作者：邓必敬
出版社：东南大学出版社
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管理学试读：
前言
美国管理专家泰罗于1911年出版的《科学管理原理》一书，标志着管理学作为一门科学的诞生。此后短短的近百年间，科学技术的进步，尤其是计算机信息技术、生物生命科学技术、新能源新材料技术以及航空航天反唇相讥的迅猛发展，给世界带来了翻天覆地的变化。这一切，对管理实践和管理理论都提出了一系列的挑战，也带来了极大的发展机遇。
管理学是经济管理类专业的重要基础课程之一，是一门理论性和实践性都很强的课程。根据作者多年的教学经验，发现同学们尽管可以记住管理学的理论内容，但在学习、生活和日后工作中却难以灵活运用。其原因很多，有学生自身和教学质量的因素，也与教材的启发性、趣味性、针对性和实用性还不够强有很大关系。
鉴于此，我们根据多年来的教学经验，以培养应用型人才为目标，以建设“管理学”精品课程为核心，编写了《管理学》这本书，力求在讲清楚理论基础知识的同时，通过具有针对性、启发性、趣味性、实用性内容的安排，提高学生的学习兴趣和实践能力。
本书较为系统地介绍了管理学的基本知识和理论，并及时吸纳了现代管理理论的最新研究成果，围绕管理活动的五大职能（计划、组织、领导、控制、创新）而展开。全书共分十章，分别为管理概述、管理理论演变、管理道德与企业社会责任、决策、计划、组织、人力资源管理、领导、控制和创新等内容，同时特别注重管理理论与实践的紧密结合。
当前管理学教材很多，本书尽管在主体内容上类似于已有的经典管理学教材，但在内容组织、结构形式和配套资源上却另有特色。本书每一章先从导入案例入手，理论部分穿插小案例、小阅读、小资料；每章后附有互动话题、管理故事、管理案例分析。为便于学习，本书还配套建设了课程网站，为教师提供优质的教学资源和各种教学辅助资料，以方便教师备课，满足教师个性化授课的需要；也为学生提供丰富的学习资源，满足学生自主性、兴趣性学习的需要。
本书由邓必敬、鲍润华、雷姝燕担任主编，付伟、张栋、常林林、陈美娜担任副主编。具体分工为：邓必敬编写了第一章，常林林编写了第二章，雷姝燕编写了第六章、第七章，付伟编写了第四章、第八章，陈美娜编写了第五章、第九章，张栋编写了第三章、第十章，鲍润华搜集了相关资料和信息。本书由邓必敬、雷姝燕统稿。
本书在编写过程中，参考了国内外专家、学者的著作、文章与资料，在此对他们表示由衷的感谢与深深的敬意。
由于编写人员水平有限，书中缺点错误在所难免，敬请专家、读者提出批评和改进意见。编者2016年4月第一章管理概述【学习目标】
知识点：
· 了解人与组织的关系及组织与管理的关系
· 掌握管理概念及其职能的含义
· 认识到作为不同管理者的角色要求
· 理解管理的性质和管理的二重性
· 了解管理者素质与技能要求
· 了解管理的基本原理与一般方法
技能点：
· 有意识地培养学生作为管理者应具备的技能【导入案例】
围 猎 野 猪
在老家赣北丘陵，先民们世代以耕为主，闲时也打猎，作为生活之补。猎取野兔或山鸡，多为个人行为，而要猎取野猪等大型动物，就得多人围捕才能成功。因为野猪常祸害庄稼，所以，经常是全村的人集体行动来围捕它们。记得小时候也参与过几次围捕行动，印象很深。
野猪听觉很灵敏，行动很敏捷，力气也很大，人不能与之对面交锋。因此，每次组织围捕，都是由村中的长者来指挥大家，即先计划在哪一片区域围捕，然后分配给每一个人具体任务，即拿着猎枪，潜伏在规定的哨位。
等待猎狗发现野猪并惊动它，野猪就会按一定规律在这片山区逃跑，它们逃跑的路线就会经过我们扼守的一个个哨位。因为野猪奔跑速度很快，常常是野猪到了哨位，而守哨位的还没准备好，野猪就跑过去了，这时要牢记长者的交待，即在野猪未到哨位之前，千万别开枪，而野猪跑过去了，必须要开枪。野猪听到哨位的枪声，便会拼命向下一个哨位跑，所以要多安排几个哨位，这样，总会在某个哨位上将野猪打倒，然后大家都来分野猪肉，打倒野猪者，奖励野猪头。就这样，依靠许多人的共同合作，并且服从统一指挥，才能既保护了庄稼，又能不时吃到野猪肉。第一节管理活动与组织一、人与组织1．人类的生存需要组织
自从在地球上出现人类后，人就与组织结下了不解之缘。因为，人们认识到，单个人在自然界是无法生存的。为了生存的需要，为了寻找食物，为了对付凶猛野兽，为了搬起重物，人与人之间，有了许多协作，这种协作，最简单的就是两个人的协作，如在平地抬起物体、搭草棚时上下递物、生殖需要男女两相结合，等等，两人的协作，就是组织的雏形。
人相对于大自然显得很渺小，两人的组合，仍难以保证生存，为了抗击更大的灾难，抗击外族的入侵，人们必须结成更大的集合体，组织的概念越来越明确。从最初的原始群体开始，一路走来，先后形成了原始部落、氏族、原始公社等组织形式。从奴隶社会起，进入到组织发展的特别时期，先后经历了奴隶社会、封建社会、近代社会和现代社会的新型组织形式。
在现代社会，组织类型丰富多彩，从小的方面说，有家庭、单位、公司、学校、社区等，从大的范围说，有国家、政府、经济组织、文化组织、事业组织、政治团体、各种协会等。组织与人的社会生活紧密相连，已经成为彼此不可分割的利益相关体。2．组织与管理（1）组织含义
所谓组织，是由一定数量的人（2人及以上）基于共同的目的、共同的文化所结成的集合体。（2）组织产生的原因
可以说，各种社会组织的产生，都是源于人类客观上对组织的需要，是应运而生的。如：经济组织是为了获得更多的经济利益而建立的；行政组织是为了维护正常的社会秩序而设立的；国家组织是一定地域的人为避免外来侵略而组建的。
总之，在人类社会的发展过程中，组织作为人类生存的社会结构形式，发挥着积极的、无可替代的作用。人与组织相互关联、相互依存，甚至可以认为，人与组织这两个词似乎是同位语关系，两者可以相互替代使用，由此形成一个类似公理的结论：人是生活在组织中的人，组织是由人构成的组织，组织的首要功能是将分散的人集中起来，让每个人按照组织结构、定位及分工的要求，充当一定的角色。（3）组织的运行产生管理活动
由于组织是由2个及2个以上的个人组成的，组织成员的多元性就会导致在组织运行中，个人的行为难以协作和一致。如何避免、解决这个问题，就只有借助管理的手段。因此，管理是组织运行的基础，也是组织目标得以实现的不可或缺的保障。可以说，有组织就有管理，组织依靠管理而存在和发展。管理是什么？管理的本质就是协调，是对组织中资源的调动与配置。管理重点在“理”，理就是安排、理顺关系和秩序；而“管”是干预和控制，维持秩序。由于组织资源中，人是特殊的资源，所以，管理的核心问题是人的问题，因为管理的本质是协调，是如何更好地将人组织起来，发挥人的集体智慧和力量，并在此基础上充分调动人的积极性和创造性，给人类和社会带来更大的福利。虽然管理的内容很多，管理的对象除人以外，还有其他方面，但关键是要管理人，人管理好了，其他问题也就迎刃而解了。管理的关键是人，管理也要依靠人来推动和承担。管什么？怎么管？管理的效果如何？在很大程度上是由充当管理者角色的人决定的。二、管理的概念
对于管理，人们从不同的角度出发，有着不同的理解。从汉语词典来看，“管理”一词是“管辖”“处理”的意思，但在管理活动中，管理的含义远不止这些，它在“管辖”“处理”的基本含义的基础上衍生了更广泛的意义。尽管管理活动已有几千年甚至更长的历史，但管理至今尚无统一定义。下面援引有代表性的中外管理学教科书对管理所下的定义，再给出本书的定义。
玛丽·帕克·福莱特：管理是通过其他人来完成工作的艺术。
唐纳德与吉布森：管理是协调个人和集体的努力来达到群体目标的一个过程。
西蒙：管理就是决策。
孔茨：管理是在正式组织中，通过他人并同他人一起把事情办妥的艺术。
刘易斯：管理是指有效支配和协调资源，并努力实现组织目标的过程。
法约尔：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
德鲁克：管理就是界定组织的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
徐国华：管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。
周三多：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，以人为中心合理分配协调过程。
综合上述诸多定义，本书认为，管理的定义可表述为：管理是在社会组织中，管理者通过执行计划、组织、领导、控制和创新等职能，合理协调、配置相关资源，以实现组织预期目标的活动过程。包括以下几层含义：（1）管理的载体是组织，管理的主体是管理者。（2）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。（3）管理的本质是协调。要实现目标，就必须使资源与职能活动协调，而执行管理职能的直接目标与结果就是使资源与活动协调。因此，所有的管理行为在本质上都是协调问题。（4）管理的对象是以人为中心的组织资源与职能活动。一方面，指出管理的对象是各种组织资源与实现组织功能目标的职能活动；另一方面，强调人是管理的核心要素，所有的资源与活动都要以人为中心，管理，最重要的是对人的管理。（5）管理的职能是计划、组织、领导、控制、创新。（6）管理的活动是一个过程，几项工作相互衔接，相互渗透，构成循环，一个循环结束，新的循环又开始。第二节管理的性质与职能一、管理的性质
管理作为一种普遍的社会活动，起源于社会成员劳动的集体性，以及社会成员在劳动和社会生活过程中交往的必要性，是一种特殊的实践活动，具有自己的多种独特的性质。1．管理的二重性
管理的二重性，分别反映管理在社会生产中的一般性和特殊性。（1）管理的自然属性
管理的自然属性，与生产力相关，就是合理地组织社会生产力，以充分利用组织资源，更好地实现组织的预定目标。它反映的是社会变动过程的一般要求，是与生产力紧密相关的。因为管理是由许多人协作劳动而产生，只有通过管理才能实现将变动过程所必需的各种要求结合起来，使各种要素发挥各自的作用。
管理的自然属性也称管理的一般性，是因为管理也是生产力，任何社会的任何企业，其生产力是否发达，都要取决于它所拥有的各种经济资源、各种生产要素是否得到有效的利用，取决于从事社会劳动的人的积极性是否得到充分发挥，两者都依赖于管理，而管理具有自身的规律，必须遵循，讲求科学的态度。
管理的自然属性只与生产力相关，而与生产关系无关，不会因为不同的社会发展阶段和不同的社会制度而变化。（2）管理的社会属性
管理的社会属性，与生产关系相关，就是为统治者服务，维护统治者利益。管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下一定的社会关系中进行，而在不同的历史发展阶段的社会制度下，管理所体现的生产关系是不同的，管理体现的是统治者的意志，具有明显的政治倾向性，为统治者利益服务。
管理具有社会属性，在于人都生存在一定的生产关系下和一定的社会文化中，必然要受到生产关系的制约和社会文化的影响。不同的生产关系、不同的社会文化都会使管理思想、管理目的以及管理的方式方法呈现出一定的差别，从而使管理具有特殊性和个性，这就是管理的社会属性。它既是生产关系和社会文化的体现和反映，又反作用于生产关系和社会文化。例如，我国现在处于并将长期处于社会主义初级阶段，社会主义市场经济体制初步建立。社会主义市场经济体制的根本特点是市场经济与社会主义制度相结合，实行公有制为主体的现代企业制度和按劳分配为主，多种分配方式并存的分配制度。社会主义市场经济体制决定了我国的管理有如下特点：坚持公有制为主体，多种所有制经济共同发展的基本经济体制；不断完善市场体系，发挥市场在资源配置中的基础性作用；加强和改善宏观调控；健全法制，依法管理社会经济。（3）学习管理二重性的意义
二者的关系：管理的二重性相互联系、相互制约。
认识管理二重性的意义：洋为中用、古为今用、取其精华、去其糟粕、因地制宜、因时制宜、不能死搬硬套。
管理的自然属性为我们学习、借鉴发达国家先进的管理经验和方法提供了理论依据。它告诉我们：反映现代社会化生产规律的先进管理理论、手段和方法，是人类文明活动的共同成果，是无国界、无阶级性的，我们可以大胆地引进并吸收国外成熟经验，迅速提高我国的管理水平。
管理的社会属性是与生产关系相联系的，带有明显的政治倾向，它告诉我们：决不能全盘照搬国外做法，必须根据我们自己的国情，逐步建立有中国特色的管理模式。我国实行的社会主义市场经济不同于资本主义市场经济，应当建立与此相适应的中国特色的管理理论。2．管理的科学性和艺术性【阅读小资料】“知识分子太难管了！”
有一个实力较强的应用科学研究所，所长是一位有较大贡献的专家，他是在“让科技人员走上领导岗位”的背景下被委任为所长的，没有领导工作的经验。他上任后，在科研经费划分、职称评定、干部提升等问题上实行“论资排辈”政策；在成果及物质奖励等问题上则搞平均主义；科研项目及经费只等上级下拨。广大中青年科技人员由于收入低且无事可做纷纷到外面从事第二职业，利用所里的设备和技术捞私利，所里人心涣散。
上级部门了解情况后，聘任了一位成绩显著的家用电器厂厂长当所长，该厂长是一位转业军人，是当地号称整治落后单位的铁腕人物。新所长一上任，立即实施一系列新的规章制度，包括“坐班制”，并把中青年科技人员集中起来进行“军训”，以提高其纪律性；在提升干部、奖励等问题上，向“老实、听话、遵守规章制度”的人倾斜。这样一来，涣散的状况有所改变，但大家还是无事可做，在办公室看看报纸，谈谈天，要求调离的人不断增加，员工与所长之间也经常出现矛盾。一年后，该所长便辞职而去，并留下了“知识分子太难管了”的感叹。
上级部门进行仔细的分析和研究后，又派一位市科委副主任前来担任所长。该所长上任后，首先进行周密的调查，然后在上级的支持下，进行了一系列有针对性的改革，把一批有才能、思想好、有开拓精神的人提升到管理工作岗位，权利下放到科室、课题组；奖励、评职称实行按贡献大小排序的原则；提倡“求实、创新”的工作作风；在完成指定科研任务的同时，大搞横向联合，制定优惠政策，面向市场。从此，研究所的面貌焕然一新，原来的一些不正常现象自然消失，科研成果、经济效益成倍增长，成了远近闻名的科研先进单位。
问题：
同一个研究所，为什么不同的人来当所长会有大不相同的结果？（1）管理的科学性
管理的科学性是指管理作为一个活动过程，存在一系列的客观规律，因此人们可以认识和利用这些规律为人们办事。管理本身就是一门科学，是每日人们发现、探索、总结和遵循客观规律，在逻辑的基础上，建立起系统化的理论体系，并在管理实践中应用管理原理与原则，使管理成为在理论指导下的规范化的理性行为。如果不承认管理的科学性，不按规律办事，违反管理的原理和原则，随心所欲地进行管理，必然受到规律的惩罚，导致管理失败。
管理是一门科学，它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题和解决问题的科学的方法论。科学性是管理必不可少的基础，有了系统化、科学化的管理知识，管理者就有可能在严谨、量化、合乎逻辑的科学归纳基础上对组织中存在的管理问题提出可行的、正确的解决办法。（2）管理的艺术性
管理的艺术性是指管理依靠的是管理者在管理实践中的人格魅力、灵感与创新、灵活性与技巧性的总和。管理者在管理实践中，面对多样、多变的管理对象，因事、因人、因时、因地制宜，灵活多变、创造性地运用管理技术与方法解决实际问题，从而在实践与经验的基础上，创造了管理的艺术和技巧，也就是所谓的管理的艺术性。（3）管理的科学性与管理的艺术性二者的关系
管理的科学性与管理的艺术性，说明管理既是科学又是艺术，是二者的统一体。只讲科学不讲艺术，显得教条和呆板；只讲艺术，只谈经验，强调技巧而不讲科学，则违背了管理的内在规律，必然碰壁，难以达到组织目标。另一方面，管理的客体中，主要的对象是人，人是有思想、有意识的高级社会动物，虽然管理活动必须遵循客观规律，但管理者在应用管理理论指导管理实践时，不可能像自然科学应用其定理和公式去指导自然科学实践时那么“刻板”和“一丝不苟”，而是要求管理者在管理实践中灵活多变地运用管理理论，具体问题具体分析。
所以说，管理是科学与艺术的结合。说它是科学，强调的是其客观规律性；说它是艺术，则强调的是其灵活性与创造性，而且，这种科学性与艺术性在管理实践中是不能截然分开的，而是相互作用，共同发挥管理功能，促进目标实现。二、管理的职能
怎样才能保证做好对的事呢？管理理论认为，主要是通过做好一系列的基本工作，即运用管理职能。1．管理职能的涵义
管理的职能是指管理的职责和功能，是管理者在管理过程中的具体行为和作用，或者说是管理主体对管理客体施加影响和进行控制所发挥的作用或功能。管理的职能也就是管理活动内容的理论概括，这里的“职能”一词，指的是“活动”“行为”的意思，一项职能就表示一类活动。2．管理的具体职能
针对管理的职能有诸多不同的观点，本书综合国内外专家学者的观点，认为管理的具体职能有五项，即计划、组织、领导、控制和创新五个基本方面。（1）计划职能。计划职能是指管理者对将要实现的目标和应采取的行动方案做出选择及具体安排的活动过程，简言之，就是预测未来并制定行动方案。其主要内容是涉及分析内外部环境、确定组织目标、制定组织发展战略、提出实现既定目标和战略的策略与作战计划、规定组织决策程序等。任何组织的管理活动都是由计划出发的，因此，计划职能是管理的首要职能。管理的组织、领导和控制等其他职能，都是在计划职能的指导下发挥作用的。
计划还可以弥补某些市场机制的盲目性，能将社会化大生产这样一个复杂的有机整体科学地组织起来，使国民经济各部门、各单位、各环节协调有序地运行，从而保证社会的人力、物力、财力得到合理有效的利用。（2）组织职能。组织职能是指管理者为实现组织目标而建立与协调组织机构的工作过程。即管理者根据既定目标，对组织中的各种要素及人们之间的相互关系进行合理安排的过程。其主要内容包括：设计组织结构、建立管理体制、分配权力、明确责任、配置资源、构建有效的信息沟通网络等。具体地说，组织工作决定组织要完成的任务是什么、谁去完成这些任务、这些任务怎么分类组合、谁向谁报告，以及各种决策应在哪一级制定等。
组织是管理过程的一个重要环节，是实现管理目标不可缺少的职能。计划是对未来工作做出安排，而组织则是去落实和实施计划。只有计划，没有组织，再好的计划也只能是空谈。正因为管理活动的组织职能，才使得计划得以实践并产生符合目的的成效。（3）领导职能。领导职能是指管理者为了实现组织既定目标，而对被管理者施加影响的过程，也是管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。每一个组织都是由人力资源和其他资源有机构成的，人是组织活动中唯一具有能动性的因素，管理的领导职能是指导和协调组织成员，包括管理者激励下属，指导他们的活动，选择有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突等，从而使组织中全体成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去。即管理者在执行领导职能时，一方面要调动组织成员的潜能，使之在实现组织目标的过程中发挥作用；另一方面要促进组织成员之间的团结协作，使组织中的所有活动和努力都处于统一和谐状态。（4）控制职能。控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致进行的活动。在计划的执行过程中，由于环境的变化及其影响，可能导致人们的活动或行为与组织的要求或期望不一致，即计划实施的某阶段结果与计划的目标出现了偏差，为了保证组织工作能够按照既定的计划执行，管理者必须对组织绩效进行监控，并将实际工作绩效与预先设定的标准进行比较。如果出现超出一定限度的偏差，则需要及时采取纠正措施，以保证工作在正确的轨道上运行，确保组织目标的实现。管理者运用事先确定的标准，衡量实际工作绩效，寻找偏差，分析其产生偏差的原因，并及时采取有效措施予以纠正的过程，就是执行管理的控制职能的过程。
所以，控制就是保证组织的一切活动符合预先制定的计划。控制职能是计划职能的保证。（5）创新职能。创新职能是指组织把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式）或要素组合引入组织管理系统中，以更有效地实现组织目标的活动。所谓创新，就是使组织的作业工作和管理工作不断地革新，有所变化。
管理界对于创新职能的重视开始于20世纪60年代。因为当时的市场正面临急剧变化，竞争日益激烈，许多企业感到不创新就难以生存下去，因此有不少管理学家将创新看作管理的一项新职能。
创新与组织按照既定方向及轨迹持续运行，即“维持”常常是相互矛盾的。有效的管理工作，就是要在适度的维持与适度的创新之间求得平衡。
以上管理的职能中，前四项职能，即计划、组织、领导、控制这四项职能，是基本的管理职能，它们之间存在一定的逻辑关系，分别回答了一个组织要做什么、怎么做、靠什么、如何做得更好以及做得怎么样等基本问题；这几项管理职能在时间上通常按照一定先后顺序发生，即先计划，然后是组织、领导，最后是控制。但从不断持续进行的实际管理过程来看，在控制工作的同时，往往又需要制定新的计划或对原计划进行修改，并开始新一轮的管理活动。这说明各项管理职能不是截然分开的独立活动，它们相互渗透并融为一体，也意味着管理过程是一个各项职能活动周而复始的循环过程。
有关各项职能的具体内容和应用知识将在后续课程的相关章节分别介绍。第三节管 理 者【阅读小资料】
管理者干什么？
蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B, B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。
问题：
他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员处理？一、管理者的概念
管理者的定义：管理者是指履行管理职能，对实现组织目标有贡献责任的人。
任何组织都是由一群人组成的集合体，根据其在组织中的地位和作用不同，组织成员可以分为两类：作业人员或叫操作者，管理人员或叫管理者。作业人员是指在组织中直接从事具体业务，但不承担对他人工作监督职责的人；管理者是指在组织中从事管理活动，行使管理职能，指挥或协调他人完成具体任务的人，是管理活动的主体，是指挥别人开展活动的人，其主要职责是制定整个组织或分支机构的目标，并创造出良好的工作环境，通过协调他人活动从而实现组织的既定目标。管理者是组织的心脏，其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。
管理者有各式各样的头衔，如厂长、经理、主任、总裁等，可以是各种身材、各种年龄、各种肤色、不同性别的人，他们在各类组织中履行着自己的职责。管理者不仅可以经营大企业，也可以经营小企业，还可以管理政府机构、医院、学校等各种不同的社会组织。二、管理者的类型
管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由拥有相应权力和责任，具有一定的管理能力、从事现实管理活动的人或人群组成。他们或有不同的权力，或有不同的工作领域，所以可以按多种标志进行分类。1．按管理者在组织中所处的层次划分
按管理者在组织中所处的地位，组织中的管理者可以分为三个层次：（1）高层管理者
高层管理者是组织最高层次的组成人员，对组织负全面的责任。高层管理者对外代表本组织，对内拥有最高的职位和职权，对组织目标负总责；他们的主要任务是制定组织的战略目标、长期发展规划和组织重大政策，把握组织发展的方向；他们有对组织中的人事、资金等资源的控制权；他们以决策为主要职能，所以也称之为决策层。高层管理者监控各部门中层管理的工作，对组织的成败负有最终责任。德鲁克曾将高层管理者的工作概括为以下五项：
① 制定目标。这是高层管理者的首要任务。
② 做好组织工作。
③ 激励员工并积极与员工沟通。
④ 确定衡量标准。高层管理者要为每一个人确定一种衡量标准，衡量标准不但要专注于组织的绩效，还要专注于个人的工作并帮助他做好，还要将衡量的结果告诉当事人。
⑤ 培养他人。高层管理者最重要的工作就是培养人。（2）中层管理者
中层管理者介于高层管理者和基层管理者之间，在组织中处于承上启下的中间环节，主要职责是执行重大决策和管理意志、监督和协调基层管理人员的工作活动、进行具体工作规划和参谋。即他们是高层管理者决策的执行者，负责制定具体的计划、政策，行使高层授予的指挥权，并向高层汇报工作，向高层管理者提出改进建议。同时，他们还是基层管理者的领导者和监督者。（3）基层管理者
基层管理者是最直接的一线管理人员，负责组织决策的最后落实。主要职责是制定作业计划，进行现场指挥和监督。直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的计划和指令，讲究的是：执行—操作—效率。基层管理者是保障组织顺利运行的螺丝钉，是组织整体运行的有机组成部分。
不同层次的管理者在管理职能上存在明显的差异。各个层次的管理者都要履行计划、组织、领导和控制职能，但他们在管理职能实践的重点、依据的信息、占用的时间、能分配的资源和对组织的影响等方面都存在差异。高层管理者重点是搞好决策、规划和控制，中层管理者主要负责组织和协调工作，基层管理者则重点进行对作业人员的指导、沟通和激励工作。即使是同一职能工作，不同层次的管理人员从事的管理工作也不完全一样，如就计划工作而言，高层管理者关注整个组织整体的长期战略计划，中层管理者偏重于中期计划，基层管理者侧重于短期业务和作业计划。图1-1 管理者层次图2．按管理者工作的性质与范围划分（1）综合管理者。综合管理者指负责整个组织或其所属单位的全面管理工作的管理人员。他们是一个组织或其所属部位的主管，对整个组织或该单位目标的实现负有全部责任；他们拥有管理这个组织或单位所必需的权力，有权指挥和支配该组织或该单位的全部资源与职能活动，而不是对单一资源或职能负责。例如，工厂的厂长、车间主任、工段长都是综合管理者。再如，学校的校长、系主任等也是综合管理者。（2）职能管理者。职能管理者也称为专业管理者，是指在组织中只负责某种职能的管理人员。这类管理者只对组织中某一职能或专业领域的工作目标负责，只在本职能或专业领域内行使职权、指导工作。职能管理者大多具有某种专业或技术专长。例如，一个工厂的总工程师、安全科长等。这些职能管理者，可以根据所管理的专业领域性质的不同分为以下类别：计划管理、研究开发管理、生产管理、质量管理、技术管理、市场营销管理、物资管理、设备管理、财务管理、行政管理、人力资源管理、后勤管理、安全管理等。3．按职权关系的性质划分
按职权关系的性质划分，管理者可分为如下两类：（1）直线管理人员。直线管理人员是指有权对下级组织成员进行直接指挥的管理者。他们与下级之间存在着领导隶属关系，是一种命令与服从的职权关系。直线管理人员主要的职能是决策和指挥，是组织等级链中的各级主管，即综合管理者。例如，企业中工厂的厂长、车间主任、工段长、班组长都是直线管理者。（2）参谋人员。参谋人员是指对上级提供咨询、建议，对下级进行专业指导的管理者。他们是上级领导的顾问，与上级领导是一种参谋、顾问的关系，与下级是一种非领导隶属的专业指导关系。他们的主要职能是咨询、建议和指导。参谋人员通常是指各级职能管理者。
组织中的直线管理人员与参谋人员，是依职权关系进行的区分，是相对于职权作用对象而言的，在实际管理中，一个管理者可能会有这两种角色。例如，财务处长，对上级和其他各部门是参谋人员，因为在财务领域，他对上级提供咨询和建议，对下级财务部门进行专业指导；然而，在财务处这个部门内，他又是直线管理者，因为他有权对其内部成员进行直接指挥。三、管理者的角色
20世纪60年代末期，亨利·明茨伯格通过对5位总经理的工作进行仔细研究后，得出结论：管理者只扮演10种不同的，但却高度相关的角色，这10种角色可进一步组合成3个方面。参见表1-1。表1-1 管理者的角色1．人际关系方面的角色
管理者扮演人际关系角色是指其代表组织与同行和外部组织开展有效联络与互动，对内开展领导工作，并激励组织成员为实现组织目标积极工作。具体包括代表者（或挂名首脑）角色、领导者角色、联络者角色三种。（1）代表者：这是管理者所扮演的最基本的角色。管理者在工作中需要履行许多法律性或社会性的例行义务，如迎接采访者、签署法律文件、参加剪彩仪式等。很多职责有时可能是日常事务，然而它们对组织能否顺利运转非常重要，不可忽视。（2）领导者：所有管理者都要扮演领导者的角色，如安排工作，激励和动员下属，负责人员配备、培训职责。在领导者角色里，能最清楚地看到管理者的影响力。（3）联络者：管理者还要代表组织与同行组织或同级部门开展联络，维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供信息。2．信息传递方面的角色
在信息传递角色中，管理者负责确保和其一道工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内部其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理机构和管理者以获取或传递必要信息，以便完成工作。信息角色包括监听者、传播者、发言人三种。（1）监听者：作为监听者，管理者需要及时搜集组织内外部的各种信息，寻求和获取各种特定信息，包括市场需求动态、经济形势、新科学技术的发展等，以便透彻地了解组织与环境，有了这些信息，管理者可以识别组织的潜在机会和威胁，及时调整经营策略，有效配置资源，如阅读报告，保持私人接触。（2）传播者：作为信息的传播者，管理者必须分享并分配信息，起到组织内部和外部信息的神经中枢作用，将从外部获得的信息传递给组织内部，把从下级获得的信息传递给组织的其他成员。（3）发言人：作为发言人，管理者要代表组织，向外界介绍情况，发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；向媒体发布信息。3．决策制定方面的角色
在决策制定角色中管理者处理信息并得出结论。决策制定角色具体包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者四种。（1）企业家：作为企业家，管理者要密切关注组织内外部环境变化和事态发展，寻求组织和环境中的发展机会，利用机会进行投资，并运筹、策划、制定针对性的战略。（2）混乱驾驭者（干扰对付者）：作为混乱驾驭者，当组织面临重大动乱时，管理者必须妥善处理冲突或解决问题，负责采取补救行动，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端、冲突进行调解等。（3）资源分配者：资源的分配者要求组织的管理者分配、调度好组织的各种资源，使人尽其才，物尽其用，及时批准所有重要的组织决策，如调度、询问、授权。（4）谈判者：谈判者角色是指管理人员作为组织的代表，参加各种类型的谈判活动，如与工会进行合同谈判、与项目合作者的合同谈判等。
无论何种类型的组织以及处于组织的哪个层面，管理者都扮演着相似上述管理者的角色，但管理者角色的重点随着组织层次的不同而变化，如代表者、传播者、谈判者、联络者和发言人角色更多地表现在组织的高层，而领导者角色在基层表现得更为明显。四、管理者的技能
美国管理学家孔茨认为，有效的管理者取决于三种基本技能，即技术技能、人际技能、概念技能。1．技术技能
执行一项特定的任务所必需的能力，一般与管理者所从事的工作有关。管理技术中包括决策技术、计划技术、诊断技术、组织政绩技术、评价技术等。2．人际技能
指与人共事，激励或指导组织中的各类员工或群体的能力，如表达能力、协调能力、激励能力等。一个管理者的人际技能，不仅包括领导能力，还包括处理好与上级、下级、同级以及与组织内外其他相关人员的能力。3．概念技能
洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。包括对复杂环境和管理问题的观察能力、分析能力，对全局性、战略性、长远性重大问题的处理与决断能力，对突发性紧急事件的应变能力等，其核心是观察力与思维判断力，是一种抽象能力，是高层管理者必须具备的技能。
不同层次的管理者对管理技能的需求具有差异性，上述三种技能，对任何管理者来说都应当具备，但不同层次的管理者，由于所处的位置、作用和职能的不同，对三种技能需要的程度明显不同。
高层管理者尤其需要概念技能，所处的层次越高，对这种概念技能的要求也越高，这种概念技能的高低，成为衡量一个高层管理者素质高低最重要的尺度。但高层管理者对技术技能的要求就相对低一些。
与之相反，基层管理者更重视的却是技术技能，由于他们的主要职能就是现场指挥和监督，所以若不熟悉技术，不掌握熟练的技术技能，也得不到一线操作人员的认可，就很难胜任管理工作。但对基层管理者来说，概念技能的要求就不需要多高。
人际技能对于所有管理者都很重要，无论是高层还是中层、基层。因为任何管理者所实施的管理都离不开他人的积极配合与协作，所以必须有处理好与上级、下级、同级以及与组织内外其他相关人员之间关系的能力。
不同层次的管理者，各自所需要的技能示意图如图1-2。图1-2 管理者层次与技能的关系图五、管理者的素质
人的素质，原指一个人先天具有的资质和生理特点，如思维、记忆、反映等能力。现在所说的素质，既包括先天具备的，也包括后天培养的，如一个人的气质、品德、学识、才能、情操等。管理者的素质，是指在先天资质的基础上，通过后天的学习、教育和实践而形成的，在工作中发挥作用的那些内在的要素。管理者素质的高低，关乎组织的兴衰成败，非常关键。1．品德素质
政治品德是管理者首要素质，主要包括：坚定正确的政治方向和爱国主义情怀，崇高的思想境界和高尚的道德情操，厚重的人文修养，执著的事业心，强烈的正义感，高度的责任感，严谨的工作态度和职业道德等。宋代政治家司马光对“德”“才”的关系有着精辟的论述，他说：才者德之资也；德者才之帅也。现在选拔管理者，十分强调“德才兼备”，以“德”为先。在国外，许多著名的跨国公司的总裁都把工作道德和正直作为管理者必备的素质。正如经营霍华德·休斯公司达32年的迪特里希所言：如果我领导下的管理人员不把他们经营的真实情况告诉我，我就无法工作。2．文化素质
毛泽东的著名论断：没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。当今社会发展日新月异，新生事物层出不穷，特别是科学技术突飞猛进，人类进入了知识大爆炸时代，文化知识素养更是管理者必须具备的素质，并且要做到既要拥有“广”的知识面，又要具备具体知识的“专”。3．能力素质
能力是一个管理者必备的基本素质，管理者必须具备一定的能力才能够胜任管理工作。管理者的能力不是单一的，而是多种能力的集合体，主要包括应变能力、学习能力、协调能力、创新能力。（1）应变能力。应变能力是管理者能力结构的重要组成部分，是主观思维的一种“快速反应能力”，是管理者创造能力的集中表现，管理本身就是应变产物。现代组织处于变化多端的复杂环境中，环境变化导致许多非程序性问题产生，需要管理者具备很强的应变能力。（2）学习能力。学习能力是一个人智力结构中与学习密切相关的那部分能力。一般包括：理解能力、记忆力、分析问题和解决问题的能力、判断能力和评价能力。对管理者而言，学习能力就是高效率地接受新事物、掌握新技术与方法，并能合理快速地运用到管理工作中的能力。（3）协调能力。组织由个体成员和业务职能部门构成，由于成员之间、部门之间存在差异，因而对组织目标的认识理解也就不尽相同。分散型的个体需要与组织整体保持一致，从而形成合力以保证组织目标的实现。协调能力表现在管理者能够消除差异，使组织成为一个战斗集体，组织成员步调一致地向组织目标进发，从而高效率地完成工作任务。（4）创新能力。创新是管理的不竭动力，是管理者的首要能力，没有创新，成功就无从谈起。创新能力的灵魂是创新精神，没有创新精神就没有创新实践。创新精神主要体现在三个方面：①强烈的创新欲念。创新欲念即管理者出于事业心、责任感或兴趣、好奇心等产生出的巨大创新需要。②敢于创新的勇气。在追求的同时，创新必然伴随着风险。只有“敢”字当头，创新才可能实现。③不懈的创新意识。只有具备现代科学的创新观念、创新思想，才会有正确、有效的创新活动。4．身体心理素质
强健的体魄和充沛的精力是对管理者身体素质的要求。身体是工作的物质基础，失去了健康，再强的工作能力、再高的管理水平也是枉然。
心理素质，也称心理品质，是一个人的心理活动过程和个性方面表现出的持久稳定的基本特点。心理现象是每一个人都具有的一种精神活动，人们的行为是心理的外在表现形式。管理者心理承受能力的高低，对管理活动影响极大。在工作和生活中，成功的喜悦和失败的痛苦可能不期而至，管理者在成功顺利时应有“众人皆醉我独醒”的心态，在遭遇挫折失败时也不能灰心丧气，要拿得起、放得下、挺得住。各种错综复杂的社会因素，导致管理者的工作压力越来越大，良好的心理素质就显得尤为重要。第四节管理的基本原理【导入案例】
如何进行管理？
在一个管理经验交流会上，有两个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。
A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂长厂里，员工都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。
B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂长厂里，员工都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。
问题：
这两个厂长谁的观点正确，为什么？
基本原理——就是对事物的实质及其基本运动规律的表述。
管理的基本原理是在对管理工作的实质内容进行科学系统的分析研究基础上，总结出来的对管理实践具有指导意义的、规律性的原则。在实际管理工作中，管理的基本原理主要体现为管理原则，原理都十分简单，原则也并不深奥，却是管理者做好管理工作的行动规范。
本书主要介绍：人本原理、系统原理、效益原理、权变原理、责任原理。一、人本原理【南风法则】“南风”法则也称为“温暖”法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而丢掉包袱，激发工作的积极性。
人本原理——以人为中心的管理思想，是20世纪末管理理论发展的主要特点。
世界上一切科学技术的进步，一切物质财富的创造，一切社会生产力的发展，一切社会经济系统的运行，都离不开人的劳动。因此，人是社会系统中最重要的组成要素，人本原理就是以人为中心的管理思想。
人本原理的主要观点是：职工是企业的主体；员工参与管理；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。二、系统原理
任何组织都是由人、财物、信息等所组成的系统，任何管理都是对系统的管理，没有系统，就没有管理。系统原理不仅为认识管理本质和方法提供了新视角，而且它所提供的观点方法广泛渗透到组织管理之中。
系统，是指由相互联系、相互依存的要素构成的，在一定的环境中具有特定功能的有机整体。一般来说，系统具有以下几个特征：（1）集合性。这是系统最基础的特征。一个系统至少由两个以上的子系统构成。构成系统的子系统称为要素，也就是说，系统是由各个要素结合而成的，这就是系统的集合性。根据需要，可以把系统分解为子系统，子系统还可以再分解。如为了研究一个系统的构成，可以把系统分解为各个结构子系统；为了研究一个系统的功能，可以把系统分解为各个功能子系统。这样，对系统的研究就可以从研究子系统与子系统之间的关系入手。（2）层次性。系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统，分别处于不同地位。由于系统层次的普遍性，因而系统概念本身也具有层次性，有系统、子系统、子子系统等等。系统和子系统是相对的，如工厂的车间，相对于工厂系统来说是子系统，而相对于班组子系统来说，车间又是一个系统。（3）相关性。系统内部各要素之间的相互依存、相互联系、相互制约的关系就是系统的相关性。它一方面表现为子系统同系统之间的关系，系统的存在和发展是子系统的存在和发展的前提，因而各子系统本身的发展受到大系统的制约；另一方面，表现为系统内部子系统或要素之间的关系，某要素的变化会影响另一些要素的变化，而各要素之间的关系的状态，对于整个系统的发展都可能产生截然不同的结果。（4）交换性。系统在一定的环境生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。系统从环境输入资源，把资源转换为产出物，一部分产出物为系统自身所消耗，其余部分则输出到环境中。系统在投入—转换—产出的过程中不断进行自我调节，以获得自身的发展。三、效益原理
效益原理的含义是指效益是管理的永恒主题，任何组织的管理都是为了获得某种效益，效益的高低直接影响组织的生存和发展。【阅读小资料】“木桶”法则“木桶”法则的意思是：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。要想使木桶多盛水——提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板长度，而是下工夫依次补齐木桶上最短的那块木板。“木桶”法则告诉领导者：在管理过程中要下工夫狠抓单位的薄弱环节，否则，单位的整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。此外，人能否做成事取决于最短的能力或资源。四、权变原理
权变原理源于权变管理理论，权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论，强调在管理中要根据所处环境内外部条件变化而随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。
总之，权变管理理论的最大特点是：①强调根据不同的具体条件，采用相应的组织结构、领导方式、管理机制；②把一个组织看作是社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。五、责任原理
责任的含义：①应尽的义务或分内应做的事；②应承担的过失。从管理的角度讲，就是管理者一要认清组织应承担的社会责任；二要明确组织内部各部门及成员应完成的工作任务（分内应做的事情）和应承担相应（过失）责任。这是组织生存发展的基础，也是组织运作效益的保证。
责任原理就是对组织运作过程中，各种责任的产生、发展、变动的一般规律性的反映。【阅读小资料】
工作责任的特性（责任原理的运用）
A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在严重的渗漏现象。公司经理认为A应该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外。同样，A认为B必须对此负责，哪怕B已不拿扳手干活。
问题：
A和B为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？第五节管理的一般方法
管理方法是指为保证管理活动顺利进行，实现管理目标，在管理的过程中，管理主体对管理客体进行的有目的的运作方式、手段、办法、措施、途径的总和。具体包括行政方法、法律方法、经济方法、教育方法等。一、行政方法
行政方法是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照组织行政系统以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。1．行政方法的实质
行政方法的实质是通过行政机构中的职务和职位来进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而非个人的能力或特权。任何组织或单位总是要建立起组织结构来进行管理。在组织结构中设立若干行政机构，这些机构都有严格的职责和权限范围，上级指挥下级，完全是由高一级的职位决定的，下级服从上级是对上级所拥有的管理权限的服从。
行政方法是任何组织最普遍、最基本的管理方法，是实施其他管理方法的保证条件。2．行政方法的特点（1）权威性。行政方法所依托的基础是管理机构和管理者的权威。权威越高，所发出的指令接受率就越高。提高各级管理者的权威，是运用行政方法进行管理的前提，也是提高行政方法有效性的基础。管理者必须努力以自己优良的品质、卓越的才能去增强管理权威，而不能仅仅依靠职位带来的权力来强化权威。（2）强制性。行政权力机构和管理者所发出的命令、指示、规定等，对管理对象具有程度不同的强制性。行政方法就是通过这种强制性来达到指挥与控制管理活动过程的目的。但是，行政强制与法律强制是有区别的，法律强制是通过国家机器（司法部门）来执行，只准许人们可以做什么和不可以做什么；而行政方法的强制是要求人们在行动的目标上服从统一意志，它在行动的原则上高度统一，但允许人们在方法上灵活多样。（3）垂直性。行政方法是通过组织机构的行政系统、行政层次来实施管理活动的。因此，基本上属于纵向垂直管理。行政命令一般都是自上而下，通过纵向直线下达的。下级组织和管理者只接受一个上级的领导和指挥，对横向传来的指令基本不予理睬。所以行政管理只能通过纵向传递，切忌通过横向来传达指令。（4）具体性。相对于其他方法来说，行政方法比较具体。不仅行政指令的内容和对象是具体的，而且在实施过程中的具体方法上也因对象、目的、时间的变化而变化。所以，任何行政指令往往是在某一特定的时间内对某一特定的对象起作用，具有明确的指向性和一定的时效性。（5）无偿性。运用行政方法进行管理，上级对下级组织的人、财、物等的调用不讲等价交换原则，一切根据行政管理需要，不考虑价值补偿问题。（6）稳定性。行政方法总是对特定组织行政系统范围内适用的管理方法。由于行政系统一般都有严密的组织机构、统一的目的、统一的行动以及强有力的调节控制，对于外部因素的干扰有较强的抵抗作用，所以，运用行政方法进行管理可以使组织具有较高的稳定性。3．行政方法的作用
行政方法的运用有利于组织内部统一目标，统一意志，统一行动，能够迅速有力地贯彻上级的方针政策，对全局活动实行有效控制，尤其对需要高度集中和适当保密的领域更具独特作用。
行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段。在管理活动中，经济方法、法律方法、教育方法、技术方法等要发挥作用必须经由行政系统的中介才能具体贯彻实施。
行政方法可以强化管理作用，便于发挥管理职能，使全局、各部门和各单位密切配合，前后衔接，并不断调整它们之间的进度和相互关系。
行政方法便于处理特殊问题。行政方法时效性强，它能及时地针对具体问题发出命令或指示，可以快刀斩乱麻，较好地处理特殊问题和管理活动中出现的新情况。二、经济方法
经济方法是指根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济利益之间的关系，以提高组织的经济效益和社会效益的管理方法。1．经济方法的内容
经济方法的内容，即经济手段，包括价格、税收、信贷、薪酬、利润等。（1）价格。在市场经济条件下，价格仍是计量和评价劳动的社会标准，价格的高、低、涨、落会直接影响生产者和消费者的经济利益，从而影响他们的生产和消费行为。从国家管理来说，可以运用价格这一杠杆来调节生产与供求，调整部分国民的收入分配，从而促进企业加强管理；从企业内部来说，可以运用内部核算价格来计算各生产单位的劳动消耗和生产成果，调节内部单位的经济利益和职工的切身利益。（2）税收。税收是国家取得经济收入的重要来源，也是国家管理社会生活的重要手段之一。国家根据宏观控制的需要，合理制定不同的税种和税率来调节生产和流通，调节一部分企业的利润水平，控制消费基金过快增长，使社会经济的内部结构、发展趋势、活动规模趋于合理。（3）信贷。信贷是银行存款、贷款等信用活动的总称。信贷是最灵活、最有效的经济杠杆。银行活动以吸收存款和储蓄的形式集中社会闲散资金，同时按照社会经济发展需要，以贷款形式发给生产经营单位，满足其生产周转和扩大流通的需要，达到管理协调社会经济活动的目的。其具体手段有：贷与不贷、多贷与少贷、差别利率等。（4）薪酬。薪酬一般由两部分组成，即稳定部分（基本工资）；浮动部分（奖金）。此外还有罚款。
① 基本工资。基本工资是指一个组织根据员工承担或完成的工作本身所具备的技能或者能力、资历而向员工支付的稳定性报酬。企业可以根据员工承担工作的重要性、难度或者对组织的价值等测度指标来确定员工的基本工资；也可以根据员工所拥有的完成工作的技能或能力的高低加以确定。一般来说，基本工资相对稳定，短期内变动很小，对于员工来说，基本工资就是稳定性和保障性。
② 奖金。奖金是根据员工对企业所作出的额外贡献（即超额完成绩效指标）的大小，用货币形式支付给员工的奖赏。奖金的名目和条件表达着企业领导对员工行为的期望，对员工的行为方向和努力目标具有引导作用。正确使用奖金，对于调动企业的经营活动和员工个人的劳动积极性有着重要作用。奖金应与企业的经济效益和员工的绩效挂钩，根据劳动分配原则，按照员工每个时期实际劳动的数量和质量，联系企业的经济效益来确定和发放奖金。奖金的名目不宜过多，以使激励目标集中和明显；奖金数额不宜过小，以提高奖金的效价。这样才能起到调动员工积极性的作用。
③ 罚款。罚款是对职工违反规章制度，给企业群体带来或造成危害的行为所进行的经济惩罚。它可以制约或收敛某些人的不轨行为，迫使人们努力完成劳动或工作定额。但罚款的种类和数量要适当，不可滥用。
管理的经济方法的实质是围绕物质利益，运用各种经济手段，处理国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度地调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感，促进经济发展和社会进步。2．经济方法的特点
经济方法与其他方法相比，有如下一些特点：（1）利益性。经济方法是通过利益机制引导被管理者去追求某种利益，间接影响被管理者行为的一种管理方法。（2）关联性。经济方法的使用范围很广。不但各种经济手段之间的关联错综复杂，影响面宽，而且每一种经济手段的变化都会影响到社会多方面经济关系连锁反应。有时，它不仅会影响当前，甚至会波及长远，产生一些难以预料的后果。（3）灵活性。一方面，经济方法针对不同管理对象，如企业、职工个人可以采用不同手段。另一方面，对于同一管理对象，在不同的情况下，可以采用不同方法进行管理，以适应形式发展。例如，税收的增减可分别鼓励与限制某一产业的发展，增减幅度越大，作用越明显。（4）平等性。经济方法承认被管理者的组织或个人在获取自己的经济利益上是平等的。社会按照统一的价值尺度来计算和分配经济成果，各种经济手段的运用对于相同情况的被管理者起同样的效力，不允许有特殊。3．经济方法的运用
经济方法与其他方法一样，必须正确运用才能充分发挥其价值。（1）要注意将经济方法和教育等方法有机结合起来。人们除了物质需要以外，还有更多的精神和社会方面的需要。在现代生产力迅速发展条件下，物质利益的刺激作用将逐步相对缩小，人们更需要接受教育，以提高知识水平和思想修养。再者，如果单纯运用经济方法，易导致讨价还价、“一切向钱看”的不良倾向，易助长本位主义、个人主义思想。所以，应结合教育方法搞好精神文明建设。（2）要注意经济方法的综合运用和不断完善。既要发挥各种经济杠杆各自的作用，更要重视整体上的协调配合。如果忽视综合运用，孤立地运用单一杠杆，往往不能得到预期效果。例如，价格杠杆对生产和消费同时有方向相反的调节作用，价格高则促进生产但同时抑制了消费，价格低则刺激消费但抑制生产。因此，必须综合运用一组经济杠杆，完善各种经济手段，使之趋于合理，才能更有效。
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