作者：熊培霖
出版社：清华大学出版社
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项目经理的教战守则：成功PM的18项修炼试读：
内容简介
如何能成为一位称职甚至优秀的项目经理（PM）一直是目前在高度竞争商业环境下工作的职场精英们所最想获得的知识与吸收的宝贵经验。项目管理现几乎已是各行各业专业人士所必修的一门“显学”，其相关证书之取得已被视为是职场必备且亦已蔚为风气，而已不知凡几。唯为使许多上过项目管理课程或考取证书者不会觉得虽学到项目管理知识但仍乏实战的能力与成功达成项目的信心，且能领悟到该如何修炼自己成为一位好PM的方法，本书作者熊培霖博士乃根据他过去累积超过二十年主持及参与项目的实战经验、十年在业界与知名大学EMBA的教学心得、个人对人际关系的反省与丰富的职涯阅历而完成了这本值得推荐给所有PM及其主管参考运用且极具价值的书。作者尤其把他个人数十年所体验出的人生智慧与哲理充分地展现在该书上。本书浅显易懂，适合职场上任何年龄与管理层级的知识工作者阅读，且适用于产（所有产业）官学研各界所有不同的行业。
推荐序 实现从必然王国走向自由王国的飞跃
周末熊培霖博士应PMI国邀请在北京清华大学紫光国际交流中心为大陆PMP做了一场以“态度可能是您最大的问题”为题上的演讲。早在几周前我的一些学生和学员就已慕名抢着注册参加。会后学生告诉我这次学习可谓醍醐灌顶，感到“以前的项目管理课程中学习的是知识，而这次熊博士教给人的是项目管理的‘灵魂’”。在演讲中，熊博士运用他一贯的幽默语言启发学生自我反思与互动，并不时穿插工作实例作为佐证，使理念与案例在交融中得到强化、共鸣；然后再适时地给出正确做法的“白名单”和容易犯忌的“黑名单”，使得“软技术”不软，易掌握，易执行。上述演讲的内容正是本书中的【守则14】。学生的体会验证了【开宗明义篇】所述：“您可以借本书作为‘启蒙’，并可从‘心’开始学习，并希望能彻底的有所领悟。”演讲会后本人在餐桌上讨教到熊博士所著《项目经理的教战守则——成功PM的18项修炼》的初稿，随后周末花了近乎48小时边读边思，近三十年来的项目管理教育、研究、咨询和实战案例历历在目，浮想联翩，夜不能寐，深感项目管理的软技术是何等重要，但现实中又偏偏被实践者所忽略，下面略举几例。
项目型企业可以分为两类：一类是拥有项目的企业，如项目业主；一类是为项目提供服务的企业，如咨询方、贷款方、设计方、施工方、监理方、设备提供方等。以后者这些为数众多的企业为例，其参与项目后的成果（output）是什么呢？在项目管理理论中答案是明确的两条：一是将项目产品交给客户；二是将“组织过程资产（organizational process assets）”留给自己（组织）。但现实中，大部分企业仅重复着“做项目、交产品”的“忙于赚钱”流程，而忽略了沉淀“组织过程资产”的过程。可谓仅给他人完成产品，而从不增值自己资产的低层次打拼——仅为生存。这正是【守则18】要解决的问题。
在我的《项目管理案例》中有一个国外公路建设项目投标案例，参与竞标的是由64家国际顶级承包企业组成的7家联营体，在项目初次踏勘后多家联营体呈交给项目业主的建议书几乎都在重点描述公路建设所需的材料、设备如何保证的问题，而唯有C公司突出论述公路项目运行的需求问题，并在赢得业主响应后，组织国内种子专家给该国发展了农业，组织医疗单位给该国发展了医疗机构。经过约一年的历程，C公司以高于其他各家的报价中标该公路建设项目，原因很简单，用当时业主评价的话：“仅有C公司想着我们的需求，而其他公司仅想着自己（建设公路所需要的材料、设备等）的事。”这又是【守则5】和【守则6】要教给读者的真谛。
本书的各个守则中，首先是思想及理念解读，教人以思考视角和思路；其次给出应该遵循的守则，即行动抉择的“黑白名单”，它是引导读者走向“正果”的“航标”；最后给出案例，以发人领悟，使人自省，协助读者实现从必然王国走向自由王国的飞跃。
我结识熊博士始于2004年联合大陆、台湾、香港项目管理专业人士成立大中华项目管理促进会（Greater China Project Management Advancement Committee，GPAC），其后作为GPAC主要活动的国际项目管理论坛（IPMF）每年海峡两岸和中国香港地区轮流举行，所以我也三次赴宝岛参会、旅行。台湾项目管理界同仁的与人为善、与人为伴、分享共赢、谦逊低调、严谨谋事、踏实成事等优秀品质给我留下了深刻的印象，也丰富了我在教育、培训、咨询中“布道”的案例。这其中，仁兄培霖博士的品格和为人，他在台湾项目管理及GPAC发展中无私、执著的践行历程也构成了这本《项目经理的教战守则——成功PM的18项修炼》的活案例。
总之，这是本值得细细品味、学习、传承的好书。清华大学国际工程项目管理研究院副院长大中华项目管理促进会（GPAC）大陆委员会主席于清华园2011年6月20日
专家推荐
目经理是项目成功的灵魂人物。此次，熊培霖博士殚精竭虑，将其在企业执行项目、授课与互动的经验，写成本《项目经理项的教战守则——成功PM的18项修炼》。其中多为熊博士个人的亲身经历，不仅言之有物，又佐以实例为证，殊为难得；尤其，书中强调，项目管理百分之八十都在沟通，更一语道出长久以来，工程或科技背景出身的项目经理最弱的一环。本书也对项目经理所需的内外特质，颇多着墨，加以用词浅显易懂，读来轻松，相信对读者而言，亦受益匪浅。本书最后的守则，强调经验教训报告，即项目管理的结案报告保存与承袭整个项目的灵魂，显见此书是结合现况、理想、理论与实务的经典之作。许秀影博士OPM3 Certified Professional中华项目管理学会理事长霖兄这次执笔出版的新书，无疑是对项目管理的另一贡献。本书以简明生动的手法，列出十八条“守则”，以图画配合说明，培辅以案例，为广大读者打开项目管理的神秘大门，一窥其貌；更为从事项目管理的人员，提供一个锻炼自己的方向，从根本的观念和态度说起，一步步引导他们成为优秀人员。培霖兄在书中，无私分享他多年以来的项目管理经验，以及从中总结出来的独特见解，使得此书更加难能可贵。我相信读者一定能从书中获得一些对项目管理的启发。刘嘉敏（Stephen Lau）太平绅士Hong Kong Computer Society（香港计算机学会）会长培霖博士的新作终于出台，其内容深入浅出，好精彩；我真心地为他高兴并恭贺！熊博士是我十多年在PM专业领域的知音，熊是提升内地、香港、台湾PM标准的伙伴。这本“守则”正是我们PM的“秘籍”，说的只是简单的道理，却是身体力行的终身学习。经过熊博士精心撰写的案例，更印证了PM的“玄”与“机”，书中强调PM的执行力及人际互动力的配合，也就是熊博士的“道”、“技”、“力”三合一的实践。我佩服熊博士写这些“守则”的用心良苦；我再三恭喜他这项艰辛任务的圆满完成。PM们！我不说客套话，只诚心地建议您好好享用这份用心良苦的精华！黄宴平（Patty Wong）PMI目管理学会香港分会创会会长大中华项目管理促进会（GPAC）香港委员会主席目管理是实用的知识，其价值在于持续学习、效率与团队的合作，而项目经理在工作岗位上需要不断的磨炼精进，甚至能应项用在生活上建立良好习惯。欣闻熊博士本书的出版，其所积累他多年实际执行项目与教学的经验，所融合出的18条教战守则，弥足珍贵；除反映出他对项目经理人的期许，并化PMBOK Guide许多生涩理论、名词与程序于行动建议外，更有助于项目经理人面对项目的各项挑战。本人要感谢熊博士过去十余年对推广项目管理知识所尽的努力，也期望本书的所有读者能够体认熊博士坚持的项目管理与学会的价值，冀望各界给予支持。傅旭升博士PMPPMI目管理学会台湾分会理事长自序 回顾、检讨、分享与期盼
知道是不是因为自己到了一定的年纪了，总是会时不时地回想过去，更经常性地检讨在专业领域发展上是否有哪些缺失，并不提醒自己是否还有哪些该做却还没做的事？因为我在项目管理的课堂上常将回顾过去执行项目的经历当做教学的案例，因为常借此检讨自己亲身或别人案例的功过得失来丰富我教学的内容，以及因为常提醒自己在这个专业领域里虽耕耘了十来年，但距实现我的理想却还有一段落差，所以我又“莫名其妙”地告诉自己应为这个领域的发展再尽一份心力。其中，写一系列与项目管理相关的书就是我目前最想做的事，一方面它可以满足我对过去项目生涯的回顾与检讨，又让自己想做一些事情的心愿可以落实；这又与过去翻译及校审连续四个繁体版本的PMBOK Guide，以及与其他专家合编教科书是完全不同的尝试与目的。从1998年自美国返回台湾起，我开始在若干大学研究所、许多产业界、专业社团组织等讲授项目管理（从2002年延伸到内地与香港），迄今已13个年头，教过的学生超过万人，参加国际研讨会、公开或到产官学界近300场的演讲所接触到的各界精英还未曾算过有多少。每次无论是长到整整一学期的课，还是短到一小时的演讲，都常会遗憾地觉得我只能传授学生或听众们1%到最多30%的“功力”。这并不是因为项目管理多么博大精深以致难以讲授，而是它所需要的那种实践的力量确实对多数人而言是“知易行难”的。讲项目管理知识体其实不是件困难的事，但教学生如何身体力行则非易事。形而下的硬道理可以说得天花乱坠，但要谈形而上的软技能却绝对不能“天马行空”。我可以用数个生活化的案例在一场演讲中使95%以上的人在那当下知道项目管理是多么容易理解的技能，但却难以使他们立即知道如何上手。为了解决这样的问题，通过写博客（blog）、写书把我的许多实践的想法传授给我的学生、粉丝或任何有缘人就是一种能让大家持续学习的最好方法。
近年来，欣见项目管理在两岸三地掀起了一股学习及应用的风潮，也对当年在台湾创立两个专业学会来推动项目管理的憧憬，能靠许多人共同的努力，得以逐渐实现而感到高兴。只是，若项目管理的学习给人的印象仍停留在证书而看不到学习者实战力的展现，使越来越多的企业认为它只是“纸上谈兵”却无法体验出其真实价值的话，那绝非有识者所乐见。个人从讲授项目管理以来，常觉得在课堂上，既要能兼顾理论与实务，又要能使学员透过演练来充分体验项目管理之“道”（艺术、哲学、待人方法）、“技”（科学、技术、处世逻辑）与“力（实战能力）”这三合一的价值，在时间安排及内容搭配上着实是一种挑战。所以一直想寻找一些辅助教材或课外读物来弥补无法在课堂上面面俱到之憾。只是若干年后，当我发觉要找到那些能完全满足我期望的素材亦很困难时，自己来写乃成为我唯一的选择。这也是这一年多来我每周一定要在博客上写一篇专栏文章的主要原因。当我在课堂上对某一项主题无法详尽的说明或阐释的时候，我会请我的学生上我的博客去阅读那几篇与该主题相关的文章（甚至可能是考试的内容）。上学期我在研究所的课首次用这样的方式弥补了一些上述的缺憾，且要求学生将理论延伸至实务运用及案例研讨，增加了学习效果。
仅有博客现已将近15万字的文章仍不能满足我一直想要编写辅助教材之事，所以本《项目经理的教战守则——成功PM的18项修炼》就是因此应运而生的第一本书。为不使该书让人觉得它“老生常谈”，或使许多人一听到项目管理就感到艰涩难学且与现实脱节的刻板印象，所以我将过去职场生涯的经验、长年的生活体验，以及对生命意义的探讨的综合心得渗透在字里行间，希望使所有未学过项目管理的人都会理解。因此我把该书定位于适合职场上任何年龄与管理层级的知识工作者阅读。希望本书提供给PM及项目团队成员一系列的行事准则、指导他们如何建立“软技能”与“硬方法”兼具的能耐与“趋吉避凶”的意识；更借此告诉他们应如何发展项目经理的职能，以确保PM们能有效完成项目任务。
当我从2009年年底起开始计划编写“PM软技能学习的十二堂课”演讲教材，并将“如何能成为一位称职甚至优秀的项目经理”为写作主题时，认为自己过去在职场上、带领项目团队上，以及在待人接物上虽然还算完成大部分的目标，但仍有许多失败的经验应该是使别人引以为戒。当然，观察到上司、同事与我周遭朋友们一些处世典范或某些错误示范所累积超过30年的“觉悟”亦为该主题写作最好的参考之一。重要的是，个人因缘际会地进入了“项目管理教学及顾问咨询”的这个领域，使我享有了在PMI国际社群、两岸三地与各不同产业的接触及在学校、业界教学的特权（privilege），而增长了自己许多在此方面的见闻，强化了个人阅历，并搜集到许多值得作为企业“标杆学习”的范例或改正错误的经验教训（lessons learned）。因此，希借本书能恰如其分地去分享这些心得，就变成是自己责无旁贷的事了。
我原只是想写一本约五六万字的“小品”，但当我从今年春节过后开始动笔，却发现要能满足既兼顾基本人生哲理与实务运用，又能融入丰富的案例与实践技巧，还非得“小题大作”不可。因此，不得不增加本书的范围与内容。而在断断续续“闭关”并专心著作四个月后，最后所产出的可交付成果（deliverable）却是一本超过十二万字、希望能得以“藏诸名山”的“实战录”。本书共分为三大篇，诠释了共十八条的“守则”，特别请专人按每一守则所代表的意思画一幅诙谐的漫画，使读者更易看图说故事；另外，每一条守则除说明道理、启迪观念外，并辅以1～2个（全书共30个）案例/小故事作为举证，便于读者真实经验的学习与吸收。其实，这十八条守则基本上所谈的几乎都是“软技能”（因坊间讨论项目管理硬技能的著作与翻译书已汗牛充栋），而它并无什么大道理，相信每一个人都能理解，您可能所缺的只是修炼的功夫罢了。希望本书能引导您一条“应如何使自己成为好PM”的清楚方向，而对您的职业生涯发展会有具体的帮助。
我衷心期盼本书所适用的对象，能扩及产官学各界所有不同的层面。特别希望已有PMPCAPM等项目管理相关证书者能把本书作为您在实战及领导团队中一个可持续学习的重要参考，而它更应该是所有现在身为或即将成为项目经理或领导者以及团队成员所必读的贴身宝典。另外，我会建议各大学、研究所讲授项目管理的老师们，把此书当做是一本理想的辅助教材，让您的学生学到一般项目管理教科书所欠缺的软技能。至于目前正从事项目管理培训的讲师们，我更希望这本书是为您写的，以补足您可能在软技能教学素材上的不足，或更加充实您教学上的内涵。让我们一起来改善长久以来我们项目管理教学始终停滞在“为考证书”而学习的情结，希望本书能帮您领悟到知识中所蕴涵的智慧、淬取到理论中所强调的实践，并协助您修炼出能使自己职业生涯取得成功、人生美满的一身好功夫！2011年7月4日于台北
开宗明义篇
什么是PM？
提到PM这个英文缩写字母，您直觉地会认为那是什么？若是与时间有关，那当然指的是下午（post meridiem，PM）与上一午（ante meridiem，AM）的区隔。若指的是职位或头衔，那可就会有天壤之别的阶层差异与不同的意思——它可能是位高权重称为Prime Minister的首相或总理（英国人称其首相，许多国家称其总理为PM），或是一般企业对其产品经理（Product Manager）、产品营销者（Product Marketer）的称呼，另擅于解决问题的人会被尊称为“问题管理者（Problem Manager）”，反之；经常制造问题的人则被称为是“问题制造者（Problem Maker）”，而他们也都是“PM”。但由于项目管理（Project Management）的知识及其应用，现已非常普遍地被全球各公共部门及民营机构所广泛地接纳，而俨然已成为管理学术领域中新增的学科门类，所以PM又成为项目管理的代名词，以别于一般管理（General Management，GM）或传统管理（Traditional Management）。若从与项目管理相关的工作领域来看，在任何组织中被称为PM的人，目前多视其职位是项目管理者。而PM其实亦有大小之分，从“大责大权”的大型项目组合主持人、“有责有权”的中型项目集经理（Program Manager）、“有责少权”或“有责无权”的项目经理（Project Manager）到“无责无权”的项目协调人（Project Mediator，Project Coordinator）等都有。无论您是以上哪种权责的PM，甚至是贵为国务院总理级的PM，您都得知道什么是项目管理，不只是要学习它包括的方法论、知识、技术与工具等硬技术（hard skills），更重要的是那些被称为软技能（soft skills）的待人处世的道理，以及培养如何“软硬兼通”后会身体力行地用在实战上的能力。至于我们应如何定义PM所扮演的角色及区分PM与一般管理者或功能管理者（Functional Manager，FM）有何不同，则是每位PM及FM都必须先弄清楚的事。表1简单比较了一般管理与项目管理两者间的差异，读者应会很快地辨识出PM与FM角色的不同。
本书原本不希望用整合、横向、跨功能、系统化、特殊性、快速反应、变动与弹性、多元宏观等字眼来吓唬PM，也不想让许多高层主管及不是PM的人认为本书过度膨胀PM的角色与不切实际地彰显其应具备的能力。但是，实在非常抱歉！因为这些都是事实，况且真的找不出比以上更贴切的形容词来诠释PM的意义。问题是出在“为什么有这么多组织”况且“大多数组织”会有意（可能因为无知）或无意地（可能因为不懂）忽略了PM的重要，而未给予其应有的培养与运用。千万不要误会本书以垂直管理、例行性、集中专注性、重复性、连续性等字眼来贬低功能经理或部门主管的价值，或认为担任这样角色的人是相对轻松且不重要的。这只是要强调一个事实，那就是——PM通常是在“所有资源都必须要向别人借”的情况，FM则是“永远拥有自己专属资源”且是将资源借给PM的人。许多PM就是要在“除自己外，什么资源都没有”及没有被授予太多权限（或含混的权限）的现实环境下，“从无到有”（甚至是“无中生有”）地完成一个项目。相比较而言，FM除有资源外，一定都被充分定义出完整且明确的权限，实在是太幸福了！
请更不要误以为本书认为以上用在PM工作情境上的形容词均不适用于FM。因为有相当比例的部门主管，可能曾经就是PM出身，而成功地应对过这种挑战，或过去曾在跨部门中不同职位上历练过，而早就培养自己具备在那种情境下接受挑战的能力。例如所有称职的GM（总经理）、伟大的CEO（或CXO）若没有那种能力（包括整合力、执行力、沟通力等）是绝对干不了那种职位的。然而如果身为FM却仍觉得还没有那种认知，唯有建议您去了解一下PM所面对的挑战与您有何不一样！当然，若您已身为PM，请想想看，您是否就是在这种情境下扮演您的角色？
接着，让我们定义一下什么是PM。如果说所谓的项目经理或项目管理者是指负责起始、计划、执行、监控一个项目，并带领团队成员，在一定任务期限内，完成项目目标、创造出特殊的结果及完成结束作业的管理者，想必这种“平淡无奇”的叙述无法激发起读者愿意成为PM的任何动机。若将定义改为PM就是一个要用极为有限的资源，掌控时程的压力、因应范畴诡谲多变的陷阱、打破人际关系的隔阂，而以必备的专业知识与技能，以及坚强的意志力，而最终能带领成员共同努力完成任务的领导者，如此叙述会不会使您更为崇拜一下具有这种能“突破万难”的情操与“全力以赴”专业精神的人。事实上，本书所要讨论的项目经理的Do与Don’t就是适用于符合以上两种PM定义的任何层级与权限的PM。如果您目前的工作性质及挑战不属于这种特性，而觉得自己很庆幸，并认为本书所讨论的每一条守则与您完全无关，那您可能是大错特错了！因为，请相信，无论您只是组织内最基层的员工、一般业务的小主管、中级部门主管，或是管理高层，本书绝大多数的内容均与您的现在甚至于未来息息相关。书中所述每一条守则不是您的借镜、圭臬，就可能是您告诫别人改善的方向，或可以把它们当成您与周遭的人一起不断修炼的人生目标。
您为什么会成为PM？想要成为PM吗？
果您现在是或曾经是PM，请问您为什么会成为PM？或您是在什么情况之下被指派为PM的？单纯地是因为您的老板[或项目如赞助人（sponsor）、项目拥有者（project owner）]直接指派给您？还是自己争取来的？若是前者，您的老板是否在事前与您做过适当沟通，并征询您的意见？还是并未与您讨论是否愿意接受这个指派，也未考虑是否胜任的问题，更未给您任何选择的机会，就直接告诉您从即日起就开始担任某个项目的项目经理？这种由老板直接指派的PM可能会有以下三种情况及反应：第一种反应是您不确定自己是否喜欢这项工作，也可能完全搞不清楚PM到底要做什么。更不知道自己能否真正担当此项任务，就莫名其妙地当上PM。第二种反应是您不愿意或根本上是害怕接受这项PM工作，但您却不敢拒绝您老板的指派，避免使自己的工作不保。第三种反应是您把它当成是千载难逢提升及磨炼自己的机会，并感谢老板的信任与知遇之恩。当然，您可能非常有意愿接受PM这项工作，甚至是自己争取而来的（且只要有机会您就不会放弃）。因为您可能认为这是职业生涯规划中的一个目标，也是在追求一种成就感，甚至当成是自我实现（self actualization）、自我成长期望中的一部分。同时，您可能认为接受这项挑战，会是对自己升迁有最佳帮助的机会。然而，要去承担这项责任之前，您必须做充分的准备，并要使自己充满信心；最好您能“一战成功”，以确保对未来职业生涯规划能有绝对的帮助。无论您是在以上哪种情况下接掌PM的任务，首先要确认自己是真的喜欢；而最重要还是检验一下自己的专业知识、技能、个性、能力等是否具备一个称职的项目经理所应有的相关条件。
接着，您就要问自己如何看待这样的一个机会。如果是抱着正面积极的态度，就可能会有以下几种想法：一是认为“自己天生就是要成为一位好的PM或项目领导者”，适合带领团队或担任项目经理这个角色，所以在您的职业生涯规划中早就把从事项目管理当做是其中重要的目标，并希望从初级项目经理（junior PM）、中级、资深项目经理（senior PM）、项目集经理（program manager），一直往上晋升到高级项目组合经理（protfolio manager）。除一路都希望从事与项目管理相关的工作外，还永远将挑战视为是一个再好不过的机会。二是更进一步地认为当PM是舍您其谁！甚至还有些人认为项目性质的工作最适合自己，这本来就是非您莫属的权利、责任与荣耀。然而，您如果认为自己对这个PM职位的指派是被动或被迫的，就实在很难会有上述那种正面积极的想法。您会把那个考验自己的机会视为威胁，而想尽办法避之唯恐不及！如此将更难让自己逃脱那种害怕与恐惧，以致无法学习与成长。因此，无论如何先坦然接受，化被动接受为主动面对，您的人生才会不一样，您的生涯才会变得更精彩，也许生命会变得更有意义。
此外，当被问到“您觉得自己是否适合当PM”时，您可能会有哪一种的回答？第一种情况是您对自己充满信心，所以可能直接说“我当然可以！”第二种情况是您真的不太能确定自己能否胜任，而虚怀若谷地说“我诚惶诚恐”。当然，您也可能是谦虚一下。但究竟是谦虚或是实际上缺乏实力，其实是很快会被人发现（包括上述那种对自己有信心的人）。有些人是过度谦虚，而能力却很强，他（她）只是想要保持低调而已。有些人其实是不知道自己的弱点，且缺乏某些条件或技能还不自觉，却误以为自己可以胜任。第三种情况是您对自己是否胜任PM满不在乎，而可能会说“我无所谓啦（I don’t care）！”反正，无论上司要您担任什么职务，您都会去做，说什么您都照办，您到底能否胜任是上司的事。第四种情况是自己都不知道是否适合，所以干脆就说“那就试试我吧（Just try me）！”至于能不能胜任，只有试了才会知道。无论您是以上哪一种心态，在接掌PM任务前，都要做好自我心理调适与准备，并要审慎检验一下自己在哪些方面还有不足之处，并尽量设法去改善与提高自己，才能面对许多可能的挑战。
最后，请再问一下自己“您知道如何才能成为一位好的PM吗？”如果您说“Yes”，请先把您在这方面的认知以“条例”方式写出来，然后再继续阅读本书以下各部分内容，并做一比对，看有多少是与本书写得吻合（或认为本书遗漏某些重要观点，也请告知）。如果您说“No”而完全不知道如何才能成为一位好的PM，那也没问题，您可以将本书作为一个最重要的启蒙，并可从“心”开始学习，且希望能彻底的有所领悟。如果您认为自己对此只是一知半解或不知自己对此的了解对不对，那也没关系，只要先把自己净空、归零，并重新学起，就会有很多学习成长的空间与得到“正解”的机会。
基本上，能不能成为一位好的PM与有没有项目管理的相关证书（如PMP目管理师证书）没有绝对的关系（即PMP好PM）。充其量，PMP能视为成为好PM的众多条件之一，而不是唯一。原因很简单，拿到PMP的人只是其应具备的项目管理知识被认证通过而已，负责PMP证的美国项目管理学会（Project Management Institute，PMI也从未保证“有PMP的项目经理能确保项目的成功”，而只是说“能降低项目失败的风险”。症结之所在是，PMI出版的考PMP读的《项目管理知识体系指南（Project Management Bodyof Knowledge，PMBOK Guide）》中所包含的项目管理的九大知识领域与五大流程只是告诉您“知”的内涵，缺乏实战上体验是否可行的正确。所以拿到PMP然已十分不容易，但只是进入项目管理专业领域的开始，而绝非已登峰造极。
就算在项目实战上，您懂得如何做范畴、时间、成本、质量、风险控管等那些项目管理的看家本领，也并不代表您就是一位称职的项目经理。因为一个成功的PM，除了要具备所有项目管理所需的知识与硬技能（hard skill）外，最重要还是要在牵涉到人方面的软技能（soft skill）有所发挥，并能“软硬兼顾”且“相辅相成”。本书就是要教读者“如何才能成为一位好的PM”，并使读者借所列18条守则来检验一下自己是否存有那些“成为好PM”的落差，并给自己定一个能持续改善与修炼以发展某些能力及建立某些条件的目标。
什么是PM应有的职能（competence）？
职场上检验一个人整体能力与工作成效的表现，是要看其履行职能（competence）的好坏。所谓职能是指对一个人担任某在一种职位的一组标准化的能力要求，用于判断或评鉴担任该职务的人是否称职。而这所谓的标准化的能力要求则包括：知识、技能、工作态度、行为及人格特质（personality）五种要求是否均能配合那份工作所应具备的条件。简单来说，职能就是某一个人是否有担任某一个职位所适合的能力。因此，对一个项目经理所应具备的职能而言，必要学历及相关证书虽可强化其职能的一部分，但真正重要并得以彰显PM职能的则是其实战的能力。它包括诸如是否能将知识与理论转化成实践的力量并确实能展现项目管理的技能、是否无论在顺境或逆境情况下都能以良好适当的工作态度来面对、是否具有必要的专业理论且“有所为”亦“有所不为”的正确行为，以及是否有与生俱来的加上后天陶冶成为一位好PM的人格特质等，而这些都不是一般证书所能验证的。Dr. Davidson Frame在其所著《Project Management Competence》一书中，把个别项目经理的职能（competence）区分为以下三大部分，分别概述如下。（1）知识根基职能（knowledge-based competencies）——在职场上因工作所需，且为能有效完成任务所必备的专业知识[例如，一位负责带领团队完成一个软件开发的项目经理，需同时具备该软件开发（如程序设计）及项目管理的专业知识]。（2）社交导向职能（socially rooted competencies）——对人际互动有正确判断并能与人建立良好关系的能力（续上例，该PM知道如何激励那些原不隶属于他的团队成员愿意加班赶进度，以符合客户的期望）。（3）商业判断职能（business-judgment competencies）——具有持续下达符合组织最佳商业利益决策的能力（续上例，该PM会综合考虑及分析该项目可能发生的风险、一旦发生对公司可能造成的冲击以及相关备选方案的“机会成本”，提出一个同时能满足公司与客户最大利益的建议方案）。
另根据PMI编撰发行的一本称为《项目经理职能发展架构（Project Manager Competence Development Framework，PMCDF）》的标准，更清楚地把构成PM的职能分为以下三大类。（1）项目管理知识层面（knowledge）——PM需具备按PMBOK Guide标准中所包含项目管理知识体[即以九大知识领域（整合、范畴、时间、成本、质量、风险、人力资源、沟通、采购）九大管理运用到五大流程（起始、计划、执行、监控、结束）]之所有知识。获PMP书者，就可直接被认定在此知识体方面是没有问题的（但并不能说无PMP者就不懂项目管理知识，只是可能仍需采用一些“考PMP的证书”之外的方式来认定）。（2）项目执行成效层面（performance）——根据PM按项目五大流程执行的具体事证（evidence）以及项目的实际结果来逐一检验PM的执行成效。（3）个人能力层面（personal）——以包含沟通力（communicating）、领导力（leading）、管理力（managing）、认知力（cognitiveability）、工作效能（effectiveness）及专业伦理（professionalism）六大元素所组合成的个人能力来检验PM在此方面的表现（其代表的意义，说明如表2）。
除项目管理知识层面外，PMCDF将其余两大层面设立了90个绩效准则，每一个准则又由若干项具体事证来检验，而共产生401条评鉴分项目，以此确实就可作为PM职能鉴定及能力改善与发展的最佳工具。
硬技能、软技能与3Qs
现代职场上，我们常可听到企业求才，除必要的硬技能外，已越来越强调员工所具备的软技能以及好的EQ。因为拥有这样在的员工，被认为是一个成功组织的必要条件。尤其是一个经常需要与客户面对面推销产品、争取订单及取得信赖的企业，一定都要求或训练其员工有充分的这方面能力。当一个企业选择有良好的性格特质员工，可以均衡稳定、独当一面、谨言慎行、具说服力等或训练其员工的软技能时通常就会产生很高的投资回报率。尤其是，软技能已是专业证书与能力之外越来越被企业视为是招募与选择人才的重要能力。所谓的硬技能是指职场上为执行一项特殊的工作所必须具备的技能，而该技能是可以经由学校教育、职业训练中心等的培训而获得。这种技能的好坏很容易观察、评量、检定出来，也可以通过教育训练来改善。简单地说，它是执行职场工作的技术性条件。另根据《维基百科》的定义，所谓的软技能则指的是一个人的情商（EQ）、个性、社交礼仪、沟通、语言、个人习惯、与人为善、乐观等人际关系方面相关特质的一个综合表现。软技能通常又被称为人的技能（people skills）、人际互动技能（inter personalskills）、生活技能（life skills）、就业技能（employability skills）、主导技能（domain skills）等。简单地说，它是促成职场工作任务完成的必要性条件。《维基百科》再进一步把软技能分为两大类。（1）性格特质（personal quality）：包含责任感（responsibility）、自尊自重（self-esteem）、社交能力（sociability）、自我管理（self-management）、忠诚度/诚实度（integrity/honesty）。（2）人际互动技能（interpersonal skills）：人与人相处时所发生的一切活动，双方通过这种互动的连接而影响双方的行为，进而达到最佳状况的一种运作。它又可包含沟通力/协商力、领导力、解决问题的能力、化解冲突的能力以及对组织的影响力。
Challa S S J Ram Phani在其How to improve your soft skills at work一文中列出了生活及职场上共60项软技能，并将其区分为三种层次，分别如下。（1）生活技能（life skills）：泛指所有人能反映出其人格特质（personality）及天性，并得以协助持续人格发展的技能，包含身心健康、态度正面、行为端正、性格良好及做事负责等。（2）就业技能（employ ability skills）：任何人从进入职场开始，就需不断地学习及发展出的必要技能，包括沟通协调力、团队合作力、领导统御力、问题解决力、开创进取力、弹性均衡力、热情亲和力等。（3）企业技能（corporate skills）：要晋升到组织管理高层所应具备的能力，它包括政治敏感力、商业透析力、策略思维力、资金募集力、信息搜集力、组织控制力、团队建设力、沟通说服力、交际公关力以及领导变革力等。
基本上，只有硬技能而缺乏软技能的人在职场上仍是很难成功的；软技能可以辅助硬技能的发挥，尤其凡是涉及要与人互动、管理及许多专业性的工作（如项目），就长期而言，软技能却远比硬技能重要也是不争的事实（特别是要靠理性态度、政治判断力、有效说服与辩解力及主动热忱服务的工作，例如PM、CEO、律师、营销及业务员、旅馆餐厅服务员等）。当然，要真能做到软硬兼通、刚柔并济的人，才有可能成为人上人。
其次，您知道什么是被职场专家、励志书籍作者、部落格版主所经常喊出3Q very much的意思吗？您应不难了解，所谓的3Q乃指IQ、EQ及AQ。一个人的IQ（intelligence quotient，智力商数，即智商）包含其专业能力、学习能力、分析能力、外语能力等；而其EQ（emotional quotient，情绪商数，即情商）则是显示其情绪控管的能力、工作热情、同理心、团队合作、敏感度等；AQ（adversity quotient，逆境商数，即逆境商）就是当一个人在面对困难、挫折、失败时所展现出的毅力、魄力、耐力以及不服输的精神。根据Dr. Paul Stoltz对AQ的定义，就可更简单地说是“人在逆境时的反应及应变能力”。三者中，IQ是最容易培养的，只要在学校用功读书，就业后勤奋学习专业就可以有好IQ；目前在职场中有好学历、满手证书的人已如“过江之鲫”，所以要能胜出，真的是要靠其他的两个Q了。EQ的培养相对于IQ难度就高多了，且不能仅靠学习就能彰显出成效，它需要个人的领悟与不断地自我修炼（有时可借由一对一心理咨询与辅导来改善）。AQ则难度最大，且已不是通过任何方式可以训练出来的，当一个人越经历过刻骨铭心的挫败而幸存、曾在艰苦的环境下成长，就越能塑造出坚强的毅力；若还能浴火重生，就更能产生越挫越勇及屹立不倒的精神（有时借助于宗教信仰来给予心灵的辅导亦可形成一股“精神力”）。根据研究，一个人的IQ对其一生成败的影响只占25%，其他的75%都要靠EQ及AQ。
我们若仔细分析就可以发现，所谓的软技能、硬技能与3个Q的关系密切；或者说可以画上若干个等号。只不过，前者是以管理层面来探讨人在职场上所应具备的能力，是以如何提升管理效能为出发点，即当一个组织的领导者与所有员工若拥有如此能力，管理上就更轻松自如了；后者则属心理与精神层面，是以指点世上所有人的“迷津”为目的，使其在一生中（生活、生命、生涯）都能受用无穷（当然会对管理上有极大的帮助）。我们若再把两者对比一下，就可更清楚地发现：其实，“IQ=硬技能”及“EQ=软技能”。AQ就稍微复杂一点，因为根据AQ大师Dr. Paul Stoltz的说法，AQ包括了行动力、肯定自己、信念与勇气、毅力、目标、冒险精神、随机应变能力、创造力、学习力与正面乐观的态度等。因此，Dr. Paul Stoltz以上所定的AQ指标，是涵盖了一小部分的硬技能（如学习力、目标）与大部分的软技能，以及未包含在两者中的（如勇气、毅力、冒险精神）。简单的结论是：①硬技能+软技能=IQ+EQ+3/4AQ；②（IQ+EQ+AQ）＞（硬技能+软技能）。
综合以上有关职能的定义、内涵、分类，与目前可运用于PM职能检定的一些方法的说明，以及本部分有关硬技能、软技能及所谓3Qs对职能的影响等探讨，得出以下结论。（1）在职场上任何一种工作，行业背景与其专业知识是赋予该工作者能有效履行其任务的基础，是属于其职能中的客观条件，它通常指的是所谓的硬技能。（2）社交导向职能[即为PMCDF所述的个人能力，即前述的就业技能（employ ability skills）]是任何人专业职能中的主观条件，比是否具备知识更影响职能的良莠，它通常指的是所谓的软技能。（3）毋庸置疑的是，任何一个容易在职场成功，或是具有优异职能的人，肯定是要兼具软技能与硬技能的人。
表3特别将上述软技能、硬技能与3个Q之间复杂的关系做一整理，并将之进行比较，以便读者参考且利于对本书后续内容的理解。
读者若能对表3所比较整理的相关重要观念有较明确的了解，就可以为理解本书后面所要阐述的“PM应遵守哪些行事原则”打下一个良好的基础。
所谓的“领导力”
国项目管理大师级的教授及在此专业领域多产的作家James Lewis曾表示他的学生大多对项目管理的技术与工具有兴趣，美却很少会对“如何才能使自己成为称职的项目领导者”表示关心！另外，他也说过：若PM缺乏带领团队及有效与人互动的能力，那些项目管理工具只不过帮助他（她）精确记录失败而已。因此，PM唯有能展现领导力才可能成功地完成项目目标，这也是每个人都能理解的道理。为使读者对之前的内容能融会贯通，现更进一步地把硬技能、软技能、3Qs及PM职能与领导力的关系再做一个总整理，并清楚说明如何把那些技能融入领导力中。所谓的领导力（leadership）就是使一群人信服什么是他们应做的事，且愿贡献其力，以完成那些事的一种艺术。请注意，它是一种艺术（art），而非技术。技术是用来解决“事”的问题，它多半诉诸于理性，是形而下的层面；而艺术则是处理“人”的问题，多半诉诸于知性与感性，是属于形而上的层面。处世可以靠制度、纪律、流程、程序、工具、方法来规范，是相对容易的；但治人除可能1/3靠包含制度、流程等的管理外，2/3却是要靠有好的领导，是相对复杂的。“我们有太多的管理者（manager），但却乏领导者（leader）”，Warren Bennis说的这句话一针见血地点出现今我们这个世界绝大多数的领导者只是扮演管理者的角色，多关注在技术性层面的事，而鲜有策略性思维及有效处理有关人际问题的能力。至于管理者与领导者到底有何不同，可以简单地说：前者只是根据管理政策、制度、流程“把事做对（Do the things right）”而已，后者则是要面对人及下达决策时“做对的事（Do the right things）”。为使读者更清楚地知道这两者之间的差异，本书参考Dr. Jerry Brightman之前综合各管理学者专家的智慧做出以下两个比较表（表4、表5）。
请问读者，从以上两个比较表您发现及领悟了什么？管理者与领导者是因为层次、地位或被授予的权力的高低不同，以及被领导的对象[称之为追随者（follower）]不一样才会有如此大的差异吗？事实上，上述因素只算是客观条件，主观条件是主其事者的思维。一位工厂的领班，只是基层管理者，以他（她）所面对的倾向于被动、一个命令一个动作的员工，能把表4和表5左栏所列的都做到了，已经是件不容易的事了。一位首席执行官（CEO）若也用领班的方式来管理其所有的员工，那肯定就极为不恰当了。所以大家会期望他（她）是位领导者，并按上表右栏来做才对。其实不然，管理者与领导者并非100%非甲则乙的切割，而是两者混合的不同比例。一位工厂领班可能是用70%的管理者、30%的领导者方式就再贴切不过了；而CEO运用两者的比例可能正好相反。另外，管理者是拥有法定的职位，但领导者却未必；因前者主要是靠权力，后者则可能是靠魅力、道德、修养与影响力。
因此，我们若把硬技能切割为管理力与专业力，再以领导力代表软技能，而绘制出以下图形来显示不同级别的管理者在这三种能力上应涵盖、分配的比例（如图1所示）。图1 同级别的管理者的领导力、管理力及专业力的比重
由图1中，就可看出：低级主管首重专业力，加上必要的管理力（合为硬技能），但仍需有些许的领导力（软技能），执行任务时才能恪尽其功。中级主管也几乎有一半要靠其领导力。而级别越高，其对领导力的要求就越高。所以当一家企业的董事长不再身兼总经理时（交由专业经理人负责），他（她）就可以纯粹扮演领导者的角色，按表5右栏来做就对了（几乎可以说是“级别越高的人应该越‘软’”）。项目经理的级别从低到高都有，其对领导力的要求及比重可能要比图1（针对营运主管）还更高，因为——别忘了，PM通常并没被赋予固定的权限，且大部分资源是暂时“借”来的。
当然，领导力并不全然等于软技能，虽然多数说法是软技能包含了领导力，但仔细研究在项目环境下却可能是：项目领导力是除了一般所谓的软技能外，还要加上好的AQ（如毅力及意志力）等。图2显示了项目领导与项目结果的关系。图2 目领导与项目结果的关系参考来源：Shi Q，Chen J，The Human Sideof Project Management：Leadership Skills.PMI2006，p.21
此外，根据Shi及Chen的说法，项目领导人应具备的特质应包括：责任感、积极性、自信心、抗压性、决断力、精力旺盛、有耐力、公正、忠诚、深谋远虑、诚实、成熟、有亲和力、尊重他人的感觉、有敏感度、有吸引力、乐观、有稳定的情绪、有善意、有创意。而哪些是项目领导人应发展的能力（领导力），我把它归纳为：专业力、沟通说服力、团队合作力、问题解决力、开创进取力、弹性均衡力、热情亲和力、政治敏感力、团队发展力、情绪控制力，再加上正面积极的态度与面对逆境时坚强的毅力。上述这些PM应有的特质、态度与能力就是本书要诠释的主要内容，也是要借以下各部分讨论“项目经理教战守则”这18条来告诉读者如何才能修炼自己成为一位称职的PM或项目领导人。
教战守则篇
【守则1】 千万不要只是一位“意外专业者”
1.1 意外专业”的时代已过去了
在20世纪八九十年代，当项目管理还未成为一种职场必修的“显学”时，担任项目经理（PM）不需要经过项目管理专业训早练，只要自己想当，或由上司指派，似乎任何人都可以随心所欲且顺理成章地接掌PM的工作。在那时候想要学项目管理还真不知道到哪里去学，不只是一般学校的老师不会教这种课，就是一些专业职能培训单位亦鲜有能提供这种训练的。现在则不同了，自迈入21世纪以来，项目管理似乎已成为全球化的一部分，在世界各发达国家以及在内地、香港和台湾，除可轻易找到各种项目管理培训的课程与训练单位外，各式各样相关专业证书的信息在网络上也是唾手可得。然而过去那个年代的项目经理几乎都是由未经专业培训，且大都不知道如何扮演好PM角色的所谓“意外专业者（accidentalprofessional）”来担任，则可以说是见怪不怪的现象了。而那种“不知道如何规划、执行与控管项目，且无法预测明天会发生什么事”的项目经理，有时唯一能想的仅有“听天由命”，而能做的通常就只能是“摸着石头过河”，并“走一步算一步”。且经常会期盼“明天会更好”，甚至安慰自己“船到桥头自然直”。当然，那时的项目经理其实并没有什么特别的资格要求或条件的限制，好像只要您愿意或老板认为您可以，您就可以，所以满街的“意外专业者”可以说是既稀松平常又无须大惊小怪的了。现在这个年代不同了，尤其自21世纪开始，职场上几乎已成为证书的时代，项目管理的培养、证书、实务或软件工具操作的各种训练都已是非常普遍。虽然不一定每个人都要取得专业证书，但如果您没有受过专业训练又缺乏过去执行项目的经验，要想成为项目经理，易被人质疑。因此，“意外专业者”在职场上越来越难生存。如果您是项目经理，就必须去领悟、体验、自我要求在项目管理上所应有的实战能力及在职场上建立自己应具备的被大家所认同的条件。如此，您才不会“心虚”，才比较容易会被客户与团队成员信赖，更进一步则易受到上司青睐。此外，任何一种涉及影响工作执行成效良莠、组织发展的成败、国家的安全、社会的秩序、公平与正义等所有专业都需要经过一系列严谨的考评制度（如认证）以确认该从业人员是否符合专业的任职资格。
1.2 拥有项目管理的知识已是MUST而不是PLUS
其实，对任何一位职业人而言，“追求专业”是无法被任何其他选项所取代的。PM所需具备的专业知识绝对不只是项目管理这方面而已，与其行业和工作性质相关的各种专业领域，基本上都要经过专业的训练与培养；甚至有些还确实要求要有专业证书才能上岗，尤其在信息科技专业领域中这种情况更是非常易见。当以往某些专业证书还不算普遍的时候，取得该证书者在职场上通常都会有“加分（PLUS）”的效果，但是当越来越多的人都具有该证书时，它就可能自然地成为谋职或晋升的“必备（MUST）”要件，若少了它，机会会渐渐从您身边溜走，而使人悔恨扼腕（例如以项目管理专业而言，PMP项目管理师证书全球已相当普及的结果就会是如此）。
尤其是，所谓的“专业（profession）”是要符合一些履行其职业的标准，包括要有一定的知识领域、明确的工作准则、道德规范与伦理，由具代表性的组织（如美国的PMI、欧洲的IPMA、英国的APM）与其高度忠诚的会员共同创造出具体实用的专业价值，且能普遍获得人们的认同，而该职业专长在其就业市场中的地位可予确保亦可获得实质的利益。“专业”也可以说是一种特殊的职业，其参与者所应具备的专门知识与技能则必须受过专业学校的长期养成教育或接受特别的训练，且需符合具有一定实务能力与道德伦理方能执业的要求。因此，目前能符合该专业资格要求的，传统上也只有如医师、律师、会计师、药剂师、工程师等。
1.3 项目管理虽只算是“半专业”但已被普遍认同
加拿大Thomas教授指出，“专业”必须符合以下六大条件：①独有及共同遵守的知识体（只有从业人士了解且知道运用的知识）；②自主性的实践（由从业人士独立掌控其专业认定标准）；③职业道德规范（如从业人士需竭尽所能争取客户最大利益）；④客户会尊重其权威性（如从业人士能有效控制与客户间的关系）；⑤与众不同的职业文化（如特殊的伦理、价值观与专业象征性）；⑥被肯定的资格（如法律上有必须经过某种训练与实习并获得资格认证后才能执业的限制）等。若根据以上的条件来检视项目管理师，除法律上尚未要求PM必须获得专业资格认定才能执业的限制，且迄今项目管理师并未获得被认同的权威性外，其余均相符。而项目管理师虽还不能算是一种专业（只能算是一种“半专业”），但从它已被全球各产业普遍认同来看，接受项目管理相关的培训（甚至获得认证）或自我进修学习已是一件毋庸置疑的事了。
再者，如果您想在一个面临残酷竞争的组织中生存发展，就必须不断地自我调整、自我检验，并确认你是否还能靠“意外专业者”稳住某种职位。可以确定的是，任何不想提升自己专业能力的人，在职场上的机会将越来越少。更要强调的是——项目管理已不只是一种专业知识、国际共通语言与世界规范而已，它已是企业确保竞争力的条件之一；项目管理师的需求在现今知识经济与WTO的时代将越来越强，将不只是跨国企业需要它，任何政府、企业与不同的产业（甚至于从高科技产业到传统产业，以及一般的服务业）都是不可或缺的，且更是个人职场生涯的“护身符”。请记住“意外专业者”的时代已经过去了！
案例1-1 供货商教客户不再是“意外专业”
在20世纪80年代，一群年轻的航空工程师参与当时一项飞机研发的大型项目集，其中，绝大多数被指派为项目经理的人却都毫无项目经验。那时参与该项目集的合同商多为欧美的航天工程、电子、发动机等知名厂商。每次该项目集所属的数十个项目小组与各不同合同商一起工作时经常发生非航空技术专业上许多术语上的“鸡同鸭讲”与不只是在语言上所产生的沟通困难。那些所谓的项目经理基本上还都以为自己只是扮演一般工程师的角色。某日一家合同商主动向项目集主持人提出要指派该公司的一位讲师为所有的项目经理免费提供一场4天的项目管理培训，主持人欣然带领十来位PM利用周末与两个工作日参与了该训练。经过了“处女训”之后，那些PM们终于了解了基本的项目管理知识与重要观念，也听懂了合同商在管理专业上所涉及的一些“技术语言”，同时也降低了许多在沟通上所产生的障碍。当然，让他们感到收益最大的是能认知到“项目在经过有效的规划后，大多数的‘变异’是可以‘被预测的（predicable）’及‘被控管的（controllable）’”，所以不会像之前一样对自己的项目感到恐惧或缺少方向感。此外，当他们发现自己已不再是“意外专业（accidental professional）”后，才真正对自己的项目越来越有信心。案例1-2 被客户强制学习项目管理的代工厂商
深圳某一科技制造公司，在接到某一国际大厂第一次的ODM订单成为其供应商时，在兴奋之余也同时感受到必须配合该客户所有对项目管理要求的制度与流程的压力。唯当该客户与这家供应商进行项目启动会议（kickoff meeting）时，发现该供应商的高级主管、业务主管、技术部门主管、项目经理及几乎所有团体成员对一些如何落实执行项目管理的重要做法上毫无概念，甚至对若干必要的知识与技术都非常生疏。在获悉除少数人外，大多数参与项目的人员都没有受过正规的项目管理训练后，该客户主管极为不悦地表示：“像贵公司在业界享有如此盛名居然没有我们认为合格的项目管理人员真是令我无法置信！请赶快把他们好好培训一下吧，最起码也要让我们相信你们有完成此项目目标的能力。”结果是，该公司被迫将一批项目人员送去接受他们认为是昂贵的项目管理训练，以求“暂时性”地满足客户在这方面的基本要求。本条守则小结：（1）不只是客户不希望供应商参与项目的人员是“意外专业者”，就连供应商也希望其客户是成熟的项目管理者；（2）接受项目管理相关的培训（甚至获得认证）或自我进修学习已是任何一位职场工作者必要的行动；（3）只有当您不再是“意外专业者”时您才会对自己有信心，也才会让组织及上司信任，并得到客户的信赖。【守则2】 唯有发挥实战力才能证明您的能力
2.1 不要让自己顶着PM头衔时还会感到心虚
您把印有项目经理（PM）的名片与别人交换时，会不会感到心虚与不自在？若您在潜意识下会有这种感觉，不外乎是对自当己的项目管理的专业能力还没有信心或怕被误解这头衔所隐含的某种条件可能是您目前尚不具备的，甚至也会因一般人对这个PM角色的定位与您实际做的不一样而觉得困惑等。其实不只是上一守则所谓“意外专业（accidental professional）”的PM们会感到心虚，就是许多曾受过项目经理的专业训练者也未必不会心虚。甚至于，常听说有些拥有项目管理专业证书者，还可能会刻意隐瞒，以免上司知道会指派他（她）去当PM，却可能因自己缺乏实战能力而无法满足上司的过度期望。另亦可能怕自己实际的专业表现无法得到同事或团队成员们的肯定与信服，反而使那张证书变成自己的“罩门”与“包袱”。事实上，拥有项目管理专业证书仅能确认这位专业证书拥有者的项目管理知识是OK的而已[没有项目管理专业证书的人并不代表他（她）没有项目管理的知识，只是不像专业证书拥有者的知识与思维是已被检验过的]，至于会不会把项目做好，认证单位（如PMI）及任何培训单位就从来没有就此而作保证。这就如同汽车驾驶训练班可以保证其学员能考上驾照，却不敢担保考上驾照者都能开车上马路，或车一定开得好而不出问题。任何一种专业证书，通常只能鉴定考证者对该专业所涵盖的相关知识体所了解的程度（就算搭配一些所谓情境模拟题、申论、问答题也很难测出考证者在真实项目环境中的实战能力）。而对所谓知识体的测验，不外乎是确认考证者是否“知道那些专业知识及技术领域是什么（know what）”及“知道为什么是这样（know why）”。至于会不会把那些知识从“知道是什么（know what）”及“知道为什么（know why）”变成一种“知道该如何做（know how）”的实践能力就不是目前任何一种项目管理专业证书所能做到的。
2.2 要知道“如何做”才是真本事
所谓PM的实战力，就是将项目管理的知识与技术：经领悟“知道是什么（know what）”及“知道为什么（know why）”后会知道如何应用在实作（know how）上，并可进一步转变为工作的最佳实践（best practices），以及能将该实践持续改善与创新，并可指导他人并提供咨询。因此，对一位专业证书拥有者而言，如果您知道如何将项目管理知识体或标准（如PMBOK Guide）中学到的知识融会贯通后，能为您的组织制定项目管理的政策、建立制度、发展流程、设计作业程序、工具、标准化文件与表单，再加上知道如何身体力行地去实践，且推己及人地影响他人并能有效领导团队以完成任务，那您毋庸置疑就是一位能担当重任的PM！若退而求其次，最起码要知道各种重要文件（项目章程、项目计划书、工作说明等）的撰写、分析与发展工具的运用、沟通协调的方式、会议结论（行动要领）的执行与追踪等。否则，若您无法呈现出这种能力、创造出如此的价值，则有再多的专业证书，其意义仍是有限的。
其实，项目管理的应用对大多数的组织而言，是真正希望看到员工会“实用”在其项目上，而并不见得在乎员工是否有专业证书。当然，有总比没有好，能两者兼具就更好。项目管理在实务应用上，经常给人的体验是知易行难，最难的不是硬技能，却是软技能（如“开宗明义篇”所述）。它所强调的并非只是硬技能与方法的运用，如：需求分析的能力，规划、执行与整合的能力，进度、质量、成本掌控的方法，风险分析及掌握的知识，审查稽核的专业技术，采购，外包管理的能力。项目管理其实更重视软技能的发挥，如：人际关系的互动、项目干系人管理、项目团队的建设、士气的激励、沟通与谈判的技能、协调的能力与方法、决策的逻辑、冲突化解与解决问题的技能、项目政治问题的谈判与处理、领导的艺术用人与考评的方法等，而这些都是本书所要深入探讨的重点。
2.3 要有持续学习、不断积累经验的“功力”
在工作职场上每一个人的工作能力并非彰显在一时，而是持续地会被您的老板、同事、部属、客户甚至周遭每一个相关的人来检验。您也许接受第一次较为一般性的任务指派还算能顺利完成，第二次难度稍高的您仍可应付自如，接下来一次又一次越来越大的挑战您若都能过关，这才会渐渐地证明您的职能已算成熟且被信赖。这也是为什么说要成为一位成功的专业人士及好的主管必须要接受相关的历练与层层关卡的考验；尤其通常要经过连续多次的严苛磨炼最后才能堪担重任。所谓路遥知马力，任何人也许是可以一时侥幸地成功，但若没有“续航”的能力，是很难持续地立于不败的。就以担任项目经理来说，要成为一匹千里马，必须能持续地“跑得快”——不只是在长远的路途中看到未曾间歇的“马力”，还要能挑“千斤万担”。这些就是职能中所强调的当责（accountability）与执行力。前者是能承担责任、被信赖与具备“开宗明义篇”所说的领导力；后者就是PMCDF所强调的项目执行成效层面（performance），也就是本守则所讨论的实战力。如同第一项守则所说的，当PM除不能只是“意外专业”外，必须在学到项目管理相关知识技术后还能发挥在实作上。最重要的这是一种持续学习、应用与不断积累经验的一种“功力”，且绝不能只靠短暂的运气或一次顺利完成任务的成果就因此而满足。
2.4 必须打破“项目管理知识体系”的框框
谈到项目经理应具备的知识与技能，千万不要把它简化成是PMBOK Guide中的九个知识体与五个流程群组。PMBOK Guide知识体系中的方法论也不是对所有项目与不同产业都能一体适用或照单全收，而它们都必须被所采用的组织就实际需要进行“裁适（tailoring）”后才可以被适当有效地应用。项目管理知识体系所蕴涵的思维逻辑与流程的重要观念确实是“放之四海而皆准”的，重点是如何能用得巧、做得当就完全靠真正而深入的领悟与实践的功力了！许多人在考上PMP或接受过以PMBOK Guide内容为主的项目管理的训练后，通常会犯一种思维上的错误，即以比较狭隘的角度去诠释项目管理，好像不与九大知识体及五大流程这些硬邦邦的东西绑在一起，或不谈它相关证书就不是项目管理，甚至被认为就不够专业。事实上，项目管理最重要的内涵是一种思维方式、一种行为规范与纪律、一种做事的逻辑、一种有守有为的道德操守，它更可以是一种多元化生活的体验与积极的工作态度。因此，一位长年在一个有良好项目管理环境下工作的PM，经过那种文化的熏陶，他（她）的mindset必定是被塑造成“举手投足皆有项目管理的逻辑”。
为进一步带领读者对项目管理的学习与实践从形而下的技术及硬性层面，升华到形而上的精神及艺术（软性）的层面，大家就要先打破PMBOK Guide的框框。不要把自己限制在PMBOK Guide的内容中，而是把项目管理的内涵与精神经过融会贯通后，要能依不同的对象（级别、年龄、群体、行业）的需求（领悟程度、认知差异）用他们熟谙的生活或工作的方式来诠释项目管理，才会使它被广泛地接受。真实世界（real world）是动态多变的，绝非任何一种知识体靠静态的书本就能100%地诠释。如果受到PMBOK Guide框框的限制，就不可能会有创新力，就一直掉在生硬无趣的方法论中。而事实上项目管理是可以用很生动、活泼、有趣的方式来学习，更可以在不受过度制约的情况下，发展出多元化的运用且能令人印象深刻。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]