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作者：宋玉娟

出版社：企业管理出版社

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激励不用钱试读：

前言

在当今社会，企业生存所依赖的各种资源相差无几，要想让企业快速发展，走在同行们的前面，关键的问题就是用人。如何调动员工们的积极性，如何让员工们尽心尽力地为企业服务，这是企业管理者所亟待解决的问题，也就是员工激励问题。

一般情况下，企业的管理者们都会这样激励员工：发放高额奖金；许诺加薪多少；奖励住房、汽车，等等。但是，很多企业管理者用了这种方法却没有收到很好的效果。工资涨了，各种待遇都提升了，但是员工们的干劲却降低了。被管理者们奖励的这些员工不但不感激他们的上司，反而认为这些都是他们应该得的，跟上司的奖励行为没有任何关系。这让管理者们伤透了心，更重要的是自己的奖励行为没有起到任何作用，反而降低了他们工作的积极性。

其实，这是管理者们没有找到合适的激励方法所致。人与人不同，每个人的需要是不一样的，管理者把每个员工都看成是一样的，认为每个员工无非就是为了票子、房子、为了车子。这种想法是不对的。有些员工需要得到上司的尊重、认可；有些员工则很看重荣誉；有些员工可能更注重情感上的抚慰。

管理并非难事，激励并非一定花钱。员工们未必就都是冲着钱来的。有时候，一句诚心的赞美，一段关心的话语，一个细微的动作，都会让员工们感动不已，工作热情无比高涨。

鉴于此，我们编写了这本《激励不用钱》，本书从管理者对员工进行激励的方面出发，从不同的角度阐释了非物质激励的方法，结合大量的案例，为管理者们提供了可参照的事例。其中，有很多事例是知名企业里的真人真事，相信这些事例会对企业管理者有所启发。

由于时间仓促，水平有限，书中不妥之处在所难免，希望得到各位读者的批评与指正！本书在编写过程中，参考了一些员工激励方面的专业书籍，在此，一并向作者表示感谢！编者2008年9月

激励，企业发展的助推器

员工需要激励

在这个世界上，每个人都迫切地希望得到别人的认可。职场上，员工更是想得到上司的认可。按马洛斯人类需求模型，人在工作生活中是喜欢和期待被认可、被鼓励、被表扬、被激励的。要理解为什么优秀企业在培养几万甚至十几万员工的奉献精神和创新精神方面那么有成效，我们就不得不考虑一下这些企业，看看这些企业是怎样处理下述根植于人的本性中的矛盾的：所有人都往往以自我为中心，普遍喜欢被表扬，喜欢认为自己是胜利者，但事实上人的天赋相差无几——没有谁有他或她自己认为的那么优秀。而且，每天使我们认识到这个事实并没什么坏处。对于员工来说，外部环境的刺激对他们非常重要，他们对报酬和惩罚非常敏感，同时，他们自身也受内在力量的驱动，自我激励。

在很多企业中，技术往往被视为第一要素，老板总是强调引进最先进的技术设备，却忽视人的因素，忽视建立良好的人文环境、培养能够有效支配资源的高管人员的重要性。特别是在众多中小企业，一方面招不到人才，另一方面雇佣职业化的管理人员后会发生经理人员的“背叛”，高科技人员在不同的中小企业中跳来跳去，不能长久地为某一公司效力，有些公司内部人员流动率每年高达50%，企业因此面临着崩溃的危险。之所以如此，是因为在这类公司中没有和不能建立良好的激励机制，他们忽视了对员工的激励，忽视了员工的心理要求。

正因为如此，正确、恰当地对员工的工作动机进行引导和激励，就成为了很多企业管理者的重要任务之一。如何才能使员工把组织的任务目标看成是自己的任务目标？如何使他们为实现这种目标而自觉努力工作？这都需要对员工的工作动机进行引导和激励。激励越来越被企业管理者所重视，成为不可缺少的用人之道。“请将不如激将”、“用人不疑，疑人不用”等这些看似简单的语句，却包含着丰富的行为科学道理。它们能激发员工的自尊心，给员工以充分的信任，企业管理者容忍下属的缺点而不求全责备，实际上都是激励的方式。

所谓“激励”，一般是指通过影响人在追求某些既定目标时的愿意程度或者说是指人们朝向某一特定目标行为的倾向，增强或削弱其动机，来调整人们的行为。在组织内部，管理工作需要创造和维持一种良好的环境，这种环境能将员工的动机引向组织的目标并完成目标。它含有激发动机、鼓励行为、产生动力的意义。

一个企业要想取得成功，就要留住优秀的员工，并且能够保证这些员工可以出色的完成任务。员工的绩效最终影响到组织的绩效，而员工的绩效不仅取决于其能力，而且取决于其激励机制。好的激励机制能让员工最大限度地发挥其潜力，差的激励机制只能让企业止步不前。

一个人工作成绩的大小，取决于他的能力和动机（与自身需要相关）激发程度，能力越强，或动机激发程度越高，工作成绩也就越大。

激励是行为的钥匙，又是行为的键钮，按动什么样的键钮，就会产生什么样的行为。因而，每个人都需要自我激励，需要得到来自同事、团体、组织方面的激励和相互之间的激励。作为一个管理者，为了使团体或组织实现既定目标，就更加需要激励全体成员。在一般情况下，激励表现为外界所施加的吸引力或者推动力转变成员工自身的推动力，组织目标由此变为个人目标的过程。

一个人的行为方式，必然会受到外界因素的影响，这种外界影响因素通过个体自身的消化和吸收，会转变成一种自动力，能使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。个人的自动力越大，其行为也就越积极，个人的自动力越小，其行为也就越消极了。而自动力的大小，固然与外界因素影响的强度有关，但也离不开个体自身的因素。同样强度的外界因素刺激，对于不同的人可能会产生强弱悬殊的自动力，对人的行为产生不同的影响。

激励的过程是与员工的个人利益挂钩的，激励的好坏直接影响到员工积极性的发挥。充分调动员工的积极性，使他们始终保持高度的工作热情，是激励的实质问题。其实，激励的过程就是激发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。每一个员工都有自己的需要，都有实现这种需要的内在的强大动力，这种动力会促使他去为实现自己的需求而努力工作。

对于员工来说，当前需求获得满足以后，他们又会产生向着更高的需求努力的动力，一般来说，一个人的需要或者工作动机与他在工作中的行为形成一个循环往复的过程。

大体来看，每一位员工总是由一种动机或者需求而激发自己内在的动力，努力去实现组织或者个人目标。当他们达到自己设定的某个目标后，他们就会自觉不自觉地用自己为这个目标所付出的努力来衡量，看自己努力的过程与收获的成果是否一致。如果他们的努力得到了满足，就有利于巩固和强化这种努力。因此，激励的目的就是要调动员工的积极性和创造性，并使这种积极性和创造性保持和加强下去。

因为员工的动机决定着他在工作中的努力程度，因此，管理者要对员工的工作动机高度关注。从本质上来说，一个员工的工作表现主要是由三个因素决定：本人的能力、工作动机、工作环境。一个人要进行有效的工作，首先就要知道如何去工作，即要有工作的能力；第二个条件就是要愿意工作，即要有工作的动机；另外还要有从事某种工作所需的工具、原料等种种必需的条件，也就是所谓的环境条件。缺少其中的任何一个因素，员工都不可能忘我地投入到工作中去。

效率源于激励

有50余年辉煌历史的美国宝丽来公司于2001年破产了。冰冻三尺非一日之寒，究其原因，重要的一条就是该公司实行平均主义的分配制度。员工的销售业绩虽然不同，但是获得的收入却基本相同，干多干少一个样，干与不干一个样，这样极大地打击了那些优秀员工的积极性。于是造成了严重的人才流失，而留下的人却不能为企业创造效益。无独有偶，IBM公司衰落的原因之一也是缺乏有效的激励机制，郭士纳正是在变革了平均主义的分配方式后才使这头大象翩翩起舞。企业的业绩与激励机制休戚相关。

大家所熟知的日本的两家大企业——松下电器和八佰伴百货，他们之所以有着不同的命运，就是因为他们的激励机制有所不同。八百伴公司发展鼎盛的时候，还是家族式的非理性化的管理。后来因为决策层的腐败，员工没有得到激励，以至于企业陷入危机，最终垮掉。而松下电器，自二十世纪六七十年代就强调尊重人，强调团队精神，强调建立学习型组织。现在倡导的所谓学习型组织这些概念，实际上跟松下电器这种公司的前期创新是分不开的。因此，松下电器很快就变成一家世界性的股份公司，虽然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨国企业。

由此我们可以看出，企业决策层的领导风格和对员工人性的假设，决定了这家企业的人力资源管理模式，而企业的人力资源管理模式决定了员工的心态。员工的心态又决定了企业的命运，决定了企业是长盛还是衰败。如果采取的人力资源管理模式是以自我为中心的非理性的家族式管理，这种管理就会导致一种自闭的、自危的后果。如果员工是这种表现，企业最终将导致失败。企业的管理者应该把员工看作是一个活的主体，是能够激发的，是有自尊的，是能够在为了自己利益的同时，也为公司利益、为国家利益做出贡献的，这样的企业管理者建立的人力资源管理模式就是以人为中心的、理性化的团队管理模式。强调团队精神，又使员工的整体心理表现是开放的、愉悦的，从而具有创新精神，给企业带来最终的繁荣。

激励员工好处多

管理者对员工进行激励有多方面的好处。

1.培养员工，提高员工的自信心。一个人的成长、成功，离不开激励，激励就是给员工机会锻炼及证明自己的能力。在员工每天的工作、生活中，一个温暖的言行，一束期待的目光，一句激励的评语会激发员工的上进心，甚至会改变一个员工对工作乃至对人生的态度。在鼓励的作用下，员工可以认识到自己的潜力，不断发展各种能力，成为生活中的成功者。

美国哈佛大学的詹姆士教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%～30%的能力，如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%～90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力×激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。

激励还可以唤起员工乐于工作的激情。管理者的鼓励就像一缕春风，滋润着员工的心田，又像一架桥梁，拉近了管理者与员工的距离。在这种情况下，员工岂有不爱工作、不愿工作之理？

2.促进工作顺利完成，保证工作质量。“哀莫大于心死”，管理者用尖刻的语言奚落、讽刺、挖苦员工，表面上员工是在听你的，按你说的去做，但实际上员工只是在敷衍了事，因为他根本体会不到工作的乐趣，工作质量肯定不高。同时，因为奚落、讽刺、挖苦更多的是伤害员工的心灵，长此以往，员工的自尊被摧毁，自信被打击，智慧被扼杀，工作可能干得更不好，最后抱着“死猪不怕开水烫”的态度，对员工、对管理者、对企业都不利。

每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

3.体现管理者的个人修养。管理的艺术不在于作指示、下命令，而在于如何激励、唤醒、鼓舞员工为工作目标去奋斗。一个只会下命令的领导不是好领导，特别是对执行层的领导来说。

4.树立管理者的个人威信。鼓励员工，无疑会树立管理者在员工心目中可亲、可敬的形象，觉得管理者是值得信赖的人，这对于促进员工与管理者的沟通，促进工作很有好处，员工也愿意为这样的管理者努力工作。

5.为企业创造良好的文化。管理者鼓励员工，可以在公司形成非常好的互助互励的氛围，这无疑是创造学习型组织的基础，同时也能体现企业管理“以人为本”的理念。

6.造就良性的竞争环境。科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。

正如倡导正强化策略的专家，《挖掘员工潜能》一文作者AubreyDamiels所说：“每天下班时，员工要么是兴致勃勃地回家，第二天又斗志昂扬的来上班；要么是由于上班碰到什么不顺心的事，弄得无精打采。工作表现就是每天发生的事情的反映。

激励不等于金钱

员工在企业工作，为企业创造价值，企业就要为员工提供的价值作出回报，一般情况下，我们认为企业能够为其员工提供的价值回报包含四个方面：

1.报酬：基本工资、奖金、员工持股与股票期权；

2.学习与提高：培训、职业生涯设计、绩效管理；

3.工作环境：组织氛围、领导、绩效支持、生活与工作的平衡；

4.福利：健康、保险、员工帮助计划、储蓄、休假。

这四个方面，既是回报因素，也是激励因素。其中，以非货币形式支付给员工，并能够影响或改变员工的工作行为与工作结果，使员工为组织目标做出更大贡献的因素，称为非物质激励因素。一般讲来，“学习与提高”和“工作环境”是两种重要的且长期有效的非物质激励要素，设计对员工的激励机制与方法，应该着眼于这两方面要素。

在现实中，企业对员工的激励更多的注重物质激励，而忽视了非物质激励。物质激励不是万能的，花钱买不来长期的积极性。而非物质激励的作用也是我们所无法想象的。一些调查研究成果也证明非物质激励的有效性。在一项调查中，中国员工按对其激励的重要度排序前三项是：

1.事业吸引人，工作中的成就；

2.同事间人际关系的和谐；

3.心情舒畅。

赫茨伯格的激励要素排序前三项依次为：（1）成就；（2）认可；（3）挑战性。

因此，企业首先应该予非物质激励以高度的关注，在企业内部构建系统的多元化回报与激励体系；其次，在对员工的内在需求现状调查研究的基础上，设计与实施有针对性的非物质激励措施；再次，通过企业文化和组织氛围建设，在企业内部构建长效的激励动力源泉。

从中国企业的激励现实来看，有效的非物质激励应该侧重于关注员工的成长，通过系统的培训教育提高员工的职业化能力，提升员工对企业的组织承诺度；通过文化和氛围建设，增强员工凝聚力；通过机制优化和变革，提升员工对企业的认同感。通过建立非物质激励机制，有效提升员工的工作激情，激发员工的无限潜力。

激励不等于“普度众生。”

许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，就“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。不能将全体员工简单地“一视同仁”，对科技人员和工人采用同样的激励手段：奖金加表扬。科研人员得不到实质的尊重和地位，积极性就会受到打击，他们追求的是事业的成就感。对于不同的个体应当具体分析，采取不同的激励方法。从工人的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的工人，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还要注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予更重要的工作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。

在管理实践中，如何对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。从一般意义上说，凡是能够促进人们工作或调动人们工作积极性的因素，都可称为激励因素。通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，激励措施最有效。

随着社会生产力水平的提高，人类自身的发展激励因素也在不断地变化。在不同的组织结构中，在不同的文化背景下，甚至在每个人的不同发展阶段，激励因素也会有所不同，对激励因素的分析，将有助于设计有效的激励机制。

尊重激励，激励员工的基础

我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体形式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。

尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。尊重激励，激励员工的基础

何谓尊重激励

尊重激励作为激励员工的方法，有两个很突出的特点：一，最人性化；二，最有效。企业管理者要尊重每一位员工，对待员工要有礼貌，不嘲笑任何一位员工、不轻视他们，尊重员工的人格，认真听取员工的建议，让他们感到自己对企业的重要性。

作为企业的管理者，如何才能真正有效地做到尊重下属呢？日本的管理大师松下幸之助便是这方面的高手。我们来看看他的做法。

有一天，松下幸之助在一家餐厅招待客人，一行人都点了牛排。待他们都吃完主餐后，松下便让助理去请烹调牛排的主厨过来。

助理这才注意到，松下的牛排只吃了一半，心想过一会儿的场面可能会很尴尬。

主厨很快就过来了，他的表情很紧张，因为他知道请自己来的人是大名鼎鼎的松下幸之助。“有什么问题吗，先生？”主厨紧张地问。“对你来说，烹调牛排不成问题，”松下说，“但我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，但我已80高龄了，胃口大不如以前。”

此时，大家都困惑得面面相觑，过了一会才明白这是怎么回事。“我想当面和他谈，因为我担心他看到吃了一半的牛排被送回厨房，心里会很难过。”

如果你是那位主厨，听到松下如此说，会有什么感受？是不是备受尊重？

松下的故事带给了我们有益的启示：作为一名企业管理者，你应该尊重你的员工，让他感觉到他在企业中是有所作为的，是能得到上司肯定的，如果你这样做了，那么他就会回报你更多的东西。

尊重是激励的根基

企业要想发展，就需要有能够让企业发展的有战斗力的团队，团队的组成离不开企业的每个员工。但是，企业拥有了员工，并不一定就能提升企业的生产力，只有当员工被适当的激励，其潜能才能被充分的激发出来……当人对生理、安全和归属需要得到满足之后，尊重的需要就会产生并支配着人的生活。

谈到激励，利用物质和金钱作为奖励是企业常用的激励手段之一，但却不是长期有效的，原因是企业不可能无限制地加大物质奖励成本；再者是人的需求欲望是无止境的，随着时间和环境的变迁，当旧的需求被满足或不完全被满足的时候，新的需求就又出现了。正如美国著名心理学家马斯洛关于《人的需求层次论》所论述的那样，当人对生理、安全和归属需要得到满足之后，尊重的需要就会产生并支配着人的生活。显然，如果企业能基本提供相当甚至高于社会平均报酬水平的同时，也能不断满足员工对尊重的需要，这种精神上的激励甚至比物质上的激励来得更持久、有效。

在企业管理中，要满足员工对尊重的需要，就要使员工所从事的工作能反映其个人价值，让“天生我材必有用”这个观念在他们身上得到充分体现，从而得到同事和上司的赞赏，甚至于社会的认同，那就是令其享受这种精神上的满足而达到激励的目的。这就是尊重激励。

在企业管理的实际工作中，管理者如何运用“满足员工对尊重的需要”的激励手段，去提升员工的主观能动性呢？此时，企业管理者要做的首要工作就是让企业有“尊重”的氛围，也就是要建立一种尊重每一个员工的存在价值的企业文化。并将这种文化糅合到管理实践的行为中去。

企业发展，人才是不可或缺的资源。东汉时期，刘邦被困巴蜀之时，筑台拜将，极大地满足了韩信的自尊心，终于在韩信的辅助下，杀出蜀中，取得天下。企业招贤纳士好比刘邦拜将，尊重才是取得圣贤归的良方，在企业的招聘行为中，一个好的招聘环境，认真而专业的考核程序，平等而友善的交流，没有歧视，没有质问，给慕名而来的求职者充分的礼遇和尊重，这一切会影响着人才对企业的认识，左右着他们的选择。当然，企业招聘的人数是有限的，并不可能把所有的应聘者都招进来，但企业礼贤下士的美名却会随求职者流传业界，这不失为企业树立形象的重要举措。所以说，尊重激励就是要从招聘开始。

如果老板了解员工的才能，人尽其才地进行任命，那才是对员工能力和价值的承认，也是对员工莫大的尊重。而员工的涌泉以报，不就是老板所期待的吗？三国时期，诸葛孔明能为刘备和阿斗鞠躬尽瘁，死而后已，正是报刘备屈尊枉驾，三顾茅庐的知遇之恩。这正说明了尊重激励的重要作用。老板对员工价值体现需求尊重，同时员工也尊重企业使命，为公司贡献自己的价值。这是一个双赢的关系。

老板或企业主管对企业拥有很高的权利和地位，他们在企业管理中将会获得很多企业的实际利益。因此，在日常的企业管理思维中，应该把员工视为合作伙伴而不是下属，给他们足够的空间自由发挥，直面挑战，让员工实现自我价值。尤其是对于有潜力、有干劲的员工，要相信他们不光是被雇佣来从早上九点干到下午五点的，而是要干出成效。明白这个道理的老板，就能吸引、留住人才，并且激励他们成为最佳员工。为了达到这样的目的，企业应该扫清员工在前进道路上的障碍。相反，如果管理者缺乏应有的包容和道德修养，则难以获得员工的尊重，甚至会遭遇人心背向。曾经在IT业界闹得沸沸扬扬的“邮件门”事件，正是由于某外企的中国裔总经理因一些琐碎事情在电子邮件上严厉斥责了他的秘书，导致秘书的自尊心受到了极大的伤害，作出了过激的反应，致使企业的形象大受损害，而总经理本人也因此而丢掉了工作。可见，尊重员工是激励员工的根基，而不尊重员工则走向了另一个极端。

总之，激励员工的方法虽然有很多，但是激励的根基却在于对员工的尊重。企业的管理者要想做好自己的激励体制，打好激励的根基是成功激励的第一步。

用建议取代命令

很多的企业管理者，总以为自己手里有权，就可以在别人面前指手划脚，发号施令；就可以对手下人颐指气使，呼来唤去；就可以靠在软绵绵的椅子里，指挥手下去干这个，去干那个？其实，没有人会喜欢这种命令的口气和高高在上的架势！

有些企业管理者总以为自己是管理者就有权力这么做。可是，你要明白，尽管你是管理者，他是小职员，但是，在人格上你们两个是平等的。所不同的，只不过你们的分工不同，职务不同，而不是在你和他个人之间存在着什么高低贵贱的区别。就算是“管理者”比“下属”具有更多的权力或是其他什么，那么也是由“管理者”这个职务带来的，而不是你自身与生俱来的！

所以，作为企业管理者，如果想让下属用什么样的态度去完成工作，自己就应该用什么样的口气和方式去下达任务。

在日常的管理工作中，管理者应该多用“建议”，而不是“命令”。这样，你不但能使对方维持自己的人格尊严，而且能使人积极主动、创造性地完成工作。即便是你指出了别人工作中的不足，对方也会乐于接受和改正，与你合作。

有一个员工这样说自己的管理者：他从来不直接以命令的口气来指挥别人。每次，他总是先将自己的想法讲给我听，然后问道：“你觉得，这样做合适吗？”当他在口授一封信之后，经常说：“你认为这封信如何？”如果他觉得助手起草的文件需要改动时，便会用一种征询、商量的口气说：“也许我们把这句话改成这样，会比较好一点。”他总是给人自己动手的机会，他从不告诉他的下属如何做事；他让他们自己去做，让他们在自己的错误中去学习，去提高。

可以想象，在这样的管理者身边供职，一定会让人感到轻松而愉快。这种方法，维持了下属的自尊，使他以为自己很重要，从而希望与你合作，而不是反抗你。

迈克尔·约翰是一家小厂的高层管理者。有一次，一位客户送来一张大订单。可是，他们工厂里的活已经安排满了，而订单上要求的完成时间，短得使他不太可能去接受它。

可是这是一笔大生意，机会太难得了。迈克尔·约翰觉得很矛盾。但他没有下达命令要工人们加班加点地干活来赶这份订单，而是召集了全体员工，对员工们解释了具体的情况，并且向他们说明，假如能准时赶出这份订单，对他们的公司会有多大的意义。“我们有什么办法来完成这份订单呢？”“有没有人有别的办法来处理它，使我们能接这份订单？”“有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配，来帮助整个公司？”

工人们提供了许多意见，并坚持接下这份订单。他们用一种“我们可以办到”的态度来得到这份订单，并且如期出货。

迈克尔·约翰的这一招很高明。他没有直接下达死命令，让员工们一定要在有限的时间里完成任务，而是充分地尊重下属，把他们召集起来，调动他们的积极性，激发他们的潜能，让他们去接受命令，主动地接受，而不是被动，把“要他做的事情”，变成“他要做的事情。”

所以，如果你要向下属下达命令，让他们做你想要他做的事或是要他改正错误，那就避免使用“命令”的口吻，不妨试试“建议”的方法。

将尊重进行到底

企业要想有良好的发展态势，就要有优秀的团队做支撑，现代企业的竞争也是人才的竞争，人才愈多并且知人善任，企业势必茁壮成长，反之则会日益衰落。可如何吸引人才，如何让优秀人才愿意追随？这是困扰企业管理者的一个很现实的问题。

很多企业的管理者总是埋怨身边没有人才，找不到人才，那管理者自身是否存在某种缺陷呢？只有加强自身的修养，提高吸纳人才的素质，创建人才成长的工作环境，才能使身边人才济济。而要做到这一点，管理者首先要从“尊重”开始，对人才做到尊重、尊重、再尊重。“尊重”这个词听起来、说起来容易，做到却很难。“尊重”是一种很高的修养，是由里而外透射的人格，而这种人格是需要修炼积累的，这也成为衡量一个成功人士的标准。“尊重”给企业带来的好处是多方面的：员工之所以愿意在企业工作，看的并非只是收入，更重要的是工作氛围，特别是对于高素质人才，更需要创造一种相互理解、轻松和谐的气氛，而管理者就是这个气氛的缔造者。只有这样，员工才会尽力，才愿与上级、平级、下级达成良好的合作关系，从而形成有效的工作团队。

知情权、参与权、商量权与决定权，这是每个员工都希望拥有的。他们希望了解、知道公司的情况，同时对于与自己相关的事项拥有参与意见的权力。事先参与了这个事情的设计，在具体执行中才会更积极地去做。所谓商量权，就是指员工希望自己参与共同讨论，而事实上，管理者并不希望这样做，他们往往不习惯事先讨论，认为那是浪费时间，其实不然，因为执行人员对很多事情并不知情，这就导致了在事情执行过程中相关人员在主客观上均不能很好地落实，因而造成更大的浪费。我们应该承认，人都是喜欢自我决定的，有参与感才有归属感，才会使工作热情度升高。作为企业管理者，想让员工有更高的工作热情，达到更高的工作绩效，就应该尊重自己的员工，让他们有参与感，有归属感。

通过尊重员工达到激励的目的，要从以下10个方面做起：

1.把员工作为合作伙伴。企业是由其成员组合而成，企业的所有者、总经理与员工，在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已，离开谁都难以成事。因此，员工是管理者的工作伙伴，应以“同事”来称呼他们，这不仅仅是称谓的问题，更重要的是尊重的问题。

2.对员工说话要有礼貌、客气，避免采用命令式的语气。管理者不能对员工指手划脚，甚至犯点小错误就横加指责。要公平对待每一位员工，不能对性格内向的员工多加指责，即使在自己心情很差的情况下，也要心平气和地对待每一个人。在工作中，管理者对员工应该肯定多于批评，员工在被肯定之后会有更多的工作热情及创新。不可以乱骂员工，每一次责备都会使他们萎缩一次。有更多的自我期待，就会有更多的自我表现。美国富兰克林说过：“人总是向被肯定的方向求发展。”所以，尽量以建议来代替批评，效果会比较好。

3.对员工一视同仁。身为团队领导的你不应被个人感情所左右。不要在一个员工面前，把他与另一个员工的工作相比较，也不要在分配任务和利益时有远近亲疏之分。而且你对每个人说话的语气要公平一致。这意味着，每一个人，包括你自己在内，都要遵守工作标准，在你的团队里，恐吓与歧视是被禁止的。当你有求于部下时，应该尽量避免以命令的口吻，应该抱着咨询的口吻去谈。同样是“你去做这件事”一句话，由于语调的不同，给人的感受就会有很大的差别。对于领导的谦虚，敏感的下属不会浑然不觉的。

4.尊重员工的私人时间。在许多公司里，大家下班后都不愿很快离开，有些人即使下班后没有事做也要在办公室里多留一会。当自己一天的工作没有完成是应该留下来做完，但没有事情也留在办公室里，表现出一种以公司为家的样子，这是和企业老板的喜好有关的。其实，作为企业的管理者一味地要求员工有着同等的工作热情，总是希望员工们加班（因为老板就是这样），希望员工晚上带工作回家做（因为老板就是这样），还希望员工可以为了工作牺牲家庭（因为老板就是这样），甚至希望员工能将工作视为生命的重心（因为老板就是这样）。是的，身为企业老板当然要以身作则，树立典范，但是不要忘了，以身作则并不代表要以此暗示员工，要求他们做到你所“示范”的每一项事务。大部分员工都希望享受工作，有很高的工作效率及很大的贡献，能力受到肯定，得到应得的薪水；而下班之后他们也可以暂时忘掉工作，享受家庭的温馨，与三五好友聊天，参与某些活动，他们不希望一天24小时时时挂念着工作。企业老板、管理者应该尊重员工这个人性的需求，在下班后要求员工工作上的事项尽可能避免，如无法避免也应以麻烦别人的心情和员工来商量。这样做，既能完成工作任务，又能达到激励员工的目的。一举两得，何乐而不为呢。

5.尊重和包含差异。在我们的工作场所，总是充满形形色色的人，即有各种背景的人、有各种性格的人、有不同生活经验的人，管理者应尊重个别的差异并找出共同点。当员工选择一种生活方式时，作为员工的领导，可以内心不认同，但没有权力去贬低别人，管理者要学会接受别人与自己的不一样。一个好的企业文化是能包含不同个性，塑造共同价值观的文化。人人生而不同，但对工作都会有独特的贡献，身为企业管理者，要学会用不同的方式管理不同的人，切不可只用一种人，用一种方法来做事。要承认人的最大特点是人与人之间存在差异，克服自己的偏见，这样才能使公司更和谐，也更具效率。

6.尊重员工的才能。当员工在工作上犯错误后，管理者不能用藐视的语气加以指责，特别是对待毕业后刚参加工作的年轻人，更不能嘲笑他们，要多给他们以鼓励，让他们积极地投入到工作当中。

7.尊重每位员工的贡献。无论这些贡献是大是小，是多还是少，都不应该忽视他们对团队所做出的奉献。打扫工作区环境卫生的保洁员，或是修理机器小部件的修理工，他们都是团队取得成功的必不可少的一部分，要让他们感觉到自己的劳动很重要，给予他们认同感。

8.尊重员工的不同意见。当员工提出自己的意见时，要认真听取，让员工觉得领导是可信任的，对组织有归属感。人才流动的频率高不高，好的人才能否留住，也是某些企业考核管理者业绩的标准之一。管理者不能因为部下的工作能力比自己强就把人拒之门外。

企业管理者不愿听取员工意见的大致原因是认为员工能力不足，意见不具备参考价值。其实这种想法是错误的。员工能力较你弱或许是事实，但并非他的每个意见都不高明，有些意见可能对方案有补充作用，或者可以通过这些意见本身了解下属在执行中会有什么心态及要求。总之，无论从哪个角度讲都有必要认真倾听员工的不同意见，因为一个人考虑问题不可能十全十美，况且，就怎样做成一件事来说也很少有标准答案，我们要的是结果，如果大家齐心协力共同完成一个任务，这不是很开心的一件事吗？

9.尊重员工的人格，不开与员工人格有关的玩笑。对残疾人，或者是在对身高、长相、视力等生理方面有缺陷的人不能当众、背地里取笑。一个管理者能否恰当地运用尊重激励法，是他修养素质的体现。为人谦逊、随和、低调、有礼貌是管理者必备的素质修养，无论管理者的权力、学历、职位多高，也要靠自己的团队协作，单枪匹马是不可能做好工作的。所以管理者一定要尊重员工，这样才能促使他们积极思索，锐意进取。

10.尊重员工的选择。员工有选择工作的自由，不可将员工的辞职视为背叛。员工选择了来公司工作，那么帮助他们个人成长就是你应尽的义务；切不可把员工的成长当成你施恩的某种结果，并要求员工不断地给予回报，这实际上是典型的封建君臣思想的体现。作为管理者，你需要的是接受员工的选择，对员工的离职完全可以做到“人走茶不凉”。“山和山难相连，人和人常相逢”，企业管理者是否有雅量可以从对待离职员工的态度中展现。

尊重激励案例集锦

◎松下的28字精神

松下公司的创始人松下幸之助并不是把企业看作是一个经济实体，而是看作一个有机体，这个有机体为了实现自己特定的理想而奋斗。松下有一个深入人心的28字精神，那就是“产业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼貌谦让、改革发展、服务奉献”。在这个共同精神的指引下，松下首先培养人，然后提供产品和服务。这种人本价值观念，将员工的个人发展和追求目标放在最重要的位置上，帮助员工实现价值目标，从而推动企业的整体发展。

松下帮助员工建立信念的管理方法，在其育才方法中也非常有代表性。例如，“要有尊重人才的基本精神”、“让员工拥有梦想”等等就是松下育才方法中的关键点。

只有在充分尊重员工、关注员工需要的文化氛围中，员工才会积极主动地发挥自己的创造性为企业发展努力，促进企业的永续发展。

◎戴尔：人人都是老板

戴尔公司是一家“个个员工皆老板”的公司。它的管理者在所有的员工中建立了一种共同的信念，其中包括责任、荣誉和有福同享。戴尔的管理者尊重每一位员工，将企业的成功归功于员工的努力。任何一位员工都能够感受到自己的工作是有价值的，任何一位员工都可以通过最直接的沟通渠道，得到自己所需要的信息。戴尔十分排斥等级制度，更不必说以命令方式行使自己的管理工作了。在这种提倡平等交流的管理方式下，员工的意见和建议得到了充分的肯定，从而使得每一位员工都能够发挥出自己的潜能，为公司的发展而努力。戴尔的管理者为每一位员工投资，让员工的责任感、荣誉感被充分调动，也使得公司的每一个问题都成为员工和管理者共同面对的问题。

这种软性管理方式无疑在最大程度上满足了员工的需要，让员工把实现个人价值和企业的发展目标紧紧联系在一起，为企业的发展奉献出自己最大的热情。

◎万科：人才是第一位的

1984年万科刚成立的时候，万科的员工手册上印着这句话：“人才是一条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。”万科在创始之初就把尊重人才放到了第一位。万科成功的首要原因也正是尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境。做人要诚实要有尊严，同样企业也需要培养尊重人的企业文化，把人当作第一要务。员工有选择权，平等交流、机会均等，这是万科对人才尊重的具体表现。

万科一直努力为每一位员工提供公平发展的机会，以及在行业内有竞争力的收入。而万科简单的人际关系和理想主义企业文化，对优秀人才也有很大的吸引力。万科提倡健康丰盛的人生，强调工作与生活的平衡。公司从不干涉职员工作外的生活，也不主张员工带病上班或在家人患重病时上班。这与许多企业仍在将“以企业为家”作为正面事例大加宣传完全不同，事实上，这样的宣传才是对人不够尊重的表现。

万科在内部管理上很注重一种平等的交流，企业内部的交流形式很多，如集团内部网、内部论坛，在各级经理和职员之间建立了12条沟通渠道，并明确地写进《职员手册》里，还有每年一次的集团全体员工参加的“目标与行动”沟通会等形式。在多种沟通渠道之下，员工之间的沟通畅通无阻，每个员工都感到了企业管理者对自己的尊重。

回顾20多年的发展，万科最值得骄傲的事情就是在行业还有待成熟的时候，守住了职业化的底线，无论碰上什么利益诱惑，一直坚持着自己的价值观：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。万科许多优秀的员工，有人出更高的价钱挖他们过去，但是他们不愿离开。原因是，在万科工作，尽管节奏很快，工作强度很大，但是活得有尊严，没有良心上的负担，不会为了公司的利益而使自己的职业生涯遭遇道德风险。

万科坚持职业化的操守，强调企业的社会责任，也获得了社会的承认。从2002年到2004年，万科连续三年名列北京大学企业案例管理研究中心和《经济观察报》联合评选的“年度中国最受尊敬企业”。2004年“首届中国企业公民行为评选”，在本土企业里万科排名第一。

在万科，尊重员工，还体现为尊重员工的离职。万科按职业经理人的模式培育了许多优秀的人才。同时，也有不少的人才在成长后离开了万科，业内有种说法，万科是房地产行业的“黄埔军校”。

万科认为，公司对员工的去留问题应该持一种开放的态度。对主动选择离职的职员，应该予以理解和尊重。而在经过能力考察和岗位需要后，也允许离开的员工再回来。万科有很多职员属于“几进几出”。

王石认为万科高层管理人员的流动对房地产行业的发展功不可没，他们的离去同时也为万科其他员工腾出了一个上升的空间。

而现任总经理郁亮则认为，“万科培养的是职业经理人，职业经理人的最大特点就是市场化和可流动，对我们来讲，如果我们有机会为行业培养更多的优秀人才，也是我们企业成功的标志之一。”

随着社会的发展，万科的管理理念也在与时俱进，不断变化，在万科的《职员手册》上，公司原先是鼓励长期服务，以为职员提供理想之终生职业为己任，现在却把这一条款改为公司为职员提供可持续发展的机会和空间。现在万科的口号就形成了：“鼓励职员长期服务，反对终身雇佣制”。企业的真正价值是关键人才群体，今天的万科已形成了比较稳固的职业经理人队伍，万科依然充满着浪漫和理想主义，而公司的理想目标都在逐一实现，且会发展得越来越好。

万科内部形成的开放平等的企业环境正是基于对人才的尊重。“企业视角、人文关怀”在一定意义上解释了这种氛围。倡导平等交流，建立多种沟通渠道，顺应时代发展，这正是万科能够吸引、保留并培养了一批批优秀人才的关键。万科的用人之道中所表现出来的“尊重员工，把人当作第一要务”，正是顺应和激励了人性中高贵的一面。

情感激励从心开始

情感激励是从员工的感情需要出发，通过情感上的关心、尊重、信任来满足员工精神上的需求，从而激发员工的工作热情。一般来说，人的情感决定了人的价值取向和心理强度。“滴水之恩，当涌泉相报”是我们中华民族的传统美德，“投桃报李”更是人之常情，而员工对领导的情感需求又很容易得到满足，有位员工对他的同事说：“我今天在路上遇到了总经理，他居然主动跟我打招呼，而且还叫出了我的名字，我真是太感动了！”其实，员工对领导的要求就是这么朴实，这么简单！

企业要蒸蒸日上，就一定要在控制人心上下功夫，以我心换你心，以爱心换诚心，以真心换忠心，只要员工和企业一条心，还有做不到的事情吗？

情感温柔似水，但却无坚不摧

若问世界上最柔软的东西是什么，想必很多人都会脱口而出：水。但它同时又是至刚至烈之物，它能够穿山破岭、奔流直下、勇往无阻，所以又有“水滴石穿”之喻。在文学修辞上，我们用柔情似水来比喻感情，因为水是最柔的，但它的柔又可以克刚；感情也是柔的，但看似柔软的东西同样可以起到摧坚化硬的效果。“刘备的江山是哭来的。”这是金圣叹对《三国演义》中刘备的评价。我们就可以把刘备的眼泪看做是对感情武器的灵活运用。从长坂坡摔阿斗收服人心，到哭关羽、张飞这一系列行为都被文臣武将看在眼里，从而使他们心底便产生了一种追随刘备是值得的心理，因此也就舍身赴死，鞠躬尽瘁，为天时不如曹操、地利不如孙权的刘备开创了人和的局面，成就了一代平民出身的帝王。这种用感情来收服人心的武器，远比刀光剑影的威力巨大得多。可以说，刘备是情感激励的高手。有效运用好感情这一手段，是管理者取得成功的一个关键。

其实，把《三国演义》里刘备这招学得最通透的，是我们的东邻日本。日本企业家奉《三国演义》为商业金典，他们的桌头大多摆放着这部“商战圣经”。因此，日本企业家可以说是把《三国演义》之计谋运用到企业管理方面的最成功者。刘备以感情收服人心的手段也被他们运用得恰到好处。

世界知名的东芝公司，在成立将近百年的时候曾一度陷入困境。此时，士光敏夫出任董事长。士光的工作风格与别人不同，他经常独自出门而不带秘书，一个人前往各工厂听取工人们的意见，跟工人们聊天。身为大公司的董事长，步行到工厂已非同寻常，更妙的是他常常提着酒瓶去慰劳员工，与他们共饮。对此，员工们开始都很吃惊，不知所措。士光这种不摆架子、慈祥关怀的姿态赢得了公司上下的好感。员工们反映，士光董事长和蔼可亲、有人情味、善待我们，我们更应该努力，竭力效忠。因此，他上任后不久，收支情况大为改观，两年内便把一个亏损严重、日暮途穷的公司重新支撑起来，使“东芝”成为日本最优秀的公司之一。

由此可见，感情因素对人的工作积极性影响之巨大。它之所以具有如此能量，正是由于它击中了人们普遍存在着“吃软不吃硬”的心理特点。我们的管理者也应当灵活地运用这一手段，通过感情的力量去鼓舞、激励员工。

企业管理者要经常与员工进行感情沟通，通过加强与员工的感情沟通，可以让员工了解你对他们的关怀，并通过一些具体事例表现出来，让员工体会到你作为管理者对他们的关心、企业对他们的关爱，从而激发出主人翁责任感和爱厂如家的精神。中国有一句俗话：“受人滴水之恩，当以涌泉相报。”对于绝大多数人来说，投桃抱李是人之常情，而管理者对下属的感情之举，他们的回报就更强烈、更深沉、更长久。这种靠感情维系起来的关系与其他以物质刺激为手段所达到的效果不同，它往往能够成为一种深入人心的力量，更具有凝聚力和稳定性，能够在更大程度上承受住压力与考验。

用情感来激励员工，不只可以调节员工的认知方向，调动员工的行为，而且当人们的情感有了更多一致时，即人们有了共同的心理体验和表达方式时，集体凝聚力、向心力即成为不可抗拒的精神力量，维护集体的责任感，甚至是使命感也就成了每个员工的自觉立场。

士为知己者死。现代的企业管理者若想创造出辉煌业绩，赢得员工的拥护，就要真心地关心员工，帮助员工。如果领导能设身处地地为员工着想，那么，他们也自然会替企业着想，为企业做出超乎想象的贡献。

真情最能打动员工心

每个人的需求和愿望是不断变化的，它们绝不是静态的，一个人昨天最需要的东西可能不是今天需要的东西。这就是为什么创业者有必要随时关心下属的需求和愿望的原因。

吴起治军，以爱惜士卒、与士卒共患难而闻名。魏文侯命令吴起统率大军攻伐秦国。西征之中，吴起与普通士兵一样，背着粮袋，徒步行走，而将战马让给体弱的士卒骑。吃饭的时候，吴起也不吃“小灶”，而是与士兵们坐在一起，围着大锅，喝大碗汤、吃大碗饭，有说有笑，俨然一名小卒。睡觉的时候，吴起还是与士兵们滚在一起，以天为被，以地为席。士卒们深受感动，打起仗来，都愿意为吴起出死力。

有一名士兵的背上生了个大疽（一种皮肤肿胀坚硬而皮色不变的毒疮），由于军队正在行军，一时找不到好药进行治疗，吴起就亲自为士兵把疽中的浓汁用嘴吸出来，为士兵治好了疽。这名士兵的母亲闻讯后，竟放声大哭。邻居大惑不解，说：“吴将军为你儿子吸毒治疽，你不感谢吴将军，却哭泣不止，这是为什么？”这位母亲回答道：“不是我不感谢吴将军，我是想起了我的丈夫，我丈夫以前也在吴将军手下当兵，也曾长了背疽，是吴将军为他吸出毒汁治好病的。丈夫感激吴起，打起仗来不要命，终于战死在沙场，我儿子一定也会对吴将军感恩不尽，恐怕儿子的性命也不会长久了。”说完，又哭了起来。

吴起爱惜士卒，士卒甘愿为吴起拼死作战。魏、秦两军交战后，魏军连战连胜、所向无敌，秦军一退再退，接连被吴起攻占了五座城池，魏军大获全胜。魏文侯闻报，非常高兴，任命吴起为西河郡（今陕西华阴附近）守将，把保卫魏国西部边疆的重任交给了吴起。

作为创业者，在管理自己的事业执行规章制度的过程中，应采取刚中有柔，柔中有刚，刚柔相济”的策略。我们在管理中经常会遇到这样一些情况，对于职工的违纪行为，如果依据企业法规不折不扣地严肃处理，容易出现人才流失或者其他一些不利现象，如果不按规定处理又会使企业制度无法执行。对于这种两难问题，就可以采用“严中有情、宽中有紧、刚柔相济”的处理方式。

严中有情，刚中有柔，这在企业管理中对于加强内部管理、提高职工积极性可以起到非常好的效果。

石家庄市第二棉纺厂是市级先进企业，该企业的规章制度非常严格。有一次，厂里一位平时表现非常好、工作成绩突出的女工在一个月内旷工五天，并且连续迟到早退，受到厂里的处罚，被扣一个季度奖金。她的情况引起了厂领导的注意，这位优秀女工怎么近期如此反常呢？经过调查，他们发现了原因：这位女工与其老母亲相依为命，生活窘迫。一个月前，她的母亲得了急病而又无钱去医院治疗，只好待在家中，她在工作时不得不随时牵挂其母的病情，所以经常没到下班时就回家照顾母亲，有时母亲病重，她来不及请假，只好留在家中照顾，所以导致旷工。厂领导得知具体情况后，一方面批评她未及时办理请假手续，另一方面在全厂职工代表大会上郑重决定，取消对她的处罚，补发停发的奖金，并从企业困难职工基金中拿出一部分钱，由厂领导和职工代表亲自前往女工家中看望。厂领导拉住女工的手，诚恳地说：“厂里不知道你的情况，让你受苦了！”在场所有的人都感动地流下泪水。职工们激动地说：“有这样的好领导，我们就是累死也值。”

抓住机会联络感情

在当今社会，企业管理者不但要做员工的上司，管理他们，下班之后还要成为他们的朋友，成为他们的伙伴，与员工们共同分享成功的喜悦，生活中的欢乐。如果不假思索地拒绝，就会降低自己的威信。“李科长，今天我们科里的同事约好一起去市工人文化宫舞厅，庆贺小高夜大毕业，请您一起参加好吗？”科员小赵笑容可掬地对李科长说。“哎呀，我可不会跳舞，免了吧。”李科长也笑容可掬地说。

后来，李科长陆续接到了几次类似的邀请，但都被李科长拒绝了。自此，李科长再没接到过诸如此类的邀请。本来，他也没把这事放在心上。他还以为下属们没再搞过类似的活动呢。但有一天，当他来到一家酒楼喝外甥的喜酒时，意外地发现下属的科员正团团圆圆坐成一桌，又吃又喝，又说又笑。当发现了邻桌的李科长时，彼此的神情都非常地尴尬。

李科长这才想起，科员们这些日子来同自己一直是疏远的。有时，他明明听到办公室里人声鼎沸，正在热烈地讨论什么事情，但只要他一跨进去，立刻变得鸦雀无声。即使上班时间未到，每个人也都正襟危坐在自己的办公桌前，不苟言笑。他有时也想说些亲切的话，把气氛搞得轻松点，但回答他的总是一张张讪讪的笑脸。李科长不明白，问题就出在他总是拒绝参加下属的那些活动上。

首先，他没有明确地表示应该去和很想去。其次，也没有提出充分的理由说明他为何不能去。他只说不会跳舞，这显然是个借口。要知道，下属让你参加一次“活动”，并不一定要你跳舞，更没有要求你会跳舞。“不会跳”，可以不跳，或者学着跳，却不应成为“不去”的理由。所以，下属们便以为你在摆架子，认为你在强调自己的地位和他们不一样，不屑与他们同乐。自然，他们也就不会再有和你亲近的感觉和愿望了。你虽是他们的上级，但他们都对你敬而远之。

事实上，李科长那个部门的科员后来曾不止一次地搞过活动，但都是瞒着李科长的——也免得他又要找借口。说不定他拒绝参加还意味着压根儿反对这种活动哩。这就是李科长与他的下属疏远的由来。

作为企业的管理者，参加下属的活动是接近和了解他们的绝好机会，也是联络感情的好时机，千万不要错过。在酒席上、舞厅里，你可以听到许多平时绝对听不到的话；下一盘棋，跑一次接力，与下属联络感情的作用也可能远胜于一次谈话或家访。一个与下属在感情上有隔膜的、对下属情况又不甚了解的领导，无论如何是不会真正有威信的。至多，也是有威无信罢了。

当然，不是说下属有活动就一定要参加。但你必须把不能去的理由向下属说明。对于那些不健康的活动，比如说赌博，就要劝阻下属杜绝这种活动。

还有一点也须注意，领导参加下属的活动，必须自掏腰包，以表示自己是普通一员。活动中也要放弃指挥的习惯，让下属充分发挥。有时候，装装“小三子”，会大有好处。

据说某位专职训练马拉松选手的教练为了照顾选手，不惜将自己每个月的津贴拿出来贴补选手们，不仅如此，他还将自营的工艺店的大部分收入及演讲费等，投资在选手身上。

就此看来，与其说他们是师徒关系，不如说是站在同一条线上，为了同一目标而努力的伙伴。在这些选手的心目中，教练不但是他们的伙伴，也是盟友。

关心员工从点滴做起

从点滴做起，付出一点感情，注意一些小事情，让员工们在不经意间感受到管理者对自己的关怀，这是善于激励员工的管理者的共同特点。

作为管理者，应该多花一些精力去关心一下你的下属。例如，下属大病初愈头一天来办公室上班，难道领导对他的到来会面无表情、麻木不仁，不加半句关切询问，没有一句问候的话语吗？

一些小事足可以折射出管理者的品质，员工会通过一些鸡毛蒜皮的小事，去衡量评判领导的为人。小事往往是成就大事的基石，这两者之间是相互联系，相互影响，相辅相成的。管理者要善于处理好这两方面的关系，使两者相得益彰。

其实，只要时刻抱着关爱员工的信念，你就会发觉，一切都可能是你获得员工信赖和支持的途径。比如：

1.留意节日与员工的生日。节日庆祝与生日礼品不仅仅意味着对员工的关怀，还可以调剂工作氛围。在传统节日到来的时候，可以依据节日内容的不同搞一些适当的活动，如春节的红包、儿童节时送给员工孩子的礼物、中秋节的月饼，等等，将关怀一点一滴地送出。

现代人都习惯祝贺生日，生日这天，一般都是家人或知心朋友在一起庆祝。聪明的管理者善于“见缝插针”，使自己成为庆祝的一员。有些管理者惯用此招，每次都能给下属留下难忘的印象。或许下属当时体味不出来，而一旦换了领导有了差异，他自然而然地会想到你。

2.关注员工的健康状况。对员工健康情况的关注已不仅仅局限于“医护室”的设立，很多知名企业为本公司员工聘请专业的健康咨询公司，其任务就是定期检查员工的身体及精神健康状况，为每个员工量身定制健康计划，从举办健康讲座到公司全员的健身计划。有些企业还与健康中心或当地的健康俱乐部联系，为员工的个人健身提供便利。

3.下属住院时，亲自探望。一位普普通通的下属住院了，他的上司亲自去探望时，说：“平时你在的时候感觉不出你做了多少贡献，现在没有你在岗上，就感觉工作没有了头绪、慌了手脚。安心把病养好吧！”结果，这个下属感动不已，出院后十分卖力，为他的公司挣了更多的钱。

有的管理者就不重视探望下属，其实下属此时是“身在曹营心在汉”，虽然住在医院里，却惦记着领导是否会来看望自己，如果领导不来，对他来讲简直不亚于一次打击，不免会嘀咕：“平时我干了好事他只会没心没肺地假装表扬一番，现在我即使死了他也不会放在心上，真是卸磨杀驴。没良心的家伙！”

4.不要忽视工作餐。午餐对于员工来说，是一日三餐中最重要的。很多员工早上吃早餐匆匆忙忙，晚上可能还要加班，将晚餐时间拖后，所以午餐的营养如何对员工的身体健康来说至关重要。现在很多公司都为员工提供免费的工作午餐，有的公司将午餐外包，有的公司设有专门的配餐部门，但无论是哪些形式，公司领导对午餐的营养搭配、品种选择都要予以关注。必要的时候，应该请专门的营养师进行营养调配，当然，有个性化的营养摄入指导是再好不过的了。

5.保证员工的工作安全。强调安全工作是对员工生命的尊重和关心，光在口头上空谈安全的重要性是远远不够的。安全信息必须不折不扣地传达到一线并设立规章制度并确保执行。一般来讲，一线领导对于安全责任制度应予以明确。“人”才是公司最宝贵的财富，当工作效率与安全问题发生冲突时，要坚持安全第一的指导思想。

6.提供舒适的工作条件。员工选择工作团队的时候，工作条件是否舒适是重要的参考因素之一。办公地点的选择，办公环境的布置，上下班班车舒适与否，员工专用停车位的设置等都是员工所要考虑的因素。在公司的某个角落修葺一个小小的吧台，柔和的灯光下可以看看新近的杂志，对于员工来讲绝对是很大的诱惑。其实大多数的员工对工作都怀有一点小小的虚荣，很多公司在招聘过程中突出工作条件的优越，也是抓住了大家这样的一个心理。

7.关心下属的家庭和生活。家庭幸福和睦，生活宽松富裕，无疑是下属干好工作的保障。如果下属家里出了事情，或者生活很拮据，领导却视而不见，那么对下属再好的赞美也无异于假惺惺。

有一个电子公司，职员和领导大部分都是单身汉或家在外地，就是这些人凭满腔热情和辛勤的努力把公司经营得红红火火。该公司的领导很高兴也很满意，他们没有限于滔滔不绝、唾沫横飞的口头表扬，而是注意到员工们没有条件在家吃饭，吃饭很不方便的困难，就自办了一个小食堂，解决了员工的后顾之忧。

当员工们吃着公司小食堂美味的饭菜时，能不意识到这是领导为他们着想吗？

8.避免一切歧视。员工可能来自于四面八方，个体上存在着差异，而且，对于每个人来讲，都有自己的优势，也都存在着自身的劣势。作为团队管理者，要着重强调对于歧视行为的否定，一旦发生，要严格予以批评。否则，将会为此付出员工离职的代价。工作中的歧视一般会发生在口音、身高、体重、皮肤、教育背景、居住地区、婚姻状况、人际关系、口头语等。不要以这样的歧视行为而吓走或赶走优秀人才，一旦发现这种情况，团队管理者要立即采取果断措施来清除歧视，并明确表示给相关人“呐喊”：这样的歧视是绝对不容许的。

9.抓住欢迎和送别的机会表达对下属的关心。调换下属是常常碰到的事情，粗心的管理者总认为不就是来了个新手或者走个老部下吗？来去自由。这种思想很不可取。

善于体贴和关心下属的管理者与口头上的“巨人”的做法也截然不同。当下属来报到上班的第一天，口头上的“巨人”也会过来招呼一下：“小陈，你是北大的高材生，来我们这里亏待不了你，好好把办公用具收拾一下！”

而聪明的领导则会悄悄地把新下属的办公桌椅和其他用具收拾好，而后才说：“小陈，大家都很欢迎你来和我们同甘共苦，办公用品都给你准备齐全了，你看看还需要什么，尽管提出来。”

同样的欢迎，一个空洞无物，华而不实；另一个却没有任何恭维之词，但管理者的欣赏早已落实在无声的行动上，孰高孰低一目了然。

下属调走时，彼此相处已久，疙疙瘩瘩的事肯定不少，此时用语言表达领导的挽留之情很不到位，也不恰当。而没走的下属又都在眼睁睁地看着要走的下属，心里不免想着或许自己也有这么一天，领导是怎样评价的呢？此时领导者如果高明，不妨做一两件让对方满意的事情以表达惜别之情。

罗马不是一天建成的。任何事情的发生并不是偶然的。在人的精神世界，那些最大的波澜，最响的雷声，往往是由最细微的行动引起的，这就需要管理者从平常的一点一滴做起，从小处着手，用心去做好每一件小事才能达到“润物细无声”、“四两拨千斤”的效果。如果管理者能够在许多平凡的时刻，经常用“毛毛细雨”灌溉员工的心灵，用情感激励员工，他们定会在感动中为企业打拼。

把关爱延伸到员工的家庭

企业管理者对员工的情感激励，不但要从工作上对其激励，还要延伸到员工家庭，对于员工的家庭，管理者要给予特别的照顾。现代人的家庭观念越来越重要，管理者可以多关心一下员工的家庭，树立“员工之家即我家”的爱才思想，并把它应用到实际管理实践中去，你定会得到意想不到的回报。

当今巨大的挑战之一，是使员工在工作和家庭两者之间求取合理的平衡。要想赢得员工的心，必须采取积极的办法兼顾工作和家庭。

企业的管理者在关心员工家庭方面时可以从以下6个方面入手：

1.协助员工搞家务。北卡罗莱纳州的威尔顿·康纳包装公司雇用了一位有经验的工人，专门协助员工搞家务：粉刷油漆房屋、疏通下水道，甚至加建房间等等。所有这些服务项目都只收材料成本费。

2.照顾员工的家人。愈来愈多的公司认识到，为员工提供对孩子和老人照顾非常重要。有些先进的公司，例如兰堪斯特实验室、宾夕法尼亚制造商和加利福尼亚制鞋商都在厂内设立托儿所。

3.为员工的孩子们付学费。纽维尔公司为工作5年以上的员工的孩子们支付大学学费。公司总裁理查德·弗兰克说：“如果我们减少了员工对孩子大学学费的担忧，他们就会更集中精力，生产力也会提高。我们重视员工，这是把他们留住的好办法。”

4.飞机取的都是员工孩子的名字。关怀员工的家庭是赢得他们人心的重要方法。联邦快递公司曾用员工孩子的名字来命名公司的飞机。当这架飞机举行命名典礼时，公司让孩子全家一起参加飞行。

5.鲜花的力量。德尔塔航空公司的总部办公室在员工生病或家中有丧事时送上一束鲜花以示慰问。另一家衣阿华州德蒙因城的汤赛工程公司是一家肉类加工机械制造厂，所有员工每年都能给亲友和情人送去价值50美元的鲜花，其费用由公司支付。

6.“弹性工作制”。由于家庭和个人的需要，越来越多的员工不愿意再按照传统的工作方式进行工作。企业管理者要懂得体贴员工的这种苦衷，除了上述几种方法外，还可以实行富有弹性的工作制度，满足员工个人需要，使之更好的发挥自身的作用。

所谓“弹性工作制”，就是员工们在确保完成工作任务的前提下，有更多的可供自己自由支配的时间和更大的工作灵活性。“弹性工作制”的好处很多，它可以使员工能够互相兼顾家庭、工作，并使员工工作的积极性和服务态度都能得到明显的改善。

这一做法的好处在于，员工如果得到企业管理者越多的支持，那么他对企业的忠诚度也就越高，愿意为企业付出的也就越多，尤其在优秀人才成为“香饽饽”的今天，懂得体贴员工的苦衷将使员工和企业保持和谐的关系，为员工充分发挥自己才华创造了一个良好的环境，成为企业管理者更好的激励员工的一个有效手段。

把员工后院家的“火”扑灭

企业管理者要想把团队带好，就要了解自己的团队成员。了解员工的途径有很多，在此，管理者们不妨向学校老师学习一下，像他们对学生进行家访一样，常到员工家里看看。管理者到员工家里看看，一定要带着任务去，即一报三访。

首先，向员工的家人报告他的情况。除了必须让家属掌握该员工在企业的工作表现，以便让家属一起帮助改正的错误、缺点外，主要是报告员工的优点和工作成绩，让家属觉得自己脸上有光，觉得自己的亲人更加可爱可敬，觉得自己要更好地支持自己的亲人搞好工作。管理者们一定要注意，讲员工的优点和成绩一定要实事求是。这样才能由衷地赞赏，也才能调动家属的感情。员工的成绩有大有小，优点有多有少，除了某些出人意料的以外，他们的家属自己心中大致有数。哪怕是很小的成绩，很少的优点，受到领导者的肯定和赞许，家属也会感到高兴。如果说过了头，家属反会觉得不自在。如果员工存在较严重的错误或者较多的缺点，当然必须告诉家属。因为员工的错误缺点如果被动地让家属发现，往往招来埋怨，产生隔阂。由员工自己或者领导者主动告诉家属，则可以得到家属的谅解、关心和帮助。但也必须实事求是，缩小了起不到应有的作用，扩大了会导致反感甚至绝望。切忌用“告状”的方式，只能用关心的商量的口气，共同寻求进行挽救和共同帮助改正的办法。

何谓“三访”？三访即访情、访苦、访贤。

访情，就是了解员工的家庭情况。访情的目的在于便于以后进行帮助，还可以让管理者增进与家属的感情。管理者每做一次家访，一定要了解员工家里各方面的情况：家庭人口、家庭人员关系、家庭经济状况、家庭存在的主要问题，等等。了解员工家庭情况时，要因户而异，掌握分寸，详略有别，适可而止。经济状况本来是家访要了解的主要内容，但如果你已经知道员工是宽裕型的家庭，就不必问其他成员每月的工资收入，还有什么其他收入等；如果已经知道员工是困难型家庭，就不要问还欠多少债，欠谁的账，因为不少的人不愿把这类数字告诉外人。还有些问题家属感到苦恼，需要解决，但属于隐私问题，则更不要细问。对于家属极为关心又愿意谈论的问题，则可以多谈些，因为谈论对方感兴趣的问题，是使人喜欢的一项重要艺术。

访苦，实质就是慰劳辛苦。员工的工作好，成绩大，这与员工家属的帮助支持是分不开的，他们或者是帮助解决工作中的某些难题，或者是大部或全部地负担了家务，或者在精神上给予了很大鼓励。家属们为员工做了这些工作并不需要回报，而只需要理解。感谢的话，赞赏的话，表扬的话，从员工领导的口中说出来，会使家属感到自己的劳动受到了肯定，受到了尊重，支持自己亲人工作的热情会更高。有位主任医师为了攻克一种疑难病症，一心扑在工作上，一连几个月都没有回家。照料年迈的父亲和教育淘气孩子的重任，全靠妻子一个人承担。头两个月，妻子还没有怨言，时间久了，沉重的家务和自己的工作，压得她喘不过气来，一向温顺的媳妇在老父面前也烦躁起来，对孩子还经常打骂。在她最烦恼的时候，还想到医院同丈夫大吵一场。就在这时候，医院院长来了，一进门就说她辛苦了，向她表示亲切地慰问，并告诉她：她丈夫的科研成果，填补了省内空白，将为许许多多的患者解除痛苦。院长最后说：“这功劳有一半是您的。”这个消息和院长的这一片感激之情，使她感到无比喜悦，家庭的许多矛盾就一下子消除了。以后，她对丈夫更体贴，对丈夫的工作更支持了。

访贤，就是到员工家里走访时赞赏家属的贤德。在一个家庭里，很少有两名员工都在一个企业里工作的，即使员工家属同时又是自己的员工，对于他们的家庭问题也都不宜介入，更不能轻易地拿起批评的武器。而只能采取另一种形式了——赞赏。每个人都有自己的优点和长处，每个人都可能在同一问题上，有时做得很对，有时做得很不对。对于员工的家属，回避其缺点和错误，只赞赏优点和长处，只赞赏做得很对的地方，可以取得很好的效果。某公司的供销员王某，由于工作关系，经常在外出差，家里全靠妻子一人操持。由于妻子的悉心照料，两个儿子都很用功读书，大儿子顺利考上了大学。不料在二儿子上高中时，妻子曾一度成了“麻将迷”，晚上常常丢下儿子不管去打麻将。也常常邀人到自己家里打麻将，使老二无法温习功课，一开始，老二只是无可奈何地站在一边看，后来也凑上打几圈。很快，老二因为迷恋麻将，没有心思复习功课，成绩很快就下降了。王某知道后，心急如焚。他妻子个性很强，很难接受批评。他从侧面提醒过几次没有效果，只好告诉经理。经理想了一下，就去做家访。经理正好有一个儿子上高中，便说是来取经的，硬要她介绍是如何鼓励、帮助儿子考上大学的，并帮助她总结出来了几条。这几条，的确是她鼓励帮助大儿子读好书的经验，其中有两条又是她现在没有做到的。

这位经理很有策略，他故意对王某的妻子说：“我一定认真学习您的这几条，也送儿子上大学。”回厂以后，还把这几条登在公司的黑板报上，号召大家学习。自从经理那次家访以后，王某的妻子主动摘掉了“麻将迷”的帽子，工作、家务都很出色，并全心辅导二儿子的功课，功夫不负有心人，老二也顺利考上了大学。

企业管理者要经常到员工家里看看，及时把员工在企业里的优异表现报告给他们的家属，访查员工家属的生活情况，及时解决他们的实际生活困难，员工们便会忘我的工作了。

一天，一个急得嘴角起泡的青年员工找到美国钢铁大王卡耐基，说是妻子和儿子因为家乡房屋拆迁而失去了住处，要请假回家安排一下。因为当时业务很忙，人手较少，卡耐基不想放他走，就说了一通“个人的事再大也是小事，集体的事再小也是大事”之类的话来安慰他，让他安心工作。不料这位青年员工被气哭了。他气愤地说：“在你们眼里是小事，可在我是天大的事。我妻儿都没住处了，还让我安心工作？”卡耐基被这番话震住了。他立刻向这位员工道了歉，不但准了他的假，还亲自到这位青年员工家中去探望了一番。

关心下属，就要站在下属的角度，急下属之所急，解决下属的后顾之忧，这个道理是适用于任何公司团队的。

人们必须首先具备了衣、食、住、行等基本的生活条件，然后才能从事各项工作。因此员工的生活状态直接影响着他的思想状态、精神面貌和工作效率。

一个优秀的团队管理者，不仅要善于使用下属，更要善于通过替下属排忧解难来唤起他们内在的工作主动性，要替他们解决后顾之忧，让他们的生活安稳下来，集中精力，全力以赴地投入到工作上。

为下属解决后顾之忧必须做到以下3点：

1.要摸清下属的基本情况。管理者要时常与员工谈心，关心他们的生活状况，对生活较为困难的下属的个人和家庭情况要心中有数，要随时了解下属的情况，要把握下属后顾之忧的核心所在，以便于对症下药。

2.管理者对下属的关心必须出于一片真心。管理者必须从事业出发，实实在在，诚心诚意，设身处地地为下属着想，要体贴下属，关怀下属，真正地为他们排忧解难。

尤其是要把握好几个重要时机：当重要下属出差公干时，要帮助安排好其家属子女的生活，必要时要指派专人负责联系，不让下属牵挂；当下属生病时，领导要及时前往探望，要适当减轻其工作负荷，让下属及时得到治疗；当下属的家庭遭遇不幸时，领导要代表团队予以救济，要及时伸出援助之手，缓解不幸造成的损失。

3.管理者对下属的帮助也要量力而行，不要开出实现不了的空头支票。管理者分担下属的困难要本着实际的原则，在力所能及的范围内进行。帮助可以是精神上的抚慰，也可以是物质上的救助，但要在公司团队财力所能承担的范围内进行。

对于困难比较大的下属，要尽量发动大家进行集体帮助，必要时可以要求社会伸出援助之手。同时，管理者还要处理好轻重缓急，要依据困难的程度给予照顾，不能“撒胡椒面”搞平均主义，要多“雪中送炭”，少“锦上添花”。

现代社会工作压力大，员工流动频繁。安稳的生活环境和安定的家庭成了员工安心工作的保障。大多数员工的内心中都求安惧变，因此团队管理活动必须顺应员工的这一心理，领导要让下属感到安稳，要做到这点，就必须帮助下属解决他们的后顾之忧。

关心下属，解决下属的后顾之忧是调动下属积极性的重要方法。如果你是这样一位企业管理者，不仅受关心的人会感激不尽，还会感动其他的员工。作为一位企业管理者，自己要对职工关心施爱，这样做特别有利于自己团队力量的凝结。

情感激励案例集锦

◎真情，最有杀伤力的武器

在美国，有一位少年在地铁的站台上不小心掉了下去，飞驰而来的电车让他失去了双手。于是这个少年就向地下铁路公司提出控诉，但是，不论是地方法院的审判还是最高法院的审判，都认为这不是地下铁路公司的过失，而完全是少年自己造成的。

然而到了最后判决的日子，在最后的一场辩论中，法院竟宣判少年胜诉，而且全体陪审员一致赞同。据说这完全是靠少年的辩护律师，在当天的最后辩论中，他说了这么一句话：“昨天我看到少年用餐时，直接用舌头去舔盘子里的食物，使我不禁掉下泪来。”

这句话使陪审团的判决峰回路转，其原因是显而易见的，因为人类毕竟是感情动物，即使有千百个理由，也比不上一个令人感动的事实。

◎礼轻分量重

要想方式多样，倒不见得非得多花钱，花钱少照样可以创出新意。有家小企业条件不太好，年终奖给两名优秀员工的奖品一个是一套《资治通鉴》，一个是一副雅致的围棋。原来这两位员工一个爱看历史书，一个爱下围棋。他们非常愉快地接受了奖品，并称赞领导的体贴和关心。这和一些企业在生日时给员工送鲜花一样，花钱不多，格调高雅，形式新颖。

◎暖人心的手套

1995年的冬天，广东特别的冷。杜邦公司那时生产了一种无纺布，这种布很薄，但是很保暖。杜邦公司的客户就用这种材料做成手套，带起来感觉非常好。杜邦公司的领导就从这个客户那里买了一箱手套，然后，由经理给公司内部所有员工的家长寄一副，并且附上感谢他们培养优秀子女的信。开始员工并不知道，但是，当员工回到家之后，就听到了父母对公司的称赞，收到了父母的叮嘱：“这个公司不错，一定要好好地干。”

实践证明，这种方式非常有效，激励效果很好，特别是对于刚刚毕业的学生。公司通过员工的父母，教育了自己的员工要遵守纪律，要好好地工作。

◎三洋公司的三大政策

美国的费里斯特市电视机厂由于管理不善，生产的电视机质量问题严重，用户纷纷抱怨，产品大量积压，员工由几千人减至几百人，工厂濒临倒闭。

为了扭转不利局面，公司特地派人前往日本，邀请大名鼎鼎的日本三洋公司购买这家电视机厂的股权，并请日本的管理人员和技术人员到美国领导这家工厂。

三洋电器公司迅速作出反应，大量购入费里斯特电视机厂的股份，最终取得了该厂的控股权，并派出一批日本的管理人员和技术人员前往美国接管电视机厂。

日本管理人员到达费里斯特市以后，先后办了三件事，令美国人大开眼界。

第一件事，日本管理人员邀请全厂员工聚会，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。然后，又赠送给每位员工一台半导体收音机。随后，日本经理率领日方管理人员带头动手清扫厂房，然后把厂房内外粉刷一新。

第二件事，工厂的生产条件有所改善之后，厂方需要增加工人。日方管理人员一反招聘员工的惯例，不去社会上招聘年轻力壮的青年工人，而是聘用那些以前曾在本厂工作过而眼下仍然失业的工人，只要工作态度好，技术上没问题，厂方都欢迎他们回来应聘。

第三件事，日方经理宣布，为了建立和谐的工作关系，他们希望同该厂工会携手合作。三洋公司总裁亲自从日本来到费里斯特市同工会代表会面。

之后，全厂齐心合力，终于使费里斯特电视机厂起死回生。7年后，产品质量、销量达到历史最好水平。

◎员工利益高于一切

1998年冬天，菲利普斯西江作业平台，作为承包商的深圳赤湾海洋石油设备修造公司的电焊工徐某，在下油管时不慎砸断了右手指，消息传到菲利普斯（中国）公司（全球第六大能源公司和第五大炼油公司，总部在美国，1982年进入中国）。公司领导立即决定用6000美元租用直升机将徐某送往医院，为徐某的手指再植赢得了时间，手指保住了，这件事感动了为菲利普斯工作的所有员工。

在菲利普斯，员工是公司最大的财富，员工的利益至高无上。在菲利普斯，每个员工都有权拒绝危害自己或他人的工作。如果上班时，员工遇到危险，员工可以拒绝上班；如果加班到晚上7点以后，员工必须打车回家，否则将被视为危险的举动。

在菲利普斯，为了保证人员和生产的安全，每个员工都有权利随时停止生产。2001年4月，在菲利普斯与中海油合作的西江302钻井平台上，司钻郭志武发现第二层甲板发电机房出现明火，郭志武立即切断电源，生产因此停止了2个小时。公司的收入损失了30万美金，而郭志武却得到了提拔。

把员工的利益放在第一位，或者说要时刻为员工谋福利是团队管理者应尽的职责，也是管理员工的基础。现代团队强调的是以人为本，人是团队唯一能动的要素。孟子说：“天时不如地利，地利不如人和。”所强调的就是人的重要性。许多知名企业和管理者早就认识到了这一点，并采取各种各样的措施，不断地为员工谋福利，以激发员工的主人翁责任感，培养员工的敬业精神，努力营造一种融洽的公司团队氛围。

◎真心实意的关爱员工

关爱员工不是嘴上说说，而是要真心实意地去做。佳木斯联合收割机厂1997年7月与美国约翰迪尔公司合资，美方一位女工程人员在酸洗车间看到工人只是戴着简易的口罩进行有毒作业，而车间四周的树因为受腐蚀已经枯死，她就要求将工人的口罩改为防毒面具。随行的中方治理人员由于对酸腐蚀熟悉不足，就随口应付她说，你们美国才有那玩艺儿，中国没有。没想到，这位女士回国后不久发回一份传真，让中方治理人员着实尴尬了一回。这位女士在传真中写道，她已经了解清楚，美国总厂使用的防毒面具正是中国某省一家企业生产的，具体地址附上，请速购买。这种对员工的真心关爱，使一个长年亏损的企业，在第二年就盈利3000多万元。

◎与员工一起过节

在短短3年里，上海的一家服务公司从最初的五六个人发展到今天的近百号人，公司营业额也达到了将近1亿元。谈起成功的秘诀，这家公司的老总认为：关键还在于他善于“收买”人心。从公司成立到现在，公司有几个节日是必须要庆祝的。一个是“三·八”妇女节，这时公司的女同胞们总会收到一些别出心裁的礼物，第一年是一朵红玫瑰加巧克力；第二年就变成了服装优惠券；第三年又变成了小家电。不要以为这种优待只属于女同胞，男士也有份，他们可以把礼物转送给母亲、妻子或者女朋友。就这样，妇女节成了全公司的一个集体节日。

另一个必过的节日是中秋节，在前两年公司人数不多的时候，每年这个时候，就会把所有的员工家属都一起请过来共进晚餐，还举办一些赠送小礼物、抽奖等活动，增加彼此间的友谊，也获得了员工家属对其工作的支持。但是今年，由于员工人数大大增加，再举办这样的活动似乎有点不太现实了，至于到时候会采取什么样的方式庆祝呢？公司老总卖了个关子：暂时保密，到时候你们就会知道了。

沟通激励激励员工无形的纽带

在你和员工的沟通中，一定会听到很多诸如此类的话。这个时候，你的下属前进的动力不足了，对目标失去了信心，他们不再像以前一样斗志昂扬。他们需要添柴加油，需要激励。

现代企业的管理者，经常会被这些事情所困扰，如何有效地与下属进行沟通，是管理者们极为头疼的工作，甚至在某种程度上它直接关系到企业的生死存亡。沟通的好与坏，直接影响着员工的使命感和积极性，同样也直接影响着企业的经济效益。只有保持沟通的顺畅，企业的管理者才能及时听取员工的意见，并及时解决上下层之间的矛盾，增强企业的凝聚力。

沟通不可或缺

在日常工作中，管理者经常会听到员工这样的抱怨：“我的工作成绩没有得到应有的承认和肯定；我的合理化建议没有得到应有的重视和采纳；我觉得工作环境压抑、人际关系紧张，办公室之间从不往来……。管理者可能认为这些都是一些刺儿头在故意找茬。其实不然，这些情况会严重影响员工的工作积极性和工作热情，从而影响到企业的效率和效益。仔细探究这些员工抱怨的根源，最后不得不归结为沟通不够、沟通无效或沟通障碍。

所谓沟通，就是通过信息和思想的交流达到认识上的一致，它是人类特有的解决问题的手段。沟通无处不在，生活本来就是由人与人的联系构成的，如果缺少沟通，人们将举步维艰。管理者经常与下属沟通，就表明你对下属尊重。管理者经常接触下属，有助于上下沟通。沟通是一种乐趣，并且在与员工沟通过程中，可以很容易获悉公司内部发生的大大小小的事情。

如何做好与下属的沟通对管理者而言是个很大的挑战。在某公司的一次工作研讨会上，由于总经理和公司的一位副总事先没有进行很好的沟通，在会上发生了争执，在公司内外造成了不良影响。这件事让该公司总经理感触颇深——管理层之间的沟通尚且如此，领导与下属之间的沟通就更为困难了。

有这样一个例子：某事业部业务发展很快，该部门负责人深感人才缺乏，请人力资源部帮助招人。在找到了候选人并约好面试时间后，该负责人却称工作太忙、时间太紧，匆匆见了几个人便通知试用，其结果可想而知。由于没有充分的交流与沟通，双方的需求没有达成共识，导致这些人“来也匆匆，去也匆匆”。

这毕竟是个极端的例子，大多管理者在招聘流程中都比较规范。但将人才吸引进来以后，在对其使用过程中如何发挥其积极性和创造性，如何激励他，管理者却重视不够，尤其没能充分运用沟通这一激励手段。下面的两个例子虽然不一定具有普遍意义，但至少说明沟通在人才使用和开发方面的意义和作用。

例一：A企业的一个业务骨干，突然有一天找到他的主管提出辞职，其理由是自己在这里没有得到重视，其工作没有得到认可，看不到个人的发展希望和前景。该业务骨干的要求和举动让他的上司非常吃惊和遗憾，因为前几天上级刚刚开会讨论决定提拔此人，但为时已晚。

例二：某外企的一个业务骨干工作很出色，业绩很好，经常得到上级的表扬和肯定，并得到了一定的物质奖励。这期间的沟通和交流都是通过电子邮件进行的。突然有一天，他提出辞职，其理由并非像上述例子中的得不到重视和肯定，而是觉得自己渐渐地变成了一种不断运转、不断创造价值的机器和工具。

例一中的业务骨干辞职的原因是自己认为没有得到企业的认可，看不到希望，虽然上级开会决定提拔他，但是，他的这些想法正是因为平时缺少沟通造成的，如果他的主管在平时的工作中多对他进行一些鼓励，多进行一些沟通，也许就能把这个业务骨干留下了。例二中的这位业务骨干虽然与上级主管有沟通，但是他却“觉得自己渐渐地变成了一种不断运转、不断创造价值的机器和工具”，他为什么会有这种感觉？因为主管忽略了他的内心感受，电子邮件毕竟是没有任何感情的，即使发得再频繁，也抵不上面对面的一句问候暖人心。

有数据显示，目前猎头公司所推荐的一些经理人跳槽的失败率很高，其重要原因就是不能与同级人员和下属和睦相处，缺乏沟通技巧，未能与上司、同事以及下属进行充分的交流，因而对自己的需要和公司的要求都不甚明了，盲目行事，从而埋下了失败的祸根。

某大企业在每次节日联欢会上，都安排有主管及经理捐献礼品让员工抽奖。员工抽到谁的奖品，就由该经理为他颁奖。这虽然只是一个简单的沟通办法，但确实起到了融洽经理层与员工层关系的作用。

医学上说，通则不痛，痛则不通。从医理上讲，人之所以生病一定是体内有不通畅的地方。一个企业就像是一个人，要想良性运转，就要有一个良好的机体，只有上下级之间有了良好的沟通，企业才能快速而稳健的运作。

沟通是一种无“薪”的激励

管理者与员工保持有效的沟通，不仅能够迅速解决经营方面的问题，还能充分体现管理者对员工的尊重与重视；员工也可借此了解企业内部有关政策以及生产、经营、管理、业务、培训、发展等方面的状况，参与企业的管理决策。这样可使员工感受到自己是公司的一员，而不仅仅是依令行事的机器，从而使员工认同企业的核心价值与发展理念，产生对企业的认同感和归属感。员工对企业信任、产生感情、才会心甘情愿地为它奋斗。这个过程不是自然发生的，这是一种信任、是一种认同，也主要取决于沟通，如果沟通不好，员工与管理者就会离心离德。

很多管理人员不是不清楚沟通的重要性，但却不会沟通，或者说，在他们的企业里并没有形成沟通的机制和体系，实际上沟通也是一种文化。

国际知名企业都十分注重沟通。1994年波音公司经营遇到了困难，新总裁康迪一上任，便邀请高级经理们到自己的家中共进晚餐，然后在屋外围着一个大火坑讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火坑里烧掉，以此埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，用来鼓舞士气。奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司员工的爱戴。他有1/3的时间在丰田城里度过，经常和公司里的1万多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活中的困难。另有1/3的时间用来走访5000名经销商，听取他们的意见。爱立信是一家“百年老店”，公司员工每年都有一次与人力资源经理或主管经理面谈的机会，在上级的帮助下制定个人发展计划，以适应公司业务发展。公司决策者认为，一个企业要保持领先的地位，最关键的是要使员工的整体素质保持领先。

国内许多企业也非常注重沟通。万全药业是京城一家高科技企业，员工层次高，背景复杂，有的来自国外，有的来自国企。在工作中，公司倡导简捷的人际关系，鼓励有建设性、不带敌意的争论，以期达到及时有效的沟通。公司总裁既重视外部的沟通，更重视与内部员工的沟通，每周要与1～2名中层以上的员工进行一次谈话，通过谈话掌握员工的思想动态。公司还充分利用电子网络进行沟通，开通了自己的局域网，并设立了BBS论坛，各部门主管还设定了自己的邮箱，员工有建议随时可以提，有意见可以尽情发泄。良好的人际沟通，使这家企业新品迭出，效益倍增。

GE执行总裁杰克·韦尔奇说：“管理就是沟通、沟通、再沟通。”他在公司内部建立了非正式沟通的企业文化，通过这种非正式沟通，韦尔奇不失时机地让人感到他的存在。

未来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。沟通是管理行为最重要的组成部分，也可以说是任何激励艺术的精髓，它渗透于管理的各个方面。没有有效的沟通，就不可能达到有效的激励。

沟通是合作的基础

沟通是合作的基础，沟通的重要职能就是交流信息，互通有无，是人与人之间交往的桥梁，有沟通，才有理解。上下级良好的沟通可以让员工感到自己是公司的一员，充分调动员工的主人翁意识，可以提高员工士气、激励工作热情、提高工作技能及实现生活目标。

沟通手段的有效运用，可以帮助企业建立一支以协作工作为中心的员工队伍，可以增强企业的凝聚力。同时，沟通也是企业获得必要信息资料的重要途径，是满足员工心理需要、改善人际关系的重要工具。员工时常提供反馈意见，不但可以保持和谐的上下级关系，还可以保证企业管理者及时了解群众的意见，解决工作中的问题。

有效的沟通能使员工通过各种公开的沟通渠道，获得所有的信息，然后大家通过相互讨论、交流、探索，一起出谋划策，共同解决困难。这时企业管理者组织的活动才会有效率和效益，而且充分调动了员工参与管理和决策的积极性。

沟通使员工了解整个企业的发展目标，每个人都尽自己最大的努力为公司工作，积极改善自己的工作绩效，提高组织战斗力，为公司的目标而奋斗。

沟通总是在一定的背景下发生的，任何形式的沟通，都要受到各种环境因素的影响。背景可以从以下4个方面描述：

1.心理背景。指沟通双方的情绪和态度，如沟通者的心情、情绪。处于兴奋激动的状态和处于悲伤焦虑的两种状态下的沟通意愿、沟通行为是完全不一样的。沟通双方的态度也是重要的背景之一，如果是彼此敌视或关系冷漠，沟通也会出现偏差，双方可能都比较难以理解对方的思想。

2.物理背景。指沟通的场所，特定的物理背景往往造成特定的沟通氛围。

3.社会背景。指沟通双方的社会角色关系。不同的社会角色有着不同的沟通模式，人人都有特定的沟通方式，只有符合个体的沟通方式才能有效沟通。社会背景还包括沟通情境中对沟通发生的影响但不直接参与沟通的其他人。

4.文化背景。沟通者长期的文化积淀，也就是沟通者较稳定的价值取向、思维模式、心理结构的总和，是我们精神的核心，是思考、行动的内在依据。

只有充分了解沟通双方的背景，才有可能完全准确的理解信息。根据信息载体的不同，沟通分为语言沟通和非语言沟通，其中语言沟通又可分为口头沟通和书面沟通。

1.语言沟通（1）口头信息沟通。口头信息沟通借助于语言进行沟通，是沟通形式中最直接的方式。口头沟通的方式可以是会谈、讨论、会议、谣传、密谋、演说和电话联系等。口头沟通比较灵活，传递速度快，可以自由交换，信息有任何不清楚，可以立刻更正等优点。但是，这种沟通方式使得信息保留时间较短，有一定的局限性。而且信息从发送者到接收者之间，可能存在失真，每个人可能会根据自己的理解在其中添加或删除某些信息，造成信息的不完整。（2）书面信息沟通。书面沟通是借助文字的方式进行沟通，可以有报告、工作手册、报表、书信、备忘录、布告、通知、刊物、书面报告等方式。书面记录具有比较正式、可长期保存、反复研究、法律保护等优点。书面沟通中要表达的内容应该周密，逻辑性强，条理清楚。虽然书面沟通有上述优点，但是，书面沟通不能及时提供信息反馈，发送者往往要花费很长时间才能了解到信息反馈的内容。

2.非语言沟通

非语言沟通有身体语言沟通、副语言沟通和物体的操纵等方式。身体语言沟通可以有目光、面部表情、手部动作、身体各种姿态、衣着打扮等表达方式。副语言沟通是通过非词语的声音，如重音、声调、哭泣、微笑、空间、时间、颜色等。还有信息应用技术等沟通工具，如电子邮件、多媒体、电传、电话会议、电视商场、计算机网上工作等。

企业管理者在实际的管理工作中，要把这些理论知识与企业中的实际情况相结合，不能生搬硬套。

沟通可以化解员工的抱怨情绪

在现实生活中，多数的人与人之间的误会、矛盾以及冲突都源于人际沟通障碍。一项调查表明，员工中有80%的抱怨是由小事引起的，或者说是由误会引发的。管理者一定要把这种抱怨处理好，绝不能掉以轻心，一定要给予认真、耐心的解答，因为有时误会造成的裂痕是永远无法弥补的。另外，有20%的抱怨往往是因为公司的管理出了问题。对这种抱怨，管理者要及时与员工进行平等沟通，先使其平静下来，然后采取有效措施，尽快加以解决。沟通在一定程度上可以化解下属的抱怨情绪，任何轻视沟通的念头都是不可取的。

沟通不是推销，具备沟通意识才会有乐于与人沟通的积极意愿。态度积极热情，待人诚恳，是深入沟通的必要条件。讲究沟通方法，扩大沟通范围，才能使沟通真正发挥作用。局限于一定范围内的封闭式沟通，不是真正的沟通；自以为是的人，只说不听的人，压根儿就不想沟通。上下级之间有时会产生一些矛盾，但不应该把它延续下去，而解决矛盾最好的办法就是沟通。从以上这些意义上讲，沟通还可以产生凝聚力。

企业即人的真谛是沟通。企业的管理和整合，管理观念更新是关键。对于企业管理来说，管理的主体是人。管理就是如何做人的工作，所以说，人的因素是企业成功的关键因素。其中观念整合是先导，所有的管理问题归根到底都是沟通的问题。在这方面做得最为出色的，是美国通用电气公司，该公司从最高决策层到各级主管，均实行敞开式办公方式，即“门户开放”政策，随时欢迎职工进入他们的办公室反映各种情况。最具特征的一点就是：公司从上到下，不论是总经理还是一般员工，见面都是直呼其名，取消职务代称，没有尊卑之分。提倡互相尊重，相互依赖，上下级之间的关系非常亲切、融洽，员工的感觉就像是一个和睦的大家庭。正是在这种感情沟通式的管理下，通用电气公司的发展速度远远超过了其他公司。

沟通是管理的真谛。一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为上知，上意迅速下达，有赖于部门之间互通信息、同甘共苦、协同作战。良好的沟通能让员工感觉到企业对自己的尊重和信任，从而产生极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。

沟通能化解矛盾、澄清疑虑、消除误会。

在企业里，员工的抱怨和不满就像黄河里的泥沙，如果不及时加以治理和清除，就会像黄河一样泛滥成灾。对于员工的抱怨和不满，管理者应该认真对待与分析，给员工作出清晰正面的回复，防患于未然。

常言说：“一人难圆百人愿。”在一个企业里也是如此，员工们来自四面八方，在工作中难免有不如意、不称心的地方，他们发发牢骚抱怨几句是很正常的事，管理者不可能面面俱到。尤其是与客户面对面接触的服务业，员工对外必须面对顾客的各种要求，对内又须面对复杂的职场体制与人事，难免衍生许多抱怨，这时企业情绪管理更显重要。为处理员工的抱怨，上层主管平时应该向美国通用电气公司学习，强调“开放门户政策”，从企业文化做起，养成公司上下面对面沟通的风气。如果管理者碍于阶级观念，使员工纵使有再多的抱怨也无处宣泄，最后，必将积压成为许多不愉快的事件。

作为企业的管理者，绝对不可对员工的不满和抱怨掉以轻心，漠然视之。员工虽然不会因为心存抱怨而愤然辞职，但是他们会在其抱怨无人听取又没人考虑的情况下辞职。因为他们感到自己的人格受到了污辱，感到无法接受。如果你想让手下充满激情地工作，你就应该花点时间多关心关心他们，多听听他们的心声。员工对公司有抱怨、不满，多是利益摩擦，管理者应当充分重视。首先你要查明原因。如果员工对工作环境有抱怨，可能是因为公司对于他们的工作环境没有处理好。管理者要想解决员工的抱怨，就要找到员工抱怨的真正原因。倾听，首先是一种态度，它表明了管理者对员工的尊重，也是发现员工抱怨原因的最佳方法。管理者对于员工抱怨应当做出正面、清晰的回复，切不可拐弯抹角，含含糊糊。

对于员工的抱怨，在处理时应当形成一个正式的决议，向员工公布，在公布时要注意认真详细、合情合理地解释这样做的理由，而且应当有安抚员工的相应措施，做出改善。应尽快行动，不要拖延，不要让员工的抱怨越积越深。

在解决员工抱怨的问题时，管理者应欢迎各种抱怨的员工直接投诉，并将全力解决。也许有人认为这并起不到任何作用。然而这种方式可以使员工随时随地意识到自己利益不受侵犯，能使员工更加努力。管理者要设身处地考虑问题发生的原因，避免因操之过急而引起的矛盾激化。如果抱怨的对象中有其他的员工，必须同时听取另一方的意见，以便公正地解决问题。如果打算解决问题，请立即采取行动。如果不准备采取什么行动，也应告诉抱怨者其中的原因。

在面对员工的抱怨时，管理者需要有耐心和自我控制力。尤其是员工的抱怨牵涉到管理者，使自己感到很尴尬时，更需要极大的耐心和自我控制能力。

管理者要注意重视员工的抱怨，认真处理员工的抱怨，但并不等于员工的所有抱怨都能得到圆满的解决，因为有些员工的抱怨可能违背了公司的政策，甚至是一些错误的、不合情理的抱怨。但是，对于这些抱怨，管理者也不能漠然视之，要认真地倾听，然后再表态。实际上，只要管理者有一双理解的耳朵，员工们就会感到心满意足。

在处理员工的抱怨时，管理者要具体情况具体分析和对待，还要相信员工。

如果认为对某一事情表示不满就表明此人对公司和管理部门甚至对你个人极为怨恨，那就大错特错了。抱怨是在管理者对待员工的方式不当时发出的怨言。实际上，正是抱怨和不满，才使管理者意识到公司里可能还有其他人也在默默忍受着、抱怨着同样的问题。这种情况下，生产效率会受到严重影响。员工常会对工作条件、同事关系以及同其他部门的关系发出怨言。面对员工抱怨，管理者必须谨慎地处理，不可置之不理，轻率应付。

麦当劳各分店都设有“同仁意见箱”，员工对于公司政策、营运程序有正面或负面的意见，或是想申诉、提出新点子，都可以投递已付邮资的意见卡给管理者。但是，不定期的绩效考核才是麦当劳解决员工抱怨的秘密武器。不定期考核的方式，即请员工与部门的主管一同参与，为员工评定绩效。首先，由员工衡量个人表现，自评绩效，给自己打分数，同时请直属主管也为员工评定分数。然后借这个机会，请员工与其主管讨论，员工能听听主管对自己的表现有何看法，若有什么意见，也能提出来与主管沟通讨论，一切开诚布公。此外，若员工有严重的抱怨，麦当劳会针对事件中的特定对象或目的，举办“临时座谈会”，跨越该员工的直属主管，而由第三者来主持座谈会，收集员工与主管双方的不满意见，予以调停，谋求在座谈会中当场解决。

给员工提供一套正式而完善的抱怨申诉渠道，是企业管理者的责任。这样做，不但可以正视员工所发现的管理问题，还可以平复员工的情绪，提升组织运作绩效，让员工更加舒心的为企业工作。

沟通始于微笑

我们平时见到的人，无非有两种：一种是笑口常开的人，一种是板着面孔的人。因为总是板着脸，所以叫老板。其实，大家未必就喜欢老板整天板着脸的样子。相信大多数人都喜欢笑口常开的人。既是如此，身为管理者就要投大家之所“好”，在与下属进行沟通之时，要充分利用微笑这一武器帮助自己做好管理工作。在现实生活中，微笑是组织良好的人际关系、调节各种矛盾的润滑剂。微笑就如同阳光，它能给下属带来温暖，使他们对你产生宽厚、谦和、平易近人的良好印象；它能缩短你与下属彼此间的距离，产生心理上的相容性。

1.早晨上班时。在开始一天工作的早晨，你微笑着向下属们道一声：早上好！温和的情谊和真挚的笑脸必将使你的下属心中充满了点点滴滴的感动，他们会感觉管理者很随和，一个好印象的种子就在一个微笑间植入了你下属的心底。

2.下班时。忙碌了一天，下班了，若是此时你能微笑着对他们点点头，由衷地说一声：“辛苦了”。你的下属必定会觉得你是个体贴人的主管，一天工作的辛苦也会因为你的一个微笑、一个问候而化为乌有。

3.在汇报工作时。在工作汇报时，你若能对汇报者报之以微笑，雇员们将会从你的微笑中受到无形的鼓励，他们会认为你对所汇报的问题感兴趣，因此他们会将自己心中对该问题的一些有价值的新见解和盘托出，也许就是这么一个新设想便将使你的项目焕然一新呢？而较为普遍的情况则是你从中了解到了员工们的真实心态和他们的工作情况，而这些也是身居上层的主管需要掌握的必不可少的信息。

我们所推崇的微笑，它应该是真挚的、发自内心的，是自己乐观心态的真实体现，并把这种乐观的情绪传染给你的员工，从而让他们保持愉悦的心态，激发出巨大的工作干劲。

学会沟通中的倾听

日常生活中，我们通常会把沟通认为是两个人谈话，其实，沟通更重要的一面是倾听。

林克莱特是美国的一名知名主持人。一天，他访问一名小朋友：“你长大后想要做什么呀？”小朋友天真地回答：“嗯，我要当飞机驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空，所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞先跳出去。”

当现场的观众笑得东倒西歪时，林克莱特继续注视着这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。

没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他：“为什么要这么做？”小孩的回答透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！我还要回来！”

在听这个故事的中间，观众都笑得东倒西歪的时候，其实大家都犯了一个相同的错误，以为这孩子是一个自私的家伙。然而在主持人的诱导下，最后我们才明白了孩子的真正意图。所以，故事其实给我们一个启发，你听到别人说话时，不要只听一半，你真的听懂他说的意思了吗？你懂吗？如果不懂，就请听别人说完吧。还有，不要把自己的意思投射到别人所说的话上头。这就是“听的艺术”。

倾听是良好沟通的基础，在咨询、心理辅导、朋友间亲密关系的建立，以及销售、谈判、管理等等工作中，都需要良好的倾听艺术。

消极的倾听与积极的倾听。有的人在听别人讲话时东张西望、心猿意马，或者显出很不耐烦的样子，恨不得对方马上结束那些无聊的言语。这种方式会有伤对方的自尊心，让对方很快的终止谈话，他可能会暗下决心“打死也不跟你吐露真实想法”，因为他认为你是一个不值得说真话的人。这不仅不能达到沟通的目的，还为以后的沟通留下了障碍。这种消极的倾听方式是不可取的。

积极的倾听是精力集中，全神贯注的倾听。作为管理者，需要有耐心、有兴趣的倾听下属诉说。外在的行为表现一般是眼神需要一直注视着对方，身体稍微前倾显示与对方的亲密关系。同时，在倾听中需要给对方一些语言上的反馈，表明你明白和理解对方的意思，如“嗯，是的，我理解”以及点头等。

全面了解对方，切忌抢话头。有的管理者在倾听时比较急，经常在下属说话说到一半时，他就把别人余下的意思做了一个总结，而事实上他往往是把自己的意思投射到对方身上，误解了对方的最终意思。因此，这样的沟通是失败的，不能了解对方的真实原因，也容易使沟通中断，不能达到预期的沟通效果，更是起不到任何激励作用了。

管理者在倾听时应该保持第三方的立场，完整的听完下属的话，在全面了解对方语言信息的基础上，再理智的帮对方分析问题。倾听时，管理者只需要很好的倾听和伴随对方，不需要去猜忌对方的意思，或用自己的思维方式来接对方的话。

客观全面分析问题。管理者作为倾听对象，此时只是一位伴随者，一名知心朋友。其实倾诉是处于心理困境的人们发出的求援信号，你能帮其宣泄不良情绪，解开心结，回归正常的状态就可以。这时候的管理者是问题的疏导者，而不是裁判对错的“法官”。因此，在倾听的时候，最好不要打断对方轻易下什么结论，例如说“你这样做不对”，或“你应该怎样怎样”等，尽量鼓励对方去说，然后待了解了事情的来龙去脉之后，找到问题的症结所在，和对方一起客观的看待问题。而下属看你能耐心地听他讲完自己的事情并努力寻求解决方案时，他对你的印象又会加深一层。无声的激励就起到作用了。

闲谈也能解决问题

要想通过沟通激励下属，提高管理效能，就必须处理好内部成员之间的关系，有效的交流是必不可少的，这就要求有多种信息渠道、多种沟通方式来加以保证，而闲谈实际上也是一种沟通方式。

国外一些企业为了促进非正式的信息交流采用了很多办法，如创造出合适的气氛，以便于随便交谈并形成制度等。美国华特·迪斯尼制片公司，从董事长到一般职员都只佩戴没有职称的标记，为的是大家在交谈时可直呼其名，以减少心理压力。另一家公司的总裁自称批准了一项重要活动：把公司餐厅里的只能坐4个人的小圆桌搬走，换上一种矩形长条桌。目的是让素不相识的人增加接触的机会，而小圆桌总是几个熟人在一起。这是利用概率的方法，使用小小的措施来提供更多的非正式的信息交流机会。

从人际关系的角度看，闲谈对于管理者也是必不可少的。闲谈多在八小时工作之外进行。管理者的工作特点决定了他的工作要超出八小时。是否善于利用闲谈的方式，常常影响众人对他的看法。

从社会心理的角度看，人们对管理者人格的评判，似乎更重视八小时以外的表现。人们常常通过他是否喜欢闲谈，或怎样与人谈话来判断他的性情是亲切随和还是孤傲清高等等。

一般来说，人们总是喜欢通过闲谈来反映某种情绪要求，而不善闲谈的人总是表现得比其他人要慢半拍，他们对周围的人事变化、生活琐事一无所知。一旦得知时，某事往往已经发展到难以控制的地步了。很多管理者被冠以“清高”之名，原因就在于他们不屑于闲谈，使人感到难以接近。这是感情沟通的障碍，因为人们对于严肃的人总是敬而远之的。如果你在吃午饭时与别人谈谈食品营养、卫生，谈谈环境、服装、桥牌、围棋，别人在感情上与你的呼应是很明显的。社会心理的调查证明，对于强人、能人所表现出的亲切、随和，人们是格外感兴趣的。因为他们出色的工作已经产生了与众不同的影响，所以人们希望他们能在感情上与自己沟通，否则人们对他们就会产生相距甚远、不可企及的想法。

据说，美国总统里根是个人缘不错的人，爱开玩笑，不摆架子。一次记者山姆·唐纳逊夸奖里根的新西服很漂亮，里根说，不是新西服，已经穿了四年了。过后，他回到白宫又打电话说，我纠正一下，不是四年，而是五年前买的。里根并不觉得为这样的琐事打电话有什么不好，而很多人恰恰从这些事情中得出判断，觉得里根随和、可爱、容易接近。

作为管理者，并非每时每刻都必须考虑工作才是尽心尽职，他应该向人们展示他不同的侧面，如生活情趣、感情等。这样，人们才能与他产生共鸣。在这些展示中，闲谈的作用是不可忽视的。再如寒暄，也是闲谈的一种，其主要作用就是传递感情信息，这是人际交往的必要手段。寒暄式的交谈也表示出对对方的关心，表示出自己愿意保持良好关系的愿望。有些人为了在寒暄中表示亲近，花费大量精力记住别人的名字，结果很容易就得到了别人的好感。所以，管理工作未必就一定要在八小时之内，八小时之外的闲谈或许能让你收到意想不到的效果。

不必面面俱“道。”“沉默是金，雄辩是银。”这是人们经常挂在嘴边的一句话。这句简简单单的话语却道出了人际交往中的一条重要规律。身为一名主管，在与下属交流时你常常得多开口。但是，凡事都有个度，一旦超过了这个度，好事也就变成坏事了。“健谈”本来是管理工作中必不可少的，但是，你的过于“健谈”已经引起了下属的不满。其实，适当的沉默才是你处理与下属关系的智慧宝石，巧妙地运用它，将会得到意想不到的收获。

不要以为一位面面俱“道”的管理者才是一位无微不至的好领导，领导唠唠叨叨会使你周围的人把握不住你说话的要点，对要做的事情没有一个清晰的概念，从而在实际操作中抓不住重点，而是选择了在细枝末节上下工夫。也许你是一名心细如发的上司，但是过于细致地对下属叮咛反而会引起他们的反感，他们会认为领导对他们没有信心，对他们的决断思考能力还有怀疑。年轻的下属会觉得你婆婆妈妈，不够爽快利落；年老的下属会认为你不尊重他们，否定了他们的办事能力。久而久之，你便会成为他们厌烦的对象与不愿接近的人。

简明扼要地告诉你对下属们的要求和期望，如果有必要，再把注意事项交待清楚即可，然后就可以保持沉默，留一个宁静的“空间”给下属们好好考虑具体的步骤。当他们的想法不够准确圆满时，你才可以适当地给予补充，作一次适时的指导，但千万不要剥夺下属发言与思考的机会。在你批评雇员时，适当的沉默可以起到“此时无声胜有声”的作用。通常来讲，当你批评下属时，他的情绪波动是很大的。“你呀你，你看你怎么搞的，我不是早就告诉你了吗？你还……”每个人都有自尊心，成年后更是觉得面子是很重要的。也许你只是想苦口婆心地劝导他一番，并无他意。但是无形中你却伤了下属们的自尊心，让他们觉得颜面挂不住，索性产生了“破罐子破摔”的心理，那你的批评岂不是得不偿失？若是你在适度的批评之后保持一个沉默的空间，相信这更是一种对当事人的威慑。一方面，下属会因为你的“点到而止”感谢你为他们保留了颜面，另一方面也显示出了你宽广的胸怀。你的沉默并非是对错误的迁就，而是留给了对方一个自省的余地。

适当的沉默是管理者在员工发生争执时很有效的缓兵之计。发生争执的双方为了证明自己是对的，也许会将他们心目中的权威——你，拉入其中，让你做个公断。但是，在你没有经过深思熟虑之前，绝不可以表明自己的立场；即便你已经知道了谁对谁错，在双方还面红耳赤地争执，谁都不愿意让步时，你的公断也不会达到预期的效果，只可能会使一方的自尊心受挫，认为你是有意偏袒。此时适当的沉默才是最好的选择。待到双方头脑冷静后，你再公正地作出评价，其效果必定会事半功倍。

搬弄是非的人似乎在哪里都能找到生存的环境。当你的组织中也存在着一小撮喜欢打“小报告”的人时，对待他们，最好的办法就是保持沉默。沉默并不是对搬弄是非者的纵容，而是在一定程度上制止了是非的蔓延。试想，如果你对那些临时“人事秘书”们的小道消息表示出了兴趣，他们会认为你喜欢这些东西，其实你的这个态度正是在纵容他们去传播这些小道消息，他们一定会更加肆无忌惮，其结果必定会闹得满城风雨，良好的人际关系必定会被搅得一塌糊涂。而你若是选择了沉默，他们必定会索然无味地从你身边走开，是非也就失去了传播的源头。

在这倡导自由沟通的时代，适当的沉默会成为你处理人际关系的无声“武器”，它会让你在与下属的沟通中畅通无阻，更好地做好你的管理工作，把工作中的问题消灭殆尽。

沟通激励案例集锦

◎通用汽车的沟通改革

通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。改革后，工人们把它看作是恢复了20世纪30年代“血汗工厂式”的管理，拿同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易，对工人们的技能要求降低了，工人们无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人们的不满指责从100个增加到5000个。最后工人举行了一次罢工，企业损失4500万美元。此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。

通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动。他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，最后得出以下结论：

工人们认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题；

工人们的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作；

工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣；

许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人们无法知道，因此没能形成凝聚力。

经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往，因此公司决定全面实施“交流计划”，内容是：

每天用5分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对公司的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，征求工人对解决这些问题的意见。

为了加强管理人员在工作中的人际交往作用，所有管理人员以及职员都要经过人际关系和交往的训练，由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。“交往计划”实行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满下降到前一年的1/3，生产效率也有明显提高。

◎非正式沟通生奇效

通用电气公司总裁杰克·韦尔奇最成功的地方，是他在通用电气建立起了非正式的沟通。通过这种非正式沟通，韦尔奇不失时机地让员工感到他的存在。

使公司变得“非正式”意味着打破发布命令的链条，促进不同层次之间的交流；改革付酬的方法；让员工们觉得他们是在为一个几乎人人都相知甚深的老板工作，而不是一个庞大的公司。韦尔奇不断地沟通，而且永不停止。他最擅长的沟通方式就是提起笔来写便笺。他写的便笺，有给直接负责人的，也有给小时工的，无一不语气亲切而发自内心，蕴含着无比强大的影响力。每次韦尔奇从文具夹中拿起黑色圆珠笔，不一会儿就有便笺通过传真直接传给员工。

写这些便笺的目的是为了鼓励、激发和要求员工的行动。韦尔奇通过便笺表明他对员工的关怀，使员工感到他们之间已从单纯的管理者与下属的关系升华为人与人之间的关系。而韦尔奇知道，从他手中发出的只字片语都很有影响力，它们比任何长篇大论的演说都更能拉近和员工的距离，而且这也是他能与下属们有效地传达重要观念的最佳方式，所以他乐此不疲。

1987年，韦尔奇向公司员工发表演说时指出：“我们已经通过学习明白了‘沟通’的本质。它不像这场演讲或录音谈话。它也不是一种报纸。真正的沟通是一种态度，一种环境。它是所有流程的相互作用。它需要无数的直接沟通。它需要更多地倾听而不是侃侃而谈。它是一种持续的互动过程，目的在于创造共识。”

对韦尔奇来说，沟通是个人的事。个人的沟通有时远远超过程序化的沟通所能达到的效果。管理者和员工一段随意的或短暂的对话远比在企业内部刊物上刊登大段文章来得更有价值。管理者应知晓“意外”两字的价值。每个星期，韦尔奇都会不事先通知地造访某些工厂和办公室，临时安排与下属共进午餐，工作人员还会在传真机上找到韦尔奇手书的便笺，上面是他遒劲有力又干净利落的字体。所有这些行为的用意都在于领导、引导和影响一个机构庞大、运行复杂的公司。

◎麦当劳的沟通管理

麦当劳公司是享誉全球的知名大企业，它的经营理念在企业管理学界是很有案例价值的。麦当劳公司的领导层认为好的沟通决定着公司的经济利益，所以他们很重视上下沟通。虽然麦当劳的“利益驱动”

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