作者：庄帅
出版社：电子工业出版社
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商性：互联网时代的商性觉醒试读：
序言
Commerciality
商业越发达，越能激发人性的真诚和善良
对于出书，我是如生命一般的敬畏。
我是谁
整整四年的时间，我都在思考该写一本什么样的书，该用什么创新的方式去写一本书。
我一直信奉越分享越收获，或许是来到北方十多年的缘故，一个南方人的直率性格已经融合了些许北方人的豪迈，加上言语一直比较犀利，让我在微博时代出了不少风头。从营销、运营、商业模式、战略、行业趋势、团队管理、企业文化等知无不言、言无不尽，哪怕有很多是胡扯瞎掰，也敢直言不讳。
在那个最为“风光”的时候，我终止了职业经理人的生涯，开始第三次创业去实践我从2009年就开始为之呐喊的家居O2O。当时O2O模式被几乎所有知名资本和大部分人嘲笑，认为我是一个大忽悠，而我也因为自己的不成熟，经历了付出很大的代价去努力却遭受资本撤资的彻彻底底的创业失败的阵痛。记得2012年和2013年这整整两年，一直超级乐观的我甚至想到自杀，对自己、对周围的人、对世界都失去了信心，觉得特别无助和悲凉……
回头看那个时候的我，本质的我，还太不成熟。
2014年初，我重新回归自己的内心，通过对商业逻辑和人性的探索继续对未来做出判断，凭借之前在外企、国企、民企，以及在世界500强、创业公司的实践经验，开始帮助传统大中型企业进行互联网转型。以原来在广告业的经验持续自媒体业务，以喜欢分享的性格继续做培训，最后将咨询规划、媒体、培训整合在一起。我慢慢获得了越来越多人的认可，重燃创业的热火第四次起航，心怀梦想继续拼搏。一年多的时间里，我飞了近10万公里，这一次，我真正地切换到了创业者的思维上。
在这些打了鸡血般活着的日子里，我经历过被人膜拜的虚荣，经历过愿意付出一切代价去创业的决绝，经历过拿到融资的骄傲激动，经历过跌入谷底失去信念的价值扭曲；我也去过高度国际化和开放自信的硅谷，感受过17英里海岸动物与人的和谐，看过丽江浓厚的地域风情，也体会过新疆的地大物博人稀；走过空山灵雨的地方，也奔波在喧杂的都市……
但是，在这些情绪最容易被放大的地方都没有的感悟，反而在2005年初参加的一场“群魔乱舞”的微商大会时突然有了。
当我看到原本应是一场知识的分享会上，却用衣着暴露的美女来吸引眼球，场外大厦上挂起大幅的海报，场内却是在地下一层反反复复强调着噱头、营销，当商业的面目已经改变，当金钱主导了人们的价值观，当人们为欲望扭曲了商业时……那一刻，我突然顿悟到了商性与人性的关联，那就是我们要随着技术的发展不断创新思维模式、思考方式，建立平台让我们共同学习、互助互进，这才是人。否则，就会像我在硅谷感受到的很多美国人对于未来人工智能会超越人类智能，最终悲观地认为将导致人类覆灭一样……
他们是谁
我记得长大刚刚离开家的时候，广东的一些小店给我留下的印象非常深刻。记得有一家台湾小吃店，是一位70多岁的老奶奶开的。每次我去她的店里吃她做的卤肉饭和酸梅汤时，她都会和我聊天。那时我问她为什么要在这里开个小店，多辛苦啊。她说不会感到辛苦，因为她儿子最喜欢吃她做的卤肉饭，后来他长大了，回家的次数就少了，就和儿子商量来大陆开了这家小店，只是想继续做着这个味道等儿子回来吃。
而另一个给我留下深刻印象的是在2015年年初，两个寻求投资的创业者找到我，他们想创业做煎饼，因为之前在微博上的沟通一直不错，所以专门从济南过来想要我帮忙。但当时和他们见面后我就皱眉头了，其一是两手空空，想创业做煎饼为什么没有带煎饼给我试吃？其二是我问他们做过煎饼吗，他们回答从来没有。所以，这次的交流基本上也就到此为止了。
这次创业我一直强调本质的东西，未来商业的结果也是这样，是你发自内心的想要做的事情，你不喜欢的事情是做不好的，因为这种情感会被无限放大之后迅速扩散。人性是没有利益冲突的，人性强调的是情感，为什么在中国人性和商性的冲突最大？因为中国人认为人性和商性是分离的。
美国则恰恰相反，他们认为人性和商性是不冲突的，而且要释放人性的阴暗面。人性本恶，所以美国用商业体系激发恶的一面，再用商业体系来管制恶，最终使得商业社会很好地得到发展。而社会主义倡导人性本善，所以所谓的人性和商业的利益是有冲突的观点，其实是我们还没有掌握好它们之间的平衡点。
当然，这反而促成了中国服务业的崛起，未来中国的服务机构是服务于民众的，服务于社会个体的，管理个体的需求，同时也可以相应地分担政府的压力……
我相信，这个现象一定会发生在中国。《破产姐妹》的故事是美国创业的缩影，两个喜欢餐饮的女孩在餐厅打工，每天互相调侃，她们想创业但没有钱，于是自己回家做小蛋糕不停地试吃，甚至有一次为了获取订单冲到厕所里去请一个派对女王试吃她们的蛋糕。事实上，她们内心最渴望的就是做好蛋糕，当然，在故事的结尾，她们如愿获得了巨大的成功，获得了社会的认可。
还有一位我了解的美国伯克利大学的教授，他带着几个学生在做空气净化研究（很广泛的全球空气勘测类研究方向），将成果转化成产品后找到了工厂进行生产并且先后有六个国家进行了采购。也正因如此，他收到了伯克利大学的教授邀请函，当时的他无比激动，但并不是因为拥有了教授这样一个头衔，而是激动于伯克利大学对他的研究成果及对他的认可。
或许有人会说，美国有很好的信用体系，而中国没有。但是我想要表达的是，在移动互联网的生态下，未来我们的一切都会被记录下来，并且会被放大，或许这个工具是可穿戴设备又或是其他的技术，但只有真的热爱、好的服务，生意才会做得越来越好。
我相信，未来这件事情一定会在中国发生。
写给自己，也写给你们
这就是我感受到的人和世界存在的意义：这个世界上的人们之所以活着，是因为人们追求的是精神和思维，而不是被资本、贪欲所主宰！我们不断探索内心并发现自己相对于其他人的价值，这才是让我们持续充满期待地活在这个世上的原动力……
事实也是如此，无数的人通过创新和努力，不断获得更多的人的认可，在这个基础上拥有财富，然后利用获得的财富去做更有意义和价值的事情，帮助更多需要帮助的人，贡献自己的经验、智慧和时间……
虽然不确信有多少人能够感同身受，但我坚信或许不久之后你也会有同样的感触。在过去，中国的商业社会一直在畸形发展，烙上了“无奸不商”这个深深的印记。但是当互联网出现后，人情不再大于商业，想利用过去的手段和权力在互联网的环境里破坏规则已经越来越难得逞了。互联网时代造就的是新商业的文明，而很快，移动互联网会将信息再次更快地铺展开，形成口碑传播呈指数级增长的时代。
所以，我们只能很真诚善良地为其他人创造价值。
当我想明白这些也通过第四次创业理解了这些之后，我决定要开始写《商性》这本书，贯穿这本书的中心思想就是这篇序言的标题——“商业越发达，越能激发人性的真诚和善良”。关于人性的研究已经太多太多，由于篇幅有限我只能结合着商业社会中人的变化来阐述，或许可以揭开商业社会和人性之间的关系。揭开这样的关系的目的很简单，一是希望帮助更多的个人和企业理解现在的社会和不断变化的社会，这种变化的核心我是试图找出来，或者说是试图和接触这本书的读者一起找出来；二是希望在变化越来越激烈的社会里，作为个人和商人知道如何更加从容地应对创新或者自我创新，不至于时不时就彷徨失措，遭受莫名的损失。
如果能做到这两点，我的努力也多少算是有些价值。不过对于“商性”的持续研究基本成为我希望一生努力的事业，甚至希望这样的研究能够永远持续下去，因为我深知这两点仅凭一本书，显得多少有些单薄……
说实话，我不愿意一个人苦兮兮地闷在一间小屋里，对着屏幕一个人孤单地敲上几十万个字符，我一直信奉越分享越收获，所以，在大家看到这本书的时候，其实就是在听一个又一个真实的故事。与之相伴的，还有截止到写这篇序言时共计340位书友在这半年多的时间里支持鼓励着我，共同见证了这本书的创作。他们对于商性的理解，也已经授权部分收录在本书的结尾，再次感谢大家的信任和支持。
我并不知道这本书最终会写成什么样，说实话，在动笔时才越来越强烈地感受到自己是如此微弱和渺小，毕竟商性太大，人性太深。而我，只是想结合我之前十几年的职业经理人生涯和作为一名连续创业者的经历，真诚客观地讲述商性与人性的关联……
当然，这本书仅仅是“商性”的开端，在时代的潮流中，我们已经看到了东方超级大国和西方超级大国商业发展的两个极端在互联网时代慢慢走向了融合，未来还会发生什么，唯有静静等待时间来回答……庄帅2015年8月21日
第1章 什么是商性
商性的起点和电商平台的发展
什么是商性思维？百度百科中是这样写的：
所谓商性思维是指一种注重交换利益的思维方式或者思维习惯，是具有较强经济利益目标属性的思维习惯。人类因为有分工而有交换的需求，商字最早的意义便是在秋季进行的人类最早的农产品和狩猎产品间的交换行为。
商性思维是以现实环境中存在的人（事物与现象）作为交换对象，以赢得更多交换利益，实现更大的交换价值为导向的思维。
人类因社会分工而产生需求和利益交换，因需求和利益的交换而产生商务活动；从交换的角度出发，几乎所有的人类行为都具有利益性和比较性，也因此产生了“好坏”、“优劣”、“长短”、“胜负”，等等。
人类因生存需求和资源有限而产生竞争，为谋求竞争优势而进行策划，竞争就是现实存在的各个思维主体——人之间的现实客观价值的比较。现实环境中所谓竞争的胜者，就是比其他竞争对象实现了更多的现实的客观价值，也就是比其他竞争对象获得了更多的社会交换价值。
因而，商性思维更多地表现为——在市场经济（商品经济）环境下，一种注重交换价值的思维倾向和创新习惯，它也是商务策划的思维基础。
最初思考“商性”是三年前我在北大、清华、上海交大等一些知名培训机构的电商总裁班给传统企业领导做培训的时候提到的，当时的思考主要建立在以淘宝这样的“多边”平台建设中的商家们所表现出来的特性，这些特性有两个核心的方面：一是以销定产；一是小投入大产出。当然，商家的特性是多维度、多层面的，是由人性展现而来的，非常复杂，所以我总结的这两个核心或许还有着片面的部分，但作为“商性”最早的思考，算是一个开始。并且从那时开始之后就一发不可收拾，就像研究人性的社会学家一样，我基本上变成了一个研究“商性”的狂热爱好者。
可以说，互联网的发展加速了“商性”的进程，通过互联网的方式建立符合“商性”的平台成为我落地去实践和思考的部分。就如在培训过程中我用淘宝作为例子一样，马云由于一直接触小微商家，所以对于他们的特性算是了如指掌，清楚这些商家出不了多少钱去投入不确定能获得产出收益的事情，而且经营资金压力大、风险高，导致不仅是中国，全球小微企业的存活率都非常低。因此，小老板们每天思考的事情更多的是如何小投入大产出，希望卖出多少再产出多少，而淘宝早期采取的也是免费策略，先让小老板们和个人都能够上来开店卖东西，不收取任何费用，免费分配流量给这些小卖家。
不过随着淘宝规模的扩大，消费者的消费习惯被培养，在小卖家规模高达几百万之后，加上迫于资本赢利压力，许多不符合“商性”的行为开始出现，各种“苛捐杂费”开始出现，而且费用越来越高，同时小卖家们又很无奈，因为淘宝已经形成垄断，想要在网上卖东西，除了在这里开店，别的地方根本卖不出商品……
这个阶段持续了近两年的时间，在违反“商性”的过程中，位于杭州总部的淘宝大楼被卖家们“围攻”了多次，这样的历史事件就不再过多赘述。只是历史的进程不会停止，商业竞争的创新发展会继续朝着符合“商性”的正确方向进行，虽然淘宝+天猫在不断背离“商性”的核心诉求，但是京东的开放平台再次符合了商家们的这个特性，所以京东开放平台（POP）在现在看来供零关系（供应商和零售商）还算和谐，起码没有出现被围攻的事情。
当然，商业进程在继续向前推进，到了移动互联网时代，符合“商性”的平台进一步出现到了极致状态，这个平台就是以微信为核心的微店生态系统。无论是官方的微店还是第三方的微店，基本上连扣点（商品销售之后按销售额以百分比收取的费用）都不收取，或者说是无法收取了！
在去中心化的过程中，作为微店的提供方，根本无法建立起所谓的平台让所有用户集中在这里进行消费，而事实上这个思路也无法再继续，因为消费者在手机上已经不再是PC端的浏览习惯。他们不用记域名并输入来访问网站，也不再像原来一样打开百度进行搜索，他们开始习惯用自己喜欢的APP，习惯使用微信这样的超级APP里的群和公众号，一旦不喜欢会更换或重新安装新的应用，安装和关注的成本开始变得非常低，操作也非常容易。所以百度、淘宝（天猫）、京东等这些在PC时代垄断的电商平台到了移动端，优势很快就没有了，很多专业报告都指出，每月打开电商类APP的频次为4次（一周一次）的比例不足50%，而微信的打开率高达一周六次（几乎一天一次）！
这种用户习惯的改变，需要平台调整思路来构建必须符合“商性”的新架构和运营体系，中心化以竞价广告收益为主的垄断平台开始失去优势，取而代之的是每个商家可以自由建立微信群、轻APP（公众号），还可以利用员工的朋友圈将信息更为分散式地传递给用户，继而推动用户到自己的微店下单消费。用户与商家重新建立起不只是打折促销的商业关系，还有更为忠诚和亲密的“朋友关系”，这样的关系也大大降低了在淘宝上愈演愈烈的劣币驱逐良币的事件。
传统商业和电商基于人性本恶的基础发展
我接触的某家具品牌的负责人是这样与我诉苦的，他们和线下实体店同样的产品质量和服务投入，但在淘宝这样的经营环境里却不得不和服务差、产品更差，但是图片描述看起来差不多的商家进行恶性竞争，付出和质量差一倍、价格低一半的产品同样的广告费去竞争获得平台曝光，同样的扣点成本、同样的服务人力成本，却要卖一样的价格才能卖得出去，最终纠结是不是也要降低质量来获得更高的利润才能持续和这样的“劣质”商家竞争？
而质量差的商家也同样苦不堪言，如果不以这样的价格来卖，根本卖不出去，消费者对淘宝这样的平台的期望就是价格要比线下便宜。如果和线下的质量一样，根本经营不下去，淘宝的各项运营成本太高，毕竟消费者都是通过分类、搜索进来的，他们连接的是“货”而不是商家，所以商家和消费者从一开始就是赤祼祼的交易关系，其他关系可以建立但难度很大！产品质量下降在所难免，这些商家也不想成为“劣币”，实属无奈……
这个现象在淘宝、天猫这样的中心化平台不是个案，基本上是所有商家的痛。
但“商性”是由人性在商业社会中展现形成的，所以有黑暗的一面就有光明的一面。“劣币驱逐良币”很多时候商家并不愿意如此，人性本善，哪个商家不想用心做出好的产品提供好的服务，可这样的好产品和好服务需要合理的回报，让这样的良心商家能够持续经营下去才行，所以我们经常挂在嘴边的是“性价比”，而不是低价！
中心化的平台的建设思路让阿里集团成为中国市值最高的电商平台，可是却有非常大比例的商家无法赚到钱，这样的结果显然违反了“商性”在良币成长方面的促进作用和以销定产、小投入大产出的特性。但商家也就这样逆来顺受，只能时不时去静坐抗议，该老老实实“双11”打五折做促销、投放直通车（淘宝、天猫的竞价广告工具）还得做，毕竟线下也一样如此，而京东虽然成本低一些，可是仍然是中心化的。“商性”和“人性”一样，被压抑久了，会变态！
于是商家们在电商平台刷单、超卖、假货，电商平台不断提高保证金、技术服务费，小二贪污贿赂有增无减，广告点击成本因为商家太多、流量有限不断提高，电商平台赚得盆满钵满，消费者一边骂着一边买着，三方似乎都一副无奈状。这些做法让我们再次感慨：真的是无奸不商啊……电商不是什么“新商业文明”嘛？！
移动社交商业基于人性本善进化
每次想到这些，我都有着淡淡的忧伤，甚至在2013年结束了最后一次在一家大型传统家居企业的电商高管生涯时，我向电商及在传统企业从事电商的朋友说我要退出电商江湖，就像我在广告业待了四年后决定退出中国的广告业一样，因为广告业让我觉得“创意已死、媒体渠道为王”。而电商行业不仅让我觉得没有真正构建起新的商业文明，反而让商业文明倒退了，这个判定似乎有些片面，但是基于“商性”分析，或许又有很多人能够理解我的这个想法，真切地感到有些无奈。
我在电商行业其实不是什么举足轻重的人物，所以我的退出对电商行业也没有什么影响，但是我深信能够影响新商业文明进程，并且更加符合“商性”的平台会再次出现。于是从2010年起我就开始对O2O寄予了巨大的期待，没有停止对O2O的研究和分析，也没有停止帮助传统商家在O2O上的努力。作为一名连续创业者，我在第四次创业时选择了最传统的咨询规划行业，帮助传统企业进行O2O业务的咨询和规划，这也算是我对“商性”回归本质的另外一种形式的坚持。
不过我的力量相对比较薄弱，做得也非常辛苦，我试图将之前在沃尔玛、东方家园和王府井百货这些大型零售业的O2O早期实践和思考，结合技术的变化（我在大学是计算机系电子应用技术专业）来告诉传统商家现在已经变成了什么样，未来会变成什么样，我们应该怎么做，哪些做法是更正确的，哪些做法可能是会出大问题的，想办法一起在“商性”回归的道路上避过更多的坑，尽可能投入更少，见效更快……
这样的努力比我想象中更难，一年时间我在国内和国外飞了十多万公里，走遍了中国20多个城市，去了硅谷游学，接触了几百家大大小小的传统企业，服务了十几个几十亿上百亿的上市零售集团、几个亿几千万销售额的中小企业。从战略到战术耐心地为他们培训和解释，安静地画着流程图和写着调研报告、产品需求书等细致的工作。为了加强实践，公司的顾问亲自去建社群实操（截至2015年9月社群人数已达1万多人），帮助小的初创的品牌商通过社群、公众号、朋友圈和微店建立起“四位一体”的社群营销体系获得收益，获得经验后再总结和真实了解新技术和新的平台带来的变化。
做了这些之后，我感受到传统电商以获取流量追求转化率的方式的明显不同，感受到社群中人性的表现对商业社会的影响，感受到在传统企业做职业经理人人性的变化，以及以第三方身份给传统企业做O2O咨询规划时，甲方和乙方人员的人性在剧烈变革中的变化……这些都让我对“商性”的认识更进一步，发现在不同的新的环境中会形成各种各样的“商性”，而且会随着不同的环境、场景、人群、商业模式、组织架构等不断演变，呈现出更多样化的“商家性格”。
人性本善和人性本恶在20世纪90年代中国大学生辩论赛中以“人性本恶”获得最终的胜利。在我后来的研究中，发现这个小小的“蝴蝶事件”似乎宣告着中国进入亚当·斯密的《国富论》时期，通过激发人的“恶”来实现商业价值最大化，这是一种市场行为的自然选择，完全不需要上升到意识形态的高度。中国30多年来的经济快速发展由此展开，商人们不再有太大的负担，全力发展经济，却罔顾了自然环境的破坏和人文建设的滞后。在商业形态层出不穷，发展速度让全世界震惊的同时，雾霾席卷全中国，国人意识形态由于留守儿童等问题日显突出，加上电商垄断的快速形成，让商业社会与人性善的一面的冲突不断加剧，甚至眼看到了不可调和的状态。
直到2013年，移动互联网以超乎所有人预期的速度开始爆发，从技术理论和商业模式设想开始落地到实体经济，新的变革重新回到马克思的《资本论》状态，人性本善不可思议地重回新的轨道，这个本质让之前一代商人不知所措，甚至无所适从。
要理解这个似乎有点抽象，我来举个简单的生活化的例子：把时间调回到2010年，也就是5年前，开着宝马的车主让一个陌生人搭车并支付少于出租车的费用，这样的事件或许很快会成为各大媒体平台的新闻头条。为什么会这样？因为我们会用人性本恶的出发点去进行思考：宝马车主不怕被这个陌生人抢劫吗？宝马车主为什么要收少于出租车的费用，难道缺钱？如果缺钱，宝马车是不是偷来的？如果不是这样，那宝马车主难道是在炒作？这是宝马的宣传？……不同的人会有不同的问题与答案，但这个答案以我接触了解的人来看，以恶的出发点居多。
这其实非我等所愿，实际上我们心里都希望以更善良的方式思考和面对这样的事件，甚至我们希望这样的事件会成为这个世界的常态。
为什么我们就不能想是因为宝马车要去的地方和这个陌生人要去的地方一样，所以顺路带一程，收费则是因为想让这个陌生人安心享用这个服务而没有心理负担？或者我们觉得所有的车都可以在自己闲置的时候给陌生人用，让陌生人支付比出租车更低的费用，也让这些车主劳有所获，让这样的行为在人性光辉一面影响形成的情况下，加入商业社会的利益规则，更加持续……
看到这里相信很多人都懂了，一位60后妈妈听到这个例子马上和我说：这不就是现在的叫车软件嘛，这不就是各种专车嘛，你说的这个一点都不新鲜啊，我们都用了一年多了。而且我大女儿晚上下班顺路经常接陌生人，刚开始我们特别害怕会不会不安全，后来发现并没有想象中的那么恐怖，她也不完全是赚那点钱，通过这种方式让车的利用率上升，还能认识更多的人，听说有一次坐她专车的人还成了她现在在创业的公司的客户呢！
在这样的思路下，共享经济一时成为热门，但无论商业形态如何变化，更多需要观察和思考的依旧应是“商性”引导人性向善的回归，慢慢去思考自己怎么选择更多具备这样“商性”特征的企业，或者帮助没有这种“商性”特征的企业建立新的“商性”。进入到这个层面虽然变化巨大，但是存在于人性本善变化的商业社会，只要你能够坚持这个前提去做企业、做人、做事情，财富的大门会再次打开，并使你成为一个能睡安稳觉并且自觉有价值的不用“奸”也能富有的商人。
企业组织遵循商性的变革
除了商业社会里的商业模式、商业形态外，还有内部的组织变革也遵循这样的“商性”重新解构。
过去的组织架构设计和企业制度建设，在我看来很多也是基于人性本恶来进行的。例如人是懒惰的，所以建立考勤制度上班要打卡，不这样做的就是坏员工，要被处罚、没有升职加薪的机会；在公司内部无论能力多强，关系一旦处理不好，几乎也没有多少升职加薪的机会，有些大的公司还要论资排辈，不到一定的工作年限不能享受相应的福利，不到一定的岁数不能任职相应的岗位……不一而足。
当然，这一切在互联网发展的进程中已经发生了许多变化，许多有技术、有想法的年轻人或是老年人都可以通过开网店、编程开发小工具、写博客等形式获得多种渠道的收入，甚至成就伟大的公司。这个现象在美国显得更为突出和激进，30岁出头的Facebook创始人已经坐拥几百亿市值的公司，通过创新的思路不断持续发展，成为影响世界的人！如果选择在旧的体制公司工作的话，或许只是某个集团的部门经理。
而到了移动互联网时代，甚至公司这样的形态是不是需要存在都被拿出来再次讨论。这是因为许多个人在新型的组织中获得发展和收益，通过自身的能力和专业不断被更多人认同，这样的组织很多时候并不是雇佣形式的公司，更多的是借助平台发展的“松散”组织，如各种协同作业的微信群，或者是一个小工具建立起来的工作平台，如一个叫作“名片管理”的电子名片，其借助微信服务号二次开发。通过这样的小工具除了方便了商务人士之外，还意外形成了能够让个人赚钱的商务平台。这些比传统形式的协会、联盟更加系统化，共享经济通过系统的方式使得个人获得收益变得成本更低也更容易。而作为公司，对组织的发展和内部的架构及管理需要去重新认识，并从人性的角度重新进行设计。
公司仍然会存在很长一段时间，但是组织架构和制度会发生巨大的变化，像15人的WhatApp公司创造了超过几十亿美元的收益，这在未来十年会成为常态；像Uber、滴滴平台这样本身没有一辆车却调动着全球几十几百万辆车及车主的公司在现在已经成为现实……作为公司要么形成各式各样的平台，要么拥有核心技术，要么创造有价值的内容，或者构建符合更多个体参与进来的新型商业模式。这样的变化不再是激发人的懒惰和不劳而获，而是希望解放人在肉体局限以及被资源所逼，而付出和劳动强度、时间不成正比的收益，让人们专注于对其他人的服务价值、智力的贡献，并且拥有更多思考和生活的时间与空间。在这样的趋势下，各种各样的上门服务、智力平台逐渐形成，商业公司的这种变化让人的真诚和善良被最大程度激发出来了……
在这里，我梳理总结了公司内部架构在小组化变化的三种类型，和在组织管理上的四大控制。
一、三种类型
职能式小组
之前我们按照部门划分，每个不同的部门都有相应的职能，例如市场部。随着企业的发展壮大，每一个部门的职能变得越来越多、越来越复杂，继而每个人变成了螺丝钉，许多时候甚至不知道部门的其他人在做什么。在这种情况下滋生的问题自然变得很多，组织越大，公司效率越低，反应越慢。这样的组织形式显然不适合互联网快速决策和执行的需要，特别是移动互联网时代，传统企业和传统互联网企业都需要进行新的组织变革。
去“中层”的职能小组制，是我创立的百联咨询公司在给传统企业进行组织创新时提到的一种思路和做法，这是一种过渡性的组织创新。如果仅仅是去“中层”，传统企业原本标准化且有序的组织会陷入一种混乱的状态。许多部门会因为“群龙无首”而变得懈怠或者没有安全感和工作方向，高层的信息传递出现断层。此时的高层无法适应没有中层的工作节奏和要求，陷入巨大的工作压力状态，在这种情况下很容易使原本稳定发展的业务受到重大的影响甚至停滞。
特别是中小型公司，由于本身人力不足，切不可盲目学大型集团公司“去中层”的做法。在我咨询规划的互联网业务客户中，通过职能式小组的组织创新来过渡显然要比一刀切的“去中层”来得更加稳健和有效一些，部门负责人首先成为小组负责人，然后这个部门调剂人员增加更多的职能形成小组。
例如市场部变为“床上用品小组”，职能包括运营、采购、营销三大职能，人员由6人变为3人，市场部经理任小组组长，然后开始设定目标和预算，并给予决策权和配置相应的资源。在这样的变革情况下，该部门经理实际上获得了提升的机会，锻炼了决策能力，同时深入了解运营、采购这些部门的职能如何在拥有权限和资源的情况下达成目标，原来市场部只负责营销，对于销售压力较小的情况得到改变，部门负责人也不仅仅是上传下达了。
任务式小组
如果觉得职能小组对企业的组织变革不痛不痒的话，那么更具挑战的任务式小组或许可以打开新的局面。这种小组和《敢死队》电影中展现的类似，也就是将企业的工作内容全部任务化，甚至可以建立内部网站，上传这样的任务，设置好各种激励及匹配的资源，领了任务之后的小组组长可以在公司内部寻找组员来完成，或者先由公司指派相应的组长和组员来完成相应的任务。这种小组制对人员的要求更高，对于高层的管理思想完全变化了，企业成为一个平台，包括人员在内，都因任务而自由组合。高层不再是管人，而是合理地制定各种任务和通过系统监督任务的完成情况，以及相应的任务结束后的奖励和总结提升。企业的机动性变得更强也更灵活，但也更容易失控。
预算式小组
如果说前面两种小组制人事、财务和技术还没有纳入进来，那么预算式小组则完全在预算明确的情况下，相应于每个小组就是一个小创业公司，企业完全成了“孵化器”，每个小组组长就是CEO。招多少人？工资设计多少？营销费用多少？开发或采购什么产品等都由小组组长在明确的预算下进行决策，整个企业的高层成了“创业导师”，帮助每个小组注意控制风险和进行业务指导，并且这些指导也仅供参考，最终决策仍然由这些CEO来决策。
随着预算式小组的发展，企业就会转变为一个投资机构。目前互联网中的许多大型企业都出现了这种倾向，他们不断剥离很重的业务，然后将这些业务由投资的公司来完成；还有的则是收购做具体业务的公司，帮助拥有海量用户的平台进行变现，而企业仅对用户使用的平台或产品进行技术上的改进和研发，本身并不运营具体业务。
这三种类型的小组在不同规模和行业的企业中正在逐渐形成，这也是符合人性在商业中仍然追求自由意志的体现。之前由于没有互联网，人性在商业中是被压抑的，商业利益与人性不断冲突，在没有体制保障的前提下，双方都无法拥有安全感和平衡两者的关系。要么人性向商业妥协，变成企业的“螺丝钉”；要么人性和商业产生巨大冲突，职业经理人和职员离职率不断攀升，职业周期越来越短，招聘难度越来越高，哪怕是高福利高薪酬都很难留住人才，特别是更加独立个性的90后……
二、四大控制
血缘控制
这是许多家族企业普遍存在并高速发展的核心控制因素，因为有血缘关系，企业更容易对人的行为和思想进行管理。但是家族企业出现的问题在全球都是难题，对于中国拥有复杂的血缘关系的环境下，企业越大管理成本越高，快速执行和变化的难度越大。
精神控制
精神控制的核心是企业文化，企业文化做得好，员工会有更强的归属感和凝聚力，从而产生极强的效率和执行力，信息的传递直接有效不走样。只是随着信息越来越对称，加上企业本身利益诉求的商业本质，精神控制显得有些单薄。
资本控制
这在企业内部表现出来的是薪酬和奖金，互联网企业还设置了更具“希望”的股份和期权。如果说薪酬和奖金只是眼前，股份和期权就是着眼未来，这两者有效结合之后，员工焕发的热情超出想象。但是能够上市的公司仍然是少数，如何让期权变现是企业需要更加细致和认真加以思考的。
系统控制
这个算是企业最高级别也最容易使人产生依赖的控制手段，特别是根据人性特点进行的系统研发，使得员工在离开一个企业的系统之后会显得不知所措，甚至无法更好地开展工作。如我原先所在的沃尔玛，其开发了全球先进的Retailink的ERP系统，市场部员工在拥有权限之后可以随时查看全球任何一台POS机的销售状态，而在离开沃尔玛进入到其他零售公司之后，曾经很长一段时间工作效率下降，甚至无法很好地制作协助采购决策的销售报告。
当然，随着商业在技术和资本的驱动下变得越来越发达时，我们需要的不再是对人的控制，而是对机器和物的控制。让它们在任何需要人付出强体力和重复工作的领域帮助我们，而人将进一步被解放出来，在更多创造性的工作上发挥作用，充分调动人的创造性思维创造物质文明和精神文明，商性也将进一步得到进化和升华。
或许那个时候，我们该坐下来一起聊聊商业、智能机器和人之间的更为有趣的关系了。
第2章 做品牌还是卖货
传统企业的品牌与代理之殇
毕业后我进入了广告业，在这个行业一待就是四年。
记得我在广告公司的第一个老板是我的潮州老乡，留着长头发，常常在办公室哼Eagles的音乐。面试的时候，他问我为什么想要进入广告业，我说在上学的时候很喜欢看《计算机世界》，连床上都铺满了这些书，书里的很多广告非常有创意，而我的激情，早已被期刊上的那些创意点燃了。我想要进入广告业，这个行业太富有激情、太有创意，只有来到这里我才能够永远保持激情，我一定要进入这个行业！
最终，我被录用了。
录用的理由并不是因为我们是老乡的缘故，而是他觉得我非常有激情，这或许是刚刚毕业走出校园的学生们的惯有状态。可是，进入广告公司以后，我却开始变得非常郁闷。作为一名设计师，我所需要熟知的是色彩与线条，以及如何用图像思维去理解品牌的建立过程。对设计师而言，百分之八十的部分都是感性的，也正是这个原因导致了许多从广告公司出来创业做品牌的人，最后并没有获得预期的成功。
为什么会这样？
因为一个品牌除了要有好的色调、好的Logo、好的包装、好的广告语、好的宣传创意等这些感性内容之外，后端的生产、供应链、商品设计、商务谈判等环节同样重要但并没有那么感性。广告人总是习惯了前端的热闹，而往往厌恶或者不太能接受聒噪的后端，其实这些反而才是造就品牌的核心，这种冲突太大了。
那是不是理解了这些就能够建立品牌了呢？
我进入广告业时，接触的第一个产品是当时大学里最流行的痘胶膏，客户希望我们设计出一个更年轻的品牌（其实产品本质没有变，只不过为了拓展更多品类换了品牌和包装而已）。当时在我们眼里，这可是一个与可伶可俐（当时非常火的一个品牌）抗衡的品牌。
先来讲讲我们建立这个品牌的过程。
第一步：市场调研。想要挖掘市场细分空间，首先需要在线下的商场专柜做市场调研，调研的内容主要包括品牌名称、价格、包装、规格、适用人群、购买人群等。这是传统企业建立品牌的第一步。
第二步：寻找品牌的细分空间。品牌细分空间是从消费人群切入的，通过对标分析了解竞争对手的情况后，再根据自身的产品特性来定位。
第三步：目标人群画像。即这些人是谁？他们喜欢什么？记得当时我们通过调研问卷获得人群数据，方式非常传统：1.在商业街上拦住逛街的人填写问卷；2.电话调研；3.约一些客户来公司做访谈调研。
第四步：给品牌起一个可以卖到十亿元规模的名字。当时，我们和客户公司的品牌经理、项目负责人一起在一个小屋里头脑风暴，在暂定了几个觉得不错的名字后提交给这个传统企业的老板来选择。老板是如何选择的呢？这个过程就好像你突然发现自己非常喜欢的一个高端家具品牌背后的老板竟然是一个非常土的暴发户一样。传统企业的决策大部分是根据老板的个人意愿来拍板，而参与的人最终也只能服从老板的意愿。
第五步：品牌形象设计。根据确定的品牌名称设计品牌的Logo、包装、品牌故事等。
在完成了品牌建立的前期工作后，你会发现一个传统品牌的建立在最终落地的时候，前期做的市场调研、人群画像等工作与最后的决策环节关联极少。虽然这听起来是一件非常浪费的事，但这样的事情天天都在发生，过去在发生，未来也会发生。
品牌创立的前期工作完成后，紧接着需要建立渠道，即铺货。可是中国这么大，品牌商不可能完全自己去铺渠道，所以传统的做法便是招代理和加盟，在电视、纸媒等渠道大量投放招商广告、代理加盟广告，在小小的、炒到好几万的、几平方米大的博览会的展位上签代理，实际上今天的微商依旧在做这样的事情。
我们先来说说传统品牌是如何签代理的：一种方式是收取加盟费，但这种方式现在已经比较少了；另一种则是囤货。
第二种做法实际上是品牌在招代理的同时就把货卖出去了，所以也才会出现某品牌宣称自己一场发布会就达成了1亿元的销售额的故事。品牌方制定规则，订购200万元的货可以做一级代理，订100万元可以做二级代理，于是代理用真金白银买走了货，但是这些货真的卖出去了吗？并没有。对于品牌商来说，货其实是卖给了代理而已，货还在代理的手中压着。接着，一级、二级代理只能再召集第三级、第四级代理，一级一级地向下压货，直到压到最后一层代理没有办法再压货时，他们就开始铺货，把货卖出去。
这个时候，一个成本10元的痘胶膏就可能卖到了200元，这就是渠道成本。同样，今天微商的做法也是这样，宣称自己一个月做了几百万的销售额，把自己包装成一个成功案例，但这叫卖货吗？不！这实际上是压货。
当然，一些好的品牌商会帮助代理搭建一些渠道，这样不仅招代理相对会容易一些，与代理之间的稳定性也会更高。此时，品牌商再拿着招代理压货的钱去投放广告，推广自己的品牌，刺激消费者购买，从而继续刺激品牌的渠道，形成一个循环。
这就是传统企业品牌的建立过程，但是这样的做法大多做着做着就做死了，为什么？因为品牌商只知道自己铺了多少货、铺了多少渠道，却根本不知道消费者喜欢什么，不知道货到底卖给谁了。他们没有这些数据，也没有人反馈给品牌商这些数据，所以到最后，传统的品牌商不知道该如何开发新产品了，于是之前根据老板个人喜好拍脑袋的决策便继续延续了下来，走运了就卖好了，不走运就换个品牌名字继续卖，反正这一套流程方法已经很熟了。
但是，在互联网时代这一切都变了，变得太快了。
我们只需要打开淘宝搜索某一品类的销量TOP 20，品牌名称、规格、包装、价格、每个单品的销售量等信息就都展现在我们面前了；调研部分可以找一些网络媒体或是自媒体，设计好一份网络问卷发出去，一天的时间就可以收回来几万份，并且利用系统可以自动生成专业美观的调研报告；为品牌起名字也很便利，建立一个微信群进行征集讨论，让你的用户参与进来；最后，包装设计也可以在网上征集，成本低并且效率非常高。
在互联网时代，一个品牌的建立从前期的调研开始，很多的过程都变快了：原来在线下做调研的周期可能长达2、3个月甚至半年之久，但是在线上半年时间就足以让一个新品牌上市了。并且，很可能在一个品牌还没完全建立好的时候，这个品牌就已经可以在网上预售了。所以在互联网时代出现一个新品牌的速度是远远超过传统时期的，起码在前期是这样，这种变化实际上是缩短了链条和周期，从过去封闭式创建的主导过程逐渐转变为开放的参与式的过程。
所以，传统的很多品牌是做不过网络品牌的，因为没有让消费者参与进来，包括前期的海报设计、包装设计、宣传设计等，都没有和消费者联系起来。后来我发现，我在广告公司做的东西，是在做老板喜欢的东西，在做客户喜欢的东西，却不一定是消费者喜欢的东西。做决策的人并不了解消费者，没有让消费者真正参与到品牌的创建过程中来，所以他们的意见其实就不算是意见，只能按照老板的喜好来决策，因为老板是出钱的人。
于是，淘宝迅速诞生了许多新的网络品牌，比如御泥坊。网络品牌全部是和消费者直接连接的，消费者的年龄、地区、性别、购买频次、需求等都可以及时反馈给品牌商，这对于新产品的开发是非常有帮助的。比如推出一款新的化妆品，可以先在线上做预售，如果口碑好就继续卖，不好就不卖了，很灵活。
这也是为什么我说现在传统代理式的微商是商业的倒退，因为依旧是在延续传统品牌商的那套做法（在移动互联网下诞生的新型的代理模式我在后面的章节会讲到）。传统的代理模式有时候甚至会毁掉一个品牌，真正好的模式实际上是直营，或者叫直销。直销与传销不同，这里说的直销是直接面对消费者，没有中间渠道，所以利润也是最高的，利润高商家自然可以更好地让利给消费者，可以更好地服务消费者。
但服务是有成本的，需要产品的附加值，利润很少的品牌如何带给消费者好的服务呢？所以建立在代理之上的品牌服务相对是非常差的，每一级代理都只赚一点点钱，能省就省，能忽悠就忽悠，甚至很多代理不愿意和消费者对话，何谈服务？
这并不是说做网络品牌就能成功，传统品牌注定失败。任何一个品牌都需要做定位、市场细分、用户调研，只是这些工作转移到网络上以后，消费者变得更有参与感。在品牌的运营过程中，可以不断地接触到消费者，得到消费者的反馈，修正自己的商业模式，修正自己的品牌，让自己的品牌和消费者一起成长。
虽然链条变短了、变快了，但网络品牌同样需要很多投入，也需要时间和周期，也需要经历导入期、发展期、成熟期、衰退期这四个阶段。人们对品牌是有一个认知过程的，从一个品牌的认知、信任到最后产生购买，也是有一个周期的，这个周期不会因为两个人认识就会消失，消费者在购物消费的那一刻会变得理性，这就是人性。
网络卖货思维为何甚嚣尘上
离开广告业后，我在沃尔玛市场部工作了三年，作为零售业的巨头，沃尔玛本身就是一个零售品牌。只不过，这个品牌既不是穿在身上的也不是吃到嘴里的，它不是一件商品，而是一个销售各种品牌商品的零售连锁大卖场，再说得直白一点，沃尔玛其实是一个平台品牌。
影响零售品牌定位的因素主要有两个：一个是它所包含的产品品牌构成因素，另一个则是它在线下开店的位置因素（对于线上的零售品牌来讲，这一点所对应的则是线上的用户层）。
举个例子，很多人在听到王府井百货时下意识地会认为商品很贵，这是因为王府井所包含的产品品牌大多是由奢侈品构成；相反，消费者在听到沃尔玛时就会觉得很便宜，因为沃尔玛是超市，强调低价，因此沃尔玛不可能有Hermès，更不可能去卖LV。
而作为线上零售品牌的代表——天猫，曾经也与LV合作过，但是后来LV撤出了，为什么会这样？这就是由影响零售品牌定位的第二个因素所导致的。
我们都知道，现在的天猫最早是从淘宝演变而来，后来为了提升品牌形象更名为天猫商城，淘宝的发展历程在这里不再过多赘述。天猫显然名字换了，形象提升了，虽然它本身的品牌定位做了调整，但是仍然受到过去淘宝流量的影响，对于一个品牌的形象的更新，是需要投入大量的成本和时间的。
此时我们就能够理解为什么天猫还存在着假货，天猫还需要刷单了；能够理解LV、Hermès这些品牌商当时基于对销量、品牌形象等的综合考虑，不会入驻沃尔玛，也不会入驻天猫；也更能够理解天猫在逐步转型为品牌天猫时得到认可，在2015年能与迪卡侬、Timberland和Lafuma这类国际品牌签署深度合作了。
所以，零售品牌除了品牌招商的影响因素之外，另一个就是位置（消费群体）的维度。当王府井百货的门店开在一个收入水平比较低的居民区附近时，销售额就会很差，这里的消费人群达不到王府井品牌定位的消费能力，同时王府井的品牌形象会因这个区域的消费水平的降低而受到影响，这时候王府井这个零售品牌的定位就与客户群体产生了巨大的冲突。
在线下，零售品牌沃尔玛、王府井、银泰百货等是以“店”的形式来表现的，而当零售品牌在线下你争我抢之际，线上已经诞生了不计其数的网络品牌，包括如凡客诚品、梦芭莎、欧莱诺、麦包包、钻石小鸟等建立独立的B2C进行发展的产品品牌，以及羊皮堂Mr.ing、Justyle、林氏木业、佐卡伊、韩都衣舍、小熊电器等诞生和发展在淘宝平台的产品品牌。
我在2010年与同行交流的时候，大家对于新兴的网络品牌的态度非常有意思，大致持两类观点。
一类人认为这些网络品牌不足为惧，毕竟它们多数诞生在网络环境，这个环境的主流趋势仍然是以价格战为主，并且这些品牌的经营者没有丰富的品牌建立、维护和运营经验，相比传统品牌而言没有厚度和力度。另一类人则认为这些网络品牌创造了新品牌建立的奇迹，因为其创立的时间短，销量却非常大（从当时淘宝商城“双11”的销售数据来看，一天内销量过亿的淘品牌已经超过10家）。
针对第一类观点，这里先举一个当年麦考林进行自有品牌专卖店线下渠道拓展失败的案例。
麦考林一直以来采用以DM（邮购目录）为主的销售模式，这个销量占比到现在都高达50%左右。做过DM的朋友应该很了解，其商品拍摄、页面设计、制作印刷到投递的整个成本是非常高的。麦考林现在的DM采用105克铜版纸双面印刷，共计100页，按照每个月300万到500万册的投递量，那么单月成本预计在1000万元左右，分摊至200个左右的单品，每个DM上的单品增加成本为10万元。在这样的成本结构下，麦考林DM业务要想持续赢利，必须降低商品成本，成本的降低导致质量的降低。这样的模式移植到B2C领域是没有问题的，毕竟B2C也是通过漂亮的图片和描述来销售，只是这两种模式移植到线下开专卖店特别是大量是加盟店的形式时，问题就出现了。
2010年5月，麦考林从美邦服饰挖了副总王宏征担任麦考林零售总经理，决定大力拓展其自有品牌——EUROMODA（欧梦达）线下渠道体系，通过自建专卖店和加盟店的方式进行。在11月IPO时，直营店面158家，加盟店面320家，而此时的功臣——王宏征在上市前的3个月已悄然离职，如果仅仅按照顾备春说的“个人原因”，似乎有点难以解释。以我个人的经验看来，麦考林线下店与线上的业务不仅不能形成互补，本身冲突还很严重，甚至按照其内部高管和加盟商的话来说，麦考林的实体店已经走入了死胡同。
而针对第二类观点，美国有一个新的思潮是不需要品牌，只追求产品的质量，这是典型的卖货思维。事实上，这个思维是主导了淘宝的，因为淘宝是以流量来主导的，消费者购买商品的时候不会过多关注品牌，所以在淘宝上很多的尾单货都卖得很好，一些没有品牌的商品只要价格好、评价好，商品描述的照片够漂亮，消费者就会买。
记得我在做淘宝的时候有个朋友卖U盘，他的做法就是不停地更换名字卖同样的产品。但是品牌不是贴牌，不是想到几个名字贴到商品上就是品牌了。品牌是有灵魂的，就像一个人一样，是有个性的，真正的品牌是跟创始人的性格相关联的。就像我创立的百读社中的一个合作商家品牌“好色枣”，创始人是一个狮子座的姑娘，喝酒就要买最好的酒，吃东西就要点最好的，但同时她也很浪费，这就是她的性格，她的个性，所以她创立的品牌的性格也是如此。她会选最好的枣，但可能只吃了一半就扔掉了，理由是觉得它还不够好。
因此，品牌的一个重要方面——品牌是有溢价的。举个简单例子，一个有个性的人，一个有自我思想的人，他会变得越来越值钱，虽然他也是一个人，但这个人已经贴上了新的标签，这时候很多人为了跟他交流，就愿意付钱给他。对一件很普通的商品也是一样，当它被赋予了灵魂，赋予了品牌的个性之后，它就不是一个简单的商品了，它是一种信念，是一种信任。
通过品牌的个性，吸引到和你一样的人，这是所谓的品牌溢价。
很多人在淘宝上卖了很多货但仍然不是一个品牌，或许很多做淘宝的人会告诉你，只要卖货够多，你就是品牌。但真的不是这样，因为消费者想不起你是谁，他只是在这里买了很多红枣而已，想不到你的红枣跟他有多少关系，他认为你只是亿万红枣里面的一种红枣，不是品牌。同时，他买的衣服裤子也是如此，如果你没有强调设计感，没有强调你的个性，那这个时候他只是买了一条好看一点的裤子，所以你就算卖出一亿条这样的裤子，也只是个卖货的。
品牌是有忠诚度的，而不是品牌的卖货行为，不管卖出多少，都是没有忠诚度的。有很多人在说，从网上买东西是没有忠诚度的，忠诚度很低这是网络因素决定的，其实这样的理解归根结底还是因为不会做品牌。苹果是不需要去做渠道的，很多消费者会去淘宝、京东、苏宁易购搜，目的很明确，他们是去买苹果手机而不是去买手机。甚至新款出来之后，许许多多的零售商自己花钱去把苹果手机买回来，贴钱都要上架，用苹果的品牌来吸引消费者。
这就是品牌和卖货的关系，没有灵魂的东西不是品牌而是货。因此，当淘品牌发展到一定阶段，传统品牌开始向线上扩展之后，很多的淘品牌开始感受到了强烈的压迫感，而卖货的瞬间就被打败了。过去，许多的淘品牌选用的是选款贴牌模式，拼销量，但现在这条路行不通了。很多的淘品牌消失了，但我们发现留下来的这些好的淘品牌都是赋予了品牌个性的，如林氏木业、裂帛、韩都衣舍等，有的因为后端的供应链和整个体系没有建立好，也会受到一些打压，但完善这些只是时间和投入的问题，品牌本身的价值依旧是非常大的。
电商渠道垄断形成，品牌商如何赚钱
电商渠道垄断的过程基本上是资本在驱动，比如淘宝是以获取互联网流量为主，即交易型流量，并不断地将交易型流量集中。京东则是通过构建正品、低价来建立自己的渠道，其次是强化后端的供应链、物流体系，以此来保证售后服务和配送效率。
淘宝和京东因为模式的不同所以运营方式、营销策略也不同，但在确定了其各自的商业模式后，都开始不停地砸钱。京东的后端建设整整烧了30多个亿，淘宝卖给雅虎40%的股份，融了10亿美金，在当时就是80亿人民币，后来阿里B2B业务上市，在股市又圈了20多亿人民币。这样垄断自然就形成了，人家烧上百亿，你融三个亿，根本就不是一个量级的比拼，所以做这种电商平台，基本上都是百亿打底，资本运作是一个非常重要的因素。
但是仅仅有资本还是不够的，还需要运营策略、营销策略、管理模式等。在内部管理上，淘宝大胆启用年轻人，京东物流系统大胆启用底层人员，运营层面淘宝用流量大力扶持淘品牌，京东深耕自营模式。其实不仅仅是在电商，流量在整个互联网中都是非常重要的，在线下，流量就是人，但是流量和人的区别在于流量是经过店铺的人，但这些人不是你的，所以商家就会想许多办法将人流引进店里。而在线上，商家也同样要去流量多的地方，去流量便宜的地方，淘宝就是先把免费的流量导给商家，将商家和消费者吸引进来，因为买家和卖家是相辅相成的。
另外，阿里还有支付宝，在淘宝上进行交易，资金会在支付宝中停留到消费者收到货后才支付给商家，其中产生的巨额收益可想而知。这场现金流的游戏举最近疯狂到极致的微信红包的例子最为恰当。截至2015年3月，微信活跃用户数达到5亿，假设10%的人发100元红包，就形成50亿的流动资金，提现延期一天，民间借贷目前月息2%，每天收益率约为万分之七，每天沉淀资金的保守收益就为350万元，若30%的用户没有选择提现，那么其账户可以产生15亿的现金沉淀，况且，实际的情况要比我做的这个假设还要夸张很多。
所有的游戏，其实都是一场争夺现金流的游戏，我们再回到电商渠道的垄断中来，以占有垄断性市场份额的淘宝为例。
从2007年淘宝的旺铺和直通车这类收费的产品成熟开始，到2015年淘宝的各项增值服务费用已经高达上百项。而淘宝也确确实实承诺着自己永远免费的诺言，这个承诺指的是开店免费。可是商家开了店后才发现，一没流量、二很难看、三是大家都在花钱买这买那搞竞争。如果要参与竞争，真想靠开个免费的淘宝网店赚钱，基本上属于做梦，这个比例可能会高达1000000:1，也就是100万家店中只有一家是这样免费开店赚钱的，当然这家店还很可能是某名人开的！
淘宝卖家之间的竞争已经异常激烈，这种竞争首先体现在店铺的装修上。小小的展示图、窄窄的广告画，和那些每月花几百元的卖家比起来，显得非常小气寒酸。或许你会说，不就是几百元钱吗？我在外面请朋友吃饭也要这个钱，花呗。花完之后你又会发现，你的淘宝小店居然没办法做促销活动，别家的商品可以买就送、打折等高达几十样促销方式。这样让你怎么和700万卖家竞争，于是促销工具必须要买，按月计费或者按年计费超过一百款让你选，选着选着几十几百元又没了……
这样一来，开店一个月一件商品也没卖出去，钱倒是花了不少。是不是和以前淘宝高层所宣扬的你赚100元给淘宝10元正好相反？这就是羊群效应给淘宝带来的规模赢利效应。公开数据显示，2014年淘宝总GMV为1.172万亿元，超过美国巨头亚马逊和eBay交易额的总和。
这只是竞争刚刚开始，因为你这时候花的钱只是让店铺看起来在图片的显示、界面的体验上和其他卖家能在同一条起跑线上，但如果你想要跑起来，如何获得流量更成为一个头疼的问题。这个问题淘宝给出的解决方案仍然简单粗暴：那就是继续花钱竞价购买和商品相关的关键词，或者浏览就要收费的广告位。这和百度的竞价点击广告以及百度联盟的展示广告是一样的道理，只是百度上的都是企业，淘宝上则发展到了没办证的个体户身上。
700万卖家哪怕只是一人争抢一个关键字也有700万个，淘宝近4亿用户每人点击一次，就算一个关键字只有1元，（700万×1元×4亿人次）/700万卖家=每个关键字的平均花费。不过很遗憾地说，这个公
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