作者：读书堂
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企业营销变革试读：
内容提要
企业持续发展跟变革与文化之间的关系：一个企业要持续发展，最重要的就是变革；但一个企业要成功变革，却有赖于它的企业文化和群体共识。作者进而结合中外著名企业的案例，提出了一套构建企业强热变革文化的可行性方案。
以“市场为导向、服务为导向、增长为导向”的三原则，是当今中国企业营销变革的根本。在与深远企业顾问公司长期的合作中，营销变革管理理论与实践使华帝收益良多。
本书传达的一个重要理念是：在从以竞争为中心到以顾客为中心、从广告为王到以渠道为王的中国市场巨变中，如何看待和进行营销体系的变革，是所有企业实现持续增长的关键。因变而死的企业有之，因变而生的企业亦有之，本书贡献了许多珍贵的案例。国内国外，放之四海，眼界之宽阔，论点之独特，颇令人振奋。
1 华帝燃具公司的营销体系变革：从增长9%到增长40%
项目背景
中山华帝燃具股份有限公司成立于1992年4月，是从事燃气具、厨房电器、家用电器为主的专业制造及经营的实体。自1992年到2001年，公司资产总额从100万元增加到3亿元，年销售额由3000万元增加至6亿元。目前，华帝产品已形成燃气灶具、热水器、抽油烟机和太阳能热水器四大系列200多个品种，畅销全国各地并远销东南亚、非洲各国，深受用户青睐。
华帝2000年实施经营体制变革，在民营企业中老板率先让位职业经理人，引起社会传媒和同行业的高度评价。但由于公司在新的竞争环境下，其发展战略和业务模式越来越不适应高成长的需要，从2000年到2002年的3年时间，销售平均增长每年不到8%，低于国家国民经济收入平均值，失去了小家电企业快速发展壮大的难得时机，这期间，家电大品牌的海尔、美的和浙江的方太、老板、苏泊尔实现了较高速的增长。2002年下半年，黄启均先生成为新成立的华帝股份的总经理，积极引进咨询公司和国际广告公司为华帝的营销变革作准备。深远企业顾问机构从2002年10月从第一届经销商大会进行培训开始，12月正式启动营销变革咨询项目，至今已连续为华帝提供营销咨询服务两年多的时间。
应变之道
我为华帝制定营销变革管理路径的过程如下。
竞争分析 中国的小家电市场开始和大家电市场一样，从一个竞争程度不高的行业，变成了一个竞争激烈的行业。这主要是由于国内一些大家电企业（如海尔、美的等）以及一些国际品牌的介入，使得这个原先较为平静的市场一下变得紧张起来。品牌概念的崛起，使得竞争向深度方向发展，这对华帝的产品线和市场营销都提出了更高的要求。一场箭在弦上不得不发的竞争态势即将来临。
趋势分析 通过分析，我们发现了以下一些与华帝有关的发展趋势：中国的小家电市场已经开始从不大受人关注变得受到国内外家电企业的青睐，大家电企业如海尔、美的、西门子等品牌都纷纷进入该市场。一种品牌整合的趋势在不断形成。
增长分析 在营销变革管理中，最核心的问题是增长的解决问题。2002年的华帝，连续保持了3年在7%～9%之间徘徊的低增长，销售的动力机制没有得到有效体现，而这严重影响了公司的市场竞争力。营销变革管理的关键是要解决增长停滞问题。事实上，两年来的实施效果已证明了营销变革的价值——它有效解决了企业的增长停滞问题。
营销战略的制定 营销战略是前面所有要素的核心，也是我们所强调的重要问题。整个营销变革工程就是一个以营销战略为导向的运动，而营销战略导向则是对产品导向和用户导向的整合。我们给华帝确定的营销战略是：进行建立在三个导向之上的、以实施三个沉降为动力的、以到达三个提升为目标的营销实践。
规则的制定 在华帝的营销变革中，规则首先表现为渠道从暗流汹涌到清流可见。在2002年前，代理商和厂商之间是买卖的规则，是一种完全的生意关系，也是一种非理性的感情规则。代理商的关系大于所有的关系，如果业务人员和哪个代理商关系不好，代理商一个电话就可以要他“下课”，厂家对代理商的依存度很高。随着华帝的不断壮大，厂家对营销应该具有可控性和决定性。因此，我们必须重新制定新规则。于是，“华帝五星级标准模式”出台了，它意味着华帝的经销商管理从无序开始走向规则。该规则将对华帝成千上万个代理商进行分类，并用动态的方法打破代理商原先干与不干都一个样的局面，从根本上改变代理商原先的竞争规则，使代理商在规则的作用下完全纳入到公司的营销管理中来，使原先的感性的、非理性的关系转变到合同的、公平的竞赛中来。
在此规则的指导下，我们又根据平衡计分卡的思想，设计了一些对经销商的考核指标，主要有：财务增长指标、市场推广指标、组织建设指标、过程管理指标、用户满意指标。在“华帝五星级经销商管理”模式的带动下，华帝代理商的面貌发生了根本性的变化。
对价值的重新理解 价值和增长是两个关键词，增长建立在价值之上才有生命力。单纯靠降价、广告等营销手段所实现的增长是缺乏价值导向的。我们在华帝身上基本上挖掘到以下一些价值：代理商的价值——我们为什么没有选择放弃而是提高，就是基于对代理商价值的认同；持续增长的问题——只有实现持续的增长才有价值，在华帝的整个营销实践中，我们所有的做法始终是为了实现企业的永续经营这一目标；三个价值导向——即市场导向、服务导向、增长导向，这三个最有价值的导向是华帝变革的重要组成部分。
领导对营销变革的真正理解 我们认为华帝的变革之所以能够获得成功，与黄启均总裁及其有名的“七星阵”有密切关系。主要表现在以下几点：华帝领导层有超越传统营销的理念，能适应变革的挑战，善于进行文化革新，这也是卓越领导人的重要素质；华帝领导层善于借助第三方的力量来提高自己作为变革领导者的素质和能力。所以说，华帝通过实施营销变革管理，有效解决了增长停滞的问题，为企业注入了新的活力。
2 直销路上不断创新 保健品直销关键还是服务理念
保健品的直销血统
千呼万唤始出来的《直销管理条例》，在近日正式颁布了。关于“直销”这个曾被多面解读的营销词汇，一直没有离开业界和媒体的讨论热点。但是，“直销”究竟能否如预言般为保健品带来一场革？始终无法得出尘埃落定的评判。近日，作为中国医药保健品龙头企业健康元药业集团高调宣布进军直销业，众人争论终于变成了“实践检验真理”的观望。
游戏有了规则，那么，接踵而来的，自然是诱人的直销业大蛋糕给人们带来的无限遐想。据美国波士顿Negron咨询公司的预测，在今后5年内，直销业在中国的规模将达到50亿美元以上，这将使中国直销规模仅次于美国和日本居于世界第三位，成为全球最具潜力的直销市场。
事实上，面对大蛋糕的诱惑，各大跨国直销企业早已按捺不住了。雅芳、安利、如新、克缇纷纷调整经营策略，摩拳擦掌进入了备战状态。
作为首家被确定为直销试点的雅芳，在单层次“店铺+直销”模式也最终得到了政府的认可后，正计划每年新开500家店，并有意在2011年前成为中国健康食品市场的领导者。另一方面，安利经过两年的博弈和游说，尽管没有让多层次直销模式在中国开放，但也宣布了将一次性追加1.2亿美元扩大生产规模。即使国际通用的直销模式被进行了中国特色的改革，依然没有磨灭巨头们的野心。
毕竟，保健品与直销浑然天成的密切，实在让国内外的保健品企业无法忽视。有资料显示，全球较大的直销公司中80%从事保健品营销，而中国台湾保健品销售额的70%是通过直销渠道来完成的。
有学者更将直销对于保健品的魅力归纳为五点：一是符合营销业向服务业转变的方向；二是符合个性化服务的发展方向；三是符合企业虚拟化发展的方向；四是符合企业以销定产的发展方向；五是符合会员消费的发展方向。
事实上，与传统的营销模式相比，直销确实具有帮助企业快速建立营销渠道、节省巨额广告投入、避免三角债务等诸多优势。另一方面，保健品推广本身要靠长期的健康理念宣传来巩固消费者对产品的印象，直销的一对一的服务更能增强产品的可信度。但是，保健品的直销血统要避免在中国“水土不服”，创新、调整是不可少做的功课。
直销路上不断创新
面对跨国保健品直销巨头的咄咄攻势，健康元一直看在眼里，积极应对。此番进军直销业，健康元凭借在国内医药、保健品行业一直稳健的经营业绩，也并非孤注一掷。在健康元的战略部署中，原有销售模式不仅不会放弃，还会继续加大对原有药线和食品线的投入。未来，健康元将在保健品领域实现两条腿走路，首度创新传统经销与直销两种营销模式并存。
在原有传统成熟经销网络的基础上，“直销”能否成为集团的又一利润增长点仍需拭目以待。但可以肯定的是，健康元的其中一条腿已经足够壮实。依靠传统经销商在药线和食品线经销旗下，拥有多个知名保健品牌，如太太口服液、静心口服液、血乐口服液、鹰牌花旗参、喜悦系列等产品，健康元在营销方面积累了丰富的经验，并掌握了全国商业渠道的许多重要资源，使各个产品在各自的细分市场长期保持了高额的市场占有率。但是，两条腿走路的创新，却需要解决产品线与原有传统经销重合的问题。
目前，健康元集团已经拿到生产许可证的保健产品将近50个，而在传统渠道销售的只有十多个，健康元准备了充分的生产能力，因此直销产品将与原有传统渠道的产品进行区分。在健康元的规划里，在现有的基础上将逐步稳固三大利润增长点，即以传统销售模式为主的太太、静心、鹰牌等系列保健品，以丽珠集团和海滨制药为主的处方药、原料药和非处方药，以及以雄厚研发实力和研发储备支持的新的直销保健品群。
但是，任何企业的竞争优势，都必须在自身核心价值的基础上做最深及广泛的延伸。那么，健康元新的直销保健品群也同样需要一个有的放矢的目标。主打“太太”群体，健康元直销模式的思路显得明确清晰——专业的以女性为核心的保健产品直销公司。
健康元的前身——太太药业就是以女性保健品起家的，此次直销领域也锁定女性保健品，也合情合理。在直销领域，聚焦锁定“太太”概念，健康元显然对30～50岁的女性保健品市场经过了周密的分析，而且雄心勃勃。一手打造的“太太”十余年来所积累的品牌价值、口碑等资源，都是为进军直销、做大做强提供了最合适的土壤。
但无论市场如何细分，直销归根到底是一种经销模式的创新，是一批具有实践精神的营销先辈为了颠覆传统经销模式而创造的。因此，力求为保健品产品业务打一支强心针的健康元，在高调宣布进军直销业后，打造成功直销模式的路仍需于“实践中不断创新”。
3 营销论战
——伊莱克斯家电企业的战略性营销变革从1996年伊莱克斯兼并长沙中意电冰箱厂以来，就按照其国际化的定位开始了其中国市场的征程。品牌集中度较高，海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率高达71.9%。常规而言，此时不宜进入中国市场。但出于看好中国市场前景，秉随“市场没有迟到者”的哲学，伊来克斯还是决定进军中国市场。
水土不服的营销战略
也许是西方成熟的市场所形成的标准化的营销战略和理论遇到了所谓的水土不服的问题，也许是这些跨国大公司遇到了真正意义上的战略转型和认识上的失误，中国这个市场一开始就给了伊莱克斯一个下马威，进入三年就先后亏损6000万，到了2004年底，就进入了一个不能容忍的阶段，伊莱克斯和有些国际品牌一样，认识到如果没有变革的理性思维将会在中国市场上遇到更深的伤害。我们对伊莱克斯在营销战略上所表现出的基本问题做以下几方面的梳理。
通过价格战的非价值性增长，换来了市场却损害了形象1996年伊莱克斯与长沙中意冰箱厂的合作陷入困境，当时公司每天亏损30万元，如果撤资的话，退出成本将高达5700万元，伊莱克斯陷入了进退两难的尴尬境地。原百事可乐食品（中国）公司总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁，上任后采取高额的终端返利、控制成本和低价策略等方法，六年内将伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿元人民币，成了一时的明星经理人和伊莱克斯的功臣。但是，企业发展到一定规模以后，刘小明任人唯亲的管理作风在公司内部造成很多非议，而热衷于价格战以及盲目扩张的做法，极大地损害了伊莱克斯这个欧洲名牌的高端形象。
高端vs高价值的定位迷失2003年，伊莱克斯结束了刘小明时代以后，白桦志宣布，“我们不会追随价格战，我们希望由于伊莱克斯作为‘国际家电第一品牌’的附加价值能让产品以平均高出同质量产品10%的售价得到市场承认”。虽然伊莱克斯是世界上最大的白色家电制造商，每年研发费用达到了销售额的1.3%左右，但近年来在中国推出的新产品却乏善可陈。自选冰箱、智冷双全冰箱、免洗衣粉洗衣机等产品并没有给消费者留下什么印象，在零售终端也很难见到这几款概念产品。
本土化vs全球化的管理迷失
刘小明时代的伊莱克斯，瑞典总部采取了近乎“放手不管”的做法，经过刘小明多年的经营，伊莱克斯在生产、渠道和人力资源等方面几乎与一家本土企业没有区别。白桦志2003年9月在接受媒体采访时明确表示：“本地化已经过时了，我们现在考虑的是如何将合适的人安排在合适的位置上”。但作为在中国市场上实施营销变革，忽视中国这个特殊的市场特点将不会使这一变革过程变得轻松。因为营销变革理论是一个基于中国市场的基本理论，是基于中国市场和消费者特殊的地位和复杂性才形成的。所以，伊莱克斯战略的核心问题是对中国市场的模糊，对这个特殊市场的准备不足和理性思考不够。
营销战略规划
在认识到伊莱克斯在中国市场上所表现出的问题后，我们对该公司的营销战略判断和战略规划做出以下思考。
基本上看来，伊莱克斯产品在市场上历经了01年前的市场发展期、02年稳定期、03年停滞期、04年混乱期的四个发展阶段后，将跨入05年的市场整合变革提升阶段，“止滑增长、稳中求变、资源整合、体系构建”将成为05年新的营销系统发展总方针。强化伊莱克斯在市场上的营销竞争力和区域分公司的执行力将成为伊莱克斯05年度营销工作的核心诉求。随着国内家电市场竞争格局的快速变化，伊莱克斯在运营中所表现出的：营销组织模式的不平衡性；分销体系的管理效率低下，投入与产出不平衡；营销队伍的士气低迷，战斗力不强；营销系统的流程冗长重叠、职责不清，一线市场应变能力不足，造成市场活力下降等问题，逐步与伊莱克斯作为一个国际化品牌的战略目标、品牌价值相违背。伊莱克斯要想继续在中国市场生存、发展，并获得良好的品牌声誉，势必要引进基于战略导向的营销变革管理，强化团队战斗力和执行力以及健全营销体系。
我们对伊莱克斯的中国市场营销战略做出如下一些判断：2005年作为伊莱克斯中国大陆市场营销变革的开始，是一个系统化和专业化的工程，也是一个具有战略前瞻性的营销竞争力的重建，伊莱克斯明确表示要实现05年业绩的增长，并可以接受变革的挑战，这是实现营销变革管理成功的关键；以前的营销系统控制力弱，职责和权力之间缺乏平衡，没有整体的战略指导，缺乏有效的组织战斗力；营销培训和管理体系不是很健全，营销队伍心态不稳，很多人甚至不思进取；财务管理，流程管理有漏洞，管理效率较低，经营成本较大；大客户管理缺乏前瞻性的战略思考和整体规划；充分理解和挖掘伊莱克斯品牌的企业文化，梳理并检讨伊莱克斯在中国市场营销的成败得失是获得进一步提升的重要内容。
4 美酒与赛车营销大看台：洋酒老大热情拥抱F1大赛
美酒与赛车，稍有理性的人，都会认为这两者之间的距离，实在是太过遥远。但是，就有厂商不信这个邪，非让这两者来一个热情拥抱，其结果又会怎样呢？离F1上海站还有一段时间，上海著名的酒吧街衡山路上，不少酒吧就已经挂出了F1主题的宣传海报。这些海报的赞助商，是世界销量第一的苏格兰威士忌Johnnie Walker（尊尼获加）。2005年，世界最大的洋酒巨头Di鄄ageo（帝亚吉欧）旗下品牌Johnnie Walker（尊尼获加），斥资数千万英镑，成为麦克拉伦车队的赞助商，在今年10月FI登陆上海之前，Johnnie Walker（尊尼获加）配合F1的地面宣传正轰轰烈烈地进行。Diageo（帝亚吉欧）的这些举动，开始让另一个洋酒巨头，世界排名第二的保乐力加如临大敌。9月上旬，保乐力加（中国）高层在接受某报社记者采访时表示，保乐力加绝不会去赞助赛车运动项目，他认为，把饮酒行为与驾车活动联系在一起的宣传行为并不妥当。言语之中颇多暗示，对Johnnie Walker（尊尼获加）赞助F1，表示出一种道德上的忧虑，而这种道德忧虑正好理解为一种商业焦虑。
Diageo：挂钩F1是为了传播“理性饮酒”
面对保乐力加的迟疑和质疑，Diageo（帝亚吉欧）却坚持选择赞助F1车队，真正原因又是什么？“事实上，理性饮酒是Diageo（帝亚吉欧）长期倡导的理念。”Diageo（帝亚吉欧）中国区的企业对外关系总监陆海清说，“我们赞助F1麦克拉伦车队，除了必要的品牌宣传外，也是希望通过F1这样的赛事，协助当地政府推广如此具有重大影响力的本地活动，在这过程中发挥我们的全球优势，同时更加完美地与本地市场相结合。当前，我们也与上海F1赛事组委会亲密协作，共同探讨市场开发计划及其他推广理性饮酒的宣传活动。而理性饮酒恰恰正是Diageo（帝亚吉欧）这次赞助的全球核心。”“FI赛车时，选手会面临很多弯道，每一个弯道，都考验着选手的控制能力，”因此，“控制”、“理性”正好是我们想传播给消费者的一种感觉，我们希望藉此向酒类消费者推广一种负责任的饮酒方式。陆海清这样形容道。陆海清说，Diageo（帝亚吉欧）从不鼓励任何过度饮酒或者说不负责任的饮酒行为，同时也不会宽恕任何酒后的行为或者因为饮酒过多而导致的严重后果。Diageo（帝亚吉欧）认为作为市场的领导者品牌，要承担更多的责任，而对酒类品牌来说，这种责任就体现在必须告诉自己的消费者要理性地饮酒，同时通过各种方式来引导大家确立这样的认知。而F1正好具有这样强大的影响力。
DMC：酒类品牌的道德问题
事实上，无论是Diageo（帝亚吉欧）还是保乐力加及其各自下面的酒类品牌，它们在全世界的营销中，都会面临同一个问题：酒与社会道德的关系。在这一点上，宣传“理性饮酒”成了酒类品牌的共同选择。陆海清称，在Diageo（帝亚吉欧）内部，有一个被之为“DMC”的市场营销法则，这一法则是所有Diageo（帝亚吉欧）品牌的市场营销推广活动，都必须严格遵守的。譬如关于未成年人的准则；有关“饮酒和驾驶”的规定等。显然，在Diageo（帝亚吉欧）决定对F1麦克拉伦车队的赞助之前，已经充分考虑了这一举动后面可能存在的道德问题，“我们并不认为这会让我们的消费者产生误解，因为我们赞助F1麦克拉伦车队的目的非常地单一，就是要向全世界的消费者传递一个信息，理性饮酒。”陆海清说。
F1：理性饮酒传播的新平台
事实表明Diageo（帝亚吉欧）并不仅仅在口头上表明了这些想法，更是用实际行动阐明了这点。充分利用F1这样一个独特的平台，让更多人接受“理性饮酒”的概念。让在跑道上飞奔的F1赛车成为宣传“理性饮酒”的活动标签。9月16日在上海浦东滨江大道举行的“Johnnie Walker Racing Party”的大型庆祝推广活动中，中国F1赛车手程丛夫（麦克拉伦车队试车手）作为理性饮酒的传播大使，现场与消费者交流理性饮酒的心得。另外通过与麦克拉伦车队的合作，深入挖掘车队普通机师的个人故事，向公众展现了幕后英雄们如何掌控自我，如何“理性饮酒”的生活体验。同时Johnnie Walker（尊尼获加）在各类消费场所中，以“小贴士”的形式提醒消费者需要“理性饮酒”。
中国市场：洋酒间竞争刚刚开始
随着关税的调整，以及洋酒消费观念的成熟，中国的洋酒消费出现了新一轮的增长，与此同时全球烈酒市场也步入一轮新的增长期。这一巨大增长也引发了洋酒市场新的公司并购。2005年7月，全球第三大烈酒集团法国保乐力加集团联合美国富俊公司，宣布合作收购了全球第二大烈性酒公司英国联合多美，并购后新的保乐力加集团，将占据烈酒市场的17%份额。而Diageo（帝亚吉欧）则依然是老大，它占据了全球烈酒市场近30%的份额。分析人士认为，在未来几年亚洲市场特别是中国市场，将成为全球烈酒厂商争夺的重点。在中国两大洋酒巨头的竞争，也随市场的增长而日显激烈。Diageo（帝亚吉欧）借势F1的营销推广，表明了这个洋酒老大对中国市场志在必得的决心，而围绕F1两大集团在“道德倾向”上的分歧，其根本也不过是市场利益的争夺。
5 营销热点：“可口可乐生活时尚专门店”不卖饮料
可口可乐专门店不卖饮料
9月9日，不卖可口可乐饮料的“可口可乐专门店”落址上海。这家名为“Coca-cola Store”的店被定义为“可口可乐生活时尚专门店”，店内的产品都是由可口可乐衍生而来，包括服饰、服饰配件、文具、家居用品等。
可口可乐方面表示不依靠专门店来赚钱，而是品牌建设的新尝试。可口可乐为此成立了一个授权发展部门，负责零售店的授权工作。在中国内地市场，可口可乐将这一零售店业务授权给深圳的一家企业，负责生产、销售衍生产品及开专卖店。
曾任可口可乐产品经理的谭长春分析，从仅专注于饮料到现在经营各种可口可乐衍生产品，可口可乐正在不断创新各种与消费者沟通的手段，而这有助于提升消费者对可口可乐品牌的忠诚度。
激爽退市
继润妍之后，激爽成为宝洁中国第二个退市品牌。
据消息证实，宝洁公司已经决定从2005年7月起，停止激爽的生产。对于一个外界传言已投掷10亿广告费的品牌的退市，宝洁（中国）的解释是，希望把精力集中在舒肤佳和玉兰油的个人护理系列大品牌上面。
作为宝洁旗下的一大沐浴品牌，激爽自2002年6月上市以来，曾被宝洁公司寄予厚望。作为第一个专门针对中国市场创立的本土沐浴品牌，激爽被定位为“清爽加振奋”，大打“清凉牌”，市场目标直指六神，试图从其占据的夏季沐浴露市场切出一块蛋糕。在第一年，激爽表现良好，但在随后的两年，其市场分额始终在2%徘徊。
一位业内人士表示，同为宝洁旗下的沐浴露和香皂产品，玉兰油属于高投入高回报，舒肤佳则是稳定投入下的高回报，飘柔是低投入低回报，激爽则是高投入低回报，现在面临出局也并不奇怪。
列车电视浮出水面
各种新媒体正逐渐兴起。据记者了解，目前广源传媒与铁道部合作，独家投资了中国铁路电视。广源传媒是由联想投资、山东巨力、北京盛邦投资、实达电脑等共同投资成立的合资公司，其中联想投资为大股东。这也是联想投资首次涉足传媒业。
截至2005年7月份，广源传媒已在100多辆列车上安装了2万台液晶电视，加上各种前期投资，耗资人民币近2亿元。今年下半年，广源传媒计划在160辆列车上安装数字电视，总投资上亿元。预计明年开始大规模开展广告经营。
这种列车媒体广告销售价格，据其销售代理商公布的数据显示是每分钟8000元/月/列；冠名播出价格为4万元/月/列。
声音“‘明星代言+央视五套’当真好使？”
——面对大量雷同的国产运动鞋广告，一位产业专家质问
据央视体育频道广告监控数据显示，2004年平均一天中有20家国产运动鞋在该频道露面，频率为每家每天1条到7条不等。业内人士估计，去年运动鞋在中央电视台至少投入了2亿元广告费。企业的广告费在1000万元至1800万元之间，大约占到了各家企业销售额的8%，这在企业的广告投入中属于较高的。
而花费不菲的“明星代言+央视五套”模式的实际效果如何呢？在对1000名体育运动爱好者做的一项抽样调查中，仅有1%的人能把一个品牌及其代言人对上号；35%的人能回忆起几个明星，但记不住牌子；42%的人根本不关心这类品牌；48%的人认为这类品牌根本无法与耐克、阿迪达斯媲美。“竞争多了，竞合也非常有必要。”
——关于与对手“永乐”合作一事，国美电器采销总监何阳清说
国美电器和永乐家电共同与供应商洽谈30亿元的联合采购项目。这是这两家竞争对手首次高层次合作。业内人士认为，两大巨头联手是要把矛头指向全国销售排名第二的苏宁电器，苏宁电器可能因此会陷入腹背受敌状态。而这也凸显出家电零售巨头们“飞行加油”模式正面临越来越大的资金链风险。
国美方面表示，如果双方首次合作比较理想，将会进一步合作。“降价是宜家在中国最好的竞争策略。”
——宜家亚太区总裁杜福延（Ian Duffy）日前表示
杜福延表示，过去七年，宜家在中国遭遇的所有难题都与一个词有关——价格。“宜家在中国一度是市民阶层看新奇的地方。”宜家的一位工作人员在回顾前几年宜家上海老商店的经营状况时说，“这样造成的直接后果就是客流量虽然很大，但销售额并不高。”
现在宜家正通过加大在中国本土的采购量、提高物流水平等手段来降低成本，希望能达到20%的商品降价幅度。中国一直是宜家非常看好的一个市场，8月25日，原宜家中国区总裁杜福延晋升为亚太区总裁，同时亚太总部也将陆续移师上海。
6 营销热点：“可口可乐生活时尚专门店”不卖饮料（2）
调查
中国手机市场恢复两位数增长
赛迪顾问研究显示，经过2004年的调整，2005年中国手机市场恢复两位数增长。据统计，2005年上半年年共销售4457万部，同比增长16.4%，销售额677亿元，同比增长14.0%。拍照手机、MP3手机等创新功能手机引领市场发展，百万像素手机、音乐手机销量增长迅猛。
从最近几个季度的数据来看，国产品牌市场份额将逐渐止跌回稳，预计国内外品牌竞争的战略相持阶段将会到来。
同时，为了应对新的市场竞争环境，一线厂商开始进一步调整其产品、价格和渠道策略，超低价手机战略开始出现、渠道直供范围不断扩大，反映市场竞争状况的市场集中度指数开始回升。
中国已成第三大奢侈品消费国
9月13日，全球四大会计师事务所之一的安永会计师事务所发布研究报告预测：目前，中国奢侈品市场的年销售额已达20多亿美元，占全球销售额的12%，中国已经成为世界第三大奢侈品消费国。并且根据预测，到2015年中国将成为世界第二大奢侈品消费国。
虽然中国现在仍是一个发展中国家，但报告预测，从现在到2008年，中国奢侈品消费市场年增长率达20%；预计2008年至2015年的年均增长率为10%左右。至2015年，中国将取代美国，成为世界第二大奢侈品消费国，年销售额将达115亿美元，占全球奢侈品消费总量的29%，其规模仅次于日本。
安永指出，在中国的奢侈品消费市场中，上海市场的销售额处于第一位，紧随其后的是北京。中国的奢侈品消费群体则主要包括两大类，一类是富有的消费者，一类是年轻的白领“上班族”，其中以外企公司的雇员最为典型。
中国户外广告调查
目前，中国的户外广告产业正在驶入快车道。AC尼尔森的数据显示，2004年，中国户外广告市场达到160亿，比2003年的130亿增长23.1%。同时在增长幅度上，户外广告则居于首位，比上一年增长了153%。
另一方面，户外广告在中国还是一个极其分裂的市场。目前，中国80%的户外广告资源掌握在小型企业手中，每个这样的广告公司所占市场份额不足1%。由于国际传媒巨头的切入，这几年，将是中国户外广告产业的快速发展和整合期。
人物
微软中国CEO吴世雄跳槽e Bay易趣任CEO
自去年11月份，邵亦波辞去e Bay易趣CEO一职后，该职位一直悬空至今。8月26日，e Bay易趣宣布，微软大中华区CMO吴世雄将出任e Bay易趣CEO。
吴世雄在接受采访时称，促使他此次跳槽主要是邵亦波的盛情相邀，微软对其入主e Bay易趣也表示非常支持。
业内专家表示：“e Bay易趣最近刚刚开始与支付网站贝宝对接，此时吴世雄的加盟意义非同一般。这同时也可以看作是对前些时候雅虎入股阿里巴巴的一种回应。”
沃尔玛任命新营销副总
斯蒂芬-奎恩（Stephen Quinn）曾经是著名的百事可乐控股菲多利（Frito-Lay）食品公司的CMO。在菲多利公司时，2004年斯蒂芬-奎恩向媒体投放了9.1千万美元的营销费用。而现在他离开了百事可乐，以营销副总裁身份加盟沃尔玛。“他是沃尔玛所需要的、受过传统方式熏陶的市场营销人士。”沃尔玛的内部营销人士说。奎恩的来到也进一步标志着沃尔玛营销策略的改变。为了建立一个更高端的品牌形象，沃尔玛不再在广告中强调它的价格优势，甚至在Vogue杂志上投放了品牌广告。
现任沃尔玛CMO的是约翰-弗莱明（John Fleming），他曾经是沃尔玛网站的CEO。
博毅出任标致雪铁龙驻华首代
法国标致雪铁龙集团（PSA）宣布，从9月1日起，博毅出任标致雪铁龙集团驻中国首席代表职位，以接替之前任职的杨海梦。杨海梦现已调回法国的集团总部，担任新的重要职位。
新任PSA驻中国首席代表博毅现年59岁，1998年至2005年曾任雪铁龙品牌对外关系部负责人。博毅毕业于法律及金融管理专业，并获得MBA学位，他最早任职于法国财务部，随后曾在不同的企业出任公关负责人。
7 营销热点：“可口可乐生活时尚专门店”不卖饮料（2）
调查
中国手机市场恢复两位数增长
赛迪顾问研究显示，经过2004年的调整，2005年中国手机市场恢复两位数增长。据统计，2005年上半年年共销售4457万部，同比增长16.4%，销售额677亿元，同比增长14.0%。拍照手机、MP3手机等创新功能手机引领市场发展，百万像素手机、音乐手机销量增长迅猛。
从最近几个季度的数据来看，国产品牌市场份额将逐渐止跌回稳，预计国内外品牌竞争的战略相持阶段将会到来。
同时，为了应对新的市场竞争环境，一线厂商开始进一步调整其产品、价格和渠道策略，超低价手机战略开始出现、渠道直供范围不断扩大，反映市场竞争状况的市场集中度指数开始回升。
中国已成第三大奢侈品消费国
9月13日，全球四大会计师事务所之一的安永会计师事务所发布研究报告预测：目前，中国奢侈品市场的年销售额已达20多亿美元，占全球销售额的12%，中国已经成为世界第三大奢侈品消费国。并且根据预测，到2015年中国将成为世界第二大奢侈品消费国。
虽然中国现在仍是一个发展中国家，但报告预测，从现在到2008年，中国奢侈品消费市场年增长率达20%；预计2008年至2015年的年均增长率为10%左右。至2015年，中国将取代美国，成为世界第二大奢侈品消费国，年销售额将达115亿美元，占全球奢侈品消费总量的29%，其规模仅次于日本。
安永指出，在中国的奢侈品消费市场中，上海市场的销售额处于第一位，紧随其后的是北京。中国的奢侈品消费群体则主要包括两大类，一类是富有的消费者，一类是年轻的白领“上班族”，其中以外企公司的雇员最为典型。
中国户外广告调查
目前，中国的户外广告产业正在驶入快车道。AC尼尔森的数据显示，2004年，中国户外广告市场达到160亿，比2003年的130亿增长23.1%。同时在增长幅度上，户外广告则居于首位，比上一年增长了153%。
另一方面，户外广告在中国还是一个极其分裂的市场。目前，中国80%的户外广告资源掌握在小型企业手中，每个这样的广告公司所占市场份额不足1%。由于国际传媒巨头的切入，这几年，将是中国户外广告产业的快速发展和整合期。
人物
微软中国CEO吴世雄跳槽e Bay易趣任CEO
自去年11月份，邵亦波辞去e Bay易趣CEO一职后，该职位一直悬空至今。8月26日，e Bay易趣宣布，微软大中华区CMO吴世雄将出任e Bay易趣CEO。
吴世雄在接受采访时称，促使他此次跳槽主要是邵亦波的盛情相邀，微软对其入主e Bay易趣也表示非常支持。
业内专家表示：“e Bay易趣最近刚刚开始与支付网站贝宝对接，此时吴世雄的加盟意义非同一般。这同时也可以看作是对前些时候雅虎入股阿里巴巴的一种回应。”
沃尔玛任命新营销副总
斯蒂芬-奎恩（Stephen Quinn）曾经是著名的百事可乐控股菲多利（Frito-Lay）食品公司的CMO。在菲多利公司时，2004年斯蒂芬-奎恩向媒体投放了9.1千万美元的营销费用。而现在他离开了百事可乐，以营销副总裁身份加盟沃尔玛。“他是沃尔玛所需要的、受过传统方式熏陶的市场营销人士。”沃尔玛的内部营销人士说。奎恩的来到也进一步标志着沃尔玛营销策略的改变。为了建立一个更高端的品牌形象，沃尔玛不再在广告中强调它的价格优势，甚至在Vogue杂志上投放了品牌广告。
现任沃尔玛CMO的是约翰-弗莱明（John Fleming），他曾经是沃尔玛网站的CEO。
博毅出任标致雪铁龙驻华首代
法国标致雪铁龙集团（PSA）宣布，从9月1日起，博毅出任标致雪铁龙集团驻中国首席代表职位，以接替之前任职的杨海梦。杨海梦现已调回法国的集团总部，担任新的重要职位。
新任PSA驻中国首席代表博毅现年59岁，1998年至2005年曾任雪铁龙品牌对外关系部负责人。博毅毕业于法律及金融管理专业，并获得MBA学位，他最早任职于法国财务部，随后曾在不同的企业出任公关负责人。
8 作别“饥饿营销” 广本何以为继“花样年华”？
营销之后玩服务
广本“花样”何其多
今年的“十一”黄金周又是一番降价潮，就连曾经被指称首开国内车市“饥饿营销”先河的广州本田也不例外。
记者从北京相关经销商处了解到，从“十一”期间广本旗下的飞度、雅阁、奥德赛各款车型的优惠幅度从4000到16000不等，购买雅阁2.4系列车型同时还赠送一张2年或6万公里的汽车保养卡。虽然此举以“北京地区经销商联合促销”的名义进行，但对于向来严格管控4S店的广本而言，此番降价极有可能得到了厂家的默许甚至是授意。
1999年，从标致烂摊子上起家的广本只有1万辆规模，此后四年产能便以3万、5万、12万、24万辆的速度一路狂奔。如今“井喷”已成追忆，“加价”时光不再，增长速度放缓，但广州本田似乎仍在延续着自己的“花样年华”。
广本方面的资料显示，公司2004年累计产销轿车20.2万台，同比增长73%；实现销售收入330亿元，同比增长48%；今年1—9月累计生产轿车175458台，同比增长15.1%，销售轿车172423台，同比增长15.5%。9月份，雅阁、飞度、奥德赛分别以12161台、7735台、3242台的销量包揽中高档轿车、1.1L-1.5L级别轿车、MPV等所在级别冠军。“今年23万台的产销目标，广州本田已完成近75%，在接下来的3个月里，平均每个月不到2万台的产销目标，我们有信心完成。”广本方面宣称。
广本的“花样年华”与其与时俱进的诸多市场策略无疑有着密切的关系。“井喷”时代的“饥饿营销”外，其市场策略的“花样”其实远不限于此。
9月23日，广州本田第5届售后服务技术技能竞赛在北京落下帷幕，共有212家广本特约销售服务店参与了这次竞赛，竞赛活动内容涵盖了售后服务的各个领域，而且每年竞赛都有鲜明的特色主题。“竞赛的主题都是紧密结合了用户的需求以及售后服务的现状，不断创新。”广州本田广报科温玉贞对记者解释说，2003年汽车保有量急剧增加，因此当年的大赛主题是“团体快修”；去年的重点是“前台接待”；今年之所以把钣金和喷漆作为技术竞赛的主题，主要是考虑到近年来我国上路新手较多，时常容易发生剐蹭、碰撞事故，由此对于高质量的钣喷维修服务的需求势必大幅增加。这次竞赛选手们比的是维修的外观质量和耐久质量，前者主要看是否将车辆修复到未碰撞以前的外观水平，而后者是看车辆在维修后的防腐性能和喷膜耐久性能是否达到或者接近新车水平。
她表示，广州本田坚持“三个喜悦”的经营理念，其中排在第一位的就是“购买的喜悦”，然后是“销售的喜悦”和制造的喜悦。据她介绍，为了让用户感受到“购买的喜悦”，今年广本在售后服务方面还有两大亮点：对“回家看看——售后服务双周活动”进行了改进，根据车辆在不同季节的养护需求，在一年内开展三次免费检查活动；6月20日正式启动了24小时紧急救援服务，使用户无论在何时何地都能享受到快捷的专业服务。“花样”竞争蔓延后市
谁能收买更多“人心”“井喷”过后的调整期，向售后服务掘金几乎已成为汽车厂商的共识。“做好售后服务是件双赢的事。”广本售后服务科科长阎建明并不讳言，厂家的目的是通过服务来带动销售，经销商则可以通过自己的努力赚取合理利润。据他介绍，目前广本的市场保有量60多万辆，每月维修量20万人次，其中60%——70%是做常规保养，按照每辆车最低常规保养费200—250元计算，每年的售后“蛋糕”至少达6亿元。
阎建明称，以前厂家都针对汽车推出各种服务，只照顾汽车的需求，却没有意识到人的需求，“服务态度的不同是‘做车’和‘做人’的区别。”而广州本田副总经理蒋平则认为，从“做车”到“做人”，广本已经走在了前面。他的依据是，在2004年J.D.Power中国新车质量调研中，广州本田生产的雅阁、奥德赛和飞度3款车型分别获各细分市场车型新车质量第一；同时，自2002年起，在全国的轿车用户满意度评比中，广本已连续3年名列前茅。
以售后服务增加竞争砝码和利润增长点的厂商不独广本。
就在广本推销自己“购买的喜悦”理念时，北京现代也摇起“零距离”的售后服务大旗，承诺向消费者提供“及时、准确、诚信”的售后服务，一年4次的免费检测活动于每季交替的时候进行，此外，还为所有特约销售服务店配备“售后服务代步车”，供用户在保养维修期间使用。
上海大众也启动“大众走近您，关爱零距离”的服务攻势。“双休日免费检测”活动也将走出维修站；“县乡现场检测活动”，服务进入县乡各级市场。除此之外，上海通用、奇瑞、海马等诸多厂家也无不树起服务大战的旌旗，而北京吉普的“Friend”，更开创了国内SUV企业树立专用售后服务品牌的先河……
记者调查发现，当竞争硝烟弥漫到汽车后市场之际，汽车厂商服务战也开始崭露同质化竞争的苗头，炒作之风再次迎面扑来。谁能不断进行服务创新并摈弃噱头抢夺眼球的概念炒作之风，真正把各项承诺兑现到实处，才是真正收买“人心”的不二法宝。
9 传统的汽车营销方式在改变 汽车营销呈现三趋势
随着汽车工业的发展，传统的汽车营销方式也在发生改变，据有关专家研究，目前国内的汽车营销呈现出三大趋势。
消费者成营销中心
私家轿车时代的来临，意味着汽车营销面对的不再是需求标准化的集团大用户，而是数目巨大却有着各自不同需求的单个消费者。这就要求原来以企业为中心的销售战略转向以消费者为中心的营销战略。
整合营销浮出水面
在家电、日化等行业正蓬勃兴起的整合营销传播成为汽车营销的一个方向。我国汽车企业开始尝试运用多种营销手段，比如公关、广告、新闻、促销、降价等，但由于缺乏总体规划，没有章法，市场上传播的品牌形象模糊不清，可以说是事倍功半。
售后服务营销要加大
目前在国际汽车界，汽车销售利润在整个产业链利润构成中仅占20%，零部件供应占20%，而50%到60%利润则是由服务环节产生的，包括维修、保养、检测、救援等。而在中国，经销商的汽车销售利润至少要占总利润的60%——80%，这一方面是由于目前我国汽车价格总体偏高，销售还存在较高的利润，另一方面也反映出经销商对售后
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