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作者：中欧案例中心

出版社：复旦大学出版社

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平台链接试读：

丛书序一

案例教学在商学院的教学体系中有着举足轻重的作用，除了管理理论之外，教学案例也许算是商学院最大的资本。自20世纪初哈佛大学商学院将案例教学法引入管理教学的课堂后，案例教学法就受到全美乃至全世界管理教育界的重视。相较于传统教学法，案例教学普遍被认为教学效果更为生动有效——据不完全统计，案例教学在管理教育最为发达的美国顶尖商学院的教学组成中占比均在30％以上，而最为著名的哈佛大学商学院更是使用全案例教学。可以说，越是顶尖的商学院，越是重视使用案例教学法。

中欧国际工商学院自建校伊始就非常重视案例的开发和教学使用，也取得了很好的教学效果。与全球大部分商学院一样，在过去很长的一段时间里，我们的教学案例大多来自哈佛等西方优秀商学院的案例库，这一方面是由于尚处于起步阶段的中国商学院有必要学习世界顶尖商学院的先进经验，另外一方面也是因为我们并没有足够多足够好的自主开发的成熟案例——尤其是体现“中国经验”的案例——能够在课堂中使用。

然而随着近些年来中国经济的逐渐成熟和体量的扩大，越来越多的国外企业进入中国市场，更有越来越多的中国优秀企业进入世界的视野。尤其是自2014年中国成为资本净输出国以来，中国主题的案例面临越来越大的需求。为应对迅速发展的经济趋势和商业模式，就需要我们及时开发与更新一些更贴近时代的案例，尤其是反映中国商业情境、总结中国环境下的商业实践和企业文化，包括经验和教训的中国主题案例，以满足中国商学院乃至全世界管理教育的需要。

中国的企业管理有其特殊性。由于快速变换的制度环境和有别于西方的文化特性，很多西方企业的管理思想和经验未必适用于中国企业，中国企业家或者在中国工作的国外企业家也往往会遇到在西方不曾遇到过的决策情境。因此近年来，全球各大商学院都提高了对中国主题案例的关注，几大著名的案例库也都加大了对中国主题案例开发的投入，以便在课堂中多使用中国主题的案例；而作为中国本土商学院之重要代表的中欧国际工商学院，自然更加责无旁贷，理应全力以赴地讲好“中国故事”。这不仅是为了满足中欧自己的教学需求，也是希望通过案例为世界提供多一个了解中国的窗口，通过以案例教学为特色的管理教育，助推国家经济建设和企业转型进程。

中国主题案例开发的时间不长，但影响力正逐步扩大。在上海市政府和市教委等部门的委托和支持下，以及各兄弟院校的积极参与和配合下，由中欧案例中心承办运营的“中国工商管理国际案例库（ChinaCases.Org）”如今已收录中国主题案例850多篇。从中欧的课堂来看，这些中国主题案例都取得了不错的教学效果，甚至有赶超哈佛案例使用量的趋势，这在过去几乎是不可想象的。同时，我们也在不断摸索更好的案例使用方法，比如与企业管理层的深入交流、请企业管理人员加入课堂讨论，乃至到企业进行实境教学，等等，以期让学员尽可能多地接近和见识真实商业决策，积累相关经验，达到最好的案例学习效果，进而能对管理实践产生更大的影响。

本丛书所收录的案例，均为中欧教授和研究员开发的各种管理主题的案例精选，并经过多次课堂检验，得到了广泛的欢迎与好评。如今渐次汇编于各主题分册下，与读者共享，也意于助推案例在更广泛的管理教育和实践中发挥更大的作用，让更多人受益。中欧也将一如既往，投入更多力量，开发更好的案例，奉献社会与读者！

丛书序二

彼得·德鲁克先生是管理学界的泰斗级人物。我曾有幸向先生讨教案例教学法在管理教育中的应用，他对我说：“这就好比一些大学附属医院——医院与医学院密切合作。在波士顿这座城市，有许多一流的医院，也有不少顶尖的大学，自然不乏这类大学附属医院。医院的医生同时也是大学教授，在某个医学领域颇有建树，论文见诸知名医学期刊，既治病救人，又教书育人，并参与科研活动。借助这样的双重身份，他们有机会将学生带到医疗一线，让他们了解患者病情与治疗方案，掌握分析数据，参与讨论下一步的诊疗计划。”

德鲁克先生认为，管理学教授应该与医学教授一样，将真实的商业案例带入课堂，探讨管理问题，激发互动式学习，促使学生交流思想，发挥创造力，操练各种管理工具（资产负债表、损益表、现金流分析等）。

我曾是一家铁路公司的技术架构师，后加入IESE商学院做研究助理，帮教授写案例。我非常感激这位教授，在他的帮助与指导下，我不仅掌握了案例写作技巧，还目睹他如何在课堂还原企业情境，展开激烈的课堂讨论，得出一些有趣的结论。我暗下决心，自己也要成为一名教授。后来，我进入哈佛商学院攻读博士学位课程。为支付学费，我重拾旧业，成为哈佛一位知名教授的研究助理。于是，我又开始了案例写作。这是一段非常难忘的经历。为搜集案例素材，我曾坐上柯达公司总裁的私人飞机，在从纽约飞往罗彻斯特（柯达总部所在地）的两个小时里，我与这家国际知名企业的大老板面对面交流，这虽令我紧张不已，但也收获满满。一直以来，我都对案例教学法非常感兴趣，写过关于不同国家与行业近200个案例。“中欧案例精选”丛书汇集了一系列高水准的中国企业案例，能为此丛书作序，我深感荣幸。此书的付梓，凝聚了梁能教授和中欧案例中心各位同仁的心血。那位哈佛教授——我昔日的老板也曾说过，案例不仅是管理课程的基本构成要素，也是管理研究的基石，只有一流的管理学院才能够不遗余力地将企业实况搬进课堂，追踪事态发展，着眼现实经济环境，要求学生课前研读案例需求，课上认真讨论，进而达到理想的学习效果。本书将有助所有这些目标的实现。

导言

全球近十年来最大的商业模式创新是平台模式，它使得很多国内外的新兴企业，如谷歌、Facebook、阿里、腾讯等在短短几年内引爆式增长，发展成极具影响力的独角兽企业。数据显示，在世界前100强企业中，有60家企业的主要收入来自平台商业模式；在中国前20家新兴的独角兽企业（还未上市但估值已超过10亿美元）中，70%以上采取的也是平台战略。可以说，平台模式已经证明能够帮助企业实现快速增长。

平台模式和平台思维影响着关乎“衣、食、住、行”的制造、零售、服务等各行各业，极大地改善了人们的生活质量。作为消费者，登录淘宝或京东便可与商家直接连接，并挑选自己喜欢的衣服；通过大众点评、美团的顾客评分能顺利地找到符合自己口味的餐厅；打开携程或今夜酒店特价等App，就可以轻松预订酒店；点击滴滴、Uber等出行软件，便能即刻出发。此外，猪八戒网、商品宅配等平台的出现使得社会设计师、中间生产商和消费者直接连接，改变了传统的服务业和家具生产行业的业态。

平台不仅仅是一种商业模式，它同样代表组织管理的思维。很多企业运用平台思维孵化内部创业，激发组织内部的活力、创造力。也就是说，即使企业不采用平台商业模式，同样可以利用平台思维激发内部的全员创新意识，使公司内部市场化，这种组织可被称为平台化组织。平台之影响

我们为什么要了解平台思维？

一般来讲，平台模式对传统行业价值链构成带来三个方面的影响，即“去中间化、去中心化、去边界化”。即使企业自身不去发展平台模式，平台也可能会对企业所处的行业进行三大颠覆。“去中间化”是一个连接的概念，它把中间方不高效的环节去掉，让价值链的总前端和总后端直接对接，解决了以往因为供应链过长而产生的信息屏蔽和层层剥削等问题。比如，淘宝通过直接连接商家和消费者，直接挖掘未被满足的需求，提高各种各样的创新的可能；通过“今夜酒店特价”等酒店预订App，酒店可以即时发布当晚空余房间的信息，消费者可以用最优惠的价格订到心仪的星级酒店。平台对依靠着屏蔽信息赚钱的商家产生了威胁。“去中心化”是一个赋能的概念，旨在打破“只有少数高端商家能做生意”的想法，开发出无数草根商家，通过充分调动草根商家的积极性，给予教育培训，实现“屌丝逆袭”，产生百家争鸣、百花齐放的效果，从而满足各阶层消费者多样化的消费需求。例如，猪八戒网以赋能给草根威客、创客起步，服务了市场上百万级商家的不同需求，将设计和生产打通；尚品宅配通过吸引社会设计师资源，帮助他们了解消费者需求，并与消费者、家具生产商共同设计，针对消费者多样化的需求进行个性化定制。平台调动多样供给满足多元需求。“去边界化”是一个跨界的概念，可以通过与行业中的佼佼者合作来实现快速拓展。这一点与传统企业需要长时间的自我积淀学习来跨界不同，企业凭借平台模式或平台思维不再需要在一个行业里深耕数十年之后再靠着自己力量去发展其他方面。比如，如今的阿里已经不再只是一家电商，它的业务覆盖金融、汽车、影视、娱乐、传媒等领域，腾讯和百度也在朝这个方向发展。与之类似，传统手机分销商出身的蜂云网络乘着“互联网+”之风，通过拥抱平台模式，成功转型为农村电商平台，以其所擅长的手机分销业务为切入点，采用车销模式将其业务范围拓展至IT数码、小家电、母婴产品、日用百货以及金融服务等品类。再如，酒店服务出身的花间堂通过O2O花间生活体验馆等创新，成功实现由精品酒店到为高端人群提供健康生活服务的升级。平台带来跨界融合，并提供用户一站式解决方案。平台怎么做

如果给你一个机会去建立一个平台，应该如何启动呢？

首先，寻找行业痛点（缝点）。通过分析和挖掘整个行业链条中的痛点，重构价值链利益关系。尚品宅配发现，随着生活水平的提高，传统的家居行业的大规模生产模式无法满足人们越来越强烈的个性化追求，且易产生牛鞭效应、滞销产品等问题；而小规模的家具定制模式交货周期长，生产成本高。因此，尚品宅配异军突起，基于网络环境，整合内外部资源，通过连接社会设计师、家具生产商和消费者，推出了以“小批量、多品种、个性化定制”为特色的大规模定制模式。

其次，找到细分场景（切入点）。一个本地生活O2O的平台，应该从“食、衣、住、行、娱乐”哪个方面切入呢？许多人说是“食”，正所谓“民以食为天”，“吃”是刚需，是高频动作。使用者对平台的黏度比对商家的黏度更大，就是说，消费者在一个平台上找到了一个餐厅，但是他不可能每天都去那个餐厅，他会腻的，他就会回到这个平台再找。也有人说是“行”，它也是高频动作，也是刚需。一个离自己更近的司机往往比认识的较远的司机更便利，人们出行可以通过一个平台寻找最为便利的司机。因此，按照“刚需、高频、流量大”这些标准，市场上率先出现了像大众点评、美团、滴滴、Uber等专注食与行的独角兽公司。

最后，找准细分定位发展壮大（引爆点）。大众点评之所以发展成为早期上海本地O2O的领先厂商，与它有效地把握供需关系以及精准的细分市场定位不无关系。大众点评从上海开始，这是一个在供给侧和需求侧都很丰裕的消费型城市；美团最初依靠“便宜的”团购模式打开市场，将目标锁定在三线城市也有其成功的道理；今夜酒店特价曾经的辉煌业绩很大程度上也源于它细分定位于那些对星级客房有要求但对入住时间没有很高要求的年轻人。

以上是对“平台是什么、平台的影响、如何做平台”的简要解析与导读，平台所涉及的战略问题还有很多，例如，如何成为赢家通吃的平台型企业？传统企业如何向平台模式转型？是不是所有的企业都适合做平台？谁来为平台模式的信任问题买单？……本案例集所描述的阿里、京东、大众点评、美团、猪八戒网、蜂云网络、尚品宅配、今夜酒店特价、花间堂等企业是各自行业里发展平台模式和平台思维的缩影，希望能为那些追求持续增长、掌握自身命运的企业带来启示，帮助它们找到在平台时代属于自己的发展之路。

京东与阿里： 头牌与平台，是否殊途同归？

21世纪前十年，中国的在线购物市场呈现爆炸式增长（附录11），在短短几年内，网购从新生事物发展成为改变了年轻一代消费习惯的时代浪潮，在这期间也造就了京东和阿里以及数不清的电子商务网站。

中国网上零售的起点是1999年，由政府推动，业界首先复制国外模式，例如，卓越网成立之初就参考了eBay模式。2000年互联网泡沫破裂后，中国网上零售行业也开始反思存在的问题： 重技术，轻商务；简单模仿和移植国外模式，缺乏创新；强调资本运作，忽视经济效益，而且消费者基础薄弱。2002年，互联网环境开始好转，2003年的“非典”也造就了活跃的网上零售交易。当京东和阿里在2003年投入到零售电子商务行业当中时，这个行业已经被逐渐炒热，但是社会各界都还在探索适合中国的电子商务模式。政府首先关注的是银行卡全国联网、电子支付平台的建设、物流信息技术的采用、大型国有物流企业的信息化、电子商务安全认证标准、电子签名立法、电商专业教育培训等。很多地方政府都纷纷成立电子商务中心，列示商家和商品信息。也有一些大型企业，尤其是国有企业，在供应链上采取电子商务的形式，如宝山钢铁、五矿集团、联想集团、海尔集团等。

市场中存在大量昙花一现的电商，京东和阿里经过十年的竞争洗礼，成长为行业中最具竞争力的两家公司。两家公司的业务量在几年内不断翻倍增长，改变了很多年轻人的消费习惯，也造就了两家行业巨头。两家公司的发展比肩接踵，2014年5月，京东首先叩开纽交所上市之门；同年9月，阿里也在纽交所上市。两家公司都专注于电子商务行业及其配套设施和服务，争夺消费者的眼球和手中的可支配收入。以京东的“6·18店庆”和阿里发起的“双11购物节”为甚，一方发起促销活动，另一方和众多的其他电商一定会被迫应战，硝烟从网站蔓延到移动端，又从线上出售商品扩大到线下生活服务，还延伸到消费和信贷金融领域。

两家公司的竞争势同水火，就连两家公司的标识都是天生宿敌——猫（阿里麾下的B2C商城“天猫”）和狗（京东吉祥物Joy）。虽然如此，两家公司却并非在各个方面都势均力敌。京东从2007年开始投入巨资兴建仓储物流设施，送货和售后的速度和稳定性都远远领先，但由于长期坚持自营模式，商品丰富程度远不如阿里旗下的淘宝和天猫。反之，阿里在2013年以前都未对仓储物流设施进行投入，也不自营商品，其平台上的大小商家自行选择快递公司合作，因此，淘宝的商品五花八门，曾经被消费者冠以“无所不能的淘宝”的称号。

2010年，京东宣布“全品类”战略，一个品类一个品类地扩张，从核心的IT业务发展到日用百货、家电以及更多品类。2011年，京东又宣布开放平台，不仅开放网站平台，还逐渐开放物流和客服平台。2013年，京东董事长、CEO刘强东宣称“不做开放平台京东必死”。2013年，阿里董事长马云也开始筹备名为“菜鸟”的云物流平台，表示自己进军物流领域的“菜鸟”心态，但目标却并不低——“10年后，让全国任何一个地区做到24小时送货必达”。不过，马云也表示永远不会抢快递公司的生意，而是希望“联合产业伙伴，搭建一个基础设施平台”。

从表面上看，两家公司相互走进了对方的领域，他们各自的动力是什么？需要面对的挑战又是什么？

京东集团

京东的诞生可追溯到1998年，在素有“中国硅谷”之称的北京中关村地区，25岁的刘强东借助优质的服务和只售正品的信念，从代理刻录机开始到零售品类繁多的电脑外设产品，从一家店开到十几家连锁实体店。2003年“非典”造成的市场低迷又促使京东于2004年尝试电子商务。2005年，在很多研究机构的报告里，根本找不到京东的影子。而淘宝占据着2005年零售电子商务市场41.6%的市场份额，eBay易趣占据着25.8%的市场份额，当当网和卓越网均占据2.3%的市场份额。京东在2005年融资时还四处碰壁，到2007年终于成功融资，并一举成为IT数码产品垂直品类的著名电商。2008年前后，IT数码产品的毛利逐渐微薄，京东开始尝试品类扩张，在IT品类之外首先上线的是日用百货。2010年，京东进一步提出了“全品类战略”。从2004年进入电商后，京东8年交易额（GMV）的复合增长率超过200%，员工人数也在急速攀升。一路融资投资物流

在2007年四处寻求才获得1000万美元投资后，京东获得外部投资之路越走越顺。2009年，京东商城获得2100万美元的外部投资，其中的70%用于自建物流体系，包括投资2000万元建立自有快递公司；2010年2月，京东计划在老虎环球基金1.5亿美元投资中拿出50%用于仓储、配送、售后等服务提升；2011年4月，公司又从俄罗斯DST基金、老虎基金、沃尔玛等投资人处募集15亿美元资金，几乎全部投入物流体系建设。虽然投资物流被社会各界认为是“烧钱”，但京东创始人刘强东在融资谈判中都保留了决策权，因此，物流投资依旧照做不误，京东爆炸式增长的业务量也的确支持了投资物流的决策。沿着这条路走下去，京东已经成为一个“劳动力密集型”公司，京东的运营体系人员（仓储、配送、服务）人数占比一直高达60%—80%，2014年6月，京东的运营体系人员人数达到4.6万（附录12），虽然人数比不上动辄十几万人的物流公司，但在电子商务领域已经算得上是首屈一指。除早已形成发达物流网络的国美、苏宁等传统连锁家电卖场开始步入电子商务领域以外，其他直接从电子商务起家的后起之秀大多没有实力筹建发达的自有物流，即使像1号店这样拥有自有物流、将物流视为核心竞争力的电商，也难以像京东一样坚持百分百自有物流，而采取了“部分自有、部分合作”的模式，大约70%的业务由自有物流配送。

刘强东提出的“甘蔗理论”是投资自有仓储、物流、配送、客服背后的逻辑。他认为，零售、消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后十个环节，前五个归品牌商，后五个归零售商。京东之所以自建物流并越建越重，即“吃掉更多的甘蔗节数”，是依靠这样的逻辑： 在产业里做的事情越多，才有能力和资格去获取行业最大的利益，也就是说“创造价值才有回报”。通过薄利多销杀出血路

京东最早的商业模式是纯自营。所谓京东自营，指的是京东各个品类都有专门的采销团队负责经营。所谓采销，就是同时兼顾采购和销售两个职能，对成本、收入和毛利负责；同时，售后也是由京东的客服中心负责。京东的发展史曾经是沿着产业链向上不断争取品牌厂商直接供货的历史，这个过程充满阻力——传统渠道商、代理商认为京东扰乱了正常的市场秩序，侵犯了他们的利益，于是向品牌厂商施加压力，要求封杀京东的货源。在2010年以前，京东在很多消费者的心目中是与“低价”联系在一起的。京东往往采取先用低价扩大销量，再用销量来说服更高层的代理商给自己供货，直到厂商直供，这样又能不断地降低进货价格，实现更有竞争力的销售价格。随着京东的发展，很多品牌厂商开始主动与其寻求合作。

2008年金融危机爆发后，电商乘势而上，一方面是由于电商所占的社会零售总额的比例还很小，另一方面也是由于电商的商品价格更低，消费者在这个时期对价格更加敏感。2008年11月，京东发生爆仓，即订单超过了物流配送能力的极限。这种情况也同样发生在其他自建物流的电商，如凡客诚品。为了不再陷入穷于应付的局面，又顺着“薄利多销”才能牢牢抓住消费者和供应商两端的逻辑，京东在后续几次融资后又大量投资到仓储和物流设施，新雇用了大量的劳动力。

薄利多销包括两个方面，低价和多销需要同时实现。对于低价，有些传统销售商质疑京东的产品是跨区串货而来，根本没有售后服务，网络上有很多人直接质疑京东卖的是不是假货，对此，京东的态度是清者自清，理由是： 进货渠道多是品牌商，而品牌商不会卖假货自毁长城。刘强东也曾抛下这样的话：“京东如果也出现了假货，那跟天猫、淘宝还有什么区别?京东的存在还有什么价值?”薄利多销的另一个方面是扩大规模，首先要博得消费者的信任。因此，京东大量投资仓储和物流设施，京东配送员的工作规范程度很高，发票也很正规，这在一定程度上减少了消费者对京东是否出售假货的疑虑，但是也同样要求京东加大仓储物流基础设施投资。多快好省，赔本赚吆喝

在京东主页上，京东的标识旁边赫然亮出“多快好省”四个大字： 京东自营商品的品类本身就在扩张，开放平台后更是如此；京东自有的物流配送能够实现当日送到或者几个小时内送到的高端配送服务；京东的商品质量、包装质量和配送员、客服人员更值得信任，购物出了问题也有统一、正规的途径解决；在替消费者省钱方面，京东最初的口号就是低价，从宏观来看，电商的商品价格一致都低于超市和商场，再匹配上优质的配送，京东的优势非常明显。

实现“多快好省”都与自有物流相关。京东从2007年开始兴建物流，一直到2014年，京东的仓库数量总计86个，分布在36个城市，总面积达到150万平方米。京东运营分布在495个城市的1620个配送站，214个自提点（附录13）。京东2014年的主要战略包括“渠道下沉”，也就是要兴建三四线城市的物流设施，这也是京东上市募资的主要用途之一。京东还要为这些物流设施雇用大量的配送人员，这些配送员是京东的正式员工，京东坚持要为他们上正式的保险和公积金。因此，有媒体认为，京东的这个逻辑是“赔本赚吆喝”。而京东的确是每年都在亏损，直到2013年第三季度才实现微利。

2011年，《经济观察报》指出，对物流的投资让京东的现金流紧张，投资人又有缓解财务状况的要求，有一些供应商反映他们感到京东的账期变长，因而有所抱怨。对于不断延长账期，京东商城的解释是：“京东成立以来，与供应商一直保持良好的合作关系，今年我司并没有发现这样的抱怨增多，反倒是供应商伙伴急速增多，由于销售增长迅猛，很多新老朋友还主动提出更好的合作条件以支持京东业务发展。”

对于消费者而言，京东商城的低价正在“褪色”。很多厂商在2010年以来已经选择对京东直供，但同时也开始对京东的“低价”进行管束，设置最低价格指导线。在自营模式下，京东的销货成本占收入的绝大部分，因此，一方面，京东必须尽量构成价格上的竞争力（低价）；另一方面，京东也要尽量降低采购成本，两者之差便是京东的毛利。从2009年到2013年前三季度，京东的毛利率分别是4.8%、4.8%、5.5%、8.4%、9.8%。毛利率的提升既是由于物流越建越大，销货越来越多的规模效应；也是由于建设了开放平台，第三方商家贡献了一部分毛利。

除了销货成本之外，雇用大量的物流人员也意味着不菲的运营成本，此外还有物流设施的巨额折旧费用，这些因素共同导致京东虽然有少量毛利，但却一直亏损。随着京东的扩大，费用的控制越来越难。一方面，必须用更大的交易量来分摊物流成本；另一方面，更大的交易量如果导致爆仓，又必须建新仓，导致更多的物流投资和分摊更多的物流费用。要用精细化运营的方式去终结这个“鸡生蛋、蛋生鸡”的问题，就必须考虑如何在越来越多的大小仓储中心铺货，自营和开放平台商品品类的不断增加又加大了这个问题的难度。开放平台

刘强东在2013年7月发出“不做开放平台必死”的宣言。实际上，京东早已在2010年12月就开始尝试开放平台，兼容第三方卖家在平台上开展B2C业务，改变了以往京东全部自营的模式，从而和阿里的天猫真正形成了招商的较量。京东平台诞生于自营模式，为了兼容两种模式，京东经历过时间不短的摸索。京东平台部门在2012年12月和次年6月两次换帅，刘强东坦言“做得不好，有待改善”。

京东招商条件与天猫相比，在商户规模和经验上有所放宽，以便吸引更多的商户，但在商户的执照和资质审核以及商品所取得的各种证书和批文上却规定得更加详细。以个人护理和化妆类目为例，京东对商户的要求包括： 公司成立两年及以上，注册资金50万元人民币及以上，逐级销售授权（保证可以从品牌方或生产方追溯到京东），规定了不同小类商品应该出具哪些检测报告，也要求商户提供厂商生

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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