作者：马海英
出版社：华东理工大学出版社
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项目风险管理试读：
前言
项目风险管理的好坏直接关系到项目的成败，从原因上说，项目的不确定性是项目最主要和最根本的特征，而项目的不确定性是引发风险的根本原因，抓住项目风险所带来的机遇和消减项目风险所带来的损失是人们开展现代项目管理的根本目的所在。
但是项目不同于一般产品，因此对项目的风险管理不完全等同于对产品的风险管理。项目的复杂性、动态性、一次性、单件性、周期性等特点使得项目风险管理具有自身独有的特性。
本书通俗易懂，以简朴而不晦涩的专业术语、公式，诠释了风险与机会管理的基本原则。同时，全书由浅入深，层层推进，以翔实的案例进一步揭示了风险管理理论在实践中的应用，从而避免了专业书籍的沉闷。此书是一本适用于各个层次的学生，面向大专、本科和研究生的基础教材。本书通过对项目风险管理基础理论介绍，结合大量的项目风险管理活动实例，阐述了项目风险规划、风险识别、风险估计、风险评价、风险应对、风险监控等过程管理的基本框架、科学方法和实用技术工具。本书的一大特色在于每一章都有相关的引导案例，便于引入式教学，每一章的课后练习也有案例分析的内容，便于学生对知识的掌握和巩固。并且在本书的最后一章，提供了不同领域的典型项目风险管理案例。
全书共分8章，系统介绍了项目风险管理的基本概念、项目风险分析、风险应对、风险监控、定性定量分析技术和方法。在内容上既着重于项目风险管理的基本理论与方法，又力图反映出项目风险管理的最新进展。
本书在编写过程中得到了很多老师的帮助和支持，谨向他们表示深深的谢意。同时，本书在编写时参与了许多的文献资料，在此向这些文献的作者表示由衷的感谢。
由于编者水平和学识的局限，书中疏漏、不足之处在所难免。诚恳地欢迎广大读者和专家学者提出宝贵的意见与建议，以帮助我们不断地改进。编者2016年10月第1章绪论本章学习目标通过本章的学习，了解项目风险管理的重要性，掌握项目风险管理的基本概念和项目风险管理的基本过程。1.1 引导案例1.1.1 风险管理关系到项目的成败
在项目的执行过程中，项目风险的管理与控制对于项目的最终成败具有决定性的作用。历史上，喷气式客机的发展历程就充分说明了这个道理。
1949年7月9日，由英国德·哈维兰公司研制的世界上第一架4发动机中程喷气式客机“彗星”号诞生，同年7月27日首航，整个飞行持续了31分钟。“彗星”号喷气式客机的出现使民航客运的平均速度由400千米/小时提高到800千米/小时，其意义是十分重大的，飞行高度也突破了10千米，可达到12千米。这么快的速度，这么高的高度，以前这是在科幻小说中才可能见到的怪物。航空界被震动了，“彗星”飞机成为第二次世界大战后欧洲航空工业第一颗闪亮的明星。
正当英国准备用“彗星”号大展宏图之际，噩梦却开始了。该客机自投入使用后，接连出现了几次重大的空难事故。自1952年到1954年，交付的9架“彗星”1型客机就有4架坠毁，其中3架又是在空中解体的，这不能不引起英国政府和航空专家的重视。“彗星”号飞机采用了当时最好的制造材料与技术，在制造中经过严格的试验和检验，质量比当时使用的所有飞机都要好，而且失事的三架飞机都已经过两三千小时的飞行检验，没有发现任何事故迹象。经过专家与技术人员的反复研究，终于查出“彗星”号飞机失事的原因是制造飞机机体结构的金属材料产生疲劳。由于这一技术风险在飞机的开发过程中是没有预见到的，因此在此后的几年中，德·哈维兰公司不得不大刀阔斧地对“彗星”号客机进行了重新设计，尤其对其结构着重进行了加强。然而之前几次重大事故彻底毁掉了德·哈维兰公司。“彗星”号订货的取消，使该公司无力继续进行后续改进设计，最终于1959年被其他的公司所兼并。
与此同时，美国波音公司于1952年开始倾尽全力开发波音707喷气式客机。该客机在设计时就非常注意飞行安全，为此设计者专门为飞机设计了两层玻璃夹一层乙烯基化学物质的“钢化玻璃”，并特别用一门加农炮发射一只“死鸟”，模拟飞行中被鸟撞后的情况，检验这种驾驶舱能否经受得住相对速度高达每小时800千米鸟的“撞击”。正当707原型机紧锣密鼓地装配时，“彗星”号爆炸的消息传来。设计人员立即对707的结构进行了针对“疲劳”问题的重新核检。他们在用材问题上没有发现漏洞，特别是波音707采用的是圆形舷窗，比“彗星”号的方形舷窗在受力上要合理得多。最终，尽管波音707在技术上与“彗星”号没有根本性的不同，但由于设计人员对飞机的各项风险考虑得非常细致，所以其综合优势明显胜于“彗星”号，最终获得了成功。“彗星”陨落，江山易主，波音707最终不战而胜了。（资料来源：http://www.gooddream.cn/articIe.asp?id=1330）1.1.2 项目风险管理的重要性
从以上的案例我们可以看出，现代科学技术的迅速发展使得工程产品和工程活动越来越复杂，规模越来越庞大，构成产品的元器件也越来越多，这些产品和研制过程面临着多变和急剧变化的环境。在这种情况下，项目风险问题显得更加重要、更加突出。下面从几个侧面说明这一问题。（1）现代工程系统大多是多功能的自动化系统，它由大量互相联系、互相依存的正在运行着不同过程（热的、机械的、电的等）的组件构成，涉及机、电、光、热、磁等众多学科，产品所使用的元器件数量越来越多。例如，美国RCA-100土星火箭检测计算机使用了大约117 800个元器件，美国“哥伦比亚”号航天飞机使用了200多万个元器件。虽然随着大规模集成技术的发展，元件数目可能会大大减少，但工程系统功能的复杂程度却越来越高。在这种情况下，如果不加强对技术风险的控制，产品研制很可能失败。（2）大型工程系统的开发给人类带来巨大的社会经济效益，但一旦出故障就会造成重大损失。2005年10月，俄罗斯联邦航天署负责发射的一枚用于欧洲极地冰川探测的“克里塞特”探测卫星在发射后不久发生事故，卫星未能进入预定轨道，最终坠入大海。失事的“克里塞特”卫星由欧洲航天局生产，价值约为2.1亿美元，欧洲航天局原计划通过这枚卫星开展一项为期3年的极地冰川测绘工作，为研究全球变暖的科学家提供更为详尽可靠的数据，而这一失事事故使原计划化为泡影。又如，印度2006年7月发射的一枚用于电视、广播与气象数据传输的名为INSAT-4C的通信卫星，卫星升空后不久，运载火箭就偏离预定轨道，火箭与卫星随后发生爆炸，这使得印度卫星通信事业承受了巨大损失。（3）大型工程项目涉及多学科专业，参加研制协作的单位多，分布于不同地区，且各单位的管理体制不一致，技术质量水平差距较大，给技术协调、质量控制和沟通管理带来许多困难，使项目具有一定的风险。1.2 基本概念1.2.1 项目的概念
1. 项目的定义
项目一词，经常见诸报刊，我们在日常工作和生活中也经常使用项目一词，如修建住宅，引进一种新装备，推销一种新产品，采购一批办公设备，等等。作为一个专业术语，项目的科学含义究竟是什么呢？
关于项目的含义，目前还没有公认的统一定义，不同的组织、不同的专家学者从不同的角度给出了项目的不同认识。美国项目管理权威机构项目管理协会（Project Management Institute，PMI）认为，项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性工作；世界银行认为，所谓项目，一般是指同一性质的投资，或同一部门内一系列有关或相同的投资，或不同部门的一系列投资；德国标准DIN 69901认为，项目是指具有预定的目标，具有时间、财务、人力和其他限制条件，具有专门的组织而实施的唯一性任务；有的专家学者认为，项目是为了达到特定目标而调集到一起的资源组合；还有的认为，项目是由一些独特的、复杂的和相关的活动所组成的一个序列，它有一个必须在特定时间内、在预算之内及根据规范完成的目的或目标。
综上所述，所谓项目，就是具有一定时间、费用和技术性能目标的非日常性、非重复性、一次性的任务，即项目是要在一定时间里，在预算规定范围内，由一定的组织完成的，并达到预定质量水平的一项一次性任务。
项目包括的范围很广，如核电站的建造、卫星的发射、大型水利工程的修建、新产品的开发等都是一个个项目。项目一词在美国等国家称为“Project”，它与汉语中“项目”一词的含义并非完全一致，在应用时应注意其差别。有不少人将“Project”译为“工程”“计划”，其翻译依据主要是英汉词典的解释，而不是基于对该学科的全面了解，如著名的超大型航天项目阿波罗登月计划中的“计划”一词就是“Project”，这种理解与我国的项目管理最初以工程计划管理为主这一特征有关。为有效理解项目的涵义，应科学把握项目的基本要素和本质特征。
2. 项目的基本要素（1）项目的系统属性。从根本上说，项目实质上是一系列的工作，是系统过程作用的结果。尽管项目是有组织地进行的，但它并不是组织本身；尽管项目的结果是某种产品，但项目也不全都是产品。例如，一个新产品的开发项目，不能把它简单地理解为交付用户使用的产品，而应当从产品的寿命周期过程出发，把它理解为论证、研制、安装调试、交付使用等过程相互作用的结果。（2）项目的过程。项目是必须完成的、临时性的、一次性的、有限的任务，这是项目过程区别于其他常规“活动和任务”的基本标志，也是识别项目的主要依据。如研制开发一种新型程控交换机是一个项目，但程控交换机定型后批量生产就不是项目了，也就是说，项目在内容、形式和环境上不是某一存在物的简单重复，而是与先前的工作多少有些差别。（3）项目的结果。项目都有一个特定的目标，或称独特的产品或服务。任何项目都有一个与以往、与其他任务不完全相同的目标（结果），它通常是一项独特的产品或服务。这一特定的目标一般应在项目初期设计出来，并在其后的项目活动中一步一步地实现。有时尽管一个项目中包含部分的重复内容，但在总体上仍然应当是独特的，如果任务或其结构是完全重复的，那它就不是项目。（4）项目的共性。项目也和其他任务一样，有资金、时间、资源等许多约束条件，项目只能在一定的约束条件下进行。这些约束条件既是完成项目的制约因素，同时也应当是管理项目的必备条件。有些文献用“目标”一词表达这些内容，例如把资金、时间、质量称为项目的“三大目标”，用以提出对项目特定的管理要求。从管理项目的角度看，这样要求是十分必要的，但严格地说，“项目目标”应是指项目的结果。
3. 项目的基本特征
作为运用各种资源以达成特定目标的一种复杂的系统工程活动，项目通常具备如下基本特征。（1）项目实施的一次性和非重复性。项目必须是一次性的任务，有投入也有产出，而不是简单的重复。例如：建设一家钢铁厂可以看作一个大项目，但建成投产后的日常生产过程则不能视为项目。在建筑行业，即使采用同样型号的标准图样建造两个住宅区，但由于建设时间、地点、周围环境等条件不可能完全相同，因此属于两个不同的项目。世界上有相同的产品，组织批量生产，统一管理；但不可能有完全相同的项目批量实施。项目实施都是一次性的，每个项目都有自身独特的个性需求，应根据具体条件进行系统管理。（2）项目目标的明确性。项目要建成何种规模，达到什么技术水平，满足哪些质量标准，建成后的服务年限等都应明确而详细。这些目标是具体的、可检查的，实现目标的措施也是明确的、可操作的。（3）项目组织的整体性。项目通常由若干相对独立的子项目或工作包组成，这些子项目或工作包含有若干具有逻辑顺序关系的工作单元，各工作单元构成子项目或工作包等子系统，而各相互制约和相互依存的子系统共同构成了完整的项目系统。这一特点表明，对项目进行有效管理，必须采用系统管理的思想和技术方法。（4）项目的多目标性。尽管项目的任务是明确的，但项目的具体目标，如性能、时间、成本等则是多方面的。这些具体目标既可能是协调的，或者说是相辅相成的；也可能是不协调的，或者说是互相制约、相互矛盾的。如在计划经济时期，一种产品的研制有时可能是以功能要求为第一位的，不强调成本；有时是以时间进度要求为主，不得不降低功能要求；而有时更为注重经济指标，要求在资金允许范围内完成任务。由于项目具体目标的明确性和任务的单一性，要求对项目实施全系统、全寿命管理，应尽量把多种目标协调起来，实现项目系统优化而不是局部的次优化。（5）项目的不确定性。项目在一定程度上是具有某种新的、前所未做过的事情。因此，项目“从摇篮到坟墓”通常包含若干不确定因素，即达到项目目标的途径并不完全清楚。因此，项目目标虽然明确，但项目完成后的确切状态却不一定能完全确定，从而使达到这种不完全确定状态的过程本身也经常是不完全确定的。例如，研制新一代歼击机，其起飞重量、飞行速度、巡航半径、火力控制等事先可明确确定，但采用何种工艺，应用何种材料，以及如何制造等还需要在实施过程中不断研究和探索，而不能事先完全确定。项目的这一特点表明，项目的实施不是一帆风顺的，常常会遇到风险。因此，必须进行项目风险管理。（6）项目资源的有限性。任何一个组织，其资源都是有限的，因此，对于某一具体项目而言，其投资总额、项目各阶段的资金需求、各工作环节的完成时间以及重要事件的里程碑等都要通过计划而严格确定下来。在确定的时间和预算内，通过不完全确定的过程，提交出状态不完全确定的成果，就是项目管理学科要解决的中心课题。（7）项目的临时性。项目一般要由一支临时组建起来的队伍来实施和管理，由于项目只在一定时间内存在，参与项目实施和管理的人员是一种临时性的组合，人员和材料设备等之间的组合也是临时性的。这里，临时并不意味着短暂。项目的临时性对项目的科学管理提出了更高的要求。（8）项目的开放性。由于项目是由一系列活动或任务所组成的，因此，应将项目理解为一种系统，将项目活动视为一种系统工程活动。绝大多数项目都是一个开放系统，项目的实施要跨越若干部门的界限，这就要求项目经理协调好项目组内外的各种关系，团结项目组内成员齐心一起干，并寻求与项目有关的项目组外人员的大力支持。1.2.2 项目管理
项目作为一种复杂的系统工程活动，往往需要耗费大量的人力、物力和财力，为了在预定的时间内实现特定的目标，必须推行项目的科学管理。
项目管理，从字面上理解应是对项目进行管理，即项目管理属于管理的大范畴，同时也指明了项目管理的对象应该是项目。下面我们首先从管理的角度来理解项目管理。（1）管理的基本涵义。关于管理的概念，按《世界大百科全书》中的定义，管理就是对工商企业、政府机关、人民团体以及其他各种组织的一切活动的指导，它的目的是要使每一行为或决策有助于实现既定目标。在管理理论的发展过程中，不同的学派和学者对管理有不同的认识。科学管理之父泰勒认为，管理就是“确切地知道你要别人去做什么，并使他用最好的方法去做”；诺贝尔经济学奖获得者赫尔伯特·西蒙认为，管理就是决策，决策贯穿管理的全过程；组织管理之父法约尔认为，管理是所有的人类组织（不论家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制等。上述的管理定义，从不同的侧面和角度反映了管理的内涵。管理的现代观点认为，管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动，计划、组织、指挥、协调和控制等管理行为活动是有效整合资源所必需的活动，是实现有效整合资源的部分手段或方式，管理的核心在于对资源的有效整合。（2）项目管理的基本涵义。项目管理既具有一般管理共有的内涵，又有自身的个性需求。项目管理有两种不同的涵义，一是指一种管理活动，即一种有意识地按照项目规律特点，对项目进行组织管理的活动；二是指一种管理学科专业，即以项目管理活动为研究对象的一门学科专业，是探求项目活动科学组织管理的理论与方法。前者是一种客观实践活动，后者是前者的理论总结和经验升华；前者以后者为指导，后者以前者为基础。就其本质而言，两者是辩证统一的。基于上述的认识，所谓项目管理，是以项目为对象，对项目资源进行有效整合以达成项目预定目标与责任的动态创造性活动过程。
所谓以项目为对象是指项目管理的客体与主体。项目管理的客体是指能够被项目管理主体控制的一个已经立项和实施的项目在寿命周期内涉及的全部人员、资源的组织和活动；项目管理的主体即项目的决策者和管理者，即由项目管理者组成的工作集体——管理组织机构。
项目管理的职能和任务，是指对项目实施所需资源（如人员、资金、技术、时间、设备等）进行计划、组织、指挥、控制等，达成项目预定的目标。
动态创造性活动过程，是指运用系统理论、思想及其技术方法，对项目全过程实施全系统、全寿命的系统管理。在项目寿命周期管理过程中，进行资源的有效配置，综合权衡和系统优化性能、时间、费用等项目活动，不断做出科学决策，在预定的时间内成功地达成特定的项目目标。
项目的特点也表明，它所需要的管理及其技术方法与一般作业管理不同。一般的作业管理只需对效率和质量进行考核并注重将当前的执行情况与前期进行比较；而在传统的项目管理中，尽管一般的管理技术方法也适用，但项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理，是以项目任务（活动）为基础，以便实施对时间、费用和人力的预算控制并对技术、风险等进行管理。在现代项目管理过程中，更加注重人的因素，注重用户，注重柔性管理，强调进度、费用、质量和风险的和谐统一，追求利益相关者的满意度和项目目标的综合优化并已形成完整的学科体系。
一般而言，项目管理是指技术上比较复杂、工作量比较繁重、不确定性因素较多的任务和项目。由于项目的一次性、临时性，因此，项目管理的主要方面就是要对项目中的不确定性和风险因素进行科学管理。1.2.3 风险的概念
1. 风险的定义
风险（Risk）一词，我们在日常生活中经常谈论，但要从理论的角度对风险作一个科学的定义并不容易。“风险”一词在字典中的解释是“损失或伤害的可能性”，通常人们对风险的理解是“可能发生的问题”。一般而言，风险的基本含义是损失的不确定性，但对于这一基本的概念，在经济学家、统计学家、决策理论家和保险学者中尚无统一适用各个领域的、一致公认的风险定义。因此关于风险目前有不同的定义，主要有以下几种。（1）风险是某些不确定性以及由其可能引起的偏离预定目标的不良后果的综合。它是不确定事件发生的概率及其后果的函数，若用R表示风险，P表示不确定事件发生的概率，E表示不确定事件发生的后果，则风险可用数学公式表示为：
R=f（P，E）（2）风险是损失或事故发生的可能性，这种可能性通常用概率来描述。（3）由将来可能发生的一个事件而导致产生不良后果的一种状况。
上述各种风险的不同描述，都反映出风险是一种消极的不良后果，风险是事件发生的潜在可能性。风险应包括以下三个构成要素：一个事件、该事件发生的可能性和该事件发生后产生的不良后果。例如，对一架将要执行飞行任务的飞机来说，降落时飞机的起落架有可能无法正常放下，从而导致机毁人亡的事故发生，这就是飞机在执行任务时的一种风险。
风险的定义应与目标相联系。风险是“起作用的不确定性”，它之所以起作用，是因为它能够影响一个或多个目标。首先我们需要定义什么目标“处于风险之中”，也就是说，如果风险发生，什么目标将会受到影响。因此，风险是“能够影响一个或多个目标的不确定性”。有些不确定性与目标并不相关，它们应该被排除在风险管理过程之外。例如，如果我们在长沙实施一个IT项目，那么哈尔滨是否会下雪这个不确定性就是不相关的。但是，如果我们的项目是重新建设哈尔滨城市街道绿化带，那么哈尔滨下雪的概率就变得相关了。在前一种情况下，下雪仅仅是一个不相关的不确定性，而在后一种情况下，下雪就是一种风险。
把风险与目标联系起来，可以使我们很清楚地看到，生活中风险无处不在。我们所做的一切事情都是为了达到一定的目标，包括个人目标（如快乐和健康）、项目目标（如准时并在预算内交付成果）、公司商业目标（如增加利润和市场份额）。一旦确定了目标，在成功达到目标的过程中，就会有风险随之而来。
风险与目标之间的这种联系也可以帮助我们识别不同级别的风险，它们是基于组织中存在的不同层次的目标。例如，战略风险是指那些能够影响战略目标的不确定性，技术风险可能影响技术目标，而声誉风险则会影响声誉。
2. 风险的特点（1）不确定性。风险的本质是不确定性，这种不确定性表现于多个未来的不良后果及其发生的可能性。（2）后果的现实性。当一种后果已经成为现实，或一项活动已经结束，风险也就不存在了。例如，飞机正常着陆或发生事故后，对每名乘客来说，这次空中旅行的风险也就消失了，如果乘客还活着，他可能还将面临其他风险，如车祸等。风险的不确定性存在于风险事件或事故发生之前。（3）风险的可控制性。在我们周围存在大量的风险，人们试图评估或者控制它，但有些控制是成功的，而有些控制则是失败的。风险管理的基本任务是提出可供选择的方案，评价每种方案的风险，选择满意的控制风险方案并且正确实施。
对风险的控制可分为主动控制与被动控制。尽管天气预报员对天气给出评估，但他不可能控制各种天气情况发生的可能性。因为，一般来说，雨是不可控制的自然现象。但是，他通过建议人们带雨伞的方式，减轻雨天的危害，这是被动控制。
对某些人造产品如飞机、机器人等由于设计问题而导致的风险，可采取改进设计的方法来消除或减轻可能产生的不良后果，这称为主动控制。
3. 风险的种类
为了有效地进行项目风险管理，有必要对风险进行分类。按照不同的分类标准，可对项目风险进行不同的分类。按风险产生的原因可将风险划分为自然风险、社会风险、经济风险、技术风险和管理风险等。
自然风险，指由于自然环境的非规则运动所引起的自然现象或物理现象导致的风险。例如，风暴、火灾、洪水等所导致的项目目标不能达到的风险。
社会风险，指由于政局不稳或反常的个人行为或团体行为所造成的项目风险。例如，政权非正常更换、罢工、战争、玩忽职守等事件对项目的影响。对于大型工程项目还可能包括国际关系、国家政策、政治经济、科技、军事的发展战略造成的项目风险。
经济风险，是指由于经营管理能力降低、市场预测失误、价格变动或成本需求变化等因素导致项目经费超支或经济损失的风险，以及外汇变动和通货膨胀引起的风险。
技术风险，指由于技术的不成熟、技术的复杂性、工作人员掌握技术的程度等因素导致项目技术方案、设计、施工、运行等方面的风险。
管理风险，指项目管理人员的组织管理能力、领导和成员的个人素质不够，计划和资源调度能力不强，组织机构设置不合理等原因导致项目管理水平低，从而影响项目目标完成的风险。
大型工程项目的主要风险有管理风险、技术风险、人力风险、费用风险、进度风险、质量风险、时间风险、安全风险等。按照项目阶段的不同可将项目风险进行阶段划分，如概念阶段的项目风险、开发阶段的项目风险、实施阶段的项目风险、收尾阶段的项目风险。有些风险贯穿于项目的全寿命期，有些风险只属于某个阶段。1.2.4 项目风险
1. 项目风险的定义
项目风险是指在项目生命周期内，由于某些不确定性而可能导致项目偏离目标，造成项目损失的风险。风险源指的是能够影响项目执行效果的任何因素，当对项目执行效果的影响既有不确定性又很重要时，就成为项目的风险。因此，项目目标和项目执行效果标准的定义，对项目风险的水平具有十分重要的影响。从定义上可见，设定严格的成本或时间目标会使项目在成本或时间进度方面具有更高的风险，因为如果目标设置很严格，这些目标的实现就更加不确定了。反之，设定宽松的时间或质量目标就意味着较低的时间或质量风险。但是，不合适的目标本身就是一种风险源。不同的利益相关者具有不同的项目目标，认识不同目标之间的相互依赖关系是很有必要的，管理风险的策略不能与管理项目目标的策略相分离。
项目风险具有以下特征：（1）客观性。在项目的全寿命周期内，项目风险是无处不在、无时不在的，风险的存在决定于风险的各种因素的存在，只要决定风险的各种因素都达到风险发生的要求，风险就会发生。虽然人类一直希望能认识和控制风险，但直到现在也只能在一定的条件下适当改变项目风险存在和发生的条件，降低其发生的概率，减少损失程度，要完成消除所有风险是不可能的。（2）偶然性和规律性。风险具有不确定性，任何一种风险的发生都是由许多条件和不确定因素相互作用的结果，是一种随机现象。个别风险事件的发生是偶然的、杂乱无章的，但通过对大量风险事件资料的统计分析，可发现其概率规律，即我们可通过概率统计的方法来描述具有随机不确定性的风险的发生规律，在此基础上可开展风险管理。（3）多样性。大型项目实施周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量和种类多，致使大型项目在全寿命周期内面临的风险多种多样，如社会政治经济环境、技术、时间、质量等风险。
2. 项目风险的根源
形成项目风险的根源有两个：其一是人们在主观上对项目发展与变化的认识不足，从而在应对决策方面出现了问题；其二是客观上项目的环境和条件发生了意想不到的变化。所以项目风险的根源是有关项目信息的不完备性，即当事者对事物有关影响因素和未来发展变化情况缺乏足够和准确的信息。因为项目的一次性、独特性和创新性等特性决定了项目过程中存在着严重的信息不完备性，这就使项目中存在着许多项目风险。
通常人们对事物的认识可划分成三种不同的状态，即：拥有完备性信息的状态、拥有不完备性信息的状态和完全没有信息的状态，这三种认识状态造成项目风险的情况说明如下：（1）拥有完备性信息的状态。此时人们不但知道某事物肯定会发生或者肯定不会发生，而且人们还知道在该事物发生和不发生时会带来的确切后果。通常人们把拥有这种特性的事物称为“确定性事件”。例如，某建设项目在露天进行浇灌混凝土的作业，如果晴天每天可完成10万元工程量，而下雨天则需要停工并会因误工而损失5万元。
现有天气预报报道第二天降水概率为0，那第二天开展施工作业并完成10万元工程量就是确定性事件。同样，如果天气预报报道第二天的降水概率为100%，那么第二天不能施工并因误工而损失5万元也是确定性事件。（2）拥有不完备性信息的状态。此时人们只知道某事物在一定条件下发生的概率（即发生的可能性）以及该事物发生或者不发生可能会出现的各种后果，但是人们并不确切地知道该事物究竟是否会发生以及其确切后果。人们将拥有这种特性的事物称为“不确定性事件”或“项目风险性事件”。例如，上述露天浇灌混凝土作业的例子，如果天气预报报道第二天的降水概率为60%，则第二天施工作业就有60%的可能会因下雨而无法完成10万元的工程量并出现损失，而如果不施工作业就会发生5万元的误工费损失，并且有40%的可能会丧失不下雨而能赚取10万元的机会。这就使得第二天的作业成了一个不确定性事件或项目风险性事件了。（3）完全没有信息的状态。此时人们对某一事物是否发生及其发生的概率都不知道，而且对于该事物的后果也完全不清楚，具有这种特性的事物被称为“完全不确定性事件”。例如，在从事露天浇灌混凝土作业的例子中，如果人们根本就没有得到天气预报的信息，对于第二天是否下雨根本不知道，那么该项目第二天开展作业或不开展作业的收益和损失就都不知道。在这种情况下，第二天的作业就成了一个完全不确定性事件了。
在项目的实现过程中，确定性、项目风险性和完全不确定性事件这三种情况都是存在的，其中项目风险性事件（或叫不确定性事件）所占比例是最大的，而项目的完全不确定性事件和确定性的事件都不多。由于在实际中人们会将一些项目风险性不大的项目事件简化成确定性事件，这就给人们造成了有很多项目事物都是确定的印象，而实际上，许多确定性的项目事件是有一定假设前提条件的事件。在上述三种情况中，项目风险性和完全不确定性事件是项目风险的根源，也是项目风险管理的对象。1.2.5 项目风险管理
1. 项目风险管理的概念
项目风险管理是指项目承担单位对项目全寿命期内可能遇到的风险进行预测、识别、分析、评估，并在此基础上采取措施，提出对策，减少风险的损失，从而实现项目目标的科学管理方法。风险管理是需要花钱的，需要综合运用各种各样知识领域的知识，特别要收集类似项目的相关信息并积极地正确使用。
项目风险可以按照系统工程的思想进行管理。一般而言，一个系统工程的过程主要包括明确问题、选择目标、系统分析、方案优化、做出决策、付诸实施等步骤；而在项目风险管理中，可以将项目作为一个系统，对项目的各个组成部分或工作任务进行分解，找出所有可能存在风险的环节（项目风险识别），然后对这些环节进行分析（项目风险估计与评价），并根据分析的结果做出决策（项目风险应对策略），最后付诸实施并进行控制（项目风险监控）。
例如，当研制一项新产品时，可将风险分解为市场风险、经济风险、进度风险、技术风险、资源及原材料供应风险等几个方面。然后，再对每一种风险做进一步的分解，这样就可以识别出所有的风险，便于决策者和管理者作出决策并进行监控。
因此，开展风险管理的目的就是完成项目目标。风险管理的作用主要有：（1）保护项目的进度、成本、质量。项目是一次性的、临时的，由于现代竞争环境的要求，项目要尽量缩短研制时间，严格控制成本，高质量地实现项目性能指标，由于项目研制过程中存在各种各样的不确定性因素，这些因素有可能导致项目目标不能完成，如项目超过规定的交货时间，或经费超支，或达不到质量和性能要求，这就是风险。为了避免这种现象的发生，必须要对风险进行管理，保证项目的时间、进度、质量达到预定的要求。（2）一次交付成功。现代项目在研制时间和经费上有严格的要求，经不起失败和挫折，要保证一次交付成功。（3）防止“惊讶”。由于现代项目在时间、成本、质量等方面要求非常高，我们对项目研制过程中可能遇到的各种不利因素，特别是对各种风险，要深入分析，需要非常了解其发生的条件、可能性及后果等，制订风险应对预案，一旦出现问题，可采取相应措施，做到心中有数，胸有成竹，沉着应对，使风险造成的损失减到最少。（4）防止危机发生或控制风险后果的蔓延。项目生命周期中可能会遇到各种风险，特别是一些大型工程项目，技术复杂，研制周期长，不确定因素很多，各种风险极有可能发生，有的风险发生后导致不良后果，有的后果较轻，有的刚开始产生的后果可能不严重，但可能会产生连锁反应，最后导致严重后果，有的开始可能是局部的，最后可能发展到系统级的。因此，我们要对风险进行早期防范，认真管理，防止危机发生或不良后果的蔓延。
风险管理的目标是实现最大的安全保障。首先，风险管理能为项目组提供安全的生产经营环境，能促进其决策的科学化、合理化，能促进其经济效益的提高，并保障经营目标的顺利实现；其次，风险管理有利于资源分配达到最佳组合，有利于减少风险带来的损失及其不良影响，有利于创造出一个保障项目顺利实施的良好环境，对大型工程项目的正常运转和不断发展起到重要的稳定作用。
2. 主动风险管理
主动风险管理是指利用过去的经验、项目环境等能收集到的信息，对风险进行识别、评估，并采取相应的对策，从而有效地管理风险。那么，有计划地、主动地干预风险会有什么效果呢？（1）关于对项目目标不知道的不安和担心可变成明确已知的不安和担心。（2）当风险发生时能够沉着地采取行动。例如，一旦发生地震，可采取躲避在桌子下面的行动。（3）对项目而言，重要的是如何减少风险和监视风险，并不一定要将风险化为零。（4）使问题明朗化，让相关人员都知道风险管理是非常重要的。
主动进行风险管理可以在以上几个方面取得良好的效果。
现代项目管理强调对项目目标的主动控制，对项目全过程中的风险进行主动式管理，对项目实现过程中遭遇的风险和相关影响因素进行预测、分析、评价，并采取预防措施，从而减少损失。
风险贯穿于项目的全寿命周期，因而风险管理是一个持续的过程，建立良好的风险管理机制以及基于风险的决策机制是项目成功的重要保证。风险管理是项目管理流程与规范中的重要组成部分，制订风险管理规则、明确风险管理岗位与职责是做好风险管理的基本保障。同时，不断丰富风险数据库、更新风险识别检查列表、注重项目风险管理经验的积累和总结更是风险管理水平提高的重要动力源泉。
3. 项目风险管理的时机
通常，我们关注的焦点是在项目生命周期的不同阶段，风险管理的应用过程有何不同。一般而言，在项目生命周期中风险分析开始得越早，有效风险管理的范围就越宽。但是，在项目开始的早期，由于缺乏项目的详细信息，如设计方案是初步的、框架式的，没有具体详细的设计方案，对项目的了解不深入，因此，风险分析开始得越早就越难做，而较宽的范围既是机会也是挑战。例如，风险管理在概念阶段就需要设定的比较宽，而且在产品的可靠性等问题上要有预见性。
在项目生命周期中早于计划阶段开展风险管理通常很困难，因为项目容易变化而且定义得不太明确。一个容易变化的项目意味着更大的自由度，有更多替代方案可供考虑。定义不太明确的项目意味着很难获得有用的文档资料，而且很难对所涉及的内容进行解释。
在项目生命周期较早阶段实施的风险管理过程具有战略性强、战术性差、难以定量、不太正式、更具有创造性的特点。虽然如此，如果在项目生命周期早期实施的风险管理运作得有效，通常更有用，可为项目计划中更多的改进留有余地，包括由风险推动的重新设计或项目产品的初始设计。要在目标、利益、设计和执行的框架中进行正式的风险管理，需要尽早对风险管理过程予以明确的关注，最好是在概念阶段，早期实施风险管理可以促进有关风险应对措施的思考，从而可以充分探讨实现目标的全新方式。
在计划阶段就已经可以获得关于项目的相当多的信息，便于比较深入地开展风险管理，并且通过风险管理改善项目执行效果的余地仍会很大。
在项目生命周期的较晚阶段才首次实施风险管理将很难得到良好效果，没有明显补偿性的利益。早期的警告比项目晚期才发现目标不一致或者不能实现更为可取。计划阶段完成之后，合同已经签署，设备已经购买，承诺已经做出，名誉处于危险之中，所以对变化的管理困难相对较大，而且得不偿失。即使如此，较晚实施的风险管理也能够，而且应该包括对项目可行性进行再评估。总之，“迟做总比不做好”。
作为一般原则，风险管理的过程实施得越早越好。1.3 项目风险管理过程及其方法
项目风险管理发展的一个主要的标志是建立了风险管理的系统过程，从系统的角度来认识和理解项目风险。项目风险管理是一个由若干主要阶段组成的过程。这些阶段不仅相互作用，而且与项目管理的其他管理区域也互相影响，每个风险管理阶段的完成都可能需要项目风险管理人员的努力。
在项目的生命周期中持续不断地控制风险是非常重要的。项目风险管理过程通常可以分为五个阶段：风险管理规划、风险识别、风险估计与评价、风险应对、风险监控，如图1-1所示。图1-1 风险管理基本过程（1）风险管理规划。风险管理规划是风险管理工作大纲，是项目全寿命周期管理总要求的一个组成部分。风险管理规划是对整个项目生命周期内制订如何组织和进行风险识别、风险分析、风险应对、风险监督和控制的规划。项目风险管理规划包括风险管理方法、风险判断的依据、风险评价基准、风险分析人员以及信息收集与沟通等方面的内容。（2）风险识别。风险识别的任务是确定项目风险来源、风险产生的条件、描述风险特征和确定哪些风险条件有可能影响本项目。在项目的寿命周期中，由概念阶段到收尾阶段，项目的信息越来越多，如设计方案由开始的不确定，然后有框架，再到详细方案，最后执行、收尾，有关设计的信息是由少到多，由不明确到明确的。风险识别在项目开始初期由于信息等条件限制可能得到的结果是初步的，随着项目的进行，风险识别可以越来越深入，结果越来越可用、可信。所以，风险识别不是一次就可以完成的，应在项目全过程中定期不断地进行。
风险识别首先要识别风险种类，如技术风险、费用风险、进度风险、组织风险、社会风险等，然后再对风险进行详细分析。进行风险识别的方法有头脑风暴法、SWOT法、网络图法、敏感性分析法、故障树分析法等。（3）风险估计与评价。风险估计与评价是对识别出来的风险进行定性、定量分析，评估风险发生概率和对项目目标的影响程度，常用的方法有主观评分法、层次分析法、模糊综合评价、网络分析方法等。（4）风险应对。风险应对是针对风险评估的结果，为消除或者减少风险造成的不良后果而制订的风险应对措施。风险应对方案必须考虑风险的严重程度、项目目标和风险应对措施所花的费用，综合决策选择最佳应对措施。常用的风险应对措施有：减少风险、回避风险、转移风险、忽略或接受风险。（5）风险监控。风险监控就是要跟踪已识别的风险，完成风险管理计划，可根据项目执行情况、已出现的风险和可能存在的风险，对风险管理计划进行调整，保障风险管理计划的实施，并评估消减风险的效果。风险监控过程中要与项目利益相关者保持持续不断的沟通，及时了解和通报信息。本章小结（1）项目，就是具有一定时间、费用和技术性能目标的非日常性、非重复性、一次性的任务，即项目是要在一定时间里，在预算规定范围内，由一定的组织完成的，并达到预定质量水平的一项一次性的任务。（2）项目管理，是以项目为对象，对项目组织资源进行有效整合以达成项目预定目标与责任的动态创造性活动过程。（3）风险是某些不确定性以及由其可能引起的偏离预定目标的不良后果的综合。（4）项目风险是指在项目生命周期内，由于某些不确定性而可能导致项目偏离目标，造成项目损失的风险。（5）项目风险管理是指项目承担单位对项目全寿命期内可能遇到的风险进行预测、识别、分析、评估，并在此基础上采取措施，提出对策，减少风险的损失，从而实现项目目标的科学管理方法。（6）风险管理的目标是实现最大的安全保障。（7）项目风险管理过程通常可以分为五个阶段：风险管理规划、风险识别、风险估计与评价、风险应对、风险监控。练习思考题
1. 结合自己的工作说明风险管理的重要性。
2. 项目风险管理过程可以分为哪几个阶段？
3. 风险和机会有什么不同？请阐述你的观点。
4. 案例分析
背景：N国G项目，项目要求覆盖N国首都以及几条高速公路及其沿途的城镇和乡村。2000年5月开始，华为公司进行该项目的投标，2001年8月开标宣布华为公司中标，历时将近一年。本次项目的总成交价格为：1 090万美元，最后项目总的亏损数额为：330万美元。这是公司必须花费的成本，但这是没有任何收入的净亏损部分。华为设备和服务的毛收入为约600万美元，以600万元的毛收入平衡330万美元的亏损颇为困难。
情况分析：在N国G项目中，该国政局很不稳定，前国王被刺以后，各种势力斗争非常激烈，社会关系管理复杂；同时，由于国际形势的影响，以及本地反政府组织活动频繁等原因，社会治安混乱，如果发生武装冲突、罢工或是政变，工程就会无限期拖下去。
在N国G项目中，当地对进出境资金管理相当严格，项目实施中大规模的资金运作必须有政府配合，这更增加了管理费用与项目的收入风险。
在该项目中，用户极力要求在交接投入运行以后再给华为公司进行初验，想推迟初验、延迟终验、延长维保期的决心非常大，实际操作中找出各种借口以达到他们的目的。初验不能进行，意味着华为公司20%的初验款、20%的终验款无法按时收回甚至无法收回。
在N国G项目中，华为公司与运营商NTC的主合同付款方式为10/40/30/20，而分包采购部分基本都没有做到背对背：铁塔分包付款方式为20/45/25/10，计费分包是60%预付，40%货到；微波付款方式预付65%，货到20%，初验款15%。主合同与采购分包合同在付款方式上有很大差距，华为公司要先垫付货款，相当于为NTC提供融资。
结合案例及本章所学内容，分析华为这个项目亏损的原因是什么，项目面临的风险有哪些。第2章项目风险管理规划本章学习目标通过对本章内容的学习，能够了解项目风险管理规划的主要作用与意义；熟悉制订项目风险管理规划的主要过程和主要工作；能够运用所学的知识，编写项目风险管理计划文件；能够正确使用风险管理规划的技术和工具。2.1 引导案例——航空新产品开发的风险管理
某公司开发一种航空新型号产品，是国家指令性项目。在项目论证时，就一致认为该产品开发的关键是A型探测舱。项目团队确定，对A型探测舱进行重点风险管理。下面是在这种航空产品开发初始阶段，对A型探测舱的风险管理过程。2.1.1 项目背景
航空型号产品项目是一个复杂的系统工程，整个项目既是一个整体又相互交叉、互相影响，涉及国防高科技领域、技术创新能力、国内相关技术水平、科研试验能力、国内工业水平、项目管理水平、生产制造能力和水平，同时还包括国际环境等方方面面的影响。A型探测舱是该项目的探测系统，也是关键部件，但预研制基础薄弱，国内材料不达标，技术能力不强，经验缺乏。项目总目标是3年内航空型号产品设计定型，2年内A型探测舱达到鉴定状态。2.1.2 风险规划
风险规划就是制订风险规避策略以及具体实施和采用手段的过程。风险规划阶段主要考虑两个问题：一是风险管理策略本身是否正确、可行；二是实施风险管理策略的手段和措施是否符合项目总目标。
项目组经过论证分析，在现有的条件下，制订了风险管理规划，主要有以下内容。（1）风险管理目标
围绕实现项目总目标，提出A型探测舱风险管理目标。（2）风险管理组织
成立以A型探测舱总工程师为负责人和A型探测舱研制相关单位人员组成的风险管理团队，指定专人进行风险管理。（3）风险管理计划
①A型探测舱研制风险等级为I级，风险度为H级。
②考虑该舱段的重要性，研制方案有三种，同时展开，视发展情况确定最终方案。三种方案分别是：引进整舱段使用；对外技术合作开发；引进关键器件自主研发。开发成功后，最终都要转入自行生产。
③确定三种研制方案的经费、时间、技术指标和质量的目标。
④初步制订风险管理的WBS。（4）风险管理方法
识别阶段主要采用专家调查法和头脑风暴法，量化阶段统一打分标度，评价计算用层次分析法，应对策略视具体情况具体对待，每2个月为一个监控循环，阶段性里程碑也需进行重新评估。（5）风险管理要求
实行目标管理负责制；制订风险管理奖惩机制；制订风险管理的日常制度。2.2 项目风险管理规划的内涵
规划是一项重要的管理职能，组织中的各项活动几乎都不能离开规划，规划工作的质量也集中体现了一个组织管理水平的高低。风险管理规划是规划和设计如何进行项目风险管理的过程。风险管理规划对于能否成功进行项目风险管理、完成项目目标至关重要。
美国的PMBOK认为，风险规划就是项目风险管理的一整套计划，主要包括定义项目组及成员，风险管理的行动方案及方式，选择合适的风险管理方法，确定风险判断的依据等，用于对风险管理活动的计划和实践形式进行决策。它的结果将是整个项目风险管理的战略性和寿命期的指导性纲领。在进行风险规划时，应主要考虑的因素有项目风险管理策略、预先定义角色和职责、雇主的风险容忍度、风险管理模板和工作分解结构等。
风险规划阶段主要考虑的问题有：（1）风险管理策略是否正确、可行；（2）实施的管理策略和手段是否符合总目标。
因此，风险管理规划主要工作包括以下两个方面：（1）决策者针对项目面对的形势选定行动方案。一经选定，就要执行这一行动方案的计划。为了使计划切实可行，常常还需要进行再分析，特别是要检查计划是否与其他已做出的或将要做出的决策冲突，为以后留出余地。一般只有在获得了关于将来潜在风险以及防止其他风险足够多的信息之后才能做出决策，尽量避免过早地决策。（2）选择适合已选定行动路线的风险应对措施。选定的风险应对措施要写入风险管理计划和风险应对策略计划中。
风险管理规划是一个迭代过程，包括评估、控制、监控和记录项目风险的各种活动，其工作成果记入风险管理计划（Risk Management Plan，RMP）和风险应对计划两个文件。通过制订风险管理规划，可以实现下列目的：①尽可能消除风险；②隔离风险并使之尽量降低；③制订若干备选行动方案；④建立时间和经费储备以应付不可避免的风险。
风险管理规划的目的，简单地说，就是强化有组织、有目的的风险管理思路和途径，以预防、减轻、遏止或消除不良事件的发生及产生的影响。
参加风险管理规划制订的人员应包括项目经理、团队领导者及任何与风险管理规划和实施的相关者。
风险管理规划将针对整个项目生命周期制订如何组织和进行风险识别、风险评估、风险量化、风险应对计划及风险监控的规划。单个风险应对策略及措施将在风险应对计划中制订。2.3 项目风险管理规划的主要内容
在人类大多数活动中，风险都以不同的形式和程度出现。风险一般有下列基本特征：
①至少是部分未知的；
②是随时间变化的；
③是可管理的，即可通过人为活动来改变它的形式和程度。
风险管理规划就是为实现上述最后一项含义，通过下述工作，提出风险管理行动详细计划：
①制订一份结构完备，内容全面且相互协调的风险管理策略；
②确定项目实施风险管理的策略方法；
③规划充足的资源。
具体地说，风险管理规划的主要内容包括：（1）风险管理人员。明确风险管理活动中领导者、支持者及参与者的角色定位、任务分工及其各自的责任、能力要求。个人管理风险的能力各不相同，但为了有效地管理风险，项目管理人员必须具备一定管理能力和技术水平。（2）管理方法。确定风险管理使用的方法、工具和数据资源，这些内容可随项目阶段及风险评估情况做适当的调整。（3）风险管理的时间周期。界定项目生命周期中风险管理过程的各运行阶段及过程评价、控制和变更的周期或频率。（4）风险的类型级别及说明。定义并说明风险评估和风险量化的类型级别。明确地定义和说明对于防止决策滞后和保证过程连续是很重要的。（5）管理基准。明确定义是由谁以何种方式采取风险应对行动。合理的定义可作为基准，衡量项目团队实施风险应对计划的有效性，并避免发生项目业主与项目承担方对该内容理解的二义性。（6）风险的汇报形式。规定风险管理过程中应汇报或沟通的内容、范围、渠道及方式。汇报与沟通应包括项目团队内部之间的沟通及项目外部与投资方等项目利益相关者之间的沟通。（7）跟踪。规定如何以文档的方式记录项目实施过程中风险及风险管理的过程，风险管理文档可有效用于对当前项目的控制、监控、经验教训的总结及日后项目的指导等。
风险管理规划的成果主要包括风险管理计划和风险应对计划等。在制订风险管理规划时，应当避免用高层管理人员的愿望代替项目现有的实际能力。（1）风险管理计划。风险管理计划在风险管理规划中起控制作用。风险管理计划要说明如何把风险分析和管理步骤应用于项目之中。该文件详细地说明了风险识别、风险估计、风险评价和风险控制过程的各种方面。风险管理计划还要说明项目整体风险评价基准是什么、应当使用什么样的方法以及如何参照这些风险评价基准对项目整体风险进行评价。风险管理计划的一般格式如表2-1所示，可根据需要对计划的内容进行删减。表2-1 风险管理计划
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