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作者：黄继伟

出版社：中国华侨出版社

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华为经营法试读：

1987年，在深圳某个不起眼的小厂房里，任正非和几个朋友一起成立了华为公司。华为创立初期的总注册资金仅有两万多元，可以说在当时的市场环境下，像华为这样没有背景、前途渺茫的小公司不知凡几，然而在社会更新换代的竞争长河中，能够留下的寥寥无几，而如今能取得卓然成就的非华为莫属。

起初，华为公司只是靠转卖交换机、从中赚取差价的小企业。如今，华为已经成功完成了从国内走上国际的转变，而且进步飞速，甚至在2016年的全球500强企业排名中，上升到第129位。同年，在全球100个最具价值品牌排行榜中，华为排在第50位。如此惊人的发展速度，不仅让中国众多企业刮目相看，也让世界为之震惊。

从那些在激烈的市场竞争中没有坚持下来而最终走向衰败的企业中，我们不难发现，任何企业要想不断发展、取得更多的成就，必须顺应市场潮流，不断地做出改变，而那些逐渐消失在人们视野的企业，无一不是在转型中失败了的。华为之所以有今天的成就，不仅缘于华为人的冒险精神和艰苦奋斗的企业文化理念，还缘于华为独创的《华为基本法》。

任正非曾明确表示：“如果说企业文化是公司的精髓，那么《华为基本法》就是企业文化的精髓。”

华为刚成立的那几年，电子通信市场的发展速度非常快，仅靠转卖交换机是不可能攻破电子通信市场的防护罩的。因此，任正非开始铤而走险，准备转型去研发自主品牌的交换机。经过无数次的失败和测试，华为终于在1994年推出了C&C08数字程控交换机，其一经问世，就取得了不菲的成绩。然而，其间经历了多少艰难和阻碍，外人却不能体会一丝一毫。那段日子对于当时的每一位华为员工来说，无疑都是最黑暗的。

正是因为这次转型，任正非开始认识到华为内部的管理存在非常大的漏洞，最明显的就是各级管理部门之间出现沟通不及时、制度不完善等问题。任何一个企业家都有着巨大的野心，任正非也不例外，他想让华为成为世界顶级企业，因此，他就必须不断地扩大规模，广招人才，并改变管理模式。华为如果再继续这种“无组织、无纪律”的管理模式，不用别人来打败，自己就会走向灭亡。

要想获得更好的发展，企业内部的管理机制就一定要进行整改和变革，只有这样才能保证华为的发展之路越走越远，越走越顺畅。

不久，任正非就开始组织华为的所有员工，展开了“如何将华为发展壮大”的讨论会。在讨论会上，华为内部存在的各种问题也一一摆在了大家的面前，大家也终于意识到，如果再不实行变革，华为的明天就真的不知道在哪儿了。

对于华为面临的现状和险峻的形势，任正非曾总结道：“华为走过的十年是曲折崎岖的十年，教训多于经验。我们在失败中探寻到前进的微光，不屈不挠地、艰难困苦地走过了第一次创业的历史阶段。这些宝贵的失败教训与不可以完全放大的经验，都是第二次创业宝贵的精神食粮。当我们第二次创业，走向规模化经营的时候，面对的是国际强手，他们又有许多十分宝贵的经营思想与理论，可以供我们学习、参考。如何将我们十年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，进一步提升为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定‘公司基本法’的基本立场。”

1995年，华为总结了创立至今的经验和教训，结合企业的核心文化和管理制度，起草了《华为基本法》。其后的两年间，又不断实践和推敲，八易其稿，终于在1998年正式完成《华为基本法》。至此，这部在中国企业界产生巨大影响的企业“宪法”，终于面世。

对于《华为基本法》，任正非曾表示：“我们在进行第二次创业活动，从企业家管理向职业化管理过渡。我们正在进行《华为基本法》的起草工作，《华为基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心灵契约。”

事实上，《华为基本法》确实给华为的发展带来了很大助力。华为能够在众多企业中脱颖而出，除了华为人的付出和努力，《华为基本法》也功不可没。

这部全文共6章103条16400字的华为“宪法”，主要由两个大框架组成：

一是企业的核心价值体系。它规定了华为人应该追求什么、不应该追求什么，并解释了为什么会有这样的要求和制度等。华为有什么样的价值观，华为人就必须遵循什么样的价值观，只有华为人不折不扣地执行华为文化，华为才能长久发展。

二是企业的基本政策体系。它规定了华为人的行为准则，强调了制度和政策的重要性，要求华为人必须遵守企业制定的基本政策，不能有丝毫的违抗。

如果企业的核心价值体系是企业文化的核心内容，那么企业的基本政策体系就是企业文化的具体表现，帮助员工规范自己的行为，保证企业制度的执行力。《华为基本法》的制定明确了员工的努力方向，也给华为指明了发展道路，此后，华为的一切内部决策和管理变革都要依据《华为基本法》。

纵观华为成立至今所取得的成就，《华为基本法》在其中究竟起到了什么样的作用，华为的成功到底有几分是来自《华为基本法》的，我们不得而知，但是我们不得不承认，如果华为离开了《华为基本法》，它的发展就不会如此迅速，就不会取得如此卓越的成就。2．在艰苦奋斗中不断前行

很多人只看到了华为如今的成绩、达到的高度，却很少有人去思考为什么华为会有如今的成就，为什么能达到今天这样的高度，这是因为很少有人能够理解华为始终坚持艰苦奋斗的精神。从华为创立初期至今，不知经历了多少次危机和磨难，但是华为人都靠着艰苦奋斗的精神坚持下来了。

华为公司的成立可以说非常偶然，当时只是因为任正非的一位朋友想让他帮忙出售一些程控交换机的设备，于是任正非就萌生了成立公司的想法，深圳华为公司就这样成立了。

当时，华为公司的注册资本仅有2.4万元，公司员工也不过十几人。华为一开始的经营模式，无非是将一些电子设备通过仅有的信息和资源转卖给其他公司，从中赚取差价而已。这对于当时还是通信技术方面门外汉的任正非来说，难度还是不大的。

只不过后来由于通信技术行业的利润越来越薄，大部分市场都被外国龙头企业所占据，仅仅转卖设备已经不能满足华为的野心了。于是任正非决定自主研发一些通信设备，向电子通信市场进发。

然而，在美好的理想实现之前，首先要面对的就是残酷的现实。任正非自己就是一个“一窍不通”的门外汉，在创立华为之前，任正非只是一家电子公司的经理，本身的专业并不是专攻通信技术，再加上当时华为仅有的十几名员工都不是专业的技术人员，可以说没有一个人精通电子通信技术，也不知道怎样去研发属于自己品牌的设备。这就给华为的自主研发带来了很大的困难，也成为华为发展进程中最为艰难的一段路途。

因此，华为开始广招人才，无论是专科生，还是本科生，只要是电子通信专业的人才，华为都来者不拒。但当时华为的名气并不大，甚至可以说是默默无闻，因此能够吸引的人才也寥寥无几。

1991年，华为的员工只有五十多人，但是为了满足客户的需求，任正非还是开始了自主研发的艰难创业之路。当时的华为没有多余的资金，五十多人挤在一层办公楼里，吃饭、休息、工作，甚至连生产车间都在一层楼里，中间用隔板隔开，所谓的休息室也不过是十几张床靠在一起，或者在地上铺上泡沫板。冬天没有暖气，夏天没有空调，就连照明灯都常常闪烁不定，条件非常艰苦。包括用来生产产品和检测设备的机器都老化得非常严重，因为实在没有多余的资金来购买进口的机器，一切都是在不断摸索和研究中一步一步慢慢地前进。

那个时候为了研发程控交换机，不只是研发人员，几乎所有的员工都废寝忘食，兢兢业业地埋头苦干。常常工作到凌晨也不想休息，总担心休息过头了，影响工作进度。实在累得不行了就在休息室的床上随便躺一会儿，醒来就继续投入工作。即使这样，晚上一旦来车到货，所有人都会从睡梦中爬起来卸货，无论是领导还是员工，无论是技术人员还是包装工人，都要一起加入，因为员工实在太少，每个人都要当成十个人用。等货卸完了，天也亮了，又要投入工作中去了。

对于那时候的华为人来说，一个月不回家都是常有的事，每个人都把自己所有的精力和心血投入了“华为”，那段时间是所有华为人内心最不想回忆，却也是最难忘的，甚至现在很多老员工回忆起那时的情景都难免心绪难平。

也正是由于当时华为人的艰苦奋斗，1991年12月，华为所研究出的、拥有自主品牌的新型用户程控交换机，终于完成了全部的测试，正式问世。而当时华为的账面上已经没有了任何资金，连员工的工资都发不了，甚至有的员工还补贴了不少，但是这并不算什么问题，因为在1992年，华为的程控交换机刚刚进入市场就赢利过千万元，这一场破釜沉舟的大战，终于迎来了胜利，也使华为进军电子通信市场跨出了关键性的一步。

华为在其规模越来越大、员工越来越多时，迈出了向国际通信市场进军的脚步。然而当时的国际通信市场已经被爱立信、西门子、朗讯等国际巨头企业所占领，华为想要在与这些企业的竞争之中争得一席之地还是非常困难的，因此华为暂时放弃一些通信技术相对饱和的地区，将战场转移到非洲、印度等亟待开发的地方。

在非洲等地的市场开拓之路，可以说是自创立初期之后，华为面临的又一次艰难的局面。

据华为的非洲驻地代表回忆，在非洲工作的最初两年，是最为艰苦的。不但要面对各种恶劣的环境，还要时刻担心自己的生命安全，因为员工们水土不服，身体素质每况愈下，加之那段时间的非洲常常会暴发各种疾病，很难治愈。华为的员工只能依靠强大的自制力和忍耐力，坚持留守阵地，为华为的市场开拓尽一份绵薄之力。

虽然现在的华为已经打败众多强劲的对手，拥有不可撼动的市场地位，但是华为人仍然坚持艰苦奋斗的精神，面对任何困难都不会被轻易打败。任正非在华为人力资源变革的通告中，曾劝告员工：“华为没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。”

无论面对多大的艰难困境，即便疾病肆虐，战火连天，也到处可见华为人拼搏的身影，在前进的道路上，他们无怨无悔，抛头颅，洒热血，永不言弃，即使前路坎坷，也仍然坚定不移地走下去。

就像任正非说过的：“幸福不会从天而降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他法。从来没有什么救世主，也不能靠神仙、皇帝，要创造幸福的生活，全靠我们自己。”3．坚持以奋斗者为本“奋斗”，就是为了我们想要的生活、想要完成的目标，而去努力拼搏，付出劳动和汗水，这个过程就是奋斗。人的一生，无论做什么样的职业，拥有什么样的社会地位，唯一不变的就是奋斗。只有奋斗，才能让我们生活得更加如意。

这个道理同样也适用于任何企业，对于一个企业来说，想要走得更远，获得更大的成就，就离不开奋斗。无论是领导者，还是基层员工，只有当他们明白了奋斗的重要性，并且为之做出努力、付出劳动时，企业才能蒸蒸日上。

华为有今天的成就，是谁的功劳？是华为的每一位员工，是每一个奋斗者的功劳。2008年，任正非与肯尼亚代表处员工座谈时说道：“奋斗这个词的含义是很丰富的，以奋斗者为本，不只是讲劳动者，也包含了投资者，投资者也在奋斗，他把自己的钱拿出来，投入这里面，他就要承担风险和责任。所以奋斗包含这两个方面。这两个方面的目标是一致的，就是要赚钱。”

华为从一个默默无闻的小公司，达到今天这样一个高度，所依靠的不是任何金钱或者其他，而是实实在在地依靠华为所有的奋斗者。因此，华为始终坚持“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的企业精神。

任正非曾在一次大会上说道：“华为到底是肯定英勇作战的奋斗者，还是肯定股东？外界有一种说法，华为股票之所以值钱，是因为华为员工的奋斗。如果大家都不努力工作，华为股票就会是废纸……作为财务投资者应该获得合理回报，但要让在‘诺曼底登陆’的人和挖‘巴拿马运河’的人拿更多回报，让奋斗者和劳动者有更多利益，这才是合理的。“要确保奋斗者利益，若你奋斗不动了，想申请退休，也要确保退休者利益。不能说过去的奋斗者就没有利益了，否则以后谁还上战场呢？但是若要让退休者分得多一点，奋斗者分得少一点，傻帽儿才会去奋斗呢！”

很多企业会按照职位高低来分配利益，然而这种做法往往导致企业内部真正出力的员工没有获得相应的报酬，而一些能力一般、没有付出太多劳动的员工却得到了更多的好处。久而久之，企业内部的平衡会被打破，大家都想获得更多的报酬，却没有人愿意干更多的活儿。

为了保证奋斗者的付出能够获得平等的报酬，华为实行“工者有其股”的利益分配方式。根据员工的工作年限和职位分得不同数额的股权，让员工既可以有工资，又可以享受企业的分红福利。把每位员工的利益与企业的利益相联系，员工越奋斗，企业的效益就越好，员工分得的红利也越多。这不但保证了奋斗者的利益，也起到了激励奋斗者的作用。华为一直坚持重视奋斗者的付出，保证奋斗者的利益，让奋斗者能够获得对等的回报。

任正非曾说：“如果这些努力贡献者没有得到利益，这是我们的战略失败。并不是已达到上限的一般的贡献者，也要跟风。他们跟了风，获得了不该获得的配股，或者升职快了些，也是我们的战略失败。我担心由于我们这次的排他条件及其他东西使一些优秀的贡献者失去增股的机会。”

奋斗者永远是企业必不可少的资源，不仅华为，每个企业都应该重视奋斗者。奋斗者是推动企业前进和发展的主力军，一旦奋斗者停止了奋斗，企业离衰败也就不远了。因此，我们必须投入大量的精力和奖励，使奋斗者能够得到应有的待遇，激励奋斗者前进，为企业创造更大的价值。

但所谓的奋斗者是指哪些员工呢？奋斗者，是指在企业中，通过自己的努力和奋斗，充实自己，提升自己，不断地给企业带来效益的员工。任何没有创造效益的员工，无论他工作多么努力，多么辛苦，都不能称作奋斗者。因为一个企业的价值是由那些真正的奋斗者创造的，我们要奖励的也是那些真正创造效益的奋斗者。

任正非对于奋斗者的定义有一套明确的规定，他将华为的员工分为三种。第一种——普通员工

普通员工只是将工作作为一种谋生的手段，拿固定的工资来维持自己的生计，不会为企业创造多少有用的价值。

对于这种员工，华为会适当考虑任用，也会根据公司的发展情况，在一定范围内，给予他们合理的报酬。第二种——一般奋斗者

在任何企业中，一般奋斗者的人数都是最多的，他们奠定了企业的稳定基础。相较于普通员工来说，这类员工所创造的价值要高于为他们付出的成本。

因此，华为会优先考虑给他们升职加薪，也会在他们的薪资之外，给予一些额外的奖励。第三种——卓有成效的奋斗者

这类员工是站在金字塔顶端的优秀员工，他们为企业带来的价值要远远超过企业支付给他们的成本。对于这类员工，向来是可遇不可求的，企业也会非常重视这类员工。

因此，华为会根据他们创造的价值提供更高的职位和待遇，拥有华为股权的大部分都是这类员工。

坚持以奋斗者为本，是华为的成功秘诀之一。但是我们也要清楚真正的奋斗者是什么样的员工，这样才能保证真正的奋斗者得到应有的报酬，为企业创造更大的价值。“你是奋斗者，就给你股票，给你奖金……所以我们讲以奋斗者为本，辅以一些物质鼓励的手段，我认为可能找到了一条路，我们坚持走这个路线不动摇。”

任何企业在发展过程中，都要经过无数次的变革与创新，才能找到一条适合自己的发展道路，而华为的成功，无疑也验证了“以奋斗者为本”这条发展道路是正确的。4．以客户为中心是华为一切工作的指导方针

华为一直把“以客户为本”作为其最核心的文化价值观，在任正非看来，企业的一切盈利都来自客户的贡献，客户是企业一切工作的出发点，只有时刻为客户着想，满足客户的所有需求，做到让客户满意，企业才能赢得更多的客户，创造更多的价值。

很多企业在培训员工时都会要求员工认真工作，努力为企业创造价值，但是这样会让员工产生一种误解，认为只要把本职工作完成就好，其实不然，员工把自己的本职工作做好，使企业的运行变得流畅，却不一定能让企业获得更多的利润。管理者一定要事先向员工声明，企业的效益是建立在客户的贡献基础上的，所有的工作和任务都要以客户为本，让客户满意才是员工的最高绩效导向。

任正非很早就意识到客户的重要性，为了能够让员工也意识到这一点，任正非在华为设立了以客户需求为导向的绩效考核目标，这样可以很好地控制员工的行为，也可以让员工更加重视客户。把客户需求作为员工的绩效考核标准，就要求员工必须遵循客户的意愿，以客户的需求为导向，满足客户的所有要求。

在2009年之前，华为的产品无论是产品构造还是设计风格都相对简单，但是产品研发人员想要为企业节省成本，也为客户节省开支，于是在产品研发上，华为一直走低价格的经营策略，而对于这些新研发的产品，华为的研发人员也非常自信，他们认为华为新研发的产品不但价格低，而且性能也相对较高，客户肯定会优先选择华为的产品。短时间内，华为的客户群确实增大了一些，也为华为创造了很多的效益。但是好景不长，华为的研发人员以为短暂的市场成功就代表客户确实有这样的低价需求，于是他们开始频频更新产品。产品的更新换代太快，研发的产品成本一降再降，导致研发人员在对华为产品进行单板升级时出现了很多问题。起初更新产品没有考虑长远的发展，所以产品在架构设计方面出现了漏洞，包括单板、硬件和软件的结合太过紧凑，客户在对产品进行升级之后，反而对网管、主机等产生影响。而每一次的升级都需要客户变动所有的结构和环节，客户渐渐开始不满，纷纷进行投诉，禁止华为的研发人员对产品进行更新，即使原先的产品单板速度再慢，也不允许进行升级。

刚开始，华为的研发人员只想到为企业节省成本，为客户节省开支，但其实这种优惠政策并不是客户想要的。针对这款产品，客户的需求并不是价格低，而是性能稳定，由于华为的研发人员在升级产品时没有以客户为本，没有以客户的需求为导向，盲目升级产品，反而造成了客户的不满意，还增加了华为的人力和物力成本。

从案例来看，华为的研发人员以为企业创造价值为出发点，盲目更新产品，却没有站在客户的角度思考问题，客户并不是希望企业节省成本从而降低价格，而是要求产品的性能相对稳定，可是研发人员在更新产品时，只为企业考虑，认为节省了成本就能为企业创造价值，其实恰恰相反。只有从客户的角度思考问题，以客户的需求为导向，才能最终为企业创造价值。

在华为，任正非不止一次地强调企业的核心文化：“以客户为本”，“在任何时候都不要忘记以客户的需求为导向”。甚至他还幽默地把不以客户为导向的工作态度比喻为“冬天去北极”。毕竟通信行业是一种以高科技为主的企业，如果企业家不以客户的需求为导向，不以客户为本，那么企业的产品就不能赢得市场，赢得客户。客户才是一切利益的创造者，企业只有抓住了客户的需求，才能获得更多的利益。

任正非曾指出：“华为的产品开发最大的问题就是简单的东西做不好，而复杂的东西却做得很好，这是为什么？简单的东西大家都不愿意去做，这是典型的以技术为导向，而不是以客户为导向。”

在管理学方面，著名管理学大师德鲁克曾经提出了关于企业和客户之间所谓的利益关系：“我们的业务是什么？我们的客户是谁，客户心目中的价值是什么？”而德鲁克大师也回答了问题：“从规定企业的宗旨和企业的使命来讲，这样的中心论题只有一个，就是客户。”

员工在工作时，如果只考虑自己的利益或者企业的利益，而忽略了客户的需求，反而得不偿失。员工必须重视客户的利益，以客户为本，时刻把客户的需求放在第一位。而企业想要培养员工这样的工作态度必须把员工的绩效考核成绩和客户的需求挂钩，只有这样，员工才能不折不扣地去执行企业的制度。

任正非坚信，华为人只有时刻站在客户的角度思考问题，以客户为本，获得客户的好感和认同，才是一切工作的指导方针，只有实现了以客户为本，企业才能最终增加利润。

很多企业其实也有这样的意识，但是往往说起来容易做起来难。客户经常会有各种各样的问题需要员工去解决，有时候员工承受太大的压力或者客户非常难缠，员工就会产生退缩心理，在这样的情况下，员工就会怠慢客户，造成客户的不满。

客户是上帝的道理相信每一个企业家都明白，但是大部分人却没有对此重视，甚至有的企业认为客户服务是一项浪费资源、没有回报的业务，花费大量的人力和财力在客户服务上没有利润可图。其实不然，客户服务反而是企业最容易赢得客户的重要手段，其在为客户服务的过程中，满足客户的需求，为客户解决问题，客户的满意度和忠诚度都会随之增加。当客户对企业的忠诚度越来越高时，客户不但不会轻易放弃企业，甚至会为企业转介更多的客户，增加企业的营业额。

因此，其他企业应该向华为学习，把客户放在首位，时刻给予客户最优质的服务，增加客户和企业之间的友好度，让企业的核心竞争力越来越强。5．开放、妥协、灰度是华为文化的精髓

2016年7月，华为发布了其2016年上半年的经营业绩，报告显示，华为在2016年上半年销售收入已达2455亿元，同比增长40%。不仅如此，2016年的第一季度华为智能手机的销售量排行全国第一，共销售1600万部智能手机。华为的终端产品线总裁何刚甚至表示，2016年的销售目标不会下调，相信华为一定能够完成1.4亿台的销售目标。

在外人看来，华为能有今天这样的成就离不开“运气”，但是华为从一家民营的小企业走到今天这样的国际地位，与任正非的哲学管理思想不无关系。作为一名成功的企业家，任正非有着自己独特的经营管理理念与哲学，他认为任何企业都必须有自己的文化精神，而究竟什么样的文化理念才是符合企业发展的，还是要仁者见仁，智者见智。

华为的文化精髓就是开放、妥协、灰度。任正非本人是一个非常有“灰度”的人，他认为介于黑与白之间的灰度非常适合企业的发展，起码是适合华为发展的。

什么是灰度？任正非曾解释：“一个清晰的方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非黑即白、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素在一段时间内和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”

我们都知道，灰色其实就是黑色到白色中间的一个过渡色，而在任正非的管理哲学中，灰度就是黑色过渡到白色产生的一种结果，这个过渡的过程就是妥协。任正非经常告诫企业的员工和领导者：“开放、妥协、灰度是华为的文化精髓，也是一个领导者的风范。”很多事情的存在不是只有黑或者只有白，它或许还存在着灰。因此任正非一直强调，华为的员工不要走极端路线，而要懂得妥协。

妥协并不意味着怯懦、退缩，妥协的含义有很多，华为所强调的妥协更像是“和谐”。在华为，无论是领导还是员工，有很多都是年轻气盛的人，甚至还有很多刚刚走出校门的大学生，他们身上的棱角太过尖利，还不懂得怎样和谐地与别人相处，只知道埋头苦干，想要一飞冲天，这样的性格往往给他们的发展带来莫大的阻力。

纵观历史上无数的变革时代，失败的原因有很多，但无一例外的是，变革都太过激进，太过尖利。员工也是这样，无论你是想要证明自己，还是想要进行变革，都要考虑全面，不要太过急迫，这样也许效果会更好。坚持自己的理想和方向是正确的，但是这个世界上并不是只有两点一线的成功，有时候适当妥协，走一些弯路，说不定成功得会更快。

妥协并不是一种放弃的表现，现在很多年轻人的英雄气概太过，认为一旦妥协就等于认输，必须坚持到底，其实这种非胜即败的想法是片面的。妥协更多时候是一种智慧，在恰当的时机、恰当的地点，做出必要的妥协是一种生存法则。无论是在生活中，还是在职场上，都不可能只凭借一时的意气就能够长久地生存下去，而是要靠智慧、靠妥协，这才是明智的做法。

2008年，在加强员工“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化时，任正非提出：“一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，逐渐就会被边缘化，是没有出路的。一个不开放的组织，迟早也会成为一潭死水。我们在前进的路上，随着时间、空间的变化，必要的妥协是非常重要的。没有宽容就没有妥协；没有妥协就没有灰度；不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策。开放、妥协的关键是如何掌握好灰度。”

开放和妥协是灰度管理的前提，企业只有学会开放，能够及时地了解外面世界的信息，不闭塞于自己的一方天地，才能更好地发扬光大。在任正非的管理理念中，他一直担心华为人由于安稳日子过久了，开始产生懈怠心理，这样华为的“死期”也就不远了。“华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么重要吗？由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。”因此任正非一直强调，无论是在什么样的时间、空间之下，都要时刻保持开放的状态，努力学习别人的一些优点和长处，来弥补自己的不足，这样企业才能有出路。

不仅是在企业的管理变革中，任正非强调开放、妥协和灰度，对华为的领导，任正非同样有着严格的要求：“每一个将来有可能承担重任的干部，一定要具有对开放、妥协和灰度的理解，这是将来要成为领袖最重要的心态和工作方法，需要慢慢理解。“我们的各级干部要是真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。”

对于基层员工，华为认为学习开放、妥协和灰度的企业文化不重要，如果基层员工愿意了解也没什么不好。但是对于高层管理者来说，开放、妥协和灰度的文化精髓是一定要学习的，不仅要学习，还要深刻地领悟和理解，只有领导领悟了企业文化的精髓，才能实现企业内部的团结统一。大家不要“各扫门前雪”，而要相互配合和妥协，这样企业才能真正达到灰度管理，才能把企业做大做强，才能保证企业平稳快速地前进。6．“胜则举杯相庆，败则拼死相救”

团结协作、共同奋斗一直是华为的中心文化理念。而现如今的很多中国企业管理制度不完善，以及企业文化精神不强，因此很难形成像华为这样真正在企业内部做到“组织化”“管理化”的管理体系。

企业内部的管理模式不够全面和完善，造成企业管理者之间权责明确但又相互独立的现象，这些问题看似没有影响，但是实际操作起来就会发现很多弊端。各个部门和职员之间相互竞争却不能很好地合作，导致企业在决策上常常因为分歧而争论不休。各个部门和职员各自为战，为了各自的利益而进行恶性竞争，这种状况对于企业的发展是非常不利的。

企业没有一个全面统一的管理制度和体系，企业的员工也就没有互相协作、协同奋斗的企业精神。一个人的力量毕竟是有限的，但一个团队的力量却是无限的。企业只有真正做到“力出一孔”，才能“利出一孔”。

相比之下，华为一直在企业内部宣扬“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的企业文化精神，坚决倡导员工之间互相协作、荣辱与共的团结协作精神，坚持企业内部制度的流程化和统一化，以矩阵式的组织结构进行管理，将企业内部各个部门、各个职位、各个员工紧密联系起来，形成一个统一的、整体的管理体系，从而有效地将不同的职能部门和员工结合起来，使企业成为团结互助的作战团队。

如果每个人都能拥有团队意识，一旦他们成为一个整体，爆发出来的力量必然是惊人的。

正是这种团队作战的精神，让华为培养出了一批优秀的员工。无论面对多大的危机，即使很难跨越，华为人也不会轻易放弃。前面冲锋陷阵的队员倒下了，后面还有更多的队员等着迎难而上，他们不是一个人在战斗，而是一个强大的集体。他们各司其职，互相协作，共同抵御对手，奋勇前进。华为员工之间的相互配合相当默契，令无数客户惊叹。

在华为，从签订合同起到实际供货只需要短短4天的时间，这也让华为的很多竞争对手为之折服。华为通过主流管理模式，使企业各个部门之间的配合达到了极致，形成了华为独有的流程体系，使每个员工都能够各司其职，相互协作。

华为的市场部有个非常有名的口号：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。意思是不管谁胜了，都是我们的胜利，我们大家一起庆祝；不管谁败了，都是我们的失败，我们拼死去救。企业文化就这样逐渐形成了。华为的规模之大众所周知，即使是在纵横交错、人员众多的情况下，仍然能够条理清晰，职责明确，这和华为的矩阵式管理模式是密切相关的。华为的效率之高，配合之默契，正是缘于华为一直倡导的团结合作的文化精神，这也是其对手望尘莫及的。

不仅如此，华为的客户接待水平也是世界一流的。华为的客户服务体系就是一项完美的系统工程，不管是接待部门还是其他相应部门，永远不会出现一个部门单打独斗的现象。所有有关部门都必须参与其中，一切流程线上需要的部门必须严阵以待，共同完成接待工作。这就是华为在国际客户圈中取得高度评价的秘诀。所有流程都是按照相应的制度体系，有条不紊地进行下去，保证各个部门相互协作，共同完成目标。

任正非曾说：“下一个时代是群体奋斗、群体胜利的时代，这个群体奋斗要有良好的心理素质。别人干得好，我为他高兴；别人干得不好，我们帮帮他，这就是群体意识。”因此，华为内部各个部门之间虽然相互竞争，但是在关键时刻仍然懂得互相协作。各个部门就相当于流程中的各个环节，每个环节都是紧密相关、环环相扣的，任何一个环节出现问题，那么整条流程链也会随之崩溃。只有各个部门之间相互协作、相互帮助，才能让流程顺利地进行下去。

华为自成立以来，不论是在国内市场，还是在国外市场都取得了很大的成就，这样的成就一大半都归功于“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的文化理念。华为把员工想要成功的信念拧成一股绳，将其高速运作起来，使企业充满活力，这就是所谓的团队精神。

无论何时何地，这种团队精神都一直存在。任正非认为，现在的互联网市场明显“僧多粥少”，竞争尤为激烈，如果不能把员工最大的潜能激发出来，使其齐心协力抓住更多的机会，那么危机将会很快降临。

当今社会有很多非常优秀的人才，也有很多优秀的企业，但是他（它）们往往昙花一现，经不起时间的试炼，这是由于他（它）们缺乏合作精神以及分享精神。人类的发展就是时代的发展，现如今，合作已经是时代的必然趋势，即使是再强的竞争对手，也会有合作的一天。任何企业想要更好地生存，就必须培养团队精神的发展理念，尽快融入社会这个大集体，寻求更多的合作机会，让企业走得更远、更稳。第二章卓有成效的管理是华为经营的核心所有公司都是管理第一，技术第二。没有一流的管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步。1．管理的秘诀在于不断创新

创立初期，面对很多强劲的竞争对手，华为为了避免技术落后面临被淘汰的命运，开始大量招揽人才，追求技术创新。因此，华为一开始就把企业的重心放在技术创新与研发上，投入了大量的精力、人力和财力，来弥补自己落后的通信技术。

然而随着企业的不断扩张，人员的逐渐增多，市场竞争越来越激烈，华为开始意识到，企业想要长久地发展下去，只拥有核心的技术是不够的，还要具备与时俱进的管理能力。

在一次交流会上，任正非说道：“所有公司都是管理第一，技术第二。没有一流的管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步。”

20世纪90年代末，华为已经从一家中国企业逐渐走向国际，向国际化企业发展。随着企业规模的不断扩大，企业人员的不断增长，华为的管理模式开始出现漏洞。当时的华为在市场上已经取得了短暂性的成功，因此很多员工开始选择明哲保身的工作态度，缺乏拼搏的精神，企业的发展开始变得迟缓，这样的模式和斗志是不可能在国际市场上赢得胜利的，必须尽快找到能够提升华为管理能力的方法。

市场在不断变化，竞争对手也在不断创新，如果华为还停留在之前的管理模式上，不做任何改变，那么华为的冬天很快就会来临。当时，华为与思科、爱立信等企业的竞争已经进入白热化阶段，但是在管理水平上，华为却远远不如爱立信等跨国企业。

想要超越它们，就必须在管理上进行改进。任正非开始意识到，只有抛弃以前小公司的管理模式，摒弃还残留在华为内部的不良风气，才能让华为从一个小企业逐渐蝶变，直到与国际接轨。

在拜访了国内大部分著名管理咨询顾问之后，任正非发现很多管理方法并不适用于华为，因此，他开始把目光投向海外管理机构，准备学习海外一些有效的管理技术，来帮助华为实现管理创新。

任正非先后引进西方很多著名企业的管理模式，包括Hay企业的人力资源管理技术、PWC企业的财务管理技术与FHG企业的生产管理及品质管理等技术。其中最为著名的，也是华为最为重视的管理技术来自美国IBM公司。

1997年，任正非在管理工程事业部CIMS（计算机集成制造系统）汇报会上说道：“为什么世界上出现了IBM、微软？其实体现的不仅是技术，还有管理。从某种意义上说，某些公司不比华为差，为什么没有发展起来？就是没有融入管理，什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。”

1998年，华为开始与美国IBM公司合作，实行华为内部管理的大革新运动。在IBM的帮助下，华为开始启动了“IT策略与规划（IT S&P）”项目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整等项目。

这一次管理变革历时5年之久，耗资数亿元，将华为内部各个部门和环节进行了一次完整的、彻底的革新运动，是华为从创立至今，影响最为深远的一次管理革新运动，它为华为带来的价值是不可估量的。“世界是在变化的，永远没有精致完美，根本不可能存在完美，追求完美，就会陷入低端的事务主义，越做越糊涂，把事情僵化了。做得精致完美，就会变成小脚女人，怎么冲锋陷阵？以前我认为跳芭蕾舞的女孩是苗条的，后来知道她们其实是粗腿、很有力量的，脚很大的，是以大为美。华为为什么能够超越西方公司？就是不追求完美，不追求精致。”

任正非非常反对完美主义，对于管理也是如此，他在管理变革中，一直主张“均衡的管理哲学思想”。就像建筑学逻辑一样：只有建立在力量的基础上，才能存在和谐和均衡之美，华为想要呈现一幕完美的舞曲，就一定要有一双“不完美的粗腿”。

如果在管理上一味地追求完美，可能会促进企业短期的成长和发展，但是时间久了，积累的矛盾和冲突就会全面爆发出来，到那时，企业就会面临更大的危机。任正非在管理革新上始终强调实用性和适用性，完美的管理模式不一定适合华为，只有在不断的摸索中，慢慢寻找符合华为现状的管理模式。

不仅如此，在华为的管理革新中，任正非强调，必须遵守七个“反对”原则，即坚决反对完美主义、坚决反对烦琐哲学、坚决反对盲目创新、坚决反对没有全局效益提升的局部优化、坚决反对没有全局观的干部主导变革、坚决反对没有业务实践经验的人参加变革、坚决反对没有充分论证的流程进行实用。

在任正非署名的文章——《一江春水向东流》中，任正非说：“我人生中并没有合适的管理经历，从学校到军队，都没有做过有行政权力的‘官’，不可能有产生出有效文件的素质，左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙煳了，烙跑了……这段时间摸着石头过河，险些被水淹死。”

可见，在管理创新的历史长河中，华为经历了种种磨难和困境才最终走出一条适合自己发展的管理道路。

其实任何企业的改革都面临着不可预知的风险，但是如果不能紧跟时代的变化，进行创新和改革，企业就会被市场残忍地抛弃，被客户拒绝。只有选择改革，或许还能有一线生机。无论是管理还是经营，想要在短时间内得到提升和改善，都不是一件容易的事，我们只能在摸索中前进，不断地尝试，不断地失败，然后再重新爬起来，最终找到一条适合自己发展和成长的道路。2．在核心价值观的统一下，推动企业管理升级

荷兰著名心理学家霍夫斯泰德曾解释过关于企业核心文化的定义：“文化其实是在一个环境下，人们共同拥有的心理程序，它能将一群人与其他人区分开来。”因此，企业想要推动管理升级，就必须重视员工对于企业核心文化的统一。“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”任正非如是说。由此可见，对于企业文化和核心价值观的建立，华为是非常重视的。华为的核心价值观对于华为进行管理升级是非常重要的。1998年，华为出台了《华为基本法》，此法一经推出就引起各界人士的关注和议论，在这部华为“宪法”中，任正非专门对企业的文化进行了重点规划，目的就是统一华为内部员工的核心价值观，让员工接受、理解、认同企业的核心价值观。

华为的核心价值观就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，在我们了解了《华为基本法》的内容之后，可以明确知道，华为的核心文化其实包含六个方面：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信和团队合作。

在华为，不论是在平时的工作中还是在各种各样的会议讨论中，任正非多次强调企业的核心价值观，甚至在每年的年终大会上，都会专门进行一次以企业核心价值观为主题的讨论会。每次华为举办一些员工活动时，都会通过一些实践活动来加深员工对于企业文化的意识，包括一些歌唱、舞蹈、语言节目等，基本上所有的活动都是围绕企业的核心文化进行的。

不仅如此，每一位华为员工，在他们的随身笔记本上，都用英文和中文写着华为的六大核心价值观以及华为的背景简介。这个随身笔记本是华为派发的，华为员工人手一本，而这也表明，华为一直想要对员工的核心价值观进行统一，只有这样才能保证企业的有效管理。

华为在统一员工的核心价值观时，一般分为三个阶段：认知阶段、尝试阶段、习惯阶段。

在认知阶段，华为主要采取一些宣传和引导的方法，让华为员工对于企业的核心价值观有一个初步的认识和了解，虽然员工在这个阶段不能真正执行企业的核心文化，但是可以在之后的工作中逐渐接受和熟悉。当员工对于企业的核心价值观进入尝试阶段，说明员工开始接受和认同企业的核心文化，并且开始逐步贯彻企业的核心价值观，这个过程可以说是一个转变的过程，员工基本会有痛苦的经历，因为要把自己之前的一些价值观抛弃，根据企业的价值观来工作，是非常困难的。当度过这个阶段之后，员工才会真正习惯企业的核心价值观，并且在工作中可以时刻牢记企业的核心价值观，逐渐形成一种规律，能够更加自觉地约束自己的行为，按照企业的制度和规矩行事，也在逐渐习惯的过程中，加强了对企业的归属感和认同感。

每个人的价值观都是存在差异的，有的企业认为，核心价值观是一种虚无缥缈的东西，没必要在这种东西上花费太大的精力，只要员工能够完成自己的任务，可以允许员工存在与企业有差异的价值观。这种“宽容”是不对的，员工只有和企业价值观达到统一，只遵循一个价值观，只按照一个制度做事时，企业才能真正达到有效的管理。

企业的管理制度必须与企业的核心价值观相结合，当员工的价值观和企业的价值观统一之后，企业才能更好地约束员工的行为，规范员工，员工在工作时也会牢记企业的核心价值观，这样企业的管理制度才会施行得更加顺畅。

任正非经常提倡：先做华为人，再做自己。这其实就是提醒员工，要把华为的核心价值观放在首位，当员工在工作时，员工代表的是企业的形象，而不是自己，员工只有首先把自己当成华为人，才会把华为放在心上，才能更加认真地对待工作。

每一个员工在进入华为之前都需要经过职前培训，在员工培训中，华为有专门的授课老师对员工进行企业文化的教育，对员工进行华为式“洗脑”，让员工记得自己的身份，明确自己的责任，不要把之前自身不好的风气带到工作中，而且要统一员工的核心价值观，让员工能够真正融入这个企业，为企业创造更多的价值。

任正非为了能够更好地对员工进行培训，还专门投资建立了华为大学，这所大学的主要作用就是对华为的员工进行培训和再教育，以及和华为的客户进行友好交流。华为大学到处都贴着标语，如“胜则举杯相庆，败则拼死相救”等。华为无时无刻不在宣扬自己的文化，目的就是让员工能够更加快速地习惯企业的核心价值观。

员工不仅要学习企业的核心价值观，甚至在绩效考核方面，企业核心价值观也是一个非常重要的考点，特别是企业建立管理队伍时，员工想要受到领导的提拔，必须深刻了解企业的核心价值观，并且在日常生活中都能合理应用，不忘初心。

对此，任正非曾表示：“高层次的文化感染中，是否每个华为高层员工都把文化传到基层去了呢？这就是我们各级干部的责任，各级干部自己没有理解，怎么可能去传播这个东西。没有华为文化，不能融入华为文化，是不能做干部的，是要下去的。”

企业的核心价值观是企业建立管理机制的基础。一个企业想要快速发展只依靠员工的才能是不够的，企业必须统一员工的核心价值观，这样员工才能被有效地管理，企业的效益才能提高。但企业的核心价值观不是一朝一夕就能完成的，企业必须耐心地花心思，时刻宣传企业的核心文化，让员工能够在不知不觉间慢慢了解核心文化，然后最终养成习惯并形成制度。3．华为时间管理：让工作更有效率

企业想要员工能够快速地完成工作，使企业能够获得更多的利益，对时间的管理是非常重要的。很多企业不明白时间管理的重要性，只是单纯地认为把员工监督好就可以了，其实这只是解决了表面问题，真正提升员工效率的关键因素是对时间的有效管理。

在管理时间上，很多领导者有一个常见的误区，认为时间管理就是把时间作为对象来进行管理，其实时间管理的真谛是面对时间对“人”进行管理，如员工的工作习惯或者工作方式等，这些都是可以通过有效的时间管理来进行强化和精简的。

比如，有的员工在执行任务时，没有事先做好计划，导致在工作时常常丢三落四，不是这个资料没有找到，就是那个表格不知道放在哪里，毫无头绪；或者在工作时不知道哪个任务比较重要，而先做了不重要的任务，影响了自己的效率。这些都是企业员工常常会出现的问题，而这些问题不但造成了员工的困扰，也对企业的发展造成了影响。

华为的时间管理法就是为了帮助员工在执行任务时，能够合理地管理时间，把重要的时间和精力放在重要的事情上，保证自己在规定的时间内完成任务。时间能够被有效地利用，员工的效率才能得到提高。因此，在时间管理方面，华为提出了以下几种相对重要的管理方法。第一种——自省法则

自省法则就是教我们学会分析自己的时间，避免我们在执行任务时，由于对任务的管理不够全面，没有充分制定好任务规划而造成时间的浪费。

华为人在使用自省法则时，会把所有的任务统统整理出来，不管任务大小和难度多大，只要是没有完成的任务，都一一记录下来。然后再根据重要程度把任务区分开来，把相同性质的任务放在一起，这样方便员工在做任务时可以一起完成，节省时间。

任务整理完成之后，把需要自己亲自完成的任务和可以交给别人代为完成的任务区分开来，保证时间可以被合理利用，不要把时间浪费在一些小事上，特别是领导者，要懂得把权力和任务分给下属，使自己有更多的时间去决策和管理。

任务清单按照要求整理好之后，接下来就是按照清单上的指示开始完成任务了。这个过程尤为重要，员工可以在做任务的同时反省自己的任务规划是否合理、是否还存在不足之处等。一般情况下，一个星期、一个月、一个季度都要对自己的任务清单进行检查和反思，看看哪些任务浪费时间过多，或者哪些任务应该多重视，等等。

如果每个员工都能做到如此，定期对自己的任务清单进行自省和分析，之后的工作就会更加轻松，效率也会更高。第二种——方圆法则

方圆法则其实很好理解，就是一切按照规矩做事。

很多企业的员工在工作时，常常按照自己的习惯和喜好做事，对于企业的规则和制度视若无睹，结果任务完成了却不符合上级的要求，只能返厂重做，不仅浪费时间，还会让上级怀疑你的能力。

因此，在工作中，所有的程序和流程都要按照既定的规则去做，只有员工严格遵守企业的规章制度，才能保证员工在执行任务时少犯错，员工的效率才会提高。如果员工不能够按照企业的规则和制度做事，那么在工作中就会出现很多难以控制的失误或者意外，不仅浪费大家的时间，还会对企业造成很严重的影响。

领导者在这方面要加强对员工的素质教育，一旦员工出现不按规矩工作的情况，一定要根据具体情况予以处罚，这样才能保证员工重视规矩，才能有效地进行时间管理。第三种——四象限法则

著名管理学家科维曾经针对时间管理这一理论，提出了四象限时间法则：

第一象限：紧急又重要的事；

第二象限：重要但不紧急的事；

第三象限：紧急但不重要的事；

第四象限：既不紧急又不重要的事。

这种时间法则就是方便人们能够根据任务的重要性和紧急性来进行区分，防止人们在不重要的任务上花费太多时间，或者先去执行不紧急的任务，而把紧急的任务抛之脑后。

在执行任务之前，我们要把任务按照重要性和紧急性分类。其中最重要的是第一象限内的任务。对于这类任务，我们要马上去执行，不能拖延，如果这类任务没有完成的话，会造成非常严重的影响。其次是第二象限内的任务。这类任务需要我们重视，但是不着急去做，平时可以多做，会对我们产生很多有利的影响。第三象限内的任务最具欺骗性，可以有选择地去做，不做也没什么影响。第四象限内的任务可以取消不做。第四种——二八法则

二八法则是由意大利经济学家帕累托提出的，它的大意是指世界上只有20%的事情对于人们来说是非常重要的，其他80%的事情都是相对不重要的，我们要把大部分时间花在少数重要的事情上，而多数不重要的事，要尽量减少花费的时间。

在使用二八法则来管理时间时，可以结合四象限法则使用。首先，利用四象限法则把任务按照轻重缓急进行分类；其次，把最重要、最紧急的任务标记出来，给这些任务预留出不同的时间。

首先要厘清工作任务，把每天需要做的工作罗列出来，列成一张任务清单，按照“四象限法则”把事情按照轻重缓急划分出来。分成20%的重要任务和80%不重要的任务，把80%的时间和精力放在20%的重要任务上，其他80%不重要的任务，我们只需要花费20%的时间和精力。

把时间用在重要的任务上，在执行任务时要严格遵守企业的规则和制度，不要随意更改任务的流程和环节，定期反省自己，不要盲目地去执行任务，这样才能有效地管理自己的时间，才能在有限的时间内最大可能地提高自己的工作效率，为企业创造更多的价值。4．目标管理：让工作有明确的方向“凡事预则立，不预则废。”

任何企业在执行目标之前，都要事先做好目标管理，让之后的工作有一个明确的努力方向，才能激励员工快速完成任务，企业的发展才能长久而稳定。如果没有在事前做好准备工作，那么员工在接下来的工作中就不清楚自己应该做什么，应该怎么做，应该什么时间去做，最后项目变得一团糟，最终还是企业的损失最大。

因此，企业必须在目标启动之前，对目标进行科学管理，帮助员工确定方向，只有这样才能保证目标能够顺利完成。

华为对目标管理尤为重视，因为只有科学管理目标，才能避免执行任务时出现延迟交货、产品不合格等问题。企业没有一个明确的目标管理制度是企业失败的最重要原因。因此，企业应该学习华为，对目标进行有效的管理，避免在工作中出现任何意外，让员工的工作效率能够更加有保障。

在华为，最常用的目标管理方法就是SMART原则。SMART原则由Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time－bound五个词组成。

Specific就是指目标的制定一定要具体、明确。

企业在制定目标时首先需要明确目标是什么以及员工需要做什么。只有目标明确了，员工才能清楚自己的职责。

其次是执行目标的地点。华为在考虑执行目标的地点时，会向员工清楚地说明：在哪里做这件事，为什么要在这里做，如果不在这里做的话，会有什么损失。每个企业都有不同的分支机构，不同的地区所负责的范围不同，因此要选择合适的目标执行地点。

接下来就是目标的执行时间，这一点是非常重要的。上级在布置任务时，一定要明确目标的执行时间。一个总目标可能分为很多不同阶段的小目标，管理者要明确每个阶段目标的执行时间，才能确保员工清楚每个不同目标的执行时间。这些都是必须考虑的问题，只有确定了目标的执行时间，任务才能顺利进行。

确定时间之后，就要确定目标的执行人。为什么要选择这个人？别人做不可以吗？这些也都要考虑到，把合适的人放在最合适的位置，才能最大限度地提高效率。

目标、时间、人员都确定好之后，就要明确制定这个目标的原因。每个目标都不是随随便便制定的，一定有它存在的原因，只有明确了目标制定的原因，员工才能更加顺畅地工作。

最后要确定的就是怎么做。所有的一切都确定好了之后，接下来就可以开始执行任务了，但是在执行过程中要怎么做才能更快速、更高效地完成任务呢？这个问题也是领导者必须思考的。

Measurable就是指目标必须是可度量的、可量化的。

如果管理者在制定目标时，没有把目标量化，那么员工就不知道目标需要完成到什么程度才算合格。因此，在制定目标时，一定要注意量化目标，让目标的结果可以度量、可以评测，这样才能保证员工保质保量地完成任务。

目标量化之后，不但员工可以明确自己的工作进度，管理者在监督过程中也可以随时查看员工的进度，协助员工控制工作的速度，以免员工超出目标时限。

在华为，管理者在向员工布置任务时，会为员工制定可以量化的目标，不会太过空泛，以免员工存在任何疑虑。目标的量化就是让员工能够明确自己的工作应该做到什么样的程度。

一般情况下，目标在量化时都会从目标的数量、质量、时量三个因素来考虑。

比如：在考虑数量指标时，会把目标量化到产品的生产量等；在考虑质量指标时，会把目标量化到产品的合格率等；在考虑时量指标时，会把目标量化到产品周期等。

总而言之，在制定目标时一定要注意目标的量化，这样才能保证员工不折不扣地执行任务。

Attainable是指目标是可以实现的。

很多企业为了激发员工的工作潜能，常常给员工制定不可能完成的任务。这种行为不但不能提高员工的积极性，还会造成员工的逆反心理。

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