作者：李少林
出版社：山东电子音像出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
商务礼仪全书试读：
第一篇 经营决策
能够在商场上立足的老板，必须首先明辨盛衰之道，精通成败之数，精审治乱之势，练达用舍之宜，然后才能做到面临复杂的局面不会迷惑，遇到疑难的问题能当机立断。要真正成为企业经营的决策者，不做到这些，是不够资格的。（一）拓宽领域
对一般企业而言，每开发一个新产品，就等于一切都要从零开始，投资大、费时长、见效慢不说，成功率相对来讲也比较低。对于一般企业的经济实力而言，只有开发新产品一条路可走吗？苏州市的部分轻工企业则通过对原来产品进行改造，想尽办法增加其功能，不断拓宽其使用领域，开发变型派生产品，取得了事半功倍的效果。苏州时钟总厂是以生产石英电子钟为主的专业制造厂。该厂1990年上半年生产的16万只“天灵”牌电子钟因找不到销路都积压在仓库里，企业的资金周转相当困难。厂子在这种情况下立下决断，集中所有科研力量对现有产品进行了大胆的革新改造，在电子钟的基础上引入光导纤维工艺，或加上景泰蓝装饰，或增加抽拉式功能，还有的把钟表改得更薄、更具装饰性，一下子开发出60多种变型派生产品，装饰一新的产品在市场上的竞争力大幅增强，下半年销售额高达两千多万元，高额利润是上半年的两倍多。苏州春花吸尘器厂在市场疲软的情况下，也全力以赴地开发变型派生产品。他们根据一般的吸尘器只能吸尘，不能吸水的情况，开发出了干湿两用吸尘器，新产品投入市场后颇受大众家庭青睐，在很短的时间内被抢购一空。据估算，在原来产品的基础上开发变型派生产品所耗费的资金、时间只有从零开始开发一种新产品的1/3，而成功率是后者的3倍。（二）独辟蹊径
美国国际收割机公司的创始人麦考密科，在继承了父亲留下的一笔遗产后，独自创立了一家专门生产收割机的公司。公司开业的头几年，不管麦考密科如何努力工作，生意总是十分萧条，不见起色。这不仅使他血本无归，而且背上了沉重的债务。挫折并没有让麦考科认输，失败使麦考密科对自己的经营进行了全面的剖析。他认为自己生产的收割机并不比其它厂家生产的同类产品差，可是在推销上技不如人。于是，决定独辟蹊径，推出了“保证赔偿”的新推销方法：凡购买麦考密科公司收割机的人在头两年的使用过程中，如果因非人为因素发生了故障、事故，公司不仅像其它厂家一样免费维修，而且因机器损坏，耽误了收割，由此造成的损失全部由麦考密科的公司负责赔偿。这一办法一经推出，引起了使用收割机客户的强烈好奇，也迎合了他们的侥幸心理。用户们愿意试一试购买麦考密科公司的收割机，结果发现该公司的收割机质量过硬。于是，大家纷纷购买，扭转了麦考密科公司的亏损局面，使之起死回生。（三）三角经营
日本的一家著名医药公司，共有1327家医药分店，经理是通口浚夫。公司创建初期，通口浚夫在京阪铁路沿线的京桥、干林、林云三地分别开设了三家分店，但经营很不景气，再干下去就要面临破产。为了保住自己的企业，通口浚夫伤透了脑筋，直到有一天，通口浚夫看到几个小学生把手伸进三角尺的圆洞里，不停地旋转着玩。他心里一亮，不由得站起身来，两眼紧盯着三角尺，联想到了数学上三角形的稳定性和军事上三足鼎立的说法，顿觉心胸豁然开朗。三个点直线排列，很容易被外力阻断。若三个点呈三足鼎立之势，点和点连接起来，就能守住中间的三角部位。这纯属军事上的战略战术问题，然而，它竟能启发这位日本商人创造出了三角经营法。通口浚夫迅速跑回家，打开了这个地区的地图，发现自己开的这三家药店恰好分布在一条直线上。他想：“我的三家药店经营不景气的原因就在于这种分布只能使过路行人买药。如果把这三家药店的分布改成三角形的话，就可以将一块地方包围起来。不仅过路的行人，而且在三角形内居住的人都会来买我的药，而不会去其它的地方。”通口浚夫想好了，说干就干。他立刻丢掉了原来三点中间的林云药店，随后又在德庵开了一家药店。这样，分店还是三家，只不过稍稍调整了地理位置，将以前的直线分布改为三角阵式。只此一改，经营状况果然立即改观。“三角经营法”也由此成为通口浚夫的经营“专利”。（四）先行麻痹·然后痛击
清朝末年，清政府要求各地商会认报京票。在福州，卢俊辉坐在会首的位置上，身为会首理应率先认报，以身作则，带动其余。但他不愿吃亏，目光在老板们当中搜寻，希望找个软柿子捏，让他认第一笔数目。通常情况下，第一个报数者起点不能低，否则其余难以出口，故吃亏显而易见。卢俊辉忽然发现胡雪岩在人群中。于是，他对胡雪岩拱手，要求胡雪岩认报20万京票。胡雪岩哭笑不得，分号刚在福州站脚，不足10万存银，怎能认报20万？到时不能兑现，必罹欺诳朝廷大罪。胡雪岩已处危难之际也只好应承，但心头难解一结呀！胡雪岩苦苦思索对付之策。他到福州开阜康分号，原本为扩大业务，吸收福州资本，染指地方经济。不料开张伊始，就遭这记闷棍，危及到阜康根本。胡雪岩做生意，一贯主张与人为善、和气生财，并无挤兑同行、置人于死地之意。谁知卢俊辉不知天高地厚，张牙舞爪扑来，只好被迫应战，寻找胜着。“打蛇须打七寸”，胡雪岩暗忖：若只是图个站稳脚跟，略施小计，给元昌盛一点厉害，让他知难而退，占个平手，并不难办到。但他以多年钱庄经历深知，一旦对方扼住自己喉头，要置自己于死地，便不能轻饶对方，反击必须沉重有力，务求击中要害，将对方打得趴下，再无翻身之日。卢俊辉既然胆大包天，敢在老虎头上拔毛，那么就该自食其果，彻底垮台，最终让他乖乖把门面拱手相让，阜康乘机取而代之，世人谓之“打码头”，才是最终目的。这念头，胡雪岩本来并不明晰，在卢俊辉的发难下，愈见清楚，迫在眉睫，非实现不可。虽然手段不免狠毒，但在商场上，只有胜利和失败之分，别无选择，胡雪岩必须为保护阜康的信用而拼力反扑。只用了半个时辰，胡雪岩便想好了全部策略，对付卢俊辉这样的毛头小子，他自信胜券在握，并非太难。“元昌盛”伙计赵德贵，近来心绪烦乱、愁眉不展。他赌运奇差，连连告负，已欠债累累、一身赌账，而这一切，都是可恶的卢俊辉造成的，赵德贵恨死了他。于是胡氏巧妙利用赵德贵打听对手内情，几天后，对手的情况胡雪岩了如指掌。卢俊辉执掌钱庄大权后，一反前任稳慎作风，大量开出银票以获厚利。“元昌盛”现有存银50万两，却开出近百万两银票，空头银票多出40多万，这是十分危险的经营方式。倘若发生挤兑现象，存户们把全部银票拿到柜上兑现，“元昌盛”立刻就要倒闭破产。幸而“元昌盛”牌子硬，没有人会怀疑它的支付能力，便永远不会发生同时挤兑的现象。卢俊辉正是基于此，把赌注押在钱庄的信用上，而出此大胆举措。胡雪岩暗暗叫好：“真乃天助我也！”他估计了自己的力量，目前尚有70万现银的头寸可调，只要设法收集“元昌盛”70万银票，便掌握了对手的命运，扼住了卢俊辉的咽喉。只要高兴，随时用劲一勒，对方便呜呼哀哉！胡雪岩立即行动，调集头寸，收购“元昌盛”银票，一切有条不紊，暗中进行。而卢俊辉尚蒙在鼓中，全然无知觉。“元昌盛”的银票尚未收集够数，卢俊辉又作出一项加速自己破产的蠢举。他不知道胡雪岩正在囤集自己的银票，反而见存户少有兑现，钱庄存银白白放在库中未免可惜，便取出20万两现银，筹办开设一家赌场。致使“元昌盛”库中能兑现的银子仅30来万，只够应对日常业务，达到十分危险的程度。赵德贵及时送来消息，令胡雪岩大喜过望。他数数手中掌握的“元昌盛”银票，已有50万两之多，凭着这些银票，可以轻而易举击败对手，令卢俊辉败走麦城。为了看看猎物在倒闭之前模样，胡雪岩趁卢俊辉举办三十大寿之际，备办厚礼，新自登门致贺。卢俊辉以为胡雪岩拱手称臣，并不防备，两人以礼相待，说些热烙中听的话语，频频举杯，喝了不少陈年花雕。没过两天，“元昌盛”柜上，忽然来了一批主顾，手持银票，要求提现银，一天之中，顾客提走20万库银。卢俊辉听伙计报告，以为偶然现象，并不在意。谁知第二天，更多的顾客蜂拥而至，纷纷挥舞手中银票提现。没等卢俊辉反应过来，库银已提取一空。挤兑现象在“元昌盛”这家老钱庄门前发生了！卢俊辉明白事态严重，连忙向同行各家钱庄告贷，请求援手支撑局面。但他平常少年得志，飞扬跋扈惯了，人缘极差，大家只是袖手旁观看热闹，并无行动。更有人嫉恨他人财两得，发迹太易，巴不得他垮下去。“元昌盛”门前闹哄哄一片，不能兑现的顾客骂声不绝，义愤填膺。卢俊辉叫伙计关了店门，缩头乌龟一般不敢露面。眼看事情将要闹大，官府已派人来钱庄弹压，声言庄主若不拿出银子平息民愤，将按律治罪，抄家拍卖。意味着老板流放，妻儿拍卖为奴，家破人亡。卢俊辉思前想后，惟有把店门抵押给他人，钱庄易主，才可免祸。但同行钱庄老板谁也不愿多事，只隔岸观火，作壁上仙人。这当口，胡雪岩翩然而至，他同卢俊辉谈妥，以接收“元昌盛”银票为条件，接管钱庄铺面。并当场向顾客宣布：凡“元昌盛”银票，均可以阜康分号兑现，决不拖欠分毫。持银票的顾客大多系胡雪岩有意安排而来，听他此说，一哄而散。一场风波，顿时云开雾散。接着便清盘，“元昌盛”房屋家具，小到一根铁钉，俱一一作价。算到后来，卢俊辉只剩一身便服，狼狈滚出庄门。一场富贵梦，终究成黄粱。胡雪岩急于要弄明白“元昌盛”钱庄现在的本钱究竟有多大？发出的银票有多少？两者之间的差额如何？这是钱庄的机密。知己知彼，百战不殆。胡雪岩决心弄到对方机密，再作打算。他亲自出马，像老练猎手，明察暗访，在敌手祝寿之际麻痹对手，之后抓住时机一举击垮。更则名正言顺，将阜康分号搬进元昌盛旧址。胡雪岩的势力又扩张了一倍。（五）心理战术
1986年，英国鲁里泰尼市新开业了一家饭馆。这家饭馆环境幽雅，服务热情，价格也合理，只是坐落地点不太好。所以，开业一段时间以来，营业额一直不尽如人意。为此，老板决定聘请经理来改变这种状况。录用条件是：经过试用，能在较短时间内使就餐顾客大增者，可一聘三年，受聘期间待遇丰厚。消息传出后，自认为能胜任者纷纷前来报名应试。可是，一晃几个月过去后，饭馆仍不见什么起色。试用者换了又换，还没有人能得到这一肥缺，老板也对此一筹莫展。英国的霍尔先生，声称此职务非他莫属，愿意一试身手。他的条件是，如果三个星期后饭馆的营业额没有增长一倍，他分文不取。如果达到这个水平，那么受聘的报酬应为对以前应试者许诺的两倍。老板听后，求之不得，立即答应了霍尔先生的要求。第二天霍尔走马上任，立即采取了一项别出心裁的经营措施，使饭馆的营业额大幅增加，不到两个星期，就大大超过了原来约定的水平。老板又高兴又纳闷：霍尔采用的是什么招术呢？他亲自来到饭馆的大厅，要看个究竟。他在那里发现：光临饭馆用餐的大都是一对一对的情侣。老板进一步询问其他雇员，才知道了其中的奥秘，从心里佩服霍尔的聪明才干。原来，霍尔吩咐：凡是有情侣来此就餐，客人一入座，就要热情地递给每位一本非常漂亮的菜单。两本菜单的外表完全一样，但里面的内容有重大区别。给男客人的菜单上标着每种菜和每种酒的实际价格，而给女客人的菜单上的价格要高出许多，但这种情况已在给男客人的菜单上做了说明。男客人一看就明白其中的含义，所以他就出手“大方”，不慌不忙地点着一道又一道的菜，要一杯又一杯的酒或饮料。女客人见男友如此慷慨地招待她，心里自然非常高兴。饭后，男客人单独去结账，然后携爱侣双双皆大欢喜地走出餐馆。这种用较少钱就能讨得女友欢心的请客方法和地方，很快就在男士中传开，他们自然都愿意带女友去光顾这个讨人喜欢的用饭去处。当然这种做法并不是长久之计，不过霍尔先生不用等到这种经营方法效果下降，就已经坐稳了经理的位子，开始施展其它的经营手段了。（六）小处着眼
1895年，40岁的金·吉列还是一名四处奔波的推销员，每次出门之前他都要剃胡须整饰仪容，好去推销商品。然而当时的剃须刀用完后，不能磨得很锋利，所以胡须经常刮不干净。有位老板在一次推销活动中对吉列说：要是能发明一种“用完即扔”的产品，顾客就会不断来买，这样就能发财致富了。偶然的机遇使吉列产生了发明一种新型剃须刀的想法，这种剃须刀能随时更换刀片，为人们节约不少时间。吉列为自己的想法兴奋不已。他辞掉了推销员的职务，到五金店里买了黄铜、带钢、夹钳、锉刀等东西，关起门来埋头苦干。经过几年的努力，吉列终于研制出了能换刀片的剃须刀，从小处着眼的策略使他小有成就。1901年他集资5000美元，创建了吉列保险剃刀公司。1903年做成了第一笔买卖，销售了51把剃刀架和168个小刀片。1904年，吉列公司的剃刀架售出9万把，刀片销售量达100多万片。吉列公司获得了巨额利润。在第一次世界大战期间，吉列公司以特别低的价格卖给前线战士许多剃须刀，虽然当时并没有得到多少利润，但这些战后复员的士兵把吉列剃刀带到了世界各地，为吉列公司做了免费广告宣传，使吉列刀片的销售量大幅度上升。二战爆发后，吉列刀片作为军需品大量运往前线，因而吉列公司的名声便传遍了世界各个角落。吉列公司在1959年推出了“超蓝色刀片”，刀片锋利耐用，很快便畅销各地。1962年公司的销售额达26600万美元，净利润为4500万美元。这一年，吉列公司在美国剃须刀市场上的占有率为：单刃片70%、双刃刀片90%。投资报酬率达40%，在500家大企业中名列榜首。吉列家族也成为世界上最富有的家族之一。自1964年后，吉列公司为适应市场的激烈竞争，及时调整战略，改单一的经营为多元化经营，在开发多种经营渠道的基础上使自己剃须刀王国的地位岿然不动。企业多元化经营不一定非得紧盯住大件商品，小件商品虽然利薄，一个小小的刀片，毫不起眼，但人们需求量大，从长远来看，其利润来源稳定，是积累资金的良好途径。等待时机成熟后，再以原来的拳头产品为依托，借其声誉发展多种经营，那时就可以与其它行业的竞争者一比高低了。（七）小鱼钓大鱼
美国加利福尼亚萨克拉门托有个F.D.T邮购公司，该公司1974年的销售额多达5000万美元。F.D.T邮购公司的老板特雷尔出生在贫困家庭，从小就到处去做工。但是他很有心计，善于观察思考，在为一些商店当雇员办理邮购业务时发现这个行业大有可为。于是他省吃俭用，将省下来的钱用于投资，做起了家庭用品的邮购生意。由于精心谋划、大胆经营，他从此走上成功之路。那么，他究竟是如何取得成功的呢？特雷尔的第一步，是在一流的妇女杂志上刊登他所能提供的“一美元商品”目录，所列商品均是有名大厂家的产品。这些产品质量可靠、美观耐用，享有很好的声誉。这些商品中的60%进货价格刚好是一美元，也有大约20%的商品进货价格超过一美元。由于他以一美元再卖出这些商品，就在顾客心理上赢得了价格信用。所以商品目录一刊登出来，订购单就像雪片一样，多得使他忙不过来。这种邮购方法不需要什么资金，客户汇款来后，就用收到的钱去买货就行了。不过由于有邮寄费用和某些商品进货价超过一美元，这样就会产生一定的亏损，而且汇款越多，他的亏损也就越大。但这些亏损是他已经计算好了的。他要用这些亏损换来大量利润。他在把商品按要求寄给顾客时，附带寄去另外二十余种商品的目录以及这些商品的图解说明。这些商品的价格一般是在三到一百美元。同时他再附上一张空白汇款单。由于他的顾客已经用一美元买到了货真价实的商品，就不会在买较昂贵东西时存有戒惧心理。新的订购单和汇款大量返回。虽然在卖一美元商品时有些亏损，但他实际上是以小金额的亏损买来大量顾客的“安全感”和“信用”。第二次邮寄的商品不仅可以弥补那些“一美元商品”的亏损，还可以获得很大利润。他就是这样用“小鱼钓大鱼”的经营方法取得了惊人的效果，生意像滚雪球一样，越做越大。开始时，他几乎一无所有。不出几年，他就偷天换日般建立起了自己的“F.D.T邮购公司”，雇有员工50多名。那时他年仅27岁，成了名副其实的小老板。（八）文商合一
“商”与“文”自古以来各不相通，“文”人的清高、自命不凡与商人的市侩、玩世不恭似乎永远也搅不到一块儿。然而，在新加坡这个南洋岛国，却有一位腰缠万贯，既精通商贾之道，又酷爱文艺、著书立说的人，他把文化融于商业之中，他经营的酒楼充满着浓郁的中华文化气氛。他就是集商务与文学于一身的新加坡著名华人企业家兼作家周颖南先生。他是怎么把“商”与“文”结合在一块儿的呢？周颖南在新加坡开设了8间高档酒家，每间餐馆都有一个美妙动听的名字：“金玉满堂”酒家、“楼外楼”酒家、“湘园”酒家、“百乐”酒家、“芳园”酒家、“灵芝”素食馆、“明珠”酒家和“同乐”酒家。周先生这8间酒店不仅在新加坡久负盛名，而且在马来西亚和印尼也有很高的知名度。周先生以其独树一帜的经营方式荣登行业之尊，成为新加坡酒楼餐馆业公会会长、世界中国烹饪联合会副会长。周颖南经营饮食业纯属偶然。他本与友人合办纱厂、植物油提炼厂、针织厂、漂染厂等多家工厂，准备在工业企业大显身手，他开餐馆只是为了亲朋好友闲暇集会、饮酒吟诗有个好去处，不料“有意栽花花不活，无心插柳柳成阴”，在新加坡办工厂举步维艰，而餐馆生意却兴旺无比，于是，他把办厂的股权大部分出让了，抽出资金来开了一间又一间餐馆。由于他顺应行情，终于获得成功。对文学和艺术的爱好，是他的天性，他天资聪颖，文笔挥洒自如，尤以散文见长，每篇文章都富有生活气息和丰富的感情，曾出版个人散文集《迎春夜话》，引起国际文艺界的轰动。接着又出版了《颖南选集》，又一次引起强烈的反响。林懋义在文章中说：“周先生的诗歌、散文是有感而发，加上渲染恰当，叙事的抒情，细雨滔滔，情意绵绵，令人读时如步入其境。”由于他把对文学的喜爱融入酒楼的建设中，所以，不论走进周先生开办的哪一间酒楼，人们都可以看到中国文化的体现。他把中国文化、中国饮食、烹饪技术融为一体，每一间酒楼都充满着浓郁的中华文化气氛。“同乐鱼翅酒家”、“芳园酒家”、“楼外楼酒家”都陈设着中国南北杰出画家的名作，琳琅满目，使人一走进餐馆就好像进入画展，令你赏心悦目，乐而忘返。坐落在新加坡河畔的“同乐鱼翅酒家”，外壁镶以金黄瓷砖，辉煌壮丽，是新加坡极有名气的高档酒家，以烹调鱼翅而享有盛名。周先生在“同乐鱼翅酒家”主办了由扬州西园饭店演出的“红楼宴”，赴宴的有中国红学专家和电视剧《红楼梦》中的主要演员。由此在东南亚掀起了一场《红楼梦》热。为了促进中国和新加坡文化交流，他参与策划和赞助了在新加坡举行的《中国红楼梦文化艺术展》。在新加坡“世界贸易中心”的展览大厅里，造了个以假乱真的大观园，大观园砌以粉红色围墙，园中假山石形态逼真，使游人如临其境。中国电视剧《红楼梦》中的主要演员分别在“潇湘馆”、“蘅芜院”等现场接待群众，人们排着长队与他们合影和请求签名留念。《红楼梦》热又掀起一个小高潮。新加坡国立大学文学暨社会科学院与中文系联合主办了“红楼梦研讨会”。新加坡文报纸《联合早报》、《联合晚报》和作家协会联合举办了“红楼梦与中国传统文化”座谈会。马路上时常可以听到路边商店里传出的《红楼梦》越剧曲调，书店里《红楼梦》小说成了抢手货，新加坡电视台连续播放电视剧《红楼梦》，吸引了大批观众。为了促进饮食文化的国际交流，周颖南常到北京、山东、上海，挑选中国名厨到新加坡餐馆举办中国食品展销。他邀请了北京仿膳饭庄到新加坡举办“中国宫廷宴”和“满汉全席精选”，邀请山东孔府和济南齐鲁宾馆舜耕山庄等联合在新加坡举办“中国孔府喜宴”，邀请北京钓鱼台国宾馆、北京饭店及香港、台湾名厨联合举办“中华美食世纪之宴”。在举办“中国孔府喜宴”之前，他潜心研究提出的“食不厌精”的含义，剖析了孔府所设“喜、寿、家”三种宴会的渊源。他认为孔府宴形式隆重，菜肴成系配套，有章有谱，十分讲究，是中国文化宝库中的一笔宝贵财富。如果把这种古代饮食文化用到现代餐饮业，其中既有美学、色彩学和营养学，又符合现代卫生原则，一定会产生新的生命力，发出灿烂光华。他特意邀请古筝名家韩秀英现场表演古筝，为孔府宴助兴。又请孔子第七十五代孙孔祥林讲解孔府宴的形式、历史、规格等，把宴会变成了介绍中国文化的研讨会。这一创举深受欢迎，举办期间，座无虚席，几天后的预订票都销售一空。将文化融于餐饮业，周颖南的文化酒楼办得有声有色，生意兴隆，不尽财源滚滚来。（九）树立文化大旗
1998年的一天，中国和许多国家的报纸都报道了同一则消息：海尔集团总裁张瑞敏应邀前往哈佛大学商学院，指导那里的MBA（工商管理硕士生）讨论“海尔文化激活休克鱼”的案例。十多年前，海尔集团还是一家名不见经传的集体所有制企业，如今已迅速成长为拥有冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视机等二十七大门类，七千多个规格品种的中国家电企业集团，1997年集团销售收入达到108亿元人民币，提前3年实现了销售收入过百亿元的目标。“海尔文化激活休克鱼”案例讲述的就是海尔在1995年兼并国有企业青岛红星电器厂后，短短3个月扭亏为盈、并用两年多时间成为中国内地洗衣机行业中品种最多、销量最大企业的成功故事。这是享誉世界的哈佛商学院第一次用中国企业作案例，也是第一次邀请中国企业家走上哈佛的讲台。海尔是怎样创造出奇迹的？集团总裁张瑞敏把这一切归结为海尔人的奇迹，而集团长期有意识地培育和形成的独特的海尔企业文化正是激发全体海尔人创造奇迹的强大动力。人是决定一切的因素，海尔的成功首先在于他们实施了“以人为中心”的管理。集团从总经理到一般管理人员都把人看做是企业第一位的财富，认识到“海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证”，为了吸引人才、留住人才制定了一系列强有力的措施，在企业内部形成了调动和发挥每个员工积极性、创造性的良好氛围。为了人才，总裁张瑞敏不但专程赴清华大学为研究生举行专题讲座，而且专门派人为青岛大学的困难学生送去千元资助金。过年过节，张瑞敏等企业领导还分别到单身集体宿舍和青年员工座谈，到宿舍看望残疾员工。正因为海尔坚持“同心干，不分你我，比贡献，不惟文凭”的人才观，企业才能大胆起用年轻骨干挑重担，才能每年吸引大量的大学生、研究生加盟，把许多旁人看做是不可思议和不可能的事情变为现实和可能。企业作为社会最小的经济单元，获得利润当然是其存在的目的，但赚钱绝对不是企业存在的唯一目的，也不是终极的最高目标。海尔正是这样一家不把赚钱作为主要目标的企业，他们有一个比利润要高远得多的远大理想。张瑞敏在《海尔是海》一文中这样写道：“海尔应像海……一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此地形成一个团结的整体，随着海的号令执著而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”海尔人悟透了一点：用户是人民，社会主义生产的目的，就是不断满足人民群众物质文化的需求。正是有了这样的远大目标，海尔人才会用“敬业报国”四个字激励自己在占领国内市场的同时，不断开拓国际市场，力争在中国的制造业中率先跻身世界最大企业500强。正是有这样的远大理想，他们才会千方百计为用户着想，把用户的利益和满意放在首位。有这样一件事，在顾客购买的空调被“的士”拐走后，海尔不计自身损失马上又送去一台，并且责怪自己要是早点用公司的车为顾客送货就好了。海尔就是这样坚持“国际星级服务”，关心用户胜关心利润，不断从用户角度开发让社会满意的新产品，最后赢得了市场，换来了自身的超常规发展。人活着，需要一种精神。一个企业的生存发展，也需要一种精神来支撑。“无私奉献、追求卓越”就是海尔的精神，是鼓舞一个大企业全体员工奋发向上的强大精神力量。青年女工马颖从幼师职业班毕业被分到冰箱厂当焊工，她本着“没有不好干的活，只有干不好的工作”的想法，认真跟着师傅学习技术，刻苦钻研，仅两个月就可独立操作，终于创下了121万个焊点无泄漏的纪录。1995年在冰箱实行生产线无氟改造时，年轻的分厂厂长助理唐海北带领同事坚持工作三天三夜，完成了德国专家认为必须两周才能完成的工作任务，最后晕倒在刚刚启动的机器旁。安装维修工毛宗良在送货车辆被扣的情况下，在38℃的高温下背着洗衣机走了两个多小时，终于保证产品按时送到用户手中。这样为了产品质量和公司信誉的动人故事在海尔数不胜数，这些企业英雄们身上表现出来的正是海尔“无私奉献、追求卓越”的企业精神，正是这种精神使产品和服务质量不断提高，使“海尔”成为一个在中国家喻户晓、在世界上颇有影响的著名家电品牌。企业的健康发展，离不开正确的发展战略。海尔确立并实施了“名牌国际化”战略，并以此成为中国最大的家电出口企业。海尔认为，“名牌”必须经过国际市场认证，因此他们“先难后易”，首先把重点放在发达国家的市场，再向发展中国家进行辐射。几年来，海尔人创造了骄人的战绩：电冰箱居亚洲出口德国和美国第一、洗衣机出口日本第一、空调器出口欧共体第一，进而形成对发达国家规模出口的局面，大大提高了海尔品牌的国际地位和影响。为保证“名牌国际化”战略的实施，海尔坚持“技术创新、创造市场”的产品开发原则，通过提高产品质量来增强市场竞争力，通过科研开发拉开与竞争对手的差距，实现差别化经营。目前，海尔已经在全球31个国家建立了经销网，正成为一个强有力的国际品牌。在美国《财富》杂志每年公布的世界最大500家公司中还不曾有过中国制造企业的名字，但海尔集团常务副总裁杨绵绵已向新闻界明确表示：跻身世界500强是海尔既定的目标。有海尔文化的巨大力量，人们不禁要问：什么奇迹是不可能的呢？（十）“松下精神”创辉煌
松下电器公司是日本最大的家用电器生产厂商之一，其子公司遍布全世界，素有“松下电器王国”之称。目前，松下电器公司已拥有职工20多万人，年销售额达24000多亿日元，纯利润近1000亿日元，被列为世界最大的50家公司之一。松下电器公司能取得如此辉煌的成就，是与松下幸之助经营有道、管理有方密不可分的。松下幸之助注意到倡导“松下精神”对松下电器公司的迅速发展将起到非常重要的作用，任何一个企业要想创造非凡的业绩，都离不开全体员工的勤奋努力、协同进取。所以，他在公司的生产经营活动中，时刻不忘培养职工对本公司的“松下精神”，使全体职工爱自己的企业，培养职工对企业的归宿感。松下幸之助为松下亲自填写了一首歌，作为厂歌，歌词是：“为了建设新日本，要贡献智慧和力量，要尽力增加生产，让产品行销世界，像泉水源源涌出，大家要精诚团结，松下电器万岁。”他要求每个员工都要以厂歌为自己的座右铭，指导自己的行动。松下公司的职工每天上下班都要高唱厂歌，精神饱满地为公司建功立业。松下为建立民主和谐的气氛，使职工在企业中心情舒畅地工作，士气高昂地干活。松下幸之助规定，如果雇员对公司不满，可以自由地提意见，而他本人对自己的缺点和公司的问题也从不遮掩，并且经常征求员工的意见。更有趣的是，松下幸之助为了和谐上下级关系，还在总公司管理处门前，树立了一个像自己模样的橡皮人。如果哪个人对公司或对自己有意见，可以随意抽打这个橡皮人，以发泄心头之火。松下公司从上到下都不盛气凌人，公司董事长经常走到员工之中与他们自由交谈，因而在松下公司人人感到愉快、和谐。松下幸之助还特别重视对年轻人的培养工作。他把公司的兴旺发达全都寄托在人才上面。他认为：人对于企业来说，是第一位的因素，培养人才必须先于生产。为此他明确地提出一个响亮的口号：“在出产品之前出人才！”早在公司成立之初，松下幸之助就要求各部门负责人必须明确见习职工是松下公司未来的骨干，必须以家长式的亲切态度来关心他们的生活、工作和学习。松下公司在安排工作上，坚持用其所长，人尽其才，才尽其用的原则。为了不断提高公司骨干的业务能力和专业素质，松下公司舍得花钱进行培养，不仅坚持让他们在实践中增长才干，而且舍得花时间让他们参加脱产学习。对培养出来的骨干，公司不分资历大小，经验多少，只要可信赖，一律给予重用。通过以上措施，松下公司在企业员工中灌输了“企业如家”的思想，培养起职工的“松下精神”，增强了公司凝聚力。因而在困境中，职工能与企业同甘共苦，齐心协力渡过难关。在顺境中，团结奋进的员工集体能为企业的腾飞插上翅膀，取得更大的成就。（十一）与强敌合作
数年前，美国通用汽车公司设在加利福尼亚州弗里蒙特的汽车装配厂，由于连年亏损而关闭。但当它与日本丰田公司合营组成新联合汽车制造有限公司以后，仅仅18个月企业面貌就发生了难以想象的巨大变化：原来这个拥有5000名员工的企业，雇员中存在的5000件左右的不满事件如今只剩下2件，原来高达20%的旷工率也大大下降了，劳动生产效率大约提高了一倍。用美国人的话来评论这个厂的变化：“仿佛像一只青蛙一下子变成了王子”。这样巨大的变化是怎样发生的？丰田公司派来的日方管理人员施行了什么魔法？关键是管理模式进行了转换！通用公司弗里蒙特厂原来的负责人，采用的是标准的泰勒式科学管理模式，行政命令、严格监督、惩罚和解雇的手法以及管理者高高在上的领导作风，弄得劳资双方矛盾十分尖锐——“劳方与资方就像两个有着世仇的家族，长期进行斗争”。而日本管理人员反其道而行之，他们尊重工会、尊重工人，让工人们分组管理，各负其责，并且处处建立管理者与工人平等的气氛——经理人员与工人合用停车场、餐厅，穿同样的工作服，取消经理专用办公室，大家互相称作“同事”。这种尊重员工、平等共事、分权管理的价值观，激发出美国工人的敬业精神、对管理者的信赖和对企业的忠诚。日本管理人员在培养美国工人的忠诚时并不需要花费多少钱，然而日本人的方法看来远比原来美国人所采取的对抗性方法更为有效。正像新联合汽车制造有限公司人事总经理威廉·蔡尔所说：“日本人的哲学是把人作为一个重要因素，而典型的美国哲学则相反，它把工人仅仅看成是机器的延伸。”这段话一针见血地指出了以人为中心的管理模式与忽视人的因素的管理模式之间的本质区别。无独有偶，既有“青蛙”变“王子”，就有“丑小鸭”变为“白天鹅”。美国得克萨斯州一家电视机厂经营不善，管理不当，濒临倒闭。老板于是请日本人来管，日本人接管后一连使出三招。第一招，新任总经理把员工们召集起来，不是指责他们，而是邀请他们喝咖啡，还赠送每人一台半导体收音机，并且心平气和地说：“你们看，这么脏乱的环境怎么能够搞好生产呢？”于是大家一齐动手，清扫并粉刷了厂房，使工厂面貌焕然一新。第二招，新经理主动拜访了工会负责人，希望“多多关照”，此举使工人们很快解除了戒备心理，在感情上与管理人员靠近了。第三招，工厂需要增加劳动力，他们不是去雇佣年轻力壮的新人，而是把以前被该厂解雇的老工人全部招回，重新雇佣。这样一来，工人们的“感激”、“报恩”之心油然而生，工作干劲十足，促使生产率直线上升。七年以后，这家由日本人管理的美国工厂，产品数量和质量都达到历史最高水平，美国《时代》周刊用了很大篇幅对其大加赞扬。（十二）建立家族利益共同体
20世纪70年代末，美国阿拉斯加北部海湾的一项海水淡化工程实行对外招标，刚刚跻身于造船工业的大宇集团也参加投标。工程发布商——美国贝克苔尔公司派出考察组对大宇集团玉浦造船厂进行了多次调查，仍对是否接受大宇集团投标犹豫不决。时值玉浦造船厂规定每个月的第一个星期一为员工聚会日，议程是：由全体员工列队齐唱“大宇家族之歌”，然后由工厂负责人总结和安排一个月的工作，最后对劳动模范员工颁发奖状。这一天，头戴黄色、蓝色、白色安全帽的员工们在广场上排着整齐的队伍，齐声高唱“大宇家族之歌”，“我们要浑然一体，以战斗员的姿态重视管理，我们要提高生产效率，牢固奠定出口基础，我们要提高产品质量，自觉成为福利社会建设大军”。这高昂的歌声使在场的美国考察组深受感动，因为在美国产业界是看不到这种万众一心的场面的。在这次投标竞争中，大宇集团击败了发达国家的著名船厂，一举夺标。应该说，万人齐唱的“大宇家族之歌”的团队精神，为夺标立下了头功。当时，大宇创业仅十余年的时间。韩国大宇财团的创始人和总裁金宇中是该国最著名的企业家，1967年他开始创办的大宇企业已从当初一个规模不大的纺织厂发展为今天横跨贸易、建筑、造船、汽车、机器人、电讯及家电等行业的韩国最大的企业集团之一。1991年，其出口额就达50多亿美元，总销售额为250多亿美元，利润额为1.22亿美元，雇员8万多人，在世界500家最大的工业公司中排名第43位，成为名副其实的世界级大型跨国企业。大宇集团何以取得如此骄人的成就？金宇中在1984年国际商会授予他“国际企业家奖”的颁奖仪式上说道：“如果没有大宇家族的献身和努力，就不会有今天的我。”这番话集中反映出金宇中的经营理念和“大宇文化”的精髓。“大宇家族”这个字眼，不仅金宇中在说，全体员工在唱，而且装在全体大宇人的心里。这种以厂为家的团队精神，是大宇精神的核心。金宇中对员工说：“爱国首先表现在热爱自己的本职岗位，奋发向上，爱厂如家。”大宇对员工的教育培训分三个内容：一是专业化教育，即技术和管理知识培训；二是能力教育，即创造力、理解力、判断力和领导、交际及说服的能力培训；三是思想教育，即责任心、人际关系、思想道德的培训，其核心是树立“爱厂如家”的思想，办好持久教育，使之深入人心。大宇努力营造企业的“家庭”氛围，真诚地关心员工，照顾好员工的生活，与员工建立亲密无间的感情沟通和联系，真正把企业办成“利益共同体”，这在大宇被称为“共存共荣”，是大宇发展的精神支柱。大宇的共存共荣在内部包括职业保障、管理民主、优厚待遇等，在外部包括与顾客、竞争者、协作者及个人的关系等。大宇是一个外向型企业，金宇中素有“韩国出口大王”的美称，他在经营上的主导理念是“敢冒风险，顽强开拓”，这也是大宇企业文化和大宇精神的一项重要内容。市场竞争中充满风险和机遇，金宇中认为没有风险就没有机遇，他常对部下说：“对于开拓者来说，只有敢于冒风险，一步一个脚印地顽强开拓，才会使机遇变为成功，这种精神就是使大宇实业发展的根本。”大宇创业以后，当时韩国纺织业原材料需求激增，绝大部分出口产品的原料仍需从美国和日本进口，这时，金宇中经过调查研究决定购买日本仓库中堆积的二等人造纤维。这些货主要是因为重量不足而处理，其质量并不逊色，但价格只有正常的20%。此举风险很大，若一旦在国际市场上销售失败，大宇实业将彻底倾覆。但金宇中的冒险获得了成功，这批新产品由于质高价廉而供不应求，他们开发的新产品不仅垄断了东南亚服装市场，而且还打入了美国、取得对美输出垄断权。大宇为进入全美以至全球最大的百货商店施乐伯，金宇中亲自出马带着样品天天去谈，以执著精神感动了施乐伯的采购人员，闯出由代销而到正式销售的成功之路。（十三）垄断经营
1935年，洛克菲勒财团的总资产为66亿美元，仅占8大财团总资产额的10.8%，而当时摩根财团资产为302亿美元，占49.5%。二战以后，两大财团之间的力量对比发生了急剧的变化。1960年，洛克菲勒财团的资产上升至828亿美元，增长了11倍多，而摩根财产的资产仅增长了2倍多，为940亿美元，两者已相差不远。20世纪60年代以后，洛克菲勒财团的资产又有了较大的增长，到1974年，该财团的资产总额已高达3305亿美元，超过了摩根财团，成为世界上最强大的金融集团。洛克菲勒家族是以经营石油起家的。约翰·戴维斯·洛克菲勒原来是一个投机商人。1859年，美国人在宾夕法尼亚州首次打成了一口油井，不久各地就出现了许多小型炼油厂。洛克菲勒见石油有利可图，就于1863年把投机赚来的钱投向炼油业，与人合资开设了一家炼油厂。两年后，这家厂成为当地最大的炼油厂。此后，这家炼油厂凭借其迅速积累起来的资本实力，取得了铁路公司的特惠运价，迫使其它许多中小炼油厂纷纷破产，并为它所兼并。1969年，这家厂已成为美国最大的炼油厂。1870年，洛克菲勒将企业改组为股份有限公司，即美孚石油公司。该公司当时的资本仅为100万美元。公司成立后，洛克菲勒从铁路公司那里取得了更大的运费优惠，从而把当地剩下的一些炼油厂统统吞并了。他还通过操纵石油价格来挤垮对手。到1879年，美孚石油公司已控制了美国炼油生产能力的80%，另外还控制着与铁路相连接的输油管，操纵着铁路运价。从此，就确立了美孚石油公司在美国石油工业中的垄断地位。到了19世纪80年代，洛克菲勒为了进一步加强他的实力和地位，在1882年将俄亥俄美孚石油公司改组为美国历史上第一个托拉斯——美孚石油托拉斯。19世纪90年代，由于美孚石油托拉斯垄断地位的加强，石油业的竞争进一步加剧。1899年，美孚石油托拉斯在资本家相互竞争和倾轧的情况下，被迫解散，分裂为20家独立的公司，但洛克菲勒仍握有这些公司的实权。20世纪初，随着内燃机的广泛应用，石油成为一种重要燃料，需要量激增，洛克菲勒的石油公司从中大发横财。与此同时，洛克菲勒还把势力渗入钢铁、煤炭、铁路等部门，与摩根财团展开了激烈的竞争。早在19世纪末，洛克菲勒就感到金融业的重要性，首先在纽约花旗银行进行投资，把它变成了美孚系统的金融调度中心。洛克菲勒通过这家银行，把他们的巨额利润投资于各个经营部门。洛克菲勒这个“石油大王”也就成为了金融巨人，洛克菲勒财团也从此形成。20世纪20年代，洛克菲勒石油事业的进一步发展要求有更强大的金融支柱。1929年，洛克菲勒财团取得大通国民银行的控制权，这是它进一步控制金融机构的重要步骤。20世纪30年代，洛克菲勒又通过大通国民银行，夺得了都会、公平两家人寿保险公司的控制权。1934年，波士顿第一国民银行和大通银行所属的投资银行实现了合并，成立了独立的投资银行——第一波士顿公司，其实权操纵在洛克菲勒手里。这样，就形成了以大通国民银行为核心的洛克菲勒金融网，使洛克菲勒的石油业和其它企业获得了强有力的金融后台。同时，洛克菲勒家族通过这些金融机构能更有效地控制他们的非金融事业。由于金融网的形成，洛克菲勒财团的石油业无论在经营内容上还是规模上，都有了更大的发展，并且还向铁路、钢铁、电力等工业部门渗透。第二次世界大战后，石油工业成为美国经济中的重要部门。石油工业比起美国其它基本工业部门发展更快，利润更大。由于石油工业的发展，洛克菲勒财团的经济实力大大增长，一跃成为美国最大的垄断财团之一。战后，洛克菲勒财团将其石油势力不断向外扩张，成为资本主义国家石油工业的霸主。到20世纪50年代中期，洛克菲勒财团所属各大石油公司的原油产量约有2/3来自第三世界石油生产国。到了20世纪70年代初，这一比例又增加到4/5。这些石油公司的利润一半以上来自国外。埃克森公司是洛克菲勒财团石油工业的支柱，是美国最大的石油公司，也是资本主义世界最大的石油跨国公司。1974年，埃克森公司利用“能源危机”大发横财，销售额大幅度增加，第一次成为美国销售额最大的工业公司，超过通用公司33%。当年其资产额为313亿美元，相当于美国黄金储备的两倍多。洛克菲勒财团在大力扩张石油势力的同时，还把它的触角伸向国民经济各个部门，加紧向其它财团、其它行业渗透，以进一步扩张势力范围，获取更多的利润。在军事工业方面，它控制了麦道公司、兰德公司等著名军工企业。在橡胶工业和化学工业方面，它控制了美国四大橡胶公司，垄断了美国的橡胶生产，它还与第一花旗银行财团共同控制联合化学公司，与摩根财团共同控制塞拉尼斯公司和美国氰氨公司等。在摩根财团的传统控制部门公用事业方面，洛克菲勒在争夺美国电话电报公司的控制权上也取得了胜利。战前，由于摩根财团实力雄厚，许多财团如梅隆、杜邦、芝加哥和波士顿等都依附于它。战后，洛克菲勒财团随着自身实力急剧增长，不断把它的势力伸向其它财团，与摩根财团进行激烈的争夺。经过几十年的争夺，美国东部财团进行了重新组合，原来依附摩根财团的一些财团，纷纷转向洛克菲勒。洛克菲勒财团的影响力空前提高。美国《前卫》杂志曾说：“如果在美国历史上只有一个名字能够象征最有力和最富有进取性的美国精神的话，那么这个名字就是洛克菲勒。”（十四）打造形象
从1989年杉杉（当时的宁波甬港服装总厂）创西服品牌，走名牌战略之路，一直到1993年，杉杉西服的销售额达到254亿元，五年时间杉杉创成了一个中国西服名牌。与此同时，企业和品牌如何向更高层次发展，企业到底该确立什么样的发展模式，企业如何才能获得新的动力，作为一个新的重要课题，摆在了企业的面前。市场调查显示，在大众印象中，“杉杉”只是西服的一种品牌，缺少整体丰满的集团概念以及缺乏鲜明的形象和品味，因此没有强烈的号召力，尚未形成偏爱或认牌购买心理。从竞争品牌来看，国外如皮尔·卡丹、鳄鱼等，皆挟洋自威，无论是广告策划还是形象塑造都先声夺人，在中国市场上抢占了较大份额。而国内的一些品牌在市场竞争中的营销策略和手段，尚处于价格竞争等低层次的水准。因而，杉杉集团在广告和公关策略上应突出体现企业的整体化形象，突出企业自身的文化意蕴，使企业性格、品牌性格和产品性格得以统一、升华并广为人知。一个偶然的机会，杉杉找到了一家资深策划公司——台湾艾肯形象策略公司。1994年年初，杉杉的决策层经过对CI的深入研讨，确立了导入CI的计划，并由总裁郑永刚作为CI决策委员会召集人，企业形象策划部部长王仁定担当此计划的总干事。经过杉杉CI委员会与艾肯公司的共同规划，把杉杉导入CI的目标确定为：1.定位并提升企业形象，创建一流的企业经营文化系统。2.创造第一，系统科学地进行有形资产和无形资产的经营，提高综合竞争能力。3.以CI为载体，与世界先进企业经营惯例接轨——创立中国的世界级服装品牌。至此，杉杉集团斥资200万元人民币，整体导入CI。杉树，伟岸挺拔，英俊潇洒，生命力极为旺盛，它与中华民族五千年文明史积淀下来的坚忍不拔、蓬勃向上、生生不息、挑战未来的精神和谐一致。而面对迎接新世纪，体制转轨的企业发展的重要阶段，杉杉集团不仅要塑造恒久弥新的品牌，而且要营造涵义丰蕴的企业文化，建立起经营集约化、市场国际化、资本社会化的现代化国际化产业集团。正如总裁郑永刚所说：“今天的杉杉已经超越以品牌宣传为第一要旨的阶段，未来的竞争更重在企业形象。”据此，杉杉集团确立了“立马沧海、挑战未来”的企业精神和“奉献挚爱，潇洒人间”的品牌宗旨。确立了“我们与世纪的早晨同行”这一对外诉求标语。从而，从自身的品牌诉求出发，紧扣21世纪“环保、生态平衡、绿化”的世界性主题，把杉杉品牌提升到爱人类、爱地球并与人类生存环境息息相关的高度，确立了杉杉企业及品牌在社会中的位置和宣传定位。杉杉集团标志以音译Shanshan及象征中国特有“杉树”CHINAFIRS作为设计题材，将大自然的意蕴融入设计，以“S”字体象征有如流水般生生不息，杉树则有节节高升之意。杉杉标志色彩采用自然沉稳的青绿色与象征现代清新的水蓝色搭配组合，视觉上令人耳目一新、生动有力。结构上以两个作S阴阳曲线之拓展变化，意谓杉杉集团迈向多元化发展。而耸立挺拔的杉杉树图形，令人联想到杉杉从传统到现代的串联，更象征集团创新突破的成长。1994年6月28日，杉杉集团有限公司正式成立，并举行了盛大的杉杉集团CI标志发布会，向社会公众广泛告知新的集团标志。同时，通过建立CI走廊和全体员工的CI知识培训，使广大员工深深感受到企业发展的新动力和即将进入一个新的高峰，员工们的凝聚力和积极性进一步被调动起来。中短期企业发展战略因为有了CI工程系统的指导也在紧张地筹划和确立。在很短的时间内，全国范围内的电视报纸广告、灯箱、霓虹灯等都换成了规格统一的全新杉杉标志和企业精神用语，专卖店或专卖厅的外观和内部布置也经过重新装饰，以焕然一新的面貌出现，企业形象的推广宣传全面启动。1995年3月初，杉杉推出了精心设计，由四个环节组成的CI行动。首先，3月11日在北京香格里拉饭店举行了以“我们与世纪的早晨同行”为主题的CI发布会，全面大规模地向公众推介CI开展的成果，同时还进行了体现杉杉理念和标准色彩的时装表演。第二个环节是当晚杉杉集团和中央电视台联袂推出“95植树节大型文艺晚会——‘我爱这绿色家园’”，紧扣21世纪人类危机问题——绿化、环保主题，把关心人类生存这一企业行为特征告知公众。第三个环节是杉杉独家赞助以绿化为主题的全国性海报张贴。第四个环节是在上海、南京、杭州、苏州、青岛、合肥、武汉、南昌、西安等城市的分公司，在杉杉企业形象策划部配合下，同时推出“让大地披上绿装”的绿化宣传活动，赢得了广泛良好的口碑。杉杉集团的CI导入使企业受益匪浅，这具体表现在如下几个方面：1.确立了杉杉在社会和公众中的绿化环保代言人的地位，表现了杉杉企业一种现代、清新、富于社会责任感的美好形象，极大地丰富了杉杉品牌文化的内涵，提升了社会美誉度。2.通过CI导入及深化推广行动，促进了企业发展战略的完善，使杉杉集团逐步建立起富于特质的企业经营文化系统，并以此为依托走上了有形资产与无形资产相结合的企业发展新路。据“中企资产事务中心”的审慎评估，导入CI后，杉杉品牌的无形资产价值迅速升值，至1995年年末已达到2654亿元人民币，成为企业自身的又一笔巨大财富。3.据调查资料显示，杉杉集团和品牌的知名率，在华东和华中市场已从1994年年初的50%上升到1995年年末的92%。在华北和东北市场，从1994年年初的6%迅速上升至1995年年末的23%左右，使这两个原本薄弱的市场迅速得以开辟，并辐射到更为广阔的西北、西南等市场，从而使杉杉品牌作为全国性品牌的地位进一步确立。与此同时，杉杉集团的销售额从1993年年末的254亿元迅速上升至1995年的85亿元和1997年的217亿元，实现了持续跳跃式发展。4.凭借导入CI的扩张效力，杉杉集团以服装服饰为基础产业，迅速向金融、期货、证券、广告、房地产、高新技术和文化出版等产业拓展。目前已在全国建立分、子公司48家，遍及各大中城市的专卖店和专卖厅近500家，营业面积3万平方米，形成了自成一体的强大的市场网络。5.杉杉集团的CI导入，富于鲜明的民族特色。纽约全美平面设计艺术研究院院长、伦敦皇家学术学会皇家工业设计师柯林弗贝斯先生对杉杉集团的CI导入与推广做出评价：“作为亚洲企业之新锐，在成功地完成了VI设计的同时，也体现了该领域的系统化、科学化的共同特性——具有鲜明的BI个性特征，成功地塑造和提升了优美的企业形象，表现了亚洲企业在CI领域的独创性和成熟性。”（十五）戒欺务真
绝大多数企业也都知道，“质量是企业的生命”，在社会主义市场经济条件下质量同样是企业走向市场的通行证。因此，质量对企业的发展来说是至关重要的，企业生产的产品或提供的服务若没有质量就等于没有生命，企业若不注重和讲究质量同样等于自我消亡。产品技术是产品最重要的组成要素，没有产品技术就没有产品。产品质量既是产品最重要的特性之一，又是产品生产过程中最主要的生产特性和生产依据。没有技术的产品，也就没有产品的质量。胡雪岩也深知此中的道理：他的胡庆余堂药店要生意红火，关键在于药品的质量。而药品的质量又主要取决于两个方面：一是原料选购地道，二是加工制作精细。“采办务真”是胡雪岩保证药店产品质量的首要前提。由于作为中成药主要原料的天然物、植物和矿物品种多、分布广、属性复杂，仅典籍所载就有3000多种，而中药特点是多味配方，每味药材的真伪优劣直接关系到药品质量，一味掺假，疗效就大不一样。有鉴于此，胡雪岩不通过药材行采办原药材，而是利用有官场做靠山，有钱庄、银号、当铺构成的金融网做后盾的优势，隔年贷款给药材产区的药农，使他们资金周转灵活，乐于献出上品，并派熟悉药材产地、生长季节、质量优劣的专人到全国各地的药材产区自设坐庄，收购地道药材，同时还抓了以下两项事务：一是严格挑选。原料进来后，先要拣去杂质，胡庆余堂药工宁精勿滥，即使像麝香之类高级原料，他们也仔细地把混在麝香粉里的细毛、血衣一一剔出，虽然这样做原料损耗往往高于其它药店，但确保了药效。二是精心贮藏。为防止药材霉烂变质，胡雪岩购地4亩，造起东、西、南三个药材仓库，另设一个设计独特，阴凉透风、温度适宜的胶库，在此贮藏的驴皮膏历时近百年也不变质。中药贵在纯。采办地道药材为制造良药提供了必要前提，接着就进入修制阶段。修制包括修治和制剂两个环节。修治也叫炮制，即对动物、植物、矿物等“生药材”进行必要的漂、剪、熬、煮、淬、泡、炸、煨、炒、灸、炼等加工，使其达到药用要求。制剂就是将炮制过的药材做成丸、散、膏、丹、酒等成药。胡雪岩要求员工遵循“修制务精”的准则，就是在原料加工到成品制作的全过程中要精工细作，绝不允许偷工减料。在胡庆余堂就挂着这样一副对联：“修合虽无人见，诚心自有天知”，这是胡雪岩对顾客的诚恳告白，也是他对药工的谆谆训诫。对联中的“修”是指对“生药材”做加工炮制，去除其中的毒素，保持药效。“合”是指对药材做搭配组合。由于当时中药的修合大多沿袭单方秘制的传统，不允许外人偷看，笼罩着神秘的迷雾。人们看到的已是成品，其中的优劣良莠，不是内行人是看不出来的，这就为一些不法店家用次充好、以假乱真来牟取暴利提供了方便，这就需要制药者自觉以严格的职业道德自律，“诚心自有天知”，这是用冥冥之中的天地鬼神的超自然力量来规范商业行为。然而，话说回来，一片诚心由天地来鉴察岂非虚无缥缈，产品的质量倒是实实在在的一面镜子。具体到胡庆余堂来讲，药效就是人们判断这家国药号的经营者是否心诚的最实际的标准，而人们建立在判断基础上的对胡庆余堂的口碑又直接关系到胡庆余堂的信誉及其产品在市场上的竞争力，所以“心诚”实际上也关系到胡庆余堂自身的商业利益，胡雪岩能不高度重视吗？胡庆余堂力行“戒欺”、“采办务真，修制务精”的结果是成功地推出了一大批名牌产品，有：四川白银耳、直指香莲丸、女科八珍丸、关东鹿茸、诸葛行军散、局方紫寻丹、十全大补丸、八宝红灵丹、局方黑锡丹、大补全鹿丸、精制猴枣散、喉症锡类散、八仙长寿丸、梅花点舌丹、立马回疔丹、人参再造丸、神香苏合丹、琥珀多寐丸、外科六神丸、百益镇惊丹、大山人参、胡氏避瘟丹、小儿回春丸、佛兰西洋参、安宫牛黄丸、局方牛黄清心丸、六味地黄丸、圣济大活络丹、杞菊地黄丸、万氐牛黄清心丸、明目地黄丸、太乙紫金锭、济生归脾丸、石斛夜光丸、妇科白凤丸、纯阳正气丸、茱连金丸和丢砂云君丸。以上产品为胡雪岩开辟了滚滚利源，也在顾客心目中树起一块“雪记”金字招牌。由上观之，胡雪岩在产品质量上的认识程度及通过严抓产品质量来做市面场面之做法，的确有超过同时代生意人之处。（十六）抓质量求生存
一个毫无名气的企业要想参与激烈的市场竞争，在市场博得一席之地，制胜的策略是多种多样的，也是纷繁复杂的，其中最重要的就是靠一流的产品质量，以质量为企业生存之本。农民企业家鲁冠球领导的杭州万向节厂，成为我国乡镇企业中第一个向工业发达国家出口汽车配件万向节的厂家。他们成功的奥秘就是“抓质量求生存，靠信誉闯天下”。鲁冠球在经营生活中走出了三步妙棋：第一步，1980年，他召集厂里精明能干的生产、技术人员30人，要求他们把厂子几年生产销售出去的3万套质量不合格的万向节从全国各地“背”回厂子，以信守质量信用。第二步，不合格产品都运回来之后，他要求把从全国各地运回来的有毛病的万向节作为不合格产品进行展览，并以“废品展览会”的名称“亮丑，示众”。有些同志对厂长的做法议论纷纷：废品并没全废，还能凑合用。鲁冠球则晓之以理：质量就是生命。最后又把所有的展览品拉到了废品收购站。第三步，他发动全厂上下展开了“企业靠什么占领市场”的大讨论。面对乡镇企业何必太认真的种种言论，鲁冠球力排众议，在全厂大会上慷慨陈词：“钱潮”产品也要像钱塘江潮一样名扬四海。名扬四海，不能靠吹，不能靠贿，更不能靠混，要靠质量，靠过硬的产品质量，靠信誉占领市场。鲁冠球以超人的魄力狠抓质量，使产品的合格率由85.5%上升到98.8%，有6个产品荣获部颁优质产品证书，还被浙江省汽车工业公司批准为免检产品，产品畅销全国29个省、市、自治区。太平洋彼岸的美国客商也纷纷慕名而至。在很短的时间里，杭州万向节厂就与美国数家公司签订了13万套万向节的供货合同。中医药是勤劳勇敢的炎黄子孙几千年与疾病做斗争的经验总结，是中华民族灿烂文化宝库中的一朵艳丽奇葩，其独特的理论体系和丰富的临床经验受到全世界的瞩目。而提起中药，许多人会不约而同地想到“同仁堂”三个字。同仁堂是北京久负盛名的老药铺，由曾任清朝太医院医官吏目的乐显扬于1669年创建，至今已有300多年的历史。从最初的同仁堂药室、同仁堂药店到现在的北京同仁堂集团，经历了清王朝由强盛到衰弱，几次外敌入侵、军阀混战到新民主主义革命的历史沧桑，其所有制形式、企业性质、管理方式也都发生了根本性的变化，但“同仁堂”历数代而不衰，在海内外信誉卓著，树起了一块金字招牌，真可谓药业史上的一个奇迹。“同仁堂”的金字招牌为何三百年不倒？同仁堂从开业之初就十分重视质量，并且以严格的管理作为保证。创始人乐显扬的三子乐凤鸣子承父业，于1702年在同仁堂药室的基础上开设了同仁堂药店，他不惜五易寒暑之功，苦钻医术，刻意求精丸散膏丹及各类型配方，分门汇集成书。乐凤鸣在该书的序言中提出“遵肘后、辨地产，炮制虽繁，必不敢省人工。品味虽贵，必不敢减物力”，为同仁堂制作药品建立起严格的选方、用药、配比及工艺规范，代代相传，开创了同仁堂的良好声誉。三百多年来，同仁堂为了保证药品质量，首先坚持严把选料关。在旧社会，北京同仁堂为了供奉御药，也为了取信于顾客，建立了严格选料用药的制作传统，保持了良好的药效和信誉。新中国成立后，同仁堂除严格按照国家明确规定的上乘质量用药标准外，对特殊药材还要用特殊办法以保证其上乘的品质。例如，制作北京白凤丸的纯种乌鸡由市药材公司在无污染的北京郊区专门饲养，饲料、饮水都严格把关，一旦发现乌鸡的羽毛骨肉稍有变种蜕化即予以淘汰。这种精心喂养的纯种乌鸡质地纯正，气味醇鲜，其包含多种氨基酸的质量始终如一，保证了北京白凤丸的质量标准。中成药是同仁堂的主要产品，为保证质量，除处方独特、选料上乘之外，严格精湛的工艺规程是十分必要的。如果炮制不依工艺规程，不能体现减毒或增效作用，或者由于人为的多种不良因素影响质量，不但会影响药效，甚至会使良药变毒品，危害患者的健康和生命安全。同仁堂生产的中成药，从购进原料到包装出厂，总有上百道工序，加工每种药物的每道工序，都有严格的工艺要求，投料的数量必须精确，各种珍贵细料药物的投料误差控制在微克以下。例如，犀角、天然牛黄、珍珠等要研为最细粉，除灭菌外，要符合规定的罗孔数，保证粉齐的细度，此外还要颜色均匀、无花线、无花斑、无杂质。长期以来，同仁堂总是根据每种药品的医疗要求，制定每项药品的工艺规程，逐步总结，日臻完善，条理清楚地用文字记录存档，终于形成了一套科学精湛的中成药生产工艺规范。同仁堂的经营特色是“品种全、质量好、服务优、管理严”，其中“想顾客之所想，急顾客之所急”的优质服务也是赢得广大患者和顾客的重要因素。早在清朝，同仁堂就在店内为患者提供服药的开水等服务，是京城药铺中最早这样做的。代顾客煎药是药店的老规矩，冬去春来，尽管煎药岗位上的操作工换了一茬又一茬，但从未间断，也从未发生任何事故。在1985年，每煎一服药就要赔5分钱，但药店为方便群众，把这一服务于民的工作始终坚持下来。现在药店每年平均要代顾客煎药近2万副，深受患者和顾客欢迎。早在上个世纪二三十年代，同仁堂就有了邮购业务的雏形，解放后成立了邮寄部，对患者有信必答、有求必应，深得人心。1954年，药店设立了咨询服务台，为患者介绍适应症的药品，解答顾客提出的问题，四十多年来接待上千万人次。斗转星移，但同仁堂的“顾客至上，竭诚服务”却始终不变。1984年，一外地顾客来店求购4克天仙腾，一位老售货员收方后说：“这药4克值4厘钱，给你10克，收1分钱。”顾客满意地笑了，为了这一分钱的生意，这位老售货员柜前堂后跑了两趟。事后，顾客投书经济日报称赞同仁堂可贵的风格，认为像同仁堂这样的大药店，在实行经营承包责任制后，仍能保持做好小生意的精神，确实难能可贵。同仁堂历经沧桑，“金字招牌”长盛不衰，主要在于同仁堂人注重把崇高的精神、把中华民族的传统文化和美德，熔铸于企业的生产经营之中，化为员工的言行，形成了具有中药行业特色的企业文化。1992年，江泽民同志为新成立的同仁堂集团题词，“发扬同仁堂质量第一的优良传统，为人民保健事业服务”。的确，“质量与服务”是“同仁堂”金字招牌的两大支柱，坚持质量第一、一切为了患者是同仁堂长盛不衰的最根本原因。在同仁堂三百多年形成的优良企业传统中，质量与服务已经成为同仁堂文化的核心，成为数代同仁堂员工的共识和自觉行为。在社会主义市场经济条件下，质量第一、服务至上是企业在竞争中生存和发展的关键，同仁堂的发展史深刻地揭示这一企业竞争的客观规律。在现实社会中，一些企业虽然把“质量就是生命”用大标语写在墙上，把“顾客就是上帝”、“顾客就是衣食父母”写进服务规范，但是质量第一、服务至上的正确观念并没有真正成为企业广大干部群众的自觉认识，就更谈不上时时刻刻体现、事事处处落实了。更有甚者，把经济效益摆在首位、把赚钱作为唯一的目标，这样的企业可以做虚假广告、可以坑蒙拐骗，虽能“灿烂”一时，但终究必然是昙花一现。同仁堂三百年的金字招牌实际上就是同仁堂优良传统与企业文化树立和巩固的三百年，任何企业都应该从这段历史中受到一些启迪，扎扎实实狠抓产品质量、抓优质服务，把这样的理念注入到企业的方方面面，以此来树立本企业不倒的“金字招牌”。（十七）巧用爱国情
1985年之前，国外汽车，尤其是低价格、低油耗的日本汽车的冲击，使得美国克莱斯勒汽车公司以千万美元计的亏损额度，丧失了大面积的市场占有，公司经营状况每况愈下。为摆脱这种困境，克莱斯勒汽车公司采用了独特的点子。当时，克莱斯勒的领导人艾柯卡带领部属，广泛调查与分析影响市场的诸般因素。最终，他们了解到由于外国经济实力日渐强盛，在美国民众心中滋生了一种潜在的恐惧与危机感，随之而来的是情绪上的逆反，并发展为对本国产品的青睐。在掌握了美国民众持续高涨的“爱国情绪”后，自1985年开始，克莱斯勒推出了“Thank you American（美国公民，感谢您）”的系列宣传。根据该计划，任何一位自1979年以来买过克莱斯勒公司在美国本土制造的汽车的消费者，只要再买该公司的新车，就可得到500美元的折扣。结果，美国人很为这种“爱国车”所陶醉，哄而购之。1986年，克莱斯勒又进而推出了“Thanks Again American（美国公民，再次感谢您）”的系列宣传。为强化“爱国意识”，它寄出600万份代用券给美国的潜在用户，每券抵500美元，明码实价地表明“爱国”的好处。这个系列宣传的结果，使得克莱斯勒迅速恢复了过去丧失的市场占有率，再居全美第三汽车制造公司的地位。仅1985年当年，公司即盈余25600万美元。事后，行家嗟叹，虽然克莱斯勒的再度崛起离不开质量的提高和新颖的设计，但利用国民情绪的做法也的确是一大成功因素。（十八）超越传统逻辑
1984年大西洋少女航空公司以取消头等舱服务向传统逻辑发起挑战时，它只不过是采用了价值创新的逻辑而已。当时，大多数航空公司的利润来源于商务舱而非头等舱，头等舱只是一个成本创造大户。少女航空公司发现了机遇，决定取消头等舱服务，把节省下来的费用用于增加商务舱乘客的价值。他们这种打破传统观念的做法可以生效吗？公司首先采用了宽大的斜卧睡椅式座位，把商务舱的乘坐舒适度提高到远远超过行业平均标准的水平。其次，公司又为出入机场的乘客提供免费接送服务，起初是由专门司机驾驶的大轿车，后来为了给商务舱乘客节省在拥挤的城市交通所费的时间，改为一种称为豪华双轮车的专用摩托车。在做了这些基于产品和服务平台的革新之后，少女航空公司不仅吸引了商务舱乘客中的很大一部分，而且还把其它公司的一些经济舱乘客和头等舱乘客给拉了过来。少女航空公司的价值曲线在许多年里与大多数航空公司的曲线保持了一定的距离，但是，其它公司并没有静观其变。随着其它一些公司的价值曲线逐渐趋近，少女航空公司基于服务平台又进行了一次价值创新。少女航空公司发现，大多数商务舱乘客都想充分利用起飞前和飞行中的时间，而且，在经过了长时间空中旅行之后，他们想在办事之前重新收拾一下自己，换一下弄皱了的衣服，因此，公司设计了休息室，乘客可以在那里熨平皱衣服、冲澡、按摩、使用高档办公设备。这些服务使繁忙的商务人员可以有效利用他们的时间，下飞机后也可以不必先去旅店而直接就可以投入工作，这给乘客带来了极大的价值，也为公司吸引了更多的顾客。公司的人均销售额在本行业内是名列前茅的，而每乘客公里的成本则是全行业最低的几家公司之一，价值创新使公司进入了一个良性循环。当少女航空公司向行业假设提出挑战时，它的观念受到了极大的怀疑。毕竟，传统观念已经表明，为了获得增长，公司应该包容更多的而不是更少的顾客群体，但少女公司却有意躲开了头等舱创造的收入。而且，它又从顾客的角度来认识自己的行业，提供了许多远远超越了本行业传统上所能提供的服务项目，这又进一步冲击了传统观念。少女公司不仅仅把价值创新逻辑用于航空业，公司所做的也不仅仅限于最充分利用现有资产和可挖掘的潜力，它已经成了一个坚持不懈的价值创新公司。（十九）250个设想加一个行动
1983年，日本经济界爆出了一个特大新闻：由一个毛头小子创立的日本软件库以3300多家代理店、1万多种经营品种、13亿日元的高额利润，摘取了日本计算机软件流通业的桂冠。这位毛头小子——27岁的孙正义成为轰动一时的明星人物，被誉为日本企业界的神童。连日本经济界的宿耆们也不得不刮目相看。如此年轻的企业家是靠什么起步的呢？他出身名门望族？不，他生于一个朝鲜血统的日本家庭。他家财万贯？不，他父亲仅是个“上班族”。他是省吃俭用，积沙成塔，由小而大吗？不，他年纪不过而立，从时间上来算，显然毫无可能。那么，究竟他起步的支柱源于何方呢？1973年，孙正义远涉重洋，来到美国求学。他用了3个星期的时间完成了在日本未学完的高中学业。两年后，他进了加利福尼亚大学巴克雷分校就读经济。孙正义无比刻苦地学习。崭新的知识，使他浮想联翩，经常灵机一动，一件超凡脱俗的新事物便出现在他机敏的头脑里。与众不同的是，他十分珍惜这些智慧的闪光，没让它们一闪即逝，而是一一用笔记下来，哪怕表面看来是十分荒唐的。其中甚至包括一种永远不会沉没的舰艇。孙正义原来的愿望就是从事经济事业，这时他更憧憬成为世界一流的企业家。在这个问题上，他同样与众不同，不仅仅狂热地编织本来美好的前景，而且还冷静地分析研究实现的途径。他明白，成为一个真正的企业家必须具备知识、资格和资金。前两样，自己正在或将要取得。而资金呢？尽快地获得资金？这个恼人的问题日夜萦绕着还是个大学生的孙正义。一次，他偶然看到了伟大的发明家爱迪生的生平事迹。他为这位伟人所倾倒，激动不已。他能靠发明创造起步成为大企业家，自己为什么不能呢？即使自己没有爱迪生那样天才的创造性，但只要抓住一点取得突破，也会获得成功。怎么正确地找准突破点呢？孙正义翻阅了专利目录。发现某些专利的立足点与他平时记下的那些带有幻想色彩的设想很相似，只是专利实际得多而已。他茅塞顿开，年轻的心兴奋地激动起来。对，把幻想色彩去掉，搞实际的发明，争取获得专利，并设法卖掉，创业的资金不就有了吗？尽管激动、兴奋，他仍没有盲目地马上投入研究发明，而是谨慎地确定了实施方案：首先把过去幻想的乐趣变成实际的任务，即每天都要提出一项新的设想并记录在专门的笔记本上。第二，克服一切困难，坚持记上一年。第三，一年后，在众多的设想中联系实际选准突破点。之所以这样做的原因是他相信，一年的认真实践会使自己的设想更成熟，同时一年的积累会提供更多的选择对象。冬去春来，一年终于过去了。孙正义的笔记本上记下了250个新发明的设想，面对厚厚的发明笔记，他没有因自己拥有众多的小设想沾沾自喜并仓促行事，而是翻来覆去地考虑每一个设想的现实性，认真选择突破点。在美国，语言矛盾非常突出，孙正义对这点深有体会，因此他从250个设想选择了声音合成电子翻译机作为突破口。主攻经济的孙正义并不是电子技术的行家，但是这样一种涉及声-电技术的复杂发明并没难倒他。他充分发挥了在大学学过的电子计算机的知识，同时查阅了大量的资料，巧妙地请教了一些这方面的行家后，终于完成了这种新设备的整体构思和可行性分析。光有整体构思还不行，还要具备设计图才能试制样机。孙正义清醒地认识到，仅靠自己的能力和财力是无法实现的。能力和财力之间，财力是主要的，如果有雄厚的财力支持，就可以聘请各种人力发挥“兵团作战”的优势在这种情况下，明智的做法是寻找一个大企业做合作伙伴，自己出技术，对方出资金共同研制，然后共享成果的效益。孙正义就是这样做的，他决定选择日本夏普公司为合作伙伴。孙正义满怀希望地给夏普公司写了一封信，说明自己的状况，并要求会见公司领导，谁知惨遭拒绝。他没有气馁，坚信自己的选择是正确的。那么对方为什么对这么一件双方都有利可图的合作会拒绝呢？当他站在对方的角度，设身处地地为对方考虑时，不由得自我嘲笑起来，一个20岁不到的毛头小子，就凭他自己说有一项重大发明，居然要求会见堂堂的夏普公司的领导？其后的一段时间里，他根据自己的构思和可行性分析，固执而雄辩地说服夏普公司的各级职员和领导。终于公司和他签订了有关协议。根据协议，他在美国招聘了一批各方面都比较优秀的人才，组建了一家公司，其任务是将孙正义的发明设想变成现实。孙正义也因这250个设想加一个行动获得1亿日元。（二十）科技革新
意大利菲亚特汽车公司是世界上的大汽车公司之一，在欧洲各国享誉已久。进入20世纪70年代后，由于中东局势紧张，石油价格猛涨，加之内部管理不善，开支过大，使公司连年出现财政危机。公司没有能力更新陈旧单一的生产线，汽车在市场上销售量剧减。为了换取4亿美元的投资，菲亚特公司被迫将13%的股票卖给利比亚阿拉伯对外银行。菲亚特公司面临四面楚歌、凄凉惨淡的经营局面，无力自拔。在这种情形下，菲亚特集团老板艾格龙提拔有丰富管理经验的吉德拉为公司总经理，把挽救公司命运的希望寄托在他的身上。吉德拉出生于意大利的都灵，具有西部皮埃蒙特人不屈不挠、吃苦耐劳、脚踏实地的性格。他为人谦逊，有较高的专业素质和丰富的管理经验。他上任后，先全面了解公司存在的问题，然后便大刀阔斧地进行了一系列行之有效的改革。首先，他精简机构，节省了大笔开支。菲亚特公司在世界各地的机构几乎全都亏损，使公司背上了沉重的负担。吉德拉上任后，大量削减海外机构，先后关闭了北美、南非等地的分厂，又关闭了7家效益不好的国内工厂，缩小了生产规模。接着他又把职工总数从15万人裁减到10万人，节约了宝贵的资金。其次，他投入巨资发展机器人、改革生产方式。菲亚特公司花费50亿美元，使公司的生产和管理跟上了世界的新潮流，产品质量得到迅速提高，车辆型号也呈多样化。这为公司重新夺回市场提供了有利条件。第三，改变零部件的供应系统，使实力雄厚的零部件厂担负起更多的研究开发新产品的任务，而菲亚特公司只购买完整的组件。这就减少了生产环节，加速了资金周转。经过一系列改革，菲亚特公司终于扭转了困境，又恢复了活力。1983年，公司创利5000万美元，1984年公司销售汽车136万多辆，盈利2亿多美元。菲亚特公司的销售量在欧洲市场上名列第一，成为欧洲汽车市场的霸主。该公司生产的“昂罗”牌新型轿车也被选为最佳轿车。一次成功的科技革新使菲亚特公司从此起死回生、重振雄风，走上了兴盛图强的成功之路。（二十一）改天换地获生机
在20世纪60年代，美国各州之间的旅行有36%是通过公共汽车完成的。全国范围有数十家公共汽车运输公司，但是灰犬客运公司是唯一一家拥有全国路线系统的公司。州际公共汽车业的主要竞争对手是私人汽车——因而灰犬公司的家喻户晓的广告标语说：“请将开车的事交给我们”。然而到20世纪80年代，市场条件发生了巨大的变化。州际公路系统已经完成，几乎每个家庭都拥有了至少一部汽车。由于放松管制，飞机票价也迅速降了下来，客运航空公司在20世纪80年代中期以35%的年增长率不断发展。其运输网点到达许多原来只有公共汽车是唯一公试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]