中层领导力——落实到位的关键(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：钱钱

出版社：中华工商联合出版社

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中层领导力——落实到位的关键试读：

在企业的很多人看来，“落实到不到位”仅仅是管理的一个片断或一个环节，而且与 “制定战略”“为企业的发展指引方向”等工作比起来，“落实是否到位”显得无关紧要。尽管有相当多的企业实施完美的计划时在落实到行动上 “跌了跟头”，但这些企业的领导者们依然固执地认为错误出在那些负责 “落实”的中层身上——是中层把事情弄得一团糟的，而中层又认为是员工的责任。

其实问题的根源并不一定在落实者——中层或员工身上，因为，他们在面对相当多的与 “落实”有关的工作时常常是无能为力的。“落实到位”并不像说出来那么简单，它是一个涉及整体的问题，是一个有规划、有目标、有操作性的问题，是一个自上而下的问题，是一个强调协作问题，而不是一个具体的、简单的，一切都可以由中层或最普通的员工操控和掌握的问题。1 透视落实到位的战术目标点

实际上，落实到位的管理要义在于：任何企业决策和经营的过程就像一个圆，而落实到位是这个圆中最为关键的一点。从管理流程的角度来看落实到位的问题，我们会发现，落实者必须从整个管理系统的角度出发，确保企业整体的利益和整个管理流程的良性循环，这样才能跳出局部式管理，避免脱节现象发生，防止管理流程的链条断裂。

所以，从管理流程来看，首先，必须把落实到位当作一个系统的问题，落实者必须具有整体思维，以保证管理流程得以正常运行。

其次，从落实者的工作本身来看，落实到位也应该被看作是一项系统工作。落实到位是实现目标的具体途径，是把战略计划同具体行动联系到一起。要想取得好的落实效果，就必须保证落实的各个环节都处于最佳状态。比如，战略计划必须严格根据企业的实际情况做出；组织机构应该处在一种既有利于员工朝着预定的目标竭尽全力实施，又使员工受到激励并拥有高昂奋斗热情的状态，等等。这些直接决定着落实到位的效果，而要想解决这些问题又必须从整个企业的角度出发，用一种系统的方法去解决，否则就无法取得理想的效果。

再次，落实到位还关系到企业经营和营销的一体化，主要包括经营风格、产品定位、品牌化、占有率等一系列相关的问题。对于企业来说，这些问题都不是孤立的或可以简单地做出判断的问题。在处理这些问题时，决策者必须从企业长远发展的角度思考，进行资源的合理配置，从而实现落实到位的可持续性发展。

概而言之，把工作落实到位是一项几乎涉及企业所有方面和环节的重要工作。在实施落实行动时，必须把它当作一项系统工作加以考虑，否则无法取得最佳的效果。2 落实到位能力体现一个企业的综合素质

中国的海尔公司是一个以落实为管理导向、落实到位能力很强的企业，被称为世界 “白色家电”第一品牌，连续9年蝉联 “中国最有价值品牌”的榜首，这与海尔具备的综合素质高有很大关系。截至2011年，海尔在全球建立了29个制造基地、8个研发中心、19个海外贸易公司。

海尔公司的总裁张瑞敏独创的OEC管理法，是海尔发展壮大的基础。OEC管理法，即全面质量管理法，最重要的一个原则是“三全”原则，即全面的、全方位的和全过程的。在这个管理过程中，张瑞敏采取了日清管理方式，即把所有的目标分解到每个员工身上，每个员工的目标每天都有新的提高与增长，这样就可以使整体目标有条不紊地朝着落实到位的方向前进。

海尔的每个员工都有一张 “三E卡”，所谓 “三E卡”，就是每天、每件事、每个人 （即英文 “Everyday、Everything、Everyone”的缩写），每个员工做完一天的工作后，必须填写这张卡片，填写完之后，他的收入就跟这张卡片直接挂钩。这张 “三E卡”，使公司把整个的工作目标分解、落实到每个人身上。比如，某种冰箱的制造共有156道工序，将156道工序落实到每个人身上，这就使得整个产品制造能够保证是优质的。当然，海尔选择员工，优秀的个人素质也是关键。海尔认为，只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。

总体上看，OEC管理法是由三个基本框架构成的，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。这三个体系形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确立目标；然后由日清控制体系来保证完成目标的基础工作；为了使基础性的工作能够朝着对企业有利的方向运行，必须对日清控制体系的结果进行激励或惩罚，这便是有效激励机制所要达到的目的。

目标体系体现了企业的发展方向和要达到的目的，是企业做好各项工作的指南。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，若是低于竞争对手那就毫无意义。1984年，海尔生产冰箱时几乎是全国最后一家冰箱定点生产厂家，在落后的情况下，海尔审时度势，根据自身实力和市场竞争的需要，提出了 “以质量取胜，走争创名牌的道路”，确定了争 “中国第一冰箱”的目标，并在全厂形成共识。经过全厂员工艰苦的创业，海尔终于在1988年夺得全国冰箱行业的第一块金牌。随即，为了谋求进一步的发展，海尔又确定了创国际名牌的目标，并取得了显著的成绩。

日清控制体系是目标体系得以实现的支持系统。因为目标在落实到位过程中会受到很多因素影响，特别是一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患，长期积聚下来就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现。而目标得不到实现，又会反过来影响员工的工作热情和干劲，导致企业管理流于形式。有了日清控制体系，就可以促使每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查，有效地保证实现目标，做到 “日事日毕、日清日高”。海尔集团之所以取得今天这样的成绩，与日清控制体系有很大关系。中国质量万里行促进会曾在一次 “明察暗访”后宣布：“海尔堪称中国式服务典范，我们共在48个城市抽查海尔8类产品，全部合格。”

有效激励机制使海尔人达到了自主管理和自觉状态。它是日清控制体系正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持两个原则：一是公开、公平、公正，通过 “三E卡”可计算出职工的日收入状况，不搞模糊工资，使员工对工作中的 “所得所失”心中有数，心理上感到相对公平；二是有合理的计算依据，如海尔实行的“点数工资”，就是从多方面对每个岗位进行测评，并且根据工艺等条件的变化不断进行调整。

OEC管理法的具体形式和内容表现为 “三本账”和 “三个表”。“三本账”指公司管理工作总账，分厂、职能处的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。“三个表”指日清表、“三E卡”和现场管理日清表。

张瑞敏的OEC管理法可以概括为五句话：总账不漏改，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

OEC管理法的实施给海尔集团的发展带来了明显的效果。第一，提高了海尔集团管理的精细化程度，截至2011年，海尔全球员工总数超过6万人，其影响力随着全球市场的扩张而快速上升，落实力达到了及时、全面、有效；第二，提高了流程控制能力，“人单合一”、速战速决的工作作风得到进一步提高和发扬；第三，形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制；第四，培育了高素质的员工队伍，使 “日清工作法”取得了最大效果，成为 “日日清”工作得以全面落实到位的基础。

海尔的OEC管理法无疑是卓有成效的，并引起了国际管理界的高度重视，已有美国哈佛大学、瑞士IMD国际管理学院、日本神户大学等专门对此进行案例研究。

当然，海尔的管理模式不一定适合所有的企业，海尔的管理模式之所以在海尔得以产生巨大的管理效益，是以企业从总裁到中层到普通员工，以制度的制定完善到分解、细分等这些企业的综合素质为基础的。3 落实到位能力与中层管理者的关系

对中层这一特定的管理阶层而言，工作落实到位能力主要体现为一种总揽全局、深谋远虑的洞察力，一种不拘一格、突破局限的思维方式，一种切合实际地设定目标并坚定不移地执行的态度，一种雷厉风行、快速行动的行动力，一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。

1899年，乔瓦尼·阿涅利与他人联手创办了一家汽车公司。1906年，阿涅利将公司命名为意大利都灵汽车制造厂，后来改制为股份公司——菲亚特公司。

1949年，阿涅利的孙子贾尼·阿涅利被指定为菲亚特公司的副董事长，1966年，被正式推举为菲亚特公司的董事长。在阿涅利的领导下，菲亚特公司发展迅速，旗下的菲亚特汽车公司成为意大利最大的汽车制造公司，也是世界上最大的汽车公司之一。

但是，在20世纪70年代前期，国际汽车市场疲软，在意大利国内工资提高、物价上涨等情况的冲击下，再加上公司内部出现了管理问题，菲亚特汽车公司经历了历史上最不堪回首的日子，公司连年亏损，在世界汽车生产商的排名榜上连续下跌。此时，菲亚特公司的决策层中有不少人力求甩掉汽车公司这个沉重的“包袱”。消息传出后，菲亚特汽车公司上下一片恐慌，大家都不知道哪一天公司就会被卖掉或解散。

1979年，贾尼·阿涅利任命47岁的维托雷·吉德拉出任菲亚特汽车公司总经理。吉德拉上任后，深入到最基层，通过与员工沟通交流，找出了公司的弊端所在。接着，他对症下药，拿出他的 “三板斧”。

第一 “板斧”，是精简。吉德拉关闭了国内的几家汽车分厂，淘汰冗员，职工总数一下子减少了1／3，由15万人降至10万人。此次机构改革的另一个重点是对菲亚特汽车公司的海外分支机构进行调整。这些海外分支机构数量众多，但绝大部分效率低下，所需费用却很庞大，经常是入不敷出，成为公司的沉重 “包袱”。吉德拉毫不犹豫地撤掉了大部分的海外分支机构。他停止在北美销售汽车，还砍掉了设在南非的分厂和设在南美的大多数经营机构。然而，吉德拉的 “精简高效”决策遇到了强大的阻力。菲亚特汽车公司的员工人数在意大利首屈一指，曾被称为 “解决就业的典范”。此次裁减人员的数量如此巨大，自然引起了各方面的议论，但吉德拉丝毫不为所动，坚定地完成自己确立的计划。

吉德拉的第二 “板斧”，是对生产线的改造。吉德拉通过在工厂的实地调查，认为公司技术落后、生产效率低下是造成公司陷入困境的重要原因。吉德拉大胆采用新工艺、新技术，利用计算机和机器人来设计和制造汽车。根据计算机的分析，汽车的部件设计和性能得到充分改进，更为科学和合理，劳动效率也随之提高。新工艺、新技术的采用带来的另一个成果就是公司的汽车品种和型号大大增多，更新换代的速度大大加快，使得菲亚特汽车的市场竞争能力得到增强。

吉德拉的第三 “板斧”，是对汽车销售代理制的改革。过去，菲亚特汽车的经销商不须垫付任何资金，而且在销售出汽车后，也不及时将货款返回公司，占压挪作他用。这使得公司的资金周转速度缓慢，加重了公司的困难。吉德拉对此做出了一项新的规定：凡经销菲亚特汽车的，必须在出售汽车前支付汽车货款，否则不予供货。此举引起了汽车经销商的强烈反对，但吉德拉始终坚持己见，结果有1／3的菲亚特汽车经销商被淘汰出局，其余的经销商都接受了这一新规定。这大大提高了菲亚特汽车公司的资金回笼速度，减轻了公司的财政困难。

在吉德拉的领导和主持下，菲亚特汽车公司经过一系列改革，成效显著，重新焕发了活力。

吉德拉在着手改革时，面对一个病入膏肓、举步维艰的企业，丝毫没有惧怕改革的阻力。因此，对肩负重任的中层管理者而言，落实到位能力与其领导力的关系，就体现在是否具有看清问题实质的眼光、是否具有克服困难的勇气和魄力、是否具有执行重要问题的特殊手段等，这些都是中层管理者工作落实到位能力的具体体现。从吉德拉的成功案例中，我们也许可以体悟得更加深刻。二、督管不力——落实不到位中层的典型表现1 谁挖掘了落实不到位这道 “鸿沟”

在实际工作中，落实不到位是一种常见现象，表现为上下级沟通不清楚，落实者之间互相扯皮、互相推脱，还有的找各种借口等。“落实不到位”像一道鸿沟，它把具备高效的落实文化、具有真正成长潜力的企业与那些效率低下或只是表面繁荣的企业从本质上区别开来。那么，到底是谁挖掘了这道对很多企业来说或者在思想上或者在经营实践中似乎不可逾越的 “鸿沟”呢？

对于很多企业而言，最麻烦的一个问题就是一种标准的贯彻或者一种规章制度的要求，今天达到了，明天可能就达不到。比如说要求你将桌子擦干净，今天你擦干净了，明天就差点儿，后天可能就不擦了。因此中层管理者必须不停地要求，“反复抓，抓反复”。在这一现象里，落实似乎只是普通员工的问题，但实际上，从更广阔的视角看，这一 “顽疾”早已附在很多企业的机体里。

托曼曾是美国著名的施乐公司的总裁，是一位颇受尊重的战略家。他自从担任公司总裁之后，便为公司制定了新的发展目标：将软件、硬件和服务结合起来，帮助客户整合纸面文件和电子信息流，并着手与微软和康柏这样的公司建立合作伙伴关系以建立新的系统。

对于一家非常需要新战略的公司来说，托曼的这一系列举措带来了巨大的影响。在1999年的年度会议上，托曼亲口告诉股东们：“公司已经做好充分准备，一个新的成功时代就要来临。”同时他还预测，来年的收益将达到5～10个百分点。投资者们对此也抱有很大信心，施乐公司的股价因此一路上升。

但战略计划毕竟不是现实，托曼制定的目标远远超出了该公司的实际能力，落实起来存在着极大的障碍。比如，托曼提出的两个至关重要的方案，其中一个是将公司的90多家管理中心合并为4家，另一个是为施乐公司组建一支3万人的销售大军，由原来的以地区为单位进行销售转变为以行业为单位进行销售。

这两个方案就本质上来说都非常正确，也是非常重要的，对企业来说也是非常有必要的。因为，合并方案将大大削减成本，提高效率；而销售队伍的重组将为施乐公司转向为客户提供解决方案铺平道路。但在实施合并方案的过程中，由于人员调动较大，制度不完备，上下级人员不明确，导致出现了订单遗失，甚至服务电话也无人接听的状况；而人数庞大的销售代表们由于无明确引导，被迫花很多时间去适应新的工作方式，就好像进入一个新的组织一样。

于是，整个公司的士气开始低落，投资者们也开始对施乐公司的财务状况失去信心。股票价格由64美元直线跌落到7美元。2000年5月，托曼被责令辞职。

施乐公司走到这一步，真正的问题在于托曼没能与落实他的战略构想的人进行及时沟通，更具体地说，在于没能根据企业的实际情况与落实队伍及时沟通。另外，过分追求一步到位，也是失败的缘由之一。也就是说，托曼忽略了一个十分关键的因素——如何将目标落实到位，而正是这一源头上的失误导致了其优秀战略计划的失败。

企业的中层管理者应该为企业因落实不到位导致的任何失误或失败承担终极责任。

在一些企业里，中层管理者似乎永远有比目标落实到位更重要的事情要做，在他们眼里，制定目标是上层的事，落实则属于下属的工作范畴，他们只是介于中间位置，出现了因落实不到位导致的问题，也只能由下属承担责任。实际上，真正把落实到位作为管理核心环节的高层们不这么看，他们往往把成功归结于中层管理者对目标落实到位。也许下面这个案例比抽象的探讨更有说服力。

曾被美国 《商业周刊》誉为 “世界第一OEC”的前通用电气OEC杰克·韦尔奇，正是通过对落实问题的高度关注和始终不懈的坚持，才创造了通用电气公司历史上最辉煌的业绩。

杰克·韦尔奇的信条之一，就是若想改变别人的想法，你自己就得先有对信念一贯的坚持。韦尔奇谈到持之以恒使目标得以落实这一问题时，总是表现得很狂热。因为，他在任何事情上都坚持落实到位：在检验工厂计划时，在决定培训方案是否有效时，在确认机构每一个管理层次是否体现并贯彻公司价值观时，等等。

目标落实到位，对韦尔奇来说，是事业成功的关键一步。

韦尔奇从不重用那些只知道召集会议、制定目标而不付诸行动以求实现目标的经理们。

在通用的经理会议上，韦尔奇强调： “要持之以恒、反复锻炼、反复推敲、坚持不懈，不应随便改变主张，不应随便转换话题，也不应朝三暮四。”

对韦尔奇来说，目标落实到位也表现在他对几个关键主题的不断强调与一再重复。这几个主题在公司里不断地被强调，最终深入人心。

每当要落实某个重要的理念或策略时，韦尔奇就会总结一些关键语，这些关键语会出现在各种地方——韦尔奇每年的致股东函里；他对通用董事会的演讲中；他和财务分析师的谈话中，等等。除了这些关键语随处可见，韦尔奇后来还把通用公司的价值观，即把工作落实到位，写在通用员工随身携带的小卡片上。通用的价值观对韦尔奇是那么重要，所以他把它写下来，并发给通用上上下下所有的员工。

但在员工人手一卡之前，韦尔奇认为必须先达成共识，找出员工必须培养的核心价值观——对目标落实到位。韦尔奇说：“在通用公司里，没有哪一个人在他们的皮夹、皮包里没带着价值指南备忘卡。它代表了一切，是我们生存的依据。我们送走那些没有价值观念的人，即使他们过去有着不错的成绩。”

按照韦尔奇的要求，管理者不仅有责任去洞悉远景蓝图，而且有责任将目标深入到执行的每一位员工心中，并带领员工将其落实到位。正如通用医用系统事业部主管杰弗里·艾梅尔特所指出的：“如果一位领导者想推动变革，他或她应必须全身心地投入。”2 落实不到位问题的根源

马克是一家中等规模企业的副总经理。这家公司曾经是行业里的知名企业，但最近几年效益大幅滑坡，公司陷入困境。马克已在这家公司服务了十来年，他从一名普通的业务员干起，一路升到了主管销售的副总经理。这期间，看着企业的衰败，他心里很着急，有不少人 “跳槽”走了，也有更好的公司高薪邀他加盟，但他选择了留下。因为他认为自己热爱并熟悉这家公司，一旦有机会，自己定能找到良方扭转乾坤。所以当面对种种问题时，他没有像其他人那样一味地抱怨，而是给予认真的关注和思考，并默默思索解决的办法。

机会终于来了，马克坐上了总经理的位子。他开始根据自己的思路制定企业的全新经营、管理方案。

第一，他制定了公司新的产品战略。公司原有的产品多而杂，他计划培育几个有成长潜力的产品，以 “重拳”打开市场。

第二，他要求全公司员工都重视质量问题，减少以前经常出现的退货和客户投诉现象，并为此重新制定了质量标准和相关管理制度。

第三，他进行了大幅度的人员调整，将一些他认为有事业心、有能力的人提拔到相应的岗位上。同时，他还计划向社会公开招聘各方面的人才。

第四，针对以前分配不公、多劳不能多得的现象，他制定了新的分配制度，实行全员绩效工资制，明确了奖惩标准，加大了奖惩力度。

除了上述几点，各种配套的管理制度和改革措施也一个接一个地出台。

对于马克的上任，对于马克制定的一系列制度和采取的一系列举措，公司上下一致叫好，大家的工作热情被重新调动起来，感觉公司又有了希望。马克本人也踌躇满志，他公布的 “当年转亏为盈、三年行业领先”的战略规划让全公司的人热血沸腾。他也坚信，这一目标一定能够实现，因为他认为自己已经为这一 “重症病人”开出了最恰当的 “药方”。

但是，没有等到三年合同期满，马克却被迫辞职了，因为公司的发展远没有达到预期的目标，经过短暂的赢利后，公司重新陷入了亏损的 “泥潭”。

决定离开的那天，马克在自己的办公室里呆坐了一整天，不见任何人，不接电话，只是一支接一支地抽烟。他回顾了自己三年来的努力：全身心地投入，无私地管理，正确的方向，精细的目标……他无论如何也搞不懂，最后为什么会是这样的结果？

天快要黑了，马克想避开那些想要表达善意安慰的同事们，没有乘电梯而是从楼道里下来走出办公大楼。快要走出公司大门的时候，他迎面碰上公司传达室的看门人麦克。

一个是离任的公司最高领导，一个是最底层的看门人。之前两人可以说是天天见面，但又几乎没有说过话。就在两人相错而过的一瞬间，麦克止住了脚步，转过身，沉声说道：“总经理，你是个好领导啊！”

马克的身子一震，他听出麦克的话是真诚的，绝没有嘲讽的意思。 “只是——”麦克欲言又止，望着马克问询的目光，叹了口气：“唉，只是落实不力啊！”说完，麦克无奈地摇了摇头，走了。“落实不力？”马克觉得好像电光石火在脑际一闪：这几个字似曾相识，自己开会时讲过，语重心长地叮嘱过，但，这真的是自己不得不品尝失败之果的主要原因吗？他没有理清失败的原因，但这四个字从一个看门人的嘴里说出来似乎有特别的意义。

目标定位的产品战略？现在看来也很正确呀，可是既定的目标总被调整，周期一延再延。别家的新产品不断上市，大获其利，有的研发简直就是自己的产品创新战略的翻版，但这三年里，公司仍是以自己上任前就发誓要改造的众多老产品苦苦支撑。新产品总也出不来，研发阶段总有阻力，这是不是落实不力？

难道是质量问题？新标准、新措施都齐备了，然而问题不断，目标落实磕磕绊绊。他曾与主管质量的副总和质检部总监多次研究。据他们讲，主要是这些标准和措施要求以目前的技术、设备无法达到。然而不断降低要求后，质量问题同样没有解决，这是不是落实不力？

是员工分配制度有问题？分配制度本身没问题，实施过程也很严谨，内部单位间收入差距确实拉大了，只是大家提出，在最基层的单位，比如班组，个人的差距不要拉得太大，以免影响积极性。自己听取了意见，但好像听说最后并未实施。这是不是落实不力？

没来得及想太多，马克的后背上已渗出了冷汗。尽管他还没有完全想明白，但他已隐约感觉自己触摸到了问题的源头。

马克走了。又有多少个马克在为企业的现状苦恼——似乎企业一切按部就班、运转正常，可又是如此低效，不见成果。

问题好像明摆着，可又像个棉花糖，一指头戳进去达不到底。马克这位总经理的困惑也许能让我们清醒：一个企业有了好的目标、好的制度、好的方案，或者其他更好的东西，这当然重要，有的甚至必不可少，但不可或缺的一样东西——落实到位，是最关键的。因为落实不到位，所有的一切便变得毫无意义。

落实不到位是企业管理中一个普遍存在的问题，许多企业老板、管理人员都在不断地谈论它。但事实上，没有多少企业领导真正认识到这一问题的危害性，并为此采取卓有成效的措施。这也是很多企业无法充分发挥自身优势、挖掘成长潜力的根本原因。好的管理者应是一个务实者，应选拔好的中层管理者，全身心投入，脚踏实地，一步一步抓好落实过程，这样才会有滴水穿石的落实效果。一、落实型中层管理者的特点1 注重实际，有整体关注意识

一名称职的中层管理者最应该具备的是注重实际、把握现实的能力。

对20世纪90年代初的IBM公司来说，路易斯·郭士纳无异于 “救世主”。当时曾经的 “最受尊敬的公司”、　“蓝色巨人”——IBM，在日益激烈的市场竞争中风雨飘摇，迷失了前进的方向。几乎所有著名的管理学专家、杰出的管理者们都认为IBM需要愿景规划，但郭士纳认为：“IBM现在不需要什么愿景规划，IBM最需要做的是一系列非常务实的、以市场为导向的、高度有效的落实。”他认为有效的落实是拯救IBM的唯一途径。

郭士纳对IBM进行了一系列的改革：按原则而不是按程序实施管理，以市场为导向迅速行动，注重解决问题，清除 “政客式”人物，严把质量关，谋划竞争战略，开展团队合作，实施绩效工资，重新树立商业道德的价值。他为IBM制定了一系列使IBM衰落的命运得以扭转的战略。与大多数管理者不同的是，他并没有在为企业制定战略后将目标交给下面的各级经理去实施，而是亲自参与其中的整个落实到位过程，从一开始的调查、讨论，到制定战略、建立机构、选择人员，再到实施、跟踪，然后发现问题又去解决。从郭士纳1993年4月1日接手IBM到1996年11月，IBM股票升到145美元，达到9年来的最高点。

郭士纳为IBM带来滚滚利润，也为自己挣得不菲的收入，1996年，他获得了825万股期权，账面价值6900万美元。郭士纳认为，一个合格的企业管理者必须具备明确的业务核心、卓越的落实力以及优秀的领导艺术。

只有中层管理者注重实际、重视落实能力，执行者才会改掉好高骛远的毛病，真正在战略或计划的落实上投入更多的精力。

作为一个管理者，如果打算让你的企业变得卓越并且做到基业长青，如果你想在你的企业里建立起 “落实力文化”，你就必须做到两点：第一，你必须要对企业有整体关注，坚持实事求是；第二，确保中层管理者在执行制定的目标时以实际为基础。

对企业整体关注并不容易，因为企业目标在很多时候与 “美梦”并不一致，尤其在与其他企业竞争的时候，要做到面对现实就更难了。

因此，要想企业 “落实力”出众，领导者就必须了解企业每一天都在做什么，中层管理者在做什么，员工在做什么，工作进展得如何，在实施目标的过程中遇到了哪些问题，现在是否已经找到了正确的解决办法，等等；而了解自己的中层和员工，是一位落实型领导者所必须做的工作。就像郭士纳所说，领导者的关注点对一个机构来说是一个关键性因素，关注点能使管理者集中资源，搞好经营管理。2 以身作则，积极参与

作为一名中层管理者，你必须亲自参与到实际的业务当中去，而绝对不能以一种若即若离的态度来落实目标。当你亲自参与某个项目的时候，员工们可能会认为你有点过于干涉他们的工作，但他们会说：“至少领导对我们的工作表现出了足够的关注，他已经在这里待了几个小时，提出了一连串我们没有考虑到的问题。”

优秀的员工总是很喜欢落实型的领导，这会让他们感到自己受到了重视，从而产生一种被尊重感，这也是中层管理者对自己员工的工作表示欣赏的一种方式，同时也是对他们辛苦工作的一种回报。通过这种方式，中层管理者还可以与员工建立一种真正诚实的对话关系，使员工与自己可以畅所欲言。

落实型中层和一般中层的一个重要差别就是落实型中层对业务的参与程度高。事实证明，中层管理者对企业的业务参与程度越高，就越能够做出更加明智的决策，并且越能把决策不折不扣地落实下去。

吉姆·基尔特斯在加盟吉列公司之后，就立刻对吉列公司所存在的问题进行了详细的调查——他并不是委托别人而是自己亲自去做。他审查以往的年报、华尔街的研究数据以及业界的评论，并且与吉列的销售人员一起出差，走访商店、视察仓库和制造厂，行程数百公里。此外，他还研究吉列的广告，并仔细阅读消费者的反馈意见。没有人能对他隐瞒什么，因为他对业务了如指掌。

在调查中，基尔特斯发现吉列公司的真实情况比几位高层经理向他描述的境况要糟糕得多：产品层次混乱不堪，太多的亏损产品在无情地吞噬着仅有的几种盈利产品所带来的利润；支出和收入明显失去控制，吉列多年来一直是本行业内付钱最快、收款最慢的公司；没有约束的财务制度；在每个季度末之前，没有人知道公司的状况，供应链管理混乱不堪；各个部门单独采购原材料，并且没有进行采购支出的统计，等等。事实上，在基尔特斯要求各部门进行检查统计之前，各种费用已高达40亿美元。最为糟糕的是，有些不切实际的销售目标逼迫销售人员不得不为保住自己的 “饭碗”而牺牲公司的利益——在每一季度快结束时，销售人员都极度恐慌，他们为完成定额，可能会做任何事，比如在交易时提供大幅度的折扣、提供新的产品包装等，使得公司利润严重流失。

基尔特斯了解了真相，于是他采取了最符合实际的行动，结果，效果也是迅速且显而易见的。

要建立落实型企业，中层管理者就必须以身作则，因为，是否这样做将决定目标是否能成功实现。中层管理者唯有身体力行，才能影响下属员工的行为方式朝他所希望的方向转变，从而最终建立起真正有效的 “落实力”，并将团队打造成一个落实型组织。

罗先生接手了一家食品厂。经过了解，他发现食品厂竞争不力，是由于产品质量造成的。明确问题方向之后，罗先生开始了他的改进计划。

罗先生避免严厉指责的方式，他认为，这种方式除了在精神上给员工带来沉重压力外，不会有太多的好处，而且这种负面效应会抵消产品质量改进后的相当一部分成果。罗先生采取了温和的手段。他请了广告策划专家，以轻松愉快的形式向员工灌输产品质量意识，使之深入人心，并不断地去加深巩固这种意识，成为员工的自觉意识。不仅如此，罗先生还经常走出他的办公室，就产品质量问题和员工们展开讨论，交换意见，听取员工们对薪酬的建议。同时他还收集了许多质量改进的设想建议。

罗先生的努力终于换来了成果。全厂形成了严格的质量意识，销售额直线上升。

在第二年年末，一名检查员发现了一个问题：正要出厂的罐头是一批深受市场欢迎的产品，但遗憾的是，这批罐头在密封方面存在一定的问题，不符合厂里对此环节的严格规定，发往市场后，有可能因密封不严导致罐头变质。对能否继续发货这一问题，这名检查员犯难了，他把问题写成报告放到了罗先生的办公桌上，等待着罗先生的回答。

罗先生的回答让他感到意外：“照发不误。”

以后的事就不用再多叙述了，罗先生就因这简单的一句话毁去了自己的所有努力。他自己订立关于产品质量的严格标准并要求每个人严格执行，可现在，又是他自己违背这个原则做出了错误决定，他失去了在员工中间以身作则、积极参与建立起来的威信。员工们不再相信他的决策了。

其实，当那名检查员把要不要发货的报告呈上来的时候，罗先生就应该清醒地意识到：自己的回答无疑是不行的，制订原则不容易，毁掉它却很容易。罗先生自己搬石头砸了自己的脚。从此，这家食品厂上行下效，员工们认为既然管理者都可以这样言行不一，出尔反尔，自己作为下属，更没必要去遵守那些规章制度。不可避免的，食品厂的产品质量如江河日下，一日不如一日。而等罗先生意识到了错误，此时再想力挽狂澜已不可能了，没过两年，食品厂宣布破产。

人的道德是个人的原则性，有不坚持原则的领导，就有不自觉的员工。坚持原则的人，会拥有别人最真诚的敬意；守住道德底线，企业、个人都会走上成功之途。中层管理者作为决策把握者，要起到领航的作用。因此，对于讲原则的事，绝不能含糊，要知道，由于一念之差导致的结果，往往有着天壤之别。二、中层管理者需要勇气、魄力和智慧1 中层管理者的情感强度问题

某位执行官是一家著名企业的总裁，手下有两位副经理直接向他汇报工作。其中一位副经理年事已高而且非常值得信任，负责公司60%的业务，对总裁绝对忠诚。但随着年龄的增长，他的能力也开始呈现下降的趋势。这位总裁知道这一点，但就是无法下决心让这位副经理离开岗位。最终，董事会命令总裁给这位副经理转岗。显然，在这个过程中，总裁的权力被架空了。不久之后，这位总裁也被迫离开了这家公司。

这位总裁是一个非常善良的人，也是个非常随和的人，而且他对自己的行业相当了解，但是他缺乏情感强度——他在情感上的脆弱使得他无法调离那位副经理，而这正是导致他失去工作的直接原因。心理学家发现，情感上的脆弱可以使一个人失去采取必要行动，甚至做出正确判断的能力，而这些能力往往是一名领导者所必需的。这种情感上的脆弱会使领导者产生一种尽量避免冲突、延迟决策或责任不明的心理，他们总是不希望不愉快的事情发生。

作为一名带动员工向落实型团队前进的中层管理者，必须具有一定的情感强度，也就是说，要有坚强的性格，要有强者的心态。这一点非常重要。

就像高手下棋一样，能取得最后胜利的一方，都是靠 “连杀”而成功的。中层管理者只有具备了一定的情感强度，才有可能有勇气去面对现实，接受来自各方面的不同意见，从而对事情做出正确的判断；才有可能有勇气采取必要的行动，推动团队向前发展。

企业是具有竞争性特点的行业，超级的战略落实并不仅仅是做正确的事，而是必须比竞争对手更快、更高效地去做正确的事。中层管理者除了具备卓越的执行力和真知灼见，有勇气坚定地捍卫自己的信念，也是取得成功的基石。

相反，如果不具有一定的情感强度，中层管理者往往无法面对残酷的现实，特别是他们如果采取躲避的态度、放任的态度，往往会使整个事情变得更糟。尤其是在他们遇到反对意见时，不敢坚持自己的观点，从而可能使一个好的想法半途而废，使人才得不到公正地使用。这些都是一名具有 “落实力”的中层管理者应该避免的情况，所以说中层管理者应该具有超强的情感强度。2 辞退不具 “落实力”者的领导智慧

人是企业的关键因素，但这并不等同于说任何人对企业而言都是不可或缺的。许多管理大师都在警告我们，有些人因为 “落实力”不佳，不仅不能为企业发展做出贡献，反而还在悄悄地侵蚀企业的“营养”。这些人在落实过程中充当的是极不光彩的 “蛀虫”角色。因此，要毫不犹豫地将这些人进行调换，甚至 “清除”！

不具 “落实力”者通常都无法完成自己的预定目标。他们不能始终如一地兑现自己的承诺，这也许是由于他们的执行能力没有达到预期的水平，或者是由于其他原因。

小王曾是一个非常优秀的制造部门的工作人员，后来被任命为一家工厂的经理，但一年来的工作实践表明，他根本不能胜任这个职位：他既没有对成本结构进行相应的调整，也没有选派足够的人手来完成运营部门的工作。于是高层领导准备采取措施来解决这个问题。

当然，如果中层管理者并不想解聘小王——他技术优良，而且“人缘”极佳，那么可以把他调换到他业务熟悉的工作岗位上，希望他能够取得新的成功，然后再对他进行下一步安排。

如果小王业务不佳，又没有合适的岗位，中层管理者想解聘小王，也要注意不要犯下列错误，比如，坦白地告诉小王：“小王，你被解聘了。你的表现并不能让我们满意，所以我们必须请你离开。”如果这样做的话，小王可能会对领导怀恨在心，对于整个公司的看法也会变得很糟糕——毕竟，他已经在这家公司工作了一段时间，和一些员工及客户或潜在客户都建立了一定的关系。如果他四处散播对高层领导不利的言论，那么事情将变得更加复杂。

中层管理者可以采取另一种方式，即给他打电话，告诉他：“你好，小王，我们俩都犯了一个错误。我当初可能并没有向你详细解释这份工作的要求，而你的表现也不能令人满意。我认为我们双方都应该做出一些牺牲来弥补由于我们的过错而造成的损失。首先，我会让公司给你三个月的薪水，因为这件事我也有责任。第二，如果某人要我推荐你，我也不会对他隐瞒，我会客观地告诉他你只是在某些方面没有达到公司的要求，但我肯定不会造谣中伤你。第三，我会尽量以一种体面的方式让你离开公司。”采用这样的方式，小王可能就会说：“经理，我想辞职。我会说是自己希望换一份工作。”

让被解聘员工以一种体面的方式离开自己的工作岗位，是中层管理者强化企业落实文化的一个重要手段。

当然，处理不具 “落实力”者并非都如此曲折。有的时候，有些人可能早在你提醒他之前就意识到自己的表现不能令人满意而自动退出。比如有这样一位规划师，他是一个非常和善的人，工作也一直说得过去，但他工作缺乏激情。后来，公司新换了一个领导，在重新分配岗位时，他说：“我不喜欢公司目前的这种运营速度，所以我希望能够在年底之前退休。”知道这件事以后，该公司领导对他的坦率表示了赞赏，并且告诉他：“明年将是非常严峻的一年，一切都难以预料。我们必须采取措施加快公司的发展速度，所以你的决定是正确的，我们也将很公平地对待你。”

总之，对于那些不具 “落实力”，或者有碍企业向落实型组织转变的人，不应让其留任原职，或者调换其工作岗位，或者让其离开，必须果断处理。在这些事情上优柔寡断只会让事情越来越糟，甚至会危及企业的发展前途。

另外，需要注意的是，当中层管理者不得不解聘员工时，让员工以一种体面的方式离开是其必须具备的领导艺术和智慧。3 落实三问

一问：中层管理者对于重要目标、决策的落实过程可曾给予特别的关注？

很多中层管理者都认为，作为企业的执行者，他们不应该去从事具体的工作。事实上确实如此，但这种想法是错误的，因为虽然决策之于事业，具有举足轻重的作用，而忽视决策定位，或是始终落实不了的人，是难以完成决策的。执行者不能落实到位，会给决策者乃至整个企业带来难以估量的危害。

因此，对于一个企业来说，它的中层管理者必须全身心地投入到目标的日常运营中去。中层管理者岗位并不只是一个高瞻远瞩的岗位，也不能只是一味地与下属闲谈——虽然这也是他们工作的一部分。中层管理者必须将自身融入企业运营当中，督促下属把目标落实到位，对企业的员工和生存环境有全面综合的了解，而且这种了解不能由任何人代劳。

中层管理者必须亲自运营这三个流程——领导并确定战略方向，挑选战略落实到位执行者以及引导目标运营，并在此过程中督管落实多项计划目标。无论目标大小，一旦制定，中层管理者就应当全程监管目标的落实，解决落实过程中出现的问题，调整需要变化的步骤。

很多人都认为，目标的制定者应是高层领导者。的确，任何目标的确立只有那些实际参与到企业运营当中的领导者才能做到，也只有他们才能拥有足以把握全局的视角，并提出实施目标的可行方案。然而，对于那些关乎战略全局的重要目标、决策，高层领导者的全程关注也必不可少——这种关注和直接、有力的领导决定着中层落实的力度，决定着战略目标的成败。

二问：“层层落实”过程中对目标的曲解和层层 “打折扣”是什么原因造成的？

我们常常听到这样的议论：目标是明确的，策略是好的，只是一到负责落实的人手上就变了样、走了形。有的中层管理者还不无自得地自辩：你看，这不是领导决策的问题，也不是我中层的问题，而是具体落实者的问题，是下属的水平问题。

在洛杉矶郊外有一片油田，高成本和浪费令这片油田的主人保罗·盖蒂十分头痛，他想找一位具有优秀管理才能的人管理这片油田。经过探寻和观察，他找到了乔治·米勒。米勒对石油业熟悉，而且勤奋诚实，更重要的是他具有卓越的领导才能和务实的管理作风，这使得他能够领导下属完成任务。

米勒欣然接受了保罗·盖蒂的聘用，第二天就走马上任，成了洛杉矶郊外油田的新总裁。米勒立刻深入到油田现场，和员工谈话了解情况，很快就找到了高成本和浪费的根源。接下来，米勒进行了一系列大刀阔斧的改革：按岗设人，处理过旧的设备，改善员工的薪酬方案和福利措施，改进生产作业流程，等等。在米勒的直接领导下，改革很快就取得了良好的效果。米勒与员工们在一起，同吃同住同工作，员工的工作热情提高了，懒散和消极怠工现象减少了，工作效率也提高了，而且 “浪费”成了所有员工的 “敌人”，如果哪个员工造成了浪费，这个员工就会受到其他员工的敌视。

几个月后，当保罗·盖蒂再次来到这片油田时，眼前紧张忙碌的工作场景令他非常吃惊。他在油田现场找到了米勒，高兴地说：“这种繁荣的景象已经好多年没有出现过了。”

一个企业，要想提高落实到位能力，必须首先充实中层管理者队伍。一个领导者，在选拔中层管理者时，不但要看他的业务能力和管理能力，更重要的是要考查他的落实到位能力——能否领导下属完成任务。只有企业的所有管理层级——从最高领导到基层班组长，都具备落实到位能力，都能领导下属完成任务，战略计划才会一层一层逐级落实到位。

任务的有效落实需要任务决策者的密切关注、指挥和调度。这种关注不是对一个人或几个人的要求，而是对完成任务所有人的要求。只有各级领导都对落实保持关注，战略计划才能不折不扣地得到落实。所以，一个真正重视落实到位的管理队伍必须由能够领导下属完成任务的多层人员组成，必须由不找任何借口的领导者带领下属完成。各级管理者只有都具有这样的能力，在落实工作中才能够分清主次，条理有序地指挥下属完成任务。

回到前面提到的问题，层层落实过程中层层 “打折扣”原因不言自明。

三问：对落实不力的下属采取行动了吗？

有的员工无法完成预定的工作目标，无法落实自己职责范围内的计划，更无法为企业战略规划不折不扣地落实贡献力量。对这些员工怎么处理？企业必须妥善处理这些绩效差的员工，使他们在实现目标过程中发挥积极的、有益的作用，而不是阻碍落实工作的顺利进行。

每个企业都有自己的规章制度，照规章办事，按制度奖惩，就会使执行力得到保证。当然，企业总有一些 “拖后腿”的人，如一些绩效差的人，他们有可能在过去表现得相当优秀，但由于居功自傲或倚老卖老或不学习跟不上企业发展，蔑视企业的制度和决定，不但自己不努力工作、不落实目标，还时不时给自己的下属们 （他们通常都处于较高的领导层）“泼冷水”，导致整个部门表现不佳。对这些人，要给予恰如其分的处理，尽可能地把他们调换到合适的工作岗位上，如果别无选择，那么就应果断地让他们离开，因为很差的绩效会成为工作顺利落实到位的巨大阻力。而对绩效差的人如果一味姑息，只会损害企业的 “落实力”，降低企业的战斗力，甚至危及企业的发展。

还有些人只满足过一种温饱无忧的生活，他们自认为找到一份稳定的工作，每天总是做着同样的事，领导让干什么就干什么，不是自己的事不插手，庸庸碌碌度日。对这样的人，企业应进行励志教育，鼓励他们与优秀者为伍，激发他们的上进心和进取心，促使他们成为 “企业中不可替代之人”。但如果这些人永远甘于平庸，那只能淘汰他们。三、落实到位的保障体系1 确保目标切实可行

一些领导者倾向于制定较高的目标，较高的目标会给各个方面一个较好的心理预期，但必须注意到，如果目标高得超出了执行者的能力，特别是当它与现实脱节时，那就将变得毫无意义，这时的目标只不过是领导者的一个良好的愿望而已。

企业是实业，企业领导者要做的是实事。因此，在制定目标时，领导者要从环境和企业的实际情况出发，决定扩大哪些业务、压缩哪些业务，确定企业的经营结构和产品市场战略。

以发明 “脑白金”成名的巨人集团总裁史玉柱，曾立志要做中国的IBM，要做 “东方的蓝色巨人”。那时巨人集团的产值目标定得可谓大矣：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。

单从数字上来看，确立这样的目标也并非只有巨人集团一家，IBM、英特尔、微软等大公司在快速的成长期也有过每年50亿元的增长速度，但问题的关键并不在于数字应该定多少，而在于巨人集团可以做多好。后来的事实证明，这些目标是不切实际的。

不仅仅是产值目标，史玉柱制定的许多目标都是在没有充分考虑企业内外环境下做出的。巨人大厦就是最典型的一例。巨人大厦是史玉柱有生以来最重大的投资失误，他进军房地产业本身就有盲目的成分，而片面追求全国最高的大厦更加大了经营风险。令人吃惊的是，这么大的工程从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱的贷款，全凭巨人集团的自有资金和卖楼的钱支撑。史玉柱还把本来应该用于巨人集团生产运营的资金全部投入到大厦上，结果巨人大厦抽干了巨人集团的 “血”，使给企业带来大部分利润的生物工程一度停产，资金链中断。

迅速萎缩的巨人产业迫使史玉柱做出抉择：是继续加高巨人大厦，还是挽救巨人产业？从1996年11月开始，史玉柱不得不控制巨人产业的资金流，不再给巨人大厦 “输血”，而是将巨人大厦与巨人产业一刀切断，以此来挽救奄奄一息的巨人产业。但这时为时已晚，在讨债声中，“巨人大厦”轰然倒塌。

巨人大厦是中国现代商业发展史上，因制定目标不符合实际而导致失败的一个极为典型的例子。这个例子告诉企业管理者：目标是不可以凭理想和主观愿望去制定的。任何过高、过急和不切实际的目标，都将对企业产生巨大的危害，不管这个目标是出于多么美好的愿望，听起来多么令人振奋。

事实表明，如果目标超出了能力，是无法落实到位的。不切实际的目标，除了会加大企业的经营风险外，没有任何意义。2 目标要具备可落实性

许多企业在制定目标时十分注重目标的明确性和可落实性，但最终他们依然没有达成目标。为什么呢？最主要的原因是他们没有根据环境的变化及时调整目标。环境是多变的，当环境发生变化时，落实就会出现困难，原本正确的目标就可能不再具有可行性了。这时如果不对目标进行调整，那么之前的计划就难以得到落实，企业就无法实现目标，甚至可能遭遇更大的经营风险。

高尔文是摩托罗拉公司创始人的孙子，1997年，他接任公司的OEC。

摩托罗拉因在无线和宽带通信领域的不断创新和领导地位而闻名世界。从摩托罗拉发明第一款手机开始，摩托罗拉见证了迄今为止的整个手机发展史。但是2000年以后，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉公司本是全球移动通信业的龙头，但那时在全球移动通信市场的占有率却只有13%。2001年第一季度，摩托罗拉公司更是创下了15年以来的第一次亏损纪录。

是什么原因造成摩托罗拉的衰败？除了全球经济不景气以及大环境的种种不利影响以外，公司OEC高尔文应承担一定的责任。

原来，高尔文很少到公司内部了解经营状况，也不常和员工沟通。他经常一个月才和高级主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的尽是如何平衡工作和生活之类的话题。

当摩托罗拉准备推出一款叫 “鲨鱼”的手机时，在讨论进军欧洲的计划会上，高尔文问：“市场资料真的支持这个决定吗？”行销主管回答 “是”，于是高尔文便拍了板。但市场销售却令行销主管和高尔文大吃一惊。随着文化理念的变革，欧洲人更喜欢轻巧、简单的机型，而 “鲨鱼”却太厚重了，结果 “鲨鱼”手机在

欧洲市场节节败退。“鲨鱼”事件中，高尔文对预定目标进行调整方面的乏力暴露无遗，但他并没有吸取教训，仍然保持着对实际情况变化的 “后知后觉”，最后就出现了无法实现目标的结果。

一个中层管理者，在执行落实任务时，如果不能随时了解实际情况，并对目标给予适当的调整，目标就根本不会达到。当然，当意外情况发生时，中层管理者也不能一律以降低目标处理，最关键的是找到问题的重点并加以解决。

某家电子产品公司对其生产的微型印刷电路板要求很高，制定了质量合格率目标，以提高产品质量和顾客的满意度。

有一次，该公司生产的微型印刷电路板质量突然下降了。公司领导约翰知道后马上来到生产车间，与工人们一起查找产品质量下降的原因。

经调查，工艺、设备及人员操作方面都没有出现错误。而且不合格产品的出现很有规律，周一早上不合格产品最多，周一下午数量慢慢下降，到周二下午就不再出现不合格产品了。但他们始终找不到产品质量下降的原因。

为什么周一早上生产的产品不合格率高呢？带着这个问题，约翰几经查找，终于查到不合格的产品是由自来水引起的。

原来，产品生产过程所用的水需要高度净化，对纯度要求很高。在此之前，公司换过一些功能不好的水龙头开关，而这些新换的开关是硅质材料制造的。在周末放假期间水停留在水管内，硅质材料便溶解到水中，从而使水质恶化。周一早上生产时，打开水龙头以后，在水管内停留了一个周末、被硅质材料污染了的水，便立刻流进了印刷电路溶解槽内。故周一早上的不合格产品多，到了周二，这些受污染的水已经完全用完了，所以周二以后就不再出现不合格产品了。

问题的原因找到后，该公司更换了那批不合格的水龙头，产品的合格率又达到了质量合格标准。

有时，无法完成预定的目标，未必是因为目标制定得不合理，而是企业内部潜在的问题阻碍了目标的达成。所以，落实者在未能完成目标时，要先了解实际情况，积极找出问题并加以解决。

在上面的案例中，如果约翰不是积极地寻找问题而是降低产品的质量合格率目标的话，一方面产品质量无法保证，另一方面迅速增加的成本也会让公司不堪重负。显然，这对公司是极其不利的。四、让下属参与决策1 计划制定不只是中层的事

应当由谁来制定计划？有的管理者自己着手制定全部的战略计划，让下属完全按照计划去落实；有的管理者干脆把所有的规划工作都交给下属去做，然后让他们按照自己制定的计划去做。在这两种情况下做出的决策都不会很理想。因为，管理者毕竟不如落实者对组织的实施能力和市场的实际情况更为了解，如果战略决策不让落实者参与，最终制定出来的计划可能就难以付诸实施；而如果完全让落实者去制定战略计划，管理者放手不管的话，也会出现矛盾。一个企业的业务部门如果更多地考虑本身的利益，不能真正从整个企业的大局出发，这样的战略计划很可能会以损害其他部门的利益或者企业的长远利益为代价，而且会使企业矛盾激化，削弱企业的整体能力。

所以，一份优秀的战略计划应当是由领导者制定出最核心的部分，也就是发展方向，具体的行动计划则应当由中层管理者带领下属完成。让落实者参与制定战略计划，可以帮助他们更深刻地理解企业所面临的环境，增强分析、判断能力，并且通过开放式的对话，加深他们对战略计划的共同认识，从而在落实到位的过程中同心协力，增强团队的凝聚力。

IBM公司的前任总经理郭士纳每逢要做重要决策时，总是寻找那些负责落实的人员收集信息，然后分析判断，做出方向性规划，再和大家一起制定战略。

例如，郭士纳在意识到IBM的服务将可能成为其主要竞争优势的时候，立刻去找IBM的 “整合系统服务公司 （ISSC）”的负责人丹尼了解情况。丹尼给了他很好的信息和建议，同时也告诉他向服务转型的难度：大服务战略既与IBM的传统销售观念相左，又会给财务管理体系造成困难。郭士纳经过慎重思考，还是决定公司向服务转型，但鉴于IBM的具体情况，他采取了保守的步骤。事实证明，郭士纳的决策是正确的。

郭士纳还打破了IBM森严的等级观念，直接用电子邮件与员工通信，了解客户的需求。每当做出重要决策时，郭士纳总是与有关落实人员进行充分的讨论，坚持 “服务和技术两手抓，让IBM公司全面发展”，他常说：“只要有助于解决问题，大家就要一起商量。我对技术并不精通，我需要学习。”

郭士纳在接手IBM时并不懂计算机技术，也不了解这个行业，但他通过自己的行动和强硬的言论力量扭转了IBM。他所制定的战略计划具有可行性，尽管后来遇到了许多困难，但都顺利解决了，最终赢得了战略计划的成功。

从未涉足IT业的郭士纳，仅用两年时间就摘去了IBM亏损的“帽子”，而且在随后十年间，成功地将IBM从制造商改造为一家

以电子商务和服务为主的技术集成商。2 下属参与决策的四个有利方面

有下属参与的决策也可以说是给具体落实者部分权力，这样做不但可以有效减少战略失误，而且还更加有利于战略计划的有效落实。

第一，由于战略计划是由具体落实人员共同商讨制定的，这就可以避免中层管理者及其下属由于不理解战略计划的内涵而导致落实失误。这种落实失误在高层领导者制定所有战略后又未进行充分沟通的情况下是很容易发生的，是相当多的企业没有把纸上的战略计划变成实际行动的重要原因。

第二，由于中层管理者及其下属参与了战略计划的制定，所以对于执行落实计划会产生强烈的成功渴望，就像人们总是会做自己所参与决定的事情并力求取得自己所希望的结果一样。如果落实人员对于战略计划的落实怀有强烈的渴望，落实工作就一定会不打折扣地完成。

第三，由于高层领导只负责指明方向，具体的行动方案是由中层及其下属自己操控的，所以落实人员参与计划制定会更加切合实际。比如，企业打算占领某一新的市场空间时，如果一切决策都由高层领导做出，那么他很可能会把产品的价格定得过低，或把销售人员的销售定额定得过高。而如果把这些具体策略交由具体落实的人员去做的话，他们就可根据市场的实际情况做出更加合理的行动实施方案。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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