作者：人力资源管理与服务系统项目组
出版社：人民邮电出版社
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高校人力资源管理与服务信息化路径——让人事工作更轻松快乐试读：
前言
2014年，国家教育体制改革领导小组办公室批准了清华大学和北京大学的综合改革方案，这标志着两校全面启动综合改革。此后，教育综合改革已扩展到了所有教育部直属高校。在教育领域开展综合改革，提高教育服务社会经济发展的水平和质量，是国民经济发展、全面深化改革的迫切需要。抓住机遇，全面深化高等教育综合改革，是破解高等教育深层次矛盾的必然要求。高校综合改革进入“深水区”，面临的挑战都是难啃的“硬骨头”。高校要进一步推进简政放权，完善高校内部治理结构，改革人事制度、人才培养机制、科研体[1]制、资源配置方式，构建现代大学制度。建设世界一流大学，必须建设世界一流的人力资源队伍，人事制度改革是高校综合改革的重要[2]内容和抓手，人事制度改革要与综合改革协同推进。与此同时，《事业单位人事管理条例》出台以及有关岗位管理、聘用合同、公开招聘、奖惩和人事争议、工资福利和社会保障等方面的改革措施的实施，也成为高校人事制度改革的重要契机。
高校深化综合改革和人事制度改革，需要进行科学合理的顶层设计，制定实施方案和细则，更重要的则是抓执行和抓落实工作，不让改革仅仅停留在纸面上。高校综合改革涉及学科建设、人才培养、科学研究、社会服务、人财物资源配置等方方面面，全校师生都将切身相关并参与其中，人力资源管理与服务部门（以下简称人力资源部门或人事处）必将是人事制度改革的牵头部门。但是，高校常常流传“人事处不干人事”和“人事处不是人干的”说法，前者主要指人事处“有权有势”，“门难进、脸难看、事难办”；后者主要是指人事处的工作与教职工切身利益息息相关，矛盾集中，事无巨细，工作量大，工作难做。为了更好地推行高校综合改革和人事制度改革，减少改革阻力，激发改革活力，人事工作必须简政放权、践行从管理到服务的理念；必须优化业务流程、采取线下与线上结合的方式；必须推进人力资源管理与服务系统（以下简称E-HR系统）的建设与应用，提高工作效率与服务质量，让人事工作轻松快乐起来，让教职工更多与透明公开的规则和智能化的系统打交道，省时省力，公平、公正和公开，E-HR系统让教职工对人事处和人事工作满意起来。
本书结合E-HR系统在高校建设与应用的过程与经验，分析了高校人力资源管理与服务工作的政策和业务流程，论述了E-HR系统如何构建各业务模块，以及如何支撑办理各业务。其主要内容如下。
第1章以信息化为新路径，运用E-HR系统提高工作质量与效率。我国政府提出要促进工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展，信息化已被提升至国家发展战略的高度。教育信息化是国家信息化重要组成部分和教育改革发展的关键激发因素。教育管理信息化是推动政府转变教育管理职能、提高管理效率、促进教育决策科学化、公共服务系统化、学校管理规范化的有力手段。E-HR系统要支撑学校人力资源的各项基本业务。第一，建立核心的业务模块，如组织机构、人事信息、薪酬福利、人才招聘、岗位聘任、师资培养、绩效考核和决策分析等方面的管理与服务功能；第二，建立支持协同办公的信息流与业务流模块，如待办事项、业务预警、消息互动、角色切换、文件共享和数据中心；第三，建立支撑系统灵活配置和稳定运行的系统管理模块，如元数据定义、流程引擎、报表引擎、安全策略、系统设置和平台控制；第四，面向广泛的用户对象，如全校教职工、校领导、教学科研单位、人事处和相关职能部门的管理和服务人员；第五，与学校组织、校办、财务、科研、教学、学生和后勤等相关职能部门的业务系统进行整合或互联互通，为整个学校的数字校园建设提供最基本的人事信息，也从其他业务系统获取业务数据，进而实现面向各职能部门和广大师生的“大数据、大平台、大应用”。
第2章以薪酬福利为抓手，推动E-HR系统的建设与应用。薪酬福利是高校人力资源管理与服务的核心内容之一，涉及教职工的基本工资、绩效工资、各类津补贴、住房公积金和社会保险等，与教职工的切身利益最为相关，也是学校综合改革的重要内容和抓手，是学校优化资源配置的具体体现。薪酬福利管理与服务工作的政策性强、流程复杂、涉及面广、数据量大，与人事处内设部门和学校各职能部门的业务关联程度高，是高校人事工作中最繁重、最受关注的业务。如果E-HR系统能够很好地支撑薪酬福利管理与服务工作，那么，以薪酬福利为抓手，人事处就能够最快速、最直接和最有效地在内部和全校推广应用E-HR系统，培养工作人员和教职工主动或被动应用信息化的习惯和文化，也有助于推动学校信息化协同办公。E-HR系统提供包括工资结构、工资变动、工资发放、工资校验、工资查询、工资统计、社保管理、福利管理和考勤管理等业务模块的整体解决方案，并与其他业务模块关联，既产生和培养了基本用户，也必然促进E-HR系统其他模块的开发和应用。
第3章以信息共享为关键，利用E-HR系统实现协同管理与服务。很多高校都希望有一个完整统一、高效稳定、易管理维护的大数据中心，决策和业务中需要什么数据，都能够很容易得到什么数据，有好的数据来源和维护机制。但是，大多数学校都难以建成和运行一个好的数据中心，因为没有找到建设和应用数据中心的基础数据和抓手。人力资源部门的业务，常常与教职工的利益切身相关，无论是被动还是主动，教职工都需要通过E-HR系统办理业务，必然要填报和维护与之相关的信息和数据；学校的职能部门在业务办理过程中，常常需要获取教职工的基本信息，作为交换也就必须向人力资源部门共享业务数据。有此前提，E-HR系统就可以作为实现大数据、大平台、大应用的基础。E-HR系统可以为学校信息化建设与应用提供统一的组织机构代码和教师工作证号代码，这是实现校内信息化业务整合的关键；准确的人事信息是关联其他学科建设、人才培养、科学研究和社会服务信息及业务的数据基础；建设内置的数据中心和基础数据库；在此基础上，实现不同权限和角色的数据共享与业务关联，搭建“为人民服务”的网上办事大厅，实现协同管理与服务。
第4章以人才工作为重点，通过E-HR系统提供分类体系与服务。无论是薪酬管理，还是数据共享，其对象都是各类教职工。高校人事制度改革要构建构建分层分类的人才队伍体系，招聘到合适的教职工，特别是各类优秀人才，并为之提供分类的管理与服务体系，这是一切人事工作的起点和基础。对外公开招聘是补充人才队伍的重要方式，对内竞聘上岗、调动或转岗是优化人力资源配置的重要方式。E-HR系统对外发布招聘网，管理招聘过程和招聘结果，并提供高层次人才引进和调入、优秀毕业生选留、专项工程人力招聘等服务。招聘合适的人才后，E-HR系统继而要提供入职报到、人事管理、合同管理和档案管理等服务。博士后作为学校人力资源的重要组成部分，既在一定程度上纳入学校的人力资源分类管理体系，也有自己独特的管理规则。在事业编人员之外，学校还聘用了大量的非事业编制人员，这对大部分高校来说都是一个常见的管理难题，双轨制的情形下，合同管理和社保管理尤为重要。除在职人员管理外，E-HR系统还提供退休管理和在线离校管理功能模块等。
第5章以岗位管理为基础，搭建E-HR系统业务模型与流程。国家建立事业单位岗位管理制度。岗位管理是人事工作的核心业务，是人力资源业务的基础。一是定编定岗，测算和明确各二级单位配置的编制数和各类岗位设置数；二是岗位聘任，根据分类设置的专业技术、管理和工勤岗位，按照聘任标准和规则，聘任具体的教职工。对于学校聘任的各类教职工，还需要考虑其专业化发展，包括境外进修、岗位培训、网上学习、青年教师基金等。人事制度改革的核心，是在教师分类基础上推进聘用制度，要区别教学为主型、科研为主型、教学科研型等不同岗位，实行精细化分类管理。岗位管理工作重点实现标准化、国际化、信息化。基于E-HR系统，岗位聘任、年度考核和聘期考核等推行线上线下相结合，优化流程，系统支持下更加科学、透明、快速地完成各业务环节，减轻教师准备相关纸质材料、填写相关表格等重复工作量，也减轻人事处、职能部门和教学科研单位工作人员的工作量。
第6章以自动报表为亮点，运用E-HR系统支持决策与绩效管理。每年，上级单位会要求学校填写大量涉及人力资源的统计报表；学校领导也会经常要求职能部门和教学科研单位整理报送诸多报表；学校职能部门，包括人事处，会频繁要求教学科研单位和教职工填写大量的表格，涉及教学、科研、考核、晋升、奖励、总结、推优、申请等。这些表格多为临时性的，常常重复填写，复用率低，数据准确率低，加之常常要求时间紧和任务重，形成相当大的数据负担。通过E-HR系统的数据统计报表模块，随时可以生成数据报表，数据更新更准确；无纸化更高效和环保；自定义制成表格更灵活；与业务流程结合，既使用数据，也生成数据。E-HR系统的数据报表模块，就是要将大家从繁重的数据负担中解放出来，为领导决策提供数据参考，为日常业务办理自动生成各类数据报表并打印。
第7章以角色权限为依据，进行E-HR系统配置与平台管理。E-HR系统服务学校领导、人力资源部门、其他职能部门、教学科研单位的管理和服务人员、教职工等多样化用户。用户归属不同角色，为角色分配功能模块，并赋予角色不同的增删改查和导入导出等操作权限，以及不同的全局、局部、个人和部门等操作范围。用户以不同的角色进入系统，呈现的主界面不平台管理，与之相关的业务模块也不同，具有的操作权限和数据范围也不同。在E-HR系统内部，通过流程控制和消息提醒实现业务关联，并可对业务流程实现跟踪和监控。作为一个比较复杂的业务系统，E-HR系统还具备基本的平台管理功能，实现对公共代码、功能模块、操作页面、对象属性的灵活设置。数字化校园（E-U）的教学、科研、学生、财经和资产等管理与服务系统等业务系统需要建立统一身份认证系统，E-HR系统可以提供统一的账号和基本的人事信息。没有E-HR，就没有E-U。
第8章以技术外包为起点，使E-HR系统获得专业开发与支持。E-HR系统的建设与应用需要强有力的组织保障、经费保障、技术保障、标准保障和时间保障。学校的人力资源部门负责提出E-HR系统需求、牵头系统应用；网络信息中心负责E-HR系统的网络和硬件环境搭建、招标选定并监督技术公司；技术公司根据需求、技术协议负责E-HR系统的开发、维护、技术支持。授权最合适的项目负责人也是系统能够被顺利开发和应用的关键因素。
最后一部分，展望“互联网+”E-HR系统。“互联网+”体现互联网与传统行业融合发展的新形态和新业态。对高校来说，“互联网+”E-HR系统将重点促进以云计算、物联网、大数据为代表的新一代信息技术与高校人力资源管理与服务的融合创新，从管理到服务、从建设到应用、从线下到线上、从网络到移动、从系统到云平台，为学校综合改革和人事制度改革新提供智慧校园环境和技术支撑，增强学校新的发展动力，促进高校简政放权和现代大学制度升级。我国的教育改革事业持续向前推进，高校的综合改革和人事制度改革进程也随着时代也在前行，E-HR系统的建设与应用要与之适应。人力资源管理与服务信息化是一个长期的系统过程，需要长期积淀和创新变革，首先是要建起来、用起来。行动吧，E-HR系统走起！
本书是人力资源管理与服务系统项目组集体工作的成果，也是我们日常工作的总结。E-HR系统的建设与应用得到了学校领导以及人事处、信息网络中心、相关职能部门、各教学科研单位和教职工的大力支持、建设并用好是我们共同的目标。
本书从中国高等教育学会薪酬管理研究分会组织的会议和成果中获得了很多的政策、数据、案例和灵感，感谢这个组织和为之辛苦工作的同仁。本书也参考了很多专家的研究成果，感谢这些专家。还要感谢本书的读者，你们可能是我们的同行，让我们共同行走在人力资源管理与服务的信息化路径上，让工作更轻松快乐。
限于编者的理论与实践层次，本书没有过多讲理论知识，主要是“抓执行、抓落实”过程中的体会与经验，不足之处在所难免，恳请各位读者批评指正。北京师范大学 曾海军2015年7月1日第1章以信息化为新路径，运用E-HR系统提高工作质量与效率
大规模的教育体系改革，必然要有高质量、有效率的管理与服务体系支撑。在高等教育大发展、大改革与大竞争的大环境下，如何打造良好的人才环境，如何引进、培养、聘用、激励和服务优秀人才，是当前高校领导人、各级管理与服务人员，以及人才自身都必须认真思考的问题。一些高校的学科建设、人才培养、科学研究和社会服务等一体化的综合改革措施逐步推行，人才环境和人事制度建设等也大有改观。实践证明，人事制度改革必须与学校深化综合改革同步推进，而且要成为综合改革的重点和抓手。
我国高校综合改革伴随着国家改革开放和高等教育改革的进程，高校人事制度改革首先要遵循国家有关事业单位改革的基本要求，包括贯彻落实2014年出台的《事业单位人事管理条例》的基本精神，以及有关岗位管理、聘用合同、公开招聘、奖惩和人事争议、工资福利和社会保障等方面的内容。2014年教育部人事司组织的高校人事制度改革系列报道、调研和讨论也有重要的启示。在简政放权的大趋势下，在遵循宏观政策前提下，高校人事制度改革应该围绕总体发展目标，针对人力资源配置与招聘、岗位设置与聘任、考核与业绩、薪酬福利、教师专业发展等人事制度进行系列改革，以此更好地为学校整体发展与综合改革服务。
为了使所有的改革政策和措施都产生实效，需要做好“抓执行和抓落实”工作。在高校人事制度改革和执行落实的过程中，信息化应为简政放权、提高工作质量和效率、促进公平和信息公开、推进和保障改革措施发挥重要作用。人力资源管理与服务信息化的作用是将科学的管理与服务理念渗透到日常工作中。从人力资源部门来说，E-HR系统的出发点首先是要解决人事工作中存在的问题，为人力资源部门、相关职能部门，以及为教职工提供高效率、高质量的管理与服务职能的平台，让人事工作更轻松、让教职工更满意；从学校层面来说，E-HR系统要为新的综合改革措施和实施行动提供决策支持、协同服务和技术支撑。本章分析了学校综合改革、事业单位人事管理、高校人事制度改革、人力资源部门职责、E-HR系统功能，回答了为什么要构建E-HR系统，以及如何构建E-HR系统。1.1 学校发展与改革关键是一流的人力资源1.1.1 直面学校综合改革和人事工作的挑战
在高等教育大发展和改革创新的大环境下，很多高校已经实施了一系列提高质量与促进发展的政策措施，例如，在人才培养方面，提高人才培养津贴与奖励力度，激励更多的优秀教师上讲台，完善新生导师制、研究生助教和助研制、教学督导制等学生指导体系和学生奖优、助困、酬劳体系，过程性评价与结果性评价结合，革新网络环境下的教与学模式；在科学研究方面，培育和扶持综合交叉平台和协同创新团队，提高标志性和国际化研究成果奖励力度，完善科研环境和运行管理机制；在财经制度方面，完善预决算制度，实行经费切块包干，加大向社会筹资力度；在空间资源方面，有偿使用或置换，校内外空间挖潜扩容，信息化改造教学和科研空间，拓展野外实践和科研基地，改善教师住房和学生宿舍；在人力资源方面，积极探索、大胆创新，不断推进符合自身目标定位和特点的用人机制改革，分类设岗、以岗定薪、择优聘任、合同管理，理顺用人关系，搞活用人机制，提高用人效益。而且，一些高校的学科建设、人才培养、科学研究、资源配置和人事制度等方面的改革政策之间相互配套，统筹协调，共同下达，形成深化综合改革的大趋势。
高校的综合改革和人事制度改革已取得积极进展，但也有一些高校的发展与改革面临一些不同程度的挑战，还不能适应高等教育事业发展的需要，外部体制机制方面的“瓶颈”和内部管理运行的“阻力”问题依然存在，有些问题带有普遍性，有些则是个别问题。
——学科建设面临的挑战。一些高校学科建设顶层设计不足，学科规划的整体性不强，学科数量太多太杂，人财物资源有限或配置方式有问题，未形成凝聚力量；学科发展不平衡，部分学科发展水平仍低，世界一流学科缺乏；学科专任教师特别是高层次人才队伍不足，教师的岗位聘用、招生和指导学生、科学研究的学科归属不清；仅从学科自身的角度考虑其建设和发展问题，没有形成学科建设与人才培养、科学研究和社会服务一体化的发展布局；教学科研单位（主要是指实体性的学部、学院、系、研究所、研究院、实验室、中心等，以下统一以学院指代）与学科建设单位的交叉重叠，导致人财物资源配置的基本单位不确定，产生重复投入或得不到应有的支持相悖的问题，效益不高。面对这些挑战，一些学校建立以学院和学科交叉平台为载体的学科建设体系，形成一级学科和跨一级学科交叉平台共同推动学科水平提升的“双轮”发展机制；解决综合性和深层次体制机制制约问题，建立学科建设目标、内容与资源配置相配套的综合统筹机制、学科资源投入与建设效益之间的联动机制等。
——人才培养面临的挑战。一些学校仍存在重科研、轻教学的倾向，承担更多教学工作量的单位和教师未必得到了应有的政策和经费倾斜，教学改革也没有得到应有的重视和支持；相比于科研工作，一些教师投入教学工作的积极性不高，优秀教师上讲台的数量不足，或没有经验的青年教师陷入繁重的教学任务；岗位设置与评审标准存在不合理的地方，教学水平突出、科研较弱的优秀教师缺少岗位晋升通道；教学考核更多关注了数量，一定程度上忽略了质量。从学生的学习来看，一些学生的学习投入不足，积极性不高；专业和课程选择机会少，转专业困难；没有很好地利用网络学习资源；学生社会实践机会少。对于这些方面的挑战，一些学校也采取了相关应对措施，例如，增加教学绩效津贴，并扩大学院自主分配权，调动教师教学积极性；开展对青年教师的传帮带，鼓励开展“互联网+”教学模式改革；加强教学质量的评估与督导，以质量为导向，严格对教师教和学生学的要求；扩大学生专业、课程自主选择权；分类招生、分类培养；推进本研一体化的培养体系；建立新的学生奖助体系等。
——科学研究面临的挑战。一些高校对科研人员的考核和晋升标准偏低，动力不足，高水平科研成果产出不足，特别是科研领军人物、创新团队、重大获奖、重大项目、标志性成果缺乏；未建立促进科研机构自我发展、自我约束的机制，校内各学院的科研实力、成果水平、组织能力差异大，对学校建设的科研平台基地缺乏有效评估；科研资助体系不完善，国家级、部委级和校级资助没有形成阶梯与联动；科研信息数据不完整，统计口径与标准不一致，不利于对科研现状的综合分析与决策。在这方面，一些学校已经采取措施改进，例如，基于数据中心开展对校内各学院和各学科的科研实力与成效的综合分析，制定各学院的科研工作目标、方案和落实措施，加强跨单位和跨学科的创新团队建设和支持力度，建立科学的平台基地培育和退出机制；提高对优秀科技人才的科研启动经费的稳定支持额度，并做好效益评估，探索建立科研人员薪酬的学校——学院两级分担机制；结合不同学科特点和差异，调整教师考核和晋职标准，特别对有突出成果和重大贡献的优秀科研人才实行破格晋升和重奖；科研管理部门提高主动服务意识，采取针对性改进和提升科研能力的举措等。
——管理与制度方面的挑战。对于一些仍然还没有实行简政放权的高校来说，在学校与学院的关系上，人财物资源的调配、管理及使用权主要集中在学校，学院是学科建设、人才培养、科学研究和社会服务等的主体，但自主权不足；学校职能部门之间工作协调度不够，指令频出，造成学院无所适从；985工程、211工程、2011计划、自主科研、基地平台、专项计划等各类建设项目交叉重复、未统筹，在一定程度上存在重复申请、费时费力、资源浪费、分配不公、效益不高等突出问题；人财物资源申请与使用需要填写大量的表格、召开众多的会议，决策和落实周期长，使用效益不明显。为了应对这些挑战，一些高校推行综合改革措施，统筹设计，以学院为主体，对学科建设、人才培养、科学研究和社会服务要开展的工作进行统一安排，相互支撑；实行部门联动，职能部门建立强有力的联合工作机制，以每个学院为主进行综合分析，协同制定政策；学校整合各个建设项目和平台的资源，优化和统筹人财物资源配置，对学院的运行成本核算和经费包干；学校扩大学院的自主权，科学设计学校——学院两级人财物资源的管理和使用权限；简政放权的同时，注重监管与评估，包括第三方评估、绩效评估，建立奖励与退出、责任追究、信息公开、师生监督机制等。
上述挑战和应对措施的核心就是人、财、物资源的配置和使用，而人力资源配置还可以作为另两类资源的测算单位，更与教职工个人权益息息相关。对于一些高校来说，与人事工作相关的问题可能更具有普遍性，归纳起来主要体现在以下10个方面。
●人力资源数量与质量问题。一些高校的编制数有限，人力资源增量有限，但各学院和学科对人才需求大；仅以传统的全职事业编制人力资源为主，未将编制外全职人员、长短期兼职人员、博士后、博士研究生和访问学者等纳入人力资源建设规划，并进行合理的布局；对各学院和学科人力资源状况的信息把握不准，有的教师学科归属不清；较少从学科角度进行人力资源配置的考虑和分析，或在配置人力资源时较少考虑学科与学院的关系，学科建设与人才队伍建设，以及与人才培养、科研研究和社会服务工作相分离；高层人才次数量偏少，杰出的学科和学术带头人缺乏，国际化程度偏低，引进与培养难度大，现有人才流失风险不断提高等。
●定编与岗位设置问题。国家很长时期来未出台新的编制管理规定，原有编制政策现已不适用，一些学校也长时间未对各学院和学科定编定岗；对人力资源及其岗位的分类、招聘、使用、管理没有清晰明确的标准和岗位职责，未根据任务性质和人才专长进行分类管理，难以满足学科建设、人才培养、科学研究和社会服务的不同要求；未从学科的角度，进行校际人力资源岗位配置与竞争力分析，未形成科学合理的学科梯队；需求分析不足，岗位职责不明确，存在因人设岗现象，没有真正实现按需设岗和按岗管理；有些岗位的待遇和上升通道有限，各类人员间的转岗、衔接通道少；定编定岗对特殊学科、学院或团队的倾斜考虑还不够等。
●招聘、甄选与聘任问题。一些高校的同一学科的多单位相互分离，交叉重复建设人才队伍，学校统筹有待进一步加强，对招募的职位需求预测和特征分析需加强；招募质量的评价标准不明确，入口把关难，也存在“萝卜招聘”“请人容易送人难”的情况，存在用人风险，用人成本和管理成本上涨；评价标准重视学历、学缘要求，以及人才称号、科研成果等外在表现，对按学科特点、承担任务性质分类分层制定标准缺乏深入研究；对高层次人才的吸引力有限；招聘程序以用人单位遴选推荐为主、缺乏第三方评价等。
●绩效管理、职称及考核问题。一些高校的职称评审分类不清、标准偏低、职责不明、质量不高；人事考核对教学任务量的规定与实际教学任务量不相一致，对教学工作绩效的支持和奖励不足；科研激励没有形成学院、学校和国家的奖励阶梯；未将社会服务纳入人事管理体系，没有明确的岗位，岗位津贴、职称晋升均不考虑这方面的贡献；缺少对高层次人才的聘期考核和国际同行评价；业绩奖励没有兼顾到不同人群的特点，甚至引起了一些争议；考核方法单一，年度考核流于形式，考核未与岗位晋升和续聘挂钩；人力资源配置与学院的实际任务、建设效益缺乏有效挂钩，未建立起学院自我约束、自我发展机制等。
●薪资及福利问题。一些高校的薪酬体系混乱，条目繁多、结构复杂、不易理解，没能体现薪酬的抓手作用；除基本工资外，岗位津贴和各类津补贴并没有完全与岗位级别对应并年度调整，缺乏正常增资机制，与年度考核的关联性不强；薪酬由学校统一发放，导致学院不关注用人成本问题；专项人才基金还偏少，不利于吸引高层次人才和建立创新团队；教师待遇没有竞争力，有一部分教师没有工作激情，如何兼顾公平保障和激励措施也是个挑战；青年教师待遇较低，专业发展支持力度不足；薪酬福利发放涉及的部门多，基本数据未联网，不便于管理，也影响管理实效等。
●能力培训与专业发展问题。一些高校的人力资源部门事务性工作太多，没有精力组织教师专业培训和能力建设活动；教师国际交流、进修的机会有限，没有激励措施，对有些教师缺少吸引力；没有将教师的继续教育和终身学习纳入考核，也没有用好远程培训和研修方式；囿于经费和传统政策限制，教师学术休假难以成行，或效果不明显；教师个体可以在某些方面很好地发展，无法形成协同创新的团队力量，缺少有组织的团队专业发展措施等。
●聘期管理及退出机制问题。一些高校的人事关系管理中，合同期、岗位聘期、行政职务聘期并存，期限管理形同虚设；高层次人才引进后对其考核要求较少，有些高层次人才没有达到预期目标，不愿或难以建立退出机制；有些年度考核不合格的事业编制人员不易辞退，非事业编制人员的辞退引发了一些劳动纠纷等。
●国际化问题。一些高校的国际化高层次人才数量和结构都不够，且有些人没有按协议到岗工作，对外或成果署名也不提及学校，投入产出效益不明显；没有采用灵活的国际化管理方式，囿于传统体制内外的区分，没有建立国际化的工作环境和服务方式；国际化人才仍然以华人或高龄退休外国人为主，难以持续和形成稳定的团队；真正“走出去”的人还太少，国际影响力有限；囿于现在的国家和地方政策，对国际化人才到岗工作和管理仍有较多限制，也难以吸引真正的高层次国际化人才等。
●信息化问题。一些高校整体信息化水平较低，没有公共的数据平台和业务系统，业务流程仍是传统手工操作理念和方式，费事费力；有些高校的E-HR系统即便建起来了，也没有用起来或难以大范围推广；人事信息割裂或分散在不同的系统，共享和协同操作上有难度；日常工作非无纸化，操作难度大、工作量大、存档负担大，陷于繁重工作；信息化没有强有力的领导支持和执行人员，建设、应用和推广过程阻力大；系统开发到应用是一个漫长和反复的过程，有时甚至受制于学校技术支持部门、外包的技术开发公司或部门文化等。
●内部管理问题。一些高校的人事工作存在部门分割、政策不配套问题，人事政策由多个部门制定，政策之间的协调配套不够；人力资源部门内部，以及与学科、教学、科研、资产、学生工作等职能部门之间缺乏有效的联动与协同工作机制，没有通过“流程图表化、操作信息化、办公无纸化”解决协作问题；一些高校的人力资源部门的服务意识不够，思想保守，舍不得或不敢放权；人事工作重点不突出，管的事情太多、太具体，疲于应付日常杂事，没有重点改革任务的路线图和时间表，需要加强顶层设计和战略层次的思考及执行；人事管理与服务力量还待充实，梯队建设要加强，缺少专业的和国际视野的人力资源管理专门人才；没能充分利用校内外专家资源，缺少辅助性的研究机构支持和协助等。
上述问题有些具有普遍性，有些只是个别高校存在的问题；有些高校存在的问题较多，有些高校已经解决了大部分问题；有些问题与人事工作相关度高一些，有些问题则是学校层面更综合性和深层次的问题；有些问题通过信息化路径可以一定程度上解决，有些问题还需要通过包括信息化在内的综合措施来解决。因此，人事工作本身需要改革，更要以人事制度改革为重点或抓手推进学校综合改革，解决问题，促进发展。1.1.2 以人事制度改革为抓手深化学校综合改革
我国有着最大规模的人口基数，也有着世界上最大规模的教育体系。2014年，全国共有各级各类学校51.42万所；各级各类学历教育在校生达26384.3万人；当年接受各种非学历教育学生6004.8万人；各级各类学校教职工1876.7万人，其中，专任教师1515.8万人（见图1-1）。专任教师指有教师资格并专门从事教学科研工作的教职工，其他教职工还包括教学辅助、管理、技术和服务人员等。由此可见，我国教育信息化发展要服务和支撑的教育体系非常庞大，受益对象也将非常广泛，包括促进师生教与学的变革、促进学校管理与服务的变革、促进教育体系局部和整体变革。图1-1 我国各级各类教育学校、在校生和专任教师构成（2014年）（数据来源：《中国教育事业发展统计简况》。从内到外为学校、在校生、专任教师数。）
我国高等教育规模呈现稳步发展态势，2014年，全国2529所普通高校（包括独立学院283所）中本科院校1202所、高职专科院校1327所，另有成人高校295所。招生规模呈现适度增长趋势，全国共招收研究生62.13万人、普通本科专科生721.40万人、成人本专科生265.60万人、网络本专科生206.19万人。随着新一轮高校高层次人才计划及人才强校战略的实施，政府和高校加大了教师队伍建设，教师学历层次普遍提高，师资结构得到优化。全国高校共有教职工241.5万人，其中，普通高校专任教师153.4万人，生师比为17.68:1。普通高校研究生学历教师比例为56.4%，高级专业技术职务教师比例为41.6%。
学校改革与发展关键是一流的人力资源，“人”始终是最核心的要素，是改革的出发点和落脚点，也是改革的主体和依靠力量。高校人事工作涉及的范围非常广泛，既包括人员的定编、设岗、聘任工作，也包括工资、福利、保险管理工作；既有人才的引进、培养、稳定工作，也有晋升、奖惩、退休、退出管理工作。人事制度的设计与变革，关乎大局，常牵一发而动全身。因而人事制度改革一直是社会关注的热点，也是高校改革的难点。人事制度改革本身也是综合改革，脱离建设现代大学制度的轨道，人事制度改革就失去了方向；离开综合改革的整体架构，人事制度改革“单兵突进”，也难免事倍功半，甚至徒劳无功；人事制度改革影响着整个高校内部管理体制改革的进展，高校内部管理体制改革已经步入深水区，必须通过更加彻底的人事制[2]度改革，破解高等教育深层次矛盾。而且，高校人事制度改革还要关注改革的社会大环境，与国家宏观人事制度改革，特别是与事业单位的人事制度改革政策协同和双向互动，与国家的学科发展、人才培养、科学研究、师资队伍建设政策等目标和行动一致。不可回避，高校人事制度改革的广度和深度最终取决于国家宏观政策所给予的简政放权的空间。但是，更要认识到高校人事制度改革的深度和成效也取决于其自身的首创进取精神和实施行动，并最终为国家政策出台提供最佳实践案例。
从SWOT的角度分析，高校人事改革面临国家综合改革、教育综合改革和学校深化综合改革的大好机遇，有动力、有基础和有条件，但人才数量和质量的问题突出，要清醒地认识到人事改革所面临的激烈竞争、成本风险和社会政策障碍的挑战等（见图1-2）。图1-2 高校人事改革的SWOT分析
注：所谓SWOT分析，即基于内、外部竞争环境和竞争条件下的态势分析。
人事制度改革是清华大学和北京大学的综合各改革方案的重要内容。两校均实施“预聘——长聘”制度，实行岗位分类管理，分为教学科研系列、教学系列和科研系列，建立分类评价体系，制定薪酬[3]分类制度。上海交通大学综合改革以继续深化人事制度、人才培养、科研体制等三方面改革为抓手，积极推进人才强校主战略，打造世界一流的师资队伍，全面推进与世界一流大学相匹配的人事制度体系建
[4]设。同济大学深化综合改革方案提出改革师资人事制度与加强人才队伍建设，持续实施人才强校战略，分类管理、分类建设、分类评价，突破队伍建设瓶颈，以具有国际竞争力的一流人才队伍支撑一流大学[5]建设。天津大学在综合改革方案中明确提出以人事制度改革为突破口，建立以“终身教职”为核心的教师聘用机制，实施以分类管理为基础的用人制度，优化以评价激励为导向的保障体系，营造有利于人[6]才成长的良好环境和氛围。
高校深化综合改革的大方向是统筹协调和简政放权，既包括国家对学校的简政放权，也包括学校根据学校章程对内部结构落实和扩大自主权。以A校为例，学校章程对教学与科研机构的权责有明确规定，推行制度赋权、协议放权、试点放权，还包括赋予教职工特别是专任教师在工作和专业发展中更多的学术自主权。政府对高校的管理方式已经在改变，例如，从传统计划管理方式转向加强宏观管理，减少行政审批、微观管理、直接管理、专项安排、检查评估、计划控制、名额分配，落实在标准制定、改进评估、经费包干、加强督导、信息公开、信息化管理与服务等方面。在这个大方向指引下，一些学校由单项改革转向综合改革，一般性改革转向更加注重体制机制突破性改革，增量改革转向增量与存量相结合的改革等。那么，如何将好的改革思路和重点工作落到实处？重点就是推进学校综合改革，向学院下放自主权，目标管理，宏观调控；落实国家对高校队伍建设和人事制度改革的要求，建设一流的人力资源；应对教育部新的学科评价和建设世界一流大学思路的调整，以学科能力提升为导向；探索并实践国家正在进行的高校体制机制改革项目和试点学院项目，从局部创新到整体突破；进一步提升学校的国内国际竞争力，迎接国内高校之间、国内与国外高校之间日趋激烈的竞争；进一步向社会和国际开放，利用社会和国际的人力资源、经费资源、空间资源和技术资源等。但是，高校在综合改革中也要注意到：学校管理越少，未必学院和教师就发展得更好；简政放权不是给学院和教师降低要求和减任务，而是提高标准和增任务；简政放权也不是无为而治，而是要求为学院和教师创造更好的发展环境。资料框1-1 A校章程关于教学与科研机构的规定
高校人事制度改革在不同阶段呈现出不同的特点。当前高等教育进入发展的关键期，改革的深水区，也是矛盾的凸现期。适应时代赋予大学的使命和国家战略需要，高校人事制度改革要更加强调自主性和公共性的平衡；适应经济增长方式转变和高校内涵发展的要求，高校人事制度改革要加强理性和精细；适应劳动力市场流动性增强和社会分工的发展趋势，高校人事制度改革要更加强调多元和开放；面对社会文化多元化和利益博弈增强等情况，高校人事制度改革要更加强调民主性和科学化；外部体制机制障碍绕不开躲不过，深化高校人事制度改革任务更加艰巨。深化新一轮高校人事制度改革总的目标，是建立适应现代大学制度的高校人事管理体系，主攻方向包括推动教学科研组织方式变革、改革高校机构编制管理、实施精细化分类管理、完善教师考核评价机制、创设引才聚才的长效激励机制、推进干部选拔任用制度改革、建设高素质专业化职员队伍、创新高校薪酬分配方
[7]式。
对于高校人事制度改革，既要考虑国家和学校的综合改革政策思路和实施措施，又要从学校自身实际情况和人事工作存在的问题出发，分析问题、解决问题，以人为本，关注教师和学生的发展，改善师生工作、学习、生活条件，促进学校发展。一些高校已经出台和实施了一些深化人事制度改革措施，例如，分类定编，分层分类设置岗位，切块包干人员费，强化激励措施，实施教师专业发展计划、专项人才计划、国际化高层次人才计划、优秀青年骨干人才计划，专业化职员队伍，管理与服务信息化等。改革必然触动利益或利益重构，可能会得到普遍支持，也可能会受到一些阻力，但学校推进人事制度改革有三个主要“抓手”，即编制、岗位和薪酬，信息化是有力的支撑路径。从改革目标来看，人事制度改革及人力资源配置要有利于学校综合改革和整体发展。第一，人事制度改革要有利于学科建设，有利于推动世界一流学科建设，有利于形成与学校总体定位相符合的、合理的学科生态与结构；第二，要有利于提高人力资源使用效益；第三，要有利于优化人力资源队伍结构和提升质量；第四，要有利于充分调动社会资源；第五，要有利于建立人力资源配置工作中的跨部门协同机制。从高校的普遍现状和问题来看，具体工作建议包括以下10个方面。
——分析人力资源现状和未来目标。人事制度改革及优化人力资源配置的前提性工作是摸清家底，明确各一级学科、教学科研单位、专任教师的对应关系。首先，分析学校各一级学科的现状和存在的必要性，如各一级学科对应的人力资源和招生情况，各一级学科与学校整体定位建设的关联性，各一级学科是否值得继续建设和如何调整人力资源，各一级学科未来发展应达到的基本要求，各一级学科的内涵及学科间的关系。其次，明确各一级学科与教学科研单位、专任教师之间的对应关系，如每位教师的学科归属及其教学科研任务，多学科组成的实体性综合交叉平台上每位教师的聘用关系，每位教师所指导的研究生的学科归属。在上述工作基础上，彻底摸清和明确学校未来需建设的学科当前各类人力资源情况，大体确定各一级学科未来人力资源的规模及配置需求。从现状分析到未来发展预期，人事制度改革及人力资源配置要以学科提升为导向，解决学科建设、人才培养、科学研究、社会服务中的突出问题，以及学校政策制度、办学条件、师生生活中的突出问题，对部分需要理顺学科建设与机构关系所涉及的学院分阶段进行人力资源配置和调整，建立机构和人员的学科归属工作机制、教师和研究生转换学科机制、新兴交叉学科和综合交叉平台设置机制等。
——下移管理重心和扩大学院自主权。人事制度改革及人力资源配置是抓手，改革的目的是发挥学院在学科建设、人才培养、科学研究、社会服务四位一体中的主体作用，理顺权责利，统筹协调和宏观决策在学校，基础工作、执行工作和实施工作在学院，充分发挥学院党政机构、学术组织和教职工的主体作用。对“学校-学院”两级管理体制来说，共同商定学院自主权的内容包括：在学校深化综合改革框架下的绩效奖励类津贴分配、分层分类的事业编制岗位设置与聘任、职称评审、高层次人才引进和新进青年教师、非事业编制人员聘用、教辅和行政人员管理、日常管理与服务等。在操作方式上，强化程序合理和目标管理，建立动态调整机制和激励机制，推动学院和学科建立自我约束和自我发展的机制。根据学院提出的目标计划和预算，学校与学院签订任务书；人力资源、经费资源和空间资源统筹打包下达学院，学院自主分配和管理；学校对学院目标完成情况进行过程监控；学校组织第三方评估专家对学院人力资源的效益状况进行评估；学院测算现有学科建设、人才培养、科学研究、社会服务的工作量，自评分析人均任务水平、不同教师间的差异状况，判断人力资源的充裕或匮乏情况，针对薄弱人群、薄弱领域制定进行教师能力的专项提升。自主权下放涉及多方利益，还要注意做好成本和风险分析，平稳过渡和实施，解决好遗留问题。
——岗位津贴和业绩奖励切块包干。如果所有的人力资源成本都由学校承担和管理，就难以实现学校的简政放权，也容易出现学院不计成本地向学校竞争资源。为了避免出现这种现象，经费切块包干是一些高校正在实行的办法。学校根据核定的学院编制数（或者其他测算单位），对岗位津贴和业绩奖励（也可能扩展到更广范围的人员费和业务费）切块包干。对于一些没有定编定岗的高校，也可以考虑以近几年的平均数作为基数。为了更好地实施，还可以考虑重新设计学校的薪酬体系，学院对部分工资项有适度的二次分配和管理权，比如现有的基本工资（岗位工资、薪级工资）、国家政策性补贴仍由学校统一标准发放，岗位津贴（实际上可以看作绩效工资）分A、B、C三类：A类是基础性保障津贴，学校标准统一，全部由学校承担；新增津贴主要投入B、C类，B类津贴兼有基础保障和激励功能，学校和学院按协商比例和业绩情况共同分担；C类主要是奖励津贴，以学院自筹为主，自主发放。另外，学校根据学科特点，兼顾公平，设立专项津贴，“奖勤罚懒”和“照顾基础学科”，并适当关注到协同创新团队、综合交叉平台和共建平台。对于职能部门，根据已经确定的部门职责和岗位设置执行，对于津贴在大范围上考虑平衡，兼顾部门特点和保护部门积极性。
——核定编制与分配使用。对于大部分高校来说，编制的核定与分配使用都是一个相当大的难题，一是因为国家多年来未出台与时俱进的编制管理办法，也未重新进行编制核定工作；二是编制是很多高校进行资源配置的基本测算单位，附着的利益太多；三是囿于国家社保的“双轨制”政策，随着高校扩招的快速发展，一些高校普遍存在编制紧张的难题。但是，如果学校能够实行简政放权和经费切块包干，且随着事业编和非事业编人员的社保逐步“并轨”，高校聘用越来越多的外籍国际化人才，编制的功能将可淡化，不再成为矛盾的焦点。如果高校实施编制核定工作，首先要制定学校的编制管理办法，对学院的编制根据工作量和绩效按需定编和动态调整。编制分类包括专任教师、教辅、行政管理和支撑服务人员等基本教育编制，保证基本人才培养；也包括专职科研人员，以研究为主，主要是面向协同创新中心、重点实验室、工程中心、科研基地等。学院在学校的宏观规划下，制定学院的编制规划和年度使用计划，分类列出；根据统一的标准和要求，学校和学院协商确定最终的学院编制数；合理自控和自主用编，共同分担工资及津贴，超编人员经费自筹。
——教师岗位聘任与考核。定编定岗既是一体的，也具有各自不同的内涵，定编之后就需要分层分类设岗，旨在建立有利于世界一流师资队伍建设的岗位聘任、晋升和考核制度。明确标准，分配名额，实施评审，实行“升降并转退”。一般来说，可以分为教学科研岗、教学为主岗、科研为主岗、应用服务岗等，甚至还可以在此基础上细分；每类岗位还可以分层，如分为A、B、C层级（可以对应为教授、副教授、讲师），学校重点掌控A层级岗；试行终身教职岗位（教学科研岗、教学为主岗中的A、B层级）；在学校大的统一标准和要求下，学院根据核定的编制数和切块包干的岗位津贴，自主设置岗位分布，实行分层分类聘任，明确岗位类型、职责要求、合同期限、聘用条件及考核指标；学院的方案和程序必须经过学院职工代表大会、学术委员会讨论和审议，报学校审定后公布实施，确保方案和程序合理；强化聘期考核和团队考核，聘任制和合同制并行，终身教职与“非升即走”（即预聘与长聘）结合，并与职称晋升、岗位津贴挂钩。对于高级职称评审，学校拟定基本标准、分配参评指标，分层分类，重点关注教学科研并重岗位、教学为主岗位的教授、副教授职称评审；学院可以在学校的大框架下，制定更符合自身实际和条件的高级职称评审方案，但要经过学术组织、党政领导、教师代表的审议；学院组织同行专家评审，公示和推荐名单，学校最终评审确定名单；岗位聘用与职称评审统一。这方面的改革，可能出现一些遗留问题，如考核不合格的人员，调整岗位、不一定调整职称；学院无空岗、不能开展职称评审等。
——多元化的人才选聘机制。高校人力资源包括全职事业编人员、兼职专家、博士后、博士研究生、访问学者、非事业编人员等，分层分类管理，采取不同的选聘和考核方式，并建立身份转换机制。实施高校专项人才队伍建设工程，建立国际化高层次人才和优秀青年人才体系，并对专项人才实行团队化管理和考核；在成本和风险可控基础上，加大支持措施，建立更为宽松和有激励机制的培育和发展环境。一是制定高层次人才培养与引进工作方案，学校-学院联动推进，完成学校层面高层次人才的学科布局，明确学院层面高层次人才的培养与引进任务；加大对学院培养与引进高层次人才的综合支持力度，提高学院人才培养与引进经费的自主权。二是加强对新进青年教师的培养和扶持政策，实施师资博士后、人事代理等预聘制度，强化创新团队作用，不仅重遴选、更重培育和资助，甚至要求所有新进优秀青年人才都进入团队，考核团队化与个人绩效结合。三是制定加强青年教师队伍建设的实施方案。四是注重专职科研人员队伍建设，学院定编、人员费切块包干政策实行后，重点关注专职科研人员薪酬来源和保证问题、职称晋升通道问题、退出机制问题等。
——教师学术休假与专业发展。知识更新日新月异，终身学习理念已深入人心，高校人力资源能力建设必须考虑教职工特别是专任教师的学术休假和专业发展。在一定的框架下（有条件、有期限、有申请、有审批、有考核），对专任教师实行学术休假制度；原则上参加学术活动的费用自理（从课题经费中列支），特殊学科和人员学校可以专项支持；对教师实行继续教育学分制，促进其能力建设和专业发展，鼓励并支持教师网上选修国内外精品网络课程，参加短期国际研修班，到国外名校和科研机构访学，在国际组织、国外名校和科研机构兼职，参加国际合作与交流项目，在重要国际会议上做报告，做国际期刊的评审专家，参加国际同行评价等，强化对国际影响力或国际化成果的要求。
——专业化职员队伍。管理和服务职员是高校教职工队伍的重要组成部分。对于职能部门的职员，可以参照招聘岗位及职责执行定编定岗。学院职员执行学校统一的职员职级设置条件和要求，在核定的编制和津贴切块包干基础上，学院负责其行政管理人员、教辅人员的管理，明确岗位职责、基本条件、考核要求、待遇等。职能部门和学院的缺编岗位以现有人员转岗补充为主；超编人员以非事业编制方式聘任。采取职级与职务分开，岗位津贴与职级挂钩，职务补贴与职务挂钩，提高职员的基础待遇和奖励津贴，提升职员的服务意识和工作效率，增加职员的上升通道和发展路径。对“双肩挑”人员保留职称，就高待遇，激励其将主要精力投入行政管理，保留转岗的“绿色通道”，“可进可退”。加强所有行政管理与服务类职员的专业化能力建设，推行协作学习和协同工作，建立学习型组织。
——非事业编制人员聘用。一些高校的非事业编人员已经有较大的规模，包括学院聘用的教学科研辅助人员、职能部门聘用的管理
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