作者：陈春花
出版社：机械工业出版社
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改变是组织最大的资产：新希望六和转型实务试读：
推荐序
2016年5月，陈春花老师届满离任新希望六和，重返她挚爱的大学校园的时候，回顾过去一起经历的日日夜夜，千言万语，在我们为她精心制作的纪念册上，最终我只能写下一句话：“尊敬的老师，挚爱的亲友。”与陈老师在一起工作的日子里，她就是这样，于我，亦师亦友，以她的智慧、优雅和爱心，对我的影响，还不仅仅在新希望六和里。
改变，对于一家追寻基业长青的企业来说，是个永恒的主题。今天的新希望六和，面对互联网经济的各种新技术、消费者不断升级的新需求，仍然在深入追求新的转型与变化。作为一名战略和组织研究的管理专家，陈老师毫无疑问地对企业管理和农牧行业有着深刻的洞察，非常善于在战略层面去思考，站在宏观和历史的角度去考虑推动企业变革与发展的要因。在担任新希望六和联席董事长期间，她对我和公司的整体管理层不断提高战略规划和管理能力起到了重要的指导与帮助作用。与她一起工作，我和我的团队备感荣幸。
在本书中所记录的这段难忘的日子里，公司上上下下都尊称她为“陈老师”，因为她真的是一位十分注重学习也不遗余力地帮助身边人不断学习进步的好老师。她每天坚持写作，帮助我和公司的管理团队制定学习计划和学习内容，千方百计地帮助团队打开眼界、解放思想。这三年里，团队认真学习，不断认识行业，理解转型。在她的点拨下，大家受益匪浅。她引导我们追求的“改变”，尤其尊重企业原有的价值和文化。她不会因为自己是管理专家而随意颠覆或者挑战企业与团队，而是因势利导，不断带领我们去发掘组织既有的优势和优秀内质，扬长避短。因此，新希望六和在那段时间内虽然在持续进行业务模式和组织架构上的变革，但是整个组织的团结和凝聚力却变得更强了。
陈老师对工作与生活的平衡法带给我启发。她不只热爱工作，还爱写书，爱跑马拉松，爱到处旅行。她在公司的一次财务年会上提出了“工作是修行，人生是旅行”，当时包括我在内的与会人员都纷纷赞同，互相转发。工作之外，我们一起谈人生，一起看话剧，一起尝美食……关于生活与人生，她给过我受益终生的建议。
卸任联席董事长之后，我与陈老师的联系依然很多。当我在工作中遇到疑难困惑的时候，我会跟她一起探讨，寻求她的意见；她的“春暖花开”公众号推出的管理思考，经常给我启发；她出的每本新书，我都先读为快。《改变是组织最大的资产》和《共识》，写的是我们在新希望六和共同经历的三年特别时光，因为书中的内容我也都一一亲历和参与，相比其他任何读者，我更懂得文章中的每段话意味着什么，理解其中的欣喜和感悟的由来。大事小情，娓娓道来，在细细的叙述中，仿佛逆时光的河流而上，重新与当初的我们进行心灵对话。这里面饱含着对公司的期待，对团队的爱恋，更包含着对经营管理、社会责任、职场人生深邃而智慧的思考。
三年是短暂的，却是高效的，我们一起开启了变革转型的序幕，一起制定战略发展规划，一起参与创新的项目实施。这三年，对一个拥有35年发展历史的企业来说也许只是一个小片断，但对我个人却是极其宝贵的。
民以食为天，我们坚守的是一个传统却又永远朝阳的产业，我们守望的是广大消费者对安全、高品质食品的追求。一切因改变而美好！我们相信，基业长青需要一个组织永远敢于改变的积极心态。
君子如水，随方就圆，无处不自在。这句话，经常让我想起的就是陈老师。在这个纷繁喧嚣的时代，做人、做事，保有这样的精神，才会让我们更加自在。刘畅新希望六和股份有限公司董事长2017年2月23日前言每一次相遇，都为遇见最好的你我
2013~2016年是我在新希望六和任职的三年，也是公司面临着前所未有挑战的三年。一是因为我们所处的这个时代，其不确定性远远超过了以往任何时期，无论是在变化的规模、速度上还是在迅猛程度上，都与过去根本不在同一个数量级上。与此同时，中国农业与农牧业需要变革的程度与挑战也超过了以往任何时期，无论是在行业供大于求的背景下，还是在技术、全球资本与资源、食品安全与环境保护上，以及从业人员能力匹配程度上，特别是互联网技术的冲击，新的商业模式层出不穷，新进入者更以颠覆的方式强势出现，这一切都与过去完全不在一个数量级上。
新希望六和伴随时代变化的转型因此更具有挑战性：一方面企业原有的业务本身遭遇到产业调整的挑战；另一方面还要面对整个外部环境巨变的挑战，可以说是双转型，一是由传统产业向互联网属性产业转型，二是由农牧产业向食品产业转型，而我又预设了转型的时间，就是要在三年内整体转型。所以我选择了战略转型与组织转型双驱动的转型方式，这需要全体员工特别是经理人的完全改变；我还要求在转型的同时，公司的盈利保持增长。在产业属性、业务领域、组织模式、时间效率以及盈利增长五个维度同时展开转型，这对每个成员的要求和影响的确是巨大的，我深知其中的难度与冲击。
要成功转型，需要破除一些转型的阻力，对于一家成功的企业而言，在我看来会有五个方面的阻力。第一是过于迷恋现有核心竞争力。一家非常成功的企业，这家企业已经有较长的历史，会是行业领先者。正因如此，这家公司非常自信于公司已有的核心竞争力。如果不能超越这一点，延伸新的能力，重塑市场竞争的新格局，那么这家企业会因为这个核心竞争力而有可能被淘汰。第二是无力打造新业务。因为专注于自己原有的业务领域，并对自己已有的经验津津乐道，所以就想当然地忽略新业务，甚至遇到新业务也认为不需要或者不可能。第三是部分管理者已经落伍。面对新方向想都不想就直接将其否定的管理者成为变革转型的阻力，有时候并不是因为其他原因，只是因为管理者不愿意变化，其所在的部门或者领域就无法做出改变。第四是不安与焦虑。因为改变带来的波动和阵痛会让很多人不安与恐惧，为了让自己能够稳定，所以拒绝改变。第五是避免冲突。为了避免冲突，人们根本不愿意做出改变，因为只要改变就会有冲突。
还记得在新希望六和四大中心组织拆分完成、产销分离完成、划小经营单元完成的每个时点都有同事问我：陈老师，你什么时候可以告诉我们，组织变革告一段落？我只能回答说：组织变革已经是一个常态，没有告一段落的时间点。在持续经历了三年完整的转型变革调整后，正像我为这本书所取的书名那样：《改变是组织最大的资产》，新希望六和的同事已经具备了自我变革、主动转型的能力，这样真的很好。我常提及一句话，很多人都知道成功的方法，但只有成功者去做了，我很高兴我的同事去做了，所以享受到成长与改变的喜悦。
这三年是一个不断自我挑战的三年，是一个敢于放弃、敢于尝试、敢于创新、敢于挑战的三年，相对于一个拥有超过30年历史的公司而言，这是何等的勇气与坚决，又是何等的胸怀与气魄；相对于一个拥有几万人、分布全球20个国家、接近600个分子公司、服务超过10万养殖户、产品规模覆盖2亿人的公司而言，这是何等的毅力与执着，又是何等的责任与担当。
我是幸运的，永好董事长、刘畅董事长以及董事会成员坚定地引领转型与变革；陶煦和李兵两任经营班子竭尽全力践行转型与变革；全公司上下几万人一起克服困难，超越自我地努力与坚持；公司的合作伙伴一起接受挑战，合作共赢地驱动成长。每个人的贡献都是智慧的付出，这些集合在一起，让新希望六和走在了正确的路上，并奠定了打造世界级农牧企业与美好公司的坚实基础。
当我任期结束回归教学与研究岗位的时候，我决定把这三年复写下来。虽然这不是全部，还有很多令人骄傲的事情没有被呈现出来，也会有遗漏，但是这些本身已能窥见新希望六和这三年的改变。我感激自己与大家在一起的这三年，知道这些价值贡献得以记录与分享，既可以给大家一个了解新希望六和的视角，也可以借此表达我对新希望六和的感恩与敬意。陈春花2016年12月28日于朗润园第一部分重新出发
2013年春，华南理工大学校园咖啡厅，我和新希望集团王航副董事长约好在这里见面。我并不知道航总为什么来广州找我，心想也许他刚好到广州出差，大家见面交流。但是想不到，他坐下来就开门见山地问我，是否可以考虑重新回到体系内的管理岗位上，重新引领新希望六和。听到这个邀请，我感觉非常突然，他是受永好董事长委托而来，我知道这是一个郑重的邀请。我们仔细地聊了公司的情况，也分析了整个行业所面对的情形，有很多共识，也知道挑战与压力，我答应他好好考虑这个邀请。航总离开后，六和两位创始人效成和炳亮老板分别打电话来，表达邀请的意愿，陶煦和照江也代表管理团队发出邀请。
我和永好董事长约好在北京见面，我们做了深度交流，我被他对农业的坚守，以及打造世界级农牧企业的情怀所感动，而为了我能顺利地到公司工作，永好董事长特别向华南理工大学捐赠了一个研究基金，这份诚意由黄代云董事长亲自带到广州，交给学校。所有这些努力都为了一个共同的梦想：让新希望六和迈上可持续发展之路。
接着永好董事长和我在广州见面，然后我到成都与新希望集团的黄代云、唐勇两位领导交流，随着交流的深入，我知道自己已经下定决心回归公司、回归农牧产业。随后的时间里，我们开始就如何搭建新一届董事会和领导班子进行讨论，2013年5月22日股东大会通过后，我正式加盟新希望六和。第一章 联席设计
2010年至今，中国经济已经进入“基本过剩时代”，除了垄断性行业，各行各业的利润率越来越低。全国市场基本饱和、各项成本刚性增长、利润率不断下降以及食品安全需求增加，不仅如此，电商等新经济形式的冲击将更为猛烈，将进一步加剧农牧企业“等死”的风险。在今天的资本市场上，流传着这样一个理念：只要风大，猪都会飞。虽然风说停就停，但互联网与农业融合的趋势显然不只是一阵风。产业互联网作为一种趋势，正以强大的动能兴起，几乎席卷所有产业，拥有改造与颠覆甚至无所不能的魔力。各个产业与互联网相结合，势不可当，将制造一个又一个风口。面对粮食安全和食品安全困局，传统农业毫无悬念地成为产业互联网的下一个主攻战场。
如今，看起来很“土”的农业已经站在风口，随着移动互联网时代的到来，互联网与农业的融合正创造着农业触网的新模式。未来互联网将显著改造传统农业产业链，农业现代化、信息化变革将带来多方面发展机遇和投资机会。如果新希望六和仍然简单地沿袭陈规，就意味着“等死”。作为中国最大的农牧集团，攻守之间，新希望六和想要蹚出一条中国农业企业转型升级的可参照路径，就要在品尝变革红利的同时承受调整的痛苦。在这场无声的厮杀中，新希望六和以时间换空间，逐渐加大了转型升级的布局，实现了其“破茧成蝶”的华丽蜕变。白手起家铸就希望
从养殖场到中国农牧业巨头，新希望用33年的时间打造了一个农牧行业的先锋企业。纵观新希望的战略演变过程不难发现，新希望的战略决策实现了一个从被动顺应环境到强调能力和责任的显著转变。
创业期（1982~1995年）：早在改革开放初期，刘氏四兄弟便辞去公职，依靠变卖家产所得的1000元启动资金在四川新津农村建立了育新养殖场，从养殖鸡和鹌鹑起步开始创业之路。1986年，刘氏兄弟将育新良种场改名为四川新津新希望饲料厂，从此“新希望”成为刘氏兄弟事业的品牌。同年，新希望成为世界最大的鹌鹑养殖基地，完成了初期的资本积累。
在养殖的过程中，刘氏兄弟注意到饲料行业存在巨大的机会。1989年，“新希望”自行研发生产的“新希望牌”1号乳猪全价颗粒饲料面世，以高质低价打破洋饲料垄断市场的局面，并一举成名。1992年，刘氏四兄弟第一次明晰产权，均分原有资产，然后按各自兴趣分头第二次创业。新希望作为第一个经工商局批准设立的民营企业集团正式注册成立。为了避免家族式企业发展的弊端，1995年5月15日，刘氏四兄弟再次明晰产权，进行资产重组，刘永好组建新希望集团并出任董事长。
多元化战略期（1996~2003年）：随着大量企业入资饲料行业，市场竞争加剧，行业利润趋薄。新希望要想实现规模扩张，解决资金问题便成了当务之急。1998年，四川新希望农业股份有限公司在深交所成功发行并上市。此后，公司以饲料为核心业务，顺着大好形势参股民生保险，涉足信托、房地产、乳业、化工、能源等多个行业，积极布局多元化发展。与此同时，新希望也开始了自己的国际化道路。从1999年开始，新希望在越南胡志明市建设工厂，截至2014年已在16个国家建成或在建共47家分子公司。
联合发展战略期（2005~2011年）：2005年开始，为抓住中央政府关注社会主义新农村建设的历史机遇，新希望走向联合发展的道路，与多个国家级农业产业化重点龙头企业强强联合。公司相继成为山东六和集团、北京千喜鹤集团、陕西省石羊集团、山西大象集团的最大股东。其中影响最大的莫过于新希望集团与山东六和集团的强强联合，为日后的兼并重组打下了坚实的基础。2009年和2010年，集团盈利大部分来自投资收益，其农牧板块的业绩表现并不理想。为了解决关联交易及同业竞争的问题，新希望开始计划“重组”六和。
山东六和集团在张唐芝、张效成、黄炳亮三位创始人和管理团队的努力下，经过近20年的时间，已经成为中国最大的饲料企业，具有良好的企业基础和成长性。2011年2月11日，新希望召开股东大会审议通过了合并山东六和集团的重大资产重组方案，此次重组完成后，持续亏损的乳业资产以及房地产等非主业资产被剥离出新希望农牧，而六和集团、新希望六和农牧等优质资产则被注入公司并实现农牧业整体上市，正式更名为新希望六和股份有限公司。敏锐洞察求变
在多年的发展过程中，新希望经历了创业期、多元化战略期和联[1]合发展战略期，形成了以农牧板块为主的产业结构。在门槛低、收入低、风险高的农业产业中，新希望始终对市场、政策的变化保持高敏感度，数次成功地应对内外部复杂的环境变化。企业内部的资源与能力是新希望抓住机会的内因。早在20世纪80年代，刘氏兄弟就抓住国家对饲料业的支持和国内相关产业空白的机会，进入饲料行业。1996年，为解决民营企业贷款难的问题，刘永好抓住金融业向民企开放的机遇，倡导并联合10位民营企业家建立中国第一个民营股份制银行—民生银行，为新希望带来丰厚回报和融资途径。
2004年和2005年，新希望透过中央一号文件中对“三农问题”的重视，看到了农业产业发展的机遇，提出打造“规范、环保、领先的世界级农牧企业”的战略目标，整合农牧业，剥离化工产业和房地产部分的投资，打通猪产业链。2007年，猪肉价格疯涨，表面原因是原材料和市场的周期性波动。但是在新希望眼中，这是小农经济崩溃的表现。回归主业的战略决策使新希望集中资源做大优势产业，培育核心竞争力，铸就了其在农牧业的领先地位。
经过30余年的发展，新希望在农牧行业积累深厚，对市场趋势和产业发展有着较为深刻的理解和强大的资源储备。同时，新希望多年储备的大量后备资源，也为企业的持续发展保驾护航。多年来，能够敏锐洞察市场变化、准确把握时机一直是新希望六和获得持续成功的重要因素。如今，互联网与农业融合已势不可当，农牧食品行业面临格局调整和重新洗牌。如何在大变革时代再次开创自己的黄金时代已经成为摆在新希望面前的一道新命题。
[1] 樊建锋. 田志龙转型时期中国企业的战略演变及其动因分析—以新希望六和为例[J].软科学，2010，24（7）：101-105.挑战与曙光
新希望的业绩出现转折是在2012年，彼时行业景气度开始下降，行业盈利能力不断走低，走到“刘易斯拐点”的农牧业时刻面对外部环境的挑战，此时的新希望六和并非像以往一样高歌猛进，而是与行业大环境一样出现下滑。面对未来的道路，究竟何去何从，新希望六和陷入了思考。正当此时，互联网春风吹开了笼罩在上空的灰霾，为新希望六和指出了一条明路。在互联网下一个“颠覆名单”上，农业是一个岌岌可危的名字。如今，看一个产业未来有多大潜力，就看它离互联网有多远。事实上，互联网已开始对整个农业产业链进行改造，从产业链下游的农产品销售渠道变革（例如正走向红海的生鲜电商），到产业链中游的农业生产中对大数据的应用，到土地流转的电商化，再到相对上游的中介服务（譬如创新农村信用体系），整个农业产业链已经多少渗入了互联网的身影。
传统农业产业的发展有其固有的诟病，农业产业链上下游的高度分散，从田间到餐桌望眼欲穿的产业链节点，无疑是制约农业发展的最大枷锁之一。在某种意义上讲，如今农业产业链上的所有变革，都是为了解决粮食安全和食品安全两个问题。有人曾说，如果互联网金融是互联网抢银行钱的话，那么互联网农业肯定是用互联网的方式帮助农民，帮助农户挣钱，帮助城里的老百姓吃上放心的食品。不过，从商业角度看，最丰厚的商业其实往往来自分散产业的整合，这为传统农牧企业的发展指明了方向。利用互联网技术实现产业链的整合似乎成为农业改革必然的方向。
对于诸如农牧等传统行业而言，想要在互联网时代把握机遇，首先，传统企业必须开放自己，让互联网企业能够与这个平台对接；其次，传统企业需要真正做好产品，把产品做到极致，让互联网企业愿意把产品价值交付给顾客；最后，传统企业能够释放产业价值，把专业性表达出来，让互联网企业能够把专业性转化为对顾客的服务。传统企业只要做到平台开放、产品极致、专业服务，互联网企业就一定会与其融合，一起释放产业价值，并迎来一个更为巨大的新商业时代。因此，平台开放、产品极致、专业服务将是新希望六和在新时代下与互联网实现融合的必然之选。创新顶层设计
2013年，中国延续2012年的经济发展态势步入结构性减速期，GDP增速放缓，开始所谓的新常态时期。在此背景下，农牧行业自身走到了发展的拐点。过去30年，我国经济的高速增长带动了各行各业的飞速发展，农牧行业一直以来主要依靠扩充产能、增加规模驱动增长，而这一模式在新常态下已难以实现。同时，以往被快速成长掩盖的经营“短板”问题暴露无遗。产能过剩、供需失衡、产品同质化严重，整个农牧行业急需探索新的增长点。除整体经济形势的影响外，农牧行业本身具有不确定性因素众多的特点。周期性波动、动物疫情的爆发、气候变化等都使行业发展的趋势难以预测。与此同时，原材料、人力、运输等成本不断上升，饲料价格上涨却未能同步，使得行业盈利日益困难。另外，政策调整吸引国外竞争对手进入，消费者日益关注食品安全问题，使得农牧企业腹背受敌。
在这样的背景下，永好董事长和董事会决定在2013年5月新一届董事会成立之时，构建一个全新的董事会结构以及运营结构，在这个全新的结构中出现联席董事长的设计，这应该是中国上市公司中一个大胆的创新，而两位联席董事长分别是刘畅与我，永好董事长出任上市公司的董事，加上富有经验的三位董事黄代云、王航、陶煦，以及极富专业背景的三位独立董事温铁军教授、胡智先生以及王璞先生，使得新一届的董事会具有极强的行业与专业能力。在运营管理结构中设计了两位联席董事长与总裁的“三人结构”，我同时出任首席执行官。这个结构一方面表达了大股东支持变革的意愿与决心，另一方面发挥战略、组织转型、文化传承以及落地执行之间的有效组合。可以说，这个创新的组织设计已经为新希望六和战略转型与组织变革奠定了极好的基础。第二章 青岛拆分
新班子上任明显感受到压力，从上任的第一天开始就马不停蹄地走访一线市场与分子公司，连续走了将近50天。从北方到南方，从城市到乡村，每到一个地方，都与分子公司班子沟通，与当地合作伙伴交流，走访养殖户，在饭堂与员工一起吃饭交流，适时拜访相关主管部门。
连续的走访让我更深地理解大家的焦虑，期待变革的渴望，以及公司良好的基础，也看到各地不同的景致。其实走到乡间，的确有很多惊喜带给你。2013年6月，我认识了辽宁盘锦红海滩，站在粉红色的大地上，“天地有大美而不言”这句话就滑了出来，这是一种草—碱蓬草，据说这种草遇到海水会变色，由浅粉色渐次到紫色。与同事走在这片粉色的海滩上，光配合着覆盖其上，应了“四时有明法而不议，万物有成理而不说”，那一路从中原到东北，感受变幻、无常、生息与无限，感受白云、茂树，一望无际的玉米地，知道美之深处，一定有人家。转到西南，一样的繁花似锦，一样的天高云清，一样的美好如常。我告诉自己，仔细去倾听，认真去理解，一切都在自然之中。
持续的走访让我清晰了公司的状态。除了行业自身发展的挑战外，我们还有两个大的压力：第一个是当期业绩如何完成的问题，这在当时看来非常困难；第二个是如何恢复竞争力的问题，因为明显地看到公司的竞争力在弱化。我知道，唯一的解决之道还是要回归到市场中。如何理解所在的市场及我们的地位
我和班子最终留在山东，我决定从山东市场调整拉开变革的序幕。因为山东是中国最大的农业省之一，也是畜禽产业最集中的省份之一，从山东市场的变化可以窥见行业的变化，它有几个特点非常明显。第一，产能过剩。山东作为农业大省，尤其是禽类已经高速发展了很多年，绝大多数生产厂家都有了相当规模的产能。同时，随着发展的深入，产能不仅提供了持续发展的可能，也出现了产能集聚与过剩的状态。第二，竞争激烈。这种竞争可以叫作过度竞争，农牧养殖业山东市场已经持续增长超过20年，每家企业都获得了有效的发展。现在开始拼价格，一些厂家为了获得竞争优势，不惜牺牲长期价值而过度追求短期利益。第三，优势资源减少。随着山东市场的深度开发和过度竞争，具有优势的养殖资源、用户以及有价值的资源会越来越稀缺。
理解这三个特点后，第一个要做的应该是淘汰落后产能，第二个要做的应该是聚集优质资源，第三个要做的应该是进行结构调整。这样需要关注的是你所拥有的结构是否还停留在过去的发展模式下？产品结构、用户结构、组织结构是否都如此？假设你用同样的结构成就了过去的发展，那是因为你的结构符合过去的市场，今天市场已经改变，如果结构上不做出相应改变，怎么可能获取新的机会？换个角度说，今天所看到的山东市场，它不是有关养殖户有多少、对手有多少、成本有多少的思考，而是已经转向产能如何优化、竞争怎么理解、优质资源怎么聚焦的问题。如果在山东市场还是按照传统模式做，被淘汰是迟早的事，而这同样是中国农牧行业的写照。
今天的市场，不能再用传统的意义去看，而是一定要看到市场已经有本质的变化，这种变化不仅是养殖户的数量和成本的关系，已经是产能与资源之间的组合，这已变成今天最核心的一个部分。大家一定要非常清楚地理解：我们所在的市场已经完全改变。
谈论这个话题是因为在理解公司在山东市场的地位上有几件事让我感触颇深，所以需要仔细和大家讨论。（一）规模最大是不是效率最高？当竞争激烈的时候，一定是高效率淘汰低效率。现在的市场空间已经不是一个自然增长的状态，简单说自然增长空间没有了，在一个没有自然增长空间的市场中，只有效率高的企业会取胜，因为需要优化市场空间，需要腾挪市场空间。在这种格局中，不是大企业淘汰小企业，而是高效率企业淘汰低效率企业。企业如果没有高效率的话，一定会被效率高的企业所淘汰。我们既是规模最大的又必须是效率最高的企业。如果答案是只有规模最大，那就令我非常紧张，因为我们将被淘汰。在这种市场格局中，规模不是最重要的，效率才是最重要的。（二）养殖户的评价是什么？农牧产业的核心命脉就在养殖户这个环节上，如果一家企业所有的贡献与养殖户没有关系的话，那么它就很难获得真正的产业价值。我们今天之所以还在这儿，还活得比较好，正是因为公司一直与养殖户在一起，但是今天做得如何呢？走访养殖户感受最深的是，他们觉得已经离公司远了。如果公司离养殖户很远，这是一件特别需要关注的事情，因为没有与养殖户在一起就没有明天。相对于农牧企业而言，没有了养殖户的立场，那就是最大的危机了。（三）行业的创新我们做了多少？行业领先的公司一定是引领行业变化的公司。能不能引领行业变化，是衡量公司能否真正成为行业先锋的标准。最近几年，同行在商业模式创新上，在引领行业进步上都做得很好，在如何为养殖户服务上做出很多努力和创新，形成了自己的商业模式。反观我们自己，在最近几年里，似乎还在沿用过去的成功经验，创新不够明显。（四）对行业的变化怎么判断？如果想获得对市场的理解，那么就要有能力对行业变化做出判断。如上而言，对山东市场的理解就是因为发现它变了。对当前山东市场同行产能的急速扩张不必恐慌，整个山东市场一定是产能调整的格局，所以同行增加一个厂，做出一些东西，不需要紧张。真正有意义的是我们自己的核心产品竞争力到底够不够强，我们的效率够不够高。如果你的核心竞争力够强、效率够高，那么任何增加的产能都不是最重要的。基于对山东市场变化的理解，唯一要考虑的就是两件事：一是养殖户，二是产品力。为变革做好准备
整体调研的结果与大家的判断是一致的，我们必须要变革，为了做好变革，需要我们做好准备。准备之一：基于互联网的思维方式
永好董事长与王航副董事长在集团会议中都谈到这个话题，而且永好董事长用一个非常好的词—“拥抱”，明确指出“我们要全面拥抱互联网”。基于互联网的思维方式在我看来涵盖以下几个内容：第一，基于变化，这就要求所有判断都是要从变化去看，从变化中找机会，从变化中找合作，从变化中寻找我们对这个市场的理解；第二，与消费者互动，从某种意义上讲，很多新产品都是基于消费者互动创造的；第三，创新，绝对不能从经验去做，一定是通过创新的方式去做，用创新来理解和创造顾客价值；第四，互联互通，王航副董事长给了一个很好的词—“打开”，就是打破产业内、产业外以及企业边界，实现共融共生、共同协作。
以上基于互联网思维方式的四个特点引发了我在农牧板块必须关注的、影响我们未来的三个最主要方向的理解。
第一个方向是客户关系。我们一定是要有很强的客户理解、客户关系。客户决定市场，决定价值判断，决定未来的格局。
第二个方向是人力资本。永好董事长明确提出，我们需要通过国际化、年轻化，创造新的人力资源结构，我们必须在人力资本上真正打强。
第三个方向是产品和服务创新。我们要非常清楚地知道：客户价值所在，人力资本的竞争力所在，必须在产品和服务上做足够的创新。比如我们最近邀请一些研发人才加盟，我称他们为首席科学家。专业人士的加盟就是要把我们的服务从原来的营销服务转成技术服务，必须强力推动技术与市场的结合，获得技术在服务上的贡献，而不仅仅是营销在服务上的贡献。如果不能走到这一端，我们就没办法真正在市场中引领变化。准备之二：在战略上要更清晰、更明确
我们怎么才能聚合大家？第一个是战略上的认同，第二个是平台，第三个是文化，这三个是聚合大家的最重要基点。我们一定要在战略上更专注、更清晰。我对新希望六和的战略设想是“333”。
第一个3年，公司从大做到强，公司现在是大但不够强，新希望六和的强会体现在哪里？它会体现在增长与盈利上，会体现在养殖户的成长中，会体现在我们可持续的能力上。
第二个3年，由现在简单的生产型公司转向消费者供应公司。一定要把整个公司转到一个真正能为消费者提供食品供应的公司。我们的可追溯性、食品安全对最终消费者的承诺，一定是从整个供应体系去做，从最初的养殖一直到最后的食品终端。这样的转型就需要全方位的价值链整合，以及价值链上所有成员的合作。
第三个3年，公司真正成为世界级农牧食品企业。世界级农牧食品企业重要的标志就是：国际市场和国内市场的比重平衡；品牌在国际上具有一定的美誉度和认知度；在全球整合资源，特别是人力资源，无论是人力资源、资本资源还是其他生产要素，都可以在全球整合；在世界级农牧食品行业中占据领先位置。
以上就是对新希望六和的“333”战略构想，当我把这个构想与永好董事长、刘畅董事长以及团队交流时，大家认可这个方向并逐步达成共识，我们还要更细地描述这个构想，但是战略目标和方向要清晰、要明确，要为实现构想进行变革和调动。准备之三：基于自身、基于产业打造创新能力
创新能力有很多，但是怎么才能让创新带动整个农牧业发展，需要我们基于自身、基于产业去做。新希望六和在自身发展过程中奠定了非常好的基础，有30多年的沉淀，有很大可能获取全球资源。新希望集团给予股份公司的帮助，成为我们自身所具有的一个优势。所以，基于自身、基于农牧业的特性，离开自身和产业特性做创新，并不是我们要的。准备之四：用效率驱动新的成本能力
以前的成本能力是基于过去所形成和沉淀的，而且非常成功，可是为什么今天我们的成本没有竞争力了？今天是高效率企业淘汰低效率企业，如果小企业效率很高的话，它会把大企业淘汰，所以需要用效率驱动成本，而不是像过去那样简单地降低成本，我们要有新的成本能力，这个成本能力一定是通过效率驱动的。准备之五：基于团队的智慧—专业互补、能力互补
基于团队的专业互补和能力互补打造新的人力资本能力是变革的基础。专业互补与能力互补帮助公司真正具有新的人力资本，如果认为首席科学家所在的研发中心是用行政体系在运行，这是不对的，研发中心必须用专业体系来运行，专业体系也必须保有科学家影响力最大，而不是技术总监影响力最大。要建立这种专业体系就要形成一种互补协同的文化，只有这种文化才能真正帮助公司建立专业能力和专业团队。准备之六：用绩效与价值来证明变革的成果
用绩效与价值来证明自己，回报股东、回报员工、回报我们的合作伙伴，是变革所要的最终结果。我们跟合作伙伴之间绝对不是一种利益关系，而是一种价值共创关系，这价值创造有利于合作伙伴，合作伙伴能得到价值创造的利益，我们也能得到公司的价值。所以对变革的理解一定是：最后把变革转化为绩效与价值创造。这不是一种思想，不是一种理念，也不是一种观念，这是我们必须做的选择和追求的结果。变革最后一定会获得结果，这个结果是绩效和价值创造。
通过一个多月的调研，我对大家和公司有了更深的理解，永好董事长和集团领导也给了我更强的支撑和明确的指引，我愿意从以上几个方面，与整个农牧板块的同事协作。
此时我联想到一个故事。鸟之前没有翅膀，只有漂亮的羽毛、悦耳的歌喉，因而鸟在地上活得很好；它们的羽毛够漂亮，歌声够动听，因而备受喜欢。可是神认为这是不对的，因为这块土地不能展示它的能力，所以神就设计了翅膀让鸟装在身上，鸟不愿意。它们认为有这么好的羽毛、这么好的歌声就够了，已经活得很好。神说不行，你们必须装在身上。鸟只好把翅膀背上，背上之后，鸟觉得非常沉重和痛苦。可是当它们试着舞动翅膀时，突然发现翅膀能让它们飞到天上；当它们真的飞到天上后，它们才发现空间是如此宽广、如此美好。鸟指的是鹰，鹰背负重任之后，成就了一个广阔的天空。所以我希望我们如鹰展翅上腾，不断生成。所有变革对我们来说都是重负，但是这重负一定会给我们带来广阔的未来。
2013年7月12日，新希望六和转型正式启动第一步，青岛中心拆分。针对青岛的组织变革，我接到了很多同事的电话、很多邮件，也有从其他渠道转过来的一些意见。大家有困惑、疑虑或比较紧张的反应，这是一件正常的事，是变革的必然反应。这是一件好事，说明大家接受变革、渴望变革、愿意变革，同时也有思考、有调整和有疑虑。为了让大家更清楚这次变革，我和陶煦商量召开一次视频会，再把这次变革的完整思考跟大家重申一遍，有利于帮助大家理解，我就是从“变革的目的”和“转变的要点”这两部分来谈。变革的目的
变革是为了让我们有更强的经营能力和竞争力。经营的本质特征是运用有限的资源创造尽可能大的附加价值，满足人们无限的需求。以这个本质特征来理解，我们目前在山东和河南市场遇到的最大挑战是无论从产能、竞争态势还是资源本身来讲，都处于过度和过剩的状态。在这种状态下，优质的资源就会成为被争夺的稀缺资源。如果不做调整和变革，我们就没有办法在这两个市场中获得真正的成功。换个角度说，在山东和河南市场，我们只有具备了聚合优质资源的能力，才能具备真正的竞争力。这是我们进行青岛变革的第一个目的。
变革是为了让我们真正成为“为耕者谋利，为食者造福”的价值创造者。这次变革就是把我们的理念“为耕者谋利，为食者造福”真正转化为我们创造的价值。我每次看这个理念都在想，企业理念如果不落实到经营行动中，这个理念贴在墙上没有任何意义。这次变革的最明显特征就是让我们能够无限贴近市场。一是让肉食真正贴近终端，也就是要造福消费者，把自己真正打造成能够和消费者沟通、能够让消费者摸得到的食品集团的模式。所以我就需要在这次变革中让肉食事业部成为一个食品集团，能够真正地贴近消费终端，通过与消费者互动来创造价值。二是让特区无限靠近养殖端。我们讲的“为耕者谋利”就是要把特区往养殖端靠，就是要无限贴近养殖户，学习对象是温氏。整个特区定义为一家养殖公司，为区域养殖户提供完整的解决方案，让我们能够真正具备养殖的竞争力，为我们在养殖端具有强大的能力做出非常专注的努力。这是变革的第二个目的，简单说就是让我们的理念转化成能够被顾客感触到的一种商业模式。
变革是为了让我们更好地把握和打造农牧企业的竞争力。我们从事农牧业已经有30多年，我们是否真的了解农牧企业的核心竞争力是什么？我认为一是能够提供可持续性，二是提供可靠性。按照这个逻辑，我们对竞争力的判断维度：一是对可靠性的提供能力，我们通过组织变革就是希望能够在养殖端真正提供可追溯和安全，整合优质养殖资源；二是基于消费能力，我们必须提供规模、成本、品质以及理解消费者。我相信大家能理解，我们一端通过对养殖服务提供可追溯、安全的能力去整合优质的养殖资源，另一端通过规模、成本、品质、与消费者互动，我们具有真正能够为消费者服务的能力。
变革是为了实现我们的梦想。我一直在研究新希望六和未来的样子。在结构上我们可以这样设想是三个结构：一是海外市场和中国市场，二是猪产业的营收贡献，三是食品深加工和终端销售占比提升。这是我们的一个梦，假如我们能够把结构调到这种程度，我们就会成为领先的世界级农牧食品企业之一。
变革是为成长打造平台。所有员工都非常希望得到成长的机会，我希望借助组织变革提供两个方向的平台，一个叫作区域平台，另一个叫作专业平台。如果能够在区域和专业上打造平台，我们就有能力为员工提供成长机会。
这五个变革的目的，希望大家都能够很好地了解并理解。基于以上目的，我对大家提出以下几点需要转变的要求。转变的要点
由把事做对转向做对的事。事实证明，大家有能力把事做对，无论是精益制造、规模扩张还是区域发展，而且做得很好。但是仅仅把事做对还不够，更需要做对的事。经营是选择对的事做，管理是把事做对。大家把事做对的能力强，但是离选择对的事做还有一些距离。肉食做对的事就是走到消费者端，特区做对的事就是走到养殖户端。我希望这些对的事能够落实到管理者心中。
由管理者向领导者的转变。在跟五个特区长交流时，我特别讲清了管理者与领导者之间的差异。管理者是解决问题、保持稳定、按章行事。这次在青岛变革中，我发现团队中管理者多，大家其实害怕变革带来太多问题，因为已经习惯了只会解决问题；大家害怕流程改变，害怕不稳定，因为习惯了按章行事。很多同事跟我讲，这个变革会导致很多人走怎么办？其实这三件事没有什么错，因为这是管理者应该做的三件事。只是我很想告诉大家，如果今天还只做管理者，企业就可能失去方向、失去未来。所以除了管理者的三件事外，还需要完成领导者的三件事。
领导者的三件事是定方向、建团队、促变革。你和你的团队一定要知道方向在哪里，你要清楚地指引方向，需要打造一个团队，并带领大家做出改变。方向、团队和改变，只有它们才能帮助企业拥有未来。也就是说，管理者对绩效负责，领导者对成长负责。你最需要了解的是：当你面对责任的时候，你既是管理者也是领导者。比如五个特区长必须解决当期的绩效，也要保证公司在未来的三年、五年有成长性。所以我需要大家从管理者向领导者转变，这是对新希望六和所有经理人的要求。
在从管理者向领导者的转变中，有一个根本性的要求，就是领导者和管理者的能力区别，管理靠权力和职位，领导靠影响力和魅力。大家总是很关注这样一些问题：我的权力是什么？我的职位是什么？对此我觉得紧张，因为只靠权力和职位，你能做的事情很少，因为越往上走岗位越少、权力的聚焦程度越高。如果靠权力和职位，几乎没有多大空间。有些经理人能够取得超乎想象的绩效和成就，是因为他靠的是领导力、影响力和魅力。领导力是让别人做他想做的事情，通过能力、价值创造和系统思考来影响相关部门和业务板块，让大家共同工作。
管控思维向协同思维转变。这也许是大家最纠结的地方，因为大家总是觉得协同很难做。在这次变革中，我看到一些管理者的基本反应是，“我管的人变少了”“我的权力变小了”“我能够做的事变少了”。我可以理解大家的反应，这是在思维方式上出了问题，这是管控思维在作怪。从管控的角度看，基本就是讨论“职权在哪里”“我的直接下属是哪些人”“我会关注哪些事情”。但现在要求大家有协同思维，这种思维方式会关注以下问题，“我更专注的我最有价值的事情是什么”“我要用什么样的激励措施调动其他人”“我必须改变什么样的原有习惯才能找到一个新的、和大家一起工作的方法”，这就是协同思维。
与管理团队沟通时，我告诉大家这次变革不是削弱你们的权力，而是让你们拥有更大的管理空间。如果从肉食的角度来讲，你们管的不再只是这4万人，你们管的是所有区域平台，因为这些区域平台必须按照统合标准做养殖、做饲料、做屠宰。你们以前只管屠宰场，现在负责整个区域与养殖相关的事情，那可能是几十万人。协同思维概念的第一个特点就是要找到产生价值的共同点，这是不可被替代的。协同思维的第二个特点就是要懂得建立激励机制，而不是做管理控制。协同思维的第三个特点是设立工作标准，拥有用标准共同工作的能力。假如你们提供品质标准、制造标准，相信就可以统合所有的生产厂家，这就是协同和管理的最大不同之处。
由命令控制型转向协作服务型。这是组织变革最具有挑战性的地方。股份总部的这次组织变革类似于刘畅、我、陶煦三个人之间的关系，由原来的命令关系转向了协同和服务的关系。从我的角度来讲，青岛组织变革把最主要的两个变革调整过来就行了，一个是禽肉事业部学会如何与供应商一起工作，另一个是特区要学会变成供应链公司，一方面成为养殖户的战略供应商，另一方面成为禽肉事业部的战略供应商。
由组织驱动变革转向个人驱动变革。青岛组织变革是由我、陶煦、崔照江、陈兴垚四人小组代表股份公司做变革驱动的，推进到一定程度后，每位基层经理人都会成为驱动变革的领导者。
在这样一个快速变化的社会中，用照江的话说“如果留在原地不动，可能就被淘汰”，用陶煦的话说“对于变化，我们每个人都要有接受它的心态、应对它的办法以及全面拥抱它的姿态”，用兴垚的话说“学会跳出局来看待自己、看整体的运行、看人和事，要不断地放空、放松自己”。
这几年我们有进步，但是进步的速度缓慢，无论从饲料增长的规模还是从资本回报的角度来讲，我们已经变成追随者，现实告诉我们如果不变就要被淘汰。这就要求大家有一种求变的欲望，能够很热烈地拥抱变革，而不是不理解、不舒服、不快乐，甚至抵触和反对。有同事对我讲，“在这个地方变革不对”“在那个地方会出问题”“有些地方一定是不适合做变革的”，虽然这些表明大家很担心，但是也因此感受到大家关注变革、参与变革的努力。
连续几日在青岛、潍坊、临沂等地密切交流与沟通，最后终于把青岛中心分拆完成，很感激永好董事长和刘畅的支持，以及陶煦、照江、兴垚的全力配合。梁作纯、金运红、刘宗强、徐磊、朱宏凯五位特区长就这样走马上任了，他们虽然还要面对很多问题和不确定性，但是第一步就这样迈了出去。晚上我与永好董事长、刘畅电话交流完，又和张效成和黄炳亮老板做了沟通，一切确定后，一个人走在石老人海的岸边，看着远近的灯光，听着潮水的起伏声，在微信朋友圈写下来一点心得：
面朝大海，浪吻礁石，灯火璀璨，夏之灿烂。强调工作的目的和意义，归根结底是一个双赢的生活过程。第三章 你的能力超乎你的想象
我对青岛中心的变革调整过程既充满了期待，又充满了痛苦和不安，还有很大的压力和危机。每个与我交流过的同事都告诉我，这是好事，但是认为“陈老师，你动作太快”。我在想，我们在一个区域市场做了20年，没有动过它的结构，是快，还是慢？到底什么是快，什么是慢？以什么作为坐标？这些是需要讨论的事。我们要基于变化去做所有的事，如果基于经验，很难适应这个变化的时代。正如大家看到的关于“变化”的一部微电影，2028年智能机器人会代替人工劳动力，身边的合作伙伴都可能是机器人，这是多么可怕而又有意义的变化，如果你不变，机器人也会把你淘汰。
2013年7月8日，我去参加新希望集团经理
人中期大会，永好董事长的三个观点给我留下深刻的印象：第一个是“拥抱变革，持续创新”。如果我们安于现状、冒进投机，就是等死或找死；如果我们不想死，就必须变革和创新。做到人无我有、人有我新、人新我快，这是永好董事长对我们提出的要求。第二个是“做事业型的经理人”。你可以把事业变成自己的，把自己塑造成真正具有企业家精神的人。企业家精神就是愿意创新、冒险、承担责任，这也是永好董事长希望的事业型经理人。第三个是“全面拥抱互联网”。我把这三个观点牢牢地记了下来，并转述给股份公司的全体同事。
这三个观点启发我确定股份公司年中经理人大会的主题，我们应该用真正的创新和改变获得属于我们的业绩，所以我谈的主题就是：你的能力能够超出你的想象，你能够用业绩证明自己。我的理由如下。基于变化的思考
如果你愿意改变，一切皆有可能。从前想不到的事情，今天一一显现出来，我们未来想不到的事情，一样呈现在你的眼前。如今变化成为常态，基于变化进行思考是最基本的要求，这需要从四个角度展开。
第一个角度是没有永恒的成功经验，因为市场在变。第二个角度是互联互通的经济特点，员工对你的期望会变高，市场对你的期望也会变高，更重要的是，你的创新必须来源于这种广泛的联系。第三个角度是影响组织绩效的外部力量是技术、员工和市场因素。组织绩效其实与行情没有太大关系，与技术、员工、市场要素相关。第四个角度是可持续经济价值的主要来源将是人力资本、客户关系、产品以及服务创新，我们获得机会的地方就是这四个方面。
这些变化本身就是机会，只是看我们是否能够洞察，以及是否愿意做出调整，能够洞察并转化为行动的企业就会成为优秀企业。IBM研究报告指出，获取数据的企业高出其他公司业绩的28%，能够形成洞察的企业高出其他公司绩效的28%，能够将洞察转化为行动的企业又高出其他公司绩效的26%。所以只要愿意理解市场数据的变化，做出洞察并将洞察转化为行动，就会有很多机会超越同行。
互联经济提供了无限多的机会，只要愿意努力，就会发现无论从成本到人力资本、到客户关系、到技术，甚至到合作伙伴的创新合作，都会带来巨大的机会。所以我想，我们如果从变化本身去了解的话，就可以很明确地知道，基于变化进行思考，一定会得到无数的机会。
我很想给大家纠正一种观点，在农牧行业体系中，有一个特别有意思的习惯，就是很喜欢用“行情”这个词，大家总是告诉我行情好会怎么样，行情不好会怎么样，希望下半年行情好，也有同事跟我说：“陈老师，你是个有福气的人，我们下半年行情会变好。”我听到这种说法，晚上睡觉都开心，因为我会把行情带好，这是一件多么好的事，但是你我都知道，这类似于说梦话。
事实上，今天不需要考虑行情这个概念，只要考虑变化就行，因为行情在变，而唯有变化才有机会。所以我今天正式把大家的语言习惯调过来，在工作报告中把“行情”这词拿掉，理解变化在哪里即可。我们一定要学会成为一家真正基于变化去思考的公司，而不是基于行情去判断的公司。基于现实的观察
我和班子成员从2013年6月3日开始调研，年中会结束之后直接去三北中心，然后到德州，从德州到济南，济南转上海，从上海再到成都；之后我再走一轮，两个月把国内市场走完，然后去看海外。为什么要这么快速地贴近市场去观察？我们来看看，在现实的观察中我得到了什么，一些观察是我看的东西，一些是阅读资料和交流所得，我把观察的感受跟大家做一个介绍。现实观察之一：武钢养猪、鞍钢种豆
2012年两会期间，全国人大代表、武汉钢铁（集团）总经理邓崎琳说，今年武钢准备建万头养猪场，年内就出栏。武钢在非钢产业上计划重金砸下390亿元谋求发展，除了养猪、养鸡、种菜，还计划开展接送幼儿园孩子、疏通下水管道以及互联网等业务。为什么钢铁大佬要转向养猪？邓崎琳算账说：眼下1千克钢材价格抵不上4两猪肉。鞍钢2011年巨亏，内部人士表示，炼钢还不如种苞米、种土豆。鞍钢在东北拥有十里钢城，地多亩阔，炼钢还不如种苞米、种土豆。武钢怎么会去养猪，鞍钢怎么会去种土豆？网易为什么去养猪？大家都觉得这个是蛮可笑的东西，可是我不这样看。我们来看看为什么武钢会在养猪上砸下390亿元？原因就是在那个时间点1千克钢材价格抵不上4两猪肉，武钢在2011年是巨亏的，我们都知道2011年，我们这个行业是巨盈的，武钢发现还是养猪好。我的思考是什么？
第一，武钢和鞍钢的微利与亏损带来的思考是什么？企业命运系于产业，企业的很多问题甚至是致命问题，企业必须有能力从行业上寻找出路。我们对行业的贡献和理解够不够，如果对一个行业的贡献和理解都不够的话，坦白讲，就一定会出现没有办法、没有出路的情况。
第二，钢铁巨头斥巨资进入养猪、土豆行业，这些行业是否会马上产能过剩呢？行业的竞争态势和盈利能力将会怎样演变？对既有厂商意味着什么？在资本自由流动的条件下，产业的进入与退出，对各产业及其厂商意味着什么？它们为什么进入这个行业？原因就在于，以它们的角度看我们的行业还有很大的空间。假设它们都来了，我们这个行业是否会出现过剩，或者被迫调整？
第三，武钢和鞍钢为哪般？钢铁行业利薄，年销售利润率已连续两年不到3%，远低于全国工业行业6%的平均利润水平。其深层原因是：①铁矿石资源价格受国外控制；②物流成本高企；③产能严重过剩，过剩率约已达到122%。在更高一级的层面上，企业的命运实际上是由产业特点决定的。我选择武钢养猪的案例，坦白讲我是很紧张的。我们的年销售利润率跟武钢比答案很明显：当盈利水平、增长水平低于全行业的平均水平时，一定被淘汰，不管今天多大规模。
第四，2002年前后，唐万新抱憾抓了水泥放了钢铁，郭广昌也探讨钢铁产业的机会。此一时，彼一时，前后十年，钢铁业的命运犹如乾坤倒转。我以武钢养猪为例与大家共同思考。其一，企业如果不在行业中具有超越行业平均水平的能力，是要被淘汰的；其二，企业的命运系于对行业最基本的理解；其三，行业是会改变的，如果我们不努力的话，可能被淘汰。现实观察之二：海大对产业的理解
饲料企业不得不回归到基本逻辑：从追求规模转变为追求创造价值能力的持续提升，回归到技术创新和管理创新。对内，在技术、采购等专业化能力基础上，生产出最优性价比的产品；对外，对养殖户提供全过程的服务，以保证养殖户盈利。
饲料企业遇到了极大的困难，而且困难才刚刚开始，其根源来自整个行业只做饲料环节的竞争，背离了养殖户真正的需求，企业战略同质化、技术同质化、营销同质化，其结果是养殖户不赚钱、饲料企业亏损。水产养殖业，95%的苗种退化，90%的养殖户不懂调水，90%的饲料企业不做服务，海大人认为这些是他们面临的困境和压力，也是空前的机遇。海大人这样思考，我们又如何思考呢？基于我们的现状
我们的现状是什么？我先讲一点儿理论，让大家理解有关“界定及发展核心业务”的概念。核心业务可以帮助一家公司寻求独特市场能力和影响力的差异化，成功的差异化可以使这家公司对客户产生持久的市场能力和影响力。界定及发展核心业务
一家企业如果想获得市场能力、影响力，可以从客户维度、产品或生产能力维度、销售渠道维度、资本维度这四个维度去做。无论哪一个维度，只要在这些维度上有能力就会获得成功。
以客户为基础维度的企业最突出的表现是：建立在高度稳定的客户忠诚度之上的最具活力市场能力模式；优质服务和客户忠诚度；高度灵活的成本；顾客行为和需求信息的灵敏渠道；新业务的管理模式。以产品或生产能力为基础维度的企业表现为：通过出众的产品开发提高差异化能力；低成本产品；优秀且独特的产品；领先世界的产品专利。以销售渠道为基础维度的企业表现为：在一个新的或既存的领域中取得产品或服务分销渠道的支配权；销售渠道的优势；与优秀销售商的伙伴关系；在整个产品链的控制权。以资本为基础维度的企业表现为：利用资本进行重大投资或收购；市场评价，创造出高度的市场流量；筹集资金，允许公司投资于竞争者的领域。
优秀企业就具有上述描述的市场能力和影响力，当企业能够界定、发展核心业务时，就有能力寻求核心业务的全部潜在价值，包括持续创造价值的一两个核心业务，它们在核心领域一般都是行业领导者。市场控制力反过来给企业带来更多的利润，并强化对更广范围的利润源及可供投资的资本控制。这些行业的领导者，持续价值创造的再投资率为15.3%，大约为其对手的两倍。这些行业领导者为毗邻业务创造更多的利润增长机会，它们在企业核心业务中拥有领导力，并影响两个方面：形成核心边缘业务的利润池，并在核心边缘业务的利润池中分享份额。这些行业领导者的资本回报率不断增加，贝恩公司的调查显示，巨人型领导者资本回报率是25.4%，领导者资本回报率是22.1%，中游企业资本回报率是14.3%，追随者资本回报率是8.6%，弱的追随者资本回报率是3.8%。
2012年我们的资本回报率是多少？普松给我一个数字，请大家看一下这个数字，如果按照这样的资本回报率，我们已经不是行业的领导者了。这是我非常紧张的地方，从资本回报率的角度看，至少从2012年开始，我们已经成为一个追随者，而绝对不再是领导者。我不知道这句话能不能够触动大家，我们总是说自己是规模最大的农牧企业，能不能从多个维度看看自己？从增长的维度看，我们的饲料增长低于全国平均水平，从资本回报率的维度看，已经显示出我们的落后。我确实感觉到，在农牧板块中，我们已经是个跟随者，我们要学海大，我们要学温氏，我们要学正大，甚至我们在区域市场想做一件事也要到同行那里学习，然后回来再决定自己怎么做。我在听到区域市场的同事介绍这种做法的时候，一方面我很高兴大家愿意学习，另一方面我很失落，因为我们自己不能创新。
公司目前所处的被动情况是大家一定要清楚的，规模无法令我们成为领导者，领导者是要看能力的。不过我并未悲观，并认为我们还有机会，因为我们的核心业务还在。
核心业务可以帮助我们重回领导者的地位。最强的核心业务一般也是最没有实现其全部发展潜力的业务，如果一家企业至少拥有一个强大的具有特色的核心业务，那一定是可以持续盈利、持续成长的。最持久的成长模式是，强大的或占主导地位的核心业务能够受益于再投资，对外界或经营环境的不断适应，以及不断向新的市场、新的地
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