作者：刘建兆
出版社：天津人民出版社
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从10亿到100亿的企业顶层设计试读：
导读
笔者从国企“三班倒”员工、民企中层技术管理人员、合资企业高层管理者，直至“误打误撞”成为管理咨询顾问，秉承“精于此道、以此为生”的工匠精神，扎根一线管理咨询实践，为各类企业成长“献计献策”，迄今积累二十余年管理实践心得，终于写出这本书。
为什么要写这本书
站在昨天看今天，在改革开放的机会红利时代，企业如在碗底的玻璃球，无论向哪个方向都叫向上。“时势造英雄”的时代，企业管理“顶层设计”是很难设计出“英雄”的。当然，机会时代也产生了“劣币驱逐良币”的市场失灵现象，比如落后产能积累、恶性价格战上演、增产不增收、僵尸企业增多、生态破坏等现象。
站在未来看今天，数量增长时代将切换到新技术、新价值、高品质、核心能力等新动能驱动时代。可以预见，落后企业与落后产能出清之后，就会出现“良币驱逐劣币”的好趋势，争做“良币”的企业才有成长空间，这就需要依靠管理顶层设计决胜企业未来成长。
本书内容是什么
顶层设计需要重新定义企业成长方式，追求有效益、有效率、有效能、有效果、有品质的良性成长（本书第一章）。
顶层设计不是面面俱到，要明晰与聚焦企业成长中的现实难题与困惑、未来关键矛盾，由此寻求顶层解决方案（本书第二章）。
顶层设计的“顶层”是以“理念、战略、专业”为上层建筑，并以此构建企业管理“十定”体系大厦（本书第三章）。
顶层设计是自上而下且要落地见效，这就需要顶层组织、企业家精神、变革领导力、外脑智力等驱动要素（本书第四章）。同时，企业顶层设计还需要变革管理工具支持落地（本书第五章）。
顶层设计基于“良性的文化基因”（本书第六章）、“大致正确的战略”（本书第七章），助力企业培育组织能力（本书第八章）、形成生生不息的人才供应链（本书第九章），促进人均效能持续提升（本书第十章），实现这三大目标，则需要好的人才生态（本书第十一章）。
本书能给读者带来什么
企业不需要生产理论，本书以实战为纲，避免就管理本身论管理，做到具体与抽象相结合，分析问题的本质，并指出具体的改进意见，笔者为此开发出137张图表工具，方便读者能够“拿来就用”。
结构决定功能，管理模块要按照一定的颗粒度来切割，才可能获得精准的解决方案。本书以顶层设计与模块分类相结合，立足全方位而不是面面俱到，区分核心模块、重点模块与一般模块，在同一模块区分核心问题、重点问题与一般问题，抓住企业成长的痛点，便于读者聚焦关键命题进行针对性改善。
真理向前多走一步就是谬误，任何企业发展中所面临的问题与解决方案与其所处阶段是相适应的。本书遵循企业成长规律，避免“成功学”陷阱，既关注成功，也研究失败，深挖典型企业在成长阶段所犯的错误与教训，对标领先企业跨越成长门槛阶段的新鲜经验，让读者从中精准对标借鉴。同时，对企业成长中迟早都会遇到的问题进行预判，从而帮助读者、企业做到未雨绸缪。第一章 定义企业成长方式一、企业成长演变
1.企业成长的策略
企业成长目标是“做大、做强、做精、做久”的组合，这也是企业成长中所面临的“门槛”。跨过去任何一个都可能叫“门”，一个也跨不过去就叫“槛”。下面以企业成长策略矩阵来分析，如表1-1所示。表1-1 市场繁荣期对应的企业成长策略矩阵
在市场繁荣期，企业成长的正常路径是由A1到B2，再到C3，规模与能力一起成长。实践中，不同企业选择了不同的成长策略。
进取策略：挑战能力极限，尽可能多签单，抢占市场机会，早期华为就是这个策略，先签单，交付不了，外部购买产品交付客户。
保守策略：按能力接单，市场需求再好也宁愿放弃，比如部分国企因为体制原因倾向于采取保守策略，在市场后繁荣期才开始采取进取策略，结果规模扩张，导致产能过剩、行业微利，甚至亏损。
稳健策略：积极接纳生产订单，同步解决能力缺口，表现为员工加班加点，设备“带病”作业，这些企业中的一部分变成中等规模企业。
理想策略：提前布局，有足够的能力满足市场的旺盛需求，这种企业少之又少，“机会成长”后期的华为接近这个状况。
企业处在市场繁荣期，企业战略SWOT分析中，机会多、挑战少，企业最大的战略就是抓住市场机会，先抢占市场再补能力短板，一个巨大的市场蛋糕摆在大家的面前，先下手才能“三分天下，必有自己”。因此，在“机会成长”时代，胜利是属于那些有进取心的企业，大部分企业在“机会成长”时代就被淘汰出局。
2016年中国企业500强排名门槛是100亿元，2017年为120亿元。中国注册7000多万家企业，过百亿的为500多家，部分“中间”企业冲刺百亿目标，“头部”大企业冲刺千亿目标，但很多企业不存在了，如当年华为一样的企业，仅深圳市就有18家跟华为做一样的代理业务，现在这些企业都没有了，失去了成长机会。（来源华夏e洞察）
2.企业成长方式的分化“机会成长”时代的企业，接下来在“做大、做强、做精、做久”的成长目标组合中出现了分化。（1）追求做大“规模”，但“能力”滞后，资产扩张并没有带来核心能力积累，没有形成规模优势，表现出“大而不强”。盲目贪大者，可能由于管理薄弱、滞后、混沌，能力不足，产生扩张风险。（2）追求“规模”与“能力”同步发展，通过有效管理形成规模优势，企业目标“大而强”，领先者进入了“数一数二”阵营。（3）不追求“规模”，而追求“能力”发展，聚焦特定领域、特定地区，做“精品”，企业目标“小而美”，领先者成为隐形冠军。（4）不追求“规模”，也不追求“能力”发展，靠天吃饭，其实就是战略意图不清晰，企业发展处于混沌状态，或者退出市场。二、企业成长方式
1.企业成长方式定义
企业抓住“市场机会”是成功的第一步，接下来就要进行“能力”建设，然后再去“扩张”，这种成长模式，有专家学者定义为“体系成长”“战略成长”“文明成长”“有效成长”“裂变成长”等。本书套用稻盛和夫先生“做人何为正确”的提法，思考“做企业何为正确”，通俗地定义为“良性成长”，这也契合了美国学者拉姆在《持续增长》中定义的企业成长方式：良性成长、恶性成长。
2.企业良性成长
良性成长是指具有“好的经营结果”，并且随着时间的推移，仍具有可持续性。良性成长主要是随着企业业务和运营水平的不断发展而在组织内部逐渐产生，并且基于那些差异化的，能够满足顾客之前未被满足的，或者是新的需求的产品与服务。
因此，良性成长是以营利性、渐进性、基于差异化并可持续性的增长。良币驱逐劣币，企业有好的市盈率水平，才能在合并大潮中赢得资源整合机会，取得领先优势。
3.企业恶性成长
恶性成长，根据良性成长定义进行反推，是指缺乏能力支撑、盈利差、冒进性且缺乏差异化的成长。恶性成长具体表现有：缺乏战略的盲目扩张，牺牲品质的产能扩张，不是基于全过程成本削减，增产不增收等。对于重资产的行业，固定成本高昂，产品卖不出去不仅仅带来现金流的枯竭，还意味着企业利润的萎缩。三、追求良性成长
基于企业良性成长，对企业成长可以按照七大里程碑来定义：选择有前途的行业、构建业务竞争优势、打造管理优势、打造文化优势（物质转化为精神、高出利润之上的追求）、实现创新优势（知识经济，组织经验保鲜期越来越短，唯有创新，才能保证领先优势）、进化优势（全要素重构与动态优化，实现有效率、有效果、有效益的系统集成优势）、品牌优势（承担社会责任，备受外界尊重）。
大道至简，企业成长无非就是企业处理好“人与事”的关系，先人后事，建立具有“好制度、好员工、好产品、好客户”的良性成长。为此，企业要做到“三正确”的顶层设计。“做正确的事”，要找到对的“事业”，正业正道，通过“良性文化基因植入”与“大致正确的战略指引”，为企业成长正确“定位”，形成业务领先优势、文化竞争力优势。“正确地做事”，在正确“定位”的前提下，企业通过“正确的组织分工”与“正确的组织协同”，为企业成长正确“定编、定岗、定责、定权、定规、定利”，形成组织能力优势。“做正确的人”，在企业良性成长正确“定位”的前提下，通过“具有人文生态的土壤”“基于打造生生不息的人才供应链”“基于人均效能的人力资源配置”，为企业成长正确“定额、定员、定人”，形成人才优势、创新优势、进化优势、品牌优势。
顶层设计：要跨越企业成长七大里程碑，在竞争中取胜，只有通过顶层设计与全面落地，才能真正实现企业“良性成长”。第二章 顶层设计打破成长瓶颈一、走出成功经验陷阱
人性天然具有成功经验依赖症。对企业来说，则表现为“成功路径”依赖。比如企业按照十亿元级规模的“套路”来规划未来百亿元级规模的运营模式，或者面临新市场、新技术、新模式，企业成功经验可能失效甚至阻碍成长，企业就会陷入成功经验的陷阱。
对此，美的也持有同样的观点。“一个企业最重要的就是转折点，你必须要知道什么时候企业该转折，这条路一开始是金光大道，可能越走就越是死胡同，而过去的成功往往成了陷阱。”
企业“成功经验陷阱”形成的机理，是基于过去的做法取得了多次成功，久而久之形成了企业心智模式，如表2-1所示。表2-1 “成功经验陷阱”演绎
以苏宁为例，苏宁2015年进行文化变革，源于苏宁过去成功的连锁经营模式是否存在“成功陷阱”的命题展开，关键结论如下：
员工管理方式转变
随着苏宁多元产业的出现，知识型员工、创意型工作日趋增多，这种工作已经不适宜过去连锁电器的“计划导向、过程管控”的强制模式，需要“目标导向”来牵引，需要“成就驱动”来推动，需要每名员工都要有追求、有雄心、有事业心。
组织模式的转变
新十年苏宁在组织转型中提出从“高速列车”向“联合舰队”的转变，苏宁的每一名员工都能够直面不同的用户、竞争对手和行业，更加灵活地开展经营。因此，苏宁突出“小团队作战”的服务模式。
体系由管控型向平台服务化转变
苏宁原来是公司部门化、大团队协同，现在每个事业部、门店都是一个小团队，强调小团队之间的协同，就必须立足于构建坚实的后台体系。苏宁过去靠一整套完善的连锁模式的体系支撑，而要想实现未来长期健康的发展，需要依赖于强大的支持体系，这种体系更多是服务于一线经营，而不是为了片面的“管控”。
取得效果
因为使用小团队作战模式，苏宁红孩子在奶粉品类上也取得了意想不到的成功，在红孩子原有团队没有大变的情形下，经过一年的磨合，红孩子业绩由亏损逆转为高速增长。
解决方向：站在未来看今天，对过去成功经验要进行系统梳理与识别。哪些成功经验对未来的成长是有用的？哪些对企业未来成长是有阻碍的？二、为板结的文化松土
任何企业组织都可能存在“小企业病”（如经验主义）、“大企业病”（如官僚主义），如果得不到有效根除，组织会处于不健康状态，组织效率低下、组织活力不足，最好的战略也很难取得成功。大家熟悉的稻盛和夫“重振日航案例”也印证了这个观点，他上任后提出了12条哲学，并亲自带领团队进行学习与感悟，通过彻底的文化松土工程，让企业向死而生取得成就，如表2-2所示。表2-2 日航向死而生/文化松土前后对比
解决方向：根深蒂固的文化惯性可能阻碍企业的发展，企业需要从文化变革的角度进行文化松土工程，以良性文化“活化”组织，减少或避免组织与生俱来的两大病灶。三、唤醒再次创业精神
无论是国企还是民企，在创业期基本都是白手起家，中国企业发展史毫不夸张地说就是奋斗史，如东风汽车的“马灯精神”、宁波港的“蚂蚁精神”、珀莱雅的“睡地板精神”、宁波金田铜业“省下饭票买书籍的学习精神”、华为早期的“床垫文化”。但是，企业高速成长后，创业精神开始弱化，如表2-3所示。表2-3 创业精神弱化及特征
苏宁2015年文化变革中强调创业精神，董事长以公开信的方式告诉全体员工：“我们必须时时牢记，苏宁事业来之不易，是靠点点滴滴的努力打拼出来的。零售服务业是没有终点的马拉松赛跑。只有深刻地理解创业之艰难，守业之不易，只有继续秉承‘执着拼搏、永不言败’的精神，苏宁才可能在未来高度不确定的环境中赢得未来。”
解决方向：创业精神上升为文化传承，同时出台劳动者、普通奋斗者、奋斗者识别标准，并配套差异化激励机制。四、突破单要素式成长
企业成长的目标“做大、做强、做久”。其中，“做大”是很多企业最喜欢的方式，但是实际上很多企业通过单一规模扩张将企业做大，在产品研发与设计、技术管理创新、大供应链构建上无所作为，结果资产扩张并没有带来企业全要素、核心能力的成长。
大家习惯“业务导向”，而不是“战略导向”，绩效考核依旧是“底薪+高提成”模式，企业中高层干部不按战略地图做事，以“短期业绩论英雄”，没有时间也不愿意为企业长期发展多考虑。
因此，未来企业要在竞争中取胜，必须以品质为本，追求超越竞争对手的效率、效果、效益；聚焦核心能力与核心业务的领先，追求整体品牌的领先，不是片面追求规模的领先，不是脱离全局的单点突进。这就要求企业成长由“单一要素驱动”向“多要素驱动”，丢掉“一招鲜吃遍天”的幻想，这就要从全局和长远出发，通过战略制定、战略实施及战略控制，把握市场等外部经营环境，整合优化内部资源和能力，不断实现企业与外部环境动态平衡。
为实现“做大、做强、做久”多维目标，企业基于战略组合（战略组合形成战略群）求发展，但是每一种战略（如多元化、专业化）都将遇到不同的困难，需要调动不同的资源、运用不同的工具。
解决方向：编制战略地图解决企业全要素成长问题，以“平衡计分卡”的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标，通过层层解码，形成企业成长的驱动关键要素组合。五、解决组织能力恐慌
战略决定组织，组织支持战略。企业在成长过程中，战略不能落地的部分原因是组织能力不足。部分企业还出现“组织能力不足，频繁调整企业组织架构，又导致组织能力不能积累，加重了组织能力不足”。一般来说，成长企业在扩张中的风险往往是组织能力不足导致的。为此，华为在成长期专门制定了《华为基本法》。
依靠组织扩张不能有效地提高组织的效率和增强效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。
高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效，始终保持造势与做实的协调发展。
再举例说明，深圳某企业提出百亿目标，但配套供应链的能力跟不上，“花钱买不到东西”，有订单但不能及时交付，导致老客户流失，新客户开发难，采购部门的领导也频繁更换，但没有人能做得好，因为这不是个人能力问题，而是基于战略的组织能力不足。
在需求导向的经济时代，对组织的快速应变能力提出更高的要求，比如某3C企业，人力资源部昨天还为招聘员工发愁，今天就因为客户取消一个大订单，现有人员由不足变冗余，就要“优化”掉。
解决方向：企业组织能力支撑规模效益的同时，还要保持足够的弹性活力，“像大企业一样思考”，具有基于战略的组织能力。同时，“像小企业一样运作”，具有基于市场的快速应变能力。六、体系建设不再折腾
随着企业业务规模扩张，出现“业务超前，体系滞后”，体系不能支持业务进一步扩张，甚至老客户开始投诉产品与服务质量问题，企业意识到管理的重要性，启动体系建设工作，企业制度流程越来越多，形式上越来越规范。但是，企业体系缺乏顶层设计，以单个的问题为导向，依赖点问题与点对标，缺乏战略与价值观牵引，各自为政，碎片化进行体系建设，导致制度缺乏兼容性、全局性、整体性，相互之间打架，制度不断打补丁，不断推倒重来，难以形成系统。
基于“问题导向”的体系建设，制度越来越多，员工却抱怨不如以前效率高，华为初期也遇到过类似的“纠结”，在1999年之前，华为开始出现“增产不增收”的现象，请咨询机构进行了全面诊断。
缺乏前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成成本高。
没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂，沟通成本非常高。
组织上存在本位主义，沉重部门墙，各自为政，造成内耗。
专业技能不足，作业不规范，依赖英雄，英雄的成功难以复制。
项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥。
故步自封，以自我为中心。
面对这些情况，华为引进IBM做集成产品开发IPD变革。
解决方向：基于顶层诊断与设计，企业需要从整体角度建立体系大厦，实现企业由“经验成长”到“体系可复制的成长”。七、打破企业人才瓶颈
企业事业扩张成败根本上是人才队伍决定的，所以很多专家认为人才战略是第一战略，对此，《华为基本法》指出：
组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。
企业在成长阶段普遍“缺人”，比如国际化进程中，因为没有国际化人才受阻；公司新业务板块做不起来，是因为缺少事业经理人；公司新产品迟迟打不开市场，是因为缺技术领军人物等。更糟糕的是，没有成功引进新的领军人物，连一些自己培养的人才也流失了，正确的企业战略缺乏正确的人，导致战略失败的风险。
人才瓶颈产生的根本原因是缺乏人力资源顶层规划，很多企业在五年前就喊“缺人才”，五年后还在喊“缺人才”。
比如某机械企业，基于战略核心能力的人力资源规划不足，人才分类管理策略欠缺，未能处理好“学历与能力”之间的辩证关系，造成高学历人才缺乏价值认同感；存在“业绩导向”的短期理念，对中高端人才的开放性、包容性不够，吸引与留住人才的文化吸引力不足。基于智能制造时代的到来，员工年龄与学历结构明显不适应未来发展，同时，现有学习培训模式不足以给员工快速赋能、全面赋能。
解决方向：丰田汽车曾经发展过快导致人才跟不上，出现大面积召回事件。因此，丰田多年来一直坚守“先造人，后造车”的理念。基于丰田经验，把人才驱动与市场驱动列为企业成长双引擎。八、避免低绩效型循环
根据效率工资理论，“最贵的劳动力也是最便宜的劳动力”，很多企业提出类似的“薪酬123理论”，即1个人获得2倍的薪酬，有3倍的产出。比如华为的人力导向是用给3个人的钱请2个人干5个人的活儿，2016年，华为人均薪酬费用已经是2015年中兴的3.6倍。这样做的目的，是力求打破低绩效循环（低工资带来了低素质，低素质产生了低绩效，低绩效导致更低的工资）。
按照三者关系进行分类，当下中国企业实际的薪酬绩效模式大致可以分为四种。
A.高工资、高素质/高压力、高绩效（A级企业，奋斗型企业）。
B.低工资、低素质/高压力、低绩效（B级企业，待转型企业）。
C.高工资、低压力、低绩效（C级企业，除了垄断，没有前途）。
D.低工资、低能力、低绩效（D级企业，退出市场或改制）。
事实上，企业进行分配变革，具体的分配内容与形式在技术层面都不是很困难。比如企业要搞股权激励，或者是获得分享制，在技术层面是很容易设计的。但是，真正的难点在于，分配的前提是企业的战略模式必须能够真正为客户创造价值，为企业创造利润，这个时候才能形成一种很有竞争力的分配水平和分配机制，从而使企业价值分配机制取得明显的效果。
解决方向：走出低绩效循环，实际上是解决“价值创造、价值评估、价值分配”的价值循环问题，可以通俗地比喻为“做大蛋糕——切分蛋糕——分配蛋糕”，这需要顶层设计。第三章 编制顶层设计地图一、顶层设计逻辑
1.顶层设计三大导向
企业顶层设计破解成长中的八大命题，构成企业顶层设计的基本任务。那么，什么是顶层设计？顾名思义，站在“山顶”才能看得远，这需要全局思维、目标思维；其次，站在未来看今天，才有未来，这需要长期思维、创造思维。如果要满足这“四大思维”的需要，只有坚持“理念导向（企业文化）、战略导向”，才能做得到。顶层设计有了“理念导向（企业文化）、战略导向”，还需要有个“望远镜”，才能看得准（检验理念与战略的科学性），这就是“专业导向”，利用专业工具提供科学化的解决方案。
理念导向：正确的价值观胜过任何商业模式，以价值观的力量驱动企业良性成长，消除不良文化基因，培育好的文化土壤，促进基业长青。通俗地说，企业成长需要走什么“道”，正如德鲁克指出任何企业都需要事业理论。它一般包括三个问题：我们从哪里来（企业使命）？我们要到哪里去（企业愿景）？我们如何去（核心价值观）？明确企业反对什么、提倡什么，比如客户为先、崇尚创新等理念，这就从根本上决定了企业的价值取向、成长方向，也决定了企业战略是否落地。否则，这种理念可能是虚假无用的，也不会长久。
战略导向：“战略报告不代表战略意图”，好战略是执行出来的，不是设计出来的，坚持战略定力，打破发展瓶颈，拓展事业发展空间。通俗地说，企业成长需要走什么“路”，基于企业事业理论与战略的一致性，选择合适的战略路径去实现。基于战略意图，对企业资源与能力进行盘点，寻找差距并找到解决措施，在企业经营管理活动中处处体现战略意图，比如基于战略设定组织、识别核心人才、设定绩效目标等。
专业导向：依靠专业理论与专业实践来判断与决策，依靠专业工具落地（本书第五章专门介绍）。另外，“专业导向”也是对“长官导向”的替代，如上海复星集团一直倡导“专业的人做专业的事”，其多元化做得不错，也归功于其有一大批专业参谋甚至院士级专家。因此，企业成长中涉及专业决策，要尊重专业，多听听专业人士的意见，少一点长官意识，少一点“成功者说话才是对的”意识。
基于三个导向，确保了企业大致正确的成长方向与路径，企业成长就有了一张“蓝图”，接下来要把“一张蓝图绘到底”，这就需要基于现实，聚焦重点命题进行“重点突破、循序渐进”，把这些“突破的成果”进行“系统集成”，因为只有“系统集成”才有结构功能，才能复制；基于顶层设计具有远大目标的特点，要有“循序渐进”的持续动作，能够死磕到底，摈弃“毕其功于一役”的思维方式。
这里特别说明，部分企业偏好“问题导向”而丢掉战略与理念。问题背后的问题是“归因”，理念是“因”，问题是“果”，因此顶层设计是由“因”到“果”，二者关系不可颠倒。因此，顶层设计是对企业偏好“问题导向”思维方式的纠偏。
综上所述，“理念、战略、专业”三大导向确保顶层方案正确，“重点突破、系统集成、循序渐进”三大原则确保方案落地见效。
2.案例演示
对顶层设计三大导向解读更加实战化，这里给出具体案例进行演示，如图3-1所示。图3-1 某3C企业顶层设计（1）专业导向
面对订单多、产能跟不上、员工招聘来不及这一问题，该企业按照工序专业难度进行分解，让老员工做一些难的工序，新员工做一些简单的工序，突破员工技能瓶颈，实现产能迅速提升。（2）理念导向
坚持“市场导向”，抓住市场机会，快速做大；坚持“客户导向”，营销政策采取分阶段付款、先试用后付款、先使用后付款等模式，与客户共赢；对员工坚持推行有竞争力的薪酬，激发全员的积极性。（3）战略导向
该企业没有战略规划报告，但战略意图比较清晰，一直聚焦3C产品，首先以“大单品”实现规模优势，再拓展新产品；定位中高端市场，避开低端、同质化、无前景的市场。二、顶层设计“十定”方案
1.顶层设计的基本逻辑
基于顶层设计“六大原则”“六大任务”，解码形成顶层设计“十定”方案，该方案给出的是逻辑化、结构化的体系，突出特点是彼此之间前后一致、相互衔接、相互支撑，具体如图3-2所示。图3-2 企业成长“十定”框架
根据图3-2所示，战略受文化约束，文化决定战略是否正确。战略与文化同步设计，构成企业“定位”。
在顶层设计三大导向的前提下，进行企业组织分工体系（定编、定岗、定责）与协同体系（定权、定规、定利）建设，再基于顶层定位并结合组织体系的要求，打造基于人均效能提升的人力资源体系（定额、定员、定人）。
最后，为了保障“十定”方案能够顺利落地，必须在做好知识员工灰度管理基础上打造人才供应链。
2.顶层设计成果清单
基于顶层设计的“十定”方案，其对应的整体成果清单如表3-1所示（仅供参考）。表3-1 企业“十定”方案参考清单三、顶层变革七大保障
1.树立变革目标
企业不能为了变革而变革，一定是基于利益相关方的价值创造进行的变革，提高创造价值的效率。也就是说，变革后企业更应该关注事业价值、经营绩效，追求具有更高价值的良性成长。
比如百度文化变革的目标，是注重搜索“结果”的质量，而不是只注重搜索“手段”便捷，打破竞价排名逐利而误导欺骗消费者。
苏宁2015年文化变革目标是“引领产业生态，共创品质生活”的使命追求，以“输出能力，链接资源，构筑平台，合作共赢”实现“百年苏宁，全球共享”，以“目标导向的个人成就驱动，体系支持的小团队作战”打造“平台化、创客化”组织，以“敬业、专业、事业”的人才观，打造事业经理人的干部团队、做事负责的员工队伍。
2.坚持变革与自我超越意识“最非凡的成功，不是超越别人，而是战胜自己；最可贵的坚持，不是久经磨难，而是永葆初心。”打铁需要自身硬，变革者带头实现自我净化、自我完善、自我革新、自我提高，才能延长组织寿命。英国管理史学家斯图尔特说：“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。”海尔坚持“永远要自以为非，而不要自以为是”，阿里巴巴坚持“拥抱变化”的价值观，华为坚持自我批判与持续变革。任正非指出：“危机的到来是不知不觉的，我认为所有的员工都不能站在自己的角度、立场想问题。如果你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。”
3.抓住变革时机
企业局部变革可以常态化，但顶层变革时机有两种：一种是在发展好的时期进行的主动变革；另一种是在挫折时候的被动变革。一般来说，主动变革的阻力小，容易取得成功。比如华为与苏宁的变革都是在发展不错的情况下主动开展的变革。华为成长初期是各部门借助外部咨询机构全面推动改善工作，后期则为内部主导的持续改善。
华为每年要拿出总销售收入的3%用于企业变革。每年都会找出企业不适应未来发展的地方，并针对性地做出改变。早期，它的投入多数用于请咨询公司等，通过“外脑”的介入，利用外部力量帮助企业推动变革。现在，华为从内部寻找变革的力量就成了主流。它每年都会从各个领域找出最优秀的业务管理人员，让他们从现有的岗位上跳出来，去寻找企业内部的不适应之处，并推动一些变革的发生。
因此，企业要变革，要在企业顶峰的时候主动变革，千万不要等到低谷的时候。要在阳光灿烂的日子修屋顶，不要到下大雨的时候再去修屋顶，公司业绩好与发展好的时候，一定要想有什么事情没看到，否则危机到来时变革代价太高，下面以IBM为例来说明。
20世纪80年代初期，IBM处在盈利的顶峰，是世界上有史以来盈利最大的公司。但是，13年后，由于长期处于胜利状态，造成冗员，官僚主义，想法太多不聚焦，产品线又多又长，集中不了投资优势，管理混乱，几乎令IBM解体，于是IBM才痛下决心，实行改革，在1992年开始大裁员，从41万人裁到26万人，付出了80亿美元的行政改革费用。
4.正确选择变革方式
按照变革边界来划分，企业变革分为全面变革、局部变革。全面变革更侧重于未来发展战略，局部变革更侧重于现实问题。
全面变革按照变革的重点又分为文化变革、战略变革、组织变革、体系变革等。一般来说，企业成长转型阶段都要进行战略与文化变革，因为企业文化与战略变革涉及方方面面。
当企业环境发生变化，包括客户需求的变化、市场竞争压力的增加，或者企业需要多业态扩张等，企业的业务模式就需要进行相应的调整，管理模式也要跟随调整，因此战略转型的背后，“战略决定组织”一定会牵引出组织机制与流程、人力资源变革，如果企业文化不能配套战略，企业文化也需要变革。
企业局部变革更多是“小改小革”的改善活动，企业变革成了改善文化，持续改善活动成为日本企业文化，以丰田为代表。
丰田日积月累的变革被称为持续改善，工人和各层级的干部都有着及时反思的行为习惯。每过一段时间，大家就会反思自己有哪些地方存在浪费？哪些方面的绩效不足？可以通过哪些途径入手来提高品质等。在丰田公司内部，从企业到个人，大家总是在不断寻找自身的不足，并着力去改正。这些其实都是变革的文化。
因此，对成长企业更应该把变革管理常态化，企业外部环境不断变化，企业持续改善是适应外部环境的一个重要抓手，通过改善活动不仅仅改善企业经营管理品质，还激活了组织与个人，让员工不断树立进取意识、创造意识、精益求精意识。
5.化解变革阻力
企业变革都会带来一些利益调整，“动了别人的奶酪”；打破旧的心智模式，肯定让一部分人走出“舒适区”。所以变革需要领导者带头示范，激发危机意识、自我批判意识，营造变革氛围。
在企业变革中，要采取“三三制”做法，对那些支持企业变革者要积极给予变革任务，对那些中立者则采取教育与动员手段，让他们从理念上接受变革，对那些反对者要采取“三三制”的做法。
比如华为，坚持不让那些自以为比专家还聪明的人进入变革的执行团队，要削足适履，而不是向反对变革的人妥协；然后把那些很有能力但反对变革的人，坚决果断地调离与变革相关的部门。
营造变革氛围，传播变革的紧迫感，通过开放的渠道让员工对变革提出自己的意见甚至发“牢骚”，帮助员工“泄愤泄压”。一般以变革宣传取得员工的认同与支持，如表3-2所示。表3-2 企业变革宣传案例
6.管控变革风险
企业变革有收益，就有风险，特别是全面变革，其变革风险更大，所以强调企业家的冒险精神，强调企业家在变革中的决策力与敢于担当的精神。企业变革风险管理任务主要集中在：
●企业变革中能否妥善处理好“改革、发展与稳定”三者的关系。
●企业家及其核心团队是否能够自我批判与自我超越，干部思维方式与行为方式是否能够适应变革的要求。
●员工的素质与能力能否适应变革后的标准。
●新旧标准能否做到平稳过渡。
针对上述变革风险，相应对策建议如下：
●各级干部是顶层变革的第一责任人，强化干部变革领导力的形成，加强人才储备，赋能组织、激活组织、凝聚组织。
●严格贯彻“说了算、定了办”，维护变革的严肃性和权威性；加强宣传引导，统一思想与行动。
●在变革方案设计上系统思考、精心设计、渐进推进，确保方案平稳过渡，可以采取“先行先试”的做法，成功后大面积推广。
●变革方向不妥协，但也要认识到变革并不是一条直线，变革太激进、太教条会造成“破坏”，要改革，但少搞“革命”。
●在变革过程中充分征求意见，变革设计组与评审组要分开，确保方案在碰撞中达成真正的共识。
●可以达成一部分共识就开始试运行，通过一定时间消化、适应甚至试错，针对可能出现的问题采取应急预案。
7.变革方案执行
企业变革方案实施过程中，要有毅力，不要动不动就去打补丁，正如一个刚做完手术的人，不要再进行二次手术，需要观察与保养，遇到变革短期后遗症，要逐步改良。
企业变革成果，要先僵化，后优化，再固化，不能乱折腾，避免变革方案实施不彻底或者走样。
华为在IBM顾问撤走了以后，任总最担心的就是在IBM的体系上，自己人在上面随意改动，所以他先后提出了7个反对：反对完美主义；反对烦琐哲学；反对盲目的创新；反对没有全局效益提升的局部优化；反对没有全局观的干部主导变革；反对没有业务实践经验的人参加变革；反对没有充分论证的流程进行实用。
所以，在企业变革方案形成以后，在执行中必须有一定的定力，特别是在变革方案实施中遭遇的种种阵痛，需要有“阳光总在风雨后”的心态。同时，按照“学习曲线”的理论，一项变革在初期因为大家不适应、不熟练，可能导致短期的绩效下降。比如刚学骑自行车的时候，估计还没有平时步行速度快，但学会了肯定效率高，所以任何一项变革最终结果都是提升企业绩效，否则这种变革是没有意义的。
同时，企业变革管理全过程都需要配套的支持工具，通过这些专业工具组合支持变革落地见效。其次，要建立变革项目管理体系，基于变革项目的全生命周期跟踪管理，建立一整套规范的项目管理制度，完善项目的立项审批和项目变更审批、预算控制、进度控制和文档建设。第四章 打造顶层设计与变革组织一、成立企业“发改委”
1.顶层设计需要高层组织主导（1）顶层设计不能授权
高层管理者由于业绩压力，在顶层设计中可能分身乏术，常常授权下属代劳，但由于下属了解的高度及宽度不够，对战略制定多半基于自己领域存在的短期现实问题，没有办法甚至也不情愿构思企业长期发展战略，大部分都是根据会议上提到的一些内容进行文件整理，或者拷贝粘贴，理论比较多，战略可操作性不强。同时，授权下属顶层设计，让大家感觉到公司高层不把顶层设计当回事儿。
顶层设计也有企业授权外脑进行设计，但是有“战略规划报告”不代表有战略意图，不代表战略共识，不代表战略执行效果。（2）高层组织不能空心化
顶层设计不能授权，但也不能极端理解为顶层设计是老板一个人的事情，各级管理者甚至员工都必须扮演一定的角色。但糟糕的是，不要说全员参与，就是企业高层组织也没有充分参与：大部分企业在组织架构上有“高层委员会”，但问题出在缺乏相应的功能发挥，比如某企业为了上市，成立三大委员会（战略委员会、薪酬提名委员会、审计委员会），但委员会很少一起“议事”，开会也是一言堂或者流于形式，没有实质性效果。同时，三大委员会成员专业判断能力较弱，缺少相应的学习与赋能，导致决策议政能力弱，高层组织“空心化”，企业顶层设计质量就很难保证。（3）职能部门干不了顶层设计
有些企业设置了企业战略部，当然也有只设立一个岗位或者兼职岗位，甚至没有。实践中，因为这个部门是新部门，没有专业能力积累，加上缺乏高层决策支持及相关部门配合，结果推动吃力。久而久之，其角色定位与职责定位分离，自然就不伦不类并边缘化了。
顶层设计牵涉很多部门，又牵涉核心资源配置、重大事项决策。从实践上来看，即使配备庞大的专职部门也不一定能做成，如华为2001年才成立战略市场部，先后多次与外部咨询机构合作，直到2009年引入BLM战略模型，其战略职能才真正发育出来。
因此，对于大多数成长企业来说，企业战略部短期很难建立战略规划能力，这也解释了企业战略部变成“尴尬部”的原因。（4）顶层设计离不开集体意志
顶层设计不是纸上谈兵，好的顶层设计是干出来的，西方基于核心竞争力、核心资源等战略理论往往解释不了中国本土企业成功的成长之路，关键一点是教科书无法解决“执行”问题。马云曾经说过“三流战略遇上一流的执行力，胜过一流战略遇上三流的执行力”，华为也是坚持战略执行力是第一位的。
如何保证战略执行力的实施？首先从达成共识开始，如果战略是老板或外部人员设计出来的，中高层对战略理解不一致或者持消极态度，即使明星团队也不一定能成功实施这个战略，这也解释了很多企业创业团队并不是高人，甚至是一群平凡的团队干成一家伟大的企业；相反，有些企业依靠“天兵天将”，反而企业战略执行一半就夭折了。
2.解决方案要点（1）顶层组织事业化
高层组织主导顶层设计不仅仅是责任所在，更是角色定位所需，还能传递重视顶层设计的积极信号。企业老板属于领袖层或总设计师，企业高管属于事业领军层，二者形成“党中央”，他们具有强烈的战略意图，确保大政方针落地不走样、不拐弯。
中层组织是战略解码落地的重要推手，在大企业的金字塔组织的结构下，中层不仅仅是上传下达，更是战略执行的代言人，也是战略举措的制定者、实施者、组织者。一般来说，高层相对容易达成战略共识，如果不能达成共识，可以退出变革队伍，再用高薪挖新人。但中层队伍数量大，需要专才，往往不太好“挖”。因此，在顶层解码阶段要重视中层组织的战略执行力，他们是企业资源配置的直接操作者，他们实施高层战略的意图是最直接的力量。
基层组织是听到炮声的一线战士，他们要为战略设计提供一线的信息。在顶层设计研讨阶段要有基层代表列席，他们往往能激发高层组织对客户痛点、创新焦点的思考，让顶层“宣贯工作”能够提前介入，避免基层组织“妄议”高层决策或抱怨高层偏离现实的现象。华为通过在线平台听取员工的意见，也是出于这个目的。
因此，顶层组织不是功能化、职能化组织，是项目式组织，兼顾法人治理结构要求，顶层组织包括新三会组织成员，还包括各层级代表。顶层组织不在于有多少明星，而在于是否有“为有牺牲多壮志，敢教日月换新天”的事业合伙人。（2）成立顶层设计“发改委”
鉴于顶层设计工作很难“职能化”，同时，企业顶层设计不能授权，又不是老板一个人的事情，最好的办法就是成立“发改委”。
由公司高层团队成员、核心部门负责人及外部专家顾问、一线的中低层管理者与员工代表组成，按照层次分为不同小组，比如高层领导小组、业务战略推进小组、职能战略推进小组，明确各小组责任分工，按照程序有条不紊地开展工作。
基于顶层设计开展工作，其重要职能不是编制战略报告，而是对战略进行思考与决策并达成共识，让企业大大小小的“火车头”不偏离战略主航道，让企业日常经营管理行为都具有战略意图。（3）一把手做好“发改委”主任
顶层设计相当重要，其需要的“权力资源”相当大，又不能完全授权他人，也就是经常提及的“企业文化与战略都是一把手工程”的观点。老板是企业的船长，是首席战略官、首席文化官、顶层总设计师，这是角色定位，更是不可推卸的责任。
因此，老板角色定位比职位定位更重要，老板角色是企业的“思想家与战略家”，与各类高人交流碰撞，除了跑市场与拜访大客户外，至少50%的精力来构思企业未来蓝图。在外部调研学习回来后，关掉手机，静下心来，站在“山顶”，系统思考事关企业前途的三大命题（我在哪里？我要到哪里去？我如何去？）明确公司发展定位、核心价值观，这样才能发自内心讲故事，老板自信，才能让大家相信老板所讲的事业故事，才会跟着老板谋划未来。（4）打造顶层变革“黄埔军校”“发改委”组织要发育“黄埔军校”，这不仅仅保证了变革方案强有力的推进，同时也培养了事业继任者、支持者、奋斗者。为此，企业要安排有足够的能力、影响力和理解力的人，同时也是变革愿望最强的一群人来推动这个变革，并且他们要有一定的业务经验，最好既懂经营又懂管理，有高度、宽度、深度。
顶层设计小组的成员要精挑细选，可以说，顶层设计质量取决于小组成员的素质能力，比如平庸的小组倾向于保守、中庸的战略。在变革小组中，实行组长负责制，组长要尽可能稳定外，还要定期优化小组成员，吸收一些优秀员工，对于不敢说、不肯干的组员进行淘汰，在关键子课题上尽量安排AB角，确保新战略落地后继有人。（5）顶层组织与事业机制挂钩
前面提及一群平凡的人干成了大事，相反一个好机会遇到一个临时组建的明星团队，往往一无所成。
因此，顶层变革团队要把战略目标领回去，同时对他们给予长期激励机制、跟投机制（你相信这个事业，你就应该投钱），而不是把股份福利化，去搞全员持股制，应该是事业合伙人持股。二、塑造企业家精神
1.企业家精神是竞争取胜之根本
德鲁克说过：“一个企业只能在企业家的思维空间内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。”同样的资源要素在企业家手中就会产生不一样的效果，产生最大的价值。比如日航在人、财、物没有变化的情况下，企业领导换成稻盛和夫，让企业起死回生；早年海尔收购黄山电视，仅仅换了一个总经理，企业扭亏为盈，出现员工最初抵触该总经理到不肯让其调离的故事。
顶层设计方案无论如何保密，竞争对手都会逐步知晓，甚至通过“挖人”获取对方的战略举措，瓦解对方的战略进攻效果，反过来也一样。因此，顶层设计是否能成为企业竞争中的取胜之道取决于顶层变革的自觉性、彻底性。这就需要有一批具有事业心、企业家精神的团队，积极承担起战略全过程管理的责任。
企业成长需要价值观的力量、事业机会的力量、利益分享的力量、制度规范的力量、机制驱动的力量、集体奋斗的力量。这些力量的背后是企业家精神的力量，没有企业家精神，价值观坚守不了、战略落地不了、利益分享做不到、制度规范不了、机制形成不了，更谈不上集体奋斗。企业没有企业家，企业就缺乏“灵魂”，很难持续成长。
与此不谋而合，2017年9月25日，《中共中央国务院关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》公布。这是中央首次以专门文件明确企业家精神的地位和价值，提出保护企业家精神的要求和举措。
2.企业家精神定义
熊彼特认为企业家是从事“创造性破坏”，任何一个卓越的企业，都铭刻着卓越企业家的身影。笔者认为，所谓企业家精神，是指企业家组织建立和经营管理企业的综合才能的表述方式，它是一种重要而特殊的无形生产要素。创新无疑是企业家精神的核心，敬业是企业家精神的动力，专注是企业家精神的底蕴，诚信是企业家精神的基石。当然，学习、合作、冒险等，也是企业家精神的重要内容。
3.企业家精神再造
企业变革中，比员工疲劳症更可怕的是企业家疲劳症，所有人都可以被“开除”，所有不合适的制度都可以被废止，只有企业家“难换”。因此，企业家变革意志与示范最关键。
美的何老板对企业变革是彻底的态度，为了国际化，何老板主动学习普通话，所有高管必须学外语，甚至是那些不会用电脑的元老必须限期学会，否则就退居二线。
企业家团队要保持激情与活力，持续奋斗的企业家精神，并且能够点燃其他人的事业激情，为此需要做到：
①企业家需要自我批判与超越，走出过去的成功陷阱，建立依靠规则而不是个人的成长模式。
②企业家不断持续学习与对标先进，提出鲜明的事业价值主张、清晰的战略蓝图，并有“一张蓝图绘到底”的事业坚持。
③“专家可以牛，企业家只能忍”，企业家要敢于示弱，尊重知识、尊重人才，以个人的胸怀境界吸引更多的人才。三、打造变革领导力
1.领导力的意义
企业顶层规划报告不是一发布，就意味着大家全力以赴，必须有领导者带头示范、有说服力地讲出鼓舞人心的故事、激励变革与建立变革文化、培育核心能力与培养人才队伍等。企业当前和持久的成功，都取决于是否拥有足够多的领导人才，而且需要不断培养和发展组织内的领导力。
卓越顶层设计容易，但落地最难。顶层变革是基于未来假设，不可能有成熟套路可遵循，必须依靠各级领导者卓越的管理艺术、杰出的领导才能、执着的敬业精神等，才能取得好的落地效果。
2.领导力的要素
领导力，首先是一种心智模式（比如境界、胸怀），其次是激发团队成员的热情、共同完成明确目标的能力，并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导力。领导力是每个员工通过日常工作与生活经验培养积累而得的，目的是让每个人都是主动者，是自己的领导。
一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上，而非传统人为的只是由上而下，唯有持续地在各阶层培养出领导者的企业，才能适应改变、生存竞争。
战略BLM模型（业务领先模型，具体介绍见第七章），该模型强调领导力是根本，该模型将领导力描述为：
战略思维能力是高层管理者需要具备的基本能力和必备能力，通过积极的实践得以发展。（战略思维能力）
高层管理者的领导力培养是通过他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计，以及项目的执行来实现。（领导力培养）
高层管理者对业务结果负责，因此高层管理者必须亲自领导战略设计与执行，通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计，确保这些设计是切实可行的。（洞察力）
作为业务和战略管理首要责任人的总经理，要确保公司价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保价值观是日常执行中的一部分。价值观是企业决策与行动的基本准则。（基于价值的领导力）
德鲁克认为领导力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力，它是有关怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术。宝洁公司领导力为5个E，它们是Envision（高瞻远瞩）、Engage（全情投入）、En-ergize（鼓舞士气）、Enable（授人以渔）、EXecUte（卓越执行），彭剑锋教授提出基于价值观的领导力（使命驱动、责任担当、战略执行、持续奋斗）；李开复提出三维领导力概念。（1）宏观决策：前瞻与规划的艺术“愿景比管控更重要，信念比指标更重要，人才比战略更重要。”（2）管理行为：沟通与协调的艺术“团队比个人更重要，授权比命令更重要，平等比权威更重要。”（3）个人品质：真诚与均衡的艺术“均衡比魄力更重要，理智比激情更重要，真诚比体面更重要。”
通过以上有关领导力的观点，对变革领导力更简单直接的解释，就是要能够鼓舞大家一起把企业顶层变革干成的能力。
①企业管理者必须具有影响他人或鼓舞他人的能力，自己有对事业使命的矢志不渝的追求，通过讲故事、战略解码、价值观传播，让全员知悉并备受感染与鼓舞。
②必须有洞察力与决策力，能够在顶层变革重大事件中快速决策，能够做到企业家的直觉与理性决策的均衡，同时任何决策都有风险，要具备敢于担当的能力。
③必须有资源融合能力，能够调动内外资源的能力，对外有建立客户与伙伴关系的能力，对内能够获取各事业领军人才资源的能力，能够培养事业继任者的能力。
④能够带头示范持续奋斗，摒弃短期利益思维，坚持“一张蓝图绘到底”的战略定力。
⑤有一定的战略解码能力，能够基于战略与文化，完成组织变革与流程变革，能够带有战略意图地开展工作。同时，了解并大力推行顶层变革的管理工具，如问题管理、对标管理、学习管理、创新管理、闭环管理、复盘管理等。
⑥卓越的领导者与领导力，不找借口、把握现状的务实精神、现场实地深入一线接地气，对员工强调正向激励而不是负向激励，主动工作而不是被动工作，担负人才培养的责任。
3.领导力开发
要打造基于顶层变革的领导力，管理者不再是埋头干活，必须理解公司的战略与价值观，要有战略风险承担的责任，不是简单地执行，要敢于拍板，敢于担责，敢于发动群众。
要在整个组织范围内培养“领导者”，打破传统按照职务进行权责分工的弊端，各级管理者工作要基于职责出发，更多要进行角色转换，做领导，而不是做传统的管理者。
基于顶层变革而需具备的最合适的行为要素和领导能力模式，开发领导力模型（领导胜任要素的综合，是素质、能力、态度和行为的统一体），全面推行领导力培养计划。
①从提升组织效率、干部培养、激励等方面入手，既要有系统的各级干部素质模型，也要有明确的战略导向与客户导向。
②围绕“管理自我、管理团队、管理文化、管理协作、管理业务”进行领导力训练，开展“企业变革领导力发展项目”，为战略变革与扩张培养“黄埔将军”。
③在干部的个人领导力培养计划中，不同层级的干部培养目标要有侧重，高级干部要侧重培养决断力，提升其战略规划的能力；中级干部要提高理解力、执行力和人际连接能力，把战略规划进行精准的解码和分配，并监督执行效果；基层干部则注重执行力培养和开发，可以结合不同的业务类型和岗位类型，提供对应的培训，努力让其承担的任务被准确甚至超额完成。
④对标借鉴集成领先企业的领导力开发系统，按照继任者计划、90天干部转身计划、经理人反馈计划、管理者发展计划、高层个人发展计划、个人绩效承诺等手段开发领导力。
⑤企业变革不是短时间就有效果，因此企业变革领导力的训练工作，要常态化、专业化、全过程闭环管理。四、善于借助外脑
1.相互信任是前提
企业成长中借助外脑驱动企业变革是走捷径的常用办法，但是如何借助外脑取得好的咨询效果则是最要紧的。华为在发展中成功地借助15家咨询外脑，得益于华为对咨询公司有正确定位与互信合作之道，根据公开的资料，值得借鉴地方有：
选中机构：华为根据自己的实际情况，选择最合适的咨询机构，并且实地考察，确信自己选择咨询机构是适合华为的。
尊重顾问：任正非对团队的指示是：一切听顾问的！不服从、不听话，耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理。
信任顾问：任正非放手由外部咨询顾问主导做顶层设计，华为请咨询机构前重考察，合作后就没有甲乙方的概念。
善待顾问：在华为，顾问有最好的办公位置，车接车送，毫不怠慢。任正非亲自监督住房装修，让顾问感觉到宾至如归。
尊重知识：不让价格限制价值最大化，咨询项目报价4800万美金。华为负责财务的总裁说：“相当于华为一年的利润了，我们砍砍价吧！”任正非说：“你负责砍价，你能否负责承担项目风险？”
榨干顾问：不求人才所有，但求人才所用，与咨询机构长期合作。
相比而言，中国大部分企业不善于借助外脑，比如大部分企业进行咨询招标，折腾半天是为了比价格，结果常常是“劣币驱逐良币”，甚至有些企业是采购部主导咨询招标，按照采购原材料的思维去选择咨询服务、设置质量保证金等。
正确做法是：咨询招标至少要七比，即比顾问、比见解高度、比专业深度、比成功案例、比咨询方法、比服务范围，最后是比价格。比顾问排首位，咨询是否成功至少80%是顾问因素，比价格排在末位，因为一旦咨询失败，再便宜的咨询费也是最贵的。
选择优秀顾问标准，主要看顾问是否有专业素养、职业操守、责任心，另外是不是敢讲真话，因为咨询质量不太好量化，是良心活，所以一个有良心的顾问，一定是坚持以专业为客户创造价值。
2.无缝合作是关键
项目过程中企业方要积极学习并全程参与项目，但部分企业往往过分强调自身特色，对顾问的方案也不用心去看，就乱“开炮”，结果花钱开“批斗顾问大会”，脾气好的顾问就按照客户的要求修改，让我改什么，就改什么，没有一定的坚持。但在咨询领域，“咨询服务中，客户不一定都是对的”，这不是日用品销售员时刻坚持“客户永远是对的”的概念，所以这样的效果肯定不好。比如华为1995年斥资1000万元从美国和德国引进两套先进的管理系统后，顾问们基本上都听从华为人的“指挥”，甚至华为人还能对他们的系统提出各种各样的“改进方法”和“优化意见”，最后以流程“七疮八孔”为代价而告终。
因此，项目商务阶段，可以有甲乙方概念，项目进入合作阶段，就要抛弃甲乙方概念，甚至鼓励“反客为主”。上汽车享网老总夏军就喜欢顾问“反客为主”，他认为这才是真正把甲方当成自己的公司，才可以长期合作，他还聘请顾问为长期荣誉员工。
3.成立项目无缝对接组
为了保证项目的可实施性，在整个项目运行过程中，企业方要配备懂业务的对接人员，保证项目能够与实际业务特点融合，同时为企业带出一批人才队伍，实现知识转移，如表4-1所示。表4-1 项目组职责分工
4.沟通中达成共识
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