作者：沈拓
出版社：人民邮电出版社
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不一样的平台:移动互联网时代的商业模式创新试读：
前言
PREFACE也许，现在你正用UC Web浏览器在网上冲浪，用Wii游戏做体感游戏，用优酷或土豆网观看大片，用大众点评网查找餐馆，用美丽说交流美容心得，用Facebook与朋友分享信息，用新浪微博发布心情，用内置Arm芯片和安卓系统的手机下载应用。是的，这就是移动互联网时代的生活。随着中国3G用户突破1亿，随着智能手机异彩纷呈，随着创新应用不断涌现，移动互联网来势汹汹。
在以上移动互联网产品中，有一个共同特点：它们都属于某种商业平台。这些商业平台处于某个移动互联网商业生态体系的中心，周围是与平台有共生关系的多个相关联企业。平台得以存在的基础是双边理论，平台一边用户的存在依赖于另外一边的用户存在，任何平台的经营都需要致力于双边用户的良性互动；平台的关键特征是下沉并开放，平台把自己的核心能力通过开放的调用接口供外部使用，使自己成为商业网络中的基础设施；平台存在的形态是担当所处价值网络的中心，利用自己所处的关键位置，与合作伙伴一道共同创造价值。
通过对于商业平台的规律把握，能够让我们有效解释甚至预测移动互联网企业的盈利模式、定价策略、业务策略及竞争策略，诸如，在互联网巨头的包夹之下，弱小生存者如何生存？游戏机产业为何长期以低于成本价的方式售卖？微博、微信这些新的应用，最令人生畏的是什么？哪些企业最有可能颠覆在PC时代呼风唤雨的Wintel联盟？云+端的模式为什么越来越成为主流？
在移动互联网时代，平台化商业模式越来越成为产业的基础性、核心性商业模式。任何企业都只有两种选择，一种是成为平台，另一种是与平台以某种形式结盟并交换价值。无论哪种选择，都必须深刻地认识到，在移动互联网时代，没有哪个企业是孤岛，外部商业网络是如此强烈地影响着企业的命运，企业的成功依赖于对商业生态体系的参与和利用，来自于对商业平台的深刻理解与规律把握。
第1章 流量黏着平台：欲望的商机
右下角的激烈战斗
如果你愿意，可以观察一下你和你身边的人的电脑桌面的右下角，这些地方都安装或被安装了哪些客户端软件，你将会发现一个非常有趣的现象——几乎所有互联网企业都在竞相争夺你的桌面。
根据一个互联网用户的典型体验行为，我们对于用户的种种需求做一个大致的分类。用户“看”的需求，也就是收看视频的需求，主流的供应商包括PPLive、迅雷；用户“听”的需求，如欣赏音乐，主流的服务提供商包括千千静听等；用户和其他人交流自己的感受，表达自己的想法的需求，大多通过QQ、人人网、新浪微博等得到满足；用户对于信息的收集需求，大体上会通过谷歌、百度这样的搜索引擎进行；用户为了保证自己的电脑使用安全的需求，则会使用瑞星、360这样的安全软件；用户的购物需求，大体上通过淘宝、京东商城进行。那么在这些应用中，互联网企业是如何策略性地进行用户黏着的呢？
简单来说，一家互联网企业的价值源于用户黏性，这种黏性是由两个主要的参数决定的：第一是用户使用某款互联网应用的频次，频次越高价值越高；第二是用户使用该应用的单次时长，单次时长越长意味着用户沉浸的程度越深。可以这样说，互联网企业对于用户的黏性争夺，直接表现为对于用户时间份额的争夺，所有互联网企业都旨在最大限度地切割用户的时间份额。
大体上讲，视频类的应用，音乐欣赏类的应用，都属于单次时间较长，但频次相对较低的应用；而类似于新闻客户端、查毒与电脑安全防护，这一类的应用属于单次时长和频次都相对较低的应用；像输入法、新闻客户端、生活分类信息、比价则属于频次相对较高，但单次时长使用较低的互联网应用。一般来讲，频次又高、单次时长又长的应用并不多见，而进入到这个类别的企业也往往会成为互联网巨头。这一类的应用包括聊天、微博、社交网络，我们可以看到许多用户的行为是：在工作时间，从上班刚开始打开电脑，一直到下班，都会一直与朋友处在一个交流的状态。因此其使用的频次非常高，每天使用的时长也是非常长。
客户黏性，对于任何互联网企业的生存与发展都至关重要。因此，为了有效切割用户时间份额，所有的互联网企业都竞相成为用户的第一门户，或者至少成为本门类互联网应用的第一门户。
在这个过程中，涌动着许许多多的创新。在互联网发展的早期，当时最主流的门户是目录式的门户，其典型代表是雅虎、搜狐、新浪等企业。但是随着信息量越来越大，应用的内容越来越繁杂，这种目录式的、逐层进入的方式，已经让用户感到厌倦。
这个时候，谷歌应运而生，还有中国的百度也随即出现。它们可以让用户使用直接搜索的方式快速查到自己所想获取的信息，因此搜索引擎逐渐成为最主流的桌面互联网使用门户，谷歌和百度也成了汇聚用户流量的流量帝国。
即便如此，其他从事互联网应用的企业并不甘心，它们尽管无法撼动搜索引擎第一门户的地位，但是也希望在这场用户时间份额的切割战中占得一席之地，大量的创新由此产生。
首先可以看到的是，由于在包括使用搜索引擎等几乎任何操作中，用户要做的第一个动作是输入，在这方面搜狗输入法做出了非常大的创新，并且它比较早地采取了类似于云计算的模式，能够比较智能地支持用户的输入，现在已成为中国第一大输入法软件，因而获取了相当的用户时间份额。
进一步讲，又有些互联网企业会考虑到，用户直接搜索获取信息是一方面，但获取相关人的可参考意见同样重要，特别是在买东西之前，用户的普遍心理是希望听听早期购买者的经验。因此，在搜索引擎门户和电子商务门户之外，开始诞生了点评类的门户和比价类的门户，它们事实上是把自己前置在购买行为之前，切割了一部分用户的时间份额。相当一部分用户在真正购买东西之前，都是先进入点评网站或者比价网站了解相关信息，包括订餐、订酒店、订机票。
还有一类互联网企业会这样思考，无论任何一个用户，其使用互联网的一个基本前提是，电脑要处于一个比较安全无毒的状态，所以这方面就成了杀毒软件、安全防护软件的争抢要点。其中值得我们注意的是360的微创新，它在一个非常狭窄的地带，为用户制定了一系列非常贴心的应用，包括开机提醒、查杀木马、对上网痕迹的清理等，因此它也在右下角的用户时间份额争夺战中占据了一席之地。
当然还有一类门户，根据细分客户群的偏好不同，吸引了有特定偏好的用户，比如喜欢收看视频的用户、喜欢打游戏的用户、喜欢听音乐的用户，这些门户也在右下角的争夺战中占据了一席之地。
通过以上叙述可以看到，所有的互联网企业都竞相把自己推向离客户更近一些的位置，使自己成为用户进入互联网的第一道关卡，为了有效地切割用户的时间份额，在用户桌面的右下角里面，发生了非常激烈的要点卡位争夺战。这种争夺在智能手机上表现得尤为明显，由于智能手机承载了移动互联网，这与桌面互联网有着本质的不同，而智能手机面积的有限性和用户状态的多样性，决定了用户时间份额的争夺必然更加激烈。因此，我们可以看到，几乎所有的互联网应用提供商都在智能手机上开发出自己的门户，甚至在桌面互联网时代不开发客户端的一些企业也竞相推出自己在智能手机上的客户端，比如网易的新闻客户端、大众点评网的客户端、BBS社区中的天涯与猫扑的客户端，等等。
这些互联网企业为了使自己占据用户的智能手机桌面，为了使更多的用户下载使用自己的客户端，所采用的方法几乎是无所不用。大体上包括以下几种商业策略。
第一种非常典型的策略就是免费策略，把自己的应用以免费的形式向用户发布，这样往往比较容易打败这种领域门户的既有占位者。比较典型的就是在杀毒领域，360与瑞星的竞争；在商务领域，淘宝和ebay的竞争；赶集网也是看中了婚恋互联网市场的价值，因此开始推出了免费的注册和用户匹配的服务，向婚恋网站既有市场地位占有者发起挑战。
第二种非常典型的策略，就是处处搭载策略。无论你下载什么软件，迅雷几乎都会搭载在这里面。而你在下载一些娱乐类的软件时，也常常看到360等诸如此类的软件，拼命地鼓励你下载。移动互联网应用的价值很大程度上体现在对于用户时间份额的抢占上，这需要通过占据用户桌面实现，为了实现这一点，免费策略、处处搭载策略、“拿来主义”策略和注资并购策略被频频运用
第三种典型策略，我们称之为“拿来主义”。往往是市场上比较领先的互联网企业，看到了某些应用占据了一个细分领域的入口处，它就会借鉴这些细分应用的优秀做法，依托自己的优势迅速切入，典型的代表就是腾讯。腾讯在即时通信市场取得了霸主地位以后，可以看到，它推出了qq.com这样的门户网站，很快进入了前三，并又很快推出了拍拍这样的电子商务网站，也占据了一定份额。又如腾讯的视频现在已经成为第一大视频门户。当然，这也是腾讯被诟病较多的重要原因。
第四种典型策略，是IT巨头借助自己资本上的优势，对部分细分领域的应用进行注资或控股。比如百度注资去哪儿网、番薯网、奇艺网，阿里巴巴注资名鞋库、美团网、人人网、搜狗，等等。它们都是通过自己的资本优势，进一步强化自己对客户黏着价值掌控上的强势地位。
从本质上讲，用户的时间是稀缺的，无论是桌面互联网还是移动互联网，其桌面的资源也具有稀缺性。这些都意味着，第一门户之争以及对于用户时间份额切割之争，将长期持续下去。
围剿与反击
浏览器是移动互联网领域的一种典型平台，主要包括三大阵营。
第一阵营是由一些巨头企业组成，典型的像微软开发的IE、苹果的浏览器Safari，包括腾讯近几年推出的腾讯浏览器等。
第二阵营是一些独立的浏览器开发商，比较典型的像UCWeb、火狐浏览器、Opera浏览器，这些都是专注于浏览器领域的开发商。
第三阵营，既不是巨头也不是专业的浏览器开发商，一般都是互联网或者是移动互联网的应用开发商，通过业务延伸，进入了浏览器领域。比如作为一个安全应用提供商的360所开发的360浏览器，以及作为手机WAP门户的3G门户所开发的浏览器。总体来讲，浏览器阵营就是由这三类构成的。
我们之所以把浏览器视为一种典型的平台模式，是因为浏览器本身具有非常明显的双边商业模式的特点。
浏览器平台的一边是使用浏览器的用户，另一边是需要对浏览器所带来的流量进行开发利用的相关互联网企业，可能是搜索引擎，可能是一些内容网站，也可能是电子商务网站，等等。此外还常有广告主参与其中，因此，浏览器平台的商业模式呈现出明显的双边特点，也就是浏览器平台中的任意一边参与方，都依赖于另一边参与方的存在而存在。浏览器平台呈现出典型的双边特点，同边效应和跨边效应同时存在
同时作为一个平台，浏览器平台的同边效应和跨边效应同时存在。同边效应指的是，在平台的某一边中，如果使用的用户增多，会有利于同一边的用户越来越多。比方说，一个用户使用了某款浏览器，那么就会影响到周围更多的人去使用这个浏览器，这就是同边效应。另外一方面，浏览器平台的跨边效应也很明显。也就是随着浏览器用户的增多，对于平台另一侧的互联网商家、广告主的吸引力就越大，会吸引更多的互联网商家、广告主加入，这是非常典型的跨边效应。
接下来我们看一下浏览器的盈利模式。一般来讲，盈利模式包含四类。
第一类就是通过预装来收取相关费用，比如说浏览器给手机终端厂商提供手机浏览器的预装服务，收取相关的授权费用。一般来讲，这种授权费用与预装数量、授权时长等因素相关。除了面向厂商以外，还有可能面向电信运营商的定制手机提供浏览器的预装服务。比如说Opera，Opera可以为电信运营商定制机提供浏览器预装服务，同时也可以提供页面压缩和渲染服务、服务器托管等相关服务。
第二类是流量出售，也就是说浏览器把自己的海量流量导引到相关的互联网商家，来进行流量分成。比如浏览器把流量导引到搜索引擎，双方根据合作的协议，用户每一次通过浏览器进行搜索的话，即可以按流量获取收入。再比如，与之类似的是，浏览器起到导航的作用，把流量导航到一些内容网站，比如说新闻网站、财经网站、生活网站等，通过流量导引换取相应的收入。同理，还有相当一部分合作是与电子商务网站开展的，也就是说把流量导引到电子商务网站。总而言之，这是盈利模式的第二类。
第三类是广告收入，也就是说浏览器通过加载各类广告来换取收入。这是由于浏览器本身具有的流量大、黏性强的特点带来的。
第四类是增值服务，也就是把浏览器作为应用提供商的一个接入平台，当用户下载一些影音、软件、图书等数字内容产生费用之后，浏览器厂商与应用提供商进行收入分成。我们认为它在未来可能是一种主流的盈利模式，但在现阶段看并不典型。以上就是手机浏览器的四类盈利模式。浏览器平台的典型盈利模式包括预装、流量出售、广告和增值服务
我们之所以选择浏览器平台进行考察，是为了揭示弱势平台在强势平台的围剿之中，如何能够有效突围。那么什么叫弱势平台呢？经过我们的研究，弱势平台一般具有以下特点。
第一，弱势平台与其所处的商业生态体系中的相关部件的耦合性弱。
与操作系统平台对比可以发现，操作系统平台与底层的硬件和上层的应用软件等结合得相当紧密，也就是说耦合性极强。无论是在PC上还是在手机上，用户卸载、重装操作系统的难度是较大的，甚至对相当一部分用户来说，更换操作系统是不可能的。但是，浏览器平台与其他软件、硬件的耦合性则弱得多，这意味着它的可替代性较强，用户更换浏览器是非常方便的。
第二，弱势平台往往处于强势平台的夹缝中。
浏览器平台首先要依赖于操作系统，才能存在于手机上，同时它的下游有大的搜索引擎平台，又包括大的电商平台，等等。所以浏览器总体上处于强势平台的夹缝中，这也正是非常危险的地方，也就是说，其他任何强势平台几乎都可以很自然地延伸到这个领域。事实上也正是如此，几乎所有的操作系统都是自带浏览器的，比如Windows系统是自带浏览器的，苹果的iOS操作系统是自带浏览器的。此外，现在的淘宝跟微软合作，进行了浏览器定制。
第三，弱势平台的市场竞争非常激烈，存在各种各样的竞争对手。
以UCWeb为例，面临着微软系浏览器、苹果系浏览器的冲击，以及来自于其他像火狐、Opera、航海家、遨游等多种浏览器的竞争，竞争是非常激烈的。
第四，弱势平台的独立生存能力相对较弱，且功能往往比较单一。
一般来讲，浏览器都是给用户免费使用的，浏览器平台的生存，需要由下游的搜索引擎、电商这样的强势平台来提供补给，这样就存在着受制于人的风险。
此外，弱势平台的功能一般比较单一，比如浏览器尽管在不断拓宽自身的功能，但是它的核心功能始终是对用户流量进行引导，导入到用户想到达的移动互联网的网站或应用中去。这一点跟操作系统平台、社交平台、电商平台都会造成一些差异，那就是其他综合平台的功能的综合性要远远强于浏览器平台。
所以我们可以看到，一个弱势平台在强手林立的移动互联网商业生态体系中生存，是非常不容易的。弱势平台的生存通常会面临巨大的威胁，如果临近的强势平台进入到了弱势平台的所在市场，这些强势平台的竞争对手如果把多种功能平台捆绑在一起，就会给相对弱势的单一功能平台带来实质性的冲击。当单一平台的用户发现综合性平台提供的功能更多，而且总成本更低的时候，肯定会转投对方门下，弱势平台原有的市场空间会迅速缩小。以单一功能为主的弱势平台往往处于综合性功能的强势平台包夹之中，必须找到突围之道
对于强势平台以捆绑为手段的攻击，弱势平台往往处于非常被动的境地，它们既无力削减价格，也不能组建一个足以与竞争对手匹敌的平台。在一般情况下，被包围的弱势平台生存的难度很大，往往在对手的攻势下节节败退，除了把自己卖给竞争者，或者退出竞争之外别无选择。当然也有一些平台顽强地生存了下来。下面我们以浏览器平台为例，剖析一下这些弱势平台的生存之道，从中可以看到一些非常重要的经营法则。
第一，千方百计提高用户普及率。
这在商业上至少意味着两件事：第一，这往往意味着要给直接用户免费使用，以求得市场份额的快速增长；第二，要时刻保证用户非常良好的体验，确保用户持续使用。
在浏览器平台的发展历史中，我们会经常性地看到此类现象。例如，在桌面浏览器领域发展过程中具有里程碑意义的Netscape。Netscape是由马克·安德森在上大学三年级的时候开发的一个简便的浏览程序，他当时用6周的时间开发出来程序原型。这个浏览器程序原型命名为MOSAIC，安德森把MOSAIC放在互联网上供人免费使用，仅仅几周就有全球数十万用户下载这个程序，一年内其用户规模超过了200万。所以从那个时候起，人们就意识到，浏览器这个程序可能会创造一个新的行业。后来，在安德森和克莱克组建了网景公司之后，又重写所有的代码。1994年10月， Netscape开发成功，并在网上发布，不到1小时就被下载了数千次，而且速度要比之前的MOSAIC快10倍。Netscape浏览器在那时增长非常快，巅峰时期Netscape曾经占据了浏览器市场90％的市场份额，所以我们可以看到这就是免费使用和优质的客户体验带来的成功。
在中国的手机浏览器市场中，UCWeb的发展也是一样，UCWeb始终处于中国第三方手机浏览器活跃用户市场占比的第一位，并且显著领先于包括Opera浏览器在内的其他竞争对手。可以注意到，这是显著的用户自然选择的结果，因为在整个UCWeb的用户中，来自手机预装仅占少数，也就是大部分是由用户自主下载。UCWeb为了持续优化用户体验，做了非常多的工作。在3G到来之前，由于手机上网速度相对较慢，很多互联网内容从电脑上传到手机上的时候，普遍存在排版难看、速度慢等问题，当时UCWeb做的工作是，它在每次用户点击的时候，首先把内容读取到UCWeb自己的服务器上，然后把页面进行压缩，把广告去掉，重新排版，然后才显示。此外，UC还采取了很多优化技巧。比如当用户还没有打开最后一个网页的时候，通常第一个页面已经准备好了，那就推送到用户的面前，以减少用户的等待时间。这些做法有效应对了在3G到来前手机网速慢的挑战，通过一个个微小的创新，累积起来优化了用户上网的体验，为UCWeb赢得了良好的口碑，也为UCWeb赢得了在手机上最大化的覆盖。
第二，弱势平台需要与价值链的上下游保持密切的协作。
尤其是充分整合能够对于自身起到强有力助推作用的一些合作资源，对于弱势平台的发展至关重要。如果采取强有力的合作战略，将极大地促进自身发展，反之也可能会摧毁弱势平台仅有的一点先发优势。
以Netscape为例，在其发展过程中，与AOL的合作失败是造成其后来被微软赶超的一个重要原因。AOL是当时美国的一个重量级ISP，如果这样的ISP能够为它的用户推荐使用浏览器，则对于浏览器的发展将是非常有利的。而事实上，AOL也试着自己推出浏览器，但是没有成功，因此AOL势必要选择一家浏览器厂商作为自己的合作伙伴，当时的这种局面对于网景是非常有利的，因为AOL与微软的MSN网络部门有非常激烈的竞争，AOL的骨子里实际上对网景是有好感的，甚至早在1994年它就想同网景结盟。但令我们迷惑不解的是，这样的合作想法却被网景拒绝，事后证明这是一个非常糟糕的选择。
与之相反的是，一直虎视眈眈的微软，在策略上就显得高明得多。微软充分地认识到，网景的快速发展已经危及微软帝国的根基，他们的主要矛盾和主要对手是网景，把打垮网景作为自己的生死之战。微软充分看到AOL对于迅速推广浏览器所能发挥的作用，因此，尽管微软内部的MSN部门强烈反对微软和AOL接触，但是比尔•盖茨力排众议，准备跟网景死磕，而对其他对手一律暂时放过。比尔•盖茨甚至亲自打电话邀请AOL当时的CEO史蒂夫•凯斯见面，探讨双方的合作。
AOL始终对于微软的垄断态势怀有疑虑，AOL高层在这个时候仍然不愿意跟微软合作，他们认为网景应该愿意同自己合作，认为如果AOL的数百万用户天天用到网景的浏览器，这样就会遏制微软的扩张。甚至AOL的CEO凯斯主动跟网景联系，探讨两者之间的深度结盟。凯斯甚至主动提出AOL的主页浏览器可以换成网景的产品，他建议网景的网页每天有几千万的浏览量，但只是放了些网景自己公司的新闻，资源闲置太可惜了，而AOL在内容编排和广告开发上能力很强，网景可以把这项业务交给AOL，网景自己只做浏览器的技术开发好了。
在这个时候，作为一个弱势平台，网景应该认识到微软这种强势平台对于自己的强力封锁是致命的，后来的历史也证明了这一点。网景在这时候的最佳策略是，应该充分利用AOL对微软的不信任，不遗余力地与AOL展开积极的合作。但是，网景对于AOL伸出来的橄榄枝的答复是这样的，“网景欢迎AOL使用网景浏览器，但仍要收取数百万美元的使用费，而且还要按照用户数量来收费，其他条件免谈”。现在回头审视这段历史，我们认为，网景之所以提出这样强硬的合作条款，是对于自己的平台地位过于乐观了。他们认为自己的产品占有75％的市场份额，自己的平台地位会始终稳固的。
而与之形成鲜明对照的是，微软为得到AOL的合作生意锲而不舍，微软提出AOL可以免费使用微软的浏览器，甚至愿意根据AOL的需求修改自己的浏览器，所以最后AOL的高管感慨道：“看起来一直是网景在我们这儿索取些什么，而微软在向我们提供些什么。”盖茨接着抛出一个对于AOL来说难以拒绝的条件，那就是在微软当时主流的操作系统版本中加入一个文件夹，这个文件夹中有一个注册AOL服务的图标。最终AOL与微软达成了合作。后来发生的故事我们都已经很清楚了，那就是网景的浏览器的市场份额一路下滑，直至最终退出市场。对于一个弱势平台，战略性合作资源往往对其生存和发展有生死攸关的价值
接下来，我们考察一下UCWeb在发展过程中的合作策略运用。UCWeb之所以能够迅速发展壮大，在很大程度上与它推行开放、灵活的合作策略是分不开的。
首先，它采取抓大不放小的市场合作策略。在自身的浏览器导航中，一方面，为各大名站做推广，以保障用户的良好体验，又让各大名站对于UCWeb的推广效果有所了解，并最终接受了UCWeb的资源互换的合作方式。同时它又基于国内移动互联网行业大部分都是小网站的现实，利用自己跟大站合作的示范效应，对于这部分小网站进行流量交换推广合作，也就是UCWeb的浏览器会推广很多网站，在这些网站的首页上也会加上一些UC的推广链接，比如推荐使用UCWeb浏览器，更快速、更省流量的这一类的链接，这样使双方形成非常紧密的合作。UCWeb在向各个中小网站导流量的同时，它也慢慢成了这些站点的主要入口，由此这些小网站对UCWeb也变得更加依赖，事实上等于说是在强化弱势平台的地位。总体而言，UC采取的是以量带量、以量养量的做法，这是UCWeb在合作中很重要的策略。
其次，UCWeb在发展过程中非常注意跟一些大客户、大企业的合作。由于相当多的客户并没有自己安装手机客户端的习惯，因此如果UCWeb想获得规模性的商业成功，它就必须得到电信运营商和手机终端厂商的支持。UC对这一部分合作高度重视，它会经常跟手机终端商、电信运营商进行说服工作，以表达如果他们的手机预装了UCWeb，那将会获得更好的浏览体验。甚至会由公司的主要领导亲自挂帅做这种推广合作。现在可以看到，UCWeb已经和中国的电信运营商，包括移动、联通、电信，以及联想、摩托罗拉、天语、金立等很多终端厂商进行了合作，把自己的浏览器能够预置到这些运营商或是终端厂商的产品中去。
最后，UCWeb在融资策略上也选择了跟巨头合作的策略。以它的第二轮融资为例，它选择的是自己的下家，同时也是电子商务的强势领导者阿里巴巴作为投资方，双方在移动支付上紧密合作。也就是说，浏览器通过让不同品牌、不同型号、不同操作系统的手机，在使用移动电子商务的时候都能够看到最佳的网页效果，同时在这个基础上，针对淘宝的页面进行了专门优化，可以保证用户浏览网店、下单和支付等一系列动作顺畅完成。此合作对于UC自身的价值是，作为一个弱势平台跟一个主流的核心平台的合作，也有利于增加这款浏览器对于客户的吸引。弱势平台如果足够努力，开展有效的合作联盟，是有可能在强敌环侧的平台生态环境中生存下来的。弱势平台的合作策略需要抓大不放小
弱势平台除了考虑自身的生存之外，还必须时刻准备着与强势综合性平台开展直面竞争。弱势平台对于综合性强势平台的围追堵截不要抱有任何幻想，来自竞争对手的打击往往异常残酷。
在微软围剿Netscape的过程中，除了大家所熟知的Windows免费捆绑IE之外，事实上微软充分利用了自身的综合性优势，试图让网景在整个生态体系中被孤立，并有针对性地采取了一系列举措。当时网景的盈利模式是通过销售服务器来发布浏览器，微软采取的有针对性的封杀举措就是把自己当时的INS服务器与Windows服务器版本搭售，里面含仿制Netscape产品的代理、电邮、新闻组软件，并以非常优惠的价格销售，用以切断网景的财源。此外，微软在跟相关的服务器厂商、互联网服务商的合作中，在其授权条款中，都要求在主页面上显示IE的图标，并且不得加入网景的图标，否则将以涨价方式作出惩罚。微软对中小型ISP推出附有ISP品牌的定制化IE，使不少ISP鼓励用户改用IE，放弃网景。还有，微软在当时收购得来的FrontPage网页设计软件中，也加入了非标准的开发标签，使开发出的网页只能使用IE浏览器而不能使用Netscape。可以说，综合平台会尽其所能，采用一系列手段来封杀弱势平台。
同样，在中国，类似UC这样的第三方独立的手机浏览器，也面临综合平台的强势狙击，其中非常典型的就是流量帝国——腾讯发起的全面赶超。比如手机QQ浏览器推出了云服务，推出完全开放的API接口，利用用户规模对于第三方开发者的吸引力，鼓励开发者开发相应的浏览器应用，如Flash游戏、生活、购物、旅游类的开发应用，让QQ浏览器更超值，以此来压制弱势平台UC的发展。此外还通过各种新技术的导入，比如广告过滤技术的适配，云架构下的人性化的交互界面的框架优化，浏览器内核更新，等等。此外，腾讯着力强化自身浏览器架构中的安全性保障，在QQ浏览器中加入网址安全的监测、支付安全以及下载安全的监测等。最新的数据表明，QQ浏览器在用户数量上已经逐渐接近甚至超过UC。
总体来看，综合性平台会把自己的优势发挥到极致，以狙击独立的、相对弱势的浏览器平台。那么，弱势平台面对强势综合性平台的包围是不是就毫无作为呢？
也并不完全是这样，我们的研究表明，通过采取有序的竞争策略，弱势平台完全可以为自己赢得生存和发展的空间。弱势平台通常有效的竞争策略表现在以下几方面。
第一，弱势平台需要捕捉技术创新的机遇，适时进行平台的升级，确保平台技术领先。
当前浏览器发展所面临的一个巨大的机遇，就是基于HTML5的浏览器的开发技术。业界普遍的观点是，HTML5是近10年来Web标准的一个飞跃，可以实现视频、音频、图像、动画的标准化，在HTML5时代，在一个移动网页上就能够播放视频，不需要再单独打开视频播放器，玩游戏也不需要客户端，可以直接下载游戏到手机上启动，或者说可以直接在浏览器里面进行一个连贯的操作。此外，基于HTML5技术，浏览器平台可以做到一次性开发，跨平台的适配，一个HTML5版本的浏览器的外围应用，在iPhone上可以用，安卓平台可以用，WP平台也可以用。HTML5技术的出现，将有助于浏览器真正成为移动互联网的门户，甚至有可能成为用户的唯一桌面。对于像Opera和UC这类的弱势平台来说，需要把HTML5的优势发挥到极致，对自身的商业模式进行结构性再造，使自己的技术平台变得更有弹性，更具有覆盖性和广泛的兼容性。力争在HTML5的技术架构上实现浏览器功能的质的飞跃。
第二，弱势平台需要超越单一功能，持续进行功能丰富化，实现对客户长期黏着。
在UC整个产品布局中，除了浏览器外，还有桌面、影音、UC、迅雷、智能手机应用软件、来电通等几个客户端产品。事实上，相当于UC构筑了一个围绕自己浏览器业务的一系列防火墙，来抵御腾讯这样综合性平台的包围。此外，UC还陆续开发手机视频、手机游戏，甚至开展向社交关系演进的布局，这意味着UC从一个浏览器平台，开始向社交平台摸索前行。无论UC的探索是否一定能够成功，但至少表明了弱势平台可以选择的一种竞争策略方向，那就是通过对平台功能的集成化和增值化，使平台变得更加富有持久的黏性。
第三，弱势平台还有一个可选的策略就是进行用户群的扩张。
比如，UC从开始的中高端定位，逐步向中低端拓展，包括与山寨机平台企业合作改换成松鼠形图标，都意味着它开始走向低端，向更年轻化的客户群扩张。此外，UC还积极进行海外化的拓展，包括着手进入印度尼西亚、印度、俄罗斯，部署自己的本地服务器，与当地的运营商、手机厂商签署合作协议，进行手机浏览器的拓展。
第四，弱势平台适时需要运用法律武器进行反击。
事实上，当强势的综合平台巨头利用自己的优势对弱势平台狙杀的时候，或多或少都触及了本国反垄断法的边界。对于面临强势平台包围的弱势平台而言，诉诸法律不失为一个可选策略。占主导地位的平台提供者，如果试图以捆绑或者低价的方式对弱势平台的时长份额进行挖墙，有可能受到不当捆绑的指控。网景在被微软步步蚕食的过程中，就采用了法律狙击的武器，对微软发起了相应的法律诉讼，尽管最后网景并没有通过法律诉讼阻挡住微软的步伐，但由事实可见从整个产业生态体系的角度讲，法律诉讼仍然不失为对于强势平台的一种强有力的阻击。正是由于网景发起的诉讼，使得美国司法部开始了长期的针对微软的反垄断诉讼，甚至传出了拆分微软的“紧箍咒”，这在一定程度上约束了综合平台、强势平台进攻的脚步。事实上，后来雅虎、谷歌、Facebook的成长与微软在法律方面受到的束缚不无关系。
第五，在许多时候，弱势平台必须要有意识地与强势平台实现对攻。
谷歌的成长过程中始终面临着微软的重压，但是谷歌并没有一味防守，谷歌在形成比较稳定的商业模式之后，逐步开始推出自己的操作系统、自己的浏览器、自己的工具处理软件，直捣微软营收核心。弱势平台的反击战，必须要能够直捣核心，给予竞争对手的现金流区域强有力的打击，这也不失为弱势平台的生存策略。弱势平台在强势平台的包围环下，求得生存与发展的关键策略在于：平台的结构升级再造、功能扩展、客户群扩张、运用法律武器、勇于对攻
巨头之争
作为一类重要的平台化商业模式，流量黏着平台的基本机理是：通过获取海量的用户使用流量，随之通过广告、电商或其他数字消费来实现盈利。
以百度为例，随着谷歌退出中国市场，百度现在已经占据了超过80％的搜索市场份额。百度平台的一侧是对于海量用户的规模化流量吸引，其流量一部分来自于用户直接使用百度搜索引擎所产生；一部分通过百度旗下所有的相关网站为自己导入流量，比如，通过hao123等导航网站为自己导入流量；还有一部分流量来源，是在认为有必要的情况下，由百度购买的一些流量，比如通过与UCWeb合作，为自己的搜索引擎导入流量。平台的另一侧则需要把流量转化成盈利，百度最核心的盈利模式或者说搜索引擎共通的商业模式就是广告，通过广告实现盈利。当然百度在占据了绝大部分的搜索引擎市场份额之后，也开始拓展一些新型的增值业务。
另外一个例子是腾讯，腾讯现在号称拥有7亿用户，它的平台的一侧就是规模惊人的海量用户流量，除了腾讯QQ，还包括腾讯微博、腾讯空间、腾讯校友等都是使腾讯成为流量帝国的重要来源。在平台的另外一侧，腾讯会深入挖掘流量价值，把它们转化为广告主的营销目标，或者是通过腾讯内部极强的增值开发能力，把流量转化为收入。此外，腾讯也会把流量导入到电商中使其增值。流量黏着平台的核心在于实现海量用户的流量黏着，再进行盈利转化
今天的巨无霸级的企业，往往都属于大型流量黏着平台，无论是以搜索引擎、即时通信，还是以数字娱乐形态存在，这个平台存在的基本前提是必须实现海量的用户流量黏着，然后再进行相应的盈利转化。
尽管这些大型流量黏着平台互联网产业几乎处于巨无霸的地位，但事实上，它们无时无刻不在经受着挑战。这些挑战很有可能会改写格局，“城头变幻大王旗”，这些对巨头们的挑战可以分为3个层次。
首要的挑战是技术演进的挑战，也就是说对于一个平台之所以成为一个平台的基础架构性挑战。以搜索引擎为例，尽管百度在过去的10年中，市场份额不断飙升，已经成为中国搜索引擎市场毫无疑问的霸主，加之中国搜索引擎市场本身也处于膨胀之中，这更强化了百度在搜索引擎领域的霸主地位。但是，在最近几年中，特别是伴随着3G以及移动互联网的快速发展，诸多竞争对手都在谋划改写搜索引擎市场的格局。首先就是垂直搜索的不断发展演进，比如说面向电商、面向旅游、面向餐饮、面向订票等一个个垂直细分领域，都存在着垂直搜索的发展空间。垂直搜索的快速发展，暗示着传统搜索模式存在的问题，那就是随着移动互联网信息的海量膨胀，传统搜索的有效性正在降低，这个时候垂直搜索往往通过搜索范围的缩小以及搜索技术的更新，可以给用户反馈更满意的结果，这是垂直搜索对于传统搜索的冲击。
此外，社区搜索对于传统搜索的挑战逐渐显现。近几年中，互联网最主流的趋势就是社区化。一方面，像人人网、开心网这样的SNS社区网站发展起来；另一方面，像新浪微博、腾讯微博这类带有社会化媒体特征的应用发展，都使得社区搜索越来越为人所关注。事实上，在精准性和实时性方面，已经有越来越多的数据证明，社区搜索优于传统搜索。因为，就其本质而言，社区搜索相当于由大量相关者提前对搜索主题进行了筛选，往往能给予用户传统搜索所不能给予的实时性与高相关性。事实上，正是由于社区搜索技术的快速发展，已经迫使谷歌等传统搜索巨头在不断调整其算法，包括对社区类主题返回的页面，给予算法权重增加等。今天在中国，包括腾讯、新浪等诸多社区搜索引擎领域的竞争者，也试图通过社区搜索来颠覆百度在传统搜索领域的地位。
此外，不能不提到无处不在的苹果，随着iPhone 4S SirI的推出，语义搜索也越来越多被重视，尤其伴随着智能手机、智能电视等智能终端的快速发展，语义搜索以其贴近人自然需求的特征，将越来越多地构成对传统搜索的挑战。
随着移动互联网以及LBS、社会化媒体的发展，越来越多的企业提出场景搜索，也就是在搜索中结合地理要素，给搜索者返回符合当前地理特征的相关信息，例如餐饮、娱乐、生活等相关信息，更契合用户“当下的需要”，以极大地提升搜索的实效性来提升用户体验。
还有人提出一体化搜索，也就是说，针对一般的搜索的使用过程，包括打开浏览器、敲入关键词、返回结果的过程而言，使得消费者更加便利地在其他移动互联网的应用中就可以进行搜索，或者说把搜索无所不在地嵌入到各种应用中。一般而言，积极开发此类技术的企业都是有足够充沛的应用可以涵盖各种客户使用场景，往往都是综合性的移动互联网服务提供商，比如腾讯、搜狐、新浪等。
总体而言，今天占据霸主地位的搜索技术、搜索模式并不像看上去那样牢不可破。垂直搜索、语义搜索、社区搜索、场景搜索和一体化搜索，这些技术也许会在结构上改变原有平台的霸主地位。
刚才我们分析的是流量黏着平台面临的第一类挑战，而第二类挑战我们把它叫做替代模式的挑战。这里面非常有意思的一点在于，搜索是人们的一种本能需求，搜索的需求对于用户来说是不可被替代、永远存在的。但是，这种需求是不是一定得通过搜索引擎执行搜索动作，这一点是需要打问号的。伴随着移动互联网领域各种模式的风起云涌，搜索模式本身也面临着许多替代模式的挑战。垂直搜索、社区搜索、语义搜索、场景搜索和一体化搜索都在试图改写搜索市场格局
不妨仍以百度为代表的搜索引擎和以腾讯为代表的即时通信为例。在桌面互联网时代，由于人们习惯了使用浏览器作为进入网络的主要入口，因此“浏览器+搜索引擎”构成了人们最主要的网络使用路径。而在移动互联网时代则不是这样，遍布于桌面的APP越来越显著地替代了浏览器加搜索引擎的模式。伴随着智能手机的发展，越来越多的应用程序商店的出现、大量免费程序的出现，人们已经可以越来越便利的下载大量的APP到桌面上，并且直接进入到自己喜好的应用中去。由于人们对于某一项应用是有惯性的、相对稳定的，因此当人们已经习惯于采取拨动、点击的方式以后，就将越来越不习惯于类似于桌面互联网时代的打开、等待和进入这样的过程。
除了APP之外，社交网络SNS和微博的替代也越加明显，尽管SNS和微博不可能替代用户的搜索需求，但是却是有可能替代搜索引擎的搜索动作。可以考察一下谷歌和百度的热词榜，可以发现，绝大多数的热词都是当下社会的流行词，也就是说用户习惯于通过搜索引擎来了解当下最热点的事件以及别人的看法，这是激发搜索引擎流量的重要来源。但是，同样也可以看到，越来越多的用户正在选择通过微博或者SNS来彼此交换意见、表达观点，这将极大削弱传统搜索引擎的第一门户地位。
此外，以往看着不起眼的工具型、助手型的门户，随着移动互联网的快速发展，也能在不起眼的地方公然向大型流量黏着平台发起挑战。这里最典型的案例，当属发生在2010年的3Q大战。腾讯作为业内的巨无霸，坐拥几亿名用户，但完全没有想到360作为一个安全服务提供商，以扣扣保镖的形式，掌握了大量QQ用户的数据信息，在几天之内，下载量达到几千万，让腾讯感到巨大威胁的真正原因在于，如果360推出自己的即时通信平台，由于已经掌握相当多的腾讯用户的资料，它可以非常快速地实现用户迁移，相信3Q大战一定给腾讯惊出了一身冷汗。
如果把眼光放得更广阔一点，几乎所有出现在门户位置的应用工具，都不会放弃自己切割更多用户注意力份额的机会。比如说，UC Web这一类的智能手机浏览器，会直接集成搜索引擎，同时也在不断进行自己的社区化拓展，以求加大对客户的黏性。再如优酷等许许多多的视频网站，也在不断强化自己的搜索性能，或强化自身的社交属性，力求更多地占据客户的注意力份额。凡此种种，都对于传统的大型流量黏着平台构成了挑战，今天的霸主未必是永恒的霸主。应用程序、社会化软件、应用工具都在对大型门户平台构成潜在威胁
大型流量黏着平台所遭受的第三类挑战，是来自管制政策与商业环境方面的挑战，这方面的挑战始终伴随着流量黏着平台的发展。比如政策要求，即便在盛大最鼎盛的时期，高管层仍然承受着巨大的心理压力。因为他们始终担心国家的游戏审批政策可能会随时发生变化，导致盛大的优势不在。再如信息管制，实名制这样的一些要求无时无刻不对这些流量平台形成压力。每个微博平台背后都要有相当多数量的人，用于信息辟谣、违法信息清理等，这些管制要求都有可能对流量黏着平台的生存与发展不利。
对这些大型的流量黏着平台，压力最大的则是来自反垄断方面的法律诉讼。由于这些大型的流量黏着平台处于移动互联网入口非常重要的位置，当它们的市场地位形成时，它们向相关领域拓展是相对比较容易的。因此，在这个过程中，是否“滥用市场支配地位”会成为监管层监控的重点，相关的调查和法律诉讼会始终伴随着他们。包括腾讯和百度在内，基于自身流量黏着平台的优势，从游戏到社区，从阅读到电子商务，这些大型流量黏着平台几乎处处树敌，由此关于是否垄断、是否在扼杀创新的批判声不绝于耳。此类法律及政策方面的挑战，可能会造成此类平台商业模式的极大风险甚至彻底崩塌。法律政策与舆论环境方面的挑战，始终伴随着大型流量黏着平台
总体来看，大型流量黏着平台在整个互联网中处于非常核心的地位，但并不意味着由此便可高枕无忧。来自于技术演进的挑战、替代模式的挑战以及管制政策和商业环境的挑战始终在伴随着它们，也要求它们在战略上给予有力的反应。互联网界的巨头们对于种种挑战的有效应对策略，大致有4种。
策略之一：夯实优势。
包括百度、腾讯、淘宝、盛大这一类在各自领域取得先发优势的巨头们，始终通过各种方式，保持自己在PC和智能机上的第一眼球位置。无论是广告推广，还是应用程序下载布放，巨头们在这些方面始终不遗余力，因为它们的基础优势始终在于规模。
与此同时，在巨头们最核心的领域，始终保持较高的研发投入与架构升级，以持续保持先发优势。比如谷歌除了在传统搜索技术之外，对于相关的语义搜索、社区搜索、场景搜索、垂直搜索始终保持着持续研发，力争始终在搜索技术上走在业界前沿。而对于在即时通信领域的先发优势，腾讯也在积极利用高投入研发以及缜密的专利策略来确保自己的核心阵地不失。这些都是平台巨头们为了保持自己的市场地位采取的必要举措，要持续夯实自己的核心竞争力。巨头们试图构筑一个业务有机组合的流量帝国，为用户提供移动互联网体验的一揽子解决方案
此外，巨头们还普遍选择开放平台策略，支持用户采用账号登录的形式，在其他互联网入口处登录。这也隐含地意味着，从长期来看一家流量黏着平台想要发展，都希望把自己定位于更底层的移动互联网基础设施，使用户处处可以使用。当这些平台的功能弥漫于整个移动互联网空间的话，那它们就真正成为一个生态体系中的空气、水一样的基础设施。
策略之二：一体拓展。
这些流量黏着平台的巨头们都充分意识到，作为一个平台提供商把自己的市场地位维系在单一业务基础之上是不牢靠的。它们必须通过业务的扩展部署，并且在业务与业务之间形成一套坚实的、密不可分的、可彼此支持的、有机组合的业务体系，才能进一步夯实自己的核心能力和市场地位。
以腾讯为例，腾讯的核心业务QQ，实际是建立在强关系基础上的社交平台，而其他竞争对手的同类强关系或弱关系业务，以及其他可能会阻挡QQ成为第一界面的竞争性业务，都是腾讯所警惕的，也是它急需在自己的业务帝国中拓展的。因此，我们可以看到，腾讯时刻保持着对社交关系发展的关注，在强关系拓展方面，包括QQ校友、腾讯空间这类在SNS上的发展，与其说是腾讯的进攻策略不如说是它的防守策略——用于巩固自己在社交关系上的核心优势；在弱关系拓展方面，尽管腾讯微博从用户的活跃度和影响力上还逊于新浪微博，但是从用户数上腾讯微博已经开始超过新浪微博，这事实上也是腾讯强有力的一种防守反击策略，它不希望任何社交平台松动腾讯帝国的基础；此外，腾讯还通过微信的拓展，进一步实现真实社交关系与虚拟社群关系之间的融合黏着。在用户界面门户处，腾讯同样推出了自己的门户网站、自己的浏览器。腾讯做出的种种努力，相当于在它的核心业务周围，又形成了若干道坚实高大的壁垒，使腾讯始终保持流量黏着平台的霸主地位。
同样，百度也是如此，在其最新一次在首页的更新上就可以明显看到百度的意图。百度的目的明显是在搜索引擎的基础上成为用户入网的一揽子解决方案的入口，满足顾客的一揽子需求。百度力图通过框计算的概念，打造一个满足用户需求的超级平台，力争牢牢保持搜索巨头的地位不变。所谓百度框计算，就是说在百度的搜索框中不仅仅只有网页链接，还会有各种应用直接镶嵌在结果中，用户不需要离开百度页面即可使用这些工具，比如说邮箱直接登录、游戏直接使用等。搜索引擎最初的思想是谷歌定义的，那就是“快速进入，快速离开”，但是现在百度对于搜索引擎的传统思路进行了颠覆，也就是搜索引擎正在“变重变胖”，并不希望用户很快离开，而是希望用户始终在基于搜索引擎所构筑的平台中，进行各种网上在线体验，从而构筑起一个一体化流量黏着平台的帝国。
策略之三：延伸并购。
可以发现，流量黏着平台的巨头们所采取的并购战略，基本是沿着3条链在进行。第一条链我们称为门户链。由于流量黏着平台的本质上是一个移动互联网的门户，而一个移动互联网的门户包括搜索、即时通信、导航、浏览器、APP、信息安全、视频、游戏、阅读、社区等多种形态，因此这些流量黏着平台几乎不间断地在持续拓宽自身门户体系。
比如腾讯通过收购妈妈网和爱帮网，弥补了自身在客户群结构上的缺陷，其中妈妈网是重点面向母婴、孕龄妇女这样的群体，能够一定程度上弥补腾讯用户群的结构上的问题。此外，腾讯还收购了康生创想，进一步巩固自身在论坛这一类社区网站上的地位。同时，也许是受3Q大战的影响，腾讯推出了自己的安全管理软件，试图在安全领域给自己树起一道“堤坝”。
更迫切地希望拓宽门户入口宽度的是电商类平台。电商平台并非是移动互联网的主流入口，从长期来看，如果不想受制于人，必须要拥有自己的流量入口。因此可以看到，阿里巴巴在这方面发力明显，包括注资搜狗，强化在搜索引擎上的布局，以及注资人人网，拓宽在SNS领域的门户。
这些巨头们在并购上发力的第二条链，可以看到比较典型的就是让自己的流量进一步增值。这里面比较典型的案例包括百度收获齐家网，而腾讯出手更多，先后收购或者注资F团、克拉钻石、好乐买、高朋、卖座网等B2C、C2C或者是团购网站。巨头们除了发力电商领域，让自己的流量变现，在其他不断膨胀的新兴领域也出手频频。在在线旅游领域，百度并购了去哪儿网，腾讯并购易容和同程网，也都是瞄准了在线旅游正在不断膨胀的市场规模。
这些流量黏着平台的巨头们发力的第三个方面，我们称为是内容链，也就是往上游走。也就是说在巨头们的投资布局中，很重要的一点是，要时刻要保持客户良好的在线体验，因此对于内容方面的投入，也往往是巨头们所关注的。在这方面发力最猛的当推盛大，盛大通过游戏《传奇》奠定中国交互娱乐的首席门户地位之后，又开始了向网上迪斯尼转型的过程。在最近几年中，在文学领域，盛大注资或者收购了阅读网、天方评书、潇湘书苑和榕树下；在应用领域，也注资或者收获了安卓网等，试图在整个内容和应用领域完善自己的整体业务布局。
策略之四：开放延伸。
开放几乎成了流量黏着平台的巨头们的一致选择。这里面暗含了两层含义，一层是从移动互联网长期发展来看，坐拥海量流量以及既有的市场地位，通过平台化，把自己部署在移动互联网世界的基础设施层面，是一个极佳的战略选择。此外，开放延伸也往往是巨头们摆脱困境的现实需要。正是由于封闭，使得这些巨头频频遭受指责，因此通过一定程度的开放，也可以缓解处处与人为敌、受人诟病的尴尬局面。在3Q大战之后，腾讯进行了大量的战略性反思，其中最重要的一个结论在于，在腾讯多年来的快速发展过程中，始终是建立在腾讯和用户之间的二元化思维，缺乏衔接腾讯、开发者或外部合作伙伴、用户这样一个多赢的视角来看待自身成长与发展。因此在2010年开始，腾讯陆续推出了自己的开放平台计划，并对自己的一系列资源包括即时通信、微博、空间等进行开放，同时持续进行激励政策的优化，鼓励开发者不断开发出更好的应用，充分发挥腾讯的既有优势。类似的还有百度，百度在有啊等产品的探索受挫之后，使得百度思考自己的核心优势事实上还是搜索领域，因此，百度平台的开放的目的就在于建立以百度搜索为核心的生态圈，整合外部资源达到自己单独难以进入的领域。虽然总体来说，这些流量黏着平台的巨头们包括百度、腾讯的开放，仍然有不少让人诟病的地方，但不管怎么样，我们可以看到它们开放的努力。流量黏着平台的巨头们借助自己在资本市场上的优势，通过一系列的并购手段，在三个方向上重点发力，或是为了夯实自己的第一门户地位，或是为了使自己的流量增值，或是为了优化客户体验
总体来看，作为流量黏着平台的巨头，这些企业事实上处于移动互联网世界中非常中心的地位。但是商业就是这样，没有永远的高枕无忧，它们在发展中照样要经受技术演进、替代模式、管制政策等方方面面的挑战，市场地位的改写并不是没有可能。对于希望基业长青的巨头们来说，不断夯实强化自身的优势，构建一体化的相互关联的有机业务体系，对自己不具备的战略能力模块进行并购补缺，利用自身既有的流量优势和市场地位进行开放，最大化自己的优势，这四点将成为流量黏着平台的巨头们的核心战略。
新微笑曲线
我们都知道PC时代的行业微笑曲线。如果我们要给互联网时代绘制一个行业微笑曲线图，左右各有一个价值高点，中间则是价值洼地。
左边的价值高点，我们称之为客户黏着价值；右边的价值高点，我们称之为应用汇聚价值；而中间的价值低洼处，我们称之为管道传输价值。这鲜明地揭示了移动互联网时代客户黏着与应用汇聚的价值在不断走高，而纯粹的管道传输价值事实上在逐渐走低的。
而左右两个价值高点，揭示了互联网时代或者移动互联网时代最核心的商业模式：一方面要有足够规模的黏着住客户，产生流量；另一方面，要把这种流量通过多种商业模式转化成可见的商业价值。
应用汇聚价值是如何产生的？从现在来看，最主流的盈利模式，主要有三种。第一种是后向广告模式，这几乎是互联网诞生以来，最容易想到也是最主流的盈利模式，把海量流量转化成对广告主的吸引力，吸引他们进行广告投放，无论是门户网站、搜索引擎、社交网站、游戏网站，它们的发展过程都鲜明地揭示了这一点；另外一种是数字应用下载，由用户订阅产生费用。包括数字影音下载、互联网增值服务应用等；第三种比较典型的盈利模式，是把流量转化为交易的撮合交易模式。互联网服务提供商通过撮合交易，从中获利，无论是B2C还是B2B，大体上都是沿着这样的盈利模式进行的。
而以上应用汇聚价值得以有效实现的前提是，必须黏着住足够多、投入时间足够长、参与深度足够深的用户，也就是左边的价值高点—客户黏着价值是任何互联网商业模式得以成功的基础，也是在资本市场上得到较高的估值回报的基础。由于互联网经济中客户转移的壁垒很低，这就意味着如何长期有效地黏着住客户，是任何一个互联网商家都需要面对的问题。
互联网的历史，从某种意义上讲，是一部内容应用不断增值同时网络管道不断贬值的历史。互联网应用服务提供商为了自身的生存与效益最大化，必须竭尽全力实现所有客户体验环节的代价最低化，以此换得在广告、订阅等方面的价值收益。而“所有客户体验环节的代价最低化”就势必带来了包括网络管道的迅速贬值化。换句话说，互联网的商业模式如果想要成立，网络接入、传输的代价就必须非常低，互联网服务提供商赚到的10元钱，往往是以电信运营商传统网络管道贬值100元为代价。在这样汹涌澎湃的用户低成本要求之下，网络管道价值被不断打压而日益贬值，甚至出现局部免费化的趋势，这就是管道传输价值走低的本质原因。
广告主的选择
在一个广告主眼里，互联网等新媒体在汇聚了客户的注意力之后，这些新媒体所具有的广告价值是怎样的呢？新媒体的广告价值，简单来说由两个参数决定的。第一，媒体与某目标客户群的匹配度，匹配度越高意味着商家越愿意选择该媒体。也就是说，匹配度越高，广告价值越高。第二，媒体可到达的用户规模。简单地说，规模越大，广告价值越高。
根据流量匹配度和流量规模两个维度，建立新媒体的广告价值评估模型，新媒体所具有的广告价值大体可以分为四类，并呈现出不同的特征。
A类是高流量规模、低流量匹配度，我们称为“巨大而无序”。在这个类别的新媒体汇聚了大规模的流量，包括新浪、网易、搜狐这样的新闻门户，以及天涯、猫扑等这样的大型论坛，也有像新浪微博、腾讯微博这样新崛起的媒体新力量，当然还有像QQ、MSN这样的即时通信软件。还有一类特别需要注意的是电信运营商的业务，这一类业务事实上具有非常大的用户规模，同时也非常具有媒体属性，比如电信运营商的飞信、天翼空间、139邮箱、189邮箱等。这些应用都带有显著的新媒体特征，同时获得的流量巨大。
但如果深入分析一下，可以发现整个类别之所以被称为“巨大而无序”，是因为尽管有巨大的流量，但这些流量面向目标客户群的有效传播能力相对弱，也就是说，不便于广告主进行广告针对性的投放。
造成这一点的主要原因在于此类新媒体吸引的客户聚集度不够高且过于分散庞杂，每天观看新浪新闻的用户群体庞杂，而到各种论坛上的用户也是各种各样的人都存在，微博也同样如此，这会极大地限制这一类流量制造者的广告价值发挥。即便是QQ这样的流量巨头，事实上在相当一段时间里，QQ广告业务的收入都没有取得与其流量的同步增长，其本质原因就是这一点。
因此，对于这一类新媒体而言，如果想要吸引更多的广告主的注意，它们需要做的重点就在于进行流量细分，使之能够与广告主的目标客户群实现有机匹配，比如新闻门户根据不同的网页内容推出不同的广告，比如BBS根据分论坛主题投放广告，微博的广告模式现在很不清晰，但可以预测的是其大致走向，也将会基于关键词和内容类别的细分来进一步证明其广告价值。相对来说，起步最晚的是电信运营商的流量广告业务，现在还主要停留在基于规模本身的经营上，完全没有开发出流量背后所隐藏的价值，因此潜能也最大。
B类是高流量匹配度、低流量规模，我们称为“精而小”。这类媒体的特点是，其服务指向了某一类非常明确的目标客户群，这一类目标客户群对广告主是有吸引力的，但不足在于相对规模较小。这种类型的典型代表包括医院、机场这一类非常有针对性目标客户特点的广告投放场所，一些吸引专业的具有行业特点的客户群的专业行业网站。还有就是目标客户群定位非常清晰、服务模式明确的新型媒体，如聚焦于女性群体的美丽说等类似的网站。总体而言，这一部分媒体便于广告主聚焦性地投放广告。如在机场，我们会越来越多地看到面向中高端群体的骑车、银行、旅游类的广告；在医院，我们通过炎黄传媒可以看到很多医药或医疗器械类的广告；在财经杂志上，我们也可以看到面向高端群体的保险、理财、健康和收藏类的广告。
但是，这一类媒体同样面临非常大的挑战，其主要面临的挑战就在于整体规模较小，同时受到相关替代媒体的冲击，使其媒体价值会不断被削弱。更大的变化是，随着移动互联网的发展，大量媒体内容被搬上手机终端，使这些媒体的内容价值被碎片化。读者不会像对待传统媒体一样，为了看一篇文章就购买整份报纸，而是在智能终端上选择定制一份报纸中特定的内容。这就意味着，当媒体内容搬到移动互联网之后，受众将会被进一步细分，导致受众规模将会进一步减小。所以，这是这类媒体面临的非常大的挑战。
该类媒体价值提升的基本策略在于，第一，把自身客户规模做大，但这一策略往往受限于其商业模式本身的分众化、窄众化而难以实现；第二，整合式运营，例如现阶段趋势明显的各种传媒机构的并购，分众传媒相继并购了多家传媒机构，目的就是形成全国一致的规模化的媒体投放平台。另一种整合运营方式是出现第三方机构，例如以广告联盟方式整合专业媒体，以便获得规模较大的广告主的广告订单；第三，如果流量无法增加，同时无法进行有效的整合经营，那么只能在广告到达受众的有效性上，进一步进行提升。这就意味着，精而小类别的媒体企业需要向广告主提供更加精准的广告价值的说明，比如在提高客户转化率方面有更加专业的表现等。
C类是高流量匹配度、高流量规模，我们把它叫做“优选阵地”。这一类媒体的特点是流量规模巨大，同时有很好的匹配度。典型的代表就是谷歌、百度等搜索引擎及Facebook类的社区。首先，这类媒体是流量帝国，同时，还可以通过筛选对流量进行非常好的细分与适配。因此，这样的企业能够得到大规模的商家集体性选择。但从这几家企业实际运营上看，其面临两方面挑战。第一是广告点击的真实性，比如，如何有效解决点击欺诈这一类问题。还有一类更大的挑战就是，如何避免因为过度的广告，而使其开始的免费媒体属性被逐渐弱化。事实上，现在越来越多的消费者抱怨，搜索引擎的算法实际上是由商业利益所决定的，这一点使人们开始质疑算法的公平性。SNS社区——Facebook也面临这样的挑战，如何不因过多的广告投放影响其本身应具有的良好氛围，这是这一类企业面临的挑战。
D类企业是低流量规模、低流量匹配度，我们可称之为“可以试试，但仅此而已”。这个类别的媒体特点是，流量相对较小，同时匹配度没有得到验证。比较典型的包括小型游戏网站、成长期的LBS业务、由业余爱好者创建的自媒体——如自我编撰的网络杂志、自我传播博客等。由于这一类媒体企业所具有的媒体属性相对规模较小，匹配度较低，很难引起广告主兴趣。这类媒体即便获得了一些广告订单，也仅仅是广告主的一些尝试性行为。这一类别的新媒体在广告方面的价值还需要进一步证明。
牢牢锁定
移动互联网流量黏着平台的商业模式得以实现的关键是，实现对于用户长期的、高忠诚度的、规模化的黏着，把这种黏着转化成为规模性的流量，在此基础上各种商业模式才能得以成立。也就是说，流量黏着平台只有依靠对用户的牢牢锁定，才能搭建后序的商业模式。
作为移动互联网的服务提供商，需要做好哪些事情才能实现对规模性用户的牢牢锁定呢？一般而言，需要做好三件事情。
第一，需要实现平台的规模效应。
也就是说，无论一个移动互联网商家推出的是什么样的业务和应用，必须具有可扩散、可传播、便于被更多用户所选择的特点。从微观经济学的角度看，只有有了足够多用户使用，这个移动互联网应用的规模经济才能得以体现，边际成本才能降下来。从平台商业模式的角度看，平台需要能够在实现用户规模的正反馈发展，即用户使用的人足够多的时候，会不断吸引更多的人加入。比如，在本章前面所提到的搜索引擎，当相当一部分人使用了谷歌或者百度这样的搜索引擎之后，会吸引越来越多的用户把使用搜索引擎作为一种标准。再比如浏览器，当足够多的用户使用了某一款浏览器之后，通过口碑可以吸引更多的用户使用这款浏览器。
第二，需要实现平台的体系黏着效应。
需要注意到，取得规模效应往往是一个结果，从用户的微观使用行为来看，规模效应依赖于用户长期的、保持较高频度的对于移动互联网的应用。只有一个用户深度地沉浸到某一款移动互联网应用中去，他才能有兴趣去深入地探索这款应用能够带给他的乐趣，进而才能通过这款应用后面所藏着的东西（要么是广告，要么是电子商务，要么是数字消费）实现商业回馈，也就能给移动互联网的厂家带来相应的商业回报。
我们为什么强调的是体系黏着呢？因为可以看到，单一的一款移动互联网应用往往都具有自己的生命周期。一个真正能黏着住客户的平台化商业模式，需要整合相关业务、应用或资源，形成对于客户的整体黏着，不断提高用户的转移壁垒。这里的潜台词是，如果用户有一天拒绝使用这一款移动互联网应用，那么他不仅是放弃了这一款移动互联网应用，他事实上还会失去围绕在这款移动互联网旁边的许多相关的资源，这将极大地增大用户的转移壁垒。体系黏着就是要通过自身体系的丰富化，不断地加大用户的转换成本，使用户难以转移。
最典型的体系黏着的例子当属微软。从Dos时代一直到Windows时代，为什么全球大量用户始终保持着对微软操作系统的忠诚呢？这是因为，并不仅仅是用户需要持续地使用这一款操作系统，事实上有很多款可以替代的操作系统。但是问题在于，微软通过自身平台化的策略，不断地在完善自己的体系架构，这些对于一个用户来说，他所使用的不仅仅是一款操作系统，而是基于这款操作系统大量的应用软件，包括文档处理、游戏、网络、通信等。而在各种各样的应用中，用户逐渐养成了自己的消费行为习惯，当这种习惯一旦得以固化，意味着用户选择新的操作系统的操作成本实际上是非常高的。因为这不仅意味着他要去适应新的操作系统，更重要的是他需要去适应与这款操作系统相伴相生的其他应用。
第三，需要实现平台的滚动割据效应。
移动互联网时代一个突出特点就是，没有明确的业务领域的划分，彼此介入、彼此竞争的现象比比皆是。对于一款移动互联网应用而言，事实上与它竞争的不仅是同类产品，还包括大量的在客户需求方面相邻的替代性应用。如果用户的行为被其他替代性平台所取代，这就意味着用户将会弃用现有的移动互联网应用，而转投他们。例如，邮件不仅是与其他邮件平台进行竞争，事实上还要与即时通信、微博、SNS进行竞争，因为后面的几款应用同样可以满足人们之间在线沟通的需求。一款游戏也是如此，事实上游戏的竞争对手不仅包括同类别的游戏，也包括其他类型的游戏。从这个意义上讲，一款角色扮演游戏事实上也与其他棋牌类游戏、社交类游戏产生竞争关系。
这种彼此介入、彼此竞争的特点，给几乎所有的移动互联网平台商家提出了要求，那就是，如果想要牢牢地锁定客户，不仅要做好自己的核心业务和应用，更重要的是要围绕用户的相关行为，快速地进行行为份额的切割与价值开发，以形成对于自己核心应用的保护带，甚至探索出自己未来的主要业务方向。
例如，几乎所有浏览器平台的开发商，都在不遗余力地积极探索与电商、社区这一类应用的结合。因为他们意识到，在移动互联网时代，他们不再是简简单单地与其他浏览器厂商竞争，而是与用户可选择的其他入口竞争。即便是类似于百度、谷歌这样的巨头，也在不遗余力地以搜索引擎为中心，开发了大量的关于社交类的、游戏类的、LBS类的、社区类的应用。事实上也正是认识到其他互联网商业模式有可能对自己的颠覆性替代作用。移动互联网商家如果想规模化的牢牢锁定客户，必须要在取得规模效应、体系黏着效应和滚动割据效应3个方向同时发力
遵循这样的推论，我们分析一下电信运营商在移动互联网时代，基于流量经营战略在这3个方面所面对的机遇和挑战。电信运营商基于自身庞大的用户基数，以及天然的交叉营销的优势，很容易将用户的业务安装规模迅速地做上去，也就是容易快速取得规模性的初期成果。但是为什么电信运营商在流量经营、牢牢锁定客户方面仍然觉得有无力感呢？
我们认为，电信运营商在系统黏着效应方面表现不好。例如，电信运营商的移动互联网的应用彼此之间的割裂往往比较明显。邮箱是邮箱，即时通信是即时通信，数字娱乐是数字娱乐，游戏是游戏，彼此之间分割得非常明显，它并没有形成类似于Windows对于用户的总体锁定效应，也就是并没有利用体系优势整体加大用户转移壁垒。所以这就往往会容易形成这样的局面，就是用户的基础的通信仍然使用电信运营商，但是在移动互联网几乎所有的应用都会有自己的选择。在邮箱上既可以选择电信运营商的139邮箱、189邮箱，也可以选择网易、腾讯的邮箱，在支付型业务可以选择电信运营商的易支付这些业务，也可以使用像支付宝这样的支付型业务。这就说明，电信运营商所面临最大的挑战就在于，并没有把庞杂的业务体系优势变成一种真正协同的体系化优势，形成对于用户行为习惯的全面的黏着和高门槛。电信运营商在系统黏着效应方面表现不好，没有把庞杂的业务体系优势变成真正协同的体系优势
运用同样的思路，再分析一下中国的SNS服务供应商状况。像开心网、人人网这样的SNS社区，在过去的几年中聚集了大量的用户，通过像开心农场这样的一些社交游戏，也颇为风光，但是在最近几年，我们能够明显的感觉到这些SNS社区所显现出的颓势。其中很重要的原因，就出在滚动割据效应上。除了基础的SNS应用，以及为人所称道、在一定时间内非常流行的开心农场这一类的游戏，SNS网站并没有形成通过滚动割据切割消费者更多时间份额和行为份额的应用系列，并没有使自己处于一种良性的滚动发展状态。在SNS发展初期，尽管汇聚了大量初期用户，但是其他很多强势的平台，比如最典型的像腾讯的QQ、新浪的微博，这一类的社交平台出现之后，对于人人网和开心网的传统的SNS平台基础构成了非常严峻的挑战。换言之，这些网站在取得初期的规模优势之后，尽管也开发了一些增值应用，但始终没有实质性的进入到其他应用中去，没有形成对用户多元需求的综合满足与黏着，这就很容易被相邻的替代型竞争对手所打败。中国的SNS网站在滚动割据效应方面表现不好，没有形成对于用户多元需求的综合满足与黏着
事实上，即便是移动互联网时代的一些商业巨头，也在面临这样的窘境。如谷歌、百度这样的搜索引擎巨头，尽管有非常好的规模效应方面的表现，但是可以注意到在体系黏着方面仍然潜藏危机。这样，一些替代性竞争对手开始对这些搜索引擎巨头构成威胁。谷歌为什么始终认为Facebook是最主要的竞争对手呢？从表面上看，一种是搜索引擎，一种是社交网站，两者是完全不同的，但事实上由于Facebook已经开始成为第一大互联网商业巨头，凝结了大量的人气和流量，以及在此基础上推出的社会化搜索，这样就会极大地吸引其他广告主的注意，因为这里流量比较大，而且慢慢通过社会化搜索的发展也逐渐提高受众搜索的精准性，这样就会动摇到搜索引擎巨头们的根基。所以这些搜索引擎巨头开始频频向社交平台方向发力，这就是试图打造出自己的核心竞争力的新领地。
对于平台型移动互联网企业来说，如果想要让自己的商业模式健康运转，那么就必须实现规模化用户的牢牢锁定，在这个过程中打造出自己的规模效应，打造出对于客户的体系化黏着效应，打造出对于用户行为份额的滚动割据效应，三者缺一不可。
第2章 数字消费平台：掌上经济
剃刀与刀片
游戏机产业商业模式的关键特征，几乎涵盖了平台化商业模式的所有关键特征，这个产业商业模式核心在于以下3个基本特点。第一，游戏机产业的核心盈收来源是向双边平台中的一方，也就是游戏软件开发商收取版税。无论是这个行业中的任天堂、索尼还是微软，都始终秉承着这种商业模式。第二，这个产业始终保持着略低于成本价的售卖价格向游戏玩家销售自己的游戏终端。在相当长一段时间内，这一直是任天堂、索尼、微软的惯用策略。第三，游戏机企业之间比拼的关键在于，这些巨头能否向开发者提供更全面更强有力的支持。以上3点构成了游戏机产业商业模式的基本特点。
1983年任天堂公司在日本发行了它的红白机，1985年，任天堂的游戏主机在美国面市。这个公司的战略秉承这样一个基本的前提，它认为要在这个市场上获得成功，必须严格控制与自身游戏机平台配套的游戏质量。因此，每一盒游戏磁盘都安装能够访问游戏主机电路的验证芯片。此外，它还通过质量印章政策，严格监控游戏开发商为其提供的游戏质量。为了达到确保质量的目的，任天堂禁止任何一家游戏开发商在一年之内出版5个以上的游戏作品。游戏机产业的重要盈利源来自于对游戏软件开发商收取版税
通过采用验证芯片，任天堂能向第三方游戏开发商收取版税，任天堂决定所有游戏的最终零售价，并且向开发商收取销售额的20％作为版税。由于任天堂自己生产磁盘，并且进行严格的仓储管理，它能够精确统计出每份授权所产生的游戏数量。在进入市场一年后，任天堂NEF所拥有的游戏超过了24款。截止到1989年，任天堂每年的磁盘销售量为5000万张。一些游戏成了永久的经典，比如大金刚、超级玛丽兄弟，这都是NEF的杀手级游戏。之后，任天堂逐步占据了美国视频游戏主机市场的大部分份额。
索尼公司进入这个市场则进一步巩固了这种商业模式。索尼发行了第一款在用光盘取代芯片作为游戏载体的游戏机，并且取得成功。1994年， PlayStation一问世，就震惊了整个市场。截止到2000年，全球已经售卖出了8100多万台PlayStation，取得了巨大成功。之后，索尼公司又陆续推出了PS2和PS3，始终保持着在游戏主机市场的领先者地位。
索尼盈收的相当一部分来源仍然是第三方游戏开发商为它所支付的版税。它始终获得了比较大规模的游戏厂商的支持，比如在PS问世的时候，索尼公司就已经同100家游戏开发公司签订了合同，当时就已经有超过300个游戏项目获得授权并且投入研发。这都是索尼在那个时代取得成功的关键因素。
微软以Xbox游戏主机进入游戏机市场。在研发Xbox的过程中，微软公司曾经试图颠覆这个行业的传统商业模式，特别是想改变向第三方开发商收取版税和质量监控政策的模式。但是，经过长期验证，微软最终还是接受了这个行业的标准商业模式。
有一个非常有意思的故事，1999年，微软公司配合Xbox的推出，在内部开始了中途岛计划，该计划以“二战”中发生在太平洋的关键战役命名，显示出微软决心要在个人电脑和游戏机之间建立某种关联。微软最初的意图是把Windows操作系统移植到游戏主机之上，它的想法是把游戏主机也打造成跟个人电脑一样的开放式平台，也就是说，开发商可以不受限制地为其编写程序，并且不用为此支付版税，这意味着微软在Xbox推出之前是尝试采用类似于个人电脑的商业模式。但是，最终的结果是， Xbox最终还是被设计成了一个封闭系统。微软公司和任天堂、索尼一样，也向第三方开发商收取版税。其原因就在于，微软意识到它必须保证在Xbox上运行的游戏的质量。尤其是当它意识到这个行业的规划，如果要向第三方开发商收取版税的话，就必须排除那些设计粗劣的游戏。而另一个原因则是出于财务方面的考虑，通过内部高层人员的集思广益，微软清楚地意识到它需要从第三方游戏开发商那里获取版税收入，来抵消低价售卖游戏主机的损失。最终它确定对每张游戏光盘收取7美元的版税。
尽管多年来，在游戏主机市场上这三家的竞争极为激烈，市场份额也出现了不小的变化。但是把向开发商收取版税作为行业核心商业模式方面，始终没有发生很大的变化。这使得游戏机产业的商业模式，显著地区别于个人电脑产业。乍看起来，游戏机和个人电脑的平台结构都非常像。平台的一边都是最终用户，都希望使用另一边开发出来的软件或者游戏。一般而言，用户喜欢应用类型丰富的平台，而开发商也喜欢拥有更多最终用户的平台。尽管表面上看起来非常相似，但实际上两者的商业模式存在重大的不同，原因是什么呢？
在游戏机行业，无论索尼、任天堂还是微软，一直都把产品的售卖价格定得比较低，特别是游戏主机的价格定得比较低。在这个行业中，厂家收入的重要来源于游戏开发商。它们要给平台提供者提出最高甚至要达到20％的提成，事实上得到实惠的是最终用户，用户用比较低廉的价格获得游戏机，同时通过按游戏购买的方式获得了高质量的游戏体验。
在个人电脑行业，始终追求的是以更高的配置获得更高的溢价，PC价格并不便宜。在这个行业中，厂家收入的重要来源是基于PC软硬件配置及溢价，PC厂家也不向应用软件开发者索取任何提成，甚至里面的操作系统、CPU厂家会主动提供免费的开发接口。
为什么游戏机与个人电脑，看上去相似的两个双边平台，定价结构却有这么大的差异？这是因为，电子游戏机的用户通常是十几岁到二十几岁的青少年，它们对于游戏质量的敏感度远远高于普通的个人电脑用户。有统计数据表明，每个游戏机买主平均只会购买8个游戏，每个游戏的价格约为50美元。在游戏机两到三年的使用寿命内，玩家依次消费这些价格不菲的游戏，每买一个就集中时间玩一个，在每个游戏上要花多达40个到100个小时的时间。而为了提供极具吸引力的游戏，为了让游戏拥有摄人心魄的质量，平台提供者必须提供巨额的固定成本，为了分摊这些费用，它们必须要保证游戏机有规模庞大的用户群。因此，游戏机供应商任天堂、索尼和微软一方面需要用补贴来吸引玩家，另一方面需要对开发者进行严格的授权条款控制、高比例的提成来确保游戏的质量。
这相当于说，游戏机厂商从游戏开发商那儿收了一笔税，既作为自己收入的来源，同时把那些质量不好的游戏驱逐出去。可以想象一下，由于有这笔高额税款的存在，销售前景不好的游戏根本就不可能开发出来。同时，无论是游戏开发商还是平台提供者都不会把这种税款转嫁给最终用户。也就是说，无论平台提供者的提成比例是多少，都要按照市场愿意承受的最高价来收费。因此，高比例提成起到的主要作用就是把质量较差的游戏剔除出去。因为一旦征收这种税款，销售前景不好的游戏所带来的利润就很难弥补游戏开发的固定成本，所以这样的游戏从一开始就不会得到开发。
而个人电脑的情况则不完全一样。消费者购买个人电脑通常是用于工作，相比游戏机而言，更有可能视其为家庭必需品，所以对价格敏感度相对低。个人电脑在使用期间内会装载数十种应用软件，特别是有些文件是必备的，比如文字处理软件等。因此我们看到市场上有各种各样的应用软件，它们的价格高低不一，质量也参差不齐。因此尽管个人电脑用户和游戏玩家都非常看重产品的多样性和质量，这两种平台里的开发商也都迫切希望自己能够接触到一大批用户。但是相比较而言，游戏玩家是对品质更为挑剔、需求更为集中的一批人群。正是由于它们的集中度和质量敏感度，决定了游戏机产业始终秉承着这样一种把向开发商收取版税作为核心应收来源的商业模式。
游戏机产业的另一个非常有趣的特点是，在几十年的时间里面，大部分游戏机是以低于成本的价格向消费者销售。从任天堂1984年推出红白机开始，也就是从它的第一代游戏主机开始，它的售卖价格是249美元，就低于它的成本价。这一点索尼也同样如此，无论是PS、PS2还是PS3，它的发行价也是低于成本价。以PS2为例，当时在美国的发行价是299美元，而根据估算，它的制造成本应该高于400美元，这部分亏损通过其自身的游戏软件的销售和向第三方游戏开发商收取版税来弥补。直到2004年，索尼公司才宣布PS2自身的销售毛利率为正，即便这样它的利润的主要来源仍然是游戏和版税。微软也是一样，尽管微软在进入这个行业初期，曾经试图改变这样的商业模式，但最后不得不遵从游戏机自身的游戏规则。Xbox的游戏主机同样是亏本销售，它的发行价是每台260美元，据估计至少比制造成本低了100美元。之后Xbox的零售价随着制造成本的降低，进一步下降，并且始终保持着每台100美元的亏损。据估算，在发行的前两年中，Xbox硬件的损失高达5亿9000万美元。
事实上，如果回溯到比任天堂还要早的游戏机的初期时代，实际上是一家叫做雅达利公司推出了名为VCS的游戏机，从那个时代开始，厂商们采取的就是低价销售游戏主机的策略。这种策略在当时来看是比较新颖的策略，因为当时大部分个人电脑厂家还是把硬件作为收入的主要来源。而雅达利包括后来的任天堂、索尼和微软都颠覆了这种模式。
这个模式事实上是一种经典的商业策略。人们经常用送剃须刀以卖刀片，来描述一种两部定价的定价模式，也就是厂家以低于成本的价格卖出耐用品，然后从那些与耐用品搭配使用的消费品上谋取利润。低价售卖的剃须刀能够刺激人们对于刀片的需求，剃须刀价格的降低会导致刀片需求的上升。从经济学意义上讲，剃须刀和刀片是一对互补品，而后者才是真正的利润来源。
游戏机和剃须刀一样沿袭了这种策略的精髓，向用户以低于成本价销售，同样是基于这样的判断：较便宜的主机售卖可以刺激用户对于游戏磁盘的需求。这样的模式，事实上也降低了消费者购买游戏主机时的风险，因为他在购买主机的时候没办法评价主机的价值，必须在玩过游戏之后，因此较低的价格等于打消了消费者的一部分疑虑。另一方面，正是由于游戏主机制造商基于对自身游戏质量的信心，它们敢于把游戏磁盘、游戏光盘、游戏软件以及版税的收入作为自己核心的来源，因为它们确信这样的商业模式是可以成立的。正是由于游戏主机和游戏应用软件构成了严格意义上的经济学互补品，因此游戏机行业“剃须刀+刀片”这样的商业模式是可以成立的。
可以对比一下个人电脑产业，也与游戏机产业有显著的不同，导致这种定价模式对于电脑制造商来说没有太大的意义。一个用户在计算机上使用的应用程序的数量，同他对计算机的品质评价没有太大的相关性。一家工程公司在电脑上使用的应用软件的数量会多于一家电力公司，但是两家公司可能都最大限度地发挥计算机的作用。同样也没有理由能够证明一台计算机只是简单地从事文字处理和电子邮件就比一个安装了大量的娱乐游戏的价值低。换句话说，个人电脑与软件两者的互补效应，远远没有像游戏主机和游戏软件那样鲜明。因此，电脑行业并没有采取类似的定价模式。
游戏机商业模式的第三个基本特点，是竞相比拼向开发者提供的支持。这些游戏主机制造商充分地认识到，如果他们多花费一些精力为游戏开发商提供优质的开发工具，他们就能在日后的游戏主机发行的时候，获得尽可能多的具有吸引力的配套游戏。因此，他们尽可能向开发人员提供仿真开发程序、应用程序开发接口、模板、demo及演示工具等。
这些游戏主机设备制造商会充分利用多种多样的形式为开发者提供知识，比如每年一度的E3电子娱乐展，这些制造商们会提供大量的财力，布置出豪华眩目的展位，展示最新潮的技术。通过这个机会帮助游戏开发商搭建公共关系，宣传自己。有的时候，厂商也会面向开发商举办发布会，展示最新的游戏平台、功能和商业计划，并向出席的开发商们介绍现有的合作机会。索尼、微软都会为在校的大学生编程爱好者提供开发工具包，鼓励他们围绕它们的主机开发游戏。甚至微软公司Xbox制作团队中的关键人物，会进行全球的商务旅行，向游戏制造商介绍和展示Xbox，希望说服它们，为微软公司的Xbox游戏平台服务。这样做的结果，就是可以围绕整个游戏平台建立起一个相互依存的商业生态系统，极大地推动了游戏机产业的发展。
索尼公司正是由于在游戏开发的经验方面不如任天堂丰富，也就是它的自有力量相对比较薄弱，因此它主要依赖于第三方游戏开发商为其提供产品。索尼和任天堂对比来看的话，索尼由第三方开发的游戏数量明显要更多，达到了77％。同时PS所使用的操作系统平台是索尼内部开发的专用系统，专门为PS系列设计，能够使微处理器发挥出最佳性能，同时它推出的产品是用光盘读取，性能上更好。
在PS第一代问世的时候，索尼已经同近100家游戏开发公司签订了合同，超过300个游戏项目获得了授权并启动研发。索尼获取成功的一个重要的因素，是它提供了一系列前所未有的开发工具和软件库，所以开发商为PS系列编写程序要比为任天堂编写来得容易。随着时间的推移，索尼不断鼓励第三方游戏开发商培育PS平台。截止到现在据统计，全球已经累积卖出了超过1亿部的PS和PS2，远远地超过了同期任天堂推出的N64系列。
微软在推出Xbox也是一样，微软最初在推出Xbox的时候，它并没有为这款游戏主机建立专有的游戏开发平台，而是采用当时的Windows NT、Windows 2000的简化版本作为Xbox的操作系统，并且围绕DirectX的技术建立了Xbox软件平台。由于在历史上，微软曾经为个人电脑游戏开发商提供了一系列软件服务，以便于它们处理用户硬件设备多样化的问题。因此，在这方面微软更加轻车熟路一些。
Xbox开发小组的负责人杰奥拉尔德表示，我们跳出了Windows NT的框架，主要是通过DirectX技术将软件整合在一起，Xbox多多少少可以说是一个DirectX的操作系统。尽管微软在进入游戏机行业的时候，仅仅是一个追随者，但是第三方的开发商仍然对微软有前所未有的好感，这种好感正是基于个人电脑平台的合作史移植过来的。在Xbox上市之前，微软建立了独立开发运营计划和孵化器计划，向小规模开发商提供免费的软件工具，以鼓励它们的创作，同时取消了游戏开发阶段的种种限制性要求。对于开发者开始，由于微软为Xbox设计的开发工具同个人电脑开发工具十分相似，这大大减轻了开发者的负担。收取版税、以低于成本价销售游戏机和向开发者提供强有力的支持，是游戏机产业平台的核心特征
游戏机产业发展了几十年，始终秉承着前面分析的平台化商业模式特征，那么在未来这样的平台化商业模式是不是一定会稳固呢？从现在来看，会遇到两方面的挑战。
第一，游戏机厂商是不是始终能够维持低于成本价销售游戏终端？在这一点上，首先遇到挑战的就是索尼。以索尼的PS3为例，在这款游戏主机中，索尼使用了蓝光技术，效果十分华丽，而且能够提供1080P的分辨率画面和7.1声道的效果，处理器包含了9个核心，性能强大到了甚至可以用于导弹、雷达的科学计算。但是高技术也意味着高成本，索尼在开发过程中投入了大量的资源，仅处理器Cell就投资11.4亿美元，这样高的研发成本令其游戏部门当年巨亏20多亿美元。
由于开发成本高，因此售价也相对较高。在PS3推出的时候，零售价为499美元，远高于微软Xbox 360的399美元和任天堂Wii的249美元，同时，由于这是一款新的平台，游戏开发成本比较高，这使得一些游戏软件开发商对于是否跟进开始迟疑，甚至包括长期合作的电子艺界等这样大的游戏开发商，在是否跟进这个问题上也开始摇摆。归根结底，高品质要求意味着高成本，高成本意味着提高售价，无法始终坚持以低价售卖游戏机的老模式。
在这个问题上，任天堂的打法与索尼不同。任天堂充分地意识到一个问题，电子游戏从20世纪70年代发展以来，厂家其实把大部分资源投入到对于狂热玩家的需求满足上，也就是游戏机厂家最在意的是对电子游戏最投入、最痴迷的玩家，而且对于专业的品质要求越来越高的玩家。由此带来的结果是，游戏机的手柄等操作组合件越来越复杂，品质要求越来越高，成本也就越来越高。
任天堂通过反思认为，这种狂热玩家只占整个游戏用户市场的2％，游戏机厂家需要调整自己的定位，把自己的Wii定位为那98％的普通玩家。因此，Wii没有非常复杂的按键，就是一个简单的游戏手柄进行上下左右的简单操作。结果，面向消费主流的Wii，一经推出就获得了巨大成功。而且，Wii本身是基于低成本原则进行开发，它采用的是单核处理器，输出效果也只有480T，而且还使用普通的DVD，所以每个制造成本只有10美元。在生产上，它使用中国台湾代工企业鸿海精密完成游戏机的组装。因此，尽管成本大大降低，尽管售价只有249美元，但是任天堂每出售1台仍然能够赚到50美元。
第二个挑战，则是来自于如日中天的苹果，来自于iPhone，以及由此代表的智能手机的冲击。从技术角度来说，iPhone对于专用掌上游戏机是非常有竞争力的。从iPhone游戏软件的销售模式上，也因为移动化、数字化而容易使用。从价格上看，iPhone上面所销售的游戏软件都相对便宜。而今天，包括iPod、iPhone、iPad都开始拥有了海量的用户群。尤其是越来越多的游戏通过苹果售卖的AV适配器跟高清电视连接之后，消费者能够拥有与以前家庭客厅专用游戏机类似的消费体验。
事实上，现在在苹果的App Store中，有超过1/4的应用是游戏。因此可以说，苹果对传统游戏的商业模式造成了非常大的威胁。具体如何，随着时间的推移，还有待进行进一步地观察。
突围
相信每个人的电脑上或者智能手机终端上，都会有一款甚至多款数字多媒体的播放器。的确，每个用户的终端必须具有媒体播放器，这样才能够播放内容供应商在网络上发布的音频或视频文件。下面我们就来分析一下，多媒体播放器作为数字消费平台的一种典型代表，在这个平台上的商业模式和背后的竞争故事。
我们要了解一下，数字多媒体平台的各个组件是如何匹配运转的。假定你要购买一个歌手的演唱专辑电子版，并且下载到自己的电脑、智能手机或者是音乐终端上播放。整个过程要经历以下动作，首先为了能够让这首歌曲播放，数字媒体播放器的厂商，比如苹果、微软或者是RealNetworks，就要和这个歌曲版权所有者的唱片公司进行协商，达成歌曲授权协议。然后，厂商需要给版权所有者提供相应的软件工具，也就是用编解码器给音乐进行编码。由版权所有者编码之后，把这个歌曲以某种特定的格式放到服务器上。接下来，用户必须要装一个多媒体播放器，要向这个多媒体内容提供商购买这首歌曲并且下载到你的电脑上、智能手机上或者是某个音乐终端上。在你付完钱后，服务器会把歌曲和密钥发给你，并且存储在你的播放器终端上。当你想听音乐的时候，就可以使用多媒体播放器在终端上进行播放，每次这个播放器都会从音乐中解密、解码并解压缩，然后播放音乐。整个过程大体上就是这样完成的。
我们再回顾一下，多媒体数字播放器的演进历程是怎样的。最早，多媒体数字播放是由微软和苹果公司在它们的软件平台上引入了多媒体扩展功能，为音视频文件提供支持。苹果、微软和其他多媒体播放器的厂商一直在鼓励内容供应商，尽可能多地开放它们的内容资源。这样，这些播放器就能够读取这些数字内容并且对文件进行编码，然后将内容转化成媒体播放器能够识别的文件格式。
从1995年开始，伴随着互联网的发展，从新闻到音乐到视频，越来越多的数字内容被提供给消费者并供消费者下载到个人电脑中，媒体播放平台从技术上更多地关注压缩技术和流媒体技术。包括苹果、微软、摩托罗拉、Oracle、Real Networks等技术公司，都是创建流媒体音频和视频软件的先驱。Real Networks在1995年推出了Real Video媒体播放器，这在相当一段时间都是网络上主流的媒体播放器。随后Real Networks又开始增加了视频流媒体功能。苹果公司于1998年引入了视频流媒体技术。Adobe公司于2005年发布的Flash播放器，逐渐成为主流视频播放器。
总体而言，在数字多媒体播放器领域，整个市场上的核心产品大体上包括Flash、Itunes、Windows Media Player和Real Player，这就是若干相互竞争关系的数字媒体平台。为什么说多媒体播放器是一种典型的平台化商业模式呢？可以看到，多媒体播放器平台一边是用户，另一边是多媒体内容的创作者，需要通过多媒体播放器相互衔接，这样就构成了一个非常典型的双边平台商业模式。
这样的平台是如何赚钱的呢？首先，几乎所有的媒体播放器客户端全部是免费的，唯独苹果公司是一种非常独特的模式，它大量依赖于自身的硬件销售和歌曲下载，形成了自己的核心利润源。Real Networks没有自己的硬件产品，它们主要的收入来源包括面向消费者消费内容，以及面向上游的内容提供商提供媒体服务软件或者服务器，这构成了它的主要收入。微软主要是通过内容，以及面向上游的版权所有者提供媒体服务软件来收取费用。
数字媒体平台有哪些主流的商业模式呢？我们需要对比分析一下苹果、微软和Real Networks。
苹果公司是一个非常极端的例子。它既有面向客户的iPod这样的硬件，也有自己的iTunes的软件系统。因此它几乎是一个完全一体化的系统。它的iPod和iTunes整合了硬件和内容，不需要任何其他平台的支持，而它的文件格式也不能在别的平台上播放。与之几乎完全相反的例子是微软。它既不生产硬件也不提供内容，而是和其他能够提供这些服务的合作伙伴进行合作。而部分一体化、处于中间状态的是Real Networks公司。它也限制与其他平台的开放，但并不彻底限制。它也参与内容供应商的业务，但也只是部分参与。总体来看，苹果采取了完全封闭的纵向一体化的策略，微软则采取非一体化的策略，与其他平台高度兼容，Real Networks则居于两者之间。
三者为什么形成了如此迥异的商业模式？这是由于它们自身的战略定位和商业模式的不同而形成的。苹果公司一直要保持iPod和iTunes平台的高度一体化，苹果的核心策略是建立并保持应用软件和硬件之间的紧密配合，以此来向用户提供一体化的优质体验。这种模式已经为苹果公司取得了非常显著的竞争优势，iPod的全球销量多达数亿台，出售歌曲达数十亿首。与苹果公司相比， Real Networks建立了一个更加开放的多媒体播放平台。它更多地参与了媒体播放器的内容提供业务，同时也积极地与有线电视运营商、手机制造商、电信运营商开展合作。微软公司建立的是一个完全开放的媒体播放器平台，Windows媒体播放器全面丰富了Windows的应用，从而进一步巩固了Windows操作系统的领先地位。在数字媒体平台中，存在完全一体化、部分一体化与开放化3种不同模式，这取决于不同企业的战略选择
数字媒体平台中，强手如林，包括微软、苹果这样的巨头，那么小型平台如何在里面生存和发展呢？这里面非常典型的案例就是Real Networks。作为一个专业的数字多媒体平台，事实上Real Networks面临着非常巨大的危险。
作为一个具有单一功能、专业化的平台，如果强大的竞争对手将多个综合性平台捆绑在一起，把它的平台的功能囊括其中，就会给一个单一功能平台带来实质性的冲击。而且不同平台的用户群本来就是相互重叠的，拥有海量客户资源的综合平台提供者，很容易进入并且吞并掉另外一个单一功能平台。我们不妨回忆一下，Netscape是如何被微软通过捆绑IE打败的。而单一功能平台对综合平台提出的价值主张，往往只能望洋兴叹，因为它没有能力组建一个与之匹敌的综合平台，又无力削减价格。在许多情况下，被包围的单一功能平台除了退出竞争别无选择。当然它们其中也有一些存活下来，这就是我们接下来我们要谈到的Real Networks。
Real Networks事实上是数字多媒体播放器在这个市场最早期的霸主，它的商业模式是典型的双边平台商业模式，一边是消费者从它这里免费下载多媒体播放器，一边是内容提供商为它的服务器软件付费，它在20世纪90年代取得了很大的成功。但自1998年开始，它在多媒体播放器领域的主导地位受到了微软的进攻。
像Real Networks一样，微软也免费向消费者提供媒体播放器软件—Windows Media Player（简称WMP）。同时，微软还在它的NT服务器上捆绑这个流媒体软件，把它作为一个标准功能提供给消费者。简单地说，微软进攻多媒体播放器市场的策略，与当年进入浏览器市场如出一辙。不仅最终用户可以免费下载多媒体播放软件，而且媒体内容提供商，也可以免费获得流媒体服务器的服务，所以这些媒体内容提供商就很容易转换到微软的网络平台上。这场进攻发动了没有几年，截止到2003年，北美的42％的互联网的用户就把WMP作为首选播放器，而只有19％的用户首选Real播放器。
更加雪上加霜的是，Real Networks不仅面临微软的包围，还面临着另外一个更加强大的对手，那就是苹果公司。在21世纪初，苹果推出了iPod加iTunes的模式之后，由于苹果可以为用户提供曲库丰富的iTunes的订阅服务，而且还可以从它利润丰厚的iPod上补贴这一服务，因此也迅速获得了海量用户的追捧。
面对微软和苹果这样两个强大的竞争对手，Real Networks既没办法提供类似微软的捆绑服务，也不具备苹果那样的硬件设计和生产能力，因此它在这场平台包围战中是非常艰难的。但很了不起的是，在长达10年的反包围作战中，Real Networks仍然艰难地生存下来，并且仍然保持着在主流数字多媒体播放阵营中。这里面有同类平台值得汲取的经验，有如下几方面。
第一，灵活地调整自己的商业模式。
在微软的重重包围之中，Real Networks当然不会坐以待毙。初期，它通过强化自身在媒体领域的积累寻求差异化。它不断加大对于上游内容提供商的服务器软件销售力度，把服务器软件作为销售主攻方向。区别于一般消费者对价格的高度敏感，这些企业级客户对于网络播放的品质，以及媒体格式的多平台兼容性非常看重。相对于微软来说，Real Networks在这个领域经营的时间更长，它可以支持Windows、iPod和Linux的平台。同时，由于当时美国媒体界的主要内容制造者七成以上都还是使用Mac，也就是苹果制式来剪辑音乐和唱片。因此，Real Player也得以在Mac使用者的荫庇下，仍然在流媒体的市场中占有一席之地。但即使这样，还是有相当多的份额被微软公司所掌控。
于是，Real Networks改变自己的盈利模式。它充分利用自己和消费者以及唱片公司建立起的关系，在2003年推出了音乐订阅服务，建立了一个收录有50万首乐曲的音乐库，允许订户以每月10美元的价格，通过个人电脑无限量的欣赏音乐库的乐曲。也就是说，Real Networks一改过去单纯补贴消费者的做法，转而从消费者身上直接获利。此外，Real Networks与CNN、ABC、BBC和运动频道上的电视节目充分地合作，不仅提供音频下载业务，还提供视频和广播的订阅服务。与此同时，Real Networks还进入了游戏领域，包括收购了一些游戏公司，开发了一些在线游戏和单机游戏，最近它也在和Facebook合作，开发相关的社交游戏。通过这些商业模式的调整，Real Networks的收入结构发生了很大的变化。现在Real Networks的收入中超过70％来自面向最终消费者的内容销售额，在这里面，其中50％来自于视频销售，30％来自于音乐销售，20％来自于游戏销售。
这种盈利模式的灵活调整，是在两大强敌夹击之下，Real Networks仍然能够生存下来的根本原因。
第二，积极寻求与巨人的战略性合作。
Real Networks公司积极地与有线电视运营商和移动通信运营商展开合作。由于消费者下载音乐或视频，都需要使用宽带，因此音乐服务事实上有助于提高宽带的使用。因此从这个意义上讲，多媒体播放器与有线电视运营商或电信运营商的服务是有组合价值的。在这里面，运营商是Real Networks的理想盟友。Real Networks公司把自己的互联网收音机产品和Sprint公司的移动通信服务、流媒体视频服务捆绑在一起，这些运营商也愿意花钱在手机上增加一些数字音乐的播放功能，因为这样可以降低消费者换手机的频率。同样，Real Networks公司在中国也跟中国联通等运营商开展了积极的合作。
第三，积极寻求差异化。
在苹果和微软两大平台的夹击之下，Real Networks充分认识到一点，就是它与这两个竞争对手形成差异化的最核心的一点在于，要尽可能地开放。这个开放包括两层含义：一层是源代码开放计划，在2002年Real Networks公布了一个名为Helix的产品系列，包括网络平台和网络社区，其中网络社区的作用，是能够为授权的企业提供媒体播放器的底层源代码。企业用户、政府机构以及独立软件开发商都能够利用Helix开放资源，开发免费版本的播放器，并使之运行在Windows、苹果OS、Unix、Linux等多种操作系统之上；开放的另外一个含义就是格式兼容，Real Networks的Helix产品系列几乎支持所有的流媒体格式，包括Real Networks竞争对方的流媒体格式，如mov、wmv等。甚至，Real Networks为了最大化地兼容更多的流媒体格式，它还运用了逆向工程技术破解了iPod的技术，力图进入iPod与iTunes这样的封闭系统中，它可以将消费者从iTunes手上购买的音乐和从Real音乐库中购买的音乐放在同一个音乐列表中进行播放。通俗地讲，Real Networks通过把自己彻底开放出去的策略，在兼容性上形成差异化，与Windows和苹果相抗衡。
第四，诉诸法律武器，特别是寻求反垄断法律的支持。
对于面临强敌包围的单一功能平台，诉诸法律在一定程度上是明智之举。占主导地位的平台提供者如果试图通过捆绑或者低价来打击其他弱小的平台提供者，有可能受到非法竞争的指控，Real Networks公司就利用了这样的机会，把微软送上了反垄断法庭，并在2005年以微软赔付了7.6亿美元的结局赢得了这场战斗。
尽管从总体趋势上，Real Networks的多媒体播放器的市场份额在过去10年间处于下滑的态势。但我们不得不说，在过去10年中，面临微软、苹果这样两个强大对手的包围之下，Real Networks能够生存下来，没有像Netscape那样消亡，已经是很了不起的事情了。而且它对于微软以及苹果所采取的竞争策略，也为同类平台提供了一些经验，那就是一个单一功能平台如何在强大的综合平台包围下的生存之道。在强大的综合平台包围之下，对于一个单一功能的弱势平台来说，灵活调整自己的盈利模式，寻求与巨人的合作，创建差异化和诉诸法律武器，通常是有效的策略
高成本平台的生存
在各种各样的平台商业模式中，有一类平台是以高成本的形态存在的。这一点显著区别于其他的低成本平台，因为绝大多数的软件或者互联网平台都是基于边际分发成本为零而存在的。但有些平台，特别是影音游戏类的平台成本较高，它们的边际分发成本显然并不是零，因此这一类的平台存在的成本较高。
我们以视频类的平台为例，对于高成本平台做一个分类。如果按照内容提供方式进行划分的话，简单地说就是Youtube模式和Hulu模式，其中Youtube模式是用户创造内容进行分享的视频平台模式。而Hulu模式则是通过向内容版权的拥有方开展合作或者是购买版权，提供视频服务的平台模式。如果按照最终用户观看的方式进行划分，视频平台还可以划分成浏览器方式和客户端方式。其中浏览器方式有很多，比如说优酷、土豆，客户端方式的典型代表是RealPlayer、暴风影音等。
视频平台一边是视频服务的规模化用户，另一边一般是视频平台的内容提供方。这些内容提供方简单来说可以分成两类，一类是专业化的内容提供机构，比如影视拍摄机构、版权中介服务机构等；另一类就是典型的UGC，就是由用户自己拍摄上传内容所构成的视频平台的上游。而平台上方还包括广告主或广告中介机构，它们一般构成了视频平台盈利来源的核心。平台下方一般包括电信运营商、终端商，其中终端商又可以分为PC、手机、电视等多种终端形态。这就是视频平台的一般结构。
视频平台内容的来源是通过上游的内容源提供方获得的，然后通过终端，以及运营商提供的通道分享给最终用户，用户收看视频平台所提供的内容。在这个过程中，视频平台获得了足够规模的流量，再把这种流量转化为广告主所能够购买的有效的广告时间，这是视频平台的一般商业模式。
简单地说，视频平台的盈利模式只有两种：第一种是把视频的内容以收费的方式向用户提供，也就是说向用户收费的模式；第二种模式，是把通过视频服务所换取的规模性流量转换为广告收入。当然细分来看，又可以分为以下几种模式；第一种是付费点播，也就是在线观看版权节目的盈利模式，这种模式主要靠用户通过在各种支付平台点播节目在线收看，从而形成比较稳定的点播收入，再扣掉运营成本和版权成本就是盈利。这里面又包括按时长收费和包月收费等模式。其中视频平台需要做的是，不断降低版权成本和不断扩大点播量；第二种模式叫做下载收费盈利模式，这种模式跟前一种模式非常类似。这种模式并不是用户在线收看，主要是用户下载收看，包括下载到本地电脑或MP3、手机、平板电脑等。而这一类模式需要做的同样也是不断降低版权成本，扩大下载量，提高下载速度；第三种盈利模式是转售的盈利模式，也就是把网站的视频平台的这些内容，卖给网吧业主，再由网吧业主提供给网吧的顾客付费或者免费观看；第四种就是网络转播权的经营，也就是视频内容的分销。一部影视作品如果被视频平台所购买，那么通过有序的传播、分销，理论上讲是可以盈利的，从这个意义上讲视频平台越来越多地成为内容提供方的一种新型渠道。因为以往的渠道只有电视一种，但现在随着互联网快速发展，视频平台开始越来越多地成为影视内容的另外一种非常重要的分销渠道；第五种就是直播的盈利模式，把一些及时性、实时性很高的一些体育赛事或者是一些国外电视内容实时传递。在这种过程中，一般来讲，视频平台是通过直播作为视频媒体提供独家内容的发布、传播和多种媒介的转用共享；第六种是深加工的盈利模式，也就是在原有的视频内容基础上，经过专业化的剪辑、组合和包装，形成更有市场的产品，而且这些产品不只局限在自身的网络来盈利；第七种就是视频平台的多终端盈利模式，也就是说把视频内容通过不同格式不同码流进行转置，再通过一定的营销策划，在电脑、电视和手机等终端播出，产生多种盈利渠道。
以上的七种盈利模式，本质上讲都属于基于视频内容的销售和增值开发。当然更重要的是说视频平台通过提供视频内容在广告方面的收益。第八种盈利模式，我们把它叫做通过版权换广告的盈利模式，也就是说消费者是完全免费的点播观看或者下载观看，视频平台主要依靠广告盈利，把流量转化成收入。这里面流量是如何获取的呢？视频平台一种通过网站联盟来买流量，就是与像百度、网易、新浪、搜狐等网站进行战略合作，来提高自己的流量和用户数。另外一种方式就是通过视频平台自身的宣传推广，作为客户视频观看的首选平台而直接获取用户的流量；第九种我们叫做社区广告盈利模式，它的本质与第八种类似，它仍然是用户免费，但是用户点播在线观看或下载观看的是网友上传的节目，主要还是通过广告盈利，这种情况的互动性非常强，由于网友上传的节目类别、内容参差不齐，因此这种盈利模式的关键在于广告开发和营销策划，需要根据内容以及由此适配的目标客户群的不同而进行广告的多种形式的开发。
除了以上九种盈利模式之外，视频平台还有一些衍生性的盈利模式，比如包括盗版视频的监测服务、视频搜索网站的搜索服务、面向电视台提供视频数字化加工服务、给视频平台提供相关的技术服务等。本文分析的是围绕视频平台、用户、内容提供方和广告主等几方形成的多边平台盈利模式，这是我们将要讨论的重点。
视频平台作为高成本平台的一种典型代表，我们透过它可以看到这种高成本平台所面临的各种挑战。
首先比较典型的挑战就是边际成本不为零的挑战。
因为我们知道随着每一个用户的增加，对于平台提供商的带宽、服务器以及相关服务的成本是有明显变化的，因此在这个过程中意味着这种平台的模式边际成本是不为零的。对这些视频网站来说，一般来讲它们都需要在全国部署大量的CDN节点，并且配以大量的服务器，形成若干个应用服务器群，并且在带宽方面进行大量投资。因此这方面往往意味着视频平台所吸引的用户流量越大，所需要的成本是有显著上升的。
另一块显著的成本是版权成本，事实上，所有的数字消费平台的数字消费内容的获取，始终是一块非常巨大的成本。以2008年北京奥运会为例，在那一年里中央电视台买断了奥委会的网络播出权，然后进行合作性推广，包括搜狐、新浪、网易、腾讯等八家网站获得了授权进行奥运视频转播。它们的投入非常巨大，搜狐、新浪、网易、腾讯四家门户网站拿下的是点播加直播授权，价格在5000万元到6000万元左右，其他的一般也不会低于3000万元。以近几年视频平台之间的内容大战来看，优酷在2012年推出22部独家大剧、200多部热播剧以及80％以上的国内的新剧，搜狐视频为了拿下《还珠格格3》的新媒体独家版权，也付出了3000万元的代价。因此可以看到，正版内容的版权购买始终是视频平台非常昂贵的一块成本。
其次是面临的法律以及由此衍生出来的种种挑战。
由于中国特有的互联网环境，盗版丛生，实际上许多视频平台往往都走在违法与合法的边界上，通过盗版的手段省掉的成本，往往通过另外一种形式使它们付出了非常大的代价。这种代价表现有两种形式，第一种形式是由于在初期很多视频平台不愿意向版权方支付内容，也就是说它的内容实际上是盗版，这给广告主带来了很大的疑虑，广告主需要的不仅是流量，更需要合法的一个播放环境，由于内容源的“不干净”，事实上极大地限制了这些视频平台的广告价值，这也是一种隐性的成本。
另外一种代价，则是由于法律官司缠身，会极大影响这些企业的发展。以迅雷为例，2011年7月20日，就在迅雷计划IPO的前一天，索尼、华纳、环球等七家唱片巨头联合诉讼迅雷参与帮助了侵权录音制品的非法传播。虽然二审没有判决迅雷侵权，但一个官司缠身的迅雷，显然不会受到资本市场的欢迎。对于欧美投资者的理念，他们无法想象一个靠侵权下载的视频客户端居然还能盈利，还能光明正大地卖广告，因此他们是不会允许这样的公司上市的，最终迅雷被迫结束了自己的IPO计划。在2009年和2010年两年里，迅雷分别收到涉嫌侵权的诉讼为108件和126件，截止到现在也有许多诉讼案件还未宣判，索赔的金额也比较高。
最后是入口较窄的挑战。
整个视频平台商业模式得以成立，有一个基本的前提是要获取规模化的流量，然后把这种流量直接转化为收入或者间接地转化为广告收入。问题在于，视频平台一般来讲很少会作为互联网或移动互联网网民的首选入口，一般这些网民的入口会通过搜索引擎、浏览器、综合门户网站进入。因此，这些高成本平台往往只是作为一个垂直型平台存在，还经常面临着其他综合性媒体平台的夹击。像优酷这样的专业化视频平台，始终都面临着包括搜狐、网易、腾讯、新浪这一类企业综合媒体平台的强有力的夹击。这些综合性平台拥有海量的用户规模和高度用户黏性，会对垂直性视频平台产生巨大影响。
视频类高成本平台的特点是对于最终用户侧来说，相对垂直同时入口较窄；对于上游内容提供侧来说，面临着高额的版权成本以及版权诉讼方面的挑战。因此这个平台实际上是面临诸多挑战的。我们试图通过既有的商业实践的研究，来分析一下类似的高成本平台在盈利方面的一些出路。视频类的高成本平台，其面临的主要挑战包括边际成本不为零的挑战、法律风险挑战以及入口较窄的挑战
第一，千方百计拓宽自己的流量入口。
数字消费类的高成本平台流量提升的方式大体上包括以下几种：第一种方式是通过广告联盟代理，在互联网网站上进行广告推广。比如，视频平台通过广告中介公司的服务，进行自己的广告的代理，在一些阅读类的网站、下载软件类的网站上，嵌入自己的广告，向自己的网站导入流量。第二种方式是比较典型的，就是与门户网站和搜索引擎进行合作。比如，通过搜索引擎向自己的网站导引流量，这是视频网站相当重要的流量来源。以酷6网为例，来自百度的流量导引占20％。第三种方式是通过网站联盟、网络站址的推广等。第四种方式就是进行SEO优化，通过对自己网站的结构、关键词的改变，确保自己能够出现在搜索引擎页面的顶端。第五种方式，是与其他的一些网站开展合作，比如与一些大网站流量的合作，或者与中小网站的流量互换，可以看到几乎所有的视频平台都在与别的网站进行流量交换。第六种方式往往很重要而不能忽视，那就是线下的品牌推广。视频网站天然有接近娱乐传媒的色彩，因此它们会积极参与一些娱乐界的重要活动，还会比较多地运用一些传统媒体，包括报刊、纸媒进行自己本网站品牌的一些推广。甚至还有很多时候，这些平台会运用一些明星级人物的某些事件进行炒作。拓宽流量入口这件事情，对于视频平台而言，几乎是一个生死攸关的基本问题。没有强有力的品牌知名度和规模性流量，整个平台的商业模式就无法运转，是高成本平台商业模式得以成立的商业关键。
第二，积极部署“多屏+云计算”策略。
随着移动互联网的快速发展，各种各样的终端包括手机、PAD、笔记本电脑、MP3等在快速增加。如果希望一个用户可以在全天候状态下使用视频服务，这需要视频平台积极进行多屏部署。可以看到，包括腾讯视频等众多的视频服务提供商，都在针对苹果的iOS系统很快推出了相应的视频客户端产品，很多还推出了基于安卓系统的客户端。更进一步的是，腾讯开始推出跨终端跨平台的云服务，包括能覆盖到各种操作系统的PC、手机侧。在应用上，支持多类型终端的意义在于，能够使用户进行不同状态、不同终端切换时保持观看的流畅性，这很大程度上是通过云计算技术来实现的。因此总体来讲，视频平台必须要解决的是对于手机、电视、电脑、平板电脑等多种终端形式的匹配部署，只有这样才能够成为吸入用户流量的重要源泉。
第三，借助社交化，持续提升客户黏性与活跃度。
只有流量是不够的，必须要把这种流量转化成相对黏性的能量，否则这些流量极有可能像是一滩工业废水毫无价值。曾经有人打过这样的比方，很多视频平台所聚集的流量是很狭窄的一条小路，而且客户匆匆而过，也就是说它不具备把客户长久留住的条件。这对视频平台构成了非常大的挑战。视频平台围绕这方面做出了非常多的尝试。现在总体来看，有助于增加视频平台客户黏性的最有力的手段，就是社交化，也就是给视频平台加入社交的要素。
当人们通过移动终端或者是PC来观看视频节目的时候，往往并行存在着网络社交的需求。我们可以这样理解，他们在看视频的时候需要与朋友交流，或者说在他们交流的时候有时需要分享一些视频。无论这些沟通是何种形式，比如说即时通信的聊天、微博、SNS发帖子，这些社交元素本身也构成了视频平台客户黏性的重要组成部分。视频平台的客户黏性，不仅依赖于内容也依赖于社交元素。
视频内容在社交元素的支持下，其分享的意味大大强化。对于一个被分享的视频，当对浏览内容发表评论的时候，人们其实也在与朋友们进行沟通。这意味着用户在观看内容的时候，如果能够针对内容发表评论，并邀请其他人也这么做，事实上相当于建立了以内容为中心的一个小型社交网络。
从社交的角度看，视频可以增强社交的深度，展现出社交的价值。例如，想多人多用户在社交中分享某类特别话题，人们往往根据“人以群分”的原则构建自己的社交地图或人脉圈子，与朋友分享一类感兴趣的话题。这对于视频的价值在于，内容的制作可以与社交的某类主题更加契合，这样的视频内容可以更容易找到目标受众。换句话说，代入社交要素的视频，更容易帮助上游的视频内容制作环节进行精准的内容制作，也有助于广告主投放更精准的广告。因此我们认为，趋势将是要么社交视频化，要么视频社交化。
现在可以看到，社交视频化速度越来越快，包括像Facebook成为全球第三大的视频提供商，腾讯视频也已经成为国内主流的视频平台。这都是依托强大的社交平台，逐步部署视频战略的典型例子。社交视频化，视频社交化，视频平台的发展需要导入更多的社交元素
另一方面，从视频走向社交，虽然相对来说难度大一些，但是从创建客户的黏性，提升平台价值来讲也是非常关键的。我们现在可以看到一款基于安卓系统和基于iOS系统的一款用户自创造内容的移动视频的社区应用，叫I社会。这款手机软件支持用户随时随地拍摄、上传、分享视频，并对用户拍摄的视频进行配乐，而且还可以匹配6类不同的标签，比如说恐怖片、老电影、阿凡达等形成特效的有趣效果，再经过相应的视频码流的压缩，可以让用户把作品上传过去。最后针对手机的屏幕和浏览方式，I社会形成了新型的视频观看模式，不用再弹出新的播放器，用户可以直接在页面观看视频并可以刷屏，实际上类似于一个视频的微博。以这款产品为例，我们研究认为，视频的UGC化，就是用户创造内容并社区化，将会是非常重要的潮流性的趋势，极大地有助于数字消费平台提升自己的用户黏性。
第四，打通内容版权方面的障碍。
对于视频平台来讲，必须要做的一件事情就是贯通上游内容。比如Real Networks，事实上同样也存在版权的问题，它们在2001年年底收购一些版权管理公司，其意图就是希望通过资源整合，获得更多的音乐内容资源。
从中国本土来看，视频平台纷纷投入巨资在自己的内容资源上。搜狐在2012年投巨资进行15部热播电视剧的购买，包括2011年为人所熟知的《新还珠格格》、《永不瞑目3》、《步步惊心》等热门电视剧。此外比较典型的像腾讯，推出了大剧托管的模式，不仅仅是把自己作为一个内容的发布者，要介入到整个内容产生的上游环节，从剧本和演员选择、拍摄等阶段就开始介入，并且综合运用腾讯综合平台的优势，包括腾讯视频、腾讯网、腾讯QQ、腾讯微博、QQ空间、朋友网、QQ游戏、QQ秀、腾讯音乐9个平台进行全面推广。因此，腾讯视频实际上开始与出品方、编剧方、电视台、用户和广告主共同盈利的这样一个全链条模式，这是一个非常典型的内容贯通的策略。
随着2011年年底，中国广播电影电视总局向各个电视台提出的限娱令，也就是说传统电视台所播放的娱乐节目进一步受到限制。据估算，将会有近200亿的广告价值空间释放出来，那么这就意味着在由传统电视所释放出来的这部分市场空间里面，互联网的视频平台将有望获得更大的蛋糕。
具体来说，进行内容的整合大体上包括以下几种手段：第一，就是购买版权，比如购买电视剧、电影和综艺节目的内容版权，这里面还可以分成购买独家版权和非独家版权；第二，购买信息网络传播权再进行分销；第三，利用节目版权期限特点，进行海量老片的版权购买；第四，与版权商分账，也就是说不通过一次性买断，而通过分账的形式进行购买；第五，与其他具有版权资源的网站进行合作，通过合作来换取版权，比如说迅雷通过技术服务提供来换取相应的内容；第六种就是UGC的模式，通过网友上传获得民间创作内容；第七种是交换的模式，包括与内容集成商、内容提供商进行合作性的交换；第八种就是与明星和影视集团进行合作，比如帮明星建立一个全球独家的官方视频网站等。那么最后一种就是自己制作。现在越来越多的视频平台开始自己打造自己的内容源，不断提升自己自创内容的比例。视频平台靠内容制胜，因此建立稳定的内容源是一项长期的经营策略
第五，卓有成效的广告售卖。
有了内容、有了流量、有了客户黏性之后，最后在创造价值的时候关键在于广告售卖。视频平台为了最大化自身的价值，需要把流量进行有序分类，以多种广告形式提供给广告主选择。从形式上，视频平台的广告包括图页图文广告、图文对联广告、旗帜广告、通栏广告、按钮广告、文字链接广告、视频贴片广告、爬虫广告、播放器广告、视频弹出广告、完全软广告、植入广告、插件广告、背景广告和在线视频的公告以及活动的一些广告等。所有视频平台都通过非常精细的流量分类以及非常多元的广告形式来创造最大的价值。
第六，被收购同样是条出路。
正如我们刚才的分析，视频平台作为一个相对入口较窄的单一功能平台，事实上在和综合平台的竞争中，生存的空间非常小。首先，在流量导入上，它没法获得像综合门户平台那样巨大的流量，而要支付非常高昂的成本换取流量；其次，在内容上，整个行业开始逐渐走向正版版权化，盗版越来越走不通，与那些大的综合性的平台相比，视频平台也很难具有足够的财力进行片源的购买；最后，作为一个垂直性平台本身的市场容量是有限的。在这个已经非常细分的市场里面，马太效应是会时时刻刻发挥作用的，也就是说强者更强。市场给同一类产品，往往只提供两到三家平台的生存空间。因此在这种情况下，视频平台选择被并购纳入到一个综合平台中，是一个不错的出路。一种形式是被收购，包括56视频被网易并购，酷6视频平台被盛大所收购，Youtube被谷歌收购等。另外一种形式，则是通过综合门户平台参股的方式加强合作，包括新浪、腾讯等这样的综合平台都参股了一些重要的垂直视频平台。
是否垄断
在市场经济条件下，对于某类产业的反垄断监管始终是一个核心问题。具体到移动互联网产业的双边或多边平台型企业，在判断是否垄断这个问题上，与一般意义上的单边企业有很大的区别，这也对传统的基于单边市场的政府产业政策，尤其是垄断管制政策提出了全新的挑战。下面重点分析一下在垄断判定上，平台型企业与一般单边企业的重要差异。
第一，平台型企业的价格结构，往往不能反映其自身的边际成本。
按照一般的经济理论，产品价格水平由生产该产品的单位边际成本所决定，产品的价格变动应该反映出边际成本的变化，这一点往往是在判定单边型企业是否垄断的重要理论依据。
而平台型企业在这方面则表现出明显的差异。由于平台型企业是依赖双边乃至多边用户所存在的，整个平台的运转需要某一边用户的积累，才能吸引在另一边的用户，这样整个平台型的商业模式才得以成立。因此在绝大多数情况下，平台企业所制定的双边价格不能够反映产品的边际成本。
举几个现实世界的例子，比如说零售产业中的大卖场，大卖场往往要向其特约商户收取较高的场租费、物业费、管理费等高额费用，而向消费者不收取任何费用，甚至会提供一部分补贴，比如免费的停车场、物品保管等补贴性服务。在舞厅夜总会的消费市场中，男性消费者通常要支付一定的费用才能入场，而女性消费者通常是免费进场享受服务，甚至可以获得一些免费的饮料。通过这些现实中的例子，我们可以看到，在平台型企业中，它的价格制订往往不能反映其基本的边际成本，这一点与单边的市场存在非常显著的差异。
在移动互联网产业中，这一点表现得也非常明显，比如在本章中我们所讨论的视频平台。事实上视频平台向一边的消费者，也就是视频欣赏的用户提供了大量的免费优质内容，而无须用户缴纳任何费用，用户通过免费手段可以欣赏到丰富的视频内容，甚至还可以参与一些活动获得更多的优惠。视频平台是把这种消费者的关注度也就是流量，转化为广告主所需的注意力来源，通过广告收入来谋取收入。在游戏机产业中也是如此，游戏机厂家往往以低于成本价的游戏机售卖给最终消费者，而向另一边的开发者收取相应的版税。
通过这些例子可以看到，在平台型企业中，大多数情况下，它的定价往往不能反映其边际成本，这直接动摇了在单边市场中关于垄断的判定的基本原则。
第二，平台型企业一般情况下秉承的是非对称的倾斜式的价格结构。不能基于这一点就判定说明双边市场处于垄断状态，滥用了市场势力。
在单边市场中，传统产业管制理论认为，如果企业向消费者制订了高于提供产品或服务的边际成本，那么企业就对消费者施加了市场势力；而如果低于成本定价，企业则实施了掠夺性定价行为，并且往往据此判定企业是处于垄断的市场结构中，滥用了市场支配势力。
在双边市场中，平台型企业最重要的任务就是使双边用户参与到平台中来，使双边用户愿意到平台中进行交易，而要吸引双边用户参与，就必须通过非对称的价格策略来进行。这种非对称的双边结构正好反映了双边市场的特点，很好地解决了双边用户的参与问题。因此平台型产业高于边际成本定价策略，并非是垄断势力的表现，而低于成本定价也不表明掠夺性行为的存在。
这样的例子也非常多，比如我们前面提到的类似UCWeb这类的浏览器，事实上是以很低的价格甚至是免费的形式向消费者提供的，包括在智能手机上大量的APP客户端，都是免费向消费者提供的。而在另一侧则转化为广告，或向电商平台导入流量盈利的模式。这在移动互联网中是一种非常典型的商业模式。如果平台在一侧免费提供，另一侧收取相应的费用，即便是高于边际成本，也不能由此就简单地说在一侧是低于边际成本定价，因此滥用了市场支配地位，而另一侧是滥用了垄断性的市场决定力量，这是由于在双边市场下的游戏规则完全与单边市场不一样导致的。
第三，交叉补贴几乎是所有平台型企业必备的一个特征，并不能由此判断平台型企业属于不正当的行为。
所谓交叉补贴，指的是企业如果用从某一市场中所取得的利润来支撑其在另一市场的发展，这种行为被称为交叉补贴。传统的管制理论认为，企业的交叉补贴行为是属于不正当的竞争策略行为，应该予以禁止。
然而，由于平台型企业的双边用户是相互依赖的，双方都是平台产品或者服务的消费需求者。如果平台的一侧没有用户参与，另外一侧也不会有用户存在。换句话说，平台对于双方的吸引是依靠双边用户的彼此存在而存在的。
比如，在面向某一个特定消费群体的一个移动互联网电子商务平台中，商家需要向消费者提供大量的免费咨询，比如说通过面向女性群体提供相应的购物、化妆、时尚等信息，吸引女性用户忠诚于这个平台，由此才能吸引另一侧面向女性群体的商家参与，完成帮助这些商家对女性消费者进行商品售卖的过程。在这个过程中，表面上看可以认为是通过平台把商家的收益面向女性消费者进行了交叉补贴，但事实上，交叉补贴正是双边型平台得以存在的一个内生特点，并不能由此判定它采取的是不正当竞争的行为。
第四，平台型企业并不具备滥用市场势力的基本条件。
所谓滥用市场支配地位，形成垄断行为，在单边市场中的前提往往是一家企业成了该市场的主要份额掌控者，因此具备了面向用户征收超出边际成本溢价的垄断行为。但事实上，在平台型的双边企业中，这一点是很难做到的。
举个例子来说，在视频平台中，如果有视频平台不采用免费而采用收费的形式面向用户提供相应的视频服务，由于视频平台的竞争激烈，用户会马上转投到其他视频平台中，就会使该视频平台的流量大幅下降，而流量下降自然会导致另一边的广告商的离开。同样，如果一个平台向广告商征收了过高的价格，那么也会使广告商转投于其他的平台中，因此在双边型企业中，滥用市场支配地位的行为是很难成立的。
事实上，由于在每一类移动互联网的平台化商业模式中，竞争都非常激烈，价格竞争是其中非常主要的手段。没有哪个平台型企业敢于贸然使用价格手段，因为这往往意味着某一边用户大量离开，从而导致整个平台运转失利。
2011年淘宝商城所发生的事情，就鲜明地证明了这一点。由于淘宝突然变动了面向商家的定价，可以看到，大量的商家开始转投其他电商平台，比如腾讯等。我们相信，如果这种趋势一直蔓延下去的话，意味着大量的有价值的商品、资源开始转移到非淘宝的其他商城平台上，这会直接给淘宝带来最终用户的流失。
其他平台也是与之类似，以2010年到2011年相继开放的几大平台来看，包括百度、腾讯、淘宝、盛大、新浪，如果某个平台面向它的开发者征收了过高的费用，这意味着大量的开发者都会转移到别的平台上进行开发，去丰富别的平台的应用，而当别的平台应用进一步增加之后，一定会削弱本平台的市场地位。
因此，在竞争激烈的平台产业环境中，平台型企业的利润天生就会受到竞争以及双边用户彼此吸引这样的制约。也就更无法形成所谓的滥用市场支配地位现象的发生。
从以上的对比分析可以看到，平台型产业带来了全新的商业模式，对于产业管制与垄断管制政策也带来了新的挑战。双边市场和单边市场的游戏规则具有本质不同，双边市场的平台提供者同时要关注两边用户的需求的变化，必须制定倾斜性的价格以促进双边用户同时到平台上来。因此，这种游戏规则的不同使得对于此类平台型企业管制政策也需要与时俱进，动态优化。如果简单地照搬套用传统单边市场的管制理论和方法，将导致产生错误的结论和政策，这些错误的结论和政策不但不能合理解释平台型产业的竞争行为，反而会阻碍平台型产业的健康发展。
垂直市场的平台容量
任何一个平台企业总是处于某个市场中，在一个垂直市场中，究竟能够容纳几个平台生存，这是一个非常有趣的问题，因为这决定了平台服务提供商的战略选择。经过研究，我们认为，一个垂直市场对于平台的容量，与以下几个因素密切相关。
第一，用户的转移成本。
这里的用户转移成本包括用户在使用互联网应用中的沉浸深度、转换中所需要付出的时间、智力的成本和工具使用方面的成本。一般而言，用户的转移成本越大的市场里，所需要的平台数量越少。
例如，在社会关系平台中，无论使用的是SNS、即时通信还是微博，一个用户往往要投入一定的时间和精力，用于与自己的社交人脉进行交互，用户的沉浸深度一般较深。相比较而言，用户通过新闻门户浏览新闻的沉浸深度则小得多。通俗地说，用户可以随便更换新闻门户网站，但如果长期投入时间建立起的人脉网络，则没那么容易被抛弃。由此我们可以推导出一个简单的结论，那就是社交关系市场的平台容量，要显著地少于在线新闻市场所能够容纳的平台数量。
这样的结论回到微观现实中也可以获得解释。比如，一个用户使用微博的过程，类似一个人在发布自己的心情日记一样。许多用户大概没有这个心情或精力，在某个微博平台发表了自己的心情感言之后，又切换到另外一个微博平台上继续发布，这种“不愿意”就构成了用户的转换成本。由此我们可以看到，在微博、即时通信等社交关系领域，马太效应表现得非常明显。腾讯QQ和新浪微博所拥有的海量用户群就鲜明地验证了这一点，这也造成在市场上其他平台很难追赶领先者，许多后进入者也会因此打消进入的念头。这样会在市场上形成此类社交平台的数量相对较少，用户规模高度集中。
而新闻平台则不一样，在早期，由于各家新闻门户平台的新闻内容差异性较大，用户往往会形成看不同的新闻进入到不同的新闻信息门户上去看的习惯。但是随着新闻门户的不断发展，普遍呈现出综合性的趋势，也就是说你在几乎任何一个新闻平台上都能看到综合性的信息，这等于减少了各个新闻平台之间的差异性，因此用户在不同的新闻平台之间，转换的成本其实非常之低。由此带来市场上的一个结果就是，会出现大的、小的、许许多多的新闻门户平台。
此类受用户转换成本影响的垂直市场平台容量问题，还表现在数字消费领域。用户使用不同的游戏机的行为各有不同，比如说使用索尼的PSP、任天堂的Wii，还是微软的XBox 360的操作要求各不相同，这意味着如果一个消费者要使用不同的游戏机，需要建立起不同的使用习惯和行为模式。一个已经建立起固定习惯的游戏爱好者，通常不愿意在接受让他感觉不舒服的其他的游戏平台，因此决定了这一类平台在市场中的数量不可能过多。
而与之相对的是另外一类游戏，就是我们通常所说的轻型游戏。这一类游戏的典型特点是，游戏的时间比较短，基本都是基于页面游戏，用户可以非常随意地打开一个网页，关闭一个网页。因此这也意味着，用户的转化成本实际上是非常低的。由此也可以看到市场上的一个结果是，大量的轻型游戏正在被开发出来，以满足海量的用户随意转换的要求。
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