作者：古剑,邢晓理
出版社：北京联合出版公司
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做最好的银行支行长试读：
前言
如今，不高的劳动强度、不菲的薪资收入、不错的社会地位，让当下年轻人把“我在××银行工作”这句自我介绍说得颇有底气。刚刚毕业的莘莘学子为了光鲜美好的未来，也多是削尖了脑袋、想尽了办法，往银行大门里挤，这让银行的招聘多半火爆异常，甚至不少“官二代”“富二代”也加入到竞争的行列中。激烈的竞争让银行录取比例越来越低，于是“某某行长亲戚关系、某某单位领导关系、某某客户关系”跃然于招聘名单的备注栏之上，“拼爹”渐渐成了银行招聘的潜台词，大众也给银行打上了“嫌贫爱富”的标签。
然而银行既爱“财”也爱“才”，能成为银行的人并不代表着会成为银行的人才。人是成本，人才却是资本。银行当然想把员工都培养成才，好让人力成本变成人力资本，但成才与否的决定权不在银行，而在于员工个人的自我规划与努力。任何人的成才之路都需要经过一番历练，于是经过一番拼杀、满怀憧憬的新人们走进银行大门后才发现：理想很丰满，现实很骨感。理想中的光鲜生活从来都不是为初入职场的新人准备的，不管你的后台多硬，能力多强，都要从基础的岗位和工作做起，而这些工作往往是简单而枯燥的。此时，必须对自己有一个清晰的认识，并开始对自己的职业生涯进行细致的规划，让自己与银行的要求相匹配，成为银行需要的人才。否则，便会在失落与抱怨中渐渐迷失自我，在职业发展的道路上越走越窄，最终被银行淘汰。“21世纪什么最贵？人才！”在电影《天下无贼》中，黎叔一本正经的表述让人忍俊不禁，但它背后所反映的现实却让人深思。近年来持续的“跑马圈地”让银行产生了大量的人员缺口，在银行大门难进的同时，银行也面临着人员短缺的窘境。在紧守人员入口的同时，银行之间却保持着人员的巨大流动性。银行间展开了激烈的人才暗战，这从坊间经常传出的银行招聘信息和“某某某又跳槽了”的小道消息中可见一斑。而支行行长无疑是这场人才争夺战中的主角，是各家银行争抢的“香饽饽”，但同时这个岗位也最难找到满意的人选。
银行之所以争夺支行长，是因为能做支行长的大都是人才。支行长们是银行人才的核心，他们既是管理者又是被管理者，是银行管理的枢纽，起着承上启下的作用。支行长既要带领支行为客户提供服务、获取利润，又要在上级领导下实现总行制定的经营目标和管理要求。支行长是否优秀决定着其领导的支行是否优秀，同时也决定着这家银行是否优秀。支行长们的担子无疑是沉重的。
一个人能够成为支行长说明他已经具备了较高的水平、较强的能力，已经走在了职业发展道路的前面。但支行长最多只是银行的中层，其职业发展的道路还很长，还有很大的发展空间。而且同时竞争的人员众多，稍有不慎便会被别人超越、取代，因此即便做了支行长仍然要持续进行职业规划，不断学习提高。本书将要讲一些关于支行长的故事，虽说名字叫《做最好的银行支行长》，但世事没有最好，只有更好。我们希望这些故事能给您一些有益的启发，成为您职业发展的助力。第一章 面对岗位，“想”得清楚为一名银行支行长，首先要面对的问题是：如何理解自己与银行之间的关系，如何理解自己的工作和岗位职责。这关系到支作行长工作的结果和状态，关系到其岗位价值的实现以及个人价值的生成。
在银行管理体系中，支行在银行体系中发挥着支撑作用，它是一个承上启下的关键层——银行高层的战略部署需要支行来落实，而支行的创造性工作又可以不断优化高层决策。只有高层与支行的良性互动才能创建出优秀的银行。
支行长是银行基层独立机构的领头人，有什么样的支行长就会有什么样的支行。一个支行长的思维方式、眼光、思路会深深嵌入支行的经营管理过程中，影响着每位支行员工的行为。一个优秀的支行长会带出一个优秀的团队，会成就一家优秀的支行，甚至会影响整个银行的发展走向和发展状态。
因此可以毫不夸张地说，支行长的素质往往能够决定一家银行的品质。一个支行长怎么“想”，一家支行就会怎么走。
那么，一个支行长究竟怎么“想”才能使自己与支行都优秀呢？
第一，要想清楚自己的角色感是否强烈，自己的身、心、行是否适合这个岗位，怎样让自己及时进入应有的角色状态。
第二，要想清楚自己到底应该怎样对待支行长这个岗位，自己是否有以支行长岗位为平台的长远规划，是否能够有效防止工作中的短期行为。第三，要想清楚自己到底应该对谁负责，要如何正确理解上级的战略部署和任务安排，如何让自己的工作更加符合上级的战略意图和发展方向。
第四，要想清楚如何确定自己的工作重心，如何区别轻重缓急，努力把工作做得恰到好处。
第五，要想清楚如何提高自己的执行力，让自己的工作更有效率、更有成效，努力创造让人瞩目的工作业绩。
第六，要想清楚自己应该以什么样的工作状态面对岗位，如何让自己的潜能得到最大程度的发挥，努力把时间和精力用到岗位工作中最重要的事情上去。
第七，要想清楚自己应该不断优化的岗位平台在哪里，找准自己的工作位置，对自己应该负责的事情切实负起责任来。
如果能够把这些问题想清楚，并尽最大可能地做好这些工作，那么你离优秀就不远了，甚至还会创造岗位的奇迹。让自己的身心真正“过户”
无论你过去是在哪个岗位工作，一旦做到了支行长这个位置，就必须努力去适应这个角色，让自己的身心接纳支行长这个特定的岗位及其职责。所谓“屁股决定脑袋”“卖什么吆喝什么”，讲的都是角色扮演的问题。
一些支行长的岗位职责履行得不理想，有很大一部分原因是他们没有及时恰当地实现角色转换。只有及时实现岗位角色转换，把自己的思想、观念、方法“过户”到支行长的岗位上来，才能用合适、得当的思想、观念和方法去经营和管理支行，工作才会有成效。
一个人无论是从哪个岗位转到支行长的岗位上来的，都或多或少会受到过去工作经历的影响。有的影响可能会有助于支行长岗位职责的履行，有的影响则会形成妨碍。但这种妨碍，从根本上究其原因，还是由于自己的身心没有真正“过户”到支行长的岗位上来。
尽管要顺利实现角色转换并不是一件容易的事，但是一旦走上支行长的岗位，至少应该在以下几个方面实现角色转换：
第一，要迅速实现工作思路的转换，打破过去工作经历所形成的思路和惯性，努力完成对陌生事务的探索和把握，迅速找到工作规律，形成新的工作习惯。
第二，要迅速实现对岗位认知的转换，从心理和思想上确认自己是支行长，搞清楚作为支行长到底应该干什么，并在思想和行动上接受。
第三，要迅速实现工作方法的转换，不仅要合理运用过去用着很顺手的工作方法，更要总结新的工作方法去适应新的工作对象。不仅要做好具体的务实的工作，更要做好综合的务虚的工作。
第四，要迅速实现工作能力的转换。支行长面对的是一个独立的营业机构，需要有很好的全面把控能力。要努力从原来负责具体工作的状态中走出来，从整体上把握一个独立经营机构的运行。
如果不能及时恰当地进行角色转换，就会对履职造成障碍。相反，角色转换得越快，进入角色越及时恰当，就越能创造性地处理支行的各项事务，把支行的经营管理推上适宜的轨道。总而言之，越是具有高超经营管理能力的支行长，其角色扮演就会越好。
支行程序化的烦恼瞿先生在任支行长之前是国有商业银行的市行办公室主任。他的文字水平较高，办事认真、兢兢业业，受到了领导的好评和同事的认可，被选拔为后备干部，派到支行进行锻炼。但是他在市行干惯了办公室工作，到支行后什么都看不惯。他认为支行的管理混乱不堪，没有什么规则和秩序可言，导致支行长像只无头苍蝇一样瞎忙。于是到任后不久，他便组织开展了工作秩序的整顿，对会议、请示、汇报、决策方式等都作了秩序化规定，并且带头严格执行。自从他到任后，没人敢擅自进入支行长的办公室，有事必须先通过办公室请示后才能去见支行长，即使副支行长找他，也要电话预约，否则他就不接待。渐渐地，便没有人再愿意去他的办公室，除非是不得已的事情，否则都不会找他。而且他还要求所有的工作都必须先用文字报告的形式呈送或转发，相关人员要在文字材料上签署意见，逐层运转，以签字为准。半年下来，支行在工作运转上似乎有了秩序，但是运转效率却变得非常低，急得有关领导和部门不断地抱怨和发牢骚，他与副支行长和员工的关系也日渐疏远。而一些急需处理的业务问题，也常常因为运转程序的问题而被耽搁下来，业务发展受到了严重影响，支行的排名不断下滑。上级领导似乎也发现了这一问题，便找他谈话，告诉他支行与市行不同，人员并不多，不能用机关的管理方式管理。尽管他自己也认识到了这一问题，但是却一下子转不过弯来，也没有找到合适的方法来经营和管理支行。一年后，上级领导来支行考察，瞿先生因为民意测评没有过关，被上级以不适合支行工作的理由重新调回市行，因此影响到个人职业生涯的发展。
从瞿先生的案例中我们可以看出，无论你过去多么优秀，在原有的岗位上干得多么出色，一旦你无法及时、恰当地实现角色转换，不能学会用支行的工作方法和规律处理支行的事务，优秀就只能成为过去时，甚至成为未来发展的障碍。瞿先生的个人能力实际上是没有问题的，问题就出在角色转换没有到位上。让身心停留在过去，就是让当下一筹莫展。
支行的工作非常繁杂，几乎没有多少可以慢条斯理、很有秩序地去做的事情，多数都是即时性的工作，支行长不得不随时、快速地作出处理。而瞿先生却沿袭了过去在市行的工作思路，一味强调工作的程序化和秩序性，降低了工作效率，造成了他与支行工作氛围的不和谐。
当然，瞿先生强调工作的程序化和秩序性本身并没有什么错，错在他没有从支行的环境和角色角度去思考问题。而且他对支行的这种忙乱的状态很不适应，企图用自己的想法代替支行的工作规律，其结果自然不会乐观。
我们知道，机关工作的秩序性会比较强，办公室工作也很讲究秩序，但是不合时宜地把它套在支行的管理中，问题就是显而易见的。
强调身心的真正“过户”，就是要求把身心真正融入支行长这个岗位，真正从岗位环境和职责出发，进行思考、经营和管理。作好岗位的“长线投资”
在支行长这个岗位上，“想”的方向对了，工作思路才会正确，执行起来才能前后兼顾，保证支行的长远发展。同时，支行长的眼光放得越远，工作就越有前瞻性，支行的发展空间才会越大。
如果支行长只知道从眼前利益出发，就很难作好长远打算，甚至会作出杀鸡取卵的决定，导致支行的持续发展能力不足。那样的话，不仅会给支行的发展造成许多困难，而且也会给自己的职业生涯发展带来许多不利影响。
根据监管当局的要求，每个支行长在一个支行的任职时间都比较短，这在客观上迫使他们要在短时间内做出成绩，因此有些支行长就会选择急功近利的做法。而且，在上级行看来，指标是支行长岗位成长的“硬通货”，指标的压力会让不少支行长难以静下心来思考支行的未来发展问题，他们所关注的是如何在最短的时间内做出业绩。
另外，从个人的角度看，一些支行长不愿意做岗位的“长线投资”，主要是基于以下几种原因：
第一，想尽快出成绩以示众人，特别是急于表现给上级领导看。
第二，没有把支行的岗位作为自己的事业来投资，总想立即“变现”。
第三，岗位选择的随机性和岗位工作时间的不稳定性使得一些支行长没有心思作长远打算。
第四，在一些人看来，对长远利益的投入是给后继者做的，得不偿失。
第五，没有把支行看作银行整体中的一部分，没有从全局出发看支行，而是就支行说支行。
优秀的支行长会把自己的岗位作为事业的出发点，着眼于全局，用长远的眼光看待支行的每一项工作，把支行的日常工作与全行的整体工作结合起来。
优秀的支行长是眼光长远的，他会把支行当作自己职业生涯中最重要的一个台阶去经营，因而能够在支行长这一岗位上做好“长线投资”。
优秀的支行长不会为眼前的利益所左右，而是把日常工作与未来结合起来，并把眼前的工作做得更深入、更扎实、更有长期效果。
为十年后作打算毕女士曾在一家股份制银行做支行长，由于她的工作比较出色，所以得到领导、同事和客户的一致认可。她在任支行长之前，就对自己未来的职业生涯发展作好了相应的规划。走上支行长的岗位后，她又对此作了许多切实的准备。她对支行的整体管理作了分类总结，并对自己的个人素质进行了跟进式提高。在担任支行长的三年多时间里，她不仅出色地完成了支行长的岗位工作，也完成了自己未来发展的准备工作。又过了一年多，毕女士发现自己在支行长这一岗位上已经进入了发展的瓶颈期。于是，她果断选择了离开，转到一家小额贷款公司做总经理。很多人不理解毕女士的选择，实际上她是在为十年后的自己作打算。在担任支行长的几年时间里，毕女士充分利用岗位优势，作了很多有益的探索，并形成了自己独特的工作思路和管理理念。另外，她还作了许多知识、理论的学习和探讨，并考取了注册会计师资格证和工商管理硕士学位。当她发现自己在支行长的岗位上已经积累了足够的经验，并且这一岗位已经不再是能促进她个人职业生涯发展的平台的时候，她便开始为自己寻找一个新的平台。选择到小额贷款公司去，对于毕女士来说是一种新的尝试，是她为自己找到的一个可以继续个人发展的平台，也是她为自己的职业生涯寻找到的新出路。刚到小额贷款公司，毕女士便对自己作了三年、五年和十年规划，准备利用政策优势，把小额贷款公司做成区域内最好的准银行。在不到三年的时间里，毕女士所在的小额贷款公司就达到了转制村镇银行的条件。但是由于政策限制，无法实现直接转制，她便以现有公司为基础，顺利筹备组建了独立法人的村镇银行。成为这家村镇银行的行长之后，毕女士又充分发挥一级法人的优势，合理利用政策空间来规划银行未来的发展道路。两年多的时间过去了，这家村镇银行已经发展成为在当地颇有影响的独立法人银行，成为全省村镇银行发展的一面旗帜。之后，毕女士对这家银行进行了新的五年规划，要把它办成一家经营规模达到当地银行中等水平、金融服务最好、整体素质最优的银行。现在这家村镇银行的网点已经遍布区域内，这家银行和毕女士本人的知名度都得到了迅速提升，她个人的职业素质也经历了一次全新的蜕变。现在，她所在的行长岗位已经完全不同于原来的行长岗位，她已经把关注未来纳入了自己自觉的职业行为系统中。
我们回头看一下就能发现，毕女士与很多支行长的最大不同，就在于她很好地利用了支行长的岗位为未来作了“长线投资”。
她在支行长岗位上的工作是十分出色的，因此她个人得到了领导和同事们的认可。同时，她为支行所创造的良好的业绩和未来，也使之后的继任者感到了一种无形的压力，那就是怎样做才能在这么好的基础上将支行发展得更好。可以说，毕女士在作为支行长工作的几年时间里，为支行的发展和个人的未来都打下了坚实的基础。不要为一时的得失所左右。岗位上的“长线投资”既是为支行，也是为自己投资。
她从一开始就懂得，不能只顾眼前利益，要着眼于未来。她在支行长的位置上得到了自己应该得到的东西，并为以后的发展铺平了道路。尽管她没有在原来支行长的岗位上继续走下去，但是她后来的发展跟她做支行长时期的“长线投资”是绝对分不开的。
在人们看来，小额贷款公司的工作岗位或许不如支行长的岗位重要，但是对于毕女士来说，创业的过程让她个人的职业生涯丰富和生动起来，令她能够更好地实现自己的梦想。找到自己的“核心客户”“我应该对谁负责”是支行长必须首先回答自己的问题。
支行长要负责的事情很多，但是如果你没有抓住重点，忘掉了核心内容，那么其他的事情，无论你做得多好都会失去它应有的价值。
从经营的角度看，支行长作为服务的主体要面对不同的客户，而且每个客户都有不同的利益诉求，你不可能也不应该只用一种方式面对所有的客户，否则你谁也服务不好。
有人认为支行长的“核心客户”就是与支行有业务关系的单位和个人，这没有什么错，但这只是从银行业务的角度来观察。如果从更广的角度来看，特别是从内部运营管理的内容和角度来看，“核心客户”就应该是上级行及其管理者。
作为支行长，为业务客户服务无疑是岗位工作的一部分，但是能为上级行及其管理者很好地服务，你的工作才能做到点子上，才能更加有效地履职。
在银行的组织结构中，支行长是众多代理层次关系中最重要的一种。支行长的权力来自于上级行，行为代表上级行，因而支行长必须服务于上级行的工作，对上级行负责。银行的总体目标是为客户服务，因此为上级行负责本身就包含着为客户负责，这也与上级行对支行的要求是一致的。但是，仅仅做到这一点是不够的。
有人说自己是在为银行负责。这说得没错，但是谁能够代表银行？是给你“授权”的那一级领导。他们的目标才是你工作的评价标准。
有人说自己是在为事业负责。这也非常对，但是事业成功的标准是什么？不是你自己觉得干得如何，而是给你“授权”的那级领导认为你干得如何。而他们对事业成功的评价标准绝不会是单一的。
在现有的银行组织体系中，对上级行负责也就是对银行负责，对事业负责。因为上级行也是在对银行、对事业负责，而且他们所负的责任更大，更有全局意义。
有些支行长总是喜欢和上级行“作对”，特别是在上级行的意见与自己的想法不相吻合时，更容易出现抵触情绪，从而影响工作的效果和自己的发展。
优秀的支行长绝不是没有自己的见解，而是他们能够把自己的见解创造性地融入上级行的决策部署中去。
总之，只有找对你的“核心客户”，真心实意地为他们服务，你的工作才能更有成效、更有价值。
领导永远是对的肖先生在一家城市商业银行担任支行长，在他的思想中，领导永远是对的。他常说的一句话就是：“领导总比咱想得远，想得周到。”工作中只要是上级行的号召，无论有什么困难他都会响应。肖先生刚到支行的时候，业务开展得十分艰难。他用了近三年的时间，开拓了大量的区域外市场，做了大量的远程业务，并且在存贷款业务上形成了规模。突然有一天，总行下达了业务属地管理的意见，要求各支行近期将所有业务做好属地移交。这对肖先生来说不啻是一个灾难，这意味着他多年的努力有可能全部归零。一时之间，他难以接受，想要找市行理论理论。可是他很快就冷静下来。思考之后，他觉得上级这样决定肯定是有道理的，只不过自己暂时还不能理解和接受。他开始细心揣摩文件的内容，想从中找到答案。经过了解和分析，他很快就从市场整体开发、营销成本、服务能力、综合管理等各个方面理解了上级的意图，并形成了积极配合上级总体部署的工作思路。他先是迅速拿出了自己行在区域外的客户清单，做好明细，尽可能地为总行的工作部署提供详细的数据。然后他向总行陈述了各行之间如何过渡的方法、步骤和理由，并得到了总行的肯定。最后，总行根据他的意见形成了《市场营销清理整顿的办法》，并下发各支行。在客户交接之后，他便带领区域外接手支行跑客户，主动做好客户的衔接工作，同时把一些与大客户打交道的经验介绍给新支行，从而保证了各项工作的顺利过渡，也没有发生其他支行在交接过程中出现的争执和各种问题。由于他深入领会上级行的工作意图，并创造性地实现了上级行的工作部署，因此受到了上级行的好评和重视。并且，他主动细致地工作，保证了上级行的部署能够顺利实现，在很大程度上减轻了上级行的工作压力，成为领导可以倚重的对象。
从上面的案例中我们可以看到，肖先生在面对上级行的工作部署时，由刚开始的不理解到后来的理解并主动配合上级工作，推动上级工作部署的执行，从中受益的不仅是全行的工作，还有他个人的发展。理解上级的意图不是一件容易的事，它需要有全局观念和思想深度。
认为上级总是对的，不是一件简单的、不经大脑思考的事情，它需要的是一个人的胸怀和智慧。能够坚决按照上级的要求去做，也不是一件轻而易举的事，它需要高度的觉悟和自觉的执行力。
如果肖先生没有很好地理解上级行的意图，与上级行据理力争或者消极抵抗，就会打乱上级行的工作部署，那不仅影响工作，而且也影响自己的个人前途。
因此，一个优秀的支行长必须把上级当作“核心客户”对待，从上级的角度看问题、办事情。只有这样，才能更好地服务上级决策和部署，更有利于全行工作的开展。防止工作“逆差”
相信每一个支行长都想把工作做好，并努力通过工作业绩打造晋升的阶梯，但是要想把工作做得让领导满意甚至喝彩却并不容易。
有时候，领导的要求和自己的想法并不在一个方向上，这时候，越努力离领导的要求和期望就越远，就会形成一种工作思路上的“逆差”。
与领导想法的“逆差”必然带来工作结果的“逆差”。如何弥补这种“逆差”？其办法就是要认真体会和理解领导的意图，并使自己的想法与之靠近，而且要尽可能地让自己的做法和想法保持一致。
在一般情况下，想和做之间会有些差距，这些差距是影响工作效果的最重要原因。它们之间的关系在一个人的工作当中，常常表现为以下三种状态：
第一种状态是做的比想的好一些。这样的人能够深刻理解领导交办任务的精神实质，工作能够做到点子上，一般都会受到领导的重视。
第二种状态是做的与想的差不多。这样的人也能够理解领导的意思，但是做出的成绩不会超出领导的期望，领导一般不会把重大的事情交给他负责。
第三种状态是做的和想的都不怎么样。这样的人既不能理解领导的意图，也不愿意按照领导的意见办事，所以无论大事小事，领导都不会想到他。
造成以上三种不同状态的原因，往往不是个人素质和能力的差别，而在于有没有想好自己到底应该怎样做。
由于支行是全行各项工作任务的主要承载体，银行的总体工作计划往往是要通过支行来实现的，因此支行的工作特点之一就是千头万绪、应接不暇。如果支行的工作出现“逆差”，全行的工作就会受到影响，最终就会影响到总体目标的实现。
有些支行长在接受任务时喜欢拍胸脯、作保证，但是一旦遇到工作困难，发现工作计划难以顺利实现，便又急于向上级解释。
有做好事情的决心并没有什么不对，但首先要量力而行。如果这样接受任务容易、完成任务艰难，导致承诺不能及时兑现，其结果甚至比没有承诺、没有做工作还糟糕。与其说得很好却做得很差，倒不如少说多做，让事实说话。
工作中偶尔一次任务完成得不好并不能说明什么，但是，如果在想和做、说和做之间总是出现“逆差”，就不能不让人产生另一种评价了。
因此，防止工作上出现“逆差”，是每个支行长都要特别注意的问题。
不见兔子不撒鹰老傅原来一直在国有商业银行市级分行公司业务部做总经理，四十出头才被派到支行做行长。他很了解领导对他的期望，所以到了支行后，他一改以往的表现，不再像以前一样每次开会都说个不停，而变得很少说话，在做工作表态时也十分谨慎，常常寥寥数语，但是私底下的工作却从来都没有放松过。从上级领回工作任务后，他会尽快布置下去，并要求提前完成，所以几乎每次工作任务他们支行都是最先完成的。每次上级行的例行检查，他们支行的排名也从未落后过。后来人们慢慢意识到，老傅虽然话说得不多，但是工作上能够真抓实干。领导也感觉到了老傅的变化，过去喜欢“耍嘴皮子”的印象被现在“很务实”的形象替代。在支行长的岗位工作有了一些基础之后，老傅便开始总结自己的经验，并试着把这些经验理论化。当老傅感觉自己的经验已经比较成熟之后，便开始找机会宣传自己的经验和思想。此后，全行再有什么重大的工作任务时，他就会按照已经总结好的、成熟的工作经验开展工作，快速出成效。老傅的理论化经验被成功地应用到了工作实践中，这使得他的信心大增，此后，他更加细心地总结每一项工作开展的经验，并不断提炼总结。有一次，当全行就某一项工作推动进行总结时，老傅又开始滔滔不绝起来。大家都觉得他不仅有工作经验，能出成效，而且理论水平也很高。领导也认为，老傅自从到了支行，工作能力和理论水平都让人刮目相看了。自此以后，老傅的威信逐步提高，在领导心目中的地位也不断提升。后来，人们总想探听老傅工作经验的精髓所在，老傅总是神神秘秘地告诉他们说：“不见兔子不撒鹰”。
在当前的银行组织体系框架内，能够走到支行长这个位置上的人，应该说都是“人尖子”。谁都想高人一筹，但是能够像老傅这样沉下心来的并不多。他的这种工作方式，虽然看不出有多高明，但是确有值得借鉴之处。沉下心来，首要的任务就是少说多做，做出成效。在支行长这个位置上，一定不要给别人开空头支票。你可以少做一些，但是你做的一定不能比说的少。选准岗位工作的“投向”
支行是银行体系中的最基层，“上面千条线，下面一根针”，工作可谓是千头万绪。怎样在这纷纭复杂的环境中做好自己的工作，是一个非常值得认真研究的问题。
有些支行长面对上级部门安排的一切工作，无论轻重缓急都会全力执行。如果你能力所及，什么都照顾得过来，这样做当然没错。但是人的精力和能力总是有限的，不可能什么都懂，什么都能做好，想面面俱到的结果常常就是顾此失彼。那么，面对工作任务，支行长究竟应该如何分配好自己的时间和精力呢？
大致来说，支行的工作可以分为五类：
第一类，核心工作。在支行评价指标中有很高的权重，是必须要做好的。
第二类，重要工作。上级重视、员工关注，影响支行的经营管理水平的工作，必须想办法做好。
第三类，一般性工作。日常的、琐碎的，是支行工作的主要内容，要尽量做好。
第四类，辅助性工作。非日常的，既不紧急也不重要，但是一旦没有做又会惹来麻烦，需要尽力应付好。
第五类，无关紧要的工作。对支行的工作有些帮助，只要有空就要尽可能做好。
对于核心工作，支行长必须亲自动手或主持，不能有半点含糊，更不能出现失误，并努力做出成绩。
对于重要工作和一般性工作，可以通过授权和分权的办法来完成，让可靠的人代替你做，并运用评价来推动工作的完成。
对于辅助性工作和无关紧要的工作，可以交给能够承担这项工作的人来做，并提出相应的要求，令其达到一定的标准。
总之，支行长在面对千头万绪的工作时，只有选准自己的时间、精力和能力“投向”，才可能出成效、出成果。
俗话说：“将军赶路，不打野兔。”如果不把时间和精力用在最重要的事情上，就一定会造成职责履行不到位，造成不好的影响。
怕什么来什么高女士是通过竞聘走上支行长的岗位的。走上工作岗位后，她一直想通过自己的不懈努力，赢得领导的信任和同事们的认可。因此，她总是小心谨慎地履行自己的职责，只要上级有任务有要求她都会不折不扣地落实。但是上级行发到支行的文件和指令几乎每天都有，这让她有些应接不暇。为了做好工作，她只好天天带着员工加班。这样一年下来，她自己疲惫不堪不说，员工也都被没完没了的加班搞得不再有工作激情，什么事情都是能拖着就拖着。另外，由于她每天都在忙着应付上级行布置的任务，因此她根本拿不出足够的时间和精力来做那些最重要的工作，其结果可想而知。支行的很多工作都完成得不尽如人意，尤其是市场营销工作。实现她竞聘时承诺的工作目标几乎成了奢望。这样一来，上级行一些主要业务部门便对她产生了看法，认为她不足以胜任支行长的岗位。经常有人找到有关领导反映她的工作效果不好，工作能力有限等问题，那些在竞聘时看好她的领导也渐渐对她失去了信心。年终考核时，她的各项工作成绩均比较靠后，总成绩排在倒数。在总结工作时她说：“我之所以努力工作，就是怕自己的工作落在后面、让人瞧不起，可是没想到怕什么就来什么。”
我们不能说高女士对自己的工作不尽心、不认真、不负责任，但是她的工作效果却并不好。原因就是她没有选准自己的岗位工作“投向”。
她能够竞聘成功，说明她的工作能力并不差，但是她的精力和能力没有用到关键的地方，而是毫无重点地平均分配到了所有的任务上面，最后只能忙于应付。
想把所有工作都做好，这个出发点没有错，问题出在缺少有序的安排上。“眉毛胡子一把抓”的结果是顾此失彼。优秀的支行长一定会把重要资源用在最关键的事情上。
高女士怕别人说不好，这种责任心值得赞赏，但是她的这种责任心用错了地方，或者说没有找到适当的方法去支撑这种责任心。说到底，工作是要看成效的，而她这样的工作成效是很难得到人们的赞赏的。
丢了西瓜捡芝麻，这是最得不偿失的一种工作方法。选准自己的岗位工作“投向”，安排好工作秩序，比什么事都亲自出马，面面俱到更好、更有效。
优秀的支行长不是要什么都想做，什么都能做，而是要把最关键的事情做好。发挥自己的“强项”
众所周知，人的能力发展是不平衡的，由于天赋的影响和后天的学习，人的能力会确定地表现出自己的“强项”和“弱项”。
有的人说：“我没有强项。”这是不对的。人人都有自己的“强项”，重点在于发现和挖掘。
实际上，一个银行的普通员工能够走到支行长的位置，就说明他在工作中已经有意无意地发挥了自己的“强项”，并得到了人们的认可。
不过，在工作中没有找到自己“强项”的人也不在少数，有的甚至把“弱项”当作了“强项”。结果，不仅“弱项”没有强起来，“强项”也逐渐变弱了。有时，一个人的“强项”并不明显，还需要一个不断挖掘和积累的过程。但无论如何，找到自己的“强项”是做好支行长岗位工作的一门非常重要的功课。
当然，找到自己的“强项”还远远不够，还需要将“强项”充分地表现出来。如果自己的“强项”能够得到正常发挥，它就会变得越来越强。如果表现和发挥得不好，“强项”就会被埋没。“强项”发挥利用得好，还会成为个人的职场品牌。一旦通过自己的“强项”形成良好的口碑，个人的能力和影响力就会被成倍地放大，各种资源就会向你聚拢，你所面对的环境就会得到改善，良好的工作条件也会更快地具备，工作的开展就会变得容易许多。
当一个支行长的“强项”得到了充分发挥，他个人会变得更加有力，他管理的支行会变得更加强大。
优秀的支行长一定是那种能够针对工作需要，找到自己的“强项”，并将自己的“强项”发挥得恰到好处的人。
让软的硬起来马先生是一位军人出身的政工干部，退伍后进了一家地方银行工作。经过十年的打拼，他终于走上了支行长的岗位。与那些“老银行”和科班出身的员工相比，马先生有许多先天不足，无论是理论基础还是业务能力，他都不敢和人家“叫板”。实际上，上级领导把他放到支行长这个岗位上，看重的不是他的业务能力有多强，而是他身上拥有那些专家型员工所不具备的管理能力。马先生到任之后便暗中盘算：究竟应该用什么方法来管理这家支行？怎样才能完成上级交给的任务，不辜负领导的期望呢？他首先对自己进行了一番分析，找到了自己的“强项”和“弱项”。他认识到自己单靠拼业务肯定拼不过其他支行长，但是自己当过兵，对思想政治工作熟悉，这是其他支行长所不具备的。如果避己所短、用己所长，以长带短、以长补短，说不定会产生奇特的效果。于是，他没有像其他支行长那样从抓市场营销入手，加强考核、分解目标任务等，而是组织开展了“我靠银行保饭碗，银行靠我谋发展”的大讨论，先从思想上拉近了员工与支行的距离，让员工在思想上把自己与支行捆在一起。通过教育和讨论，员工们真正认识到银行是自己的依靠，自己只有努力进取才能获得个人的发展，员工的主人翁精神被调动了起来。然后他组织全支行中层干部竞聘上岗，确保“有知识、有能力、有人缘、有业绩”的人能够走上相应的岗位。这一下便让那些有能力、有抱负、积极努力的人看到了希望，员工的工作热情被空前地激发出来。后来他又组织了“比业务、比业绩、比贡献”的岗位竞赛活动，大家争先恐后地想在岗位工作比赛中一显身手，全行的各项工作突飞猛进。到了年终考评时，马先生所在的支行综合排名进入了前三。
马先生的业务能力不是很强，他自己能够认识到这一点，这是一种自知之明。
自己懂什么，应该干什么，干什么能成，他的心里都很清楚。业务能力上的缺陷并不是一下子就能弥补的，而懂得利用其他手段和方法来弥补这些不足，就是一种智慧。
很多人都把业务技术看成是“硬功夫”，甚至想通过自己的“硬功夫”来“攻克”一切。这在支行长的岗位上，并不是一个完全行得通的办法。因为支行长是一个以管理为主，至少是管理与经营并重的岗位。涉及管理，有时候软的比硬的东西更有用。
马先生正是用这些“软功夫”去带动和整合那些需要“硬功夫”的事务，不仅取得了预期的效果，而且效用更持久。这便是马先生懂得用己所长，发挥“强项”的结果。准确为自己“定位”
支行长是行长中级别最低的，但其作用不可小觑，而且实际权力很大，所以有时又很容易自我膨胀。因此，给自己的工作定好位，是每个支行长一到岗位就应该解决好的问题。
在银行组织体系中，市以下的区县、区县级市的营业机构虽然都叫支行，但并不是各家支行都做一样的事，特别是在强调市场细分的今天，情况更是如此。
将自己所在的支行经营管理出特色，最能够显示一个支行长的能力和素质，而这就要依靠支行长对所在支行特色以及对管理工作的准确定位。
你要搞清楚上级派你来干什么，这是确定自己工作定位的基本出发点。然后，你还要把工作需要与自己的素质、能力、一贯的工作方法和行为习惯结合起来考虑，才能最终找准自己的工作定位。
概括来说，进行准确的定位，需要把握好四项基本内容：
第一，上级领导的期望是支行长工作定位的基本出发点。
第二，环境条件对于支行长工作定位来说，是需要认真对待和清晰认知的基本约束。
第三，经营管理特色是支行长工作定位的基本方向。
第四，个人能力是支行长工作定位的基本承载平台。
如果一个支行长的工作定位准确，他努力的方向就会比较清晰，工作的目标就会比较明确，管理的方式就会比较自觉，工作起来就会更加自主，工作结果就更加容易达成。
优秀的支行长一定是岗位定位比较准确，工作特色比较鲜明的。
坚守风控防线郭先生原来在国有商业银行的市分行风险管理部任总经理，在他完全没有预料的情况下，行党委宣布他到支行任行长。领导找他谈话时说得简单明了，让他接受前任的教训，管理好风险，重振士气，让支行各项工作走向正轨。郭先生接受任务后，认真了解了这一支行的基本情况。经过分析他认为，现在最重要的工作既不是营销客户，也不是增加赢利能力，而是处理好前任行长造成的风险和其他遗留问题，以及应付好很可能出现的新的风险。他到任后，所做的第一件事情就是稳定人心，组织员工学习上级行的相关文件，讨论支行现状和出路，与员工共同研究支行未来的发展方向和措施。此举让员工感到了自己的主人翁地位，也让员工看到了支行未来发展的希望，打破了员工过去消极、报怨、无所事事的精神状态。接着，郭先生制定了不良贷款清收办法，组织得力人员分线清收，一家一家走访问题贷款客户，查清了不良贷款原因，清收取得了良好效果。在清收的同时，他还组织各岗位风险排查工作，梳理出一百多处可能发生风险的关键点，并据此制订了有针对性的风险防范预案，使各类风险得到了有效控制。在内部管理基本稳定之后，他又组织员工走访客户，介绍支行的业务和工作情况。他们利用上班前和下班后以及节假日的时间上街宣传，组织客户参加联谊活动和参与社会活动，让社会更多、更真实地了解支行，使支行在大众心中的形象得到改观。在此基础上，他们又推出新的服务项目和业务品种，使原来逐渐萎缩的市场又开始重现生机，各项业务也稳步地开展起来。上级领导了解到这些情况后，给予了高度肯定，认为郭先生是支行中业务能力最强、工作最得力的支行长。年终考核时，郭先生被评为了“优秀支行长”。
不可否认，郭先生的工作能力确实非常强，但是比他的工作能力更强的，是他在工作过程中对工作重点的切实把握和准确定位。只有通过准确定位，找到问题的根本所在并加以解决，才会收到“提领而顿，百毛皆顺”的效果。
如果郭先生一到支行就急切地抓存款、打市场、作业务拓展，而不考虑员工的心理状态，就不可能得到员工的支持。那样的话，不仅业务开展不好，还可能出现其他更大的问题。
郭先生的明智之处就在于，他经过冷静的观察和分析，了解了领导为什么派他到这个支行来，他未来工作的根本目标是什么，并找到了工作重点和突破口，从而有效地将工作逐步开展起来。第二章 面对职责，“管”得明白支行长需要履行的职责当中，最重要的是怎样管理好一个支行，这比他自己做多少事情更重要、更有价值。在
我们知道，不同的人会有不同的管理方法，有时不同的管理方法会产生不同的结果，有时也会殊途同归，但是基本的管理方式和管理原则是所有人都必须遵守的。
换句话说，一个支行长的管理方式会受到多种因素的影响，其中最主要的是他的思维方式、基本素质、工作能力、行为习惯等，这些因素综合在一起支配着他的管理过程，但是无论具体的管理过程多么五花八门或者花样翻新，都不能破坏最基本的管理规律。而且，基本的管理逻辑和管理程序必须符合所在行的实际情况。
从支行的管理经验看，好的管理方式必须要在以下几个方面下足功夫：
第一，要有正确的理论指导，并把这些管理理论恰当地融合到具体的管理过程当中，而不是仅凭自己的感觉，很主观地判定应该怎么样。
第二，确切把握基本的管理标准，用这一标准去衡量自己的哪些管理方式是对的，哪些管理方式是有问题、甚至是错的，进而让自己的管理方式符合相应的标准。
第三，迅速将管理经验理论化，形成相应的管理规律，让员工能够在日常工作中明确了解你的管理思想和管理逻辑。
第四，保证管理的一致性、连续性。需要规范化管理的事务不应出现管理上的特例，需要程序化管理的事务不应出现管理中的突变，需要情境化管理的事务不能只重结果不重过程。
第五，加强管理的执行力。要么不说，说出来了就必须管理到位。
第六，管理方法要因人而异、因事而异，不能用一套思路、一类方法、一种形式去管理所有人、所有事。
第七，注重管理的有效性。也就是说，管理的内容、形式、方法等必须要能够让人理解，而且还要容易被人们接受，尤其是不能让人产生误解。
第八，不要单就管理说管理，而要在经营中加强管理，在发展中解决问题，在探索中寻求突破，通过业务活动的渗透让管理达到“润物细无声”的效果。
对于支行来讲，文化是管理的最高层次，思想为管理提供支撑，制度为管理提供有效手段，业务则是管理的表现形式。只有当所有这些都能够正常发挥作用时，管理才能切实见效。为正能量“充值”
人是支行最重要的资源，也是最重要的管理对象。
支行长是直接面对一线员工的。整个管理过程既需要熟悉管理理论，又需要切实的管理能力；既需要在思想上灌输，又需要在行为上规范；既需要把握大方面，又需要在小的方面细致入微；既需要严肃的批评教育，又需要耐心的呵护体贴；既需要对共性问题的整体解决，又需要对个别问题的个性化处置。
这种直接面对员工的管理，需要的不仅是科学化的“管”，而且还要有人性化的“理”。不但要让员工知道应该怎样做，而且要让他们愿意那样去做，去自觉遵守管理的要求，努力做好自己的本职工作。
其实，管理的核心内容就是充分发挥人的主观能动性，实现既定的组织目标。因此，支行的管理也应该关注员工主观能动性的发挥，在调动员工积极性、主动性、自觉性和主人翁精神上下功夫。
可是在实际工作中，强调严格管理的支行长很多，而懂得鼓励员工的支行长却很少，所以大多数支行长给员工的印象都比较刻板，总是“看不到笑模样”。
其实，每个员工都想做好自己的工作，只不过囿于条件和能力，有些员工虽然作出了努力却没有成果，有些则是力不从心。越是这种时候，就越需要支行长给予他们帮助和鼓励。比如为员工“吹喇叭，喊号子”，这种正面、积极的管理方法是最容易为员工所接受的。
员工的工作激情一旦被激发出来，获得的正能量一旦积累到一定程度，他们的主动性和创造力将是不可估量的。
管理实践告诉我们，几乎没有哪个员工从一开始就想把工作做砸，或者没事就想跟领导对着干。令员工丧失工作热情的往往是那些不懂得鼓励的领导。而优秀的支行长一定会不断为员工的正能量“充值”。
我相信你会做得更好吕女士刚到一家支行任行长的时候，前任支行长告诉她，员工小刘的工作态度最差，什么工作也不想干，还整天惹事。她到任后了解情况时，发现其他员工对小刘的看法也大致如此。为此，她特别留意观察过小刘，发现她工作时的确不主动，还常常出错，而且动不动就请假，与同事的关系也不是很和谐。面对这样的员工，应该如何管理呢？一次，吕女士发现小刘的工作状态很懈怠，便马上走过去，关切地问道：“我看你现在很忙，有什么需要我帮助吗？”第一次受到这样的关心，小刘用惊讶的眼神看着吕女士，一时不知说什么好，眼睛却有些湿润了。吕女士似乎从小刘的眼神中悟出点什么，便找她谈心。她先是肯定了小刘的工作，帮她分析自身工作的优势和劣势，一起讨论寻找可以改进的重点，并明确地告诉她：“我相信你会做得更好。”小刘好像一下子看到了希望，重新树立起信心，工作状态有了很大的改观。从那以后，只要小刘在工作中有一点起色，吕女士都会及时给予肯定和表扬。小刘在不断感受到激励的同时，心情变了，心态变了，对同事和领导的态度变了，工作效率和效果也变了。同事们也感受到了小刘的变化，对她的态度同样发生了变化。而同事态度的变化对小刘来说再次起到了正面激励的作用。如此一来，小刘与同事之间逐渐形成了一种良性互动，小刘的精神面貌和工作状态都得到了彻底的改观。小刘由原来的不愿意工作到抢着工作，由不合群到主动帮助大家做事情，由对工作应付拖拉到认真负责，个人的工作水平和能力也提高得很快，在完成了各项工作任务的同时还考取了在职硕士研究生。三年后，小刘成为这家支行的业务主管。
小刘并不是一开始就不想把工作做好，也不是没有能力，她的消沉可能是很多原因造成的，不过吕女士清楚地知道，要想让小刘振作起来就必须给她注入正能量。人一旦得到激励，并从激励中看到希望，他就会自我放大这种激励的效果，直至达到预期的目标。
所以说，人的转变最重要的是思想的转变，吕女士正是抓住了这个重点，才使小刘自内而外地实现了自我改变和升华。要想把员工管好，就必须从思想入手，从精神着眼，从心态启动。
具体来看，她并没有对小刘的品质和行为作出过特别的评价和管理，而是通过谈心的方式，从心理上解决小刘对自己以及支行工作的认识问题，然后不断地在工作中给予关注和鼓励，启动其内在的能动性，最终收到了比管、卡、压等严肃的管理方式更自然、更持久的效果。
一个人的正能量一旦形成，自我推动力也会随之形成。如果能不断地给其正能量“充值”，这个人就会不断向好，不断创造新高。
优秀的支行长就像是一张正能量的“充值卡”一样，不断为员工的正能量“充值”。
只有支行长有足够的正能量，支行这个团队才会有正能量，相互之间才能为彼此“充值”，整个团队才能在互动中得到提升。让“软力量”产生“溢价效应”
从人的角度看，内驱力比外驱力更有效果。
从管理的角度看，精神激励比物质激励更重要，“软力量”比“硬力量”更强大，适用的范围更广，作用力更持久。
在金融企业里，文化建设一直被叫得很响，但很多银行的文化都只顾从上往下硬灌，而不顾是否落到实处，因此所谓的文化建设到了支行后可能就只剩下一个空壳。
处于银行组织体系中最基层的支行是文化落地的关键部位，但是能够真正看重文化建设的支行长并不多。
很多支行长也知道企业文化这种“软力量”的作用，也不能说他们不愿意搞文化建设，但是面对支行繁杂的日常事务，似乎就是腾不出手来做，也没有下功夫去研究这项工作。
一般来说，支行长不重视文化建设的原因有以下几条。
第一，文化建设不是一对一地解决问题，一些支行长不知道应该如何操作。
第二，文化建设在解决问题时难以立竿见影，一些支行长更着急处理眼前的事情。
第三，文化建设中最重要的部分是无形的，一些支行长感到没有信心能够把握好。
第四，要想把文化建设抓出成效，需要比较长的时间。一些支行长觉得这些成果的收获者很可能不是自己而是继任者，因此缺乏动力和热情。
第五，从文化建设的角度实行管理比较难，一些支行长不愿意为这种看不见、摸不着、说不清、难见效的事情花费时间和精力。
的确，文化建设见效比较慢，但是其效果是自然而持久的。假如能够把文化建设很好地融入到支行的日常管理中，管理的效果必然会成倍地加强。
文化管理一旦生效，其“溢价效应”就会非常明显。各项工作会在这种“软力量”的推动下进入自动运行的状态，管理起来就会轻松得多。
引导的力量益先生是由市分行办公室主任调任支行长的。到任后他便开始寻找新的角度来研究支行的管理，希望能从业务范围之外找到一条更有效的管理方法。他研究总结了从以前的领导那儿学来的工作方法，试着将企业文化建设结合到支行的管理中，即从更高、更大的方向上引导员工，而不是刻意地管理员工。当时，上级行正在推行“依法管理事出有典，民主管理事行有根，科学管理事决有据”的管理理念。益先生想将这种理念化为全行职工的自觉行为，形成支行文化，但是他没有选择进行教育灌输之类的工作，而是把这一理念寓于具体的管理工作中，用引导的方法让员工接受这一理念，他自己也力图在管理中把这一理念变为自觉的行为。凡是有人向他汇报请示工作，召集大家共同研究问题时，他都会问：“有法律法规和文件规定的根据吗？”参与者如果说不清楚，他就会请大家一起查找规定的出处，即使简单问题的判断和处理也必须要找到根据。凡是作决定，他都要召集人员讨论，鼓励大家畅所欲言。刚开始大家不敢多说话，他便要求每个人都必须发言，然后把大家的意见集中在一起，说得对的就采纳。这种方式在最大程度上保证了各项决策的正确性。另外，由于大家的意见受到了重视和采纳，大家也很愿意参与，执行起来也更加自觉。对于有些决策，他还会要求有关人员拿出能说明问题的数据来，而不是大家拍拍脑袋、主观决定，更不是个人独断。比如支行遇到的人员不足问题。按照有关规定，在支行营业期间，柜台不能关闭，不能排长队，可是支行人员不足，《劳动法》又明确规定员工的休息时间和权利。面对这个问题，益先生积极组织大家讨论解决办法。他让人对业务流量进行统计，发现上午10点至12点，下午3点至5点时业务最忙，其余时间则客户不多。根据这个情况，大家最后一致认为应该在业务不忙的时间段里少设柜台。他根据大家的意见，在业务少时安排1柜值岗，业务稍忙时安排2到3柜值岗，业务繁忙时安排3到5柜值岗，以此解决了现有人力不足，难以倒休的问题。他坚持用这种管理理念引导大家，一年以后，这一理念就成了大家的自觉行为。工作中自作主张、自行其是的人没了，总给行长挑刺的人没了，用数据说话变成了员工的行为习惯。现在一说到工作，大家就情绪高涨，一说到任务就摩拳擦掌，一说到问题就找资料、查数据、作分析，全行上下都鼓着劲儿想把事情做好。
从表面上看，益先生并没有管理什么，但他的管理效果却是极好的。
益先生是一个懂得体会人心的领导，知道比起让人管，人们更愿意被人看重，愿意参与，愿意在群体活动中有话语权，愿意体现自己存在的价值。他正是通过给大家参与讨论和决策的机会，从而让新的观念逐步融入人们的心理和行为当中。比起“硬力量”，“软力量”能够产生更加持久的作用力。
尽管这种管理方式在一开始费了一些时间和周折，但是一旦全员的观念和习惯形成，后续工作的推进就会自然而然，不再需要特别的推动和强调。
人们思想和文化观念的转变是一个渐进的过程，益先生顺应了这一规律，实现了员工思想观念的渐进式转变。他从企业文化建设的角度出发，通过引导来规范员工的行为，激发员工的工作积极性，实现了“软力量”的“溢价效应”。给工作附上“编制说明”
我们说过，支行的工作是十分繁杂的，有些支行长总是要亲自过问所有日常事务，结果被缠得无法脱身，把自己累得够呛，工作效果也不见有多好。
为什么会出现这种问题？原因主要有三点。
第一，有些支行长是从具体业务岗位选拔上来的，养成了什么事都自己做的习惯。
第二，有的支行长对员工不放心，不敢把重要的事情交给他们做。
第三，有的支行长认为员工不如自己做得好，不如自己做着顺手痛快，所以就事必躬亲。
的确，有时员工做的事情是没有达到支行长的要求，但是这并不仅仅与员工的工作能力有关，也可能是因为支行长在安排工作时没有附上“编制说明”。
支行长在给员工安排工作时，一定要告诉员工这项工作的意义所在。这样，员工工作起来才会有方向感和使命感，才会更加积极主动。员工只有知道了为什么工作，才会知道怎样工作，才容易与支行长达成共识，自觉实现工作目标。
希望本身并不能直接导致结果，如果你希望员工达成某项工作目标，就应该恰当地对他们说明，可以考虑用什么方法，采用什么流程来达到这个目标。只有这样，员工才能有所遵循。
有些支行长在布置工作时，只告诉员工要做什么、要什么结果，却没兴趣或者不愿意把与工作相关的情况向员工说明一下，有时甚至只是用硬性任务来要求员工。这样是非常不利于工作的顺利开展和完成的。
支行长一定要学会用一些形式和方法把自己的思想、观念、方法等传达给员工，并让员工真正理解自己即将面对的工作。我们银行总习惯于给数据报表之类的东西附上一份“编制说明”，其实支行长在布置工作时同样也可以附上一份类似的“编制说明”。
给工作附上一份“编制说明”，不仅能够让员工理解这些工作和任务，更能让他们知道应该以什么样的状态去完成这些工作和任务。
优秀的支行长不仅关注工作本身，更关注工作的意义和给员工成长带来的价值。
积累你的职业资本陈先生刚到支行时，常常为员工的主动性和责任感发愁。他经过一段时间的观察发现，几乎没有哪个员工愿意多做一点事情，即使做了也多是应付了事，支行长的很多时间和精力都放在了检查督促员工工作上。刚开始，他有些不明白，不知道员工为什么会这样。后来，经过一段时间的学习、观察和思考，他终于找到了问题的关键所在。现在的员工和过去的员工有很大的不同，比较强调个性和个人利益，对集体和团队的事情都不怎么上心，也没有为组织、为他人负责的习惯，很多人只满足于完成本职工作。陈先生问自己：员工为什么要对你安排的工作尽心尽力，为什么要为你这个领导负责，为什么要为所在的集体付出和贡献？当他发现自己无法回答这些问题的时候，便开始努力寻找这些问题的答案。他首先从员工的切身利益着眼，个别布置工作任务。每次作任务交代时，他都会告诉员工这项工作对其个人成长有什么好处和作用，让员工意识到支行是个人成长的平台，工作是个人成长的机会。这样一来，大家把支行的工作与个人的利益挂起钩来，每个人都感到自己在为支行工作的同时也是在为自己工作，于是工作的主动性有了很大的改观。有些员工只想完成自己的本职工作，此外什么也不愿意负责，更不用说为他人做点事情了。对此现象，他没有采取简单的说服教育的办法，而是组织每日讲评，表扬先进，让员工感到在为支行为他人负责时积累的是职场人脉，是在增加自己的职业资本，不愿意负责的人是不会得到大家的认可的。后来，他总是把工作交给那些工作努力、愿意负责的员工，这些员工通过工作的锻炼，能力有了很大的提高，在岗位选拔时总是能够获得“先手”。这便再次让大家感到努力工作、承担责任对个人成长的意义。相反，当员工犯错误时，他对员工的惩罚就是不让其工作，剥夺其积累个人职业资本的机会，让其在个人职业发展中失去竞争力。当员工充分认识到工作的重要性时，便开始抢着工作，主动负责。于是，拖拉、推诿、应付等问题都得到了有效解决。陈先生所在支行的人都知道，主动工作对自己有很大的好处，争先恐后已成为这个支行的一种风气。从此，陈先生再也不用为没人愿意工作而发愁了。
员工之所以不想工作，是因为他们还没有从根本上认识到工作对于自己的真正意义。一旦懂得了工作的真正价值，工作就会变成一种乐趣。
陈先生并没有对员工进行过多的说教，而是通过日常的管理让员工感受到努力工作、承担责任对自身的价值。
陈先生的理性管理，促进了员工的理性工作和理性发展，他坚信只有让工作对每个员工来说有意义，他们工作起来才能有劲头，才能想办法做好工作。员工知道了为什么这样工作，工作对他们来说就不再是一个沉重的负担。员工能在工作中享受快乐和成长，支行则收获了效益和发展。及时更新“操作系统”
前些年，国人比较推崇科学管理，强调规章制度等条条框框的约束力。但是规章制度如果过于教条，在具体执行过程中便难以收到应有的效果。
在支行，规章制度涉及人、物、事的方方面面，如果不顾每个支行的具体情况，完全按照上级定下的规矩和要求去管理，就等于是硬性配置了不适合支行的“操作系统”，就可能因此使管理失去效能。
那么，为什么有些支行长不结合本行的实际，及时更新“系统”呢？原因主要有以下几条。
第一，上级行的制度规定已经相当复杂周密，一些支行长觉得不需要自己再动脑费力去做。
第二，怯于上级行的权威，不敢随意改动制度规定。
第三，缺少独立的思考，没有形成自己的管理思路，不知道该怎么办。
第四，怕自己另外制定的条条框框员工不接受，给自己的管理增加麻烦。
支行是上级行工作部署的承担者和落实者，只有结合本行实际，提出自己的管理办法和规章制度，才更有针对性、更加有效。
完全照搬上级的管理方法和规章制度，虽然方便简单，但不一定是最切合实际的管理。要形成本行独特的管理办法和规章制度，就必须根据本行情况，对上级行的各项管理规定进行具体的细化和调整，形成特色化管理。
只有不断更新“操作系统”，才能实施最有效的管理。
只有最具支行管理特色的“系统”，才能管理出最优秀的支行。
让规章制度“版本升级”吴女士刚到支行时，发现所有的管理制度都是上级行发下来的，厚厚的几大本，根本没有人看这些制度，在管理中也没有真正按照这些制度来执行。于是，她研究、整理了这些管理制度，将需要用到的内容分为三个部分。第一，基本管理办法。这部分涉及管理的方方面面，都是支行当前急需的内容。第二，细化工作制度。这部分涉及日常岗位工作的基本要求。第三，员工素质要求。这部分对员工的基本素质和专业要求做了明确的规定。这三部分内容都是支行员工切实需要了解和掌握的，加起来只有十几张纸，很快就能看完。如此一来，员工在学习和掌握这些规章制度时就觉得很方便了。在此基础上，她每个月都组织员工讨论这些规章制度，有时会结合当前的工作和管理需要添加内容。员工不用再学习灌输就能很好地掌握这些内容。对于那些不适应支行工作需要的制度和要求，她会征求员工的意见后再予以删除。当有些条款内容过多时，就说明这一条对工作和管理来说已经非常重要，她会再组织员工讨论，确认这一制度的重要程度，从原有的制度中分离出来，形成新的、独立的制度。由于员工参与了制度的制定和执行，因此这些制度执行的阻力就很小，每个员工都把执行这些制度看作自己必须要达到的基本要求。现在这个支行的管理制度还是这三个基本方面，但是有些重要的制度已经相当细化，可是员工并没有感到这些制度的烦琐，而是每说到这些内容都能娓娓道来。支行的管理也随着规章制度“版本”的升级和员工执行力的升级不断提高，吴女士觉得自己的管理水平也有了很大的长进。
吴女士没有照搬上级行的管理办法和规章制度，而是在工作中形成了一套自己的管理方式，经实践证明，这样做是卓有成效的。
制度管理是支行的基本管理方式，照抄、照转上级行的制度要求，不能算错，只是不能切实从本行的实际出发，其效果一定会大打折扣。做善于动脑，善于把上级行的指示精神和管理思想创造性地贯彻到支行管理过程中的管理者。
吴女士的过人之处就在于，她真正理解了上级行的制度规定，并将这些管理方法和制度规定中适合支行的部分梳理出来，而且她懂得让员工参与其中，大家一起根据不断变化的情况，对各项规章制度进行“版本升级”。这样一来，管理者的管理水平和员工执行力得到了同步升级，最终实现了管理效能的提高。而这正是一个优秀支行所要追求的目标之一。顺应人性“规则”
人本管理也叫人性化管理，它是现代管理中一种充分注重人性要素的管理模式。在支行的实际管理中，能够贯彻其管理原则并收到成效的并不多。
一些支行长总想让员工顺应自己的性格、喜好和工作方式，强制员工服从自己的命令，而不考虑员工的想法，一切只求达到自己的工作目标。这样做的工作效果往往是不好的，因为它背离了人本管理的原则，完全忽视了员工在工作中合理表达自我的内在需求。
还有一些支行长只从自己的角度出发，在工作中对员工的行为和品质进行简单粗暴的假定，并由此推断出自以为严格、有效的管理方法，而不是真正依靠对人性的认识来作出合理的管理判断。
我们都知道，人性中既有善的一面也有恶的一面，严格的管理或许可以抑制员工的一些不好的行为，但这并不是根本的、长期有效的做法。人本管理主张以激励为主，即扬善。一旦人性中好的一面被激发出来，不好的一面就会得到抑制，员工心中善的本性就会成长起来，对待工作的态度也会焕然一新。
以人为本，就是要做到从人本身出发，遵守人性的规则，不要只把员工当作需要管理的对象，而是要实实在在为员工想问题、做事情。
支行作为银行管理体系中的基础部分，需要依靠员工进行管理，要更多地让员工参与到日常的管理中来，才能让支行的工作真正见成效。
在员工中过分强调自己的权力，或者炫耀自己的权力，会导致员工反感，最后往往政令不通。
另外，如果支行长过分相信自己的个人能力，而忽视了员工在管理中的作用，甚至拒绝让员工参与日常管理，就等于是把员工摆在了管理的对立面上，从而形成不必要的阻碍。
实际上，无论哪一种管理都需要有群众基础，远离员工的管理，还有针对个别员工的管理都是不科学的、错误的。
柳宗元的《种树郭橐驼传》中说得好，“顺木之天，以致其性焉尔”。种树如此，管理亦如此。只有顺应人性的管理，才能“管”出一个轻松高效、快乐严谨的支行。
制度就是员工的自律何先生到支行任行长后发现，支行的许多制度都不是很完善，针对性不强，他便在怎样完善制度上动起了脑筋。他没有急于对制度进行修改和完善，而是先进行调查分析，在完善这些管理制度有了一个基本的思路后，按照轻重缓急制订了一个修改完善的时间表。然后，他与员工一起讨论管理制度完善的问题。在讨论中，他对员工提出的问题并不急于表态，而一旦讨论到他想要修改完善的内容，他便会马上给予肯定。这样一来，讨论到最后大家的想法就基本与他的想法相吻合了。接下来，他选择一名员工担任管理制度的执笔人，并由大家推荐两至三名员工参与制度的修改完善工作。这几个人得到整个支行的认可，可以代表大家行使制度制定的权力。初稿完成后，何先生会过目一遍，先肯定大家的责任心和为此付出的劳动，然后再与大家讨论。在讨论过程中，他真实表达自己的看法和想法，一般都得到了大家的认可，这使他的管理思路能够很好地融入新制度，成为其中的一部分。由于新制度的制定有广泛的群众基础，因此修改完善后的制度经全体员工讨论时，一般不会有什么反对意见；表决通过后的执行也没有太大难度，很少遇到阻力。对日常管理中一些有针对性的单一制度，他一般都会让在这个制度的执行上有问题的人担任起草人。这个人在起草该制度的过程中，会通过反思自己日常工作中遇到的问题，提出一些切实有效的解决办法。在多数情况下，制度还没有成型，起草人的执行问题就已经得到了解决。所以，从某种程度上来讲，制度起草的过程就是一个自我反省、自我教育的过程。当这一类制度表决通过后，他便指定那些有类似问题的人，负责制度的日常监督、检查和落实工作，令他们在监督管理别人的同时也自然而然地约束好自己。在何先生所在的支行，员工几乎都参与了管理制度的制定和执行。他们通过这个过程，充分理解了制度制定和执行的意义，工作变得更加自觉。
何先生的管理大体上与其他支行长相似，而且他也非常重视制度的制定和执行。他的不同之处在于，他了解人性“规则”，能够让这些制度执行得更加顺畅。
面对各项规章制度，员工首先考虑的不是自己能不能做到，而是这些制度是用来干什么的。如果是针对他们、管他们的，那么无论这个制度对错与否，他们都会有一种不舒服的感觉，便会在心理上产生抗拒。
让大家参与制度的制定，就是为了增加员工对制度的认同感，这是打消员工抗拒心理的最好方式。一旦他们参与其中，便会自然而然地成为制度的执行者和监督者。优秀的支行长一定是对人性把握得相当准确的管理者。
有的支行长一到任，就拿出一大堆新制度来约束大家，尽管这些制度并不是针对哪个人的，但是总会有人与这些制度对着干。
何先生的聪明之处就在于，他把员工对制度的不良情绪都消化在了制度制定的过程中，把每个员工都培养成制度制定和执行的推动者。灵活“加载”业务指标
支行承载着全行经营目标落地的责任，把管理搞好说到底是为了促进业务的发展。
离开业务目标，管理就等于是无的放矢。而且，员工的成长也是在业务发展的过程中实现的。假如一个支行长不能带领员工实现业务发展，那么不管他有多少管理的招数，都是不可取的。
不过，业务的发展不是一蹴而就的事情，而是一个慢慢积累的过程。支行长在管理时，应根据实际情况给员工“加载”相应的业务指标，让员工在这个逐渐“加载”的过程中提高业务能力，实现业务的发展。
有些支行长觉得自己的能力很强，不愿意把指标压在员工身上，还认为这是为员工着想。其实，这样一来，员工就失去了非常重要的锻炼机会，使其业务能力的提高受到影响。
有些支行长为了实现简单的平衡，就把各项业务指标平均分下去。结果反而造成了不平衡的局面，增加了行长与员工、员工与员工之间的矛盾。
还有些支行长在业务指标的分配上有私心，不是从员工实际能力出发，而是搞远近亲疏那一套，按关系给员工分配不同的业务指标。结果，员工不愿接受，支行也因为各种矛盾而处于管理的混乱状态。
给员工灵活地“加载”业务指标，不是要随心所欲，而是要让员工理解不同的任务状况、不同的岗位职责以及员工个人能力的差别。让员工理解承担业务指标不仅是为支行做贡献，也是为自己的成长找机会。
员工理解了承担业务指标的意义和目的，积极性才会被调动起来。了解了岗位及能力的差别，才能由被动接受逐步变为主动自觉地“加载”。
这样一来，支行内部就会形成一个争先恐后、共谋发展的工作氛围。
有了这样一个氛围，员工就会被团队“你追我赶”的情绪推动，先进者的步伐会更快，后进者也会被带动着，想办法紧跟上来。
业务指标“加载”的过程正是支行团队精神形成的过程。优秀的支行长总能适时地为员工“加载”业务指标，提高员工能力，推动员工成长。
我相信你们有办法邹先生是从国有商业银行跳槽到一家新开业的股份制银行任支行长的。他面临的第一件大事就是要把业务做起来。邹先生选择了贷款拉动的方式来与客户建立联系，放款便成了那一段时间的主要工作。当时负责市场营销工作的只有三个人，他便与这三个人没日没夜地工作，但是仍然难以实现他制订的工作目标。他开始有些急躁，几乎要对员工发脾气。但是很快他就平静下来，认识到这个时候如果在员工面前表现出急躁情绪不仅于事无补，而且还会因为挫伤员工的积极性而影响目标的达成。他静下心来仔细分析了一番后发现，业务指标的“加载”方式有问题。他只是让员工看到了任务的紧迫性以及所面对的巨大压力，却没有为员工提供一个应对压力的方式。经过考虑，他把贷款处理流程分成了三段：前段为市场开发与信息收集，中段为文案与处理，后段为审查与放款。他与一名客户经理负责前段工作，并故意放慢了客户信息的提交速度，为后段的处理留出时间。然后，每隔几天就比前期增加一个客户的处理量，随着前段提速，后段的工作也以同样的速度进行了处理。随着市场开发速度的加快，业务处理量越来越大，后段处理的人员又感到有些吃不消，他就与这几名人员一起研究讨论，寻找解决的办法。经过大家的讨论分析，真的找出了一些解决问题的办法，他便立刻给予鼓励：“我相信你们有办法解决这些问题。”通过这种不断“加载”的办法，这家支行不仅完成了业务目标，客户经理也得到了强化训练，在这段时间里，每个人的业务能力都得到了较快的提高。
在上面的案例中，我们看到邹先生对客户经理的指标“加载”，还仅限于业务量的增加和办理速度的提高，其实无论是业务结果、工作质量，还有个人素质，都可以通过“加载”的方式来实现。
如果邹先生不是通过这种逐步“加载”的方式来实现业务量和办理速度的提高，而是硬性加压，那结果不仅很难提高，甚至还会出现下降。
银行的经营指标年年都要增长，支行也要承担这种任务增长的压力。但是，如果硬性地让员工承担这些任务，他们的抵触情绪就会很大，会抵消那些支撑任务完成的正能量。业务能力的“加载”最好是一个循序渐进的过程，而不应该是突然的压力。
对员工自己来说，没有指标当然更好，有一些指标压力也能接受。但是，如果他们面对的是靠自己的努力和能力无法完成的任务，他们就会放弃这种努力。
邹先生正是通过这种渐进式“加载”的方式来实现业务的推进和员工素质的提高的。用数据来鞭策
推动业务发展和员工成长的方法有很多，考核是其中最常用、最便捷、最有效的方法。如果完全没有考核便无法形成压力，没有压力便没有动力，没有动力便没有执行力。
考核的原则是，要什么考什么，想达成什么样的业务目标就考核什么。它具有较强的引导作用，你想让业务向什么方向走就做什么样的考核。
另外，考核的过程也是工作评价的过程。在这个评价的过程中，员工不仅能知道自己该干什么，干得怎么样，还会知道自己因为什么获得了肯定，受到了什么激励。
考核必须具有整体性。如果过分偏重某一方面，就会出现业务发展中的畸形，从而形成业务风险。而且，考核不应该是笼统的，应该分清考核的种类和项目，让员工清楚自己在哪些方面做得好，哪些方面还存在不足，并明确改进的方向。
具体到支行来说，考核应该以定量为主，定性考核为辅：让定量考核评价员工的能力和结果，让定性考核评价员工的品质和发展能力。
由于考核是一组科学严密的数据组，是最能够用事实来说话，能够让员工心服口服的方法。并且，支行虽然实行的是行长负责制，但考核不是行长对员工的个人评价，而是支行全体员工参与的民主评价管理的过程。在全体员工参与考核的全过程中，数据就像一根无形的鞭子，凡是没有如期完成业务指标的员工都会感受到它的压力。
合理的考核对支行工作的推动作用是毋庸置疑的，重要的是看支行长有没有通过考核引导、推动支行工作的意识和能力。
考核不应该是一次性的，更不应该年终“算总账”，而要特别注意日常考核和与日常考核相结合的日常管理。日常管理的工作做得越好，阶段性考核才越有价值。真正有效的鞭策正是来自于用数据说话的日常管理。
考核评价的日常管理核心内容是结果反馈、改进商谈和过程指导，通过这些活动不仅让员工认可考核结果，还能够让员工找到自己的不足和改进的方法，从而更好地完成业务指标和实现个人工作能力的提高，推动员工职业生涯的发展。
我更看重的是贡献赵先生刚做支行长时，沿用的是原来的考核办法，即只考核每个员工所承担的业务量。运行了一年后，他发现，这种考核办法容易对工作造成不好的影响。员工只注重个人业务的完成，忽视相互之间的帮助与配合，没有谁愿意关心全行的整体工作水平，团队精神和岗位协作明显不足。这明显对全行的持续发展不利，他便考虑通过新的考核办法来改进和弥补这些不足。他在解释考核问题时提出了一个观念：我们更需要看重的是贡献。怎样实现这种考核呢？把所有相关的考核内容数据化。他把这个问题提出来，组织大家讨论，最后出台了一个全新的考核内容：第一，在工作过程中，你主动为其他同事做了哪些事情，提供了哪些帮助，为他人减轻了哪些工作压力和工作负担。第二，在工作过程中，你采取了哪些主动配合的办法，保证了同事工作的顺利进行和工作质量的提高。第三，面对工作中的问题，你与同事作了哪些具体的讨论和研究，使问题得到了有效解决，并提高了工作质量。第四，你为全行的工作提出过哪些合理化建议，哪些建议被采纳后收到了良好的效果，解决了大家关注的问题。第五，你对工作中的经验和教训作了哪些总结，哪些经验教训对同事和全行的工作起到了指导和借鉴作用。第六，当全行工作出现压力时，你作了哪些突出的努力，具体做了哪些事缓解了同事的压力，提高了大家的工作效率和工作质量，产生了相应的效益。第七，当同事产生这样那样的思想和心理问题时，你给予过哪些恰当的支持和疏导，及时帮助同事走出生活和工作的艰难时刻。内容初步确定之后，他们便开始设计相应的考核流程，用计分的方式把这些内容折合到整体业务指标考核体系中，并确定了相应的权重。大家从这个考核方法中发现，仅仅自己完成工作任务，并不能让自己在整体考核中处于领先，只有对全行的贡献率提高了，才能更加突出自己在全行工作中的地位，并且能够得到更高层次的认可。这一考核内容实施后，那些平时注意对全行贡献的员工得到了鼓励，只顾自己做事情的员工受到了影响，考核的引导激励作用很好地表现了出来。一年后，这个行的风气有了明显的变化，成为上级行“团队建设”的一面旗帜。
赵先生很清楚地知道考核对工作的鞭策作用，但同时也知道只有合理、适用的考核才能真正做到这一点。
所以，当他看到工作中出现的种种弊端时，便果断放弃了旧的考核制度。在制定新考核制度的过程中，他充分考虑了该考核应该对业务目标所起到的推动作用，把贡献率树立为最重要的考核标准。他还充分组织支行员工对新的考核制度进行讨论，使其能更加全面有效地贯穿到实际工作中。不仅要懂得数据的意义，而且要能够用数据来鞭策员工成长。
我们可以看到，好的考核制度在支行长手里就像一根魔棒，能有理有节地处理问题，避免工作过程中的各种矛盾，能让大家心甘情愿地跟着走。
其实很多支行长对工作的想法都是好的，但他们往往缺少驱动的手段，这就是对考核的作用认识不清和把握不准造成的。
作为支行长，要有想法，更要有办法，恰当地考核是一个值得用足的好方法。
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