阿里三板斧：重新定义干部培养(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：茅庐学堂

出版社：电子工业出版社

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阿里三板斧：重新定义干部培养试读：

三板斧实战工作坊是阿里巴巴干部培养的独门秘籍，它建立在组织动力理论和行动学习实践的基础之上，未来很可能会成为各行业管理者修炼的通用工具，希望本书能够帮助到各行业的企业家和管理者，以及有志于持续提升自身领导力的行业精英。

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图书在版编目（CIP）数据

阿里三板斧：重新定义干部培养/茅庐学堂主编；张山领，张璞，姜力编著.—北京：电子工业出版社，2019.1

ISBN 978-7-121-35174-7

Ⅰ.①阿…　Ⅱ.①茅…②张…③张…④姜…　Ⅲ.①电子商务－商业企业－领导人员－干部培养－经验－中国　Ⅳ.①F724.6

中国版本图书馆CIP数据核字（2018）第230357号

策划编辑：张彦红

责任编辑：葛　娜

印　　刷：北京盛通印刷股份有限公司

装　　订：北京盛通印刷股份有限公司

出版发行：电子工业出版社

　　　　　北京市海淀区万寿路173信箱　邮编：100036

开　　本：720×1000　1/16　印张：12.25　字数：181千字　彩插：1

版　　次：2019年1月第1版

印　　次：2020年3月第8次印刷

印　　数：34001～39000册　定价：68.00元

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用鲁迅的话来讲，“我正有写一点东西的必要了”。

2018年9月10日的教师节，也是马云的生日，54岁的马老师一封宣布退休的邮件，在中国企业家的圈子里引起了轩然大波，在邮件中，他表达了对阿里巴巴未来业务的信心，表达了对整个交接管理团队的信心。

很多企业家都非常羡慕马老师能够功成身退，希望自己哪怕不能退休，至少也可以喘口气休息休息，甚至连俄罗斯总统普京也表达了对马老师的钦佩。而更多的企业家则希望能够像马云一样，业务蒸蒸日上，团队人才辈出，事实上，有越来越多来自世界各地的顶级人才正源源不断地加入阿里巴巴。

马云是怎么做到的呢？到底是因为他天生就懂经营管理，还是因为阿里巴巴拥有干部培养的秘诀？相信很多企业家都想弄明白，只是他们无从知晓。管理者关心的这个问题，正是我写这本书的初衷，因为我知道阿里巴巴之所以取得今天的巨大成就，正是得益于其强大的干部培养机制，也正因为这套机制的支持，马云才可以顺利地“退休”，而不用担心他的离开会给阿里巴巴造成巨大的打击。

我在阿里“折腾”了十一年有余，回顾这十一年的经历，更多的是学习和成长。在阿里的十一年，付出了很多，收获了很多，其间经历过很多项目，换了很多岗位，也结识了很多良师益友。

有人说，在互联网行业干一年相当于在传统企业干三年，而在阿里干一年相当于在传统企业干五年，按照这样的算法，我早该退休了。在阿里的工作经历点燃了我更大的梦想，选择离开阿里，把在阿里所经历的、沉淀的经验总结出来，帮助那些像阿里一样追求梦想的企业。

我离开阿里后接触了很多企业，深感这些企业的领导者和管理者非常不容易，尤其是中、小企业的创始人和管理者更不容易。无论是在业务经营上，还是在团队管理上，都面临着非常大的挑战。生意本来就很难做，没想到管理更难。很多企业家对生意有着天生的商业天赋，但是对管理则常常因为重视业务而被忽略，这就需要大量的实践和后天的学习，才能提升整体的管理水平。

其实，马云并不是一个天生的经营管理者，阿里也经历过很多企业同样经历过的成长和教训，经过这么多年的摸索和实践，才找到了一个相对比较适合中国企业的发展路径，同时也沉淀了很多实用的管理经验。阿里的经验虽然不一定适合所有的行业、所有的管理者，但我们至少可以从中借鉴一些东西。

另外，就是看到网上有很多写阿里的文章，也有很多写阿里的书，大多是非阿里人的猜想，不准确、不真实、不系统。我担心一些企业一旦学习内化之后，很有可能不但没有帮助，反而适得其反，害了这些企业。比如，这本书的主体“三板斧”，现在大家对“三板斧”的认知有限，对市面上关于“三板斧”的不同版本、不同解读没有判断力，到底哪一个版本是最靠谱的呢？

市面上，有很多人称自己为三板斧的原创者或设计师（包括我自己），但事实上三板斧根本不是一个人的成就，而是一个团队集体智慧的结晶。当时参与三板斧项目开发的有十几位伙伴，大家都对三板斧这个项目提供了宝贵的意见和建议，这本身也代表了阿里的一种工作模式，团队合作和集体智慧。当然，“如何辨别靠谱的三板斧”这个问题仍然给很多想学习、了解“三板斧”的企业家、管理者带来不少的困扰。希望借助这本书，帮助大家解开一些困惑。

本书通过讲述整个阿里的业务和管理的发展脉络，还原阿里三板斧的前世今生。同时，系统化介绍阿里的干部培养的道、法、术、器，并且完全开放三板斧的实操方法，真正帮助读者，不仅知其然还要知其所以然，而且知道如何操作和实践。

在阿里那么多组织发展和团队成长的工具当中，三板斧是内部土生土长的一套方法论，浓缩了阿里企业文化和组织发展的精华。我相信，三板斧这样的团队成长和领导力培养方式，未来会成为整个管理培训或者说培训行业的一种通用模式。

另外，信息时代的管理会有非常大的变革，随着中国的崛起，会诞生一批优秀的中国企业，不仅汲取了西方的现代管理精华，而且吸收了中国传统文化精髓，中西结合，一定会诞生具有中国特色的企业管理和领导力的理论体系与方法指南，形成适应未来企业发展的“新管理”，以代替工业时代的企业管理思想和理论，引领全球的企业家学习，而阿里就是这样的一个实践代表。

这本书里面的很多内容大家很可能第一次看到，虽然我们尽可能去做验证和对焦，去确认每一个事件、每一个案例，但依然会存在不准确的地方，希望大家谅解。虽然希望本书尽可能完整和全面地描述阿里在干部培养方面的最佳实践，但也只能呈现其中一部分，就像马云所说的，一万个阿里人眼中有一万个阿里。希望本书对三板斧的相对完整和系统的解读阐述，能够给阿里以外的企业带来一些新的视角，加速团队成长，成就企业梦想。张山领茅庐学堂创始人、CEO2018年11月5日上篇　道、法、术：重新发现三板斧1　源自化解内部管理危机的“三板[1]斧”

1.1　融资奇迹和国际化野心

1.2　第一次团队危机

1.3　阿里巴巴的“遵义会议”

1.4　三板斧的诞生

1.5　第一场三板斧

1999年年初，美国《数字化生存》的作者尼古拉·尼葛洛庞帝（Nicholas Negroponte）来到中国做演讲，当时他预测“到2000年，电子商务市场是一个1万亿美元的市场，这个数目要比人们估计的多5倍”。现在再来理解尼葛洛庞蒂的话，可能意味着两层意思，第一层意思是全球电子商务浪潮正在兴起；第二层意思是这可能是一个泡沫。

当时，投身于电子商务领域的人都充满了激情，十分乐观，他们相信：一个具有真正商业价值的中国电子商务市场正在崛起。阿里巴巴早期创业员工合照

这一年，王峻涛的“8848”正式上线，这是中国第一家在线销售软件、图书的B2C网站；哈佛毕业的邵亦波创办了易趣网，这是中国第一个C2C电子商务网站；沈南鹏、梁建章、季琦、范敏四个旅游迷创办了携程网，这是中国第一个OTA平台；在图书出版行业摸爬滚打了10年的李国庆和他的妻子俞渝，则创建了中国第一家网上书店——当当网。

相比之下，马云创办的B2B模式的阿里巴巴，可谓是大成格局，志在免费为用户提供几乎所有的电子化服务，并明确提出四大原则：第一，阿里巴巴不谈生意，只为商人提供商业机会；第二，阿里巴巴不拉生意，只为商人聚合公司；第三，阿里巴巴不做生意，只为商人搭建“样品房”；第四，阿里巴巴不只有生意，更是以商会友。初创期的阿里巴巴依靠这四大原则，把东方智慧与西方运作紧密结合，双剑合璧，剑锋指向全球市场。1.1　融资奇迹和国际化野心

1999年7月12日，中华网登陆纳斯达克，成为国内第一只网络概念股。从那一天起，上市融资开始成为众多网络公司的终极目标。与此同时，国内的电子商务网站大量出现，早期叱咤风云的瀛海威、东方网景、世纪互联、实华开等30余家ISP，在探索互联网商业化的道路上纷纷倒闭，或者转型。

在很多人都为上市躁动的时候，马云很冷静：“大家都在做泡沫的时候，我们要做扎实的事情”。秉承四大原则，再加上这种务实的态度，阿里巴巴在创立半年后不长的一段时间里，就聚集了全球38 000家会员企业，每天网页的浏览量高达125 000次，这样卓越的成绩吸引了全球无数投资者的青睐。

对于如何选择投资者，马云的态度十分明确：“我们需要的不是风险投资，不是赌徒，而是策略投资者。他们应该对我们有长远的信心，20年、30年都不会卖的。两三年后就想套现获利的，那是投机者，我不敢拿这种钱”。马云等待的是最合适的那一个投资者。

但是，对于当时的阿里巴巴而言，四大原则不能让他们盈利，最初集资的钱所剩无几，连工资的支出都成问题，因此马云的等待意味着阿里巴巴会关门。幸运的是，瑞典AB风险投资集团派来了时任瑞典AB风险投资集团亚洲总裁的蔡崇信，蔡崇信本来是来谈判投资的，但是跟马云聊完之后，他想都没多想便决意加入阿里巴巴。1999年6月19日，马云和蔡崇信在杭州西湖游船上

蔡崇信的加入是阿里巴巴进入上升通道的重大转折点，他加入阿里之后不久，便运用自己的资源为阿里巴巴从高盛、汇亚、瑞典AB和美国Fidelity等机构拿到第一笔500万美元的风险投资。值得一提的是，阿里巴巴此时还没创造一分钱的收入，而品牌每天就能增值100万元人民币。

在第一笔500万美元刚刚到位的同期，马云认识了当时投资界的风云人物孙正义。两人第一次见面只聊了6分钟，孙正义就决定投资阿里巴巴。后来马云和蔡崇信一起去日本见孙正义，谈具体投资金额和条款，这次蔡崇信连续三次对孙正义“Say No”，最后定下来投资3000万美元。

但是，马云觉得钱多了不是好事情，他凭直觉算了一下，只要2000万美元就足够了，于是回国后他马上发邮件给孙正义提出这一要求，孙正义亲自回复邮件：“谢谢您给了我一个商业机会。我们一定会使阿里巴巴名扬世界，变成像雅虎一样的网站”。同时孙正义还破例担任阿里巴巴的顾问，之前他从来不担任所投公司的任何职务的。

阿里巴巴这两笔融资的经历，已经成为投资界的美谈，更是互联网圈的融资奇迹。

不去争论是事实还是故事，但这两笔融资帮助阿里度过了互联网寒冬是不可否认的，也让马云意识到企业和资本可以完美结合。

1999年11月15日，中国与美国签署了《中美关于中国加入世界贸易组织的双边协议》，这一协议加速了中国加入世贸组织的进程，同时促进了中美的经济贸易合作。在互联网领域，美国可以在中国投资互联网公司，包括目前禁止的内容供应业务。这意味着中国加入世贸组织之后，外国投资者将逐步渗透到中国互联网的各个领域。

国家政策上的利好，带来了市场的繁荣。在中国电子商务领域，其时一派热火朝天。

在这个背景下，马云认为：“中国加入WTO对整个国家、整个互联网行业来说那是非常利好的，对于阿里巴巴来说，局部是利空的，因为未来3～6个月向我们挑战的人会越来越多，大家都融到了资”。同时他也认为中国电子商务市场还不够成熟，炒作的成分较大，相比之下，海外的电子商务市场比较成熟。于是，马云决定迅速拓展国际市场，抢占电子商务制高点。

阿里巴巴的国际化，首先是人才的国际化。“来阿里巴巴的，必须在海外如英国、美国等地受过3～5年教育，或者工作过5～10年”。于是，阿里巴巴在全球范围内招募各路英雄：哥伦比亚MBA出身、曾是麦肯锡顾问的Sanjav Varma加盟阿里巴巴担任策略及联盟副总裁；曾在美国波士顿银行做过分析师的吴昕加盟担任中国市场总监；2000年5月，曾任雅虎搜索引擎首席设计师的吴炯加盟阿里巴巴出任CTO。

在短短几个月内，阿里巴巴从最初的“十八罗汉”迅速扩张到“一百单八将”。湖畔花园的那套四居室显然容纳不下更多的新人。2000年3月，阿里巴巴作别湖畔花园，搬进文三路477号华星科技大厦，开始了“华星磨剑”的新时期。

在招募进国际化人才的同时，阿里巴巴要落地的想法就是，在国际市场上把国际卖家和买家引导到阿里巴巴网站上来，把中国企业带出去，同时把海外的市场带到中国来。这个想法极其宏大，而真正要落地则极其困难。事实上马云后来调整了战略方向，从国外回到了国内。1.2　第一次团队危机

2000年，境外的风险投资疯狂涌入中国互联网产业，当时圈内盛行圈钱、烧钱。三大门户网站在纳斯达克的相继上市，进一步加剧了这种浮躁心态。然而，浮躁劲儿还没过，寒冬到来，三大门户网站就遭到了来自纳斯达克市场的打击：新浪的股价跌到1.06美元，搜狐跌至60美分，网易在上市的当天就跌破了发行价，一度只有53美分。

与此同时，思科市值从5792亿美元下跌到1642亿美元，雅虎从937亿美元下跌到97亿美元，亚马逊从228亿美元下降到42亿美元。统计显示，2000年美国共有210家“.com”公司倒闭，包括中国在内的全世界的互联网公司一同见证了这一泡沫的退场，资本对互联网的浮华已经失去了耐心。2001年，国内75%以上的第一代电子商务模式在这一背景下也退出了市场，纷纷倒闭关门。

而阿里巴巴的国际化战略，在千禧之年的互联网泡沫中并未幸免于难，公司也出现了资金链濒临断裂的危机。

在提出国际化战略之后，阿里巴巴为了占领全球市场，相继在中国香港、美国、英国、韩国都建立了办事处，同时中国台湾、日本、澳洲站都在积极筹备中。在短短一年之内，阿里巴巴就迅速扩张成一家跨国公司，狂飙突进，膨胀壮大。就像一个气球，在快速地膨胀变大，但随时有破裂的危险。

在互联网泡沫破裂之时，阿里巴巴的风投资金已经烧掉大半，而所有国际网站每个月的运营成本又大得惊人，到了2000年年底，阿里巴巴的账上只剩下700万美元了，按当时的开支计算，每个月还要烧掉将近100万美元。而且投资人原本答应的给更多的钱，也决定不给了，许多项目被迫停了下来。

最后情况演变成在阿里巴巴资金链即将断裂时所有的风投都不愿再掏一分钱。然而，这还不是最糟的，最糟的是当时阿里巴巴发展的方向和主打产品还没有明确定下来，而且收入为零，按照当时烧钱的速度来看，阿里巴巴最多还能撑半年。

阿里巴巴近似疯狂的国际化战略布局必须停下来。

想想看，从1999年9月创立到2000年年底成为跨国集团，阿里巴巴根本就是在资本催化下极速膨胀的，而在膨胀的过程中，虽然有理性的分析和决策，但结果却违背了市场发展的基本规律。参照当时中国的成功企业，比如海尔、联想等都是先在本土市场站稳脚跟获得成功之后，才开始国际化的，而美国的雅虎、eBay也是先占领美国市场，然后才向世界扩张的。国际化要有基础，要有金钱和实力做后盾，先本土后国际，符合企业发展的一般规律。显然当时的阿里巴巴还不具备走向世界的实力。

资金链濒临断裂的危机导致业务停滞，业务停滞连带出了内部管理的危机。彼时的多米诺骨牌效应，在马云心头蒙上了厚重的阴霾。1998年，阿里巴巴部分创始人在长城上合照

其实，在1999年到2000年这段时间，阿里巴巴和今天的很多创业团队相比在管理上并没有太大的区别，甚至可能比现在的一些创业公司的管理还要差。马云也和现代大多数初创公司的创始人一样，老师出身的他在管理方法上并不会有多高明。

而且离开外经贸部，最早的那拨跟随马云创业的人大部分都是他的学生或朋友，或者是通过各种人脉关系而加入的。虽然有很多大咖在专业领域很强，但管理能力还不如能说会道的马云，至少你说不过他，说不过他就得干，但干了以后发现不靠谱。经过这样的折腾，在很长一段时间内，业务没有明显突破，团队的士气也像过山车一样，一般人很难经受住这样的折腾，再加上2000年的互联网危机，团队的稳定性遇到了巨大挑战。

于是，各种因素聚集在一起，就爆发了阿里巴巴的第一次团队危机。

以前十几个人的时候，大家都在一个房间里面，沟通非常简捷和有效——只要喊一声就行。随着人数的增加，2000年的时候核心团队变成了几十号人，公司也做了一些组织架构的变化和制度的设计，但遇到了意想不到的挑战。随着公司正规化建设的开始，划分部门、明确分工当然是自然而然的事，而有了部门就得有负责人，于是就要提干。

在阿里巴巴的18个创始人中，第一批提干的有三人：孙彤宇、张瑛和彭蕾，职务都是部门经理。而其余的创始人仍然还是普通员工。创始团队间大家地位和职务的突然变化，而马云的时间和精力都在业务和对外活动上，在团队的管理上并没有太多有意识、有针对性的干预。再加上公司大了、人员多了，大家见面少了，沟通也少了，令大家产生了不少误会和猜忌。当积累到一定程度后矛盾就出现了。在这种情况下，创始人之一楼文胜在收集了其他人的意见后，执笔给马云写了一封信。

收到信后，马云觉察到问题的严重性，他立即召集所有创始人一起开会解决问题。那天，大家围着圆桌坐下后，马云说：“今天大家不用回去了，既然你们有那么多怨言和委屈，现在当事人都在，都说出来，一个个骂过来，想哭就哭，所有的都摊在桌面上，不摊完别走”。

会议从晚上9点开到凌晨5点多，从创业的初心一直到团队现状，大家把想法、建议都一一抛了出来。即使到了现在，很多参加过那次会议的老阿里人，对这种开放、坦诚的氛围也仍然非常喜欢，这也是为什么阿里巴巴经过无数次折腾，依然保持很好的团队状态的原因，应该说2000年的那次会议算是最早的阿里裸心会了。

经过这次沟通，团队的凝聚力得到了加强，也让马云意识到团队管理的重要性，意识到自己在管理上的不足，需要有人来补位。马云作为团队的领袖、CEO是要制定方向和策略的，这就需要有一个管理经验丰富的COO来落地执行。

经过猎头推荐，在面试了很多人之后，有一个人特别合适，那就是关明生。1.3　阿里巴巴的“遵义会议”

2000年10月，马云带着蔡崇信和吴炯来到北京长富宫面试。当天前来应聘COO职位的人并不少，但关明生和他们很快就一见如故，面试变成了业务交流。这次沟通，在GE有多年经验的关明生给马云上了生动的一课，大家一起探讨了阿里巴巴的业务、团队规划，决定在战略上进行大调整。

求贤若渴的马云跟关明生交流完之后，便立即邀请他加入阿里巴巴。关明生也很爽快，连条件都没有谈，便答应下来。

紧接着，2000年10月1日至3日，在阿里巴巴历史上具有转折意义的“遵义会议”在杭州西湖国宾馆召开。这次会议确定了以中国供应商作为阿里巴巴的主打产品，同时在会议上阿里巴巴决策层统一了思想，认为当务之急是开源节流，全面收缩。

马云在会议上做出三个“B2C”的战略决定：Back TO China（回到中国），全面收缩，从海外扩张回归到立足本土；Back TO Coast（回到沿海），抓住中国市场，服务于经济发达的沿海中小企业；Back TO Center（回到中心），贴近市场，回到杭州。

同时，也确定了相应的组织战略调整的三个方向：第一，开源节流，精减支出，缩编花钱团队，扩大创收队伍；第二，文化梳理，提炼使命、愿景、价值观；第三，管理升级，主抓领导力培养，建立制度和体系。

2001年，对于阿里巴巴是至关重要的一年，也是阿里巴巴管理升级的一年，为阿里巴巴未来的升级和飞越奠定了坚实的基础，也对阿里巴巴的管理者提出了明确的要求和系统化的培养计划。现在看来，在2000年年底到2001年这段时间，马云他们做的事情就是现在阿里巴巴的“九板斧”中，头部三板斧做的事情，即定战略、造土壤和断事用人。

定战略

定战略包括制定业务战略和与之匹配的组织战略，这是阿里巴巴在管理上的一大亮点。马云在湖畔大学也分享过，业务战略制定以后，要马上根据人才现状和企业文化，制定出与之匹配的组织战略，否则业务战略就无法达成。领导者需要把业务、团队、文化、管理串联起来看，这些维度是彼此相关的，而不能割裂开来。

当时，马云作为公司的头部管理者，和董事会成员一起，制定了公司的业务方向和战略，通过三个“B2C”让业务回到正轨上来，明确了三个匹配的组织战略：开源节流、文化梳理和管理升级。

造土壤

造土壤就是构建企业文化体系，经过两年的折腾，整个团队的文化和士气都遇到了不小的挑战，大家会陷入一些矛盾和迷茫中，究竟该做什么，不该做什么？该相信什么，不该相信什么？这些都需要马云和核心团队进行澄清和明确。基于这样的考虑，马云他们便梳理提炼了阿里巴巴的使命、愿景和价值观，并设定了文化落地机制，推行下去。

想要造一个好的土壤，提炼只是起点，还要制定配套的贯彻机制，确保运行起来，落到行为当中，这就需要对一层一层的管理者提出要求，除反复宣讲之外，还要以身作则。

使命：让天下没有难做的生意。

这一使命，明确了公司存在的意义，谁是阿里巴巴的客户，阿里巴巴用什么产品和服务满足客户需求，创造客户价值。一直到今天，阿里巴巴对各层的管理者都特别强调，这是阿里巴巴的文化土壤，也是公司的立身之本。而且提出了明确的定位，以服务最需要电子商务的中小企业为主，而不是大企业，把自己和中小企业的电商发展紧密联系在一起。

愿景：只要是商人就要用阿里巴巴。

这是一个非常宏伟的愿景，如果所有的商人都在阿里巴巴上面做生意，无疑会给员工带来非常强大的工作动力和想象空间。阿里巴巴后来又加上两个指标：跻身全球10大网站和活80年。

价值观：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重。

当时这九条价值观被称为“独孤九剑”，是马云、关明生、蔡崇信、吴炯、金建杭、彭蕾一起讨论出来的，最后由马云敲定。根据公司的管理理念，价值观分为创新维度和系统维度，这是大家做事的基本原则和信条，“我们相信只有坚持这样做事儿才能让阿里巴巴活下来，才能让阿里巴巴取得成功，谁违反价值观，就要被处罚，甚至开除”。

断事用人

断事用人就是要在新的战略调整下进行人事变动，这对马云来讲极具考验。马云是一个非常讲义气的领导者，在当时的情况下，要砍掉一些业务和团队很难下得了手。一开始的时候是由关明生来操刀的，而当涉及一些关键角色时，还是要马云亲自做出决策，这种时刻就是在考验领导者的决断力。

经过一系列艰难的举措，整个业务开始逐步清晰和明朗，团队稳定了，公司的运营成本得到了有效控制。经过这两年的磨合，马云和其他几位头部管理者得到了非常大的提升，也清楚了自己的职责和角色。培养下属，也就是对管理者的培养，开始着手推进。

关明生曾经讲过，管理就是管人、管事、管优先级，后来阿里巴巴也提出过管理者的基本功：定目标、追过程、拿结果。殊途同归，都是在强调管理者的职责与角色。对于中、基层的管理者，马云一直在强调几个要求，一方面，是为了提升公司管理水平而进行的一系列团队调整、文化梳理；另一方面，很重要的就是实打实地对在管理岗位的人进行有针对性的培养。1.4　三板斧的诞生

在当时阿里巴巴的团队里，没有谁在管理理论上有太多的沉淀，虽然马云是老师出身，但是教的是英语，跟管理没关系；而关明生虽然有丰富的管理实践经验，但并不是专业讲师，所以他们就找了外面的一家机构合作，据说花了将近百万元的费用，针对当时阿里巴巴的现状，共同开发出针对管理者的一系列课程，命名为AMDP（Alibaba Management Development Program），并培养了一批讲师。这一系列课程一共有9门课，9天时间，分3次上，每次上3天，2001年正式推出，一开始由外部讲师来讲课，内部预备讲师听课学习。2001年9月30日，阿里巴巴AMDP班学员合照

教学相长，几乎所有的管理者都要讲课。马云和彭蕾因为是老师出身，虽然之前没教过管理，但一点就通，很快就能讲课了。关明生本来管理经验就丰富，所以经过学习，讲课也很好。但是对于其他管理者来说挑战就非常大，尤其是做技术和服务的。

大家一没有管理经验，二没有讲课经验，甚至没有讲课的意愿和勇气，但要求每个人都要讲，讲的过程是最好的学习。经过一轮的普及之后，大家在管理意识和管理理论上有了很大的提升，但是发现在管理实践上还是有些问题的，于是就有了后来的“推车计划”。“推车计划”是一种形象的说法，过去手动挡的汽车发动不是钥匙一拧、一按就可以了，很多时候是一群人推着车子往前跑，在推的过程中车子点火发动。团队的情况有时也像需要被推一把才能发动的车子一样，关键是怎么推一把。

马云有一个习惯，就是喜欢到各个团队溜达，看看大家的工作状态，美其名曰“闻味道”。有一次他来到技术团队的办公区域，发现整个团队还是死气沉沉的，感受不到活力。后来了解到管理者已经上过课，也学习过“如何激励团队”，跟团队员工聊天，问管理者有没有肯定和赞赏过，大家都说没有。这说明管理者并没有从根本上认同并转化为行动，上课很欢乐，豁然开朗，下课后该干吗干吗，一切照旧。

针对这种情况，马云对HR团队提出了要求，必须让管理者在行动上有改变，这就有了“推车计划”。“推车计划”由HR、上级主管、管理者（被推者）推行，制定每周的管理动作，落实到位。

像技术团队，因为管理者就是技术骨干，看待下属不满的地方很多，值得欣赏的地方很少，所以要求主管每周都要表扬团队中的每一个人，每周都要做复盘检查，HR推动完成。经过1～3个月的强化后，效果非常明显，在各个团队中针对不同的情况推广开来，成为阿里巴巴在管理者培养中很重要的实战方法。

这背后体现了阿里巴巴的理念：通过改变行为，改变思维，包括阿里巴巴的价值观考核也是基于这样的理念实现文化的有效落地。

经过一年多的课程学习和课后推动，大家的管理意识和能力有了很大的提升，也发现了课程的优化空间。经过实践发现这9门课程，有些适合高层管理者学习，阿里巴巴自己做了课程的优化和迭代，后来成为ALDP（Alibaba Leadership Development Program）的课程；而有些课程适合初级管理者学习，尤其是刚入门的管理者，经过优化和迭代，成为AMSP（Alibaba Management Skill Program）的课程。就这样阿里巴巴三层管理者的培养体系就逐渐搭建起来。

与此同时，阿里巴巴做了一件非常重要的事情，就是在人才发展通道上的创新。

在绝大多数企业中，员工的发展是随着业务或技术能力的提升，就会转成管理岗位，而且大多数员工都会接受这样的安排，毕竟薪酬、地位都有了提高。但不是所有的优秀人才都会成为出色的管理者的，阿里巴巴也犯过这样的错误，把一个很好的技术人才变成了一个糟糕的主管。通常管理者觉得不适合这个职位，就会选择离开公司，或者被迫离开。

为了解决这个问题，并且能让优秀的管理者真的成长起来，阿里巴巴提出了双通道的发展体系：一条是沿着管理的路径发展；一条是沿着专业的路径发展。其薪酬和地位有一定的对等关系，比如现在阿里专家（P7）和经理（M2）是一个级别，相同的职能薪水差别也不会太大。

阿里巴巴三层管理者的培养体系一直延续到2006年，借助这套粗浅的管理培养体系，让阿里巴巴的管理水平有了明显的提升，支撑了阿里巴巴的业务和团队的快速发展。但另一方面是，对管理者的定位和体系框架也因此一直没有太大变化。当然，在管理者培养课程内容上，虽然会进行迭代，但除上级在岗辅导之外，主要还是讲课、练习、讨论、沙龙、分享等。核心的课程依然以讲授为主，而且课后的追踪也逐渐弱化了，包括“推车计划”在运行几年以后，没有继续推行。

直到2007年，对管理者的培养方式才有了比较大的变化。

阿里巴巴很好地抓住了电子商务的机遇，经过几年的发展，诞生了很多新业务和新团队，最早只有阿里巴巴B2B，后来有了淘宝、支付宝、阿里软件等新业务，加上收购的雅虎中国，阿里巴巴已经围绕电子商务形成一套链路，当时被称为“达摩五指”。

再加上对整个资本市场和大环境的判断，阿里巴巴B2B分拆上市。2006年年底，阿里巴巴在组织上有一个重大的调整和变化，就是成立了集团公司，原来的各个业务部门变成了独立运作的子公司，在业务发展和管理上都有了比较大的主动权。

在2007年到2008年间，在管理者培养上，阿里巴巴各个子公司百花齐放，一切以贴近业务和实用优先。对高层管理者的培养除了马老师、曾教授等高管的言传身教和研讨会之外，培训基本以外部的资源为主；对中层管理者的培养一半是请阿里巴巴的高层管理者分享和授课，一半是请外部专业的老师，而对基层管理者的培养80%以上都是以内部讲师为主。

在这种情况下，首先调整的是价值观，因为企业文化和领导力就像硬币的两面，文化的形成和发展离不开领导者的身体力行，而对领导力的培养也是公司文化的体现。2007年，阿里巴巴集中对领导力做了系统的梳理和提炼。2007年，阿里巴巴干部培养——创业一期

2007年，阿里巴巴成立了高层管理者“集团组织部”，统筹资深总监以上级别的高层管理者的选、育、用、留，湖畔学院作为运营机构，负责对高层管理者的管理和培养，既有能力的培养，也有文化建设和团队打造的培养。第二年在“六脉神剑”价值观的基础上，对高层管理者提出更高要求，加上了眼光、胸怀、超越伯乐，被称为阿里巴巴领导力“九阳真经”，并纳入到组织部层面管理者的考核和晋升当中。

而在高层管理者的培养方式上，主要采用“走出去”和“请进来”两种方式，再加上内部的研讨和分享交流等。

走出去，包括系统化的深造和走访来打开眼界两种形式，由公司支付费用，有计划地派送很多高层管理者到中欧国际工商学院、长江商学院等深造，不定期组织核心高层管理者团队到标杆企业走访交流。比如，2009年参观走访蒙牛集团，启发了阿里巴巴打造电子商务生态链。

请进来，是邀请著名的学者、企业家、艺术家等顶级大咖，给高层管理者讲课，开阔思路，提升格局。比如请来湖畔大学的校董给高层管理者上课，还请来知名大学的校长、教授和经济、管理方面的专家，以及知名的电影导演和表演艺术家，这对高层管理者的视野开阔起到很大的作用。有一次连续三天，分别邀请了儒、释、道领域的三位学者给大家上课，并进行话题讨论。

此外，阿里巴巴会定期组织高管开会，沟通公司的战略方向，沟通对管理者的要求，探讨公司的关键业务、文化和组织发展等话题，还组织了很多次聚会和竞技活动，一般都是与每次的会议和学习相结合进行的。在高层管理者的培养和发展上，阿里巴巴投入的时间和资源是非常多的，带来的效果也非常显著。

比较有意思的是，曾经针对高层管理者开过两个班，一个叫“EQ为零”的班，一个叫“简单粗暴”的班，当然跟“风清扬班”的名字相比土了不少，但简单、直接。这两个班主要是针对在人才盘点中发现的在管理上出现两种情况的管理者开设的，在学员的选择上也比较简单、粗暴，一种是自愿报名，一种是以被举报的方式报名，能自愿报名的应该都不需要上这个班了，需要的应该都是被举报的。课程内容主要是从心理学的角度做自我认知，在课程中大家比较欢乐。

而各个子公司的人才培养和领导力发展，由子公司来规划和实施，比如阿里巴巴沿用原来的一套管理培训体系，并进行迭代和优化，有了后来的赛金花项目，以及针对销售团队管理者的各级培训课程，如“省长班”“市长班”等。阿里巴巴B2B经过近10年的发展，组织开始有一些僵化，为了提升和培养创新能力，针对不同层级的管理者还开设了“创业班”，这在当时绝对是概念上的创新。

与此同时，淘宝结合业务和文化特点开发了一套自己的课程体系，以“侠客行”最为知名，这也跟淘宝的活力和创新有密切的关系。这

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