尔营销渠道的管理与协调（一）渠道成员分工

制造商：在海尔模式中，制造商承担了大部分工作职责，而零售商基本依从于制造商。以一个典型的海尔模式的商业流程为例说明：①海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机；②公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各零售店；③公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理；④公司市场部门制订市场推广计划，对于广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作；⑤海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作；⑥对设有账期的大零售店，公司业务人员要办理各种财务手续。此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制止。

零售商：由于海尔公司承担了绝大部分的工作，零售店只需要提供位置较好的场地作为专柜。（二）渠道关系协调

就像客户关系管理的硬件系统在升级换代一样，海尔在客户关系管理的理念上也在不断创新。现在，海尔对销售员的考核不再以销售量为依据，而是围绕“让客户赚钱”的核心思想，确定在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户销售额中的份额。也就是说，考核的指标不是你有没有帮助海尔赚钱，而是你有没有帮助客户赚钱。

下面，我们将以两个具体的案例来阐述海尔渠道关系协调。

1.海尔与国美

国美与海尔的关系曾经不尽如人意。双方在做生意的理念上有差距：国美坚持提供价格最低廉的产品，而降价却是海尔最不愿意做的事情。然而，2003年1～4月，海尔与国美在北京市场上的关系发生了大转折：销售额比2002年同时期增加了4倍以上，国美成为海尔在北京市场销售额最大也是最重要的客户之一。不仅如此，国美与海尔还达成了战略伙伴关系，在北京市场上共同展开营销活动，进行强势联合。

负责海尔在北京地区销售的北京海尔工贸有限公司总经理张鹏对此变化的解释只有一个：海尔对客户，尤其是像国美这样的大客户的营销态度发生了变化。“说实话，对集团总部提出的让客户赚钱、用户满意、员工增值的说法，早先我们并没有悟透。”而在天才企业家加管理思想家张瑞敏的领导下，新的客户关系管理思想在员工的头脑中慢慢地渗透。

同时，CRM信息系统为差异化营销提供了支持。具体说来，张鹏每天登录的海尔CRM网络为他和其他销售人员掌握整体销售情况提供大量帮助，而总部的商流本部为各地销售员搭建整体营销舞台又使各地区均获得极大支持。而且，国美在北京总部的负责人通过这个网络，可以同时从海尔在北京的负责人和青岛的负责人那里获得快速反馈。

张鹏发现，海尔和国美市场定位冲突是可以解决的，以往海尔的销售者并未仔细研究国美的需求。一个销售代表被专门派往国美，了解对方的需求。“举个例子来说，尽管同为低价电器销售连锁店，国美和大中对海尔的需求有很大的不同。以冰箱为例，国美需要180～220升、价格在2000元左右的产品，功能上需要耗电少。而大中则需要品种更为齐全，不像国美需要高端精品和低价产品两个极端。”从2011年开始，海尔在北京的销售人员行动起来，主动上门确定客户的市场优势和所需产品，帮助客户完成差异化订单。

国美电器总公司采购中心总经理李俊涛对海尔的服务很满意。“以往我们与海尔之间的冲突主要是价格冲突。随着海尔推出定制产品策略，以往包销买断的矛盾就可以规避了。去年在北京市场上我们进行了大的整合，在此之前我们之间的交易量少，合作也不像现在这么通畅。”李俊涛强调国美目前在全国范围内都实行了新的采购方式，即定制的方式。以国美销售的海尔产品为例，其中70%～80%是应消费者需求而定制的。

海尔强调的速度也是和国美合作的一个法宝。“像按顾客需求定制产品的采购方式，我们与其他企业之间也采用。但是海尔的反应速度比较快，对我们需求的跟进速度快。”李俊涛说，“这种反应速度体现出海尔对客户需求的把握度，说明海尔略高一筹。”

海尔并不满足于目前与家电销售商的关系，一直在寻求更深层次的合作。

2.海尔与苏宁

2004年11月，海尔与苏宁在南京成立联合销售公司，新挂牌的海尔苏宁销售公司将全面负责海尔全系列产品在苏宁全国销售平台的销售业务。新公司将在北京、上海、广州等设立46家分公司，有员工1400多人，公司总经理、财务总监、销售总监以及客服总监、考核经理等人士分别由苏宁和海尔方面各派一名高管担任。海尔与苏宁将完全实现商品库存、定制包销、产品销售等方面对接管理，从而实现货源、资金、客户信息的全面共享。其推动意义可概括如下：

第一，双方的合作，从机制上探索了中国家电产业上下游企业整合的新模式，零售商寻求与制造商的深度合作是增强国内零售企业的有效措施，这对于提高行业壁垒无疑有着重大的意义。

第二，厂家、商家将由以前的互相博弈转到真正的自主整合。

第三，提高产品进入市场的速度。苏宁根据售后服务电话回访、具体销售数据分析及“服务月”期间的检修调查结果，经过对市场的长期跟踪和科学分析后，按照市场不同客户群体的需求向海尔定制了BCD-189SN冰箱投放市场。海尔通过这一协议，推出了适应细分后的市场的改良产品，其产品可以更加充分地进入市场。

第四，减少搭便车。在独家销售的情形下，苏宁出于独占利润的考虑，可能采取大力度的广告宣传活动，但如果海尔同时将BCD-189SN冰箱销售给杭州市场的其他经销商，其他经销商可能会刻意节约广告费用，甚至不花分文地销售该产品，这些经销商的搭便车行为会导致不公平竞争的出现。

第五，降低中间成本。“海尔—苏宁”的独家销售协议使得BCD-189SN冰箱的供销渠道“扁平化”，从“生产商—批发商—零售商”的传统经销模式转为“生产商—零售商”直接对接的模式，降低了运输费用和交易费用，减少了中间环节，使价格因成本的降低而降低。并且，BCD-189SN冰箱价格较低，使得杭州市场的其他零售商让利降低同类产品的价格。

第六，改善售后服务。在独家经销利润的驱动下，苏宁通过集团化的售后服务、服务金卡等形式提高了售后服务质量，并且进一步促进同一市场内售后服务质量的整体提高。

第七，加强品牌内部和品牌外部的竞争。该独家销售协议使得海尔BCD-189SN冰箱与BCD-188F/B冰箱之间产生了同一品牌内部的竞争，品牌内部竞争不仅提高了该品牌对外的综合竞争能力，而且给消费者带来了好处。在提高产品品牌间竞争力和产业、商业利润的刺激下，会有更多的生产商和零售商之间订立这种协议，这便推动了拥有同类性能产品的其他品牌冰箱之间的竞争。五、海尔营销渠道的明天

在家电营销渠道中，以国美、苏宁为代表的专业连锁拥有了相当大的权力。名目繁多的进场费、店庆费、广告费、场地费、年底返点、促销费、管理费等是国美、苏宁等家电连锁巨头的利润来源方式，也是压制制造企业发展的一块绊脚石。由此导致了渠道成员间的冲突不断。一个典型的事例是格力与国美的冲突。最终的结果是格力全面退出了国美卖场。

尽管海尔与国美、苏宁展开了密切的合作，但是这些渠道冲突的事例却无时不在提醒海尔要更多开拓自身掌控的渠道。如果家电制造能够变革销售渠道，控制或控股国美、苏宁等任意一家主流综合家电卖场，或者成功自建渠道，家电制造企业的竞争力将会得到提升。

2003年，海尔集团全资控股的境外子公司在上海全资成立了“日日顺（上海）营销策划有限公司”，专门负责海尔集团综合电器专营店发展战略规划。2006年，为了具体推进中国三四级市场的归口销售业务，上海日日顺又与自然人李华刚（国内家用电器营销专家）以合资方式成立河南日日顺电器有限公司（上海日日顺持股54.17%，李华刚持股45.83%）。至2007年12月31日，通过日日顺销售的海尔电器产品共计约74亿元。2008年4月，青岛海尔股份有限公司（股票代码：600690.SH，简称“青岛海尔”）与河南日日顺合资成立了由青岛海尔控股51%的专业销售公司，重点从事公司产品在三四级市场的销售业务。据悉，目前日日顺的销售占青岛海尔营业收入的38.24%，预计未来三四级市场的销售将占青岛海尔营业收入的40%以上。海尔三四级市场全部通过日日顺销售和管理，这家公司的发展对于青岛海尔的发展至关重要。

海尔集团2004年以来收入增速低于行业平均水平，利润总额收入比低于1.5%，增长和盈利性均不佳。在一些家电厂商看来，日益摊薄的利润，已经让它们举步维艰。但是，家电零售商并不与它们同舟共济。“渠道商太霸道了，不管制造商利润如何，交给它们的费用一分不能少，还有各种苛刻条件。制造商只能忍气吞声。”青岛一家家电企业市场部门负责人表示。

与海尔自建“日日顺”连锁销售渠道类似，面对强势的家电连锁巨头，家电生产企业都想“自立门户”，TCL尝试了“幸福树”、长虹经历了“乐家易”。家电制造企业加入到新一轮渠道大战中，希望争取到更大的生存空间。

案例思考题1.海尔目前的渠道模式有何优势和劣势？2.作为制造商，应如何协调与渠道成员的关系？3.海尔自建渠道的方式是否可取？为什么？

9　茅台与五粮液的市场争夺战

在一般人看来，五粮液属于浓香型白酒，茅台属于酱香型白酒，这两种酒各有特色，双方分别占领属于自己的市场，“井水不犯河水”，而且经过几十年的苦心经营，五粮液已经成为浓香型白酒的老大，茅台也成为酱香型白酒的霸主。然而，在2009年全国春季糖酒会上，五粮液股份公司董事长唐桥公开宣称，将于2009年上半年推出酱香型白酒；茅台集团总经理袁仁国则在重庆召开的茅台旗下公司习酒经销商大会上振臂高呼：“习酒今年要在资本市场上市，成为浓香型白酒的拳头产品。”接着，五粮液与史玉柱合作推出“黄金酒”这种保健酒之后，茅台也针锋相对地推出了“白金酒”，营销方式乃至广告创意都与“黄金酒”如出一辙。这两个本来套路不同的老大，为什么要狭路相逢、短兵相接呢？在这两个白酒巨头之间展开的这场市场较量中，会有怎样的结果呢？谁又会取得最终的胜利呢？我们将拭目以待。二、茅台和五粮液的简况

国酒茅台是世界三大蒸馏名酒之一，曾于1915年荣获巴拿马万国博览会金奖，作为我国酱香型白酒的典型代表，同时也是我国白酒行业第一个原产地域保护产品，以及国内唯一获“绿色食品”及“有机食品”称号的白酒，是世界名酒中唯一纯天然发酵产品。公司作为白酒行业龙头和酱香型白酒行业垄断者，其销售收入占细分酱香型白酒市场总收入的80%，公司营业收入的90%来自高端产品和市场。茅台的独特性主要体现在5年陈酿工艺上，即用纯净小麦制成高温大曲和用高粱做酿酒原料，经2次投料、9次蒸煮蒸馏、8次摊凉、加曲、堆积、8次发酵、7次取酒，分型贮存，勾兑出厂。精湛的工艺、独特的地理环境和微生物环境，造就了产品的稀缺性和不可复制性。据2010年5月8日《上海证券报》报道，贵州茅台集团总经理袁仁国指出公司已初步制定“三步走、三跨越”的中长期发展目标，按照初步方案，到2015年，公司主要产品产量预计超3万吨，预计实现销售收入260亿元；到2020年，公司主要产品产量预计超4万吨，预计实现销售收入500亿元。

五粮液是浓香型白酒的龙头企业，“五粮液”品牌在2011年9月发布的2011年亚洲品牌500强排行榜中名列第106位，并再次蝉联此榜单亚洲食品酒类企业品牌第一名。在2011年9月发布的年度中国最有价值品牌评估中，“五粮液”品牌以586亿元的品牌价值蝉联食品制造业第一位，自1995年开始评估“中国最有价值品牌”以来连续17年蝉联食品业榜首。四川省委省政府提出打造“中国白酒金三角”，五粮液被规划为核心区的龙头企业。目前，五粮液的商品酒生产能力已达45万吨/年，成为世界上最大的酿酒生产企业。五粮液已形成70多个品牌、千余种规格的系列酒产品，在70多个品牌中打造出18个重点品牌来承载45万吨左右的销售规模。除了在国内销售以外，“五粮液”系列酒出口已遍布五大洲，出口量占全国优质白酒出口量的92%以上。三、市场争夺战的背景

2008年爆发了全球性的金融危机，几乎对所有的行业和产业造成巨大的冲击，我国的白酒行业也不例外，尤其是对高端白酒的影响就更加明显。“高端酒，也就是每瓶1000元以上的酒，比如贵州茅台、五粮液的年份酒，销量很不好，同比下滑50%，五粮液年份酒由于刚出来几年，基础还不够，以前每年都是几十单，今年春节只有几单；几百块一瓶的酒，销量下跌30%。”提起2009年春节期间白酒的销售情况，一位北京地区的白酒经销商唏嘘不已。

这样的“惨状”并不难理解。一直以来，高端白酒的需求都是与经济景气程度直接相关的。在茅台集团总经理袁仁国看来，金融危机尚未见底，给沿海地区外向型经济带来沉重打击，大量企业面临倒闭和裁员。国内外消费能力减弱，危机对白酒行业的影响将完全显现。而在这之中，高端白酒和礼品市场首当其冲受到冲击，“同时，投资者和消费者信心下降，各级政府缩减开支，经销商信心受挫，还有啤酒、红酒、洋酒等替代产品的挤占冲击，给整个白酒行业的发展都可能带来不利影响。”事实上，不仅在北京，全国大部分地区的高端白酒销售都遭遇了寒流。一家证券机构的分析师一直在监测上海一家超市的销售情况。根据她的记录，该超市2007年52度剑南春销售额达86900元，2008年全年销售额22万元，而2009年1月份只有11800元，“1月份是全年销售的重点月份，在全年占比较高，从目前的统计数据来看，今年52度剑南春的销售无论如何都不会超过去年”。以广东为代表的沿海地区的白酒市场也面临着困境。茅台的一位广东经销商透露，由于经济不景气，从2008年年底，茅台价格开始出现下滑，到2009年春节前后，整体价格比往年都有回落，一级经销商给二级代理的批发价也下降了。

为了应对销量下滑的局面，一些经销商开始了降价行动。《糖酒快讯》提供的2009年1月销售价格显示，北京地区52度五粮液的市场价为每瓶554.3元，比上月下降17.4元；同期，北京地区53度茅台每瓶售价717.7元，下跌19.6元；沈阳与成都各自下跌20元、68元。不能忽视的大背景是，2009年的春节正在1月之中，而往年，高端白酒在春节期间还有提价的惯例。

金融危机对以茅台和五粮液为首的高端白酒需求的冲击，我们可以从茅台和五粮液公布的2008年年报中得到印证：茅台2008年实现营业收入82.42亿元，归属上市公司股东的净利润为37.99亿元，每股收益4.03元。与2007年相比，这些指标增幅分别下滑70.8%、58%和58.6%。而五粮液2008年实现主营业务收入79.33亿元，净利润18.3亿元，每股收益仅为0.48元，利润增幅开始出现明显下滑。

由此可见，中国白酒行业尤其是商务型高端白酒的发展正面临着成本上升、需求不足、增速放缓的三重压力。茅台和五粮液的压力不仅如此，在此之前，贵州省政府提出着力打造的“黔白酒产业带”，对茅台提出了更高的要求，而四川省委省政府、宜宾市委市政府则为五粮液定下了2020年销售收入达到1000亿的目标。在这多重压力下，茅台和五粮液这两大白酒巨头必须挖空心思寻找增长空间。

高端白酒公司的增长空间在哪里？中低端市场也许存在一定的机会。“今年，茅台集团要调整产品结构，加大对低端酒的投入。”在2009年3月26日宴请经销商席间，茅台集团总经理袁仁国这样对记者说。事实上，推动集团中低端品牌走向全国市场正是茅台集团策略调整的步骤之一。

如果加上“茅台的领军地位与旗帜意义”的注解，人们不难理解上述信息传达出来的信号——在金融危机仍未见底的大势下，茅台的判断和行动几乎可以被看作未来中国白酒市场的标杆、中国高端白酒品牌过冬的样本。

按照此前媒体的报道，2009年2月2日，商务部新闻办公室发文称：“据商务部监测，大年三十至正月初六，全国实现社会消费品零售总额2900亿元，同比增长13.8%……全国重点监测零售企业食品、饮料、烟酒销售额同比分别增长23%、17.5%和14.7%。”让人疑惑的是，在高端白酒市场急速萎缩的情况下，这一增长来自何方？一位不愿透露姓名的合资投行分析师分析说：“商务部的数据肯定包括高、中、低档酒，因此可以理解为高端白酒市场的部分需求已经转移至中低档市场。”《糖酒快讯》的2009年1月白酒价格数据也显示，郎酒在沈阳每瓶涨了3元，达到121元，价格不到200元的泸州老窖特曲在北京甚至上涨逾25元。从《糖酒快讯》的市场行情可以看出，高端白酒价格在下降，低端白酒价格甚至还有点上升。

鉴于高档酒市场萎缩不可避免，值得关注的就变成了中档酒。2009年，中档酒普遍借机发力。五粮液集团打造了一款名为“六和液”的中档酒品牌，并定位于300～400元的市场空当。另外，茅台大力打造“茅台王子酒”“茅台迎宾酒”；泸州老窖表示，在高档酒消费下滑的情况下，中档酒是支撑公司收入和利润的重要保障；古井贡酒加大了对团购及核心消费群的营销，提升了中档白酒市场份额。

如果茅台和五粮液这两大巨头仅在中低端市场做文章，也许不会出现我们前面所提的那一幕。关键是中低端市场给这两大巨头所带来的销售收入和利润贡献都非常有限，难以弥补高端市场销售下滑所造成的损失。更不要说完成省、市政府下达的目标了。关于这一点，我们从茅台和五粮液公布的2009年年报中便可以得到印证：茅台2009年实现营业收入96.6亿元，归属上市公司股东的净利润为43.1亿元，每股收益4.57元。中低价位酒仅占营业收入的7.7%，而且中低价位酒的毛利率只有63%，远低于高价酒的92%的毛利率，所能贡献的利润仅占公司总利润的5%左右。五粮液2009年实现营业收入111.3亿元，净利润32.4亿元，每股收益为0.85元，尽管五粮液2009年实现收入和利润的较快增长，中低价位酒收入也占到公司营业收入的28%，但中低价位酒的毛利率只有30%，所能贡献的利润只占公司总利润的9%左右，也是非常有限的。况且五粮液的收入和利润中还包含了其他多元化业务（如化工、防伪防震材料、印刷等）所产生的贡献。

上述这些背景和数据资料告诉我们，茅台和五粮液这两大巨头要实现各自公司收入和利润的快速增长，仅靠现有的产品和营销策略是做不到的，必须寻找更好的增长途径。四、市场争夺战的开端

茅台和五粮液这两大巨头的快速增长途径是什么？这个问题实际上是茅台和五粮液这两家公司的高层决策者一直在思考的问题，毕竟这两家公司都经历了由快到慢的发展过程。1998～2007年，是这两家公司的快速发展期。以茅台为例，从2001年股票上市时的34.5元，到2007年最高峰的230.5元（未考虑分红和送股），它不但一路发展成为两市的第一高价股，其总市值也从86.2亿元一跃突破2000亿元，增幅超过2300%。五粮液也不例外，1998年4月上市时总市值只有95亿元，到2007年最高峰时其总市值也达到1948亿元，增幅也超过2000%。而2008年，由于全球金融危机的影响，这两家公司的业绩增长明显下滑，导致股价大幅下跌，它们的总市值缩水大约50%。在这种情况下，公司快速增长途径的选择更加迫切地摆在这两家公司的高层决策者面前。

出路究竟在哪里？既然仅靠现有的产品和营销策略无法实现公司收入与利润的快速增长，那只有放手一搏，进入对方的产品和市场领域。这样一来，就意味着茅台与五粮液这两大白酒巨头由原来的暗斗演变成公开的宣战，甚至会演变成一场惨烈的肉搏战。

2009年3月26日，茅台集团总经理袁仁国在旗下品牌习酒全国经销商大会上喊出了“让习酒成为茅台集团的第二家上市公司”“在浓香型市场发力”的豪言壮语；几乎与此同时，五粮液股份公司董事长唐桥在全国春季糖酒会上宣布，将于2009年上半年推出酱香型白酒的重磅计划，并一上来就表示了“预计今年实现1000吨销量”的决心。

实际上，不管是茅台和五粮液，都不会打无准备之仗。在公开宣战前，双方都做了比较充分的备战工作。

早在十几年前，茅台就开始通过并购重组酒类企业实现低成本扩张，其中1997年茅台集团就兼并了正全盘崩溃的贵州习酒厂，准备渗透到“浓香型”白酒市场。袁仁国接受媒体采访时指出：“我们收购习酒时，它已经濒临破产，我们认为它的生产环境和茅台酒很相近，我们就收购了，我们要把所有酒的文章做好做足。现在还没有做好，相信通过一段时间会把它做好。当时收购的目的就是考虑企业的发展。”

中投顾问食品行业首席研究员陈晨指出，茅台借壳习酒做浓香酒，是茅台开拓浓香型白酒市场的战略。茅台集团将习酒公司定位为“茅台集团浓香型品牌营销中心”，此举立意鲜明，有利于习酒的推广。在广告宣传上也称之为“贵州习酒”，这样做的目的是将茅台酒与习酒区分开来。毕竟，茅台一直以来致力于酱香型白酒，而习酒无论是品质还是规模，都堪称浓香型白酒的佼佼者，其名气和产品品质在消费者心中已经深深地扎下了根。

对五粮液而言，推出酱香型白酒产品也不是一场无准备之仗。在唐桥看来，目前，酱香型白酒市场的总量还很小，全国只有几万吨规模，这说明仍有上升的空间。公司从2000年就开始构思、筹备多酒种发展规划，而实现多酒种发展的基础就是五粮液独特的酿造工艺，“五粮液独有的五种粮食配方、酿造工艺技术和人才优势已成为公司的核心竞争优势之一”。不仅如此，五粮液的酱香型白酒生产车间早在2001年便建设投产。用唐桥的话说，其生产的酱香型白酒的品质和口感得到了业内专家的好评，“目前，公司酱香型基础酒已经完全具备形成产品的条件”。

品牌中国发展研究中心副主任穆峰指出，茅台酱香酒的消费概念在消费者心目中已经根深蒂固。五粮液的永福酱酒面临的概念之争的压力很大，而且酱酒文化本身还需要长时间的培育。

白酒行业的研究专家指出，五粮液将酱香型酒厂建在贵州茅台的大本营旁，而茅台则将习酒的市场重点战场布置在西南。不管是从价位还是市场策略上，五粮液和茅台借助这两款产品已经展开了肉搏战。

关于茅台与五粮液竞争的激烈程度，还有一个佐证。在宣布了市场计划之后，两家企业的当家人还在其他方面展开了堪称火爆的口舌之争。“茅台股份不存在大量的关联交易，不像有的公司操作不透明。”单看这句话，人们或许认为这只是袁仁国在解读茅台之所以能够保持高利润率的原因。事实上，“五粮液在沪深两市中关联交易额排名第一”早已不是什么秘密。“说喝茅台是保健身体、不得肝癌，是没有证据的……茅台酒并不是刚刚造出来的，但突然间出现一位贵阳的某教授进行研究发现了其保肝、护肝的功能，很值得怀疑。”2009年4月3日，在五粮液股份有限公司年度股东大会上，已经离开上市公司董事长位置的王国春一开口便掩藏不住火药味儿，他甚至将诸如“不道德”之类的字眼加在了茅台的身上。在好事者看来，这样直指其名的炮轰方式似乎是在回应此前茅台的不点名挑衅。一时间，即便是普通人，也能够从茅台与五粮液的隔空交火中感觉出紧张的气氛。五、市场争夺战的延续

为了进一步扩大市场份额，提升公司的销售收入，在五粮液与史玉柱合作推出“黄金酒”这种保健酒之后，茅台也针锋相对地推出了“白金酒”，营销方式乃至广告创意都与“黄金酒”如出一辙。

陈晨也指出，一直以来，五粮液旗下保健酒的销售情况均不太理想，借助巨人集团推出“黄金酒”，可谓是水到渠成，史玉柱保健酒行业的经验和销售渠道是决定“黄金酒”销售的关键因素。而茅台借助“黄金酒”之势推出“白金酒”，无疑是对资源的合理利用，不花任何人力物力即可起到宣传的作用。但我国保健酒市场依然还不规范，两大巨头涉足保健酒，其结果如何，还有待市场的检验。

营销专家穆峰指出，酱酒是五粮液学茅台，保健酒是茅台学五粮液，各有优劣。然而，礼品市场虽然看上去很美，但从“脑白金”开始沿承下来的“口号式”广告已经让人大跌眼镜。这种广告传播方式已经在消费者心目中形成了对抗的负面情绪。其实，“黄金酒”不可能成为“脑白金三代”了，那个时代已经终结。如果还是套用以往的营销模式，可以肯定的是，“黄金酒”广告效果肯定不会理想。

穆峰进一步指出，从营销方式来看，史玉柱是“新装卖老酒，换汤不换药”，“汤”指保健酒，“药”指礼品，“黄金酒”卖的并不是保健酒，而是孝敬长辈的礼品。卖礼品是史玉柱最拿手的。“但自从脑白金打开礼品市场大门之后，能卖的都往这里挤，保健酒的竞争力又有多强？市场容量又有多大？更重要的是将‘黄金酒’作为礼品，消费者容易接受吗？”而“白金酒”的做法是模仿“黄金酒”，前者都前途未卜，可想而知模仿者也会一路坎坷。

在茅台全国经销商大会上，为了在中低端白酒市场推广习酒，茅台借用了对手五粮液的许多营销手段，比如出厂价格与销售价格倒挂、为浓香型习酒经销商配售高端酱香型酒等非常规手段，还有一些新的经销商管控手段，比如“经销商拓展新渠道加大50%的补贴”等。此前，茅台主要通过各地国营性质糖酒公司代为拓展各地经销渠道，在餐饮、酒店等五粮液具有传统优势的渠道上，茅台的市场份额有限，“如今，茅台甚至鼓励经销商直接安排促销人员进入这些场合”。这些五粮液曾经的推广策略，在茅台手中将发挥更大的杀伤力。“由于高端酱香型白酒具有天生的市场稀缺性，茅台的配售手段甚至会使许多五粮液通过品牌联盟等方式建成的中国白酒业最庞大的经销渠道为它所用，成为茅台的‘间谍’。”一位业内专家如此预测。

而面对茅台的贴身肉搏，五粮液首先在茅台最得意的酒源上挖墙脚。据称，五粮液在茅台镇附近设立的酱香型白酒基地产能大约2万吨，招商证券的分析人士称，茅台现在的产能不过2万吨，以五粮液的运营实力，2万吨酱香产能，有可能冲击到低度茅台酒、茅台系列酒的市场。

战火随后在茅台视为重点市场的军政公务消费市场打响。北京实战精英企业策划有限公司董事长舒国华指出，国酒茅台对政府和军队的团购市场是比较有号召力的。茅台的目标群体牢牢锁定高端市场，军队、地方政府、各大集团对“国酒”茅台都有很强的品牌忠诚度，每年都要从茅台团购大量产品。然而，目前，五粮液正在开始触及茅台的这些优势领域。业内人士指出，针对茅台视为重点市场的军政团购渠道，五粮液从2008年开始成立了VIP团购部，“一些部队出现茅台前脚刚走，五粮液就赶来的局面”。通过慰军等举措，五粮液团购业绩在2008年实现了两倍的增长，达到整体销量的15%。而且2009年开始，五粮液就频频早于茅台出现在一些慰军的场合，弥补团购渠道的销售短板也是五粮液2009年的三大要务之一。

陈晨指出，五粮液的经销商总数比茅台多一倍，在市场方面虽然占优势，但同时也加大了其渠道的控制难度。在渠道建设方面，近年来，茅台加强了对渠道的控制，主要包括：加大对军队和政府部门的团购支持力度；向渠道（零售商和经销商）让利，笼络渠道的凝聚力；加大建设专卖店的力度，深化消费者公关工作等。相对于茅台，五粮液对渠道的掌控能力较弱，它主要依靠大品牌运营商。但五粮液在开创品牌买断、采用水晶瓶豪华包装和涨价控量三个方面都起着创新带头作用。

价格，永远是高端白酒竞争的有力武器。当年的酒鬼就正是运用这一法宝横空出世。这一次，五粮液再掀价格战序幕，在公司的投资人见面会上，唐桥透露，即将推出的酱香型白酒“价格一定要定在茅台之上”，运用涨价战术在高端市场与茅台决战的决心一望便知。

企业品牌的定位与延伸策略对市场竞争态势将产生重要影响。“茅台和五粮液都是中国白酒业的领导品牌，茅台的优势在于品牌，而五粮液的优势在于市场。”品牌营销专家于清教在接受记者专访时如此评价。“在我看来，茅台长期以来躺在国酒的荣誉上吃老底，缺乏有效的销售和品牌宣传手段，说俗一点，就是土得掉渣。”白酒品牌营销专家舒国华认为，市场营销正是茅台的软肋所在。茅台至今仍在沿用10年前的市场推广模式，主要通过各地国营性质糖酒公司代为拓展各地经销渠道，除了传统军队、公务消费，茅台在高端商务、餐饮市场远远落后于竞争对手，“缺乏开拓新市场的能力，是茅台在开发中低端浓香型白酒市场过程中将会遇到的最大阻碍”。茅台过往的成绩似乎也在印证这一忧虑，由于死守传统品牌得不到消费者认可，茅台集团先后进军啤酒和葡萄酒市场都几乎是遭到了完败。

而希望通过推出酱香型白酒竞逐高端市场的五粮液也遭遇了品牌价值透支的短板。“各个品牌相比，茅台比五粮液要好，五粮液锐气不够。”相当一部分业内人士持此观点。五粮液的辉煌来自多品牌战略，有业内人士透露，以中档白酒市场上五粮液所属两个子品牌“金六福”、“浏阳河”为例，它们的年总销量占到五粮液年总销量的1/5左右，正是这两个品牌的规模爆发使五粮液的销量一举超过了白酒行业第二名的4倍左右，轻松完成了白酒市场的霸业，但五粮液最多时曾经拥有200多个品牌，截至2009年仍有40多个，低端品牌过滥的局面同时也严重透支了五粮液的品牌价值和形象。此番高调进军酱香型市场对阵茅台，五粮液意在提升品牌，但恰恰是品牌价值成为其与茅台竞争中无法逾越的硬伤。白酒营销专家朱玉增认为：“如果定位高端，还是很难与茅台抗衡，但只做中低端又失去了进军酱香型市场的意义，五粮液实在两难。”六、尾声

茅台和五粮液的公开较量才刚刚开始，双方的产品和品牌策略、定价策略及渠道策略都各有优势，从目前的战况看，一时还难以分出胜负。不管从当前的经济环境和市场竞争的发展趋势看，还是从企业追逐利润的本性看，为了企业利润最大化，要不断去扩张市场，这样势必促使茅台和五粮液这两大巨头继续展开对市场的争夺，而且竞争激烈程度还将进一步加剧。因为除了茅台和五粮液这两大巨头外，还会有一些有较强实力的潜在竞争者加入竞争，这样会使得竞争形势更加复杂。如2010年在白酒市场上冒出的“黑马”江苏洋河酒厂股份公司，由于凭借其独特的核心竞争力和独特的营销策略，其在2010年的营业收入达到76亿元，每股收益达到4.9元，收入和利润都比上一年增长60%以上，该企业的股票价格也由2009年11月的87.6元涨到2010年11月的283元。洋河股份由此进入白酒行业的前三强，紧跟茅台、五粮液之后。而且该企业的高增长势头还将继续下去，根据该公司2011年年报数据，其2011年的营业收入为127.4亿元，净利润为40.2亿元，分别比2010年增长67%和82%。由此我们可以看出，市场竞争环境变幻莫测，究竟谁将最终取胜，难以预测。我们只能拭目以待。

案例思考题1.茅台和五粮液进入对方的市场领域并公开宣战的根本原因是什么？2.请分别对茅台和五粮液进行SWOT分析。3.请对茅台和五粮液的竞争战略和营销策略进行对比分析。4.在这场市场争夺战中，你认为茅台和五粮液谁能取得最终胜利？为什么？

10　盛放的“云花”——昆明国际花卉拍卖交易中心（KIFA）的营销变革之道

云南作为我国花卉主产地，80%以上的花卉集中在昆明市呈贡县斗南花卉批发市场交易，斗南成了目前西南地区最大的鲜花专业大卖场。它由20世纪80年代初的“马路市场”发展到今天，其经营模式有批发、零售、超市、拍卖等多种形式，尤其是昆明国际花卉拍卖交易中心新型营销体系的构建，使KIFA成为西南第一大花卉拍卖市场，被称为亚洲花卉之都。二、案例背景

目前，花卉拍卖交易已成为世界花卉产品流通的主要方式，拍卖一向被人们看成是市场经济发展到一定程度而形成的一种先进、快捷的高级交易模式。国际上较有影响的花卉拍卖市场有以下几个。（一）荷兰花卉市场

全球最大的花卉拍卖市场是荷兰的花卉拍卖市场，荷兰的花卉拍卖场地驰名全世界。荷兰的拍卖场地起步于20世纪初，花卉种植者合作社将供需双方集中在一起，以拍卖方式进行交易，发展至今全荷兰共有7家花卉拍卖场，年总营业额达22亿美元。世界最大的阿斯米尔花卉拍卖场就在荷兰，经营额占全荷兰7个拍卖场的43%，占地71万公顷，相当于120个足球场，由5000家花卉种植者共同所有，有5个拍卖大厅、13个电子拍卖钟，每年拍卖鲜花35亿枝、盆栽植物3.7亿盆，提供了10000多个就业岗位，85%的产品出口，每年接待22万名旅游参观者。

荷兰高效的拍卖营销体系使得花卉产品在拍卖后的24小时内运到世界80多个国家。高效营销体系的形成离不开良好的市场组织，荷兰花卉业批发理事会（半官方）和荷兰花卉产品批发商协会（VGB）是荷兰花卉批发商的两个重要组织，对市场活动发挥着积极调节作用，有效地保证批发商的利益和市场的有序竞争，及时提供各种出口交易的信息，协助批发商与拍卖场做好有关确定价格、拍卖方式、供应条件、附加费和标准、质量控制等方面的工作。

花卉拍卖是花卉生产者基于维护共同利益格局下形成的一种市场保护，这种保护是通过建立一个“公开、公平、公正”的市场竞争秩序来实现的；是用拍卖这种特殊的交易手段产生的“好花好价”机制来调节和完善的；是以标准化为基础、电子化为手段来巩固和发展的。（二）北美洲为主的花卉拍卖交易体系

北美体系为主的花卉拍卖交易体系主要包括美国、加拿大等国家。其流通渠道是由生产者或进口批发商直接批发给超市和专业零售花店。

这种销售模式首先依赖于一个发达的行销网络和健全的陆空运输服务体系，尤其在鲜切花的销售上，从生产到批发再到零售最终进入消费者手中，各个销售环节都有严格的分工并有相应的行业协会来进行管理和自律。其次，还依赖于花卉种植者的专业化、规模化和大生产支撑以保证供货渠道的通畅稳定。（三）日本大田花卉拍卖市场

日本既是世界第二大花卉生产国，又是仅次于北美、欧盟的世界第三大花卉消费市场。大田花卉拍卖公司是一家私营企业，经营日本全国花卉的中央拍卖市场，创立于1989年1月，这个市场在日本拥有最大的业务营业范围。

根据日本市场章程规定，花卉被指定为一种生鲜商品，因此花卉交易不同于一般商品。大田花卉拍卖公司配合生产者协调运输产品后，办理各项手续从而收取服务费。为了保持产品鲜度的正确性，它们创造了一个高效率的物流连线作业，并利用最新科技水准的电脑化批卖方法和资讯处理系统。花卉市场集团化拍卖是日本花卉流通的主要形式。日本共有180多家花卉拍卖市场，分两种类型：中央拍卖市场和地方拍卖市场，前者占22家。

对于花卉拍卖市场来说，消费者和生产者的信赖是花卉流通部门发展的根本，所以，为了提高消费者的满意度、保持花的新鲜度、加强物流公司建设、注重知识产权管理以及花卉拍卖市场与专门的运输公司合作都变得日趋重要。（四）亚洲花卉之都

在中国，说起“昆明呈贡斗南花卉市场”，几乎无人不知，无人不晓，因为它是西南地区第一鲜切花市场，被称为“亚洲花卉之都”。昆明斗南花卉市场距昆明机场约30分钟车程，在昆明市郊的呈贡县斗南镇，这里是一片花的海洋。濒临滇池的斗南是一个名副其实的花城，这里的市场每天有8000余人次参加交易，日上市鲜切花66个大类，300多个品种，每日成交鲜花400～600万枝，成交额250万～300万元，每天有80余吨鲜切花通过航空、铁路运往全国60多个大中城市，并出口到日本、韩国及东南亚等国家。斗南花卉市场目前发展势头强劲。1999年1月，建设占地74亩、投资6300万元的“中国云南斗南花卉市场”正式投入使用。2000年5月，斗南花卉又成为国家林业局和中国花卉协会共同命名的“全国重点花卉市场”。呈贡县种植花卉面积从1998年的800亩发展到2012年复种面积4万亩，农民种植一亩鲜花与种植一亩粮食相比，收入提高5～10倍。

KIFA于2002年12月在呈贡斗南建成并正式投入使用，该中心总投资1.2亿元，拥有2.4万平方米的交易场馆，3个交易大钟，300个交易席位。昆明市郊区呈贡县斗南村的花卉，既是云南花卉的品牌象征，也是全国鲜花的集散地。今天，小小的斗南村已拥有昆明国际花卉拍卖交易中心，它是我国最大的产地型花卉拍卖中心，也是全国第一个国际化高级花卉拍卖市场。斗南花卉市场日成交额300万～400万元，全国每10枝鲜花中，就有3枝出自斗南，斗南已成为全国最大的鲜花交易市场。KIFA的建成，意味着云南已迈开了现代花卉拍卖交易的步伐。这将给云南花卉品牌的提升带来新的机遇。

但“云花”从20世纪80年代初的“马路市场”发展到今天的中国最大鲜花拍卖市场经历了一个艰难的历程。三、花农卖花就靠一张脸

KIFA的雏形是呈贡斗南花卉批发市场，那时，先驱者们是用箩筐挑上自己的鲜花，在小镇的马路边、农贸市场销售，或者挑到昆明城区，走街串巷叫卖。尚义街的街边、路口是当时昆明最集中的“花市”。花卉市场实行的是“对手交易”，花卉买卖靠的是讨价还价，花农卖花就靠一张脸，基本没有品牌意识。（一）生产和销售方式单一

1.生产要素单一

花农较分散，连片生产能力较低，农村劳动力分散，种植技术简单，生产要素单一，经营成本较高，无区域种植和规模经营意识。单体规模小，销售品种单一，产业底子薄，季节周期对销售的影响较大，产品流通体系不健全，销售渠道单一。

2.生产技术单一

花农生产条件差，花卉生产方式落后，生产技术落后，花农盲目生产，花卉质量低，花农单打独斗、无序竞争。斗南花市的产业底子薄，一般都是个体企业，资金流量小，经营规模小。

3.对手交易的花卉买卖

一对一出价的“对手交易”中由于交易的不透明、不公开，花农走街串巷叫卖，花卉买卖靠的是讨价还价，花农很难把花卖出去，卖不完的花就烂在地里运不出去。花农收入没有保障，生产和销售效益较低。（二）组织化程度低

云南的花卉生产者70%是分散的农户，专业化和规模化程度极低，在斗南村土地更是零星分散，花卉生产“小、散、杂、乱”的情况更为普遍。企业生产组织表现为“大而全”或“小而全”，生产专业化程度较低，规模小，市场竞争能力弱。不少企业既搞引种、繁种试验，又要搞生产、经营和销售；既生产切花又生产盆花，顾此失彼。企业无法形成自己的特色和拳头产品，只能在低水平上相互竞争，经营路子越走越窄。

1.花卉生产专业化程度低

花卉生产缺乏专业化分工，花卉生产技术水平低，生产规模小，产品档次低，生产设施简陋，花卉质量不够稳定，而且企业生产组织形式没有强有力的专业化运输、销售组织。销售主要通过自由贸易形式的批发市场进行，55%的花卉是农民通过在市场上讨价还价来销售。

2.花卉产品结构不合理

花卉产品结构单一，地域性色彩比较严重。花卉生产单产低、质量差，花卉的种源规模小而且质量低，鲜切花是市场上主要商品，盆花的供应严重不足。健全的花卉产品结构应该是鲜切花、时鲜盆花、大型盆栽观叶植物、各类盆景等结合为一体。

3.花卉市场混乱无序

斗南花卉最初的交易是以路为市、以街为市，规模不大，花卉市场拥挤不堪，市场上人来人往，叫喊声不断，市场不规范，价格忽高忽低，质量参差不齐，竞争无序，恶性竞争和低价倾销都不利于花卉产业的发展壮大。四、“种花不如卖花，卖花不如运花”

经过近10多年的发展，云南已成为我国最大的鲜切花出口基地，其经营模式多种多样，有批发、零售、拍卖、超市、花店、马路叫卖，另外还有网络市场。批发是云南最主要的花卉经营模式，这种模式的特点是产品的流通环节多，利润被多次分配，种植者获得的收益最小，收益最大的是运输公司，所以在云南的花卉从业者中有这么一句流行的话：“种花不如卖花，卖花不如运花。”（一）种花不如卖花

1.种花的迷惑

1982年前的斗南，仍然是距昆明最近的粮食供应地，盛产着大米、蔬菜，供应给昆明主城区及省里的其他地区。那时，没有人会想到，仅仅在几年之后，花卉种植会成为斗南人心中的“摇钱树”。花农没有想到卖花比卖蔬菜经济效益高。于是，农民将所有的菜地都变成花地，每天花农都担着鲜花到斗南市场上去卖，鲜花销售“以路为市”，形成了斗南花卉一条街，所生产的康乃馨、满天星、百合、玫瑰等鲜花品质上乘，多挑到昆明尚义街去卖。除了自己的地种上花以外，大家还租地种花，地的租价节节攀升，而批量生产使花的价格越来越低，因而，种花的利润越来越少，而且运输困难，卖不完的花就烂在地里，花农经济损失严重。

2.好花难以参与市场公平竞争

花农的花卉产品鱼龙混杂，花农的花没有经过预处理，无统一的标准，品种杂乱、零散、无规模。再者，质量很难保证，弄虚作假的现象时有发生，信誉受损。同时，好花难以参与市场公平竞争。包装、冷藏等相关企业的优势得不到明显体现，种植者、中间商、承接商等各方的利益得不到合理分配，阻碍了花卉业的健康发展。

3.“尚义花市”的繁荣

尚义花市是昆明城区内规模最大、品类最全的专业花卉零售市场。市场形成于20世纪80年代中期。每天清晨，呈贡斗南一带的花农把自种的鲜花挑到尚义街来卖，随着时间的流逝，卖花的人越来越多，买花的人也越来越多，“花市”便这样在尚义街自发形成了。

零售市场作为产地花卉经营模式的重要组成部分，运作方式、利益分配等方面简单直接，它直接接触消费者，个性鲜明。以零售为主的昆明尚义花街，直接从业人员约350人，固定摊位200多家，场地花店近百家，经营干花和鲜切花，货源大部分来自斗南批发市场。竞争的结果是市场混乱、信息扭曲，花卉业的发展迫切需要市场的规范和新经营模式的出现。2008年10月，尚义花市整体搬迁到昆明北市区联盟路，成为唯一使用“尚义花市”品牌的专业花卉市场，“尚义花市”是昆明多年打造的一个品牌，已经成为昆明的名片，所以，即使“尚义花市”搬迁到昆明市北区联盟路，“尚义花市”的名称还继续保留。（二）卖花不如运花

1.卖花的困惑

云南花卉种植面积约6.5万亩，其中由农民种植的有5.2万亩，每年15亿枝鲜花产量的80%由农户生产，花卉生产处于分散的小农经营模式，专业化、规模化水平低。千家万户的小生产者直接面对千变万化的大市场，难以适应激烈的市场竞争。花农缺乏市场信息，导致产量持续过大，价格过低。此外，花卉生产缺乏专业化分工，企业生产组织形式“小而全”，没有强有力的专业化运输、销售组织。销售主要通过自由贸易形式的批发市场进行，55%的花卉是农民通过在市场上讨价还价来销售的。“云花”对外销售困难的一个重要原因是没有自己的销售网络和销售体系。

2.运花的商机

由于云南物流条件相对落后，虽然斗南鲜花质量已经与欧美鲜花相同甚至更胜一筹，但昂贵的运输费用让斗南鲜花无法获利太多，不少斗南花商在尝试之后就放弃了大片的西方市场。花卉生意也讲究专业化，花农人手少，又种又卖又运输管理不过来，所以花农中出现一些当地的专业花卉运输人，承担起运花使者的角色。值得一提的是呈贡斗南的一个叫鲁翠华的名人，由于发现种花的商机，她也加入到种花的行列中，1994～1995年，她的租地达50亩，每亩花地每年都能为她带来上万元的收入。但她发现“种花不如卖花，卖花不如运花”，于是她成了呈贡斗南第一个敢吃螃蟹的人，率先做起了运输，由于她懂得种花、护花的技术，再加上她在运花过程中信誉至上的服务态度，她的运输生意越做越大，一年光靠运输有近400万元的利润。在斗南这个亚洲最大的鲜切花交易市场上，由鲁翠华的公司运输出去的花卉占60%。仅北京一地每年至少约有2500吨鲜花经鲁翠华之手入市，装点着北京的街巷和家庭。按每公斤最低运输价4元来计算，鲁翠华每天约有5万元的进账。从运输中得到实惠的花农更愿意从事运输。五、“云花”品牌营销的春天

于2002年12月正式投入使用的昆明国际花卉拍卖交易中心有限公司，改变了传统花卉市场基本没有品牌意识的状况，发展为如今的促进“云花”可持续发展的KIFA品牌战略，标志着“云花”市场走向成熟、规范。虽然KIFA拍卖运作模式是以荷兰拍卖市场为主要参照体来进行的，但是在实际运作过程中，KIFA根据云南花卉产业的实际情况以及具体存在的问题，对运作模式进行了创新和改革。（一）KIFA的运作模式

KIFA的运作模式是以花卉拍卖交易中心为核心，以联合体和花卉集散中心为组织形式，本着“分散生产，统一品种，统一技术规范，统一包装，统一运输，统一品牌，统一拍卖销售”的原则进行操作，联合体的组织模式主要有“公司+品牌+农户”和“农户+农户+品牌”两种：

1.“公司+品牌+农户”的品牌扩张

一些具有良好品牌优势的生产企业对生产农户进行资源整合，这些企业在生产技术、经营管理、市场营销上对农户进行指导，农户具体进行生产，产品统一打企业的品牌进入拍卖市场。

2.“农户+农户+品牌”的联合体形式

由同一地区生产同一类产品的农户自发组织起来形成种植联合体，创立一个统一的品牌并以此把各农户质检后的产品送入拍卖市场进行销售。

以上两种模式在产业化进程中都将发挥积极的作用，特别是第二种有着广泛的产业基础和群众基础，因而是联合体发展的重点。

3.传统花市与KIFA的差异

花农通过参加花农生产联合体，提高了30%～40%的销售额。花农有一个统一的品牌和一套严格的产品质量控制手段。花农联合的最终目的是把产品卖得更好并增加在市场上的知名度，最终构建一个稳定的销售渠道，建立一个统一的品牌。花农改变了在过去“对手交易”下仅凭熟面孔卖花的传统营销模式，知名度、美誉度有了很大的提高。表10-1展示了传统花市与KIFA的差异：表10-1　传统花市与KIFA交易的差异

通过KIFA这个交易平台，呈贡斗南花农的鲜切花经拍卖方式顺

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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