作者：刘建业
出版社：河北科学技术出版社
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企业梦圆路试读：
导言
企业的根本使命是创造价值。要创造价值，企业必须持续拥有创造价值所必需的要素，包括信息、物料、动力、人力、技术、资金、机器具、场地和管理，其中，人力是价值创造的第一要素，也是价值创造的总源泉。信息、物料、动力、技术、资金、机器具、场地构成了“经”，各项管理构成了“纬”。价值创造产生在“经”与“纬”相互交融的持续运动中，两者是相互依存的关系，缺一不可。企业在所处外部环境基本不变的前提下，同样的“经”所创造的价值会有明显差别。这个差别，取决于“纬”的优与劣。我们可以用六根火柴不同的摆放来衡量“纬”的水平即管理水平：第一种是乱摆放，这代表的是无管理；第二种是平行摆放，这代表的是最低级的管理；第三种是摆放成两个三角形，这代表的是中等管理；第四种是摆放成四个三角形（三棱锥体），这代表的是最先进的管理。管理理论体系在人类经济社会发展中不断得到创新发展，永无止境。没有继承，管理就失掉了根基，就形不成完整的体系；没有发展，就没有管理水平的提升和管理现代化。
企业管理，从管理对象和内容上讲，有基础管理、战略管理、公司治理结构、人力资源管理、企业文化建设、市场营销、生产运营、设备管理、质量管理、财务管理、成本管理、全面风险管理等等。但所有专项管理的聚焦点是企业各种价值创造全流程。企业价值创造，主要有六条途径，即产品价值创造、服务价值创造、信息价值创造、品牌价值创造、技术价值创造、物流价值创造，并形成各自的独具特色的价值创造全流程。平常我们所说的“加强企业管理”，归根到底是加强价值创造全流程的管理，否则，企业就不能创造价值或不能较好地、持续地创造价值。要实现企业各单元价值创造全流程的持续、高效运行，必须形成持续、高效的管理流程。有什么样的价值创造流程，就必须有什么样的管理流程，管理流程必须与价值创造全流程无间隙对接，使价值创造全流程始终处于有组织、有规划、有指挥、有协调、有控制状态。管理流程的信息化是企业管理现代化的根本标志，所谓管理流程信息化，就是集成应用计算机、IT软件、互联网等信息技术和产品，对企业管理流程进行再造达到深度融合，使管理流程提高到最佳状态。
企业可以“拟人化”诠释：员工是头脑，头脑中枢自然是领导班子，场房是躯干，机器是五脏，工位器具是四肢，物料是食粮，资金是血液，信息网络是神经，而管理是灵魂。人失掉了灵魂就成了僵尸。人有生命周期，分为幼年、童年、青年、壮年、老年等生命阶段，这五个阶段循序不能颠倒，不能逆转，不能返老还童。人的生命有长有短，有的人会夭折，没有走完五个阶段。中国旧社会有句俗语：“人活七十古来稀”。随着生活水平的不断提高，医疗条件不断改善，人的寿命不断延长。企业的生命也有阶段性，寿命也有长有短。与人不同的是，企业的生命周期各阶段会发生逆转，会反复。从理论上讲，应有长生不老的企业，但从实际看，世界上还没有出现长生不老的企业。如果，一个企业的创始人，能够使企业从无到有，从小变大，从弱变强，从中小企业发展成为世界500强，那么，就可以说，这个企业的创始人是企业家中的奇才。但要使企业长生不老，必须保证其一代接一代的掌门人都是杰出的成功的企业家，这是很难做到的。中国有句古话，叫“富不过三代”。一个企业能在三代掌门人手里保持发达兴旺，就实属不易了。上个世纪70年代初名列《财富》杂志世界500强排行榜的企业，到目前有三分之一已经销声匿迹。据有关方面资料披露，在20世纪初的世界最大企业中，至今能位居世界500强之列的只有3％左右。另据有关方面最新调查显示，我国民营企业从创业到衰败，平均寿命只有2.5～2.9岁。
处于创业阶段的企业中，家族企业占的比重最高，其成功率也最高。在世界500强中，“出身”于家族企业的占到40％，洛克菲勒、丰田等都是家族企业“出身”。它们之所以能获得成功，靠的是两条：一是杰出的第一代掌门人；二是成功的一代接一代的传承。传承不仅仅是位子和股份，更重要的是其他要素的传承，如经营管理经验、知识、技巧的传承，企业文化的传承，内外部人脉的传承等。其中最难的是精神传承，如创新思维、创新勇气、对机遇的把握、对风险的识别等等。有关资料显示，约有70％的家族企业未能传到下一代，88％未能传到第三代，只有3％在第四代及以后还在经营。家族企业的平均寿命为24年。成功的家族企业的第一代掌门人在一定时期内可以以家庭情理为动力治理企业；第二代掌门人就必须淡化家庭情理而向专业管理转变；第三代掌门人则必须摆脱或超越家庭情理，以专业管理为本来治理企业。成功的家族企业由第一代掌门人子女接班的并不多。据《东亚企业家》数据库整理出来的资料显示，明确表示有培养子女当接班人意向的只占6.7％。
成功的企业家都具有一种特质，那就是与时俱进地保持着比竞争对手更强的创新意识、创新思维和创新能力。张瑞敏讲，创新体系应包括两个方面，就是“破坏性创新和延续性创新”。“破坏性创新意味着找到了一条别人没有找到的跑道，顺着这条跑道可以找到宝藏。但是别人很快就会发现这条跑道，都会来追赶。这时候唯一做的就是要延续性创新，不断更新换代，让别人无法追赶。事物的发展总会有尽头，企业家们必须要再一次进行破坏性创新，再找一条新的路”。当然，他讲的“破坏性创新”不一定适当，笔者看可以叫颠覆性创新。这个“颠覆”是指颠覆原有的、过时的、失去创造价值功能的东西。
美国汤姆·彼得斯对管理理论创新做出了重要贡献，被称为全球“管理领袖中的领袖”“管理大师中的大师”“后现代企业之父”“当代管理学界最富有激情的布道者”等桂冠，主要代表作《追求卓越》，被称为“美国管理圣经”，在《福布斯》杂志新近评出的20本最具影响力的商业图书中排名第一。在《追求卓越》一书中，他提出了“7S”法则，对企业经营活动进行七个方面的分析，具体包括：战略、结构、系统、员工、风格、技能、共享价值观。企业兴衰道，深蕴百态中。还有“7S”以外的活动，看似非重要，但它们都是企业经营活动整个链条或网络中不可或缺的，如果这些环节出了问题，可能会引起“蝴蝶效应”，导致企业衰败。实际上，企业整个经营活动是由企业文化贯穿起来的，可以说，企业文化是企业的灵魂。彼得斯还总结出了卓越公司的八大特质，即崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人为本、价值驱动、坚持本业、精兵简政、宽严并济。笔者觉得，卓越公司的特质，归根到底要体现在以下九个方面：一流的队伍、一流的文化、一流的产品、一流的品牌、一流的服务、一流的管理、一流的业绩、一流的贡献、一流的形象。一、企业生命周期
人的生命周期的阶段性比较直观，容易判断。对有抱负、有理想的人讲，在人生不同阶段该干什么，不该干什么，该追求什么，不该追求什么，该怎么干，该达到什么水平，都会有一个轮廓和景象，反映了这个人的世界观、人生观、价值观。自古以来，就有“少壮不努力，老大徒伤悲”的警示；孔子对人生各阶段的状态和特征有精辟的表述。在《论语·为政》中孔子讲：“吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩。”用通俗的话来讲，就是人到15岁方会真正懂得学习的重要性而致力于学，到30岁就可以具有某一方面的才干而闻名，到40岁就可以拥有深的造诣而不易被迷惑，到50岁就可以真正懂得造化为何物，到60岁就可掌握事物的规律而顺其自然，到70岁就可以从心所欲而不越规。
企业也有生命周期，也有阶段性，不同的阶段有不同的状态和特征。美国著名的组织理论专家理查德·达夫特将企业生命周期划分为四个阶段：即创业阶段、聚合阶段（亦称成长期）、规范化阶段（亦称成熟期）和协作阶段。四个阶段的划分在目前也是适用的。但随着时间跨度不断拉大，企业要素品质、种类等和外部环境发生了巨大的变化，对企业各发展阶段特征和主要任务的描述应有符合现实的变化，这个变化也是巨大的。企业生命周期各阶段的划分，主要依据不是规模（员工人数和总资产）的大小和成立时间的长短，而是企业要素品质水平和竞争能力的强弱及其变化。各阶段的临界点不可能“一刀切”，而存在模糊空间，有一个量变到质变的过渡期。管理在企业发展各阶段的地位和作用，讲的是一般规律和发展趋势，对具体企业来讲会有差异。（一）企业生命周期四个阶段
1．创业阶段
这里指的是老板第一次创办从无到有的企业。此阶段企业的首要任务是求生存或维持生存，没有长远规划和系统的经营策略，更没有明确的发展模式。创业者只是根据自己的知识、经验、能力、兴趣和爱好，结合拥有的和可争取到的资源及可利用的社会关系，独自进行市场调研，选择适合自己的经营领域，确定一个或数个（一般不应超过三个）生产或服务项目，购置必需的生产资料，招聘必需的员工和人才，主要靠自己组织生产和经营，以盈利为最大目标，以实现原始积累。由于此阶段企业要素数量和种类少，结构简单，品质较低，创业者往往满足粗放运营和粗放效益，所经营的业务会有一个试探期，根据试探期各项业务的态势决定取舍，保持态势好的，淘汰态势差的。一般会筛选出一个认为有发展前景的产品或服务项目。在管理方面投入的精力、财力、人力极少，没有专门管理机构，甚至没有专业管理人员，只是创业者本人根据自己的经验和意愿随机建立了一些独特的、往往是不规范的而行之有效的规章制度。但总体上很不系统，甚至是“支离破碎”。在组织方面，往往采用家族式或合伙式治理方式，创业者“一人说了算”，产权单一或极少数人所有。
2．聚合阶段
此阶段亦称成长期，主要任务是扩大再生产，追求国内部分区域市场竞争优势。在规模扩张和优化产品或服务结构及培养人才、引进人才上舍得投入，在自有资金不足时，会千方百计通过借贷和其他多种融资手段筹措资金以形成并不断提升基础竞争力。基础竞争力是指在产品及硬件要素和员工方面具有了一定的盈利能力。对创业期形成态势好的产品或服务项目，开始全力营造专业化生产和系列化多品种经营，单支柱产品结构初步形成。同时，由于同行业竞争激烈，对提高产品质量、降低成本、加强销售工作十分重视。但管理方面的制约越来越突出。创业者对规划、组织、指挥、协调、控制等越来越感到力不从心，对员工、物资、设备、资金、财务及定额、标准、计量、安全、质量、分配等方面加强管理的需求越来越强烈，对企业体制、机制、制度、文化建设的重要性的认识不断提升。在民营或私营企业，劳资之间的矛盾明显上升，促进了分配制度的多元化和首先从关键人才开始的股份制改造。在这种情况下，企业最紧迫需要解决的一个课题就是建立适合的职能分工组织结构，将集中在企业创业者和高层领导者手中的职权分配到各个职能部门去行使。如果不解决这个问题，企业在管理方面存在的突出问题就不可能解决，必然陷入困境和危机状态。但此阶段，企业对风险管理和战略管理的重要性还没有真正的认识，科学决策机制和体制还没有形成，重大投资决策基本上是老板拍脑袋或合伙人情感协商，失误率较高且不能及时、有效约束，出现“一锤砸锅”的恶果，使企业在创业阶段的积累付之东流。所以，此阶段是中小企业高风险时期。本书前面所讲的我国民营企业从创业到衰败，平均寿命只有2.5～2.9岁，根本的原因就是没能规避该阶段重大决策上的高风险。
3．规范化阶段
在此阶段亦称成熟期，企业要素的数量、种类、品质、结构及比例关系已达到较高水平，实现了资本多元化，产权结构、现代企业法人治理结构和职能机构设置已比较规范，拥有了机制、技术、产品、管理自主创新能力及自主知识产权，主导产品型结构或相关联多元型产品结构已达到国内外同行业较高水平。基础管理及工作体系已比较健全，管理现代化已达到较高水平，对管理创新越来越重视，但在战略管理和风险管理方面，往往不到位或出现文牍主义，有形式而落地效率不高。此阶段，企业注重追求国内市场竞争优势和提升国际化、全球化经营水平。
4．协作阶段
在这一阶段，企业的基础竞争力、核心竞争力、协同竞争力已达到国内外同行业一等水平。核心竞争力是企业将其在技术、管理、文化等方面的优势综合集成而形成的独特专长，在同行业竞争中占据并保持领先地位，而且不易被其他企业所损伤。其核心竞争力包括核心技术创新能力、战略决策能力、核心生产能力、现代化营销能力、组织协调能力、驰名品牌铸造能力、核心服务能力、优秀文化建设能力、对环境变化的响应能力、国际化发展能力、可持续发展能力、风险预控能力等等。协同竞争力包括外部协作能力和内部协同能力。外部协作能力主要指与分销商、供应商、同行业竞争者、科研机构等方面开展协作，实现共赢的能力。内部协同能力主要指企业各种要素的品质、种类、数量、结构及其管理水平相互匹配和协调的能力；各种创新活动保持组合、均衡、持续的能力。此阶段企业对长远发展战略的方向、目标、目的、途径、模式、行动等已十分明晰，并形成了全员共识。企业文化、员工队伍、体制机制、资源整合、创新能力、品牌影响、社会责任、知识产权、核心技术、现代管理、投融资能力、全球化经营等方面保持或超过全球一流水平。随着互联网、物联网、移动网、云计算时代的到来，率先确立了互联网思维，率先实现了经营管理理念及发展模式的适应性变革；智能终端应用和电子商务达到一流水平，海量数据和信息形成巨大商业价值；细分市场产品创新空间极大拓展；柔性生产和网络营销能力持续、快速提升；率先实现了科层制组织架构向网络型组织结构扁平化的转变，管理范围从企业内部拓展到企业外部，包括供应商、分销商、战略同盟者、客户等利益相关方；管理方式实现了从传统的命令式、控制式、评判式为主向引导式、沟通式、自我约束式转变，率先实现了产品、信息、人才、品牌、技术、管理多板块经营的有机结合。
由此可见，企业在发展的各个阶段对管理的需求是不同的。管理的地位由企业的需求决定。对具体企业来讲，管理的作用是逐步被认识的，管理的内容是逐步拓展的，管理的思想、方式、方法和手段是逐步提升的，管理的现代化工作只能出现在企业发展的第三个阶段并在逐步提高中进入发展的第四个阶段。所以，企业管理水平提升的目标，必须以企业的经营状况为前提，必须以企业的需求为依据，必须对企业经营目标的实现起保证和促进作用。不考虑或脱离企业经营状况和需求的管理目标是不可行的，会导致企业行动和资源配置决策的重大失误而危及企业的生存。比如，在企业求生存的创业阶段和求成长的聚合阶段，要求企业管理现代化是荒谬的。这好比一个家庭，在温饱问题没有解决的时候，没有能力购买高级营养食品和高档生活用品。反之，当企业的管理水平长期滞后于企业运营需求时，同样会使企业陷于困境，危及企业生存。（二）企业生命周期内发展态势及发展类型
企业从创业期开始，其最明显的发展态势可以从四个方面概括：一是经济效益有高效期、平效期、低迷期；二是组织规模有扩张期、稳定期、收缩期；三是竞争能力有提升期、保持期、下降期；四是市场份额有增长期、维持期、萎缩期。管理在企业不同的发展态势中，其地位是有变化的。在企业经济效益高效期，组织规模扩张，竞争能力提升期和市场份额增长期，对加强管理的欲望比较强烈，是管理水平提升的最佳时期。而处于经济效益低迷期，组织规模收缩期，竞争能力下降期、市场份额萎缩期的企业，其管理的水平往往随之下降。
企业的发展态势，决定了企业的发展历程，出现了三种类型：一是完全型。这类企业经历了生命周期的四个发展阶段，世界500强中，大多是这类企业。二是不完全型。这类企业从诞生到消亡，没有实现四个发展阶段，而是半途退出了市场，其中有不少在创业阶段就灭亡的企业。三是反复进退型。这类企业在发展阶段上和发展态势上都出现多次反复，每次反复的时间有长有短，但最终结果，或是在反复中求得了发展，或是在反复中灭亡，二者必居其一。二、企业管理概论（一）定义及职能
管理是指经由团队力量完成工作目标之活动。假使一个人就能完成某项工作目标，则此活动只能称为操作，而不能称之为管理。管理者必须能策划、组织、指导及控制所配属的资源，以达成使命。管理本身包含上级主管与下级部属协力合作关系。管理也曾被释为“经营”或叫“经营管理”。在企业内部对某项业务活动，常用“管理”一词，例如行销管理、生产管理、财务管理、人事管理、质量管理、设备管理等等。对企业整体活动，则常用“经营”一词，如某个人把某个企业或某个部门经营得很成功。一个成功企业必须具备管理六大要件，即现代化管理知识、整体化管理制度、理智化决策程序、科学经营目标、效益化行动方案、匹配化优良资源。
被称为“现代企业管理之父”的法国实业家约法尔指出，基本的管理职能包括规划、组织、指挥、协调与控制等五种。更确切地讲，这是工业时代企业管理的五种职能。（二）方略与宗旨
法治与德治相结合是现代企业管理的基本方略。法制就是依照国家的法律、法规、规定、政策和党的纪律及企业的规章制度管理企业。德治就是通过学习型企业建设、精神文明建设和思想政治工作端正员工的世界观、人生观、价值观、道德观，不断提升员工自我约束和民主管理水平。法治以其权威性和强制性规范员工行为；德治以其感召力和劝导力提高员工的思想认识和觉悟。只讲法治不讲德治，法治就不能使员工心悦诚服；只讲德治不讲法治，德治就没有约束力，就变成苍白无力的说教。
企业管理的宗旨是最真挚地尊重员工，最有效地调动员工的积极性、主动性、自觉性，最大限度地开发员工的聪明才智，最大限度挖掘员工的价值，最大限度地提高工作效率和效益（经济效益、社会效益、生态效益），最大限度地提升企业形象和持续发展的活力和竞争力，最大限度地提升员工、投资者、合作伙伴及社会各方面的满意度等，是现代化企业管理的根本宗旨。（三）类型
企业管理的类型大致分四种。
1．行政管理
就是企业中较高层次的管理者按照自己的意愿对下属通过口头指令或书面指令进行管理。这种管理，用来填补现行规章制度的缺失。成功的行政管理，是修正、完善、健全现行规章制度的依据。
2．制度管理
就是通过不断建立、健全、改善规章制度对企业进行管理。制度建设既不能一成不变，又要坚持与时俱进。环境的变化，条件的变化，工作任务、目标、使命的变化等，都为制度建设提出了新课题。所以，完善、健全、改进现行规章制度是企业管理永无止境的课题。
3．柔性管理
所谓柔性管理，就是不断提升企业精神文明建设和践行水平，是全体员工正确人生观、世界观、价值观、地位观、权力观、名利观形成、巩固、凝聚的全过程。
4．自我管理
自我管理是制度管理、柔性管理的飞跃，包括自我教育、自我修养、自我约束、自我加压四个方面。自我教育的目的是提高自身是与非、荣与辱的辨识能力，端正行为，少犯错误，不犯严重错误。自我修养就是养成自学的习惯，把学习当成一种享受，成为自己一生不可缺少的营养，通过向书本学习，向实践学习，向他人学习和互相学习，不断提高自己思想、政治觉悟，业务理论水平和实践能力，牢固树立正确的人生观、价值观和世界观，不断增强奉公、奉献、遵纪、守法、成才、成大才的意识和能力。自我约束就是不论在任何场合，不论在人前人后，不论是集体行动还是单独行动，都能坚持该干什么和不该干什么的行为准则和规章制度。自我加压简单地讲，就是在出色完成岗位责任工作和领导交办的临时工作之后抢抓空闲时间，主动寻找、承担职责之外的工作，并出色完成。（四）企业管理的主要任务
管理的主要任务有四个方面。
1．确立企业发展蓝图
确立企业经营领域、发展愿景、使命、方向、目标是企业管理的首要任务。
2．制定企业发展战略
根据企业生命周期所处的阶段和内外部环境及其变化，与时俱进地谋划出确保企业又好、又快、持续、健康发展的产品（服务）、文化、人才、组织、市场、营销模式等战略。
3．确保企业扩张的及时性和科学性
根据市场需求及其变化，确定企业不同时期的经营领域，选择生产或服务项目。本着低投入、高产出的原则，适时量力地制定出扩张的方式、模式、途径及发展速度和周期，确保最佳规模经济的实现。需要特别指出的是，一味追求扩张速度而不懂得调节速度，必然导致企业“虚胖”，必然损害企业健康而危害企业寿命，或者说，必然使企业根基浮浅，长不成参天大树。（1）经济规模与规模经济
经济规模指的是企业的大小，从概念上讲，通常划分为微型企业、小型企业、中型企业、大型企业、特大型企业。
规模经济是指在一定的体制、机制、产品结构和一定的技术水平、管理水平条件下，N倍的投入实现了大于N倍的产出。反之，如果N倍的投入实现了小于N倍的产出，就是规模不经济。规模经济追求的是确保企业运行成本比同行业竞争者较低的企业规模。规模大不等于规模经济，当企业规模扩大到一定程度后，由于受管理半径、销售半径、供应半径及企业要素品质等制约，就会出现产出递减直至发生亏损。当然，规模小也不等于规模经济。规模达不到一定水平，企业就不能正常运行或产出不能保证企业生存，更谈不上发展。
下面介绍管理半径、销售半径和供应半径对企业规模经济的影响：
①管理半径。企业规模扩大，必然增加管理层次，拉长管理链条，当管理层次和管理链条过多、过长的问题出现后，会造成基层与中心决策层之间信息传递不及时甚至信息失真或失误，就会增加企业决策障碍和风险，降低企业运行效率，出现规模不经济。随着全球科技飞速发展，管理现代化水平不断提升，管理理念、方法、模式、手段不断创新，特别是信息软件、硬件和网络的飞速发展和系统应用，使规模经济的临界点不断跨越式提升，有效管理半径不断大跨度延长，为企业规模扩张提供了越来越大的空间。组织结构纵向扁平化、横向综合化、管理体制规范化、业务流程标准化、运行机制市场化、外部联系网络化、信息传递现代化是保证企业规模扩张和管理半径最佳化的根本途径。这是“世界500强”和“全国500强”共有的特点。
②销售半径。对于制造业来讲，产品销售到分销商或目标市场，主要是通过公路运输、铁路运输、海上运输来实现。运输费用随着运输距离的增加而增加。在买方市场条件下，运输费用的增加会挤压盈利空间、削弱产品市场竞争力，特别是对科技含量不高的重工业产品，其影响是明显的。所以企业目标市场的选择与占领，应采取“先近后远”的战略。随着单体企业生产规模的扩大，其目标市场必然由近及远地向外延伸，运输费用必然增加。规模经济的销售半径，受市场竞争价格、企业成本、目标利润的制约。当市场竞争价格和企业成本一定的情况下，其销售运输平均总费用不影响企业目标利润实现，这时，企业处于最佳销售半径状态。随着单体企业规模不断扩大，销售半径不断延长，当其单位产品成本与运输费用之和等于或接近于市场竞争价格时，企业处于盈亏临界点，其销售半径处于最大状态。对单体企业来讲，其规模应保持在最佳销售半径范围。销售半径因产品不同而有巨大差异。比如普通建筑钢材，最佳销售半径在400公里左右，而附加值较高的轻工产品、高档食品及服装等可以在全球销售。由于同一产品在不同目标市场竞争价格有差异，当单位产品运输费用的增加量小于或等于目标市场销售价格的增加量时，销售半径的增大就不会影响目标利润的实现。
为了解决销售半径的制约，实现“做强做大”的经营目标，可以实施“销地产”战略。所谓“销地产”，就是在目标市场容量大、所需物资资源丰富且价格较低、基础设施良好的地区的中心地带投资建厂或通过收购、兼并、合作、股份制等形式，实现就地生产和销售。
③供应半径。对于传统制造业来讲，所需的主要原材料在单位产品成本的比重一般在70％以上。其运输费用的比重也相对较大。规模越大，所需原材料总量越大。当企业规模扩大到就近可供资源不能满足需求时，必须向较远地区进行采购，供应半径拉长，运输费用相应增加。在物资供应平均运输费用不影响目标利润实现的情况下其供应半径处于最佳状态。单体企业规模也处于最佳水平。当运输半径拉长，其物资供应平均运输费用增加，致使企业处于盈亏临界点时，其供应半径处于最大状态，这时的单体企业规模已进入过大的范围。不同产品，其供应半径也存在巨大的差异，比如，以棉秸秆为主要原材料的人造板产品，由于棉秸秆价格便宜、体积大、比重小，供应半径拉长会明显增加运输费用，在买方市场条件下，其最佳供应半径在40公里左右。同一产品，其最佳供应半径也有差异，这主要取决于所需物资供应价格的高与低，物资供应价格在不同地区是有差别的。在单位产品运输费用增加量不大于单位产品所需物资供应价格的降低量的前提下，可以适当拉长物资供应半径。
为解决供应半径制约问题，可以实施“供地产”战略。选择销售市场容量大、所需物资资源丰富且价格便宜、基础设施良好的地区（包括境外）的中心地带投资建厂或通过收购、兼并、合作、股份制等形式，实现就地生产供应。
采取销地产或供地产战略有以下两种情况：一是企业快速扩张的需要。对于市场吸引力较强且处于本企业主导地位的业务，当生产规模或目标市场（如国外市场）超出原地最佳销售半径或最佳供应半径之后，导致企业价格竞争优势减弱甚至丧失了价格竞争优势，在这种情况下，企业为继续实施扩张战略，应考虑实施销地产战略和供地产战略。二是当企业的主导业务进入成熟期，行业市场增长乏力且本企业丧失了原地生产经营价格优势时，为提升或保持该业务价格竞争优势，应考虑实施销地产和供地产战略。
当然，采取销地产和供地产战略，必须有足够的资金、人才、技术、管理、营销等要素和能力的支撑。（2）确保规模扩张的科学性
企业规模由要素种类和数量来决定；各类要素品质及其相互间结构、匹配的优与劣，决定了各类要素实际效用的高与低；各类要素实际效用的高与低，决定了企业经济效益的好与差。简单讲，企业要有好的经济效益，必须保证企业各类要素的数量、品质、结构处于好的平衡状态。
企业的每一次扩张，必然会打破各类要素原来的平衡状态。因为，企业规模扩张的首要条件是资金。资金在企业规模扩张中有两大用途，即满足固定资产扩张和运营流动资金增加的需求。企业固定资产扩张只是企业规模扩张的表象，并不是真正意义上的规模扩张。要实现真正意义上的规模扩张，还必须满足对市场份额、技术、管理、人才等要素及运行机制等方面的新需求，即实现各类要素数量、品质、结构及机制的新平衡。要达到新的平衡，需要一个较长的过程，往往滞后于固定资产的扩张。所以，对成功企业来讲，规模扩张要有自我节制思维和能力，要有科学的节拍和节奏，要有科学的扩张期和稳定期并形成科学的交替机制，使各类要素处于平衡——不平衡——再平衡的往复循环螺旋式提升状态。单从资金上讲，也需要有投入——积累——再投入的科学循环过程。如果在资金上自我积累不足而无节制地追求固定资产扩张，必然导致资产负债率过高，必然丧失价格竞争优势，必然挤压利润空间，必然降低企业竞争力和抗风险的能力，使企业陷入困境，甚至置企业于死地。所以说，企业规模扩张，必须有节奏、有节拍。所谓节奏，指的是有急有缓，有快有慢，要有周期性和阶段性；所谓节拍，指的是企业每次扩张要有适度规模和力度。这好比在车水马龙的公路上奔跑的汽车，如果没有制动能力或制动功能失灵，必然导致毁灭。（3）适时实施企业整合战略
目前，我国企业同国际同行相比，规模普遍较小，规模效益的发挥普遍较差。例如，中国的钢产量已居世界第一，但宝钢、鞍钢合起来还达不到韩国津浦钢铁公司的规模。“十一五”初期，我国水泥产能已经居世界第一位。但到2005年产能排在前10位的我国水泥企业产量仅占全国水泥总产量的10％，而这一比例在发达国家已达到60％。我国粗钢生产企业平均规模不足100万吨，排在前5位的企业钢产量仅占全国总产量的28.5％左右。规模经济偏小是导致企业成本偏高、缺乏价格竞争力的重要原因。从产业层面看，企业规模偏小，数量众多是产业集中度低的重要表征，尤其是钢铁、电子、汽车等行业十分明显。产业集中度过低，对发展造成极不利的影响：一是大型企业追求扩大产能，导致重复建设的问题严重，加剧非理性竞争，造成非理性扩张局面，而且大大降低了行业利润率。二是大量不符合环保和技术要求的中小企业的存在，不仅造成资源浪费和环境污染严重，而且加大了调结构、转方式的难度。
国务院于2010年9月发布的《关于促进企业兼并重组的意见》中明确指出，推动优势企业实施强强联合、跨地区兼并重组、境外并购和投资合作。据有关机构统计显示，2010年我国企业并购案例2656起。诸多迹象表明，在未来几年内，国内许多重要的行业将出现大规模的并购案例。
成功的企业整合是提升产业集中度，优化产业、产品结构，完善延伸产业、产品链与价值链，实现企业向优秀企业家集中，资源向优势企业流动，要素优势互补，规模低成本跨越式扩展的有效途径。
①企业整合的类型。
A．政府主导型整合。一般只适用于若干同一隶属关系的国有及国有控股企业。河北钢铁集团、冀中能源集团及开滦集团就是这种整合的企业。不同隶属关系的国有及国有控股企业，在一定的条件下，也可以在政府推动、支持下，通过上划、下放、转让、兼并、托管、承包等方式实施整合。原邢台冶金轧辊和保定天威通过上划与中央企业整合，也是比较成功的典型。这种整合，被社会戏称为“先有儿子，后有老子”。
B．市场导向型整合。适用于各类型企业。通常采用收购、兼并、股份制、合资、合作、联盟、协议等方式进行。当然，市场导向型整合，也离不开当地政府的支持，这是中国特色政府行为决定的。
中国建材集团旗下的中国建材股份有限公司是一家香港上市公司（以下简称中国建材）。这家企业在中国水泥行业的并购整合经验“联合重组六步法”、“‘三五’整合原则”入选美国哈佛大学商学院案例库并作为哈佛商学院“战略管理”、“总经理管理”、“全球化管理”课程的案例，这在中央企业是头一家，影响深远。
2006年4月，为解决我国水泥工业总量过剩，结构不合理，行业集中度太低，企业过于分散和效益太差的问题，国家发改委、工信部等八部委联合下发了《关于加快水泥工业结构调整的若干意见》。据此，中国建材在近五年的时间里，联合重组的水泥企业180多家，其中65％是民营企业，15％是地方国企，20％是混合股份企业。并购后的整合经验主要有以下几点：一是坚持“央企市营”。即首先是坚持发挥好中国建材行业排头兵的作用和国有控股，其次是坚持市场化的运营，实现产权多元化。二是实施了“三五”管理模式。即五化运营模式（企业战略和企业文化一体化；采购、财务、营销、生产、技术模式化；建立上下一致，具有可操作性和国际性的制度化体系；流程化：事事有流程、人人有权责、信息能共享，产供销、财务、商务、法律要衔接；数字化：事事以数字为先，目标定数据、经营讲数据、分析看数据）、“五集中管理模式”（市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中和投资决策集中）和“五类关键经营指标管理”（关键经营指标，对于业务单元经理承担的指标包括价格、销量、成本费用、应收账款和库存）。三是打造“三宽三力”企业文化，即对人宽厚、处事宽容、环境宽松与凝聚力、向心力、亲和力，构建“创新、绩效、和谐、责任”八字核心价值观。
②实施企业整合应坚持的原则。企业整合的根本目的，是使参与整合的各企业存量要素在数量、质量及其结构上实现优势互补和效能最佳化。为此，必须坚持以下六条原则：
A．坚持企业自愿和市场选择的原则。
B．必须拥有综合实力明显较强的母体企业和一位经营业绩卓著、众望所归的企业家。
C．参与整合的各企业文化能较快融合，保证整合后的企业集团人、财、物、产、供、销及资源等生产要素和营销平台尽快实现一体化运转。
D．整合一般应优先在同行业和相关联产业间实施，这有利于存量要素充分利用和优势互补。在特殊需要和成熟的条件下，也可实施跨行业整合，但必须以不拖累主业持续、健康发展为前提。
E．坚持规模经济和提升产品、产业链竞争力的原则，实现“1＋1﹥2”的效能目标。
F．坚持多种扩张形式并用和因企制宜的原则，实现母体企业大于持股比例的控制权。
通过并购实现一体化扩张是传统的做法。但这种形式存在着明显的缺陷。比如，这种形式虽然能实现部分资源和能力优势互补，但“大而全”的问题可能会更加严重，资源浪费的问题依然存在。另外，并购后的整合任务十分艰巨，不仅涉及人、才、物、产、供、销的一体化整合，而且还涉及来自不同企业的文化融合，而文化融合更为困难、更为重要，需要的时间会更长。从过去发生的并购整合案例看，成功的只有20％左右，80％左右的并购整合都失败了，究其原因，就是并购后长期不能实现一体化运行，特别与深层文化整合失败有关。价值观上的冲突，经营理念的分歧，思维方式与行为习惯的隔阂，常常是导致重组失败的重要原因。
要重视战略联盟整合方式。战略联盟是一种新的企业整合方式，河北钢铁集团与民营企业的整合实质上就是战略联盟。战略联盟不追求“一体化”经营，只追求入盟企业间优势互补，主要在研发、采购、销售和管理等方面的优势互补，杜绝资源重复配置，杜绝相互间的恶性竞争，形成既竞争又联合，有分工有合作，以实现“共赢”的利益共同体。在国际上就有IBM、英特尔、微软为首形成的DLNA战略联盟。
4．确保企业各类资源实现价值最大化
确保企业现有的和可控资源实现最佳配置、高效运行、和谐运转及价值的最大化是企业管理必须遵循的原则。为此，必须不断提升以下九个方面的管理水平。（1）规范化
规范化是使企业全体人员的各种活动、各项工作、各种行为始终处于规范之中。既体现国内外同行业公认的成功的模式和规则，又要符合本企业的特点，既能调动大多数员工的积极性、创造性，又能做到相对稳定。规范化的主要标志：管理体系健全、完善；组织结构合理、精简、高效；岗位设置完整、必须；职责分解明确、统一；规章制度周密、完备、适用、科学。（2）流程化
流程是企业推进各项业务、各种活动、各项工作必须遵循的路轨。按其功能可以分为业务（包括工作和服务）流程和管理流程两大类。业务流程是指直接产生价值增值的流程；管理流程包括规划流程、组织流程、指挥流程、协调流程和控制流程。其作用是使各项业务流程科学、可行、高效、低耗、优质、持续、稳定、协调运转，规避控制风险、消除偏差、提高对市场的反应速度，最大限度发挥有形要素的功能、最大限度提高效益、最大限度提高顾客满意度，确保战略目标、规划目标、计划目标及各项经营效益目标的实现。（3）科学化
企业的各项管理工作必须建立在科学的基础上，失掉了科学性，管理就失掉了灵魂。科学管理主要体现在三个方面：一是博采了国内外成功的企业管理先进经验；二是积累并凝聚了本企业行之有效的成功经验；三是与时俱进地实现了管理工作的创新。（4）先进性
管理的先进性主要体现在以下六个方面：
①管理思想的先进性。思想指挥行动。管理思想的先进性决定管理行动的先进性。只有具备了管理现代化的思想，才能产生追求管理现代化的行动。
②管理体制的先进性。要符合现代企业制度的基本要求。
③管理手段的先进性。合理地采用高新技术装备企业管理的各系统、各环节是实现现代化管理的基本保证。
④管理方式的先进性。主要标志是不断提高并健全企业运行各系统、各环节的信息化、标准化、数字化、网络化水平。
⑤管理方法的先进性。这是企业管理现代化的基本特征。我国从1983年开始了企业管理现代化成果评审工作，每年一次，设置了现代化管理成果奖，有力地促进了现代化管理方法的创新。不同的现代化的管理方法的“并联”和“串联”在企业运行全过程得到普遍的应用，企业才能实现管理现代化。在管理创新上，海尔已先后有四个典型案例被选入欧、美、日等国MBA教材，这表明海尔的管理创新能力已经达到国际先进水平。
海尔创造了“日事日毕、日清日高OEC管理”模式：其中“O”表示全方位，“E”表示每人、每天、每事，“C”表示控制和清理。即全方位对每人每天每事进行有效控制和管理。OEC管理由三部分构成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。核心内容可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。具体地讲，就是把企业的总目标一项不漏地分解成数以万计的小目标，形成每件事，把每件事的责任落实到每一个人，做到事事有人管。这里所说的“管”，包括以下含义：一是事事有人负责；二是当天的任务当天完成；三是每件事必须做到“零缺陷”；四是每个人的工作质量和工作能力一日比一日提高；五是对每个人每件事干得怎么样都有人负责检查。以上五个方面，概括了“日事日毕、日清日高”的基本含义。海尔冰箱公司有一个材料库，窗上共有2945块玻璃，每块玻璃上都贴有一张纸卡片，上面打印有两个编码，一个是负责擦干净这块玻璃的人的代号，另一个是负责检查这块玻璃的人的代号。这充分体现了海尔管理的“精细化”。
海尔还创造了“SST”质量市场链管理模式。具体地讲，就是将企业内部的各个生产工序、岗位上的每个员工都纳入市场化的全方位控制之中，人人都是一个市场，人人都要面对市场，每个岗位是前一个岗位的市场，每道工序是前一道工序的市场，每个岗位和工序必须向它的市场提供100％合格产品，下道工序或下一个岗位对上道工序或上一个岗位转过来的产品是否满意，决定上道工序或上个岗位的工资收入，形成“市场工资”。这种市场链管理模式，拆除了隔绝员工与市场接触的壁垒，使每个员工都能直接感受到市场的压力，同时，也克服了各部门之间相互独立甚至相互扯皮的弊端，实现了整体协同、流程连续的机制。质量市场链管理模式的实质，是以订单信息流为中心，带动人流、物流、资金流高效率、高效益运行，实现“三个零”（即质量零缺陷、零运营资本、与用户零距离）业务流程再造。
⑥管理制度的先进性。把科学、完备、规范的制度建设贯穿企业经营管理的各个环节和各层面及各岗位，是实现企业管理现代化的基础。特别要严格岗位责任制。凡是设岗的地方，必须明确用人条件、用人定额、资金占用定额、消耗定额、劳动定额、质量指标、操作规程、行为规范、安全要求、环境要求、劳动纪律以及产品、半成品、在制品、工具、设备、物资等管理规定。凡是承担不同目标责任的岗位和人员，必须明确合理的、拉开档次的报酬标准并对其进行严格的检查、科学的考核，严格依据考核结果按规定进行奖惩。（5）精细化“精”追求的是零失误、零缺陷、零事故、零障碍、零浪费，高标准、高效率、高质量、高产出、高效益。“细”就是管理要包容整个企业所拥有的和可控的全部要素、全部工作、全部地点和全部时间，做到不漏事、不漏物、不漏岗、不漏人。
当前，已有不少企业在文化建设中大力营造精细化理念，实施了以精细、精准、精确、精益、精美为主要内容的“五精”管理：精细就是对每人、每事、每物、每岗、每时都制定出责任和标准，并按照“定标、认标、贯标、兑标、升标”五步流程运行；精准强调每件事、每项工作、每个环节、每个动作都要做到一次成功、一次命中，杜绝失误；精确强调的是高标准、低偏差，追求的是6δ精度；精益追求的是精益求精，永不满足；精美追求管理的形式、方式、方法、动作尽善尽美，实现文明、和谐、顺畅、无障碍。（6）集约化
集约化分为外延型集约化和内涵型集约化两种。外延型集约化是以较少的资金投入实现企业规模经济最佳扩张。内涵型集约化是通过组合、均衡、持续创新，实现企业存量资源最佳配置，发挥出最佳效益。（7）计划性
企业的各项业务，各种活动、和工作要做到有序、统筹、衔接，必须有规划、有计划地进行。管理工作和其他工作一样，也需要有规划、有计划。管理规划是对规划期内提升企业基础管理和管理现代化水平制定出整体推进或重点推进的目标，应与企业其他规划相适应并为其他规划的实施“保驾护航”。管理计划是针对企业当前运营和技术创新成果应用中存在的或新出现的现实管理问题，提出切实可行和有效的管理改进及创新措施。（8）实效性
加强管理和进行管理创新必须以企业当前运营计划和战略规划需要为原则，所确定的课题必须具有很强的针对性和可行性，实施结果必须具有明显的效果，切忌“摆花架子”和“作秀”。（9）适度性
管理要适度，就是既不要管理过渡，又不要管理不足；既不要搞条件不具备或不成熟的管理和本企业不适用的管理，也不要出现该管而不管或该管好而没管好的事情。通俗地讲，适度管理就是掌握好“分寸”，把握好“火候”，分清该管与不该管的界限。
中国华为公司总裁任正非坚持“灰度管理”。他的“灰度”思维，其核心就是妥协与宽容。在管理改进和创新工作中，他坚持“七反对”的原则：即坚决反对完美主义；坚决反对烦琐哲学；坚决反对盲目的创新；坚决反对没有全局效益提升的局部优化；坚决反对没有全局观的干部主导变革；坚决反对没有业务实践经验的人参加改革；坚决反对没有充分论证的流程进行实际应用。
需要特别强调的是，不能把管理理解为单纯的“管束”和“制约”，而应闪耀着人文的光芒。所谓管理，包含着两个方面，即“管”与“理”，“管”可以理解为“管束和制约”，“理”可以理解为说服教育、引导、协调、文化建设。目前国内企业，包括大型骨干企业，长期以来在管理工作中“管”与“理”普遍是8：2的比例关系。而在经济发达的国外企业管理工作中，“管”与“理”却是2：8的比例关系。
成功管理的真谛在于激发人的潜能、挖掘人的价值，发展人的个性。在实际管理工作中，应少一些刚性的冷冰冰的机械性约束，多一些柔性的人文关怀，使“管”在“理”的基础上进行，使“理”成为更有效“管”的保证。否则，就会使80％的投入只收到20％的效果。
在加强管理的工作中，要警惕伪管理现象，即那些不讲科学、不切实际、缺失操作性和有效性，不能解决实际问题的规则、制度、措施和办法。伪管理的具体表现形式可归结为三种：一是完全依赖道德约束的伪管理现象。目前的社会不可能单靠道德约束就能治理好企业，必须坚持德治与法治相结合。二是基于管理者一厢情愿的伪管理现象。那些脱离实际而不能为大多数员工执行的规章制度、甚至连管理者自己都不能执行的都属于伪管理范畴。三是只讲形式不求实效的伪管理现象。“文化大革命”中搞的“早请示晚汇报”等，都属于形式主义伪管理范畴。说到底，形式主义的伪管理，都是在“作秀”。
衡量一个企业的管理水平，不仅要看其基础管理、专项管理的健全、精细、科学、必须、适用程度，更要看执行率、贯彻率、落实率，归根到底，要看企业规划、计划、目标、任务的实现率。三、基础管理
不断加强基础管理工作应贯穿于企业生命周期各阶段。健全、完善的基础管理是企业管理现代化的根基，与时俱进地提升基础管理的现代化方式、方法和手段是实现管理现代化的根本保证和重要标志。中国有句俗话：“基础不牢，地动山摇”。实践证明，基础管理工作不扎实、不规范，企业就不可能科学运行和持续发展，更谈不上“做强做大”。基础管理工作水平的提升必须与企业生命周期发展阶段的需求相适应。基础管理主要包括：标准化工作、计量工作、定额工作、信息工作、规章制度建设工作、培训教育工作和班组建设等七项工作。
1．标准化工作（1）健全、完善标准体系
企业运行全过程中所有工作和事项都要有标准，不存在无标准的工作和事项。主要标准体系包括质量管理标准、技术管理标准、设备管理标准、生产管理标准、财务管理标准、物资管理标准、安全管理标准、环境保护标准、成本管理标准、现场管理标准等等。标准分为四个等级，依次为国际标准、国家标准、行业标准和本企业标准。（2）标准化工作体系
如组织机构、人员、职责、制度、手段健全先进、适用，运行良好。确保各级标准得到贯彻执行。（3）要形成企业标准修订机制
根据市场竞争的需要，以赶超国内外同行业先进水平为目标，不断提升标准水平和标准执行能力，争当行业标准、国家标准、国际标准制定参照企业。
2．计量工作
计量是指测试、检定、化验分析方面的计量技术和计量管理工作。
①计量人员素质和数量能满足企业计量工作的需要。
②计量场所符合设计要求；计量器具、仪表、设备配备种类齐全，功能先进、适用、准确、可靠。
③计量工作管理体系和制度完善健全。各项计量工作管理制度得到认真贯彻执行。
④加强在用计量器具、仪表、设备周期检定和日常维修、校正、保养工作，确保计量结果准确可靠。对于应当更新的计量器具，必须及时更新，不能延误。
⑤计量数据原始记录齐全，数据准确完整，各种计量资料保管完好。对重要的计量数据要建立专项档案。
3．定额工作
定额主要有人员定额、劳动定额、各种实物消耗定额和储备定额、设备定额、流动资金定额、管理费用定额等。人员定额是指企业在一定的时期、一定的规模、一定的管理和技术水平、一定的产品结构情况下，所必需的人员总量，由关键岗位关键人才总量和其他员工总量构成。企业规模的变化，企业管理和技术水平的变化以及企业产品结构的变化，是企业员工总量变化的主要原因。企业人员定额要体现数量必须、结构合理、一专多能、协同高效的原则。劳动定额分狭义的劳动定额和广义的劳动定额。狭义的劳动定额包括单机班产定额、岗位班产定额、个人班产定额。产量定额分为在制品定额、半成品定额、产成品定额。广义的劳动定额指的是企业、车间、工段、班组班产计划、日产计划、旬产计划、月产计划、季产计划、年度计划。产量计划分为在制品计划、半成品计划、零部件计划、成品计划。实物消耗定额包括主辅原材料消耗定额、油气水煤电消耗定额、备品备件消耗定额、标准件消耗定额、低值易耗品及办公用品消耗定额等。储备定额主要指的是上述所需物资及工卡量具、胎膜具等合理的库存量。设备定额是指生产工艺流程中所必需的技术装备和必需的备用关键技术装备。流动资金指企业用于购买、储存劳动对象（或商品）以及占用在生产过程和流通过程的那部分周转资金。流动资金构成包括现金、存货（材料、在制品、产成品）、应收账款、预付款、有价证券等项目。根据企业正常运营的需要，科学合理地测定企业不同时期流动资金占用额及流动资金贷款需求量，以提高资金使用效率。管理费用是指企业为组织和管理生产经营活动，而发生的各项费用，包括工资、福利费、职教费、工会费、劳动保险费、设备设施折旧费、办公费、差旅费、通讯费、车辆费、运杂费、无形资产摊销、修理费、材料盈亏等等。管理费属于期间费用，在发生的当期就计入当期的损益。根据企业生产和经营特点和需求，科学合理地核定各种费用定额，以提高企业经济效益。
①建立健全了定额工作管理体系和严格的定额工作制度。
②各种定额完整齐全，制定定额要有充分的技术和经济依据，做到科学合理，既要保证定额的先进性，又要保证定额的可行性。定额可以分档制定，可参照同行业标准、标杆企业标准和本企业历史最好水平来制定。
③各种定额能够严格贯彻执行，有记录、有考核并与奖惩挂钩。
④不断提高定额制定、执行、考核、修订等环节规范化、程序化、科学化水平。
4．信息工作
信息是企业运行的重要资源。信息工作包括信息的开发、收集、整理、分类、分析、综合、传递、储存、管理、应用等。
①有健全的信息管理工作体系，必须和其他各项管理如战略管理、风险管理、营销管理、生产管理、质量管理、设备管理、安全管理、财务管理、物资管理、人力资源管理、资金管理、项目管理等工作体系相适应。
②信息资源的开发、收集、整理、分析、分类、综合、传递、应用、储存管理等工作做到标准化、制度化、规范化、数字化；各项信息准确、完整、及时、可靠、经济、适用。
③有健全、科学、可行的信息工作长远规划和分步实施的工作计划。根据企业发展的需要，不断提升软件平台、内外部网络平台、硬件平台的相互融合水平，最终实现管理流程化、流程信息化。离开信息化，就不可能真正实现管理现代化。
由于不同企业有形要素构成不同、组织结构不同、管理水平不同、产品结构不同、企业文化不同、科层制执行水平不同，其信息化模式必然有差异，一个企业很难照搬其他企业的信息化模式。只有企业的基础管理达到健全、科学、适用、完善、精细的水平后，才能有效实施现代信息化建设。在信息化体系建设中，一般分为三个阶段：一是信息体系基础设施搭建阶段。在这个阶段，虽然有较大投入，但很难产生明显的经济效益；二是初运行阶段。这个阶段有进一步投入，也初步产生了经济效益；三是不断完善阶段。一个企业的信息化体系，不可能一蹴而就，一成不变，需要在运行中根据存在的问题不断完善。这就需要进一步投入，不断改进，以不断提高运行效率、运行质量和运行效益。所以，搞信息化建设，没有足够的资金支持，没有各层次、各有关方面的技术人才和管理人才的支撑是不行的。一般地讲，一个企业只有进入生命周期的成熟阶段以后，才有条件对现代信息化建设采取行动。
5．规章制度建设工作
企业要建立的规章制度有基本的管理制度、工作制度和责任制度等。基本管理制度主要包括人力资源管理制度、生产管理制度、设备管理制度、质量管理制度、技术管理制度、项目管理制度、投融资管理制度、营销管理制度、物资管理制度、财务管理制度、资金管理制度、成本管理制度、安全管理制度、现场管理制度、风险管理制度、战略管理制度、文化管理制度等等。工作制度主要包括思想政治工作制度、党政工团群妇各级组织工作制度、标准化工作制度、计量工作制度、定额工作制度、信息化工作制度、培训教育工作制度等等。责任制度主要包括企业党政工团群妇各级领导及企业全体员工岗位责任制度等。规章制度建设，必须做到：有物必有事，有事必设岗，有岗必定人，有人必有责，有责必考核，奖惩凭绩效。
①各种规章制度必须充分体现必要性（即必须以精细化管理为依据）、针对性（即以管理中存在的问题为目标）、合法性（即符合党和国家及地方法律、法规和政策）、合理性（即既要符合权利与义务、奖励与惩罚对等的原则，又要使员工理解，执行条件得到满足，监督与考核方给予必要的、有效的指导和服务），做到公平、公正、公开、完备齐全、先进适用。
②形成了与时俱进的修订、充实、完善机制。
③各项规章制度得到了严格认真贯彻执行。
6．培训教育工作
企业培训教育内容主要有文化教育、职业技术教育、企业管理教育以及职业道德教育等。
①健全了培训教育工作管理机构和专职工作人员。
②有中长期培训教育规划、年度计划和专业技术岗位及特殊工种资质培训计划并得到了认真贯彻执行。
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