作者：周剑
出版社：电子工业出版社
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本土文化人力资源管理8大思维试读：
观点提要
·企业大多数业务的运行靠的是员工的责任心，而不是制度和物质奖罚，因此需要划分“内、外圈”区别对待；
·企业未来的生存和发展空间只有“在奔跑中”才能找到；
·企业对人的管理就是要“营造一种环境”，让身处于这个环境里的员工自觉、自愿地为了企业的目标而努力；
·未来越不可知，越需要“制度的宽容性”，才不会让制度反过来成为发展的羁绊；
·“企业是一个社会生态系统”，不能忽视人的个体差异和组织运行中的独特规律；
·要帮助企业增强能力，不能抹杀他们的个性，而要协助他们发挥特长，“扬长避短”；
·区分“标准化人才与定制化人才”，并依据企业的实际情况进行权衡取舍；
·人力资源管理出了问题，直接表现在目标与职责层面，实际上，问题出在能力与知识层面，探究本质，所有的问题都可以归因于文化与激励层面。
自序
我是一名专注于民营中小企业组织和人力资源管理的咨询顾问，每天都在处理企业这个领域中各式各样的现实问题。
就像医生一样，管理咨询顾问的责任是帮助客户解决实际的管理问题。解决问题的前提是，理解问题产生的根源，就像医学是建立在理解人体运行机理的基础上一样，管理咨询是建立在理解企业运行机理的基础上。
虽然两者的原理类似，但是面临的问题却存在一个重大的区别：人体，不管是西方人还是东方人，不管是2000年前的古人还是现在的人，其生理结构和运行机理几乎是没有差别的；但是，由于不同的社会经济环境和发展阶段导致不论是西方的还是东方的企业，不论是国有的还是民营的企业都存在巨大的、本质的差异。由此产生一个问题：西方的管理论与工具不能原封不动地拿来给现在的中国企业解决问题。
也正是因为这个问题，导致管理咨询顾问和企业管理者不能像医生一样工作。比如，一个人体温达到42度，他的健康就明显出了问题，这没什么疑问；但是，一个企业的管理人员和员工的人数比例达到1:1，未必就是不合理的。再比如，一个人肝脏衰竭必然会导致死亡；但是，一个企业撤销总经理办公室未必能影响什么。所以，解决管理问题需要钻到更本质的层面去探究成因，这包括企业自身的成因，还包括社会环境、经济环境的成因。
解决目前中国民营企业管理的难点也正在于此。环境不同，西方的管理理论和工具用起来会水土不服；而中国传统管理思想也只能提供一些思路上的指引，在具体操作上无据可循。然而，我们却迫切需要一套理论、一套工具去指导企业日常管理，这是件既重要、又紧急的事情。这是中国每一个管理学研究人员、企业家、管理咨询顾问的责任和使命，当然也是我的责任和使命。
就是基于这样的原因，我写了这本书。我并不妄想这本书能够建立起一套全新的理论体系去彻底解决这个问题，这可能是我们这一代人都无法完成的使命，但是它的确是为此努力的一个尝试。而且，由于咨询顾问的工作是深入到企业管理一线去解决现实和具体的管理问题，因此，它不是更多地关注理论的系统性和创新性，而是更多地关注如何从具体的做法和案例中总结有启发意义的思路，从而让读者获得解决具体问题的能力。
其实，所有管理上的难题，都无法用ABC这样简单的逻辑链条表示清楚，也不能用ABC这样简单的步骤解决。“家家有本难念的经”，企业也一样，难就难在说不清、道不明，难就难在“剪不断，理还乱”。
因此，它更适合具有多年民营企业实际管理经验的读者阅读，而不适合学习管理理论的学生或只研究管理理论的学者。你需要有切肤之痛，需要经历局中人的心理历程才能理解这些说法，理解这些案例背后真正的意思。
管理不仅需要理性，更需要体会和感受。［第一篇］中小企业管人、用人的误区
·常见的用人难题
·管人、用人的误区
·尊重环境的人力资源管理
我们假设把所有的管理理论都编成程序输入到一台计算机中，然后让这台计算机担任某公司的总经理，所有员工都是计算机的下属，请想象一下会出现什么情况？这家公司能管理好吗？
这是一个很荒谬的假设：且不谈不同理论之间本身就存在冲突，大部分理论也只是很抽象的说法，无法编译成A到B的逻辑式；即便真的都编译好了，无法变通的规则和教条、死板的制度也根本无法应对管理的复杂情况。
如果不是这么极端呢？只是把国外的理论用到国内；只是把过去的经验用到现在；只是把大企业的方法用到小企业……这些做法变得言之凿凿、有理有据。其实，这和让计算机当总经理只是程度不同而已。［第1章］ 常见的用人难题“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，企业何尝不是这样。
成功的企业，现金充沛、利润丰厚、市场广阔、管理规范、人才充裕、政府扶植……几乎处处占尽先机。
处在困境中的企业，情况就大相径庭了：有的企业市场非常好，资金也不是问题，但是团队能力始终无法支撑业务发展；有的企业拥有很好的技术，市场需求也很旺盛，但是找不到足够的资金；有的企业已经处于行业领先位置，但是所在的行业江河日下，亟须战略转型……
即使同样是团队能力不足，有的企业因为地处偏远，招聘不到优秀人才；有的企业已经招聘了大量人才，但是内部文化冲突，人才的作用发挥不出来……
本书从讨论问题开始，以问题切入内容，是希望能对在实际企业环境中的读者有针对性的指导意义。但是，关于企业人力资源管理的问题太多了，每家企业都独具特色、很少雷同。本书的介绍方式是，把大多数企业的人力资源管理问题拿出来，挑选其中最具共性、最有代表性的问题。
我们找到了四个中小企业用人方面最有代表性的问题，它们是：人才短缺，员工缺乏责任心、主动性，员工流失和核心团队管理不稳定。下面将对这四个问题进行逐一分析。1.1 人才短缺
人才短缺问题困扰着中国每一家企业，无一幸免。可能很多企业会提到公司人员臃肿，亟须裁员，但是与此同时，它也同样亟须补充大量人才。
万宝盛华（中国）2009年8月对民营经济最发达的浙江、江苏以及广东、福建等地区10个城市共166家民营企业开展了人才策略调查。调查结果显示，无论是处于成长阶段、上市阶段还是国际化阶段的民营企业，均面临着人才短缺的共同挑战。如图1-1所示。图1-1 面临人才短缺问题的企业发展阶段分类
调查中，创业阶段企业在人力资源管理上的问题，排名前几位的，如图1-2所示。图1-2 创业阶段企业面临的人力资源管理问题
成长阶段企业在人力资源管理上的问题，排名前几位的，如图1-3所示。图1-3 成长阶段企业面临的人力资源管理问题
上市阶段企业在人力资源管理上的问题，排名前几位的，如图1-4所示。图1-4 上市阶段企业面临的人力资源管理问题
国际化阶段企业在人力资源管理上的问题，排名前几位的，如图1-5所示。图1-5 国际化阶段企业面临的人力资源管理问题
面对人才短缺，企业一般的解决方法是大量招聘。招聘的渠道无非是针对大学生的校园招聘、内部员工推荐、刊登招聘广告、人才交流会或人才市场中招聘、使用猎头等几种。
对中小企业来说，招聘应届大学毕业生无法直接使用，需要长时间培养，一般不喜欢采用这种方式。
内部员工推荐是很好的渠道，由于员工和被推荐人才往往有一定的私人关系，在背景、能力、品行方面了解程度更深，而且这样的方式有利于建立员工和企业之间的信任，因此推荐来的人才往往能发挥比较大的作用，而且未来离职率低。但是内部员工的关系网络毕竟有限，很难满足企业对人才的数量要求。
刊登招聘广告和人才市场渠道是一种常规措施，见效很慢，需要长时间持续的积累，中小企业的人力和财力有限，很难把它作为一种常设性的持续工作。
使用猎头招聘渠道，主要是针对中高层人才，借助猎头公司的人才网络可以在较短时间内找到合适的人选。但问题是“挖人”的难度很大，候选人已经有了一个很好的职业平台，并且事业蒸蒸日上，跳槽到新的环境意味着风险，候选人一般会很谨慎。要把这样的人才挖过来，只能靠高薪吸引，再加上不菲的猎头费用，因此企业就要承担很高的用人成本。
其实人才短缺是整个中国经济在这个时代的一个特点，它本身是一种社会趋势，不是企业这个层面能够解决的，可以说，这是国家层面的战略问题。
中国经济正在经历结构性调整与转型，从低附加值、低技术含量的生产制造、来料加工、贴牌生产逐渐转型到高附加值的自主研发、品牌经营、资本运作，这就意味着企业面临新的问题，需要招聘懂这些专业的成熟人才。
但是，在中国改革开放后三十几年的发展中，这些领域的业务才起步不久，因此也就不可能积累和培养出满足需求的大批量人才。这是显而易见的道理，就像一个人从来没做过饭，他不可能具备烹饪的技能一样。同样的，中国经济社会没有遇到过这类问题，中国的高校也就不可能培养出这类人才。
另一方面，中国的发展走的是一条独特的道路，中国面临的问题和发达国家在同样发展水平上面临的问题有着很大区别，再加上独特的中国文化和社会观念，西方发达国家企业的经验往往也无法用于解决中国企业当前的问题。这就是西方的管理理论和管理人才到中国后总是水土不服的原因。
中国整体的人才状况是：高端的管理人才和技术人才普遍短缺，而且不论从薪酬水平、工作稳定性、工作强度、社会资源等各方面说，民营中小企业都处于劣势，仅有的人才也会流向国有企业与大型外资企业，剩下一些事业心强的人才又不会甘心给别人打工，往往选择自己创业，因此，能剩下被民营中小企业选择的人才实在是少之又少了。
因此，普遍性的人才短缺不是企业能够解决的问题，它是企业只能适应、无法改变的一种客观环境。1.2 员工缺乏责任心、主动性
老板对员工“没有责任心、主动性”的抱怨，是在企业管理咨询中听到最多的，它体现在很多方面。
比如，组织一次品牌推广活动，客户来到现场，工作人员的职责是介绍公司、品牌和产品。老板自然希望每个员工都能尽可能多地接触潜在客户，积极主动地向他们介绍。但是这项工作很劳累，需要到处跑来跑去、拿资料、与客户攀谈、给客户倒水、送客户出门等。大部分员工很难持续保持这种积极主动的状态，很自然地会出现偷懒、坐下来休息、出去上厕所、抽烟等现象，这在老板眼里就是没有“责任心、主动性”了。
再比如，某员工违反规定把公司的车借给朋友开，结果出了事故，公司要对该员工通报批评并进行处理。但是公司制度并没有明确界定这件事是该行政部管，还是人力资源部管。结果两个部门谁也不愿意给自己找麻烦，增加额外工作量，相互推诿，两个部门的总监为了哪个部门该发通报批评居然“沟通”了一上午！老板知道后大发雷霆：“就这么点小事，你们俩居然浪费了一上午时间？”在老板眼里，这显然也是“缺乏责任心、主动性”的表现。
对于这个问题，老板们都是深恶痛绝的。这很好理解：在老板的心中，员工都是他支付工资雇来干活儿的，结果工资一分没少地支付了，但是该干的活儿却推三阻四、想方设法地逃避，“这样的员工简直就是蛀虫！甚至与小偷无异！”
正是这样的态度和心理，中小企业的老板都会规定严格的制度来避免员工偷懒，并且实施严格的绩效考核，其心理动机自然是：“你干多少活儿，我就给多少钱，我不怕多支付工资，但是我的钱要花得值！”
老板们有这样的想法当然没有错，可问题是，愿望只是愿望，结果却常常事与愿违。老板们越是这样防止员工偷懒、不干活儿，员工就越发感觉自己不被信任、不被尊重。既然自己只挣那么可怜的一点工资，老板还像“防贼”一样防着自己，那自然也绝不愿意多花一分力气，当一天和尚撞一天钟，能少干就少干。而员工越是有这样的表现，老板就越发觉得员工不可信任、考核还不够严、惩罚还不够重，就更容易采取极端手段来实施管理。
结果，老板与员工之间的关系越来越僵，信任越来越少，矛盾越来越大，直到不可收拾。很多做业务出身的老板在管理一个大团队时经常容易犯这样的错误。
正所谓“屁股决定脑袋”，老板和员工之间这种对立由来已久，如果各自所处的位置不变，这个问题也看似没法根本解决。但是也的确有很多公司的状态不是这样，员工的积极性很高，把公司当成自己的，并且会主动承担责任。
要把这个问题解释清楚，就需要搞清楚工作对一个人来说意味着什么。
第一，也是最基本的意义，工作是谋生手段，员工靠打工来赚钱，这很像交易，老板支付工资买来员工在企业工作。从这个意义上说，老板以严格管理、重奖重罚的方式按道理说就可以解决责任心、主动性的问题。
第二，对任何人来说，工作也是他的社会交际平台，正常人每天有8个小时以上的时间在工作场所，工作是他日常生活的重要组成部分。即使在工作时间，也没人有能把自己变成一部机器，没有七情六欲，没有喜怒哀乐。人需要工作实现个人价值、获得社会认同、满足归属感和其他的心理需求。
因此，从经济关系上看，老板与员工之间是雇佣关系，但是从社会关系上看，是两个人之间的关系，它一定会遵守社会道德和伦理规范，以及其他所有社会关系法则。其中最基本的法则是：有了尊重，才会有信任；有了信任，才会有付出；尊重、信任、付出都是相互的。
老板要求员工有责任心、主动性，就是在要求员工为企业多付出，而员工为企业、为老板付出的前提是感觉自己被信任，而感觉被信任的前提是得到企业与老板的尊重。如果老板像防贼一样防着员工偷懒，对员工没有最基本的尊重，从不关心员工的感受，那么就永远得不到员工对他的付出。
因此，员工对企业缺乏责任心、主动性，最主要的原因是企业对员工缺乏责任心、主动性。当然，社会环境与社会观念的变化也促成了这一点。中国改革开放三十几年，市场经济对社会思潮与价值观的改变是缓慢的、潜移默化的，但也是不可逆转的、决定性的。
目前企业的老板和高管一般是60、70年代的人，他们的管理方式和基本价值观是在过去10年、20年前形成的，但是他们要管理的员工已经是80、90年代的人，他们脑子里的价值观已经发生了不可逆转的转变。他们对生活的态度、对工作的态度、对家庭的态度等已经悄然发生了变化，想过一种什么生活、如果对待上级、如何对待工作、个人与集体的关系等，这些观念已经截然不同。
社会思潮的变迁不是本书讨论的主题，我们只需要知道这种变迁已经无法避免地影响到了企业的社会生态环境，它的确导致了普遍性的员工心态变化，从而让企业家与管理者感觉员工缺乏责任心、主动性。
但是这不等于80后、90后这一代人天生就没有责任心、主动性，只不过把它们激发出来的方式有所不同而已。企业家和管理者必须学会如何适应他们的价值观，而不是反过来，因为他们的价值观才是未来，才是趋势。1.3 员工流失
员工流动率高是一个困扰中小企业发展的重要问题。
事实上，员工流动本身是一个正常现象，是人才市场化的一个必然结果。正是因为有了员工在不同企业间的正常流动，才能让人才的价值得到公允的体现，知识、技能、性格不同的人才能够合理配置到最合适的地方。
每个人的特点不同，在知识、技能、爱好、性格方面都有很大差异。每家企业给员工提供的工作环境不同，包括地域不同、行业不同、领导的风格特点不同、工作性质不同等；企业对员工的要求也不尽相同，有的要求员工外语好，有的要求经常与客户沟通，有的要求耐心细心等。
毕业生找工作、企业找员工都很难匹配地恰到好处——让企业独特的环境与对员工的要求恰好满足员工的需要和特长。为了更好地匹配，人才就必须能自由流动起来，让市场“看不见的手”在全社会范围内配置人力资源。
对企业来说，员工流动也是有益处的。市场的环境每天在变化，企业的业务要及时调整以适应市场；企业自身要向前发展，从小到大面临的问题和挑战不同；企业中的人会成长，会改变，人的调整带来岗位空缺和人才需求的变化等。企业内所有这些变化都需要人力资源相应地做出变化，需要在人才和团队上吐故纳新。
自然，有走的就要有来的，有晋升就要有新人来填补原来的空缺，有新的业务就需要有新的人才和团队……这些都需要企业保持一种合理的员工流动水平。另外，有留有走、有奖有罚、有竞争有淘汰的环境才能让员工有工作的压力和动力。
但是如果员工流动率过高，就会造成很严重的问题。员工流动率高，一般意味着员工在企业服务的时间短。一个常识是：人到了新的企业中，需要时间适应和磨合，需要和同事慢慢建立关系与信任，需要逐渐了解企业的业务特点和工作方式。在所有这些适应和磨合没有完成之前，人才的价值是很难发挥出来的。
另外，年轻员工进入企业的基层岗位，需要有相当长的时间培养，才能逐渐学会工作技能并积累经验。在一些较复杂的工作岗位上，这样的过程可能要持续1至2年。如果一个企业的员工流失率高，平均在企业服务的时间为2年，那就意味着虽然企业支付了员工2年的薪水，但是真正用到员工的时间不到1年，从经营成本上来说，这很不合算。
中小企业一般都没有建立起系统、规范的管理制度与流程，业务更多依赖具体的人而不是系统，出于成本的考虑和人才短缺的现实，中小企业一般都是“一个萝卜一个坑儿”，每人盯一摊儿，没有富余人。一旦出现员工离职，会让企业措手不及，业务运行面临很大风险。
形成员工流动率过高的原因在很大程度上与人才短缺的原因类似，更多的在于社会经济层面。经济结构深层次调整必然伴随着产业调整和企业的变革，在这过程中员工面临的机会和挑战越来越大，选择越来越多，再加上社会思潮的变迁，80后、90后更关注自我，追求个性与自我发展，对工作环境的要求越来越高，这些都会造成员工流动。
除此之外，企业用人方式也加剧了员工频繁流动。中小企业在用人上更加务实，或者说多少有些急功近利，不想花精力、花成本培养人，只想把人招来就用，不需要了就想马上辞退。企业这样对待员工，会让员工没有归属感，失去对企业的信任，把工作当成一种交易，当有更好的机会出现时，自然也会毫不犹豫地离职。
谈到企业如何解决这一问题，却显得很复杂，无法几句话说清楚。一方面，这是社会经济环境所致，作为企业是无力改变环境的；另一方面，中小企业务实的用人方式也是不得已而为之的，毕竟它们底子薄、摊子小，自身生存都时刻面临风险，不负责任的建议它们花大成本去培养人也显得不合情理。每家企业的情况不一样，可能有些企业的确需要用高流动率来淘洗人才，可能有的阶段企业必须借助灵活的用人方式来实现特定的战略目标，这些都很难一概而论。
归根结底，这还是一位企业家权衡取舍的艺术。如果非要给那些急于改变现状的企业一个建议的话，那就是：只有善待员工，员工才会善待企业，才会对企业有责任心。即使要走，也会尽可能减小离职对企业造成的影响，尽可能做好离职交接。说到底，老板和员工的关系毕竟还是人与人的关系，只有尊重与关爱才能换来责任与付出。1.4 核心团队管理不稳定
核心团队，在中小企业中顾名思义，就是由企业中围绕老板的一群最关键、最重要的员工组成的团队，他们一般都会担任公司关键岗位的要职，对企业发展起到至关重要的作用。一般来说有如下几个特点：
第一，都是老板很信任的人，否则不敢把这么重要的岗位交给他；
第二，都在某些方面具备过人的能力，或具备别人没有的素质，否则也无法胜任这么重要的岗位；
第三，跟着老板的时间较长，对企业的未来发展前景深信不疑，并且在价值观、行为习惯上代表着这个企业的文化特点；
第四，也是最重要的一点，核心团队成员的心里在一定程度上把企业的事当成自己的事，遇到任何问题时，不会只站在自己角度思考，也会站在企业整体的角度思考，对企业有归属感、荣誉感。
俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，老板本人能力再强、精力再旺盛，也不可能照顾到企业管理的方方面面，他必须得有一些信得过的人帮他管理企业。光靠职业经理人和新招聘的员工也是不行的，他们大多是企业的“过客”，一两年后可能已经离开企业，基本站在他们自己而不是企业的角度去思考问题。这就类似“雇佣兵”与“嫡系”之间的差别。
可以说，在企业还没有大到完全公众持股、成为完全的社会性企业之前，核心团队的质量和凝聚力决定了企业能否继续发展，或是注定衰败。因此，核心团队的问题成为企业最头痛、最难解决的问题之一也就很好理解了。
核心团队的问题在不同企业中产生的原因和表现出来的形式不同，大致包括以下这几方面：
第一，老板本人能力很强，精力旺盛，而且对什么都不放心，什么都要亲自地、事无巨细地管，该授权的不授权，或者授了权，自己会随时跳过负责人亲自过问。这就会导致下面的高管产生没有被信任的感觉，没法做长远规划（因为老板随时会打乱他原本规划好的工作），而且大事儿都是老板亲自定，能力和经验也锻炼不出来。
第二，有一、两个创业元老能力很强、威望很高，而且在思路、观念上逐渐与老板产生分歧，逐渐地另立山头。下面的高管逐渐的分成派别，各自培养各自的人，这样就无法形成一个统一的核心管理层。当然，这种情况通常只是暂时的。
第三，老板年龄大了，退居二线，儿子（或其他人）接班成为董事长或总经理，原来的核心团队对接班人不服气、不买账，接班人没有确立起威望和领导力，无法形成统一的核心管理层。
打造一支能力强、凝聚力强的核心管理团队的办法同样没有一定之规，需要企业家审时度势。但是规律还是有的，那就是领导力。命令和制度永远无法管到人心里去，而一支过硬团队的形成，需要的是企业家的信念、勇气、人品、付出和能力，有了这些，不需要任何办法就会有一支过硬的核心团队；没有这些，再多招数、办法、计谋都无济于事。［第2章］ 管人、用人的误区
在企业的日常运营管理中，每位企业家都是“八仙过海各显神通”，各有各的绝招儿和办法，可以说是五花八门。能生存下来的，甚至能发展起来的企业，其管理自有它的道理，不能依据理论的描述和成熟的经验来评判其对错。但是有些常见的做法和观念却产生了普遍性的问题。这里只描述这些做法和观点的现象及背后的原因，纠正和解决的思路——应该如何想、如何做，将在本书的第二、第三篇里重点描述。2.1 误区一：制度就是管理
这个观点的意思是：给企业制定出一套科学合理的制度体系，然后企业就可以健康地自动运转下去了，制度就像一套计算机程序，企业就像一部机器，有了好的程序，机器可以良好地自动运转，完成它应该具备的功能。
这样的观点很有市场，其背后的基本假设和理论支撑也很有道理。比如：企业管理要从人治过渡到法治；管理要具备科学性，减少人为因素；没有规矩不成方圆……这些论断本身都没有错，的确是普遍适用的真理，但是企业却绝不只是机器这么简单，企业是由一群人组成的，人本身的复杂性和人组成群体后行为的复杂性远远超出任何一部人为设计的机器。企业遇到的问题也有很多是无法提前预测到的，用有限的知识和经验去应对未来无限的可能性，自然会出问题。“理想”的制度
某家具生产企业的老板年龄大了，要退休，由两个儿子接班，各自负责一块儿，小儿子接手了国际事业部。这个小儿子很喜欢设计工作，之前没有管理企业的经验，现在把整个国际事业部接手过来，要管理生产、销售、市场、财务等所有的事。他很有雄心要把国际事业部做好，把自己的哥哥比下去，证明自己的能力，但是面对事无巨细的琐碎事，面对永远没有尽头的签字、审批、人员任免、客户接待等，他真的很头痛、很烦心，经常有一走了之的冲动。但是父亲打下来的家业，自己责任在肩，这是无论如何逃避不了的。
后来他痛定思痛，决心花大力气把事情都处理好，把管理理顺。他最大的愿望就是自己以后可以不要为这些琐事羁绊，专注于企业战略方向与他喜欢的产品设计工作。于是他决定花大价钱聘请国际知名管理咨询公司来帮助企业做制度建设，他的想法就是：有了一套科学合理的制度，企业就可以按照他希望的方向自己运转了，不需要自己再这么劳心费力。
经过一轮轮筛选，最终选择一家世界顶级咨询公司，咨询费高达300多万，历时5个多月，整个事业部折腾一遍，终于完成了一套他想要的制度体系。看着这套咨询成果，他满怀激动与喜悦，心想：“终于可以从那些麻烦事里解脱了！”
但是这套制度刚一公布出来，就遇到了下面几乎所有部门的反对和抵制，原因是，很多具体情况根本无法套到制度里，非要强制使用一定会出大问题。他不信邪，非要试一试，结果试到第2个月再也不敢试了，因为3、4名部门总监提出辞职，大量员工以消极怠工来抵制，业务上出了好几个大问题。这是他没想到的，他不得不把主要负责人召集起来开会讨论，为什么这套看似科学合理的制度运行起来会出问题，经过讨论，比较一致的结论是，国外的咨询公司不了解中国企业的具体情况，这些制度得以施行的前提在我们企业不具备。他很痛苦，300多万、5个月的时间，换来了一堆废纸。
吸取教训，这次他决定聘请国内咨询公司，因为他们了解中国企业的实际。于是花了100多万，用了3个多月，又让国内一家顶级咨询公司搞了一轮。结果比上次好，制度更有针对性了，各部门都能接受了。但正当他要庆幸并准备慢慢放手让企业按照这套制度自动运行的时候，问题又开始接二连三地出现了。
最后他终于意识到，之前那种想用制度把自己解放出来，以后就可以不再劳心费力、就可以高枕无忧的想法是不现实的，再好的制度都需要人去管理和维护。
管理是个花心血的事，需要信念和情感的投入，任何形式的“偷懒”都会造成恶果。2.2 误区二：激励就是给钱
一句俗话是“有钱能使鬼推磨”，钱对人的激励作用自然是很有效的，但是这句话用到企业管理员工上，事情就变得复杂了。“激励就是给钱”是描述很多企业的一种想法和做法，简单地说就是忽视员工其他的内部激励（精神激励）手段，而只使用外部激励（物质激励）手段，并且把钱的激励用到极致的观点和做法。
例如，某房地产企业的老板，深信一条真理：员工来上班就是为了赚钱，只要钱给到位了，员工就会拿出吃奶的劲头干活儿；如果谁不努力工作、不认真负责，就罚款，重重地罚，一定能起到威慑作用。他的观点成了该公司员工管理的一句流行语：“奖到心动、罚到心痛”。
这和本书第一章探讨的“责任心、主动性”问题类似，即这种想法本身是没错的，可问题就在于员工上班不只是为钱，工作还是员工的职业发展平台和社交平台，员工努力工作取决于很多方面，除了物质报酬，还需要有精神上和情感上的回报。2.3 误区三：绩效考核包治百病“绩效考核包治百病”的意思是，员工的管理可以全部依赖考核，客观、明确的考核可以让员工勤奋努力地工作。
失灵的奖励与惩罚
还举前面那家房地产企业的例子。那位秉承“奖到心动、罚到心痛”的老板，给公司制定了严格的考核制度，并且让员工的收入差距拉得非常大。
他按照计划完成情况来考核，每个月给每一位管理人员制定详细的工作计划，并明确约定考核的标准。比如，9月20日之前，完成土地证办理；两周内办理完一千万的债权融资，并且年利率控制在10％以内；三个月内，完成23个岗位的招聘，并且人员全部到岗……
他甚至为每一条重要任务设定奖励额度和惩罚额度，一般都在几千元，最高的甚至到10万元。这样的想法很好，一切都很透明、很公平，但是在实际执行中，却遇到很多问题。
第一，公司的事情太多，这样的计划不可能定得太细，否则天天开会也定不完；
第二，很多计划能否完成不是员工能够控制的，比如办理土地证，主要是政府部门的事情。比如因为主管领导外出开会，无法处理公务，造成负责员工没能完成计划，但是只要计划没完成，就要罚款；
第三，很多工作需要多个部门协同配合，计划没完成，责任主要在谁说不清楚。他解决这个问题的办法是凡是遇到类似问题，一律处罚；
第四，很多工作没有明确的工作成果，比如组织培训、设计广告等；很多工作是基础性工作，短期内无法见效，比如人才培养、客户维护等。这些工作由于无法考核而不列入计划。这就导致没有人干那些“费力不讨好”的事，结果基础性工作耽误下来，造成很大问题。
类似的例子还有很多，这里就不多列举了。其实关键的问题就是一个：企业的发展和成就是整个员工群体共同努力、协同配合的结果，每个人的贡献在大多数情况下是无法被单独剥离出来，并量化评估的。
另外，有些工作的评估难度太大，成本太高，根本不值得去评估。例如，前台接待的工作，的确可以去评估其接电话的语气、精神面貌、处理工作的多少，但是为了考核一个前台，就再找一个人在旁边盯着，这显然太荒谬了。绩效考核还需要考虑成本与收益的平衡。因此，绩效管理作为管理的手段之一，本身有很大局限性，不可能代替其他的手段。
总结一下，前面三条，即“制度就是管理”“激励就是给钱”“绩效考核包治百病”都反映了企业家一种心态，那就是不愿意在管理上多花精力、多花心血，总想着用什么办法“一招儿制敌”，彻底解决问题，总想着“抄近路、走捷径”，其结果就是自认为最近的路事实上是最远的路。2.4 误区四：企业文化就是宣传“企业文化是什么”这个问题可不像“薪酬管理是什么”“生产流程是什么”等问题那么显而易见、那么容易取得共识。甚至于，“企业是不是有文化”“不同企业的文化是否那么不同”等问题都未必有一致意见。
由于企业文化建设这个工作无法产生现实可见的收益和效果，尤其是在中小企业，都不会太关注这件事。大部分中小企业老板都会觉得企业文化这件事很“虚”，与其花时间、花成本去搞，还不如招几个员工、打几个广告来得实在。
但是，当企业逐渐做大，在社会上产生一定影响力的时候，不可避免地面临企业形象的问题，即在公众和政府眼里，企业是干什么的、未来会怎么发展、有什么经营理念等等。另外，企业也需要系统全面地让员工了解，让员工对企业有一个好的印象，尤其是在新员工招聘的时候，企业需要向拟招聘员工展示其竞争力和吸引力。从这个角度来说，对企业进行一定的包装，全面系统地对企业进行介绍就成为一个很现实、很必要的工作。
在这样的背景下，企业文化建设就顺理成章地承担了包装和展示企业的功能，这就是大多数中小企业的做法：“企业文化就是宣传”。
既然是包装和展示，当然要把好的一面进行适度夸大，把坏的一面隐藏起来或适度美化。这么做不管是对外人还是对员工都未必有什么坏处，但真正的问题不在这里，而是在于企业把这样的包装和宣传当成了真正的企业文化建设，从而忽略了一步步脚踏实地地做企业文化。也就是说，“所谓的”企业文化建设耽误了“真正的”的企业文化建设。
其实，企业文化也很容易理解：那么多人在一家企业里，为了共同的目标而工作，形成一个组织，在思想观念和行为方式上总要有个标准，总要有所约束，否则一盘散沙什么也干不成。每个人在立场、知识、经历、性格等各方面都不尽相同，对待同一件事都会存在各自不同的看法和主张。
比如说企业决定开发一个新业务，有的人认为很有必要，有的人认为风险太高，观点的不同造成在未来工作中协作配合不力，双方各执一词，工作推动不下去。即使以强制的命令推行下去，那些不同意这么做的员工也只是被动接受，无法调动起工作的积极性。这些都需要在全体员工中形成统一意见，至少进行必要的解释和说明。
企业日常的决策很多，如果每次都要统一思想，效率就太低了，因此需要一个统一的纲领，从企业未来要成为什么样的、企业要做哪些事情、在企业里什么是对的、什么是错的、鼓励什么、惩罚什么等问题进行彻底阐释，其实这就是企业文化。
企业文化其实是实实在在的工作，因为企业整体是否具有统一的理想信念、统一的价值观和行为方式对日常工作开展的影响实在是太大了，企业文化没有建设好，员工群体一盘散沙，还谈什么战略目标呢？
因此，大多数中小企业忽略了真正的企业文化建设，而把功夫用在了包装、宣传上，这是一个很大的问题。［第3章］ 尊重环境的人力资源管理3.1 传统人力资源理论未必适合中小企业
目前流行的人力资源管理理论主要是以岗位为基础建立起来的系统。但是对中国大部分中小企业来说，这套主流的人力资源管理系统却未必合适。
把企业抽象成一部有特定功能的机器
当我们把企业组织理解为一部机器的时候，我们重点关注的是它的职能划分与层级设置，而不是具体的人。在这样的思路下，管理者忽略人的个体差异，以标准化的评估方式来确认每个员工的能力与贡献。
下面是一个岗位说明书的示例（部分），如表3-1所示。表3-1 岗位说明书（部分）
在这样一份岗位说明书中，尽管每个岗位都必然是由某个具体的人来担任，但从岗位说明书来看，管理者不在乎具体人的差异，唯一的差异是：要么符合岗位要求，要么不符合，其他的都不重要了。
其实，这是用“看得见的手”来配置人力资源。对制度的顶层设计者来说，企业的所有资源：生产资源、财务资源、人力资源等都需要精细配置，就像一部机器的每个零件都需要精细设计一样。这样的资源配置必须是管理者经过深思熟虑，并且明确规定的，否则只要有一点没顾忌到，就很容易出问题。
招聘仅以岗位空缺为前提
在这个系统下，企业对人员的需求是可以精确计算出来的，称为“人力资源规划”。
企业为未来几年的发展做出战略规划，例如，计划三年之后，销售额增长150％，经销商从现在的87家发展到160家，研发5个品类的新产品等，然后据此进行估算。
招聘就是以人力资源规划为基础进行的。这种“一个萝卜一个坑儿”的招聘方式，是严格按照岗位空缺招聘的。如果没有合适的空缺岗位，也就是“坑儿”，再优秀的人才也招聘不进来。
绩效考核中看不中用
职能是按照层级一层层细化的，那么从理论上说，绩效也可以按照这样的层级一级级分解下去。流行的绩效管理工具“平衡积分卡”就是按照这种思路设计的。这样的绩效管理系统“看起来很美”，严谨、科学、公正，但是在现实中，却经常面临很大的问题。这其中最重要的原因在于企业处在动态的竞争环境中，企业必须随时调整以应对变化的环境。
对于中小企业，在客户、管理、团队、业务等都不成熟的时候，随机应变、灵活变通的“特例”经常成为“常例”，在这种情况下怎么建立起一套科学、严谨、系统的绩效管理体系呢？
比如，50万以上预算必须要求总经理签字，但是总经理在国外出差，为了不耽误事情，总经理在电话里说：“我同意了，你们做吧，我回去再补签字”。这样，财务部就必须按特例处理，没有总经理签字也要把费用批下来；采购部也必须按特例处理，没有总经理签字就必须找供应商签合同。
薪酬难以准确反映贡献价值
按照现有人力资源管理理论，固定薪酬以岗位价值评估作为基础，即设计一些能反应岗位对企业相对贡献价值的指标，然后组成一个权威的委员会，用人为打分的方式来评估这种价值，这种评估当然只能是近似的。
浮动薪酬可以和很多因素相关，但其中最主要的部分是绩效贡献。上文已经讨论，当企业还不太成熟的时候，绩效考核很难全面、准确地反映员工的贡献。
一方面，企业可以选择员工，另一方面，员工也可以选择企业。大城市里有相对充足的人才供应，利润高的大企业付得起高薪，他们自然可以忽略外部环境因素，更重视内部价值分配的公平性。小地方人才稀缺，刚起步的小企业付不起高工资，他们必须关注外部环境因素，关注怎么把人才找到。
培训理论与企业现实差距很大
民营中小企业在激烈的市场竞争中，把所有的资源都集中在前线，“好钢都用在刀刃上”，企业腾不出人手和时间来组织系统化的培训。而且培养人才见效慢，一般企业都不愿意培养；再加上人才流失率高，好不容易培养出来，又离职了，这导致企业更不愿意培养了。这是企业的现实问题，忽略它，只是强调人才培养如何如何重要，是无法获得企业认同的。而现有的人才培养理论要求企业花费大量的资源和时间，但又不说明如何权衡现实与理想、眼前问题与长远发展。
人才培养本身看起来是针对员工能力提升的，但是这个过程所取得的效果却远远不止这个。人才培养最大的作用是给员工一个积极的、向上的成长环境和激励环境，让员工体会到关注、尊重与期待，这些给企业带来的潜在的收益是巨大的、不可估量的。
人才的培养必然是从内心深处的感知和体会出发，进而引导思路和方向，到最后才能去改变行为。从这个意义上说，人才培养必然是个性化的、充满人性关怀的，像配件清单一样的培训课程体系是无法做到这一点的。3.2 尊重环境的人力资源管理
尊重环境的人力资源管理，就是认清目前中国社会环境和经济环境的现实情况，意识到哪些条件对于企业来说是无法改变、只能适应的，比如专业人才的短缺、中国社会在人际关系上的固有观念、中国人特有的家庭和工作观念等，然后分析在这些现实环境中有哪些可以利用的条件，进而改变企业的人才战略和管理方式，让企业更加适应环境并巧妙利用这些环境，谋求企业的发展。
人类文明高度发展了，知识、经验、技能越来越专业化，在图书馆，管理学理论书籍汗牛充栋，专业工具和方法高深莫测，KPI、BSC、EVA、MBTI、OJT、JD、JAS、HRP、MBO、TQM……专业术语让人心生敬畏。越是这样，我们就越是远离管理的本意，我们就越来越不懂得管理。其实所谓管理，就是想办法解决问题而已。
夫妻之间发生矛盾，妻子哭得泣不成声，丈夫还在那里摆事实、讲道理证明自己是对的，别人是错的，那就只能激化矛盾，解决不了问题。正常人都知道该怎么处理，因为正常人都知道妻子关心的不是谁对谁错，而是你对她好不好，所以抱过来安慰一下，说几句柔情蜜意的话，矛盾自然就解决了。
所以，本书就是让管理回归它的本意，拨开理论和术语的迷雾，让企业家和管理者重新找回本来就具备的“想方设法、解决问题”的能力。
发展的困境多来自于环境的约束
一个汽车生产企业的例子
某大型汽车生产企业，近年来销售业绩逐年下滑。为了扭转颓势，管理层狠抓管理。全体员工的工作任务越来越繁重；市场的广告投放越来越频繁；优惠幅度越来越大；对经销商支持和激励的力度也越来越强。总之，能想到的办法都用上了，销售额开始时确实有些起色，但是很快又降低了。公司股东对管理层非常不满意，要求更换总经理和主要管理班子。普通员工的薪酬也受到了很大影响，导致大量员工离职。那位被免职的总经理非常疑惑：“这是怎么了？这么强的组合拳都用上了，怎么还是没有起色？”
经过这么一番折腾，企业元气大伤，但也只能在这样的困境中苦苦支撑。一年半以后，该企业一款一直销售量不大的车忽然之间引起了市场的关注，销售节节攀升，库存告罄。企业赶忙调整生产计划，增加产量。逐渐地，其他几款车也好卖起来，几乎没有什么广告宣传，就靠口碑传播，销量也越来越大。就这样，该企业渡过了难关，恢复了元气。
这样的事情在中国很多行业中比比皆是。其实原因很简单：汽车行业是个强周期行业，当整个市场走到下行周期时，再好的企业也不可能独善其身；当整个市场走到上行周期时，甚至濒临倒闭的企业也能跟着发达起来。
行业发展趋势是企业生存环境之一，它很容易被发现。但还有很多类环境不那么显眼，经常被忽视，员工的文化习惯和思维观念就属于这类环境。
比如，一家传统的制造型企业，转型做投资控股公司，从业务上分析，各方面的条件都具备：资金充裕、专业的投资管理团队、政府扶植、政策畅行无阻、优良的股权资产等。但是这样的转型往往失败，主要原因就在企业家和原来管理团队的文化习惯和思维观念差别上。
制造行业和投资行业的业务环境相差很大，从而导致从业人员养成的工作习惯、生活习惯、价值观、甚至使用的语言都大相径庭，原管理团队与新聘用的职业经理人团队完全就是两类人，基本的价值观和知识背景完全不同，相互之间说话都可能听不懂，很难有效沟通，从而造成管理层之间矛盾重重。企业家理所当然地认为，员工的观念和习惯相比企业整体战略来说微不足道，因此，当两者有矛盾的时候，当然要坚持企业战略！但关键的问题是，员工再渺小，他们的习惯和观念也是从多年从业经历中养成的，不是说改就能改的。它是只能适应、无法改变的。相对来说，企业战略反而是容易改变的东西。
对企业家来说，要么彻底不用原来的人，要么调整战略让他们能够适应，让双方能够在一起融洽工作，除此之外，别无选择。
发展的机会来自于对环境的适应和利用
企业所处的环境不同，企业的价值就不同，企业的发展状态和发展前景更是大相径庭。企业家的任务就是设法让企业走到一个最合适的环境中。
比如，一家地处某三、四线城市的文化创意公司，如果把公司注册地和总部挪到北京，即使实际办公地点、主要员工团队、主要业务都不做任何改变，客户的印象、员工的心理感受等也会完全不同，公司的业务也会更好开展。
再比如，一家制造煤炭用发电设备的企业要申请上市融资，这是很难通过证监会审批的，因为它属于制造高污染的“落后产能”。但如果这家企业引进一些技术、调整一下生产线，可以生产生物质能源发电设备了，即使它的主要业务仍然是煤炭用发电设备，它也能挤进“清洁能源”行业中，国家的政策、投资人的态度都会完全不同。
企业的员工也是一样。企业家和管理者的任务就是为员工营造一个最恰当的环境。
怎么用好应届毕业生
一家国有电力企业的某基层部门，由5个班组构成，大多是30岁以上、专科或职高学历的工人。今年上面分下来5名应届大学生，每个班组分配一名。这些大学生初出茅庐，没有经验，老师傅需要一点点带。三个月之后，5位大学生不但没有表现出应有的活力和求知欲，反而跟这些工人学了很多坏毛病。
该部门经理想出了一个办法，让5名大学生单独组成一个临时班组：6组，给他们和前5组一样的任务，并且没有师傅带，全让他们自学。6组有明确的工作任务和目标，这些大学生为了完成任务只能自己学，找老师傅请教，而且必须相互帮助、相互配合；另外，5名大学生在一起有了比较、有了竞争，相互之间既要紧密配合，又怕被别人超过，所以努力提高自己。结果短短半年后，5名大学生都迅速成长起来，其中两人成为公认的技术能手。同样的大学生，在6组这样一个特别的环境中，做出了让人难以置信的成绩。
因此，环境合适了，再没经验的人也可以发挥巨大价值。
尊重环境，就是要因势利导、因地制宜、因陋就简
尊重环境，需要因势利导。即：大的趋势要看清楚、想明白，避开趋势的锋芒，顺应趋势的方向，借助趋势的力量顺势而为。这就像一个优秀的帆船手，懂得在狂风来临的时候收起帆，避开它的锋芒；懂得在顺风的时候张满帆，最大限度地借助风力；懂得在逆风的时候调整帆的角度，让船走“之”字形，迂回变通地利用风力。
尊重环境，需要因地制宜。即：环境的特点不同、目标与需求不同，解决的方法就不能相同。真正有效的方法必然是针对问题的、针对环境的、针对目标的。这就像老中医看病，“病万变，药亦万变”。同样是头痛发烧，但是季节不同，药方不同；年龄不同，药方不同；体质不同，药方不同；性别不同，药方不同；病史不同，药方不同……
尊重环境，需要因陋就简。即：任何事情永远不可能等到所有条件具备了再启动，我们总是要面对缺憾和困难。如果能利用已有的条件，巧妙地、创造性地解决问题才是企业家和管理者的责任。这就像一位根雕艺术家，摆在他面前的是自然生长的、各式各样的树根。根雕艺术家永远不能完全按照自己对艺术的想法，毫无顾忌的进行创作，他必须面对现实，他的现实就是摆在工作室的那几颗树根。“这块儿要是再长一点就好了；这块儿要是颜色再深一点就好了；这块儿要是没有树瘤就好了……”他不可能去抱怨这些，只能接受这样的残缺，并且利用这样的残缺去创作。所以，根雕艺术才叫做“三分人工，七分天成”。
因势利导、因地制宜、因陋就简，这才是管理的智慧。［第二篇］本土化人力资源管理8大思维
·管理思维1：内、外圈
·管理思维2：在奔跑中解决问题
·管理思维3：企业是一个整体的激励环境
·管理思维4：制度的宽容性
·管理思维5：企业是一个社会生态系统
·管理思维6：企业也要扬长避短
·管理思维7：标准化人才与定制化人才
·管理思维8：人力资源管理的三层结构
如果回答“怎么打开一瓶红酒”，那只需要说清楚操作步骤，而且可以很具体；如果回答“怎么炒好一盘菜”，除了要讲操作步骤以外，还要解释诸如“火候的掌握、调料的配比”等抽象的概念；如果回答“如何让事业取得成功”，那谈任何“操作步骤”都没有意义了，只能回答“要学会做人”这样的“废话”。
现在要回答的是一个更复杂的问题：“如何管好人，用对人，管理好一家企业”，那答案应该以什么方式呈现呢？这就是为什么要谈“管理思维”的原因。［第4章］ 管理思维1：内、外圈4.1 案例：空降兵如何变成自己人
首先用一个案例来帮助大家理解什么是内外圈，以及内外圈的企业化操作。
空降兵如何变成自己人
河南某民营家装建材商场，员工一千多人。该公司倡导“家文化”，即企业会像爱护和关心家庭成员一样对待员工，员工也要像对待自己家一样为企业负责。公司老板王森对员工很好，很关心员工，所以在多年的创业生涯中一直有一群老部下追随着，在企业遇到困难、几乎发不出工资的那段时间，这些老员工也不离不弃。王森个人能力极强，非常善于经营，企业业务快速发展。
随着业务的发展，企业的管理也越来越复杂，商场经营中的新问题也越来越多，这时候有人建议他聘请成熟的职业经理人来管理公司。经过猎头公司物色，找来一位在国际大型建材城工作过8年的总经理张宏，并且高薪聘请他为总经理。在入职前，王森与张宏签了一个协议，约定2年内业绩翻番。
这个张宏来了以后，看哪儿都不顺眼，觉得这里简直就是个草台班子，什么都缺乏规矩，张宏开始大张旗鼓地开展工作，除旧布新。但是国际大企业的管理方式显然水土不服，不到半年，公司的业绩大幅下滑，张宏灰头土脸地被迫辞职。
经过这次折腾，王森意识到，外人融入不进来，无法解决企业的问题，又重新启用老部下。但大量而迫切的人才需求让王森不得不再次大量聘请职业经理人，只不过吸取上次教训，他让老员工和新聘经理人一正一副，搭伙干活。
这个办法经过验证比较有效，但是也出现了很多问题。据员工反映，这些新人普遍对企业没有归属感，他们不认同企业的很多观念和习惯，对老员工的很多做法嗤之以鼻，老人、新人之间产生明显的隔阂，相互排挤、很难配合。更有甚者，个别职业经理只关注与自己奖金相关的绩效指标，而不顾与其他部门之间的协同配合，经常出现损害企业长期利益的短期行为。但有一个市场部经理薛童很招大家喜欢，很合群，而且很快适应了这里的文化，已经被大多数人接受。经过一两年的磨合，很多当初招聘的职业经理人都离职了，薛童却被提拔为市场部总监。
在这个例子中，空降兵张宏开始就担任了总经理一职，统管公司上下事务，成为事实上的“内圈人”。但是，张宏的到来并没有经历内圈成员吸纳的过程，即没有具备共同价值观和共同利益，没有经过内圈成员共同、长时间地考察。因此，公司上下都暗中抵触，不愿配合，张宏有再大本事也无法施展。
后期在聘用一批职业经理人的时候，王森留了心眼儿，让新老搭配，老人关注的是共同理想和目标、由信任产生的相互责任感等的内在激励，他们对企业的忠诚能够约束和监督新员工可能的短期行为；新人关注收入水平、在企业的职位等外部激励，他们的工作经验和专业知识弥补了老员工的不足。在相互制约与协同中较好地发挥了内圈和外圈人的作用，同时又规避了各自的短处。
当新员工事实上能够对企业决策产生较大影响的时候，对他们的管理方式也应该适当改变。外圈成员市场部经理薛童逐步被接纳，从外圈人逐渐转变为内圈人，也因此获得内部成员的认同，进而顺利获得提升。
用一句俗语概括，所谓“内、外圈”就是老百姓说的“不是一家人不进一家门”。就好像娶媳妇，办完婚礼不意味着就是“一家人”了，要真正成为和睦的“一家人”，需要媳妇与公婆长期磨合，需要在一件又一件的生活琐事中建立信任，需要有“共同理想和目标、由信任产生的相互责任感等的内在激励”，需要“经内圈成员共同、长时间地考察”。4.2 传统文化影响下的本土企业现状
企业里的人有各种头衔，总裁、总监、总工程师、会计、店长……每个人都扮演着他们的角色，每个人有不同的姿态和处理问题的不同角度。不同的企业有不同的风格，有的激进、有的保守、有的挣快钱、有的挣慢钱、有的专注技术、有的专注市场……这也决定了不同企业的人有不同的观念和风格。
这看起来相当复杂，但是说到底，我们绝大多数人这一生都被几千年来形成的中国文化潜移默化地影响，我们的观念、行为方式、人际交往、思考方式、处理矛盾的方式等，都必然按照中国人的套路去做，这不是我们能选择的，这是渗透到DNA编码里的。因此，这套适用于中国企业的管理理论和方法必然要建立在中国文化这个基础上，没有了这个根基，再多科学推理、再多理论假设也站不住脚。
笔者不敢去概括中国社会的文化特点，这里引用费孝通先生关于中国社会文化特征的观点。费孝通先生是中国当代最著名的社会学家，在其经典著作《乡土中国》中，系统论述了中国社会“差序格局”的理论。我们这里引用一些他书里的原话。
首先是关于“公”与“私”的讨论，这是中国人划分界限、处理问题的重要依据：“在乡村工作者看来，中国乡下佬最大的毛病是‘私’。说起私，我们就会想到‘各人自扫门前雪，莫管他人屋上霜’的俗语。谁也不敢否认这俗语多少是中国人的信条。其实抱有这种态度的并不只是乡下人，就是所谓城里人，何尝不是如此。扫清自己门前雪的还算是了不起的有公德的人，普通人家把垃圾在门口的街道上一倒，就完事了。苏州人家后门常通一条河，听起来是最美丽也没有了，文人笔墨里是中国的威尼斯，可是我想天下没有比苏州城里的水道更脏的了。什么东西可以向这种出路本来不太畅通的小河沟里一倒，有不少人家根本就不必有厕所。明知人家在这河里洗衣洗菜，毫不觉得有什么需要自制的地方。为什么呢？——这种小河是公家的。一说是公家的，差不多就是说大家可以占一点便宜的意思，有权利而没有义务了。小到两三家合住的院子，公共的走廊上照例是尘灰堆积，满院生了荒草，谁也不想去拔拔清除，更难以插足的自然是厕所。没有一家愿意去管‘闲事’，谁看不惯，谁就得白服侍人，半声谢意都得不到。于是像格兰亨姆的公律，坏钱驱逐好钱一般，公德心就在这里被自私心驱走。”
在讨论了中国人观念里“公”与“私”的问题后，费孝通先生把这样的观念引申到了中国人对于“家”的概念：“从这些事来说，私的毛病在中国实在比愚和病更普遍得多，从上到下似乎没有不害这毛病的。现在已成了外国舆论一致攻击我们的把柄了。所谓贪污无能，并不是每个人绝对的能力问题，而是相对的，是从个人对公家的服务和责任上说的。中国人并不是不善经营，只要看南洋那些华侨在商业上的成就，西洋人谁不侧目？中国人更不是无能，对于自家的事，抓起钱来，拍起马来，比哪一个国家的人能力都大。因之这里所谓‘私’的问题却是个群己、人我的界线怎样划法的问题。我们传统的划法，显然是和西洋的划法不同。因之，如果我们要讨论私的问题就得把整个社会结构的格局提出来考虑一下了。
西洋的社会有些像我们在田里捆柴，几根稻草束成一把，几把束成一扎，几扎束成一捆，几捆束成一挑。每一根柴在整个挑里都属于一定的捆、扎、把。每一根柴也可以找到同把、同扎、同捆的柴，分扎得清楚不会乱的。在社会，这些单位就是团体。我说西洋社会组织像捆柴就是想指明：他们常常由若干人组成一个个的团体。团体是有一定界限的，谁是团体里的人，谁是团体外的人，不能模糊，一定分得清楚。在团体里的人是一伙，对于团体的关系是相同的，如果同一团体中有组别或等级的分别，那也是先规定的。我用捆柴来比拟，有一点不太合适，就是一个人可以参加好几个团体，而好几扎柴里都有某一根柴当然是不可能的，这是人和柴不同的地方。我用这譬喻是在想具体一些使我们看到社会生活中人和人的关系的一种格局。我们不妨称之为团体格局。
家庭在西洋是一种界线分明的团体。如果有一位朋友写信给你说他将要‘带了他的家庭’一起来看你，他很知道要和他一同来的是那几个人。在中国，这句话是模糊得很。在英美，家庭包括他和他的妻以及未成年的孩子。如果他只和他太太一起来，就不会用‘家庭’。在我们中国‘阖第光临’（作者注：‘阖第光临’是旧时用于邀请别人全家参加宴会或喜庆仪式的客套话。‘阖第’，敬辞，称对方全家），虽则常见，但是很少人能说得出这个“第”字究竟应当包括些什么人。
提到了我们的用字，这个‘家’字可以说最能伸缩自如了。‘家里的’可以指自己的太太一个人，‘家门’可以指叔伯侄子一大批，
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]