哈佛商业评论·职场学习，有这份宝典足矣【精选必读系列】(全8册)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：哈佛商业评论

出版社：浙江出版集团数字传媒有限公司

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

哈佛商业评论·职场学习，有这份宝典足矣【精选必读系列】(全8册)试读：

总目录

2018年第9期：好奇心的商业价值

目录

[卷首语] 培育好奇心

[致读者] 管理就是实践

主创者 Contributors

[hbrchina.org] 做员工很出色，为什么做领导却很糟糕？

[博客] 领导者如何向团队传达坏消息

[博客] 自我护理为何成为一种负担

[博客] 中国创新力量的崛起

[众说] CEO的日程表

[众说] 建立使命型组织

[众说] 协作智能：人机合作新模式

[众说] 成为高效学习者

[抢鲜读] 打造坚韧的医疗机构

[前沿]理论 重估渐进式创新

[前沿]沟通 运用形象思维，让愿景更生动

[前沿]风险管理 崇尚物质的CEO更爱冒险

[前沿]员工管理 忙碌的老板难以兼顾公平性

[前沿]差旅 出差有代价

[前沿]咨询 自信比确定性更重要

[前沿]职场环境 工作灵活度存在缺口

[前沿]营销 鼓励老客户 推荐新客户有好处

[前沿]薪酬 降薪有何后果

[前沿]零售 睾酮助推“高地位”产品购买欲

[前沿]奇思辩 型男更能激发 男顾客购买欲

[实战复盘] 联合劝募协会CEO：改变百年业务模式

聚光灯

[聚光灯] 好奇心的商业价值

[聚光灯] 好奇心的五大维度

[聚光灯] 从好奇心到胜任力

[特写] 利用好人才聚集地

[特写] 阿里巴巴与未来商业

[特写] 阶梯式定价法

[特写] AI改变竞争规则

[特写] 饿了么CEO王磊：竞争的核心是生态能力

[洞见] 企业抱团取暖的三要素

[洞见] 谈判不为输赢，而是要争取更多

[洞见] 设计思维：一种基于溯因逻辑的创新思维模式

[经验] 睡得越香，领导力越高

[案例研究] 找接班人还是卖掉公司？

[经验] 专家意见一

[经验] 专家意见二

HBR.ORG社区评论

[杂谈] 和时间赛跑

[跨界人生] 喜剧表演者 特雷弗·诺亚：重大挑战是恐惧与兴奋的

完美融合返回总目录卷首语 FROM THE EDITOR培育好奇心CULTIVATECURIOSITY《哈佛商业评论》英文版资深编辑苏珊·弗朗西斯（Susan Francis）与殷阿笛合影

我们都知道，好奇心是激发突破性创新的火种。事实证明，好奇心不仅仅有助于启发新想法。哈佛商学院的弗兰西斯卡·吉诺（Francesca Gino）所做研究表明，好奇心在商业中有几大出人意料的好处：提升决策质量，因为一旦好奇心被激发，我们就不会轻易受到刻板印象和证实偏差的影响；提高员工参与度和合作默契度；提高在不确定性和压力之下的问题解决能力，从而加强组织复原力。简而言之，好奇心可提升公司绩效。

管理者可能嘴上说自己重视求知欲，实际却扼制了好奇心。在对来自多个公司和行业的3000多名员工的调查中，吉诺发现，只有1/4的受调查者称，在工作中常常会感到好奇，70%的人表示，在工作中多提问题会面临种种阻碍。吉诺发现，领导者不鼓励好奇心的原因主要有两点：1）他们认为，如果员工可以探索创新想法和方式，公司管理就会陷入困局；2）他们一心追求效率，没有给实验留下多少空间。

吉诺提出了转变上述错误管理观念的五大策略。她的解决方案简单直接，比如将好奇心作为招聘条件以及塑造求知欲。但要真正想从这五大策略中获得巨大好处，需要坚持和训练。吉诺的文章指出，管理界普遍对效率过度痴迷，但这可能不利于企业取得长期成功。所以鼓励你的员工提问吧，你的未来或取决于此。殷阿笛（Adi Ignatius）作者为《哈佛商业评论》英文版总编辑致读者 TO THE READERS管理就是实践本期特写中，有一篇文章很是吸引人，那就是《利用好人才在聚集地》。作者从GE等诸多公司总部迁址的事件出发，深入剖析了企业应该如何利用城市创新枢纽中心丰富的知识、技能与人才。

当然仿效GE将总部迁址波士顿这样的做法并无不可，但因为城市创新枢纽地段地价高昂，并非最有效的方法。因此作者给出了另外两个建议：在城市创新中心设立创新实验室或者公司前哨机构；在城市创新中心进行高管浸入式培训。《利用好人才聚集地》与《哈佛商业评论》2014年10月刊封面文章《办公室爱与恨》有着极其相似之处，办公地点的选择与办公室布置，并非传统管理学所重点关注的内容。但由于人才特征的变化，办公室地点和布置已经成为激发员工工作积极性，提高企业运营效率的关键因素之一。

这也再次印证了已故管理大师德鲁克的经典论断——管理就是一种实践。

细心的读者应该发现，自7月刊开始，我们在杂志显要位置刊登了“中国管理实践案例库”的广告。这是《哈佛商业评论》中文版推出的一项新的业务。其产生的背景源于近年来中国管理实践的突飞猛进，其发展速度已经超出了西方管理理论的范畴，可以说很多中国实践都无法用西方管理理论解释。而汇总中国的管理实践无疑是《哈佛商业评论》中文版的一项重要使命，因此，我们决定推出“中国管理实践案例库”。目的就是汇集中国的管理实践。

我们的愿景是：通过实践案例库的整合，打破不同行业领域间的壁垒，通过专业的梳理、调研，分享中国本土企业、在华跨国机构、合资公司的具体实践，以此向这一伟大的时代致敬。将优秀实践案例分享给企业和企业的管理者们，以此传递成功管理的智慧，进一步助推中国商业世界的积极发展。

案例来源分为三类：1.企业自荐，2.第三方机构推荐，3.《哈佛商业评论》中文版推荐。评选案例有如下4 个维度：前瞻性、普适性、独创性以及有效性。

需要强调的是，我们收集的是实践，而非传统意义上的商业案例或者教学案例。更加直白的表述是，我们关注的是实践本身。详细信息请参见近期《哈佛商业评论》中文版官网的相关内容。主创者 CONTRIBUTORS威廉·克尔（William Kerr）自从20世纪90年代末创建了一家无线数据公司后，就开始在首尔、硅谷和香港之间来回穿梭。他需要整合从这三个全球人才聚集地获得的技术，但三个地点之间的往来并不通畅——有一次克尔因签证问题被韩国驱逐出境。20年后的今天，他已经是哈佛商学院的教授，正在研究公司如何利用好全球人才聚集地，而这也是他本期文章的主题。克里斯托弗·巴尔贝斯（Christopher M. Barnes）对睡眠剥夺的兴趣源于就读美国空军军官训练学院的时光。他发现自己很难一直保持警惕，并观察到同学也有同样的困扰，于是他开始纳闷，在这种高度紧张的情况下，他们到底能学到多少知识。他之后到美国空军研究实验室的抗疲劳对策部门开展研究，致力于了解并管理睡眠剥夺对军事行动的影响。如今他在华盛顿大学福斯特商学院任副教授，研究睡眠与工作之间的关系。他是首位将睡眠作为主要研究课题的商学院教授。hbrchina.org做员工很出色，为什么做领导却很糟糕？你要尽早开始培养员工的领导力。这样，当你让最高效的员工升职的时候，你就能更加肯定，他们会成为你的团队中最优秀的管理者。领导力发展咨询公司 Zenger/Folkman CEO杰克·曾格 | 文高效指导下属有秘诀大部分管理者没意识到，领导力是服务出来的安吉·摩根｜文绩效管理新方向彼得·卡佩利｜文《哈佛商业评论》中文网精彩内容推荐网络不安全不论投入多少资金，都无法彻底防范黑客攻击。是时候选择另一种网络安全方式了。当技术领先于社会创新先驱须建立有利于自身成功的制度，而且他们不可能仅凭一己之力做到。摩根大通CEO 杰米·戴蒙：“管理者不是什么都知道”《纽约时报》曾将杰米·戴蒙（Jamie Dimon）称为“美国最不招人恨的银行家”。对于一位华尔街巨头来说，这样的评价实在是好得不能再好了。随时关注读者反馈、纠错、互动交流，请联系：010-85657511、hbrchina@hbrchina.org，或通过 @哈佛商业评论 微博账号或微信账号反馈。扫描二维码，扫描二维码扫描二维码下载《哈佛商业评论》关注官方微博账号关注官方微信账号中文版APP博客 @HBR领导者如何向团队传达坏消息丽兹·基斯利克(Liz Kislik) | 文时青靖 | 编辑为领导者，偶尔得告诉员工身一些坏消息。即便业务进展顺利，也会出现组织和架构调整，不管是收购、重组还是政策调整，都不能引发恐慌、愤怒甚至悲伤，从而影响员工工作。每个员工都会想，“这些变化会对我产生什么影响？”或是先入为主，“哦，肯定不是好事！我的工作该怎么办？”

类似通知可能会影响士气。如果事先预备不足或是通知方式不合适，可能还会走样。如果多注意以下要点，领导者就能准备充分，帮助员工及时调整并尽快恢复心态。

准备讲话内容、讲话方式，以及必要的后续工作时，要比预想中多花些时间。通常来说，要准备主持一场“全员出席”的会议或电话会议，还要准备后续一系列小团队会议和个人谈话。有一次有家客户的公司要出现一系列变动，一位重要的中层管理者每次开会都表现很不友好，总是提不合适的细节问题，仿佛在玩“找茬”游戏，他想借此证明调整并没充分考虑。后来他的领导明确表示，调整后他仍有机会参与各种正式非正式的讨论，此人终于能管住自己，还提出了有助于执行的具体建议。

如果消息由单个管理者和公司内部各渠道发布，间隙时间不同，最好花些工夫统一说辞，免得员工措手不及。看起来好像在计划上花精力太多，但长期来看可以节省时间避免很多麻烦。给人们更多机会消化处理信息，对充分理解很关键。

确保所有层级的管理人员都能解释清楚。向所有要传达信息的人员提供培训、练习或角色扮演机会。别假定人们都能准确理解。否则有些传达者可能为了避免尴尬，直接或间接隐瞒信息，甚至责怪管理层。

有个客户公司里，一线经理向团队宣布，奖金减少因为“他们（管理层）说你们做得不够好”却不解释决策的原因，也不介绍可能改善未来业绩的种种努力，管理层不得不做很多补救工作。结果是，努力工作的员工非常沮丧且满怀怨恨，此后一段时间不再信任公司高管。

说清楚公司遇到的问题，以及采取新手段能如何解决。不要只是宣布变革措施，还要介绍这么做的背景，当下遇到哪些问题，为什么新方案最有希望达到理想的结果。多强调目前客户不满，业务上有明显额外支出，品牌受到负面影响，然后再谈调整策略后能如何缓和矛盾。如果某家客户得整合多项业务以提升效率，还能减少产品面世时间，在任领导基本无法拒绝。借助调整可以共同回顾历史并承认痛点存在。

处理消息的影响和解决方案时都要因人而异。如果大而化之，员工可能不明白要关注哪些点，也很难理解公司其实在积极帮他们克服眼前难关。举个例子，如果召开小团队会议或一对一会谈，需要做好充分准备，事先熟悉所有必要的细节，被问到比较个人的问题时迅速答复。如果没研究清楚，别让员工自己研究细节，不然，结果只会引发更多焦虑导致情况恶化。有家客户为缩减成本调整医疗方案时，就协助受影响的员工研究医生资料，如有需要还帮忙寻找新医生。员工们对公司对个人情况的关注和支持非常感激，虽然后来自付金额和共同支付金额等条款调整，看病变贵了，员工也没有太多怨言。

尽可能给受影响员工多些选择，也多些参与机会。当员工手中有选择，又有必要的信息和支持，就会感觉更受尊重，从而更有尊严和自律。员工越熟悉一线业务，就越有可能提出具有实操价值的建议。在一家财务遇到问题的公司，我们召开了一系列会议讨论如何缩减成本，鼓励所有人说出看法，虽然一些员工会受到严重影响，仍然提出了很有价值的建议。

也别以为自己知道每个人最适合什么，每个人可能怎么选。有家客户的公司被一家更大的单位收购，有些尽职尽责的人力资源高管一直留到最后，努力帮同事找合适的再就业岗位，因为很明白等员工自己出去找的时候估计好机会就都没了。

表现得谦虚负责，而不仅是权威。很多领导者错误地认为，只要声称自己深受决策或调整折腾，就可以随意影响他人的生活。即便将问题当成共同责任也可能适得其反，让员工感觉受操纵。应该说，“抱歉，我没预计到……”或者“当初我对x项目太热情了”，显示出真正关心现状对其他人的影响。你不可能预料到所有变化，所以如果遇到很难回答的问题，可以这样说，“哦，这个问题我们没想过，但是个好问题。下周回来我们会尽快给大家答复。”不要搪塞敷衍。

遇到好事的时候，可以采取事先计划好的方法尽可能发挥最大效用，也要意识到并非所有人都认为好消息与自身利益相关。有时花时间做计划，跟员工深入交代细节让人感觉没必要又费力。但只要心里清楚，已尽全力帮员工迎接挑战走向未来，最终实现理想结果时会更有成就感。丽兹·基斯利克帮助各种公司，从《财富》500强到全国非营利机构再到家族企业解决最棘手的问题。她曾在纽约大学和霍夫斯特大学任教，最近还在TEDxBaylorSchool发表演讲。博客 @HBR自我护理为何成为一种负担夏洛特·莱伯曼(Charlotte Lieberman) | 文时青靖 | 编辑体对于美国人来说并不陌康生，从冥想到20世纪60年代的精油，再到80年代简·方达的有氧运动录像带，以及90年代的食品脱脂热。拉尔夫·艾默生(Ralph Waldo Emerson)在1841年写道，“能带来内心平静淡定的，只有你自己”，有点类似如今健身工作室SoulCycle教员的口吻。有了这些历史做基础，110亿美元的康体行业不断发展壮大。

如今，与人们身边的众多行业一样，这一行业也受到了科技的深刻影响。人们的关注点正在从真实的自我——身体、思想和精神——向监测自身数据转变。鉴于目前的一切都流行以i字打头，我们会罗列自己的走步数，记录自己的睡眠周期，测量自身的呼吸节奏。光感觉良好还不行，我们需要靠仪器来确认我们的身体正在照章办事。

这种顽固的康体追求并非是解药。人们对追求工作生活平衡的痴迷（和压抑）程度不亚于其对事业的追求。虽然美国精神病学会报告称，39%的美国成年人较一年前更加焦虑，但我们依然会为加班、繁忙和压力披上华丽的外衣。无数的研究都证明了这一点，例如，《消费研究》期刊发表的一篇研究表明，美国人将繁忙和压力看作是威望和身份的象征。这一点有可能解释了为什么人们乐于用计算步数、记录呼吸来作为衡量定期康体活动是否奏效的方式。然而在实际当中，这类严重的焦虑恰好又成为了另外一个需要解决的问题。

随之而来的问题在于：我们真的是希望提升健康和幸福感吗？那些最初驱使我们成为工作狂人的价值也在鼓励我们通过使用基于指标的“技巧”来“优化”自身。

特别对于A类高成就者来说，康体更接近于工作而不是休闲娱乐。作为一名自由记者，我依然在靠兼职广告文字撰稿、编辑和为健康领域的一系列客户提供咨询服务来贴补家用。我曾经主持了有关冥想应用的小组讨论，并为知名护肤产品线、果汁排毒公司和精神健康应用打造网站和内容广告。我的一名客户最近向我透露，她尝试进行冥想的目标化为了泡影，因为她逐渐觉得所有事情——包括康体——都变得索然无味。在尝试了每日20分钟的冥想之后，她发现冥想最终带来的压力超过了其对压力的缓解，而这一点让她产生了负罪感，并感到难过。事实在于，正念冥想如今异常火爆，已经成为了一个数十亿美元的业务，其科学原理仍有待发掘。在一份审视过去20年冥想研究的2017年调查中，作者兼心理学家大卫·克莱斯维尔(David Creswell)（卡耐基梅隆大学健康与人类表现实验室负责人）审视了最近正念研究方法的局限性。有人认为正念是治疗焦虑、抑郁、慢性疼痛、压力等等的灵丹妙药。他对这一误导进行了反驳。然而，他提到了一些令人震惊的发现：正念可以降低杏仁核的活动，后者是大脑负责战与逃反应的区域。事实证明，正念冥想还能够降低白细胞介素-6的浓度，它是一种生物标记，高压力人群血液中该物质的浓度会上升。冥想并非人人适用

不管正念的这些优点是否会得到未来科学的佐证，人们有必要记住，压力缓解没有放之四海而皆准的方法。如果人们感觉冥想似乎在“奏效”，那么它有可能会变成一种限制性的举措，而不是一种人人适用的方法。对于实现工作生活平衡这种遥不可及的目标来说，将冥想当做实现该目标的一种手段会让人们形成一种“核对任务清单”的线性思维模式。如果人们只是为了冥想而冥想，而不去考虑自己在没有时间或没有心情做冥想时的反应，那么很有可能会陷入愧疚或自责的泥沼。这并不是说冥想是件很困难的事，人们应该放弃。但我们应该看到，冥想这一古老的传统如今已被我们的文化商品化，并演变成一种康体工具。如果你压力来源的罪魁祸首是“任务清单”式的思维，那又何苦再给自己添加任务？真正的目标在于为自己创造空间，体验好奇心，在毫无压力的情况下进行探索。在日常通勤过程中做几次有意识的呼吸，或者在离开家之前设立一个目标。记住：自我折磨没有任何内在效力可言（可以明确地说，这一点便是我经常为自己设立的目标）。

在一些更加极端的案例中，康体可能会成为一种强迫症。像Fitbit这类跟踪步数和睡眠周期的可穿戴设备的走红可能会助长完美主义趋势。英国营销学教授里克·都斯和迈克·科雷开展了一项调查，分析了200名女性穿戴Fitbit的效果。这些女性称，只要自己未能实现目标，Fitbit都会让她们感到愧疚：79%在实现其每日目标时感到了压力，59%更为严重，她们称自己遭到了这些设备的“控制”，还有近30%的女性将Fitbit称为“敌人”。虽然了解每日的步数会造成生活得到掌控的假象，但将这种康体“工作”进行量化（表面上看起来是为了自己）不仅会强化康体是一种工作的理念，同时还为自责埋下了大量的伏笔。由于可以随时随地拿到进展报告——不管是步数、睡眠、呼吸、步法或卡路里消耗——对康体工作进行量化会促使人们关注自己尚未实现的目标，哪怕是最不起眼的预期目标。尽管自责看起来通常是最有效的激励方式，但事实证明，这种方式会让人专注于失败，并助长抑郁、焦虑、药物滥用和自我认知消极等问题。

鉴于在这种情况下自我护理可随时转变为自责，社交媒体是其中一个恶毒的转换器。尤为值得一提的是，Instagram迫使我们分享个人的成功，并将其转化为一种自我营销的机遇。人们对发布艳丽沙拉或健身后自拍照的痴迷成为了强大的动力源。加州大学洛杉矶分校2016年的一项调查发现，Instagram发帖获赞能够激活大脑名为伏核的部位，而吃巧克力或赢钱也能获得类似的效果。然而，与此同时，这类强制性的分享文化会助长相互比较。尽管#selfcare标签在Instagram异常火爆，但它实际上并未改善人们自身的状态。事实上，最近的一项调查将Instagram称为精神健康方面“最差劲”的社交媒体平台，并认为Instagram加剧了用户不自信的感受和焦虑，因为它打造了一个不真实的预期，并向用户灌输了一种研究人员所称的“比较然后绝望”的态度。或者引用我朋友对我说的一句话：“度假照片让我感到贫穷。健身房照片让我感到身体走形。食物照片让我感到饥饿。而且任何精心打造的事物都会让我感到紧张。因为我觉得自己对细节没有产生足够的重视。”健康瘟疫的横行

当然，沉浸于自我约束的这种意识以达到改善的目的是一种古老的消遣方式。通过节食或极端的饮食限制所实现的自我否定是大多数主流宗教的核心内容，通常作为一种实现精神纯洁、赎罪或启发的工具。即便在眼下，我们尝试控制自己身体和思维的做法依然能够得到道义上的支撑。然而眼下这个解决方案和科技横行的年代，不同之处在于，优先安排自我护理——尤其是在健康应用这类消费品以及健康食品的支持下——不仅仅彰显了一种自律或德行，还是一种成功的象征和文化涵养。去年，记者艾米·拉洛卡(Amy Larocca)撰写了一篇“健康瘟疫”的文章。她在其中提到，在一个充斥着豪华冥想室、阿育吠陀排毒法和冷静的清晨盛赞的世界中，只有富人才能设立虚无缥缈的健康目标，因为他们有时间、有资源来诊断其“可能患有的麸质过敏症”，并购买1000美元的护肤项目。拉洛卡写道：“只要在康体世界走一遭，似乎每个人都能诊断出病来。”康体文化具有讽刺意味的一面在于，它要求人们经常性地关注病魔，因为背后有着实现完美健康的理念在作怪。绿色果汁9美元一杯，豪华的动力自行车课35美元一节，这些更高大上的日常康体活动对于大多数人来说都是遥不可及的。它通过从众心理和成就感以及其负面影响——不自信和自责——进一步将自我护理孤立起来。

个人成长、自我护理和真正的减压机遇是无限的，这些机遇不仅不需要金钱或紧握的拳头，反而能够让我们真正地远离目标导向型和指标驱动思维。在那些未能完成计划内容的日子中，何不让自己放松一下？抑或提醒自己微笑是一种疗伤圣药？我们可能会把那些能够记录或分享的活动以及那些能够搜集和跟踪的数据理想化，然而很多时候，要让自己感觉好些，并在实际当中切实地改善自己的状态，我们需要的是少做一些事情。不管怎么样，靠应用或金钱是无法实现这一点的。夏洛特·莱博曼是纽约作家、编辑和内容咨询师。她的文章被广泛刊登于《纽约时报》《哈佛商业评论》等出版物。博客 @HBR中国创新力量的崛起甘洁维杰伊·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan） | 文时青靖 | 编辑06年，26岁的汪滔（Frank Wang）在香港科技大学攻20读硕士学位期间创办了大疆（DJI）。儿时的汪滔便是航模迷，有一次父亲奖励了他一架昂贵的遥控模型直升机。当然没过多久，这台直升机便在操控的过程中坠毁了。从那时起汪滔就立志要做一个更好的控制器。作为他毕业设计的一部分，他完成了一个创新的飞行控制器，这是当今无人机的一个核心技术。今天，总部位于深圳的大疆，在无人机消费领域拥有70％的全球市场份额，为中国未来的竞争开启了一个窗口。

西方媒体对中国经济的奇迹多持批评态度。最常见的说法是，中国在高科技方面存在很大的差距，要想赶上西方还有很长的路要走。但是，大疆证明了中国从山寨到高科技创新的重大转变。2017年，大疆的销售额约为27亿元，从2013年至2017年间，公司的复合年增长率超过100％。大疆的营收分别来自中国、美国和欧洲，还有10％来自南美洲。该公司的估价超过100亿元，汪滔拥有45％的股份，所以他成为了世界上第一个“无人机亿万富翁”。

一些资金充裕的硅谷企业，例如GoPro，3D Robotics和 Lily，曾经也进入过无人机的消费市场，但以失败告终。它们的无人机性能没有大疆的好，在价格上更无优势。这体现了中国某些宝贵且难以复制的竞争优势。

大疆受益于深圳的制造生态系统，并以极低的成本生产无人机。2016年，大疆拥有1500名研发人员，占总员工（4000名）的40％ ——这种奢侈的比例仅存在于那些可以低成本吸引工程人才的公司。大疆的第一个热门产品是2013年出品的Phantom，从那以后，大疆就以飞快的速度推出新的产品。

大疆展示了基于一些难以复制的优势，中国的科技型企业正在不断地创新，这些优势促使它们有效地竞争，甚至在某些领域超越了西方的竞争对手。具体而言，中国企业拥有三大优势：

以供应链为核心，加上物流和生产的制造生态。例如，中国珠江三角洲地区拥有世界一流的电子元件制造生态系统，包括必要的基础设施、物流和制造能力。反观美国，其硬件制造力实际上已被分散和削弱。

这样的制造生态带来几个好处。首先，中国公司可以快速地进行原型设计，这缩短了新产品推出的时间。与美国不同的是，珠江三角洲地区零部件供应商的地理位置集中。原型开发在硅谷需要两周时间，但在深圳却只是一晚上的工夫。 新产品通常需要多次的迭代——例如Dyson的真空吸尘器经历了5000多个原型——因此这也是从实验室进入市场的重要优势。第二，零部件制造业的规模经济在保证质量的同时为中国企业提供了50%-60％的成本优势。

富足的中高端劳动力。众所周知，中国的劳动力成本一直在上升，导致低成本制造业转向越南和孟加拉等国。尽管如此，中国在研发投入和市场营销这两方面仍享有劳动力成本的优势。工程师制造出具有新的功能和特色的硬件产品，而销售专业的毕业生以低成本的方式进行营销甚至创造出新的商业模式。除了低工资的优势外，中国的工程师和管理层在工作上特别的吃苦耐劳。根据西门子的报告，中国最大的电信设备公司华为的工程师每年工作时间为2750个小时，为西方同行的一倍。

美国也培养工程师和工商管理人才，但是高等教育非常昂贵。中国在高等教育方面虽存在明显不足，但以低成本培养了大量的本地人才。此外，中国还推出了一系列的激励机制以吸引海外华人回流。

巨大的国内市场。中国人口超过13亿，拥有统一的语言，再加上快速的经济增长和中产阶层的崛起，形成了一个庞大的国内市场。这使得中国企业能够轻松地验证它们的产品，并形成从1到100的快速增长。通过不断完善本土化的商业模式，中国企业有更大的信心将自己的产品带出国门。海尔是中国主要的低成本和高质量的家电制造商，如今已成为全球市场的领导者。

除了这些优势之外，在Apple智能手机发展的推动下，硬件技术在诸如半导体芯片、视觉和电池等很多领域取得了突破性的创新。人工智能和数据分析等数字化技术也已日趋成熟。这些都意味着在技术上集大成的可能性。

总而言之，中国正处于下一个创新浪潮的顶端，这些创新将依托于它的制造生态、低成本的中高端劳动力和巨大的国内市场这三大优势，提供高科技、高质量和低成本的产品。美国和其他发达国家将难以与之抗衡。虽然当下的中美贸易战吸引了大部分观众的眼球，但两国经贸合作所带来的长期利益不容忽视。甘洁现为长江商学院副院长、金融学教授、金融和经济发展研究中心主任。她拥有麻省理工学院博士学位。她是包括大疆创新在内的多家高科技企业的董事，参与了对它们的早期支持和孵化。她也是中国最优秀的硬件孵化器——东莞松山湖机器人产业基地的发起人之一。维杰伊·戈文达拉扬是达特茅斯学院塔克商学院的管理学教授。他与Ravi Ramamurti共同编著了《Reverse Innovation in Health Care: How to Make Value-Based Delivery Work》一书（2018年哈佛商业评论出版）。众说 | InteractionCEO的日程表迈克尔·波特（Michael Porter）、尼丁·诺利亚（Nitin Nohria），《哈佛商业评论》2018年7月刊

首席执行官手头有大量资源，却极度缺乏这一关键领域的资源：时间。本期聚光灯文章基于为时12年的深度研究，探究了CEO在时间管理方面面临的独特挑战，以及克服挑战的最佳战略。

我经营一家只有55名员工的小公司，但在全球范围内做生意，而且我们的业务领域竞争强度很大。虽然这篇文章讲的是大型公司的CEO，但同样适用于和我们规模相当的小公司CEO。作者的发现贴合实际，这些CEO和我的经历何其相似。我很高兴看到很多领导者都面临同样的挑战，并认为他们可以借鉴同样的战略。——约翰·索伦森Couples Resort所有者

本文的发现非常有趣，但不足以让普通读者做出实际的行为改变。我认为，一旦将行业、地域和文化等因素纳入考虑范围内，时间分配平均值的意义就不大了。——弗朗西斯·韦德2Time实验室和框架咨询公司总裁

本文阐释的时间规划对多数读者来说都十分熟悉，而将时间量化会十分有用。就每项活动的对应指标，以及如何追回时间展开讨论，同样帮助很大。我怀疑，多数人都使用数字日历应用记录日程；要是这些应用能给我们类似的周度、月度和年度数据的话，就太好了。——彼得·利斯医学领导力和管理学院首席执行官兼医务总监众说 | Interaction建立使命型组织罗伯特·奎因（Robert E. Quinn）、安让·撒克（Anjan V. Thakor），《哈佛商业评论》2018年7月刊

员工无心工作、表现不佳，许多管理者的应对方式是尝试新的激励策略并加强管控，然而这种应对方式往往无济于事。本文作者提出另一种方法：用一个真诚的更高目标、一个激动人心的使命来解释员工工作的意义，让员工产生意义感，从而提升组织士气。这样一来，员工会主动尝试新事物、开展深度学习，做出令人惊叹的贡献。这种方法可以让团队充满活力，重拾热情，提升工作表现。

塑造使命并不容易。许多公司都失败了，因为无法将使命与员工的日常工作联系在一起。人们乐于参与某项伟大事业，但如果每天下班的时候感觉自己的辛苦工作没有得到认可，那么再高的公司使命也无济于事。——安娜斯塔西亚·哈库夏-依布拉基姆Unleash市场研究专家、人力资源研究员

很激动，很有活力，很可行！读完这篇文章，我发现自己跟同事在更深的层面上相联系，更加热情，精力充沛。而且我想出很多把这种方式用在自己公司的点子！这些概念和方法真是太能给人动力了。——戴维·弗赛尔密歇根大学放射科学教授众说 | Interaction协作智能：人机合作新模式詹姆斯·威尔逊（H. James Wilson）、保罗·多尔蒂（Paul R. Daugherty），《哈佛商业评论》2018年7月刊

人工智能正在改变我们经济生活的方方面面，但是我们不必担心机器人会取代人类的工作。事实上，那些裁掉人类员工，将运营自动化的企业只会在短期内看到生产率的提升。威尔逊和多尔蒂的研究涉及1500家不同行业的公司。他们发现当人类和智能机器携手合作，能增强彼此优势，企业绩效改进最为显著。HBR调查结果参与者称自己愿意为了长远目标牺牲短期利益的比例：来源：“你是有同情心的领导者吗？”作者是拉斯玛斯·胡加德（Rasmus Hougaard）等

我最感兴趣的，是人们在工作中如何做决策。决策并非严格的理性过程。决策本身是一个主观行为，基于对重要事情的分析做出个人判断。人工智能会提供比人类强很多的分析和知识，提高我们的判断质量，帮助我们做出更好的决策。这对工作中所有层级都适用。——弗兰斯·比尔灵CaC管理公司合伙人

两位作者为我们对商业中的人工智能的讨论，提供了很好的基础。按照作者排出的优先级，重新思考商业流程的时候应当参考科学和人文。这些学科有很多内容，是关于我们希望人们在组织中有怎样的行为。人工智能的到来提出了这个问题：今天的工作中，我们需要多少个性和人性？组织中的不同部门和职位，对此有不同答案，这些答案可能会塑造我们对于商用人工智能的不同期待。——盖瑞·瑞克Nascent Science & Technology合伙人

我对作者内容唯一的补充是通过委派取得成功的能力。人工智能除了强化和提高人类的工作，还能识别并接手无聊繁重的任务（例如协商彼此都能接受的会议时间和地点）。——沃伦·约翰逊微软首席项目经理众说 | Interaction成为高效学习者马特·普拉默（Matt Plummer）、乔·威尔逊（Jo Wilson），《哈佛商业评论》2018年7月1日微信文章《学会这四招，再也不怕学习效率低了》

相较于过往，今天的我们获得了太多的信息，但似乎吸收的更少。想要成为一名高效学习者，你可以尝试四件事。首先，持续数月集中吸收单一主题信息，深入挖掘胜于将注意力发散在一堆主题上。其次，将你的所学放置大脑知识框架中。将所获得的信息放置知识框架中有助于你更深入理解。第三，定期整合所学。举个例子，当你阅读完毕时，可以问问自己，“这里的关键内容是什么。”最后，在信息盛宴与信息斋戒之间循环。有一段时间中你得限制信息吸收，这点很重要，这样你才有时间复习、思考以及消化过往所学。

获得信息的关键是，使用我所说的“关联性通路”。举个例子，有很多网站致力于提供软件的快捷键教学。在某个阶段，我已经记住了大约60个快捷键。但我只用了9到10个，因为其他的都不相关，所以我没有应用所学。我所用的那些，至少每小时都会用到（复制/粘贴，撤销，打开开始菜单，打开Windows资源管理器等等）。学习没有捷径。它需要的是有意为之，积极集中注意力，并且一定要与你的需求相关，唯有如此才可以迅速应用。——马修·麦拉克伦Learnlight跨文化培训主管

我是一名教练，会在培训结束后安排小组辅导，以确保培训后的行为发生变化。我也一直认为，花时间反思并记录学习日志有助于巩固课程。我肯定会在我的培训框架中加入这篇文章中所列出的四种策略。——莉比·迪什纳Cresco 战略、教练、咨询公司主管HBR.ORG近期热点话题《如何防止高绩效员工陷入倦怠？》How Are You Protecting Your High Performers from Burnout?《供应链管理之死》The Death of Supply Chain Management《老板不支持你怎么办？》What to Do When Your Boss Won't Advocate for You《领导者太过关注改变策略，不够关注改变思想》Leaders Focus Too Much on Changing Policies, and Not Enough on Changing Minds《两大问题加速GE衰落，多数大企业也面临同样难题》GE's Fall Has Been Accelerated by Two Problems.Most Other Big Companies Face Them, Too.《是谁杀死了GE模式？》Who Killed the GE Model?《卓越领导者也惧怕的3种过渡期》3 Transitions Even the Best Leaders Struggle With抢鲜读 COMING SOON*具体内容请以最终出版为准。2018年10月刊 特写文章打造坚韧的医疗机构激情和毅力的力量

长期以来，医疗系统一直依赖个别医生和护士的顽强精神。但随着现代医学出现，优质护理变得非常复杂，无论护理人员多么顽强也无力单独完成。现在，最优质的护理需要顽强的提供者密切合作，创建具备顽强精神的团队和组织。

宾夕法尼亚大学心理学家安吉拉·达克沃斯(Angela Duckworth)（2016年畅销书《顽强：激情和毅力的力量》）的作者，医疗领域领导者和心脏病专家托马斯 ·李(Thomas H. Lee)将个人层面的研究与当代对组织和医疗文化的观点相结合，推进创建高效机构的框架发展。

领导力方面，首先要选择和培养表现有毅力的人，还有热爱本职工作，坚信自己工作有意义，持续改进，面对挫折时韧性十足的临床医生。要帮助此类个人及团队顺利发展，领导者要打造严格又支持的文化，加强各层员工共同追求机构的目标。本文描述了克利夫兰诊所前首席执行官托比·科斯格罗夫(Toby Cosgrove)博士的情况，他克服了阅读障碍，遭导师否定的沮丧（导师告诉他所有住院医生里数他天赋最差），终于成为全球知名的心脏外科医生和领导者，他工作的组织也具有同样的热情和毅力。[特写]警惕项目过多

大多数公司想关闭计划都很困难，哪怕是与既定战略不相符的计划。高层领导者要么不了解项目堆积的不良影响，或是不愿放弃某些面子项目，结果是项目越积越多，最后指望下面的经理和团队处理。如果没法削减难以为继的项目，也做不到为现存项目制定明确的重心，容易导致严重超负荷。工作效率、参与度、绩效和人员留存率往往会受到影响。[特写]如何管理评论生态

在线评论正改变消费者选择各种产品和服务的方式。现在评论系统往往是独立于零售业务的专用系统，例如Yelp、TripAdvisor、Angie's List，以及共享经济平台，服务提供商和商家等更大型业务的附属系统，包括Airbnb、优步和美国十大零售商里的九家。在线评论系统可以为买家和卖家创造价值，但前提是评论达到了一定数量和质量。文章中描述了一系列有助于评论平台蓬勃发展的激励机制、设计要素和执行规则。理论重估渐进式创新REEVALUATING INCREMENTAL INNOVATION高风险、高回报的研发策略很可能得不到回报。王晨 | 译 蒋荟蓉 | 校 万艳 | 编辑前沿 Idea Watch年前，英士国际商学院营销学教授马塞尔·科斯滕斯（Marcel 十Corstjens）给一家国际快消品公司做咨询。当时这家公司正设法重振旗下的一个核心品牌。在三天的讨论中，公司的研发团队做了一小时的报告。科斯滕斯认为很精彩，可其他人都不这么认为。“可以推进的想法有很多，”他说，“但在研发讨论结束时，大家都说要回到公关和广告问题，没人再提起研发。”大型快消品公司擅长营销，这不是秘密。但这种对研发意见的明显轻视，给他留下了深刻印象。快消品公司的研发支出通常远低于高科技或医疗公司，但有的快消品公司一年的研发投入超过10亿美元。这让科斯滕斯产生疑问：它们能得到哪些回报？

为寻找答案，科斯滕斯和两名同事对世界排名前2500的企业的研发支出和销售增长情况进行了统计分析。他们剔除营收不足10亿美元的公司，并分析销售额与不同变量的关系，包括研发支出、人员成本、资本支出、营销支出（根据销售成本、综合成本和管理成本计算）等。接下来，他们计算了每项变量对销售增长的影响。研究者先按行业进行分析，包括制药、食品和快消品，然后针对每家公司进行分析。

行业分析显示，快消品行业的研发支出并未带动销售，营销支出则是带动销售的最重要因素。但在制药行业，研发支出和营销支出都对销售有显著的带动作用。

对于具体的快消品公司，研究者发现，研发预算较大的公司和研发预算较小的公司存在明显区别。前一类公司（包括宝洁，它的20亿美元研发预算全球最高）研发支出和销售未见明显关联，后一类公司（包括汉高、欧莱雅、拜尔斯道夫、利洁时）研发支出和销售则有明显关联。

通过分析这些规律，以及访问经验丰富的研发管理者，研究者得出结论：研发预算很大的公司有动机进行高成本、大规模的创新活动，力争推出重磅新产品。大部分研发预算会投入到这类项目上。问题在于，这种高风险、高回报的策略可能收不到回报。“过去15年，宝洁每年的研发预算平均达20亿美元，但失败远多于成功，”研究者写道，“简单来说，它下了大赌注，并且输掉了很多。”

拥有Clearasil、Lysol、Woolite等品牌的英国公司利洁时，则是一个相反的例子：创新策略相对稳健，能够务实地带动销售，因此回报较好。研究者称之为“洛伦茨策略”，取自提出蝴蝶效应的麻省理工学院数学家爱德华·洛伦茨（Edward Lorenz）。“利洁时的资金不足以支持大爆炸式创新，”研究者写道，“因此它选择了另一条道路——小笔支出，聚焦最有价值品牌的渐进式改进，力图解决消费者的实际问题，满足消费者看重并愿意为此多花一点钱的需求。”

以公司的Finish洗碗机清洁剂为例。第一代产品发布的数十年后，利洁时加入漂洗剂成分，并将产品更名为“Finish 2-in-1”；几年后又加入盐类成分，并更名为“Finish 3-in-1”；在加入釉面保护成分后，产品现在更名为“Finish All-in-1”。每次小的改进之后，销售额和利润都有所增长。

另外两个成功的小规模创新案例与包装有关。2004年，麦当劳决定将牛奶包装从纸盒换成模仿老式牛奶瓶的透明塑料杯，销量一年内翻了两倍。亨氏则通过推出新包装提升了番茄酱销量，包括方便倒出番茄酱的倒放瓶，以及专为薯条等小食设计的蘸酱碟。

基于对研发人员的访问结果，科斯滕斯和美国西北大学教授格雷戈里·卡朋特（Gregory Carpenter）认为，研发投入巨大的公司确实能收到一些回报，但回报可能并不显著，不一定能带来收入增长。研发可以帮助公司降低成本，因此在不扩大收入的情况下增加利润。例如，某公司的研发人员致力于延长食品的保存期限。科斯滕斯认为，根据研发预算的规模，企业的研发思路可分为两类。“研发预算高的公司追求‘更大、更好、更快’，”他说，研发预算较低的公司则“非常善于对品牌进行微调和小幅改进，以此显著拉动销售”。

高难度创新和渐进式创新之间的张力并不新鲜。在《哈佛商业评论》2007年的一篇经典文章《创新组合风险与回报管理》（“Is It Real? Can We Win? Is It Worth Doing?: Managing Risk and Reward in an Innovation Portfolio”）中，沃顿商学院教授乔治·戴（George Day）描述了一系列方法，帮助企业平衡高风险高回报的创新活动（“Big I”创新）和更安全稳健的创新活动（“Little I”创新）。有趣的是，在距今10年的这项研究中，戴得出的结论和新研究相反：大多数公司对小规模创新投入过多；它们应更关注有可能取得突破性成果的创新。

科斯滕斯的研究团队指出，研发策略的差异不仅由预算规模决定，也是企业文化的产物。在本项研究中，部分倾向于小规模创新的企业来自化工或制药行业。相较快消品企业，这些企业的研发部门通常权力更大、更受尊重。研究者认为，快消品企业研发部门的影响力不及营销部门，这降低了研发支出转化为销售增长的几率。“如果研发部门的意见受到重视并与营销部门合作，企业成功创新的机会更大。”研究者写道。理念回归实践桑杰伊·霍斯拉（SANJAY KHOSLA）“只押注重磅创新是很危险的”过去30多年，桑杰伊·霍斯拉在联合利华和卡夫食品担任高管。现在，作为波士顿咨询的资深顾问、美国西北大学Kellogg商学院教授，他帮助企业取得有机增长并改进创新流程。霍斯拉接受了《哈佛商业评论》英文版采访，探讨渐进式创新和高难度创新之间的平衡问题。以下是采访摘要。本项研究的要点是什么？在创新方面较为成功的企业，通常采取渐进创新方式。这些企业重视三个“M”，即良好的利润率（profit margin）、市场势头（momentum）和获得实际（material）财务回报的潜力。它们尝试在短期成果和中长期项目之间取得平衡。不能只想着重磅成果，因为只押注重磅创新是很危险的。你在卡夫负责发展中国家业务时，哪类创新最有效地推动业绩增长？果珍是一个例子。2007年，果珍在美国以外市场的销售额停滞在5亿美元左右，并开始下滑。因此我们组建跨部门团队，召集了研发、营销和供应链方面的专家，力争在5年内将销售额提升到7亿美元。我们提供了一张空白支票——很多资源和自主权，鼓励团队进行实验和快速迭代。团队推出了新口味，例如在菲律宾市场推出芒果口味、在中东市场推出菠萝口味。团队富有创业精神、崇尚敏捷，除产品创新外，也关注设计包装、供应链和商业模式创新。5年内，果珍的销售额超过10亿美元。在类似策略的指导下，奥利奥北美以外市场的销售额在6年中从2亿美元增至10亿美元。大型快消品公司的内部文化是否会阻碍创新取得成果？最大的问题并不是支出的规模或方式，而是部门间合作。在很多公司，研发部门闭门造车，不去关注消费者。科研人员沉浸于自己的工作，缺少明确的商业价值目标。这也是小公司能成功获取市场份额的一个原因。大公司也可以实现增长，但需要专注于它们擅长的品类，并组建跨部门的创业团队、提高执行的敏捷度。在卡夫亨氏这样被PE收购的大型快消品公司内部，创新活动在发生什么变化？以卡夫亨氏来说，投资方3G Capital的理念和文化非常独特，所以带来了很多变化。很多PE公司非常擅长收购、削减成本、提升盈利能力，但至于它们能否引领有机增长，我认为还没有定论。关于本研究 马塞尔·科斯滕斯（Marcel Corstjens）、格雷戈里·卡朋特（Gregory S. Carpenter）、图什米·哈桑（Tushmit M. Hasan）：《快消品行业创新模式研究》[“Newton Versus Lorenz: Which Is the Better Model for Successful Innovation in Consumer Goods Companies?”，《MIT斯隆管理评论》（MIT Sloan Management Review），即出]前沿 Idea Watch沟通运用形象思维，让愿景更生动

从“每口锅里都有只鸡”，到“每个家庭都有电脑”，具体意象一直被用来传达决心、激发行动。但在描述愿景时，领导者总会使用模糊、抽象的语言。研究显示，领导者使用的抽象词汇是形象词汇的3到15倍之多。他们发表“改变世界”“服务社区”之类的高论，只是让人们思考未来，而不是实际看到未来。对于这种“模糊愿景”偏差，新研究提出了解决方法：通过“心智时间旅行”，帮助领导者想象未来事件的感官效果，而不只是其意义。

在一系列实验中，研究者将参与者分成几组，给每组不同的提示，然后让他们写一份愿景陈述。在英国公投决定“脱欧”第二天进行的一项实验中，166名英国政府官员被要求拟订一份与政府和所在具体部门相关的愿景。有些人得到的是语言方面的提示，被要求使用符合高质量愿景陈述特征的措辞，例如制定具体可行的目标。另一些人则被要求设想未来的自己，并详细描述想象中的情景。还有一些人作为对照组。相较其他参与者，“时间旅行”小组的参与者使用的具体意象明显更多。“大多数专家认为，如果领导者慎重选择用词，将能更好地传达愿景，”研究者写道，“我们的结论则完全相反：如果领导者减少对措辞的关注，而使用心智时间旅行方法，则可以更生动地传达愿景，同时保留可行性、具体性和价值观等愿景应具备的特征。”本项研究显示，相比直接提示人们使用生动意象，让人们去想象未来能产生更多生动意象。研究者指出，这个技巧也能帮助管理者更好地给予反馈和提供指导。 ■关于本研究 安德鲁·卡尔顿（Andrew M. Carton）、布莱恩·卢卡斯（Brian J. Lucas）：《克服模糊愿景偏差》[“How Can Leaders Overcome the Blurry Vision Bias? Identifying an Antidote to the Paradox of Vision Communication”，《管理学会》（Academy of Management Journal），即出]前沿 Idea Watch风险管理崇尚物质的CEO更爱冒险

有观点认为，人们的物质追求会反映在决策中，即便这意味着承受更高风险。为考察银行业者在这方面的表现，研究者选取从1992年至2013年间曾担任美国任意一家银行CEO的445人进行分析。基于私人调查和公开记录，研究者将部分CEO定义为“物质主义”，这些人拥有价值7.5万美元以上的汽车、价值超过附近住宅中位数两倍的度假屋、长度超过25英尺的游艇等。随后，研究者将269位物质主义CEO和176位非物质主义CEO所在银行的风险特征进行比较。

研究者发现，物质主义CEO所在银行未偿贷款更多、非利息收入更高（表明交易活动更多）、资产中高风险的房贷证券占比更高。在市场动荡时期，这些银行的交易获利或损失也更大。研究者用一个标准化指数衡量各家银行的风险管理实践，包括是否设置首席风险官，结果发现物质主义CEO所在银行风险管理较弱。最后，研究者考察了文化特征，例如在2008年金融危机期间，CEO之外的其他内部人是否借政府救助行动之机买入自家股票获利。结果再次发现，物质主义CEO所在银行的文化更缺乏纪律性。“越来越多研究证明，高管的私人生活与职业行为有关联，我们这项研究同样如此，”研究者写道，“不过，尽管物质主义者给银行带来更高风险，他们也帮助银行赚取更高回报。”■关于本研究 罗伯特·布什曼（Robert M. Bushman）等：《银行CEO物质主义研究》[“Bank CEO Materialism: Risk Controls, Culture and Tail Risk”，《会计学与经济学》（Journal of Accounting and Economics），2018年]前沿 Idea Watch员工管理忙碌的老板难以兼顾公平性

认为自己得到公平对待的员工绩效更高、更愿意帮助同事、对团队和组织更忠诚，且出现不道德和低素质的行为几率更低。但有一个因素会影响员工的公平感：压力过大的管理者未能在决策过程中强调公平性。为分析这个现象，研究者进行了三项研究。在第一项研究中，通过每天两次调查管理者，研究者发现，在工作负担较重的日子，管理者以完成任务为优先，因而行为方式会让员工觉得不公平。

在第二项研究中，通过调查管理者及其直接下属，研究者发现，工作负担长期较重的管理者，较少有能带来公平感的行为。第三项研究是一个实验，要求参与者在完成一项技术性任务和写一篇解释某人未得到升职原因的备忘录之间做选择，结果工作负担较重的参与者大多选择放弃备忘录。研究者建议管理者和组织充分考虑这种矛盾，并留出时间与员工讨论公平问题，避免截止日期的压力妨碍管理者承担维护公平的责任。■关于本研究 埃拉德·舍尔夫（Elad N. Sherf）、维加亚·文卡塔拉马尼（Vijaya Venkataramani）、拉维·加詹德兰（Ravi S. Gajendran）：《忙碌的管理者有失公平？》[“Too Busy to Be Fair? The Effect of Workload and Rewards on Managers'Justice Rule Adherence”，《管理学会》（Academy of Management Journal），发表待定]

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书