百年——如何建立一个伟大并长盛不衰的公司(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：王绍凯

出版社：电子工业出版社

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百年——如何建立一个伟大并长盛不衰的公司试读：

自序 “百年”思考之缘起

——（清）陈澹然《寤言二迁都建藩议》

2011年夏，受国内一家领袖级民营企业的邀请和委托，笔者率领团队为之谋划“百年战略”；虽然历经了痛苦的思考和研究，但值得欣慰的是，最终结果获得了该企业的极高认可与评价。

事实上，而今国内提出要做“百年老店”的企业并不少。早在20世纪八九十年代，以海尔、联想、海信、长虹等为代表的一大批中国企业就相继提出了“创办百年”、“办成百年老店”、“办成一个实实在在的长寿公司”等理念和口号，形成了所谓的“百年”现象。然而时至今日，我们发现真正能够围绕“百年”来谋划发展战略并付诸实践的企业只是凤毛麟角，“百年”依然仅作为一种口号或标语，甚至只是叶公好龙式的精神寄托。

辩证地看待这一现象，我们认为，一方面“百年”口号的提出昭示了中国企业的真正战略意识开始觉醒。在这批最优秀的企业群体中，已经开始希望逐渐摆脱“利润最大化”、“500强”、“IPO”等短视、狭隘的发展诉求和“物欲”的枷锁，转而追求企业生命力塑造和实现永续发展的远景和梦想；然而另一方面，我们也同时发现，虽然许多学者对“百年企业”这一命题做了许多有益的探索，但截至目前，依然鲜有较为深刻而系统的“百年”理论可用于指导那些怀揣百年雄心的企业去真正实践其百年宏愿。

故本书希望摒弃以往仅停留在表象问题上的泛泛而谈、浅尝辄止，或仅对当下公认的、较为成功的百年企业的某些“成功经验”的简单提炼、人为放大和静态对标。而更多能够由表及里、执果索因，透过纷繁芜杂的表象直击本质，从系统层面的战略高度去揭示“百年”的真正奥义！“百年”这个命题，神秘而纯粹。说它神秘是因为“百年”的梦想止于那遥远的、难以洞彻的未来；说它纯粹，是因为当我们层层剥开其神秘外衣时，本质上却只需破解三大谜题：时空之谜、复杂之谜和生命之谜。

时空问题是宇宙的本源，同样也是商业世界运行的源代码，一切商业活动无不紧紧围绕着空间价值因子与时间价值因子的动态组合及相互转化，并具体表达为价值的识别、设计、组织、传递、转化、创新和生成等活动，故动态平衡好时间价值因子和空间价值因子是企业实现百年梦想的前提基础。

然而，现实情况似乎并没有看起来这么简单。一方面，时间和空间不是独立和绝对的，而是相互关联和可变的，任何一方的变化都会牵连对方的变化，这本身就增加了人们对时间价值因子和空间价值因子管理的复杂度。另一方面，时间与空间的产生源于物质的永恒运动，随着全球化程度的日益加深，全人类正面临着史无前例的复杂化挑战。在整个地球这个复杂系统环境内，企业自身也正在变得越来越复杂，故如何能够持续驾驭“复杂”已成为企业“百年”道路上需要破解的第二道谜题。

但更为关键的是，为了能够持续驾驭“复杂”带来的挑战，避免企业系统因复杂而走向崩溃，我们必须将其人为地构建成一个“耗散系统”——一个开放、复杂但却在时间、空间以及功能上呈现动态有序化状态的系统。拥有耗散结构特征的企业可通过建立反馈循环机制来实现自我组织、自我复制和自我进化——企业的生命化特征出现了。此时的我们必须深刻而彻底地改变我们对企业的传统认知，真正按照一种生命对等的姿态来重新认识和管控我们面前的这个“人造复杂类生命体”，并最终通过对其基因密码的优化式重构来引导企业实现广义上的永续发展和进化。

可见，“百年”本身是一个极具内涵和深度的命题。要彻悟其义，首先需要拥有真正的百年世界观和方法论，而后依托百年发展观进行足够开阔而深刻的百年长考，再后勾勒百年发展战略，最终落脚为企业百年系统的构建和持续优化。

当下，重提“百年”对于中国企业而言具有非常巨大的现实意义。一个具有百年生命力的系统必定是个足够开放的系统，故“全球化”将是中国企业不可逆转的必由发展之路。随着中国经济的强势崛起，中国企业的全球化步伐也必将加快。然而，已经占据时空制高点的西方跨国企业们自然不会将全球行业领袖的宝座拱手出让，甚至会凭借其巨大的先发优势为中国企业的“走出去”设置重重障碍，中国企业在走向全球的过程中正在遭遇不对称竞争的困局。最好的防守就是进攻——故对于中国企业而言，正如同中国海军一样，冲破重重“岛链”的封锁，打通通往大洋的枢纽航道，最终驶向最为广阔的“蓝水”，无疑将成为百年战略中最为现实和紧迫的发展诉求。

我们欣喜地看到，国家“十二五”期间，中央对“顶层设计”理念的反复突出强调已然标志着中国国家大战略意识的真正觉醒。西方经济在金融海啸的余威之下迟迟难出谷底之时，正是中国通过国家大战略的顶层设计和系统谋局，进而组建由央企、地方国企和领袖民企紧密联合协同的“远洋特混舰队”实施举国突围的最佳时机。

故，本书所希望彰显的绝非仅仅只是一套引领中国企业跨越“百年”的系统理论，更是中国企业真正走向全球之巅的冲锋号角！王绍凯2012年6月3日 上海

第一章 百年迷思

导读“百年企业”并非是一个新鲜的话题，但至今却鲜有真正触及核心和本质的结论。传统研究常常把百年企业的成功归于这样一些基本要素：企业家精神、企业责任、价值观、学习、创新、求变、以人为本、企业文化，等等。但事实上，这些只是事物的表象，只是成功百年企业的一般性特征描述，是“果”而非“因”。

故，当我们看山还是山的时候，往往容易迷失在纷繁复杂的现象之中，甚至可能因为照猫画虎而掉进所谓的成功陷阱。所以，在本书关于“百年企业”话题的讨论过程中，笔者希望能与读者们共同直击问题的本源，分别从百年企业发展的时空之谜、复杂之谜和生命之谜这三大终极问题进行探究。

如果一个企业能够真正破解甚至驾驭这三大终极问题，必将基业长青，千秋万代！

第一节 时空之谜

一、遭遇“最肤浅的时代”

我们不得不承认，中国正处于历史上最肤浅的一个时代。肤浅时代的典型特征就是时间在不断贬值，而空间却在不断升值。

在过去的十几年中，似乎凡是与空间有关系的产业大都获得了大幅度的增长，例如，房地产业、传媒业、连锁业、互联网产业、服务业，等等。于是，企业在制定战略的时候往往陷入单维空间的旋涡，例如：热衷于快赚钱、赚快钱，项目导向型的投资思维，盲目追求市场热点；热衷于平面的横向扩张，没有确立产业战略导向的投资思维；耐不住寂寞，不愿打持久战，遇到看似更赚钱的机会便义无反顾地抛弃原有的战略规划，缺乏恒心和专注；业务效益为先，不肯在核心战略能力的培育上下功夫等。

事实上，笔者绝非反对企业在“空间”特性产业上的投资，然而物极必反，当企业的所有战略思考都单维空间化了之后，将注定在时间维度上迷失自我。

不论在物理领域还是商业领域，我们从来都不能够撇掉时间而去单纯地看待空间，企业发展的时空之谜永远是困惑着我们的最大谜团，更是企业打造百年老店无法逃避的终极命题。

从物理到商业，时间与空间永远都是不可分割的，并且会互相转化；更确切地说，时间与空间只是同一个宇宙本质的不同表现而已。然而，与空间形态不同的是，时间是一个不可逆的单向矢量，无法倒流，只有一个“从过去到未来”的明确方向。这就意味着，对人类的认识来说，“时间”问题往往比“空间”问题来得更为复杂和本质。

对于企业个体而言，真正的考验也是时间而非空间——江山代有人才出，但真正能够独领风骚数百年的“百年老店”却极为罕见。我们无数次震惊而遗憾地看到，耀眼的明星企业迅速崛起、雄霸一方，但是好景不长、瞬间陨落，难免让人感叹道：“其兴也勃焉，其亡也忽焉。”巨人、三株、秦池、德隆、顺驰等，这些曾经在国内名声显赫的企业无一不曾在各自的空间领域称雄一时，但是由于没有平衡好与时间的关系而顷刻衰败。

所以，时空之谜是企业终须面对并将终其“一生”来破解的本质命题！然而，可悲可叹的是，在如今这个“肤浅”的时代，哪怕是许多自我标榜为最具深度的商业学者们也都浮躁地将目光紧紧盯在表面的东西上，而这些表面的东西都无一不指向共同的一点——如何最快速地赚钱！于是乎，无数印有类如金融、货币、股票、营销、利润等字眼的“致富类”书籍铺天盖地般地填满书架，真可谓汗牛充栋。

诚实地说，笔者完全认同并尊重企业的“逐利”属性，但最重要的却不是企业如何“更快”地赚钱，而是更高效、更安全、更持久、更系统地赚钱。我相信企业家们创办和经营企业绝非只是为了投机般的一两次饕餮盛宴，而是为了获得持久的盈利能力，这就要求他们对“空间与时间”、“利润与风险”等命题进行真正深入的思考，且必须是系统层面的思考。不仅仅思考企业如何在“今天”盈利，更要将目光放长远，前瞻性地谋划企业如何在“未来”实现更多的盈利！

二、陷入时空魔咒

浮躁，不仅在我们的生活中，更在我们的企业中！

浮躁的年代为错误的企业发展时空观营造了滋生的土壤，长此以往，将会把中国企业带往一条不归路。1．物极必反——跑过头的“轻”产业观，中国企业的“小聪明”之害“资本运作”一声炮响，为中国企业送来了“救命稻草”。自从有了“资本运作”，中国企业“腰也不酸了、腿也不痛了、上楼也有劲儿了”，无数原本在各自产业上埋头苦干、辛勤耕耘的企业家们，似乎突然间回过神来：我辛辛苦苦经营产业一辈子也没攒下几个钱，可就那么资本运作一下，就赚回了“几辈子”的钱——于是乎，以“轻”为主要手段的资本运作似乎成了“普度众生”的法宝，甚至成为很多企业顶礼膜拜的信仰。在浮躁和疯狂面前（或者说是在“小聪明”面前），四两拨千斤、以小博大、花小钱办大事和空手套白狼已成为资本运作的代名词——资本运作失去了其本来的面目。

诚然，“资本运作”是企业构建百年战略的必要成分之一，但绝非企业发展的命脉——“轻”的根基是“重”，若失去了“重”的基础，就不可能有“轻”的繁荣。

事实上，资本运作有着丰富的概念内涵。但可惜的是，笔者发现许多企业在接受资本运作这个概念时却犯了囫囵吞枣的毛病（这或许也是“急之国”的一个特征吧），仅仅肤浅地继承了其“轻”的特征，推而广之形成了“轻资产观”乃至“轻产业观”。当一个企业被“轻”思维完全罩住头脑的时候，也就意味着它自身就放弃了“百年”发展的追求。

轻资产运作（作为一种手段）本身并没有错，但若由此全面形成“轻产业观”则将是绝对致命的错误！轻资产运作虽然短期内能够帮助企业迅速撬动大量资源并获取大量利润，但是若把握不好分寸，将极容易腐蚀掉企业的产业观和价值观；对于玩顺轻资产手法的企业，很难再踏踏实实地深耕产业，从微观而言将渐渐使企业变得空心化，进而会导致产业空洞，最终将会掏空整个国家的国力之基——千里之堤，毁于蚁穴！当企业失去了国力支撑之后，必将遭列强蹂躏。2．微笑曲线的“陷阱”

笔者研究发现，在中国，“轻”产业观跑过头的诱因之一可能为对“微笑曲线”的误读。

微笑曲线理论流行开来之后，中国企业普遍发现自己处于全球垂直价值链分工的底端，沦为发达国家企业的初级代工商，赚取的是微薄的制造利润。但由于在ODM和OBM环节，中国企业与西方行业巨头相比，劣势巨大，故在现实中，从中国企业自身的盈利能力分布来看，普遍呈现的是“苦笑曲线”状态。如图1-1所示。图1-1 苦笑曲线示意

于是乎，中华大地吹响了“要微笑曲线，不要苦笑曲线”的运动号角；无数企业都竞相提出了“向价值链两头延伸”的发展战略。

然而，若干年过去了，许多在价值链延伸运动中跑在前面的企业渐渐从美梦中惊醒，被拽回无情的现实之中——非但在ODM和OBM环节并无取得大的突破，而且原来的制造能力也荒废掉了。改革开放以来，中国的制造技术尤其是高端制造技术水平与西方发达国家之间的差距不是缩小了而是拉大了。最为可怕的是：中国承载“世界工厂”和“制造大国”的美誉多年，却依然没能形成真正的制造业文化，企业普遍不愿在技术研发方面投入大量、持续的资金，在核心技术投入上缺乏应有的使命感和赌性。

原因何在？笔者认为，中国企业对“微笑曲线”本质的错误解读和实践至少应成为一个极为关键的原因。加之“轻”产业观的作祟，“造不如买，买不如租”，很多中国企业将原本就并不厚实的老本儿用来向西方列强购买“先进”技术（可惜的是既未能买到真正先进的技术，又未能在这一过程中切实提升自身的技术实力）或将大笔花在所谓的品牌宣传和推广上。当然，轻资产运作模式的确在短时间内带来了一定效果，很多企业借此迅速膨胀了自身的块头。然而，好景并不长。究其原因，一方面由于自身原有制造技术长期缺乏投入（加之整个社会对技术人才的不重视导致人力资源上的青黄不接），进一步加大了对发达国家制造技术和工业母机（如中高端机床）购买的依赖；另一方面，由于自身产品技术和质量的不过关，最终导致花了大量金钱苦心营造起来的所谓品牌形象付之一炬——中国正在沦为“山寨之国”的囧地，而这正是中国企业“苦心”经营多年的品牌形象。

中国企业虽践行微笑曲线多年，殊不知微笑曲线的本质并非抛开OEM而直奔ODM和OBM，离开OEM水平持续提升前提下的ODM和OEM将是空中楼阁，是无源之水和无本之木。图1-2 基于OEM水平持续提升前提下的“微笑曲线”才是合理的

ODM水平的提升不单是在实验室中就能产生的，更多是在高度发达的生产过程中产生的，所以如何将OEM环节做专、做精、做透才是打造真正微笑曲线的基础。发达国家之所以可以把持价值链两端，根本原因是其百年工业化中产生的持续的制造技术积累和升级，它们将这些核心know-how和生产经验封装到工业母机（如机床设备）之中，然后将其卖给后发国家（如中国），而将自己定位为“众厂之厂”和“世界工厂的制造者”。故中国企业之所以感到制造环节利润微薄，原因是核心制造技术依然被牢牢抓在发达国家手中，自己只能赚取低廉的劳动力价值。3．从企业空心化到产业空心化

中国企业中“轻”产业观的盛行还源于诸多现实中的巨大诱惑：首先是房地产——只要能拿到地，就能赚钱，即使自己不开发，炒地皮都能做到财源滚滚；接着是投资小煤矿——只要能够拿到某个煤矿的开发权，就能躺着数钱；再者就是VC、PE等股权投资……

于是，浮躁之风进一步开始在中国企业里蔓延：企业将大量的资本投入到“轻”资产领域或高利润行业，致使原来的主业停滞或被荒废。虽然有的企业号称自己平衡得很好，即从短平快的“轻”投资中赚到了钱，而自己的原有主业（“重”投资）也在持续壮大。然而，在笔者的调研和咨询服务的过程中却发现，真正能够平衡“轻”与“重”的企业屈指可数；很多企业在原有主业上的投入只是低水平的扩张和规模放大（或许以此弥补自己内心的隐约恐慌和焦躁不安），而在该产业的国际竞争力方面则提升有限，甚至拉大了与全球行业巨头间的比较劣势。

空心化问题在中国企业中正在趋于严重！

当绝大多数企业都开始“避实就虚”的时候，产业空心化就开始了。或许有些人会说，产业空心化问题未必有想象的那么严重，因为这不是中国的专利，很多发达国家都已经或正在经历着同样的问题（这是国人用来自慰的惯用手法）：19世纪中期，英国曾经依靠其“世界工厂”的地位，使其经济发展创造了历史上的最高水平，同时也成为世界的金融中心。但随后，英国工业资本大举对海外投资，20世纪初，英国海外投资一度超过国内投资的规模，致使英国国内工业生产从19世纪末开始下降，技术进步速度明显放慢，最后被美国和德国超过，从“世界工厂”跌落为工业品进口国。从此以后的半个世纪内，虽然起先还保持了在世界上金融方面的领先地位，但以后被纽约所取代，随后又被东京超过。美国今天正在重蹈英国的覆辙。如果制造业一直下降，金融服务业中心有一天将转移到日本。日本现在已经走向产业空心化，其表现是资本大量外流，一些非生产性服务业膨胀，国内物质生产和投资不振，只是尚未达到严重的程度。

对照上述发达国家的共性“遭遇”，似乎可以顺理成章地得出这样的结论：中国若有一天走向产业空心化也是“合情合理”的。可事实是这样吗？

我们看到，不论是英国、德国、美国还是日本，它们在进入产业空心化阶段之前都已经经历了足够的产业积累和升级，均已爬上了全球产业价值链的金字塔顶端。虽然通过产业的海外转移客观上形成了其国内的产业空心化现状，但是全球价值链中的核心环节——核心技术和高端品牌依然被牢牢地掌握在这些发达国家手中。

而对比来看，中国目前仍处在接受全球产业转移的阶段，却已经面临着产业过早空心化的境地；换而言之，中国企业还没有实现充分的产业沉淀和核心技术积累，产业被转移出去了。如果这一状况得不到扭转，中国企业会永远在全球价值链分工体系的底端和边缘徘徊——而且再过几年，边缘的位置都将会被那些更具劳动力成本优势的国家所替代。延伸资料阅读：美国产业回归的信号初现美国波士顿咨询公司2011年5月公布了一份有关美国企业回归本土的报告。据这份报告讲，美国企业回归本土的动向从去年开始变得越来越显著，美国建筑机械制造巨头卡特彼勒公司将其在中国的挖掘机生产项目撤回了本国，在得克萨斯开设新工厂开始生产。另外，福特汽车公司和计算机厂家NCR以及许多家具、玩具等厂家也将工厂搬回本国。曾经蜂拥而至中国投资的美国企业开始撤回本国。波士顿咨询公司认为，这一动向只是美国产业撤回本国的第一波，今后这一动向将加速。美国企业撤回本国的首要原因是中国工人工资的提高导致生产成本低廉的优势下降。中国工人的工资在2000年时为平均每小时3.84美元，至2010年已达到6.94美元，估计至2015年将达到11.6美元，这相当于美国人平均工资的一半。这样一来，如果加上在中国生产带来的流通成本和库存管理费用，在中国生产的优势将丧失殆尽。另外，中国工人的工资水平将超过墨西哥工人的工资水平，因此，美国完全可将生产基地迁至地理优势明显的邻国。除了劳动力成本以外，还有生产率问题。尽管中国的生产率在不断提高，但中国的产品质量仍有问题。这从中国人本身愿意购买外国产品尤其是日本产品上可窥见一斑。另外，美国由于信息技术的引进使生产效率大幅度提高，这也构成了美国企业回归本土的动机之一。波士顿咨询公司还分析认为，人民币对美元汇率的上涨也使中国对美出口踩了刹车。在经济过热的情况下，为抑制通货膨胀，中国政府也将提高人民币对美元汇率，这样一来，在中国进行生产的优势将逐渐丧失。综上所述，该公司认为，美国企业撤离中国的举动将在2015年迎来高潮，届时撤离中国的可能不仅是美国企业。迄今为止，中国经济依靠廉价的劳动力吸引外国投资，增加就业机会，并通过技术转让获得发展。不过，当外国资本撤离中国时，中国也将迎来产业空心化。2015年以后的中国经济发展动向值得密切关注。4．根源

上面的几个问题其实是相互关联的孪生兄弟，是从不同角度描述的同一个问题，因为它们有着同样的根源：中国企业畸形的发展时空观。

或许是因为中国深感自己曾经错失了太多的发展机遇（例如20世纪六七十年代，世界经济迎来战后蓬勃发展的黄金时期，而十年“文革”的内耗使中国丧失掉了融入世界经济大潮的机会；往更远了说，中国近代史上的闭关锁国没能把握住整个世界工业革命的浪潮），因而太急于通过所谓的跨越式发展去弥补自己在空间上的缺位——民族的崛起和大国的地位。

时代的紧迫感让中国人民变得更加勤奋，但是畸形的时空观也让人们变得更加迷茫——口袋里有钱了，但却迷失了前进的方向。

在长时间的“急躁”状态下，人们往往会忽视掉真正有价值的东西：时间要素价值！如今，中国的企业家们开始发现：凡是能用金钱搞定的事都不是难事，而凡是需要持续时间积累的要素才是企业发展的最大障碍——中国企业已经开始陆续为此前的浮躁交学费了。“500强”都是浮云，百年老店才是最大的挑战！打造百年企业已经成为企业家们的最大梦想，而树立正确的百年发展时空观是实现这一梦想的前提。

为此笔者必须强调：一个不敢冒着豁掉性命的风险进行持续产业深耕而只想投机取巧、追涨杀跌牟利的企业终究不会长久，得到百年发展更是妄谈。

尤其对于中国企业而言，虽然轻资产运作手法和进入一些高盈利产业对企业实现快速成长来说或许是必要的，但千万不能因此毁了企业的根基。事实上，很多企业在轻资产运作和高盈利产业的涉足中被诱人的短期回报蒙住了双眼，忘掉了这些“意外之财”应该回流到自身主业的壮大和持续升级上——哪些是战略性产业需要持续做“重”，哪些是策略性产业只需要阶段性地做“轻”，必须要分得清清楚楚！

三、树立正确的百年时空观

首先我们必须纠正一个流传已久的错误认知和做法：确定战略是为了帮企业明确一个“跳一跳够得着”的目标，然后“按部就班”地实施。事实上，战略的真正目的是为了帮助企业实现“超常规”的发展，而非基于现状进行简单测算的结果。

持续化战略行为的真正效果是，（基于战略）企业一年可能做不成任何事，但10年却几乎可以做成任何事。

故确定战略的本质就是在经营“时间函数”，而以往的管理学理论在研究战略时却忽视掉了这个最大的宝藏——战略的时间要素价值特征。1．注重战略“时间函数”要素的价值

突破传统的时空观，我们发现：空间活动只是表象，企业在空间上的各种行为不能只为了获利，而更应该为构建长期的时间优势进行预埋谋局。事实证明，凡是与“时间”呈现紧密函数相关性的要素（例如，核心技术、高价值品牌、复杂化运作经验、稀缺牌照、核心能力等），都是企业发展中最难克服，但同时克服后也最难被竞争对手超越的壁垒。

战略“时间函数”要素有三大特征：长期持续性、不可跨越性和时空突变性。（1）长期持续性

这是时间函数要素最纯粹的自然属性，坚持不懈地持续投入是实现“时间效果”的必要条件。“1万小时定律”向我们揭示了这样一个规律：一个人要想成为某个领域的全球顶尖专家，必须要持续花费1万个小时的有效时间在该领域的研究上。同理，一个企业要想真正取得战略核心要素的“时间效果”，也必须对其进行长期持续性的投入。经验表明，一个具有全球知名度的高价值品牌从开始塑造到效果体现需要十年或更多的时间，而一个核心技术的突破也至少要以10年作为有效时间标尺进行预期。

对于中国企业而言，要想成为百年企业，首先需要明确自己百年发展中的主要战略“时间函数”要素，同时要在这些战略“时间函数”要素的经营上“慢”下来，做好打持久战的充足准备。（2）不可跨越性

企业在发展过程中把握机遇或偶尔投机都可能会带来丰厚的“意外之财”，但是在“时间函数”要素面前，“投机取巧”却是其最大的死敌。即使通过奇巧淫技暂时跨越了，但迟早也要回来补课。

毛泽东时代，很多关键战略“时间函数”要素曾积淀了很好的发展基础，例如，构建了健全完备的工业体系；攻关出了一系列以“两弹一星”为核心标志的重大先进技术成果；“无中生有”地诞生了无数的中国“第一”（第一辆汽车、第一架飞机、第一台机床……）；最为重要的是由此培养出了一批专业技术精湛、经验丰富且踏实肯干的工业技师队伍。

然而，改革开放后，很多战略“时间函数”要素的发展却没能继续扩大战果。虽然短短30多年间中国的很多经济指标都已经接近甚至达到了世界的先进水平，但是在很多核心竞争力方面却在原地踏步甚至倒退。延伸资料阅读：《瞭望东方》对ARJ21的副总设计师周济生的参访中关于“运十”的话《瞭望东方》对ARJ21的副总设计师周济生的参访中关于“运十”的对话【笔者注：很多国人总以为我国搞大飞机只是近几年的事情，事实上早在40年前我国的航空工业精英们就已经进行过一系列相当有价值的探索，以运十（Y-10）为代表的大飞机研制曾经极大地缩短中国与西方发达国家在航空工业水平的差距，甚至已听到前面的跫跫足音】。《瞭望东方》：“运十积累的东西对ARJ项目有帮助吗？”周：“肯定有。但已经说不清了。简单的一点，我们现在搞ARJ项目的核心技术人员，就是在搞运十时形成的底子。可以肯定的是，现在中国航空工业的水平已经远不如搞运十时的水平。运十比欧洲空客起步晚两年，成功试飞后，成为美、苏、欧之后世界第四个掌握大型飞机设计制造的国家。外电评论说，中国航空业与外国大约三十年的差距一下子缩短了十五年。但现在我估计，中国航空业的水平与外国的差距至少需要四五十年。才能消除”《瞭望东方》：“为什么会有这么大的差距呢？运十下马的具体影响到底在哪里呢？”周：“制约中国飞机工业发展的三大因素是航空发动机、材料和机载配套设备。坦率地讲，这三大方面中国目前是一塌糊涂，甚至不如25年前。ARJ的机体材料和发动机都是进口的，我们自己已经生产不了了。”“但是你知道，当初运十除了发动机是从美国进口外，其他全部国产。我们也都上了配套项目。当时运十配套开发的机体材料是LC4高强铝合金——现在军机还在使用——与当时美国总统尼克松专机上用的7075水平差不多，只是7075的耐疲劳程度稍好些。但运十的下马，使得中国飞机材料问题就被拖下了。”“发动机是飞机的心脏，技术含量也最高。但就是发动机，运十研制期间上海也同步研制了915发动机，与运十当时使用的涡扇发动机JT3D-7的性能相当，已经进行了1840小时的地面实验，并成功地装在707上作了飞行试验。但这个项目也因为运十的下马而荒废了。20多年来，我们甚至连原来的水平都没有了。”（当《瞭望东方》就此向北京的民机产业专家高梁了解时，高梁面无表情地说：“制造915发动机的工厂现在早已转产，为上汽集团的合资企业上汽大众和上汽通用生产汽车配件了。当初的研制能力早已经荒废丧失了！”——哑然之余，是否长歌当哭呢？）“运十就系统件而言，都用我们自主研发的配套产品。它的起落架是上海自己设计制造的，包括自动防滑（ABS）系统，技术上的难度都比较大，我们都生产出来了，并且实验都成功了，用起来也没有问题。航电、电器系统、机械系统等，都是国内配套的。运十下马之后，这些东西很多也都停顿或者荒废了。”说话深中肯綮的周济生声音低了下来：“70年代有四大重点项目，分别是701项目（卫星项目）、708项目（运十）、728项目（核电站）、718项目（远洋测量船），其中运十是最早出成果的，但现在最惨的也是运十。”

按照所谓先进的市场经济最优配置原理，既然西方已经研制出性能更好的产品，那么就没有必要自己做没有效益的事，所谓“造不如买，买不如租”，于是自己的技术纷纷下马，研发队伍纷纷解散——这是20世纪80年代的主旋律。加之改革开放后很多企业在“快赚钱，赚快钱”的思想指导下，“浮躁”的情绪浸透了骨髓，再也难以静下心来去搞那些“搞几年也出不来效益”的事情了，甚至少数原本在技术研发等核心“时间函数”要素上持续投入的企业也在“炒股”和“炒房”大潮中被弄晕了头脑，首先表示“看不懂”，然后心态被扭曲，最后向现实妥协。

2008年的全球性经济危机击碎了中国企业的美梦，再一次昭示了那句亘古不变的道理：出来混，迟早是要还的！当无数中国企业在破碎的股市和调控欲紧的楼市中荡涤掉多年积累的积蓄之后，回过头来却发现原来的主业上已经长满了三尺丛蒿。

中国企业缴纳了大笔的学费之后却震惊地发现，所谓的以市场换技术，以烧钱造品牌最终都将是一滩泡影。

反观欧美国家和日本，它们一方面不断把全球垂直价值链中的低端环节扔到中国和第三世界国家，另一方面却始终没有间断其在全球价值链上核心“时间函数”要素上的巨额投入。数据显示，国际上大公司的研发费用投入一般占销售收入的5％左右，甚至达到10％～15％。而我国企业中除了华为等“凤毛麟角”的企业外（2010年华为研发投入165.6亿元，研发投入比9％，居中国企业榜首），绝大多数企业都达不到5％的水准。即使从代表我国制造业精华的“中国制造业企业500强”来看，2005—2010年间，中国制造业企业500强的研发投入比重分别为1.88％、2.29％、2.41％、2.13％、1.95％、2.03％。经费投入的严重不足严重降低了技术引进的成效。因此，我国产业技术不仅不能有力地促进企业加工能力的改善和提高，而且也难以紧随外企先进技术的转移进行追赶式的消化吸收和模仿创新。

——命将不保，何谈百年？（3）时空突变性

在一个不间断的有效时间轴上，事件的效果并不是均匀分布的。当有效时间积累到一定阈值时（也就是跨过某一个时间门槛后），事件会发生突变。

其实每一个质变周期一般来说并不会太长，按照我们的经验，五年的持续有效时间就可以取得一定质的突破。然而，太多的中国企业甚至连五年都不愿意“熬”，于是，“起个大早但赶个晚集”成为很多企业扼腕痛惜但又总是难以摆脱的“魔咒”。

到此，我们在反思我们自己的时空观的同时似乎必须回答这样一个哲学问题：究竟什么是“快”？什么是“慢”？

李书福曾坦言：吉利研究沃尔沃这个企业已经有8年多的时间了，正式跟福特进行沟通，讨论这个问题，也将近3年多的时间了。对于沃尔沃这个企业的理解和对汽车行业的理解，以及对于福特的理解和吉利本身这个企业的核心竞争理念等，这些都是福特要选择沃尔沃新东家的非常重要的元素。这就是为什么吉利买到了，而其他人却买不走。吉利与沃尔沃的最终整合成效我们拭目以待，但吉利并购沃尔沃这个事件本身就深刻说明李书福“熬”了这些年终究收获了一个令人艳羡的硕果——这8年对吉利而言究竟是“快”还是“慢”？

复星从1996年就开始进行产业投资，一直到2000年投资也没超过8000万元，郭广昌花了整整4年的时间来体会产业经营的真谛；但是2000年之后，复星的产业投资力度非常大，实现了爆发式的成长：2000年投资友谊复星；2002年8月投资建龙集团，同年11月成为豫园商城的单一最大股东；2003年1月联合建龙集团投资于宁波钢铁，同月投资国药控股，同年3月南钢联成立，5月德邦证券成立；2004年投资招金矿业……短短5年的时间复星便“无中生有”般地迅速形成了今天多元投控型集团的雏形。虽然后来也遇到2004年的“口水危机”，但现实情况表明复星近些年一直保持着高速而稳健的成长。我们看到，复星即使作为一家典型的以资本运作为主要手段的投资控股型企业，却也在努力将轻产业做“重”。产业整合——这个很多投控型企业不愿意花费时间去做的“重活”，却渐渐被复星做成了核心能力，这也是复星没有重蹈德隆覆辙的根本原因。2．系统“势能”管理“势能”本是物理学领域的名词，又称“位能”，是一种“状态量”，代表了一种“做功的本领”，它是储存于一个系统内的能量，可以释放或者转化为其他形式的能量。

我们研究发现，企业系统本身也具有“势能”特征。企业“势能”形成的本质是由于“位”不同而产生的壁垒——从低位进入高位，必须突破壁垒的限制。这样，“势能”本身就是一个“攻防一体”的战斗平台，既有利于高势能企业居高临下的俯冲，又有利于阻止竞争对手发起贴身肉搏。

如今，对系统“势能”的构筑与评价应成为企业构建百年发展战略的核心组成部分之一，否则我们就无法解释为什么很多在产业组合和业务模式上极为相似的企业最终的命运却迥异。

事实上，笔者发现，太多的中国企业还没有真正认识到战略管理的“矢量”特征。企业所有的经营和管理行为固然是为了“更好地赚钱”，但很多企业却忽视了所有看似杂乱无章的各种企业行为都应该有着一个明确的方向：不断垒砌起企业的系统“势能”平台。“百年老店”愿景实现的关键并非为寻到“长生不死药”，而是能否拥有一个“百年体魄”——不断提升自身的系统势能将成为达成此目的的持续性路径。

构建“势能”应是所有战略活动的最有价值的“副产品”。获取霸权性资产、塑造核心能力是构建战略壁垒、获取系统“势能”的主要手段。对于中国企业而言，需要特别指出的是：真正的战略壁垒要素并非以资金为主要权重的函数，而是以“有效时间”为主要权重——只有以“有效时间”为主权重函数的壁垒要素才最具“阻隔性”。

故对于希冀成就百年大业的企业而言，战略上需要抛弃“试验式”投资和“短期获利”的评价标准，转而以构建战略壁垒与获取系统“势能”为主要目的开展战略性投资和产融运作。

投资的扩张最终导致了不可避免的结果，即ARD本身和它所投资的一系列公司由于缺乏获利能力和流动性，出现了负的现金流量，没能获得预期的资本收益，也没有能力支付股东红利。由于对其所投资公司的保守估值和负的现金流，ARD公司的股票被大打折扣，在进一步筹资上遇到了困难。直到1951年，ARD公司的资金才获得足够的流动性，它所投资的公司中有10个才开始盈利。然而在接下来的8年中，ARD的股票经常以20％或更低的折扣出售，使得公司不得不出售它所投资的公司股份以获取现金。

站在时空的十字路口，中国企业应该做出正确的抉择。我们必须辩证地来审视企业百年发展的时空问题，更要动态地平衡好时间发展要素与空间发展要素之间的配比关系。时间发展要素与空间发展要素之间的配比关系和对“时间函数”要素的定向管理并以此形成企业的高系统势能优势将是企业获得百年生命力的核心基础。

第二节 复杂之谜

一、复杂性旋涡

不论对于企业的掌舵人，还是像笔者这样的企业管理研究者和咨询服务提供者，如今越来越痛苦地发现这样一个事实：无论是企业所面临的外部环境还是企业个体本身，都正在变得越来越复杂，越来越难以应对，无情地将我们一股脑卷入一个巨大的复杂性旋涡中，让我们手足无措！1．“不是我不明白，这世界变化快”

21世纪是一个连上帝都会感到不知所措的时代，我们似乎已经无法找到一个恰当的词汇来准确地描述所目睹的飞速变化。当人们被眼前这个以“变”为主旋律的时代弄得头晕脑涨、疲于奔命的时候，愈发不禁回味起20多年前的那首风靡全国的流行歌曲：“不是我不明白，这世界变化快……”

改革开放之前，在中国长期计划经济的体制下，我们的企业已经完全习惯于生活在一个统一计划和调拨的、有序的经营环境中。然而随着20世纪70年代末改革开放政策的出台，中国的企业都瞬间被“扔”在了市场经济的激烈竞争环境下，不得不赶快从温柔梦乡中惊醒，惶恐地面对着一个充满着无数不确定性因素的新环境。万幸的是中国政府明智地采取了阶段性、渐进式的开放和市场化过程，避免了重复苏联的覆辙。但随着改革开放的不断深化和市场化程度的日益加深，中国企业所面临的复杂性要素必将越来越多，影响也越来越大！由于中国与世界经济的全面接轨，越来越多的世界突发性事件也能够迅速突破国界的限制，顷刻间使我们陷于其中，无处躲藏！

面对当下，企业家们越来越感到困惑：似乎眼前总被什么东西罩住不再那么清晰了，过去敏锐的市场嗅觉似乎消失了，手脚似乎总被什么东西所束缚，数据分析不那么可靠了，以往的经验不灵了，甚至连胆子也没有以往那么大了……

据统计，如今决策的失误已经成为企业运作失败的最主要原因！究其根本，就是企业的决策者们还没有真正适应这种发展的速度，没有真正学会如何去应对眼前充满了变数的世界。

面对这种永恒之“变”，我们的企业应何去何从？

我们可以肯定：仅提升企业对外部变化的敏感性已经远远不够，被动地适应变化已经没有出路，从环境现象本身出发去研究应对的方法已经没有意义——只有返璞归真，拨开眼前的云雾阴霾，洞察规律和本质即所谓的“道”，才是主导（而非被动接受）“变”的唯一途径。换言之，就是要从基于机遇的自然选择转变为基于战略的智能选择——面对日趋复杂的外部环境，具有百年生命力特质的企业需要变得更加“聪明”而不仅仅是更加“敏捷”。2．越来越难以驾驭的企业个体

外部环境的复杂特征会传递到企业内部，进而极大地增加了企业的经营管理难度和风险。例如，企业在进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同；这些市场在开发、进入、拓展、渗透等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和新的业务知识。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且造成新的经营项目的失败。

然而，企业内部面临的真正挑战不在于处理上述那些复杂的事件，更重要的是：为了适应外部环境的演化，企业自身的系统构造和功能也面临着日趋复杂的进化趋势。例如，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破；管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。

企业作为一个系统正在变得越来越复杂，就像是一个生命体，从最初的单细胞生物逐渐进化为多细胞生物，再后来，不但进一步形成了中枢神经系统，而且形成了大脑及各种器官——从以单体公司为表现形式的简单个体逐渐演化成为以集团公司为主要表现形式的复杂系统。

企业由于人的存在和活动参与变成了一个具有自组织、自优化特征的系统，而随着结构形态和运作业务的拓展和延伸，企业系统开始变得越来越复杂，目前这种复杂性最为明显的表现就是公司的集团化（从一些国际跨国巨头层面来看，甚至表现出了公司的“国家化”趋势），其具有如图1-3所示的几方面的特征。图1-3 企业系统的复杂化趋向

这些无疑都为整个集团型公司的管理带来了巨大的复杂性挑战！

然而，相比于外部环境所带来的风险，企业自身所面对的系统性风险往往更加恐怖！因为企业经营本身的外向型特征自然会迫使我们的经营者们每时每刻都在警惕着外部环境中的风吹草动，却忽视了企业自身所蕴含的并在不断放大的内部风险。

凡经历了改革开放年代的企业经营者们，无一不会经历着或感受着这种复杂性旋涡的恐怖程度，巨人、三株、秦池、德隆、顺驰等这些曾经无比辉煌和闪亮的名字都顷刻间在巅峰陨落，其大厦的急倾使那些正在为其神话般的成长业绩而摇旗欢呼高唱赞歌的人们感到措手不及——这一桩桩沉重的事实无一不在昭示着复杂性所给我们带来的巨大威胁。3．复杂性的旋涡——混沌与蝴蝶效应

正如硬币的两个面，复杂性一方面标志着人类文明的巨大进步，另一方面却将人类卷入了难以控制的巨大而可怕的风险旋涡中——复杂系统由于自身的不稳定特征所造成的混沌效应！

混沌一词由来已久，原指宇宙未形成之前的混乱状态，中国及古希腊哲学家对于宇宙之源起持混沌论，主张宇宙是由最初的混沌状态逐渐形成现今有条不紊的世界，但这无疑只是代表了一种朴素的系统认识论。现代混沌理论主要用来解释系统从有序突然变为无序状态的一种演化现象，是对确定性系统中出现的内在“随机过程”形成的途径和机制的研讨。

混沌特征的一个形象描述就是“蝴蝶效应”：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。“蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。混沌理论认为在混沌系统中，事件的发展是非线性的，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。

我们还可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明：

丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；

坏了一只蹄铁，折了一匹战马；

折了一匹战马，伤了一位骑士；

伤了一位骑士，输了一场战斗；

输了一场战斗，亡了一个帝国。

马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。一个明智的领导人一定要防微杜渐，看似一些极微小的事情却有可能造成集体内部的分崩离析，正所谓“千里之堤，毁于蚁穴”。

如今，原来的“混沌理论”一词已经被更加宏大的“复杂性理论”概念所取代，并被广泛运用于复杂自然系统和社会系统中随时间变化的行为层面。混沌现象虽然最先用于解释自然界，但是在人文及社会领域中由于事物之间相互牵引，混沌现象尤为多见：如股票市场的起伏、人生的平坦曲折、教育的复杂过程，等等。所谓“差之毫厘，失之千里”正是此现象的最佳批注。

混沌理论的提出，也同样在管理学研究中掀起了轩然大波，根据混沌理论，格拉斯提出，过去作为决策基础的三个主要假定已经不再成立。这些假定是：

● 假定1：企业是一个“说到做到”的封闭系统。外界对企业决定采取的行动没有多大干扰。

● 假定2：经营环境是稳定的。管理者能够充分把握经营环境，从而制定出详尽具体的战略。

● 假定3：管理者对事件的因果关系有着足够的认识。他们能够顺藤摸瓜，找出每一个事件将会导致的变化。

在格拉斯看来，这些旧的假定已经被三个新的现实所代替：

● 现实1：企业是复杂的“开放”系统，既影响着其所处的环境，又在很大程度上受环境的影响。这意味着，企业的行动可能无法达到它所预期的结果。

● 现实2：环境是瞬息万变的（不断创造着机会和威胁）。高层管理者不能指望制定出在付诸实施时仍完全有效的详尽战略。

● 现实3：作为传统决策理论基础的简单线性因果关系模型已经失灵。因此，各种事件的后果是无法预料的。

如上所述，整个世界就是一个无比复杂的巨系统，我们每个人都生活在一个由复杂和不确定性充斥其中的包裹里，纷繁芜杂的表象常常令我们眼花缭乱，无所适从。与国外企业相比，中国企业所面临的复杂性挑战更大，整个中国经济发展周期的极大化压缩，导致在单位时间段上的复杂程度急剧增加。

基于此，本书需要重点强调的是：对于一家谋求百年发展的企业，将不可避免地要学会应对复杂、习惯复杂甚至去管理复杂。洞悉复杂系统的运行规律进而管理正向蝴蝶效应，将成为一家百年企业不得不进行的持续修炼！

二、企业系统结构性缺陷与系统性风险

纵观改革开放以来的“激荡三十年”，多少企业浮浮沉沉，多少明星企业瞬间陨落，让世人感叹、让英雄扼腕！说到底，是没能克服系统复杂性所带来的挑战，纷纷倒在了企业系统性风险的面前。1．“系统性风险”已成为企业面临的“第一风险”

我们在研究中发现，随着企业系统的愈发复杂化，其所面临的最大风险将不再是所谓的财务风险、法律风险或市场风险等，而是由于企业系统结构和功能等设置缺陷而引发的风险，其统称为“系统性风险”；例如，系统发展模式不清晰/错误，产业定位/组合与发展诉求不匹配，能力结构/实力支撑不了产业发展和业务模式的要求，系统运行模式与战略功能发挥相冲突等。

由此可见，系统性风险是企业的“根”风险。如果企业在系统设计的时候没有充分认识到系统结构性缺陷，并及时做出弥补和优化，那么不论企业家们日后工作如何努力，根据墨非定律，终将难以摆脱覆灭的厄运。因为任何一个系统风险点的爆发都将迅速在整个企业内部蔓延，并极可能在措手不及间将整个企业击垮。2．案例：倒在复杂性系统风险陷阱里的“金融恐龙”——德隆（1）德隆事件的始末

德隆模式的最核心思想是“产融结合”，德隆董事局主席唐万里曾经将这一思路概括为：首先对行业进行研究，确定目标企业；然后通过兼并收购或结成战略联盟的方式形成产业的经营平台，在这个平台上进行产业整合，拓宽业务规模和范围，取得行业领先地位；最后获取国际终端市场，提升企业整体价值。

早期的德隆的确也是这样做的：先控股一家上市公司，通过这个窗口融资，投入产业发展，提高公司业绩，然后再融资进入下一个循环。可以说这是一种资金利用率非常高的运营手法，通过充分利用资本市场的融资功能来壮大自己。只是由于民营企业的天然局限性，使其对宏观政策面的把握存在天生的不足。同时，由于其在产业整合上步子迈得太快，战线拖得太长，一些做法太理想化，才导致了德隆的失败。如果企业在产业整合中能够较好地把握宏观政策面，且更理性一些，未必不能成功。

● 德隆的原始积累

1986年，德隆创始人唐氏兄弟从国有单位下海，开始他们的创业生涯。他们经过商，开过小型彩色照片冲印店，20世纪90年代来到了首都北京，开了一家当时在北京很有名的迪厅，到1993年单是北京迪厅已给他们带来了3000万元以上的利润。中国的社会变革给了他们最美好的希望，他们的才华得到了充分施展，事业上的起步使他们完成了走向顶峰的第一笔原始积累，也使他们踌躇满志。

● 德隆的惊险跳跃

20世纪90年代初，中国开始在上海和深圳试点原来只属于“资本主义”的股票市场。唐氏兄弟以他们敏锐的洞察力和在商场中摸爬滚打出来的嗅觉，感到这个时代将再一次为他们提供一个大舞台。他们开始用原始积累的数千万资金投入新兴的中国股票市场。通过买股票认购证、原始股和参与深沪大盘的炒作，他们的资金规模有了跳跃式的发展，但他们并不满足，开始寻求能够帮助其更快速致富的目标。经过仔细分析，他们发现流通盘5000万股的“湘火炬”，由于地处湖南，不属于上海本地等投资投机热点，历史成本很低，每股价格在2.3元左右，于是，唐氏兄弟联合几位熟悉的大户开始了在“湘火炬”上的建仓。到1996年的7月份，唐氏兄弟和他们的朋友已经持有“湘火炬”70％的流通股，该股也从2.3元涨到4元左右。但是这个时候，四川长虹、深发展等有大比例送股的龙头股却有400％的涨幅，这一点既让唐氏兄弟感到股票市场巨大的利润空间，又让他们意识到光持有流通股无法获得公司决策权，就不能通过大比例送股来大幅度拉升股价。

经过深入的研究，1997年，唐氏兄弟做出了一个重大决定，在新疆注册成立德隆投资公司，要通过资金和这些年在上层建立的社会关系进入“湘火炬”的决策层。这一重大决定很快得以实施，“湘火炬”的上级部门考虑到当时的汽车零配件行业不太景气，该公司效益也很一般，加上德隆开出的优厚条件，决定向德隆投资公司出让其控股权。此后，德隆通过拆借资金很快完成了收购，进入“湘火炬”公司决策层。并在1997年和1998年年报分别推出10送2股和10送9股的优厚方案，“湘火炬”的股票价格也很快于1997年涨到10元，1998年超过20元，唐氏兄弟此时已获得了10亿以上的账面利润。

这一模式的成功，让唐氏兄弟和他们的追随者感到极度兴奋，他们仿佛找到了在中国股票市场稳赚不赔的法宝。基于这一理念，1998年以后，德隆投资公司通过贷款、从已控制的公司拆借资金、联合更多投资者等方式入主了“新疆屯河”和“合金股份”，“德隆系”也正式形成。通过控制流通股和大比例的送配，这三家公司的股票价格涨幅最少都超过20倍，到最高峰时期，“德隆系”控制的股票市价已经超过200亿元人民币。由唐万里和唐万新领军的德隆集团，因为擅长资本运作而在中国股市名声赫赫，出现过一旦听说德隆看上了哪只股票，这只股票的价格立即扶摇直上的“逢德必涨”的现象。在胡润发布的“2003资本控制力50强”排行榜上，德隆集团以对5家上市公司、217亿流通市值的控制力名列榜单之首。作为德隆集团多年打造的股市形象工程，即使在2003年股市跌得面目全非之际，“德隆三剑客”的股价依然逆市上涨，尽显强庄的风范。

● 德隆王朝的覆灭

在德隆资本膨胀过程中，其关键词是“产融结合”。其核心思想是以资本运作为纽带，通过企业并购、整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争力。为此，德隆缔造了一个两翼并举的庞大金融产业王朝：产业一翼，德隆斥巨资收购了数百家公司，所属行业含番茄酱、水泥、汽车零配件、电动工具、重型卡车、种子、矿业等；金融一翼，德隆将金新信托、厦门联合信托、德恒证券、新疆金融租赁、新世纪金融租赁等纳入麾下。

也正是凭借着这一精心构建但实质粗糙的产业链，德隆在中国资本市场上南征北战，东奔西突，不断地制造着一个又一个产业并购的故事。其不计成本的扩张，不论好坏的通吃，不仅使德隆帝国的版图迅速扩大，也使这一帝国显得庞杂而可怕。在这粗糙收购和不计成本的扩张背后，决定其最后整合的结果是难以产生正的现金流，长期陷于资金饥渴症。其旗下公司的债务不断攀升，使支撑德隆庞大产业帝国的资金链脆弱不堪。特别是2001年，德隆旗下上市公司无法融资之后，德隆帝国也就岌岌可危了。

2001年7月，对中国股票市场来说是一段灾难的时期，经历了5年的大牛市后，终于出现了“股灾”。很多股票出现了比上涨还疯狂的下跌，股价的整数被去掉，只剩下零头。但德隆并没有提前意识到灾难的发生，过了很长一段时间，他们才真正明白中国股票市场奇高的市盈率确实是不健康的，这样的市场肯定有崩溃的一天；“德隆系”三只老股确实价格太高了，要变现账面利润几乎是不可能的，而且还有那么多的贷款和拆借资金需要及时归还。为兑现账面利润，唐氏最后找到的解决之道是，利用德隆的影响和这些年形成的社会关系大规模地介入优质产业，再将利润较高的产业注入上市公司，以降低上市公司股票市盈率，形成合理的投资价值，然后出货。

为了尽快形成实业领域的优势，德隆以能带来资金流的金融企业作为进入的重点，相继控制了170余家企业，包括天山股份、ST中燕、重庆实业、沱牌曲酒等新的上市公司，以及德恒证券、恒信证券、东方人寿、南昌商业银行等数十家金融企业。以这类公司为载体，德隆加大了资金借贷，并从控股公司套取大量资金，进入了更多实业领域。

德隆采取的措施，在上市公司取得了一定的成效，“湘火炬”进入了行业景气度较高的重型汽车领域，“合金投资”收购了在美国有一定影响、效益较好的电动工具公司，“新疆屯河”也加大了新兴的食品产业的投资力度，红色产业初具规模。但是，在上市公司基本改善的同时，德隆在其他非上市产业中形成了很大的坏账（包括资金利息）。德隆甚至越来越感觉到自己陷入一种莫名其妙的恶性循环，产业规模越来越大，债务越来越重，看得见的利润还是只有上市公司股价上的差额，而扣除这些无法兑现的价差后公司几乎是资不抵债。

2003年以后，证券市场的监督并没有因为熊市的来临而放松，国务院、证监会以及一些地方政府已经开始意识到德隆系高企股价后面的巨大金融风险，并有意识地采取一些措施限制德隆进入某些产业，同时加大了限制违规资金进入证券市场的力度。这个时候的唐氏兄弟开始认识到问题的严重程度，原来一直很神秘的德隆开始站出来树立公众形象，希望通过社会和政府的谅解来渡过这一难关。但是，这一措施采取得太迟了，德隆的摊子已经大到政府几乎都无法收拾的地步。2004年春天，唐氏兄弟和他们的“德隆系”进入中国证券市场已经超过10年了，他们第一次感觉到失望的冬天是那么寒冷。原来合作很好的银行、民间金融资金不但不再借钱给他们，还加大对资产抵押贷款的追缴力度，而再次大规模的扩张又受到政府的限制。真是前无去路，后有追兵。为了减轻债务压力，缓解政府对它的限制，德隆只有选择股价跳水来套现这一条路。

2004年4月14日，对德隆王朝而言，是个黑色的日子。德隆的噩梦从这一天正式开始了。德隆系旗下的三驾马车——湘火炬、新疆屯河和合金投资第一次集体跌停。尽管在此之前，德隆系所有的股票都有不同程度的下跌，但是三驾马车整体跌停在德隆的历史上是前所未有的。这一现象不仅反映了市场对德隆的信心丧失正在加速，也增加了市场流传的德隆资金链断裂的真实性。

事实上，早在2003年的12月16日之前，当德隆将所持有的湘火炬10020万法人股质押后，这一数量庞大的质押就引起了市场的普遍怀疑。紧接着，德隆又用一连串的密集股票质押强化了市场的怀疑预期，湘火炬、新疆屯河、合金投资的部分股权陆续被质押，更加重了市场的怀疑预期。而其股价的飞流直下也似乎在无言地讲述着些什么。尽管德隆一再出面强调其资金链的安全，甚至搬出了国际投资者。然而，随着旗下股票价格的全面崩盘，唐万里终于低下了高昂的头，承认德隆遇到了阶段性的困难。于是德隆开始了有限变现子公司资产的行程，于是ST中燕转手易人了。

如果仅仅是股票价格暴跌所造成的打击，德隆应该是可以承受的。但接下来的德隆王朝中子系统或关联系统与德隆之间裂痕的出现、矛盾的接连暴露，使德隆着力打造的产业链开始彻底瓦解。特别是德隆左臂右膀的三驾马车的反戈一击，各人自扫门前雪，积极寻求脱离德隆的控制，更使德隆王朝最神秘的资金面纱被一层层揭开。德隆被空前的孤独包围着，被无尽的烦恼纠缠着。德隆已到了无法自我解脱的危情之中。

迫不得已，华融资产管理公司（以下简称华融公司）受中央银行之命拯救德隆……（2）德隆启示录

从上述德隆系的发展脉络中，我们可以清晰地看到这样的进程：

①最初的产融结合的理念和思路可圈可点，并在前期形成了实业与金融相互促进的良性循环状态。

②急速而粗糙的业务扩张造成的内部系统性风险点的预埋。

③看起来很美的产融“假”整合造成了系统风险的膨胀。

④外部股灾的爆发引燃了内部系统性风险的导火线。

⑤内部系统风险点爆发并在内部发生多米诺骨牌式的连锁反应，迅速蔓延成全面危机，恶性循环状态形成。

⑥最终“三驾马车”倒戈。

⑦德隆王朝倾覆。

大致的进程如图1-4和图1-5所示。图1-4 进程①、②和③图1-5 进程④、⑤、⑥和⑦

综上所述，实业与金融毕竟性质不同，产业整合效益的速度，总体上说无法跟得上金融扩张的速度。因此，这就产生了结构性的差异。为了达到平衡，不仅需要横向的、内容方面的互补性的投资，如金融和产业、产业链之间的互补，而且需要注意投资节奏方面的结构安排，即长、中、短期投资的比例结构合理。否则，如果长期投资的比重过大，就会影响资产的流动性；虽抓住了富有诱惑力的投资机会和产业整合机遇，但可能忽视公司高速成长带来的潜在系统性风险！3．系统结构的优化改造已成为企业发展的“第一驱动力”

剖析企业的系统结构性缺陷并将之改造优化，这不仅仅可以帮助企业克服系统性风险，并且可以为企业的发展提供极其强大的发展动力，此乃一举两得。

我们发现，当一个企业达到一定的复杂程度时，改造和优化其系统结构本身便是一种重要的驱动方式。如图1-6所示。图1-6 不同复杂度的企业需要不同的驱动方式

一个系统越庞大复杂，结构改造和优化的驱动力效果越明显。我国政府通过社会结构（就业结构、分配结构、消费结构、城乡结构、区域结构、社会组织结构以及社会阶层结构等）改革来拉动经济发展的做法就是一个最明显的实例。

故，对于一家梦想成为百年老店的企业来说，首先需要思考的是要构建起一个“百年系统”，并持续基于百年诉求寻找自身系统的先天性缺陷，进而弥补、优化乃至改造。

三、企业如何进行系统性思考

前文中我们已反复提到：变化是我们这个时代的产物。如今的管理者们不得不面对并处理愈来愈复杂、多变和多样的问题。这的的确确是一件十分挠头的事情，所以管理者们免不了会嫁接外脑，求助于咨询机构或管理学院。然而，常常事与愿违的是，管理者们所得到的那些“最新”、“时尚”的所谓“灵丹妙药”和“速效良方”，譬如：流程再造、群策群力、情景规划、全面质量管理、知识管理、执行力建设等，在推行的过程中常常会遇到许多意想不到的障碍，最后不得不虎头蛇尾，甚至有很多“漂亮”的方案从咨询机构提供给客户的那一天开始就被束之高阁，更不要谈其推行的效果了。

笔者绝对无意诋毁上述种种咨询产品的功效，它们确实可能是企业所真正需求和渴望的东西。但是在这里，笔者所希望强调的却是：当这些侧重于“局部优化”的特效药如果在没有充分考虑到企业作为一个系统整体所表现出的复杂性和多样性特征的时候，对于企业肌体而言，往往是无效甚至是有害的！

由此可见，那些传统的、基于单一理论的解决方案，由于缺乏整体观念或创新性不足，在被用来处理复杂世界中的实际问题时往往很难奏效，甚至会弄巧成拙，无形中反而可能强化了系统性风险。这就迫使我们的管理者们不得不逐渐抛弃原有的“头痛医头、脚痛医脚”的思维模式，开始转向系统思考！进行系统思考修炼的前提是要建立起正确的系统观。1．还原论VS整体论

首先，我们要认识到企业是一个由诸多要素通过有机地联结所形成的系统整体。但是，需要强调的是：能够认同企业是一个系统却并非意味着掌握了系统思考的正确方法！

我们在企业中常常发现这样的现象：许多企业的管理者们由于存在传统的思维习惯或者所在层级的认识局限，无意中将系统视为若干组成元素的简单加总，通过了解这些元素开始逐步发展到对整体的认知。例如，在分析某产品为何销售不畅时，有的人会自然而然地将整个过程大致划分为采购—研发—生产—质检—储运—营销等若干环节，然后一一探寻问题究竟出在哪个环节上，并针对性地给出解决方案。或许他会很幸运，很快找到并顺利地解决了问题环节，改善了该产品的销售状况；然而，更多的情况下，尤其是面对着多个而且比较复杂的问题环节时，他可能就不会那么幸运了——不但原有的问题没有解决，反而增添了新的问题。

这就是陷入了所谓“还原论”的思维局限。“还原论”其实是一种传统的系统论分析方法，但却很快遇到了无法逾越的难题：整体似乎并非是由各个部分简单加总的组成形式，而是应各部分之间的相互作用生成的，与此同时各个部分通过复杂的关系网络相互影响。贝塔朗菲认为：“系统可以定义为相互关联的元素的集。”或者说，系统是抽象集上的关系。系统的本质是“关系”，没有关系不是系统，关系不同则构成的系统也不同。金刚石和石墨都是碳元素构成的晶体，但仅仅是构成方式不同，前者成为自然界中最坚硬的物质，后者却是最软的物质之一。自然地，为了突破还原论方法的局限，一种新的系统分析方法也就应运而生了，那就是“整体论”。整体论强调首先要正视系统的各个组成部分，但更多地是对各部分之间的关系网络感兴趣，这样就为我们提供了一个更高层次的认识系统的全新视角。

从整体论的要义出发，针对上述某产品销售情况分析的例子，我们可能会进一步思考：除了各个环节本身，是否在其彼此的联结部分也存在着某些关键问题呢？2．从“硬系统思考”到“软系统思考”

所谓“硬系统思考”是英国学者切克兰德在1981年提出的，它为“二战”期间及结束稍后的一段时期内发展起来的为了解决现实世界问题的各种系统论方法的统称。运筹学、系统分析和系统工程是硬系统思考的代表性工具，后来这些方法又衍生出了大量的变体，如决策科学、成本效益分析、规划计划预算制度和政策分析等。

硬系统思考强调通过各种模型来尽可能准确地探索和解释系统运行的方式，并且在“二战”期间的战争应用和“二战”结束稍后期的企业生产制造活动中曾发挥了十分关键的作用，同时应系统思考者还开创了跨学科研究系统问题的先例，在当时代表了人类系统认识视角的新高度。

然而，随着企业系统越来越复杂，硬系统思考逐渐暴露出天生的局限性，尤其在处理重要的复杂性、不同信念和价值观的多元化以及企业政治和权力等问题时显得无能为力。

于是，为了解决硬系统思考自身的“硬伤”，切克兰德提出了所谓的“软系统思考”，抛弃了硬系统思考过分强调客观描述的、机械的思维模式，转而强调以主观性为中心，把注意力集中在不同的、有时甚至是冲突的世界观之间的充分调和上面，“以便能够在支持某些变革时形成暂时的媾和”。软系统思考认为最主要的任务是解决利益相关者之间由于持有不同价值观、信念和哲学观而引发的政治和冲突问题。

从“硬系统思考”到“软系统思考”的转变代表了人类对系统认识更进一步的突破，而软系统思考也将成为本书企业管理系统修炼中主要推崇并使用的思考模式。当然，需要强调的是：软系统思考并非完全排斥硬系统思考，当首先通过软系统思考使管理者之间的价值观、信念和哲学观暂时统一，并明确了发展目标后，还需要充分借助硬系统思考的工具来帮助管理者寻找实现这些明确发展目标的手段，以及根据目标的绩效测量方法对这些不同手段进行评估和选择。3．从“简单”思维到“复杂”思维（1）识别复杂系统的结构特征

一个企业是否成为一个复杂系统，其关键并非组成人员或销售收入的多寡，而更多地取决于企业内部各要素之间的连接关系和结构层次的复杂性。

● 具有复杂系统特征的企业往往拥有复杂的内部关系网

在对复杂系统的研究中，一种具有代表性的研究方法就是把各种各样的复杂系统简化为节点以及连接节点的边的集合。节点代表系统的基本单元，边代表各个单元之间的相互作用。以企业系统为例：各个业务和管理职能（部门）事实上是系统的组成单元，是各类关系和流的集合点——穴位，依托这些职能（部门）节点及其放射状的“经络”将整个企业肌体联结起来，成为一个有机的系统。

对于复杂化了的企业，其内部价值流动不再只是一条“链”，而变成了一张“价值网”。每一个组成要素（组织、部门或是人）都不得不变成三头六臂，以便时刻应对其他一张要素可能对其提出的要求（图1-7）。图1-7 企业系统内部网络关系示例

● 具有复杂系统特征的企业还拥有复杂的多层次结构

对于复杂系统而言，除了关系网络特征，还必须考虑到另外一个极为重要的特征：结构的层次性。企业结构的层次性通常包括：深度的层次和广度的层次。

①深度的层次

所谓“深度的层次”，具体表现为复杂系统内部宏、中、微系统的嵌套特征。在复杂系统理论来看，世界所有事物，都自成系统又归属于一个高于其结构的更大系统。每个系统，相对于高于其结构层次的大系统而言，它只是构成这个大系统的一个或几个要素，或作为大系统的某一结构层次的事物而存在。事物因其归属和其所处关系或结构不同，而成为不同的存在，成为不同性质的事物。

与此同时，分处不同的系统或系统不同层次中的事物，当其组织的外延超出了一定的格局或一定的物质、能量、信息场域时，那外面的更大系统或系统的更大层次则既可能是统属该系统的更宏大系统，又可以是该系统赖以存在和发展的外部环境。比如：地球是一个自成系统的宏大事物，但它归属于太阳系，太阳系是统属地球的一个更宏大的系统，地球仅作为它的一个成分、一个要素而存在。但若把地球当做一个系统看待，太阳系则成为地球生存和发展的环境。自然，太阳系归属于更大于它的银河系。当我们把太阳系作为一个相对独立的系统看待时，银河系则成为太阳系生存和发展的外部环境。这个外部环境，不仅影响和规定着太阳系的整体运演，还在很大程度上间接地影响和规定着太阳系内各星球的生存和发展。相对地，它又是太阳系每个场域要素——行星更宏远的外部环境……

复杂系统的这种层层相属、环环相扣的互规定关系，是事物的真实存在关系，远非是一种矛盾双方的对立统一关系。复杂系统理论要求对事物存在、运动、发展的机理，作出超越矛盾二元结构简单思维的立体理解。

如果以企业系统作为参照物，一方面它处于外部的市场宏观系统内部并受其左右和影响，并以之作为其生存的土壤；另一方面，正如上文刚刚描述的那样，企业内部由若干基本单元（战略、财务、HR、信息、生产、营销，等等）组成，而这些基本单元自身又是一个相对独立的子系统。

对于企业系统而言，对其深度结构层次的认识和理解，有利于企业管理者更加清晰地区分出哪些是企业系统层面的事，哪些仅仅是其内部子系统层面的事，进一步定位每件事的轻重缓急。

②广度的层次

企业系统的广度层次特征主要表现在其治理和管理架构方面。目前典型的集团型企业的治理和管理架构表现为母、子、孙三个层级（见图1-8），当然各个企业的实际情况稍有差异，有的层级更少，有的层级更多。图1-8 典型的集团母子孙三层级管理架构

对复杂系统广度结构层次的正确认识和把握，有利于企业管理者更加清晰地明确各个层级的功能定位，进而赋予各层级主体充足的活动空间，在不超出其各自活动边界、不对上级系统和其他关联系统产生危害的前提下，给予充分的授权，以保证各层级主体的能动性和创造性。

企业系统组成要素的增多和彼此关系之间无限的排列组合足以使得企业管理者们痛苦不堪，企业结构的深度层次和广度层次的不断演化和彼此勾结，更加使我们无法再去用“简单”的思维模式去思考那些无比复杂的事件——我们必须换一种思考模式了！（2）复杂化了的企业新特征

进行复杂化识别、复杂化认知和复杂化思考的基础是要在规律层面把握复杂系统不同于简单系统的新特征，如图1-9所示。图1-9 复杂系统的七大特征

● 初始敏感性。“蝴蝶效应”给我们最大的启示就是复杂系统对于最初输入的要素具有超级的敏感性，正所谓“差之毫厘，谬以千里”。对于复杂企业而言，强调事前慎思、预埋和通盘考虑将愈发显得重要，要“永远战战兢兢，永远如履薄冰！”

● 不均衡性。复杂系统内部是动态演化的，不同时空状态下的系统重心分布是不同的，这就使得一个企业中的每项事件将很难清晰地描述出前因后果，我们传统的对因果关系的简单理解被所谓的“非线性”特征彻底打破了。

● 滞后性。复杂系统中的因果传导将呈现出时滞的特征，这或许是很多“急躁”的管理者们最不适应的地方。在复杂化的企业里，“立竿见影”只是梦想和奢望，没有足够的耐心将无法适应复杂系统的运作。

● 自适应性。复杂系统不但从整体上表现出“活体”的特征，其内部的子系统也具有自我改变、自我修正的“活”特征，以求与外部的宏观系统保持和谐。这对于企业管理者最大的警醒是：并非企业内部出现“不和谐”时才意味着出现问题，在复杂系统中，“错误”也会变得合理化，表面上运行良好的企业可能正在走向歧途。

● 自组织性。复杂系统中的子系统拥有自我进化的内驱力，不但自身的结构和规模会不断进化，并且逐渐会形成自己的“内环境”和“内规律”，甚至子系统本身也会演化为复杂系统。这就告诫企业管理者们：即使你希望放权，也不能做真正的甩手大掌柜，你必须要构建出一个体系、一套规则或者营造一个“场”，使得企业内部的子系统们不会野蛮生长、任意进化；否则，系统将会自我崩溃。

● 自相似性。复杂系统的总体与局部间，这部分与那部分之间从不同空间或时间尺度上看都是相似的。在空中拍摄的100公里长的海岸线与放大了的10公里长海岸线的两张照片，看上去会十分相似。事实上，不但形态上具有自相似性，规律层面也是如此。这一特征，无疑可为我们研究企业这个复杂系统提供了可能，哪怕只是窥探局部，也可以通过对规律的把握做到对整个宏观系统的认识和理解。

● 节点吸引性。是什么让复杂系统在混沌表象的深处表现出某种动态有序的规律，并且吸引组成要素呈现出自组织的内驱力？“奇异吸引子”的发现让我们从理论层面感觉到了这种神奇的力量源，就像生物的DNA或是计算机系统程序的底层源代码，隐藏在机体的最深处，主导着系统的各种行为。作为企业管理者，你们是否掌握了你们企业系统内部的“奇异吸引子”呢？

企业变革的前提是思维变革，简单的思维永远无法驾驭复杂的企业。系统性思考并非只是一种意识或一句口号，而是一种需要持续修炼的核心能力。驾驭复杂的企业之舟穿越暗礁遍布的未知航道将是企业驶向百年梦想的必然之路！

四、“复杂魔咒”背后的发展哲学观

事实上，复杂性本身就是一种新哲学观。当人们发现我们生存的世界不再是如牛顿所描绘出的“一台可以透彻计算的机械钟”时，便认识到：在一个非线性的复杂的现实中，存在线性思维是危险的。所以当有人再声称“管理其实很简单”时，那么你可以断言此人要么已不属于我们的时代，要么干脆就是个骗子。

当我们的企业管理者们遭遇复杂魔咒时，首先需要反省的应是自己的发展哲学观是否还停留在“机械时代”。

事实上，对复杂性的认识和哲学观变革是普遍存在的。医生和心理学家们必须学会把人看作复杂的精神和肉体的非线性体。线性思维可能会作出不正确的诊断。医疗中的“头痛医头，脚痛医脚”的“线性”治疗方法将可能会引起负面的协同效应。在政治和历史中，单极因果性可能会导致教条主义、偏执主义和空想主义。同样，在经济研究和企业管理行为中，“复杂观”已经不再是一个选项，而应是指导企业前进的必选哲学。当一个企业的管理者开始感到下属总是不解其意或执行不够给力，而下属又抱怨领导总是指手画脚或朝令夕改时，这意味着您的企业已经踏进了复杂魔咒的门槛。

事实上，复杂魔咒带来的真正尴尬往往是：企业将不会再碰到绝对正确或绝对错误的事件，企业真正需要做的是如何在彼此矛盾但是却又都看似合理的事件中进行取舍或平衡，例如，战略性投资与策略性投资之间的平衡、投资与投机之间的平衡、长周期产业与短周期产业之间的平衡、重资产运作与轻资产运作之间的平衡、刚性运作与柔性运作之间的平衡、自然经济与人造经济之间的平衡、业务投入与能力投入之间的平衡、即期利益与远期利益之间的平衡，等等。图1-10 复杂化企业将遭遇复杂性平衡难题

当我们发现西方“形而下”的管理学理论在解决上述复杂问题备感乏力时，我们不得不向中国古代哲人们“形而上”的道理进行求助。正确看待“复杂问题”将决定企业正确的“中庸”观——既不要非黑即白，也不要干脆变灰，而是要动态地在相互矛盾的要素之间进行平衡，谋求动态的和谐——处理好“矛”与“盾”将是企业应对复杂问题的关键。

由此我们可以获得这样的启示：企业只有主动为自己构建一套“动态有序”而非“混沌”的复杂系统，才能有效应对更加复杂的内外部环境——只有当这种有序能够平衡混沌，甚至比混沌更具能量时，才可能管控好整个企业，而不至于遭遇系统性崩溃。

对于复杂化了的企业，一方面，我们往往无法再奢望运用“直接”的手段会立竿见影；在复杂系统中，“曲线”往往比“直线”来得更短，“曲线救国”或“隔山打牛”常常成为更为有效的手段。另一方面，在驾驭复杂系统时，我们不能再“就事论事”，而必须体系性应对，主动构建起一整套动态有序的系统，并不断创建一个个正反馈循环来“间接”影响目标事件朝向预期方向发展。我们必须认识到，“蝴蝶效应”也是可以被管理的，通过体系性构建去管理正向“蝴蝶效应”是企业处理复杂问题的目的也是方法——越是企业的高层管理者越应该学会并习惯这样的管理哲学。

第三节 生命之谜

一、长生的欲望与短命的现实

生命问题无疑是一个高于时空问题和复杂问题并深度糅合了两类问题的更大迷题。

几乎每家企业从诞生之初就或多或少抱有百年的梦想，但是短命的现实却往往成为一种无奈。据统计，美国每年倒闭的企业约有10万家，而中国有100万家，是美国的10倍；不仅生命周期长的企业不多见，能做强做大的企业更是廖廖无几。所以，对中国企业而言，所谓的“500强”都是浮云，成就百年才是真正的考验！1．长青之惑与死亡陷阱

基业长青是企业美好的愿望，但实现的道路并不平坦，难度堪比在刀尖的舞蹈。这常常并不只是因为企业发展的路径不够清晰，而常常是因为忽视了身边或明或暗的死亡陷阱。例如：

● 对以往成功路径的过度依赖，掉进了成功陷阱；

● 失去成长的动力，遭遇虚假繁荣；

● 接班人断层，青黄不接；

● 忽略了企业的组织智商建设，只让企业变得更敏捷，而不是更聪明；

● 系统性风险爆发，遭遇系统崩塌；

● 其他。2．分娩之痛与迎接新生

在思考企业如何永续生存的时候，必须回答这样一个哲学层面的问题：此“我”和彼“我”究竟是不是“我”。从生命周期角度而言，一个企业个体终究会走向消亡，但是企业变革之后可能会脱胎换骨，从“此我”变成“彼我”。那么，一个半世纪前的做纸浆厂的诺基亚和今天的电信巨头诺基亚是不是同一个诺基亚？120年前做风琴的雅马哈和今天全面涉足乐器、娱乐、体育、装备制造和电子信息产业的雅马哈是不是同一个雅马哈？如果答案是肯定的，那么我们必须至少从两个层面来思考“永生”这个终极命题。图1-11 从狭义的永生到广义的永生

纵观当今世界上真正意义的“百年企业”们，可以发现，今天的它们与“百年”前的它们都有着质的不同（不仅仅是经营领域和产品的不同），这说明百年间它们可能经历了数次的从“此我”到“彼我”的蜕变过程，并且每一次蜕变都如同分娩一样为其迎来了一次脱胎换骨的新生。但是，分娩的过程却充满着巨大的风险，大多数企业并没能迎来新生命，而是悲惨死去。

从生命进化的角度而言，企业实体事实上只是企业基因进化的躯壳。故判断一个企业变革是否成功，本质上是要看在这一过程中企业基因是否得到优化和升级，并且能够在一个更加适合的肌体内进行孕育和发展。3．时间之镰与物种进化

企业是一个“物种”，故我们还需要从统计学的视角来俯瞰一下这支特殊的“类生命群体”。

据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国，中小企业的平均寿命仅2.5年，集团型企业的平均寿命仅7～8年。

从上面的数据中我们可以看到这样一个很有意思的奇怪现象：中小企业平均寿命与大企业平均寿命从统计值上来看出现了一个巨大的鸿沟。以欧美企业为例，我们不禁有这样一个疑问：中小企业的7年平均寿命与大企业40年的平均寿命之间的30年哪里去了？换句话说，7年和40年将在统计学上成为企业生命的一道铁门槛，似乎如果没法完成鲤鱼跳龙门的爆发，就将死去。这又像死神手中的镰刀，每到一个需要蜕变的时间节点，死神都会用时间的镰刀收割一下（例如，产业洗牌、经济危机、战争等），能跳过去的就迎来新生，跳不过去的就被割下头颅。

由此可见，时间对于企业的生命发展而言并不是均匀顺滑的函数，换言之，并非所有的时间节点都对企业有着相同的意义。对一个企业而言，一定要把握住一生中最关键的几个时间节点——尤其是时间死神收割的季节；这些关键节点是至关重要的，其他的时间都是没有意义的，换句话说，其他的时间都是在为这几个关键时点服务的。所以，大企业不同于中小企业的本质不仅仅是企业规模的大，而是生命肌体完成了新的改造，从简单的单体模式演变成复杂的集团模式，从机械式演变成生命式。

一个怀揣百年梦想的企业首先需要学会对时间的“卡位”！

以往的企业战略管理研究陷入了一个误区，就是过多地注重对外部市场和竞争状态的研究，而忽视了更为重要的一个命题：企业自身生命系统的进化——按照时间之镰收割的节奏进行主动的物种进化。这要求企业在制定发展战略的时候不要总是盯着外部市场，更要看清楚下一次“死神收割季”到来的时间点与收割的方式，而后主动构建接下来进化的准备，卡准节奏完成惊险的一跃，实现鲤鱼成龙的蜕变。

由此可见，成就百年企业绝非仅仅是个“时间”问题，而是围绕在时间轴上每个关键节点的一系列复杂性思考和系统设计的结果。一句话，企业面临的生命之谜是所有时空问题和复杂问题的多维度糅合。

二、百年老店们的百年奥秘

在探索企业的生命之谜之前，先来看看几家百年老店的发展历程，从中我们可以发现哪些长寿的奥秘？1．百年诺基亚

诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，是一家总部位于芬兰，主要从事生产移动通信产品的跨国公司，是移动通信的全球领先者，是全球最大的手机生产商之一。其生产的一系列手机配备了许多服务和软件，使用户能够体验音乐、游戏、商务等功能。

观看诺基亚的发展历程我们会发现一个很有趣的现象：1865年，采矿工程师弗雷德里克•艾德斯坦（Fredich Idestam）在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材纸浆厂，取名诺基亚。弹指一挥间，一个半世纪过去了，今天展示在我们面前的诺基亚则是一家全球移动通信领域的巨头——150年间究竟发生了什么（见图1-12）？图1-12 百年诺基亚

事实上，如果我们仔细梳理一下诺基亚的百年发展脉络则会发现，诺基亚从事的产业领域经过了数次跳转，自身形态、也是经历了若干个演化阶段；换言之，诺基亚是经过几次“变身”后才成为今天世人眼中的诺基亚。

● 在稳定经营了半个世纪之后，20世纪20年代，诺基亚开始决定进行多元化拓展，并先后并购了芬兰橡胶加工厂和芬兰电缆厂。但当时，三家工厂之间只保持着松散的股权关系。

● 1967年，三大工厂整合组建诺基亚集团，诺基亚由此成为一家涉足造纸、电缆和橡胶等若干个领域的集团型公司。事实上，多产业的涉足并非仅仅为诺基亚拓展了经营领域、迅速放大企业规模并形成多点盈利模式组合。更重要的是，这些产业还是诺基亚的“试验田”：诺基亚一直在其所经营的产业组合当中搜寻着延续下一段生命的种子。

● 终于，诺基亚嗅到了数字时代脚步临近的气息，而历史之所以选择了诺基亚去拉开数字通信时代的序幕，根本在于诺基亚提前播下了种子：1960年电缆厂成立电子部，而电信系统方面的工作正是在1962年始于电缆厂，它的电子部当时已在研究无线电传输问题，从而奠定了诺基亚电信的基础。通过提前迈入数字时代，诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择。

● 最为重要的是，此时诺基亚进行主动战略基因构建的意识开始充分觉醒：到20世纪90年代，诺基亚又明确制定了将发展成为一个富有活力的电信公司的集团战略：进行专业化缩核，将战略重点放在电信业；并将其他产业全部舍弃（包括卖掉一个年利润800万美元的制药厂）。在以电信为重点产业的同时，诺基亚的业务范围随着电信部门的迅速发展而急剧扩大，成为全球数字通信技术的先驱。图1-13 诺基亚历史上的数次战略转型2．百年雅马哈

雅马哈公司（Yamaha）成立于1887年，同样是一家具有悠久历史的著名公司。100多年前，一个叫山叶寅楠（Torakusu Yamaha）的日本年轻企业家着手制作高品质的簧管风琴并创建了雅马哈公司。公司成立不久，不仅生产出日本第一台钢琴，而且得到了海外的认可。

基于良好的开端，雅马哈公司逐渐发展成为全球最受欢迎的乐器制造商。随着公司的发展，雅马哈公司凭借其一直秉承的前沿技术和精湛的工艺，对更广范围内的产品和服务领域进行多元化投资。如今，雅马哈在乐器、视听产品、信息技术、新媒体业务、家具、汽车配件、特种金属、音乐教育以及度假村等商业领域一直处于领先地位，见图1-14。图1-14 百年雅马哈的产品多元化令人叹为观止

我们发现，雅马哈继承了日本制造企业对核心技术的狂热和偏执精神，并通过打通不同产业间的枢纽区技术，完成了令人眼花缭乱的多元化拓展，形成了雅马哈世界。

我们看到在雅马哈的百年之路上有几个大的关键时间节点：

● 第二次世界大战之后，作为战败国的日本物资匮乏，城镇居民只能依靠明显不足的定量粮食生存，许多家庭不得不到黑市甚至农村高价购粮。由于原有的交通设施毁于战火，频繁流动的人口使各种交通工具均超员运行，同时日本崎岖不平的山路又使得骑自行车十分费力。而这无疑为摩托车产业提供了巨大的发展契机。其中本田公司最早发现这一历史契机，并成为日本最早进入摩托车行业的企业。当然，雅马哈公司也迅速看到了这一巨大的商机，并决定向摩托车领域进发。那么接下来的问题便是：一家生产乐器的公司凭什么向另外一个看似风马牛不相及的产业进行延伸呢？我们看到，雅马哈找到了两个产业之间连通的“枢纽区”，那就是雅马哈此前储备了先进的冶金技术。1954年，雅马哈的专家们利用冶金技术制作了雅马哈首辆摩托车：YA-1。并且，雅马哈的技术枢纽区战略并没有就此止步，它将摩托车产业作为跳板，寻找与其他相关产业之间的接口，通过共性技术、接口技术和平台技术的持续研发和储备，打开了通向更广阔的装备制造领域的窗口，并基于市场需求开发出了更加丰富的产品系。

● 20世纪70年代，雅马哈开始生产半导体产品，并由此进入电子信息产业领域。这个技术狂热分子很快通过技术枢纽区打通了电子信息技术与乐器制造技术和装备制造技术之间的接口，并充分糅合和嫁接，开发出了无数应用型产品。图1-15 雅马哈以核心枢纽技术为跳板进行相关产业多元化3．百年哈雷戴维森

哈雷戴维森（Harley-Davidson）卖的不是摩托车，而是美国精神和牛仔文化！

1903年，William Harley和Davidson三兄弟在密尔沃基创建了著名的哈雷戴维森摩托车公司（Harley-davidson Motor Company）。100多年来，它经历了战争、经济衰退、萧条、罢工、买断和回购、国外竞争以及市场变幻的重重洗礼，但它经受住了这些考验。也许哈雷戴维森摩托车比任何其他20世纪的产品更具深意，因为它象征着美国，它的成功是美国传统制造业的奇迹。

哈雷戴维森算得上是世界著名百年老店中始终在单一行业（摩托车）耕耘至今的少数企业之一。哈雷戴维森的百年之路可谓是充满坎坷。

● 公司成立不久便连续经历了两次世界大战和经济大萧条的严酷洗礼，但是，这些对其他大多数企业形成巨大考验的生存危机，哈雷戴维森却从中取得了两次冲浪式发展。通过将自身产品与军方需求的牢牢绑定，哈雷摩托跟随着美国大兵的步伐跑遍世界，名扬全球。哈雷公司不但没有受到严苛环境的打击，反而达到了发展的巅峰。

● 然而可惜的是，“二战”后，哈雷摩托又随着美国大兵的步伐撤回国内，甚至发展的目光也被局限住了。由于忽视了对全球行业动态的关注和警惕，当物美价廉的日本摩托蜂拥至美国市场时，哈雷公司显得措手不及并应对乏力，甚至最终由于经营不善而濒临破产。

● 20世纪80年代，哈雷被拯救，哈雷摩托开始向高端定位，并被赋予了新的意义：哈雷已经不再是一种普通的摩托车了，作为一种生活方式的理念已经深入人心；哈雷所销售的已不仅仅是摩托车，还包括附着在摩托车以及所有衍生产品之上的一种精神和文化——哈雷公司将一个原本细分狭窄的行业做深做透了（如图1-16所示）！图1-16 哈雷戴维森的百年考验

● 虽然时至今日，突发其来的全球性金融危机，使得哈雷戴维森又遭遇了十分严苛的考验，但是，哈雷体内所发散出来的强大生命力依然让我们对这家百年英雄企业抱有期待！图1-17：哈雷戴维森的产品组合

从上述案例中我们可以看到，每一家百年老店背后都有着一大串特殊的故事，其发展历程中的每一个关键时间节点上都缠绕着十分复杂并且不可被精准还原的“Know-how”，使得我们在研究它们时，也无法通过简单的手法对那些表象问题进行有效的分析和对比。在研究百年企业这个命题过程中，一切静态、表象和结果式的方法都将是没有出路的，照猫画虎式的简单类比更是有百害而无一利。

三、百年企业的生命特征

抛开百年企业们具体经营的业务和产品，我们看到了它们（不仅仅包括上述三家）背后一些共性的特征规律：1．大都顺应并驾驭了历史的潮流和发展趋势，实现冲浪式发展

那些存在至今并依然拥有强大生命力的百年企业们都几乎把握乃至驾驭了每一次历史发展潮流，具体包括：大工业时代浪潮；信息时代浪潮；世界大战的军事需求；战后重建的民事需求；消费趋势；技术变革趋势，等等；它们通过深度融入甚至引领这些历史潮流，最大化地吸收和拥有了壮大自身的能量。2．大都在刚性战略的坚持基础上保留了对新潮流关注的柔性窗口

首先，百年企业们大都善于进行长周期的战略长考甚至大赌注，并且一旦确立好发展方向便会一直坚持，哪怕遇到生命攸关的重大风险。20世纪60年代，空中旅行开始流行，而当时中小型飞机运力的严重不足导致机场挤满了候机旅客。波音公司及时发现了这一发展趋势，并作出了研发大型客机（波音747）的计划。但是，该项目却成为波音公司的一次商业豪赌，波音公司为了投资747，几乎濒临破产边缘。不少航空公司初期对747抱观望态度，担心如此大的飞机能否适应各地的机场，以及四引擎飞机的耗油量是否会大幅高于三发动机方案的飞机。但最后的结果却证明了波音747是十分成功的设计。这点无疑给今天的中国企业一个重大的警示，如今太多的中国企业缺少对战略发展的长周期思考，缺乏对一个持续战略方向的坚定不移，在机会型投机业务上大手大脚，但在具有大风险的战略型投资上却缩手缩脚，遇难而退，缺乏应有的赌性。

然而，除了对发展战略的刚性坚持之外，我们发现百年企业们还时刻关注新潮流的发展动态，并提前预留好接口。诺基亚通过对电缆厂的收购切入了电力领域，并进一步通过这一爆破口抓住了电信和通信革命的大潮流。雅马哈利用摩托车打开了进入装备制造业的窗口，利用半导体产品撕开了进入电子领域的口子，并糅合三大产业技术开发出了无数种应用型产品。哈雷戴维森也没有只顾埋头造车，而是帮消费者搭建了一个工业化时代下牛仔文化和美国精神的实物载体，开启了消费者精神和文化消费的窗口。3．每次战略发展变革和转型的背后是核心能力的放大和延展

从前文的案例中我们可以看到：无论是像诺基亚一样实现了完全的行业跳转，还是像雅马哈一样基于若干产业开发出了看似风马牛不相及的极其复杂的产品系列，抑或是如哈雷戴维森般持续百年在同一个行业里做深做透——所有这些企业发展的背后都是基于其核心能力的放大和延展。

此外，对产品品质和技术的执著是这些企业百年来始终未断的脉络。换言之，中国企业如果一直甘于持续的“山寨化”，那么所谓的百年梦想将不仅仅最终成为泡影，还会成为一种巨大的讽刺！4．百年企业无一不具有极强的生存能力和坚韧的企业精神

能够生存至今的百年企业至少经历过如下重重鬼门关：遭遇过数次严酷的行业竞争甚至大洗牌；面临过破产，甚至惨遭并购；数次经济危机的考验；两次世界大战的洗礼；等等。所以，“百年”对一个企业的最大挑战并不是在形势大好的情况下谁赚了更多的钱，而是在最严苛的环境下谁最终活下来了。

生命式的觉醒——通过对大量百年企业的深度研究，我们发现它们开始有意或无意地将企业自身视为一个人工智能特征的类生命体，并进行积极主动的设计和阶段性重构。这种生命式的自我觉醒具体表现在这些方面：它们开始从“报时”到“造钟”；从做“产品”到做“能力”；从塑造“躯体”到构建“基因”。

四、复杂系统视角下的企业“类生命”本质

虽然人们早已察觉到企业具有生命周期的特征，并试图对这种周期性表现进行描述，却并未真正从系统层面弄清企业生命的本质。

正是由于企业是一个复杂系统，所以导致很多企业家面临着诸多疑问：为什么公司的薪酬制度、考核制度、研发体系或者营销政策等变化了以后还要经过一段或短或长的时期，我们才会见到效果？为什么自己努力向标杆企业学习和效仿却依然成效不大甚至步入误区？等等。答案只有一个：企业是活的，它有着自己的生命规律，每家企业都有着自己特有的生命表征。

这似乎是一件非常神秘的事情：企业本是由人来创造的，但后来它居然活了，尽管你听不到它的心跳和呼吸，但是它却有自己的规律。这时候，另一个问题产生了：当我们下班以后，这个企业还是活的吗？换句话说，人走了，办公室没人了，这个企业是不是就死了？当然不是！事实上，企业是否活着并不是看它的物理状态，而是我们之间的观念和思考方法使它活着。尽管我们下班了，但是我们要对一件事情作出决策的时候，我们依然会做出这样或那样的思考。因为在群体里或在组织里，每个人都会有一个相对固定的位置，这个位置也就意味着一种思考定式，而位置上的人就是这个定式的思考者。例如，公司的决策者总在思考战略如何制定、如何抓住机遇规避风险；财务人员常常在考虑某个投资项目是否安全、多长时间可以移回平衡；生产人员往往觉得质量管理是最重要的，而营销人员的眼睛却老是在盯着渠道……1．生命是什么

薛丁谔在《生命是什么》一书中这样描述：“所有生物，是依靠从它周围环境中不断地吸取自由能，也即摄取‘负熵’而得以生存的……也就是说，生物不破坏周围环境的秩序，并将负熵不断地吸收到自身体内，就不能生存。”这里，是把生物的特征归结为摄取负熵。在生命活动中，“自由能的交换和抑制熵趋向最大”是其主要内容。生命体是一个非平衡热力学体系，用平衡热力学系统方式是不能作出说明的，需要用熵的定义性概念才能加以理解——生命体从外界摄取低熵物质，然后将它变成高熵物质，再排出体外。生命得以延续，就是依靠废弃熵过程的持续进行。普利高津也曾经基于对耗散结构形成条件的描述来阐释生命体产生的奥秘，他写道：“生物和社会组织包含着一种新型的结构……社会和生物的结构的一个共同特征是它们产生于开放系统，而且这种组织只有与周围环境的介质进行物质和能量的交换才能维持生命力。然而，只是一个开放系统并没有充分的条件保证实现这种结构。只有在系统保持“远离平衡”和在系统内的不同元素之间存在着“非线性”的机制的条件下，耗散结构才能实现”。

耗散结构理论的提出进一步从物理学层面对生命这种“活的复杂系统”进行了更精准的描述。客观地说，耗散结构在很大程度上突破了牛顿宇宙论的认知，真正触及了过程的意义、时间的意义和生命的意义，触及了“生”的机制。如果说热力学第二定律描述了一个“死”的世界，那么，耗散结构理论所揭示的这个复杂“结构体”的“生成条件”，就是将人类的认知引导到了具有“生命属性”的“结构体”的机制上来。在这个意义上，普利高津重新打开了人类认知生命系统、认知社会系统、认知经济系统、认知人文系统等人类自身系统的大门，而不再局限在纯机械系统、纯物质世界系统的认知之中。

事实上，企业（尤其是复杂化了的企业）也满足这种“耗散结构”的特征：图1-18 企业作为“类生命体”的物理学运行机制

一方面，企业必须从外部输入各种有形的或无形的要素——人才、资金、物料、技术、信息，等等；另一方面，经过企业自身系统的运行，产生新的产品与服务输送到外部。在这一过程中，企业本身在物质生产与物质消费过程中不断地释放能量，造成系统熵值的增加；但同时，在与外界进行物质、信息的交换与加工以及技术更新的过程中引入负熵流，抵消由于系统熵值增大导致的混乱，甚至可能将企业推向新的有序平衡态。正是这种内外部能量的循环和交换过程不断推动企业向前发展，企业的最大奥秘也正在于此。

随着企业外部环境复杂度的增加，企业与外部进行能量交换的维度也在不断增加，进一步催生了企业内部结构的复杂化并朝向更加远离平衡态的方向推进，并且在新的状态下实现新的动态有序结构——这就是企业生命进化论的实质。

但必须强调的是：这种新的动态有序结构并非是“自然而然”生成的，而必须通过人为主动构建的方式才能实现！否则在外部的复杂性因素驱动下，极可能瓦解企业原本的有序结构，进而使得企业进入混沌状态，甚至导致其死亡。这就解释了前文所描述的现象：大多数企业在变革之后并没能迎来新生命，而是悲惨的死去！延伸资料阅读：耗散结构论对生命现象义耗散结构论把热力学定律与生命现象联系起来，耗散结构论把宏观系统区分为三种：①与外界既无能量交换又无物质交换的孤立系；②与外界有能量交换但无物质交换的封闭系；③与外界既有能量交换又有物质交换的开放系。孤立系统永远不可能自发地形成有序状态，其发展的趋势是“平衡无序态”；封闭系统在温度低到一定的程度时，可以形成“稳定有序的平衡结构”；开放系统在远离平衡态并存在“负熵流”时，可能形成“稳定有序的耗散结构”。耗散结构是在远离平衡区的、非线性的、开放系统中所产生的一种稳定的自组织结构，由于存在非线性的正反馈相互作用，系统的各要素之间能够产生协调动作和相干效应，使系统从杂乱无章变为井然有序。生物机体是一种远离平衡态的有序结构，它只有不断地进行新陈代谢才能生存和发展下去，因而是一种典型的耗散结构。人类是一种高度发达的耗散结构，具有最为复杂而精密的有序化结构和严谨协调的有序化功能。因此，所有生命系统包括人类社会的发展都是有序化地不断增长过程。延伸资料阅读：两种世界发展观的对立与统一——熵增趋势与熵减趋势19世纪存在着两种对立的发展观：一种是以热力学第二定律为依据推演出的退化观念体系，它认为，由于能量的耗散，世界万物趋于衰弱，宇宙趋于“热寂”，结构趋于消亡，无序度趋于极大值，整个世界随着时间的推进而走向死亡；另一种是以达尔文的进化论为基础的进化观念体系，它指出，社会进化的结果是种类不断分化、演变而增多，结构不断复杂而有序，功能不断进化而强化，整个自然界和人类社会都是向着更为高级、更为有序的组织结构发展。显然，这两种观点至少表面上在发展观上是根本对立的。难道生命系统与非生命系统之间真的有着完全不同的运动规律吗？为此，物理学家普利高津创立了“耗散结构论”，他认为，无论是生命物质还是非生命物质，应该遵循同样的自然规律，生命的过程必然遵循某种复杂的物理定律。耗散结构论认为，人类社会的有序化发展过程（即耗散结构的有序化过程）往往需要以环境更大的无序化为代价，因此从整体上讲，由人类社会本身与周围环境所组成的更大范围的物质系统，仍然是不断朝无序化的方向发展，仍然服从热力第二定律。因此，达尔文的进化论所反映的系统从无序走向有序，以及克劳修斯的热力学第二定律所反映的系统从有序走向无序，都只是宇宙演化序列中的一个环节。2．企业的人工进化论

企业的生命特征与生物体不同，企业是一个“人造生命体”，这使得企业基因进化的方式有了从“自然进化”转变为“人工进化”的可能。研究发现，真正意义上的百年企业都是最大限度地把握了企业生命特征的本质和进化节奏，并主动进行基因和肌体重构的结果。延伸资料阅读：（案例）IBM的主动进化自从2004年正式剥离PC业务之后，IBM已经从名符其实的“国际商业机器公司”转变为一家集硬件、软件及服务的信息技术和业务解决方案公司。事实上，这次战略转型便带有明显的“人工进化”的意思。1998年，IBM首次宣布转型的时候，其PC业务虽然被戴尔和惠普赶超，但依然稳坐全球PC业的第三把交椅。但是，为了推动这种转型，IBM实施了一系列重大的战略变革举措。可以说，IBM在宣布转型之时，就已经为进入IT服务业在资金、客户、技术、管理等方面打下了坚实的基础。然后，IBM并购了著名的普华永道咨询公司。并购后，IBM全球97％的合作伙伴还在，而且原普华永道的149个客户中的130个变成IBM的客户，同时通过一系列的整合措施迅速地充实并大大提升了自己在IT服务业的竞争优势。2004年年末，IBM进一步将PC部门卖给联想，这标志着战略转型迈出了关键性的一步。IBM的战略转型花了整整6年的时间，在此期间，IBM的IT服务业务取得的收益和利润在整个集团中的比重不断攀升。从转型的效果来看，2004年PC业务在被剥离前，IBM有900多亿美元营业额，2010年营业额是999亿美元；也就是在2009年左右，其全球业务就已经恢复到含PC时的业务量。而从盈利状况来看，每股营利早就超过了。“人工进化”的理论，使得企业“永生”的问题在理论层面上成为一种可能。一方面，通过业务层面的商业模式持续创新，最大化地拉长企业的“青壮年”时期，从个体层面实现基业长青。另一方面，则考虑通过企业系统结构、规律乃至基因的阶段性重构，真正实现脱胎换骨，实现广义上的永生。图1-19 企业的人工进化论3．组织智商——企业需要更聪明而非更敏捷

中国企业越来越清醒地发现，如今已经进入了一个能力竞争的时代。与二三十年前搞企业“勇”字当头不同，敢于冒险已经不再是一个企业获得成功的核心影响要素，企业核心能力的打造和提升则更为关键，这也是很多企业后发优势的动力来源。然而，传统的对企业核心能力的研究还更多停留在业务能力和管理职能层面，例如，营销能力、财务能力、研发能力、创新能力等，其直接目的更多是提升效率和降低损耗，以作为企业战略实现的能力支撑。

但是，当企业愈发复杂化了之后，传统的能力建设常常无法满足企业的实际发展要求，“能力不匹配”成为企业们共同的困惑和最大的发展瓶颈之一。深入分析我们发现，把问题归为“能力建设需要较长时间”的说法并非是最本质的原因，错误的能力认识论才是根源所在。

一般来说，所谓“能力不匹配”的情况往往出现在具有一定规模的大企业之中。而对于已经复杂化了的大企业，“更聪明的能力（组织智能）”比“更敏捷的能力”要重要得多，并且企业越复杂，这种情形表现得越明显。

我们可以这样来定义组织智商：组织智商是对组织智能的一个测度，组织智能是指一个组织进行自觉的认知、学习和总结经验，并不断提升自己环境适应能力的一种人工智能。放到企业具体的活动中则主要表现为企业收集和处理内外部信息，通过群体学习和系统思考，进行有效决策并正确实施的能力。

彼得•德鲁克曾经讲过：“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！”事实上，组织智商理论的提出将彻底颠覆这个论断。

传统的企业核心能力认知还停留在还原论的系统思维阶段，是一种“被动能力”。而与之相比，组织智能认知则将企业视为一个完整的生命体，并且是一个智慧生物，同时组织智能是一种“主动能力”，通过组织智商的提升可以促进企业从组织层面进行自主思考、自我组织和自我升级。对于一个企业系统而言，组织智能是该系统中更为本源的、同时也是塑造难度最大的能力层次。

组织智能和我们平常所接触的传统管理思维模式有着很大的不同。组织智能抛弃了从企业具体管理过程出发的机械论视角，转而将企业视为一个有生命的“活体”，即从一个组织能否进行集体思考与洞察，并发展出一个大脑型组织的高度来解决系统复杂性所带来的巨大挑战。这是真正解决企业中个人能力等同于组织能力、企业家的个人境界决定企业发展高度的魔咒！

尽管组织的熵值会越来越高，乃至最终它可能会崩溃进入热寂，但是我们通过让组织不断地“吃”入带有负熵的东西，比如变革，比如顶层设计的战略，比如通过植入秩序和一致性去提高它的动态有序性，使其保持生命的特征。而这一点也正说明组织并不是一个不可以被完全预测的混沌体，尽管它仍然会发生蝴蝶效应，会存在奇异吸引子等一系列高度非线性的、不可能名状的东西，但是总的来说，无论多么复杂的组织也是有其规律的，是有运动轨迹和部分可预见性的，尽管它不可以完全被设计，但我们可以去影响它，甚至可以通过设计组织的一体感，使得组织真正生产出一种有序性的学习和涌动机制，这就达到了一个最高的境界：组织智商。

第二章 百年系统

导读

若企业对作为一个“人造生命体”这个假设已达成共识，那么，企业生命的无限延续无疑将成为企业“自私的基因”的最核心、最本源的诉求，也必将成为所有企业战略发展力的矢量和共同指向——任何一家企业从其诞生的那天起就必定已具有这个“自私的基因”。

秦始皇为了能够长生不老，不惜派遣三千童男童女前去海外仙岛寻找长生不死药。假设长生不死药真的存在，那么从今天的现代科学视角来看，其应该类似于“抗氧化剂”之类的药物，即可降低人体被氧化的速率，进而延缓衰老。

既然如此，对于一家希望永续生存的企业而言，是否也存在这么一味长生不死药呢？我想这是可能存在的，我们通常所说的“发展机遇”就是这味药。但是，秦始皇以及后续历朝历代求仙丹的皇帝们以其最终遭遇向我们揭示了这样一个残酷的现实：长生不死药具有求而不得、偶然遇之的特征，并且这个“偶然”的概率极低。

那么，欲求百年的企业家们在辗转反侧中似乎必须首先思考这样一个深度命题：企业发展战略需要破解的核心问题究竟是寻找长生不死药，还是塑造一具百年体魄？如果是后者的话，就需要我们将企业百年发展这个命题的研究聚焦在“百年系统”的构建上。

第一节 系统哲学与系统层面战略

一、系统哲学修炼

曾几何时，“系统”一词便已经成为现代科学、社会和生活中人们普遍使用的概念，类如“系统识别”、“系统方法”、“系统思考”等提法随处可闻。1925年，理论生物学家L．V·贝塔朗菲提出了“系统论”的思想。从此，人类的思维方式开始发生了深刻的变化。贝塔朗菲本人曾这样说：“无疑，这个概念标志着科学和世界观方面的一种真正的、不可避免的、合乎逻辑的发展。”

对于20世纪的科学来说，以下三项成果或许代表了其巅峰：相对论、量子力学和混沌理论。而对于管理方面的思考产生最为深远影响的无疑就是由混沌理论研究而发展起来的复杂性系统理论。“系统”这个概念的提出标志着人类在探究宇宙本质过程中的巨大认识论飞跃。以系统论、控制论和信息论之“老三论”为代表的系统理论三大分支学科从20世纪40年代先后取得了极其迅猛的发展，人们摘取了这三论的英文名字的第一个字母，把它们称之为SCI论。20世纪70年代后，以耗散结构论、协同论和突变论为代表的“新三论”（即DSC论）的确立和深入研究，更是帮助人类破解了具有复杂系统特征的生命体的运行本质。

作为企业管理研究者和实操者，面对着企业内外部越来越多的复杂问题，我们必须勇敢地抛弃传统的“将事物分解研究使之简化、单纯化”的方法，转而以一个更高、更全面的系统视角来分析和解决现代企业发展中的复杂问题。

研究发现，百年企业与一般企业的本质区别并不在于其经营的产品和组织架构的优劣，而是在于它们发展哲学观的不同（Apple、Google、Facebook等企业的成功归根结底是其哲学观的胜利）——未来企业之间的百年竞争本质上将是世界观和认识论层面的较量——系统哲学代表着人类认识世界的哲学新高度。1．何为“系统哲学”

系统哲学也是贝塔朗菲首先提出来的。他在1968年出版的《一般系统论》一书中明确讲到他所创立的一般系统论包括三个领域，即系统科学、系统技术和系统哲学。贝塔朗菲认为，系统哲学是以系统为研究对象的哲学学说。

系统哲学针对的主要是机械论、活力论和过分注意分析的哲学倾向，强调要把世界、事物都作为一个有机的复杂系统来看待。它的基本原则有整体性原则、结构性原则、层次性原则等。

贝塔朗菲之后，美国普林斯顿大学哲学教授E·拉兹洛、苏联哲学家萨多夫斯基等学者均对系统哲学这一命题提出了独到的认识和见解。如果我们不是仅仅着眼于从提法上来考虑问题的话，那么还可以考虑系统哲学将包括如下内涵：系统概念、系统范畴、系统观点、系统规律、系统理论、系统原则、系统方法、系统思维，等等。2．系统哲学修炼已成为企业复杂问题“治本”的不二法门

企业每天都在痛苦地面对着纷繁复杂的问题带来的挑战，尤其对于中国企业而言情况更为严重：改革开放后的压缩式、跳跃式经济发展和社会变革使得中国企业遭遇着相对于西方发达国家企业而言更加严苛和难以掌控的复杂环境。这促使中国的企业家和企业管理者们很早就开始有意无意地认识到所谓外科手术式的管理手段已经愈发地“治标不治本”。

但是，笔者在多年的管理咨询实践中却无奈地发现：虽然我们的企业家们言必提“系统”，并不停地在口头上批判“头痛医头、脚痛医脚”的做法，可实际上却总是在用“简单”的思维和手段来管理着企业。这是一个严酷的现实：用复杂系统的理论和方法来管理企业绝非易事。根本原因在于，系统方法不是一套技术，而是哲学观和认识论的持续修炼。

大约在400年前，英国哲学家弗朗西斯•培根就警告人们：当心被我们自己的思想丝丝束缚。但是我们总是犯这种错误，总是以为过去发生的事情很有可能再次发生，所以免不了会凭经验办事。比如说，我们经常编出简单的理由或故事来解释我们尚不知晓（而很有可能是我们根本就不可能知道的）复杂的事情……延伸资料阅读：黑天鹅效应在澳大利亚被发现之前，生活在17世纪欧洲的人们都相信一件事——所有的天鹅都是白色的。因为当时所能见到的天鹅的确都是白色的，所以根据经验主义，这句话变为一个真理，至少可以算是一个公理吧。那么，见到黑色天鹅的几率是多少呢？根本无法计算，也没有人想过要计算。直到1697年，探险家在澳大利亚发现了黑天鹅，人们才知道以前的结论——所有的天鹅都是白色的——是片面的。见到第一只黑天鹅，对于鸟类学者而言或许是个很有意思的惊喜，但这并不是最大意义之所在。这是一个证明，证明了我们的认知是多么的具有局限性——虽然你是在观察了几百万只天鹅之后才得出了“所有的天鹅都是白色的”结论，但只需要另一个相反发现就能将它彻底推翻。对，你需要的就是这样一只黑色的鸟，尽管有人说它并不好看。黑天鹅的存在寓示着不可预测的重大稀有事件，它在意料之外，却又改变一切，但人们总是对它视而不见，并习惯于以自己有限的生活经验和不堪一击的信念来解释这些意料之外的重大冲击，最终被现实击溃。举个简单的例子：我们无法预知在未来的某一天股市会涨还是会跌，据以往推断预测的理由要么过于简单化了，要么根本就是错误。事实上，真正重大的事件是无法预知的，我们无法透过观察、归纳发生过的事情，来预知未来——现实世界充满了“黑天鹅”。

二、系统层面战略引领企业系统构建

自从伊戈尔•安索夫Igor.Ansoff首先提出了“企业制订战略计划是一项独立而重要的管理活动”时起，战略学的理论研究正式开始扎根于企业管理领域，并迅速发展为一门覆盖面极为广泛的管理学科，同时形成了诸多流派。延伸资料阅读：西方战略管理研究的主要学派根据亨利·明茨伯格的观点，战略管理分为十个学派，它们是：● 设计学派：将战略形成看作一个概念形成的过程；● 计划学派：将战略形成看作一个正式的过程；● 定位学派：将战略形成看作一个分析的过程；● 企业家学派：将战略形成看作一个预测的过程；● 认识学派：将战略形成看作一个心理的过程；● 学习学派：将战略形成看作一个应急的过程；● 文化学派：将战略形成看作一个集体思维的过程；● 环境学派：将战略形成看作一个反应的过程；● 结构学派：将战略形成看作一个变革的过程。

近些年来，中国的企业家们开始意识到“战略”对企业发展的引领作用。在历经了要素驱动、生产驱动、市场驱动和投资驱动等时代之后，“战略”已然成为企业前进的“第一驱动力”。在今天的中国企业里，战略导向的管理意识已蔚然成风。2．战略本质误读引发的巨大窘境与“系统层面战略”

纵然战略对企业的重要性已经不言而喻，然而笔者在与中国企业广泛的接触中却非常尴尬地发现，在那些星光熠熠的明星企业或是言必提发展规划和战略性管理的优秀企业中，能够真正达到“战略层次”和“战略水准”的却少之又少。自然，真正的“战略利润”乃至“战略效能溢价”也就无从获取，这同样也是很多企业家内心深处遭遇战略迷茫乃至战略价值被质疑的祸根。

究其原因，笔者认为关键源于中国企业管理者们对战略本质的普遍误读甚至误解，进而陷入了战略认识论的局限和误区。由于中国现代商业化进程起步比西方晚，而在“进口”西方发达国家先进的企业管理经验的时候，往往缺乏系统性的引入和批判的继承，从而容易陷入“唯术论”、“唯工具论”——似乎那些表面看起来最新潮、最时尚的管理工具和分析模型就是解决企业各方面问题的灵丹妙药。许多企业管理者和所谓的咨询专家们整天陷入PEST分析、五力模型、SWTO分析、波士顿矩阵等一大套工具之中，而心里却根本不明白为什么要用这些工具，久而久之，战略的内涵被极大地矮化、表象化、模型化和工具化。更为关键的是，中国企业作为全球商业世界后来者的心理劣势和心理自卑，以及对西方管理理论或多或少的迷信，导致西方的战略管理理论的研究高度似乎也成了中国企业战略研究和战略应用的天花板。

由此，笔者提出“系统层面战略”的认知理论和研究方法，其核心主张是：战略首先应该是一门探究宇宙规律本质和真理的学问，而非直接落脚为描绘和解释企业的内外部发展特征（此为西方战略管理研究各大理论流派的致命局限）。尽管企业战略被理解为具有“计划的”、“定位的”、“环境的”等特征，根本上还是在用现象去解释现象，而无益于根本问题的解决——这正是西方管理学研究“碎片化”、“割裂化”的突出表现。

面对复杂系统，缺失了系统层面战略思考和系统层面整体设计的“规划”常常会让我们的企业淹没在如下“乱题”之中：

● “公司发展战略不明确，现有规划总是难脱窠臼”——“战略”与“规划”之间的联系和区别是什么？战略如何帮助企业实现“质”的提升？

● “新业务拓展偏离了我们的主业”——何为“主业”？多元化背后的逻辑是什么？

● “这个决策风险太大……”——哪个风险才是最致命的？

● “决策速度慢，浪费了很多机遇……”——哪些才是“我”的机遇？

● “战略规划只是个文本，和实际两张皮……”——战略仅仅是个形式或口号？

● “战略落实不下去，没有执行力……”——主观原因还是客观原因造成的？

● “下面控不住，不听话……”——为什么要“控”？怎么“控”？

● “缺乏配合、缺乏协同……”——怎样的协同才是真的协同？

● “战略是老板的事，与我无关……”——从宏伟的战略规划到具体的日常活动，从决策者的构思到执行者的实践，中间的逻辑和脉络是什么？

无疑，很多企业都在被上面的问题所困扰，于是常常出现这样的对话：

● 下属：“这些问题很复杂……”——复杂的根源是什么？怎样应对这些问题？

● 领导：“要系统地看待问题、思考问题、解决问题……”——怎样才叫够“系统”？

● 专家：“要提升……，要加强……，要规避……，要健全……”——方法？逻辑？体系？

在“中国企业管理有可能超越西方吗”这个命题上，笔者想要强调的是：从来不存在东、西方管理理论研究和管理实践进程的孰先孰后，只存在谁对企业系统进化本质和规律的认识足够深刻和透彻，一句话，那就是“悟”的较量。东、西方管理的不同，类比于中医与西医的差别，说到底是东、西方哲学视角的差异。且不论究竟在未来几时几刻东、西方将会分出胜负，至少我们所有人都看到了这样铁的事实：中医理论扶持中华民族延绵五千年而生生不息，这正是我们祖先的复杂生命系统观的胜利！《易经》作为中国古代哲学之上的哲学，更是代表了我国古代哲人对复杂系统认识的极致——这应当成为中国企业家强悍自信的源泉！3．“系统层面战略”理论强调的十大颠覆性主张

● 核心主张1：认识论第一性，方法论第二性

传统战略理论研究过于强调战略分析模型、工具和数理化方法的运用，以及聚焦于战略的分解和执行。而“系统层面战略”理论强调在工具、模型之上应该首先进行形而上的系统层面规律识别和哲学思考，战略思考的格局、高度和深度决定企业战略设计的系统能级，这将确保企业“不会输在起跑线上”。

● 核心主张2：主观第一性，客观第二性

传统企业战略管理强调的是对客观环境的识别和分析后所选择的适应性策略，而“系统层面战略”理论则主张战略的基因特征是“主动的”而非“被动的”，故企业的“主观发展诉求”从逻辑上应排在“被动适应性选择”之前。

● 核心主张3：构建型思维第一性，分析型思维第二性

传统的企业战略设计思维可被归纳为“分析型”，即主要关注：市场核心机会、空白点，缝隙市场、潜在需求，消费者价值挖掘方式等。而构建型思维则重点关注：新的思考范式和发展模式变革，新的路径、体制与组织运作模式，新的产业/业务组合与利润模型，新的价值设计、生产、交付以及沟通方式，影响未来的重要动力、趋势、思想与预测等。构建型战略设计主要基于三种方式：存量解构型构建、增量创造型构建和颠覆型构建。

● 核心主张4：“时间要素”第一性，“空间要素”第二性

基于本书第一章的论述，我们知道对于企业的战略发展而言，时间问题比空间问题要来得更加本质。故在企业战略构建过程中对于企业发展时间函数的思考比对产业、产品、市场、布局等空间要素的选择更加重要。

● 核心主张5：“整体论”第一性，“还原论”第二性

传统的系统研究陷入了“拆解”的泥潭，一厢情愿地认为拆分并识别了系统组成要素就自然理解了整个系统。如今很多企业的“职能战略之和就等于企业战略”，“子公司战略的加总就等于整个集团战略”认知和实际操作就充分表明了“还原论”的局限。“系统层面战略”理论强调：首先进行企业整体系统识别和设计，并将此作为“顶层设计”的理论依据，然后再进行系统要素分解式再设计。

● 核心主张6：“软系统构建”第一性，“硬系统构建”第二性“系统层面战略”理论认为：企业通过战略管理改变自身的心智架构所带来的价值应远远超过改变自身物理架构所产生的价值。无数怀有不同哲学认知、价值观、经营理念、文化和习惯的人汇聚在同一个企业物理框架之下是造成企业系统复杂化演化的根本原因之一。

● 核心主张7：“过程性价值”第一性，“结果性价值”第二性

战略对于一个企业的效果绝不应该仅仅体现为一部发展规划文本，或者是指标和绩效的明晰，抑或是几项制度流程的优化。如何在战略管理的全程最大化地提升所有战略参与者的战略认知、战略思维、战略素养和战略方法，以及在组织层面营造统一的战略语言和形成一致化的战略文化等才是真正的战略价值所在！

● 核心主张8：系统优势获取第一性，业务优势获取第二性

此主张尤其适用于集团型公司。关于“母公司存在价值”这个命题的争辩结论已愈发清晰：母公司通过主导整个集团系统的设计和运行来创造价值。而这种价值不仅仅足以抵消母公司自身的物理存在所产生的巨大消耗，更不仅仅体现为各个子公司由于在母公司的管控下实现“一加一大于二”的效应，最终还将表现为各个子公司跟随母公司所产生的集团整体价值大于它们跟随母公司所产生的集团整体价值——这就是“最佳母公司”的概念，也解释了为什么有的集团公司可以越做越大，而另外很多集团公司越做越小直至最终被兼并。所以母公司在主导整个集团战略管理的过程中，首先需要关注的应是系统优势，而非业务优势。

● 核心主张9：“更聪明”第一性，“更敏捷”第二性“系统优势”和“业务优势”之间关系的形象化描述就是：企业（尤其是集团型企业）应该首先追求“更聪明”而非“更敏捷”——这正是对企业“人造生命体”本质的深刻认知，也是“组织智商”理论重点解决的问题。

● 核心主张10：“系统层面战略”具有超边界、多层级和多维度特征“系统层面战略”理论首先将企业抽象为个性化的复杂系统，并且企业系统与内外部环境之间形成了多层级、嵌套式的“系统系”。故，“系统层面战略”所研究的对象早已不限于企业的有形物理边界，而核心关注战略能效在整个“系统系”各个层级、各个维度上的能量覆盖。例如，从系统嵌套层次角度而言，一个完整的企业战略或有包含这些层次的战略：单体公司战略、集团战略、供应链战略、产业链战略、联盟战略、生态链战略、区域与国家战略等；从系统多维度视角而言，一个完整的企业战略或有包含这些维度的战略：业务战略、职能战略、公司战略、母合战略、管控战略、组织智商战略等。

综上所述，“系统层面战略”理论与传统战略管理学派之间的真正差异并非仅在方法论层面，还主要表现在哲学观和认识论之间的差异。笔者坚信，以塑造企业系统优势为目的的系统层面战略必将成为企业战略管理的主流指导思想。

第二节 企业系统的百年进化

传统上，人们习惯于用销售额、利润、资产规模、行业地位、管理团队等指标来衡量一个企业的优劣。但事实上，这些表象的指标并不能准确地描述企业的发展本质。尤其是如果用“百年”这种大尺度时间轴来衡量，上述种种指标可能都将会失去意义。

在第一章第三节“百年老店们的百年奥秘”案例中我们不难看出，一家企业在一个足够大的时间跨度内，不单单企业形态可能会极度异化，甚至所涉足的产业领域都可能发生全面跳转。那么，上述现象无疑为我们提出了一个新的命题：应该基于一个什么样的视角和评价标准来研究百年企业呢？

笔者认为，“系统层面战略”理论可以给出上述问题的答案：从系统论视角，企业的百年发展之路本质上是企业系统的百年进化。这使得从系统特征角度来衡量、评价乃至构建一家百年特质的企业从理论层面成为可能。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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