作者：蒂姆·赫森蒂姆·邓恩,南勇
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高情商系列精选套装2册试读：
总目录
CONTENTS高情商管理：带团队就是抓细节
高情商高销售※版权信息※书名：高情商系列精选套装2册作者：蒂姆·赫森蒂姆·邓恩；南勇排版：Cicy出版社：北京联合出版有限公司；中国友谊出版公司出版时间：2017-06-01ISBN：9781269853965本书由北京时代华语图书股份有限公司授权北京当当科文电子商务有限公司制作与发行。— · 版权所有 侵权必究 · —
目录
CONTENTS引子※被忽视的“常识”
第一章 绝不能忽视的管理细节——顾客信息
第一节 套路没用对，肯定掉链子：做不到是因为不想做到
第二节 捡到篮里都是菜：大小生意，一视同仁
第三节 巧用人情作文章：销售就是“欠人情”
第四节 “自我设障”就是拦路虎：敢想，就能行
第五节 公司一盘棋：“每个人”都代表“公司”
第六节 不只做生意，才能做大生意：学会和客户做朋友
第二章 解开团队困局的死结——提升谈判力
第一节 别让“面子”困住你：面子既是兴奋剂，也是绊脚石
第二节 谈判的艺术：学会和自己较劲
第三章 团队训练的救命稻草——“角色扮演”
第一节 领导主动多“烦恼”，团队才能干得好
第二节 心急吃不了热豆腐：专业是磨出来的
第三节 全员大对决：从“单枪匹马”到“团体作战”的蜕变
第四章 战略对，战术才能行——把握常识、客户和价值
第一节 “伪常识”让人寸步难行：不被怀疑的“常识”是“伪常识”
第二节 要想找到“生意”，首先要找到“价值”
第三节 跳出自我：这个问题还能怎么想？
第五章 下好项目的第一步棋——项目开局强调“一见钟情”
第一节 不可不学的软技巧：开局就能赢得好分数
第二节 如何避免一开始就“自树敌人”
第六章 优秀的团队往往“有迹可循”——把握程序
第一节 程序即正义：“先苦后甜”才能“一马平川”
第二节 把握加分题：为顾客做“多余”的事
第三节 不变之变：适时调整才能海阔天空
第七章 高效的团队都这样搞定项目
第一节 激活耳朵，管住嘴：革新你的“沟通力”！
第二节 如何做一个“有用之才”：“战友”和“客户”都是自己人
第三节 执行力！执行力！——“眼高手低”是个伪命题
第八章 领导力构建之法
第一节 好员工未必当得了好上司：学习“老牛拉破车”
第二节 善用领导力，引爆团队执行力
后记※躲进小楼成一统
返回总目录引子※被忽视的“常识”问一个问题：你知道什么是“常识”吗？
一个最简单的回答恐怕是这样的：连小孩子都懂的事儿，就是“常识”。
那么，“小孩子都懂”的事儿，又意味着什么呢？
恐怕有这样几层意思：
第一，打小时候起大人或老师就反复讲过，耳朵都听出老茧的事儿。
第二，绝对正确，而且其正确性每一个人都能够轻易认可的事儿。
第三，大多数人都会忽略的事儿。
第四，大多数人都做不到的事儿。
第五，做不到的人以成年人居多。
怎么样？有意思吧？是不是从来都没有想过这个问题？“从来都没有想过”，就是上述第三到第五点之所以能够成立的理由。
总而言之，“常识”就跟空气一样。就是因为它太过“平常”了，所以反而显得不起眼，反而显得不重要，可以被轻易忽视。因为容易被忽视，所以大多数人做不到。
这其实是一个挺正常的逻辑。
现在问题来了。为什么绝大多数常识，人们在孩提时能够轻易做到，成人之后反而做不到了呢？
这样的事情不要太多好吗？
买东西时要乖乖地排队、过马路时要耐心地等待绿灯、得到别人帮助时要说声“谢谢”、不小心踩到人家的脚时要说句“对不起”。
显然，这些都是“常识”。
但是，请问问自己，这些事情现在你还做得到吗？即便做得到，是否感到有些吃力，抑或有些不情不愿？
与此同时，再想一想，同样的事情，小学时代的你又如何呢？
如果因为时间过去太久，实在是想不起来了，那不妨换个思维方式，好好想一想，在你的日常生活中，是否曾经碰到过这样的事情。那就是在你试图做一件违反常识的事情时（当然，你的这种违反行为肯定是“无心的”），曾经遇到过小孩子的指责或纠正？
比如说“妈妈，你这么做是不对的。”“爸爸，你不应该那样说话。”“爷爷，这样做不礼貌，不是好孩子！”等。
如果你的回答是肯定的，那么，我们就可以下结论了：对于“常识”而言，你很有可能比小孩子还迟钝。这里所指的“小孩子”，既包括你的孩子，也包括你自己的“孩提时代”。
那位说了：你说的这些我承认都是事实，可是知道这些事实又有什么用？这些事实能当饭吃吗？
我的回答也很干脆：能。
我经常说：人生其实就是一个“脑筋急转弯游戏”。很多事情看似简单，却难于上青天，让你百思不得其解，撞遍所有南墙也不得其门而入；可是另一方面，很多事情看似难，其实却易如反掌，就是“一转身”的事儿。只要你肯“转个身”，就能惊喜地看到另一片天，一片更广阔、更湛蓝的天。“常识”也是如此：你以为加塞儿更快，其实往往排队更节省时间；你以为强势力争战无不胜，其实往往服个软儿更能解决问题；你以为说声“谢谢”或“对不起”是自降身价，其实往往这样说了，人家反而会更高看你……“常识”的价值在于：既然它们能够被我们的祖先和前辈历经数千年的漫长岁月一代又一代地传承下来，那么它们自有其不可估量的价值。“常识易被忽略”的价值在于：既然大多数人做不到，只要你能做到，那么最大的赢家，最大的获利者，就是你。
事情就这么简单。
看看，这像不像一个“脑筋急转弯”游戏？是不是一点都不困难？
有人也许会问：你说的这个“脑筋急转弯”游戏，对于一家企业或一个团队的管理者而言，又有什么具体用处呢？
你问到重点了。答案是：大有用处。
从日本顶级商科学校毕业回国后，许多国内的私企老板或高管都常常会问我这样一个问题：日本人的企业在管理方面都有什么高招？
我答：起码我没看出来他们有什么高不可攀的神奇招数。如果一定说有，也只能是那两个让人说滥了的字——细节。
此时，对方往往会表示出一丝不易察觉的不屑，三言两语把话题转移，不再讨论。
显然，他们认为我在敷衍，而我说的是大实话。“魔鬼藏在细节里”是每一个管理者均烂熟于胸的常识，可遗憾的是，也唯因其是常识，这句话被绝大多数管理者扔进了垃圾箱。
细节，是管理者至高无上的宝贝。只可惜，对于这个宝贝，我们的管理者一方面弃之如敝屣，一方面却又常常喟叹“苦苦寻之而不得之”。这真是一个绝妙的讽刺。
日本人之所以比我们高明，就是因为他们比我们早一步认识到了这一点。
近距离观察任何一家日本企业，你不太可能发现他们有什么鲜明的特点或长处，也不太可能感受到任何明显的吸引力，甚至有可能厌倦于他们所表现出来的过分的井井有条和按部就班，但是，当你稍微后退几步观察这些企业时，你总会惊诧于他们的完美。因为你看到了一个“细节的结晶”。
细节完美必然导致结果完美。换言之，没有长处无所谓，没有短板更重要——这才是“细节管理”的终极奥义，团队管理的最高境界。
当然，如果你做到了这一点之后还能有一些长处的话，那你的团队便会天下无敌了。
我们中国人向来不缺“长处”，最大的问题往往在于“短板”。人如此，企业亦如此。
除了“细节管理”，我们的企业在管理方面真的不亚于日本。论活力，论效率，论士气，我们都可稳稳地甩日本人几十条街，至少完全没必要妄自菲薄。换言之，我们有日本人远远不及的长处，唯一落后的，就是这个要命的“细节”。
只要我们的团队管理者能够真正解决“细节”问题，在这方面至少达到日本人一半的水准，就凭我们中国企业手里的种种绝活，日本企业将不会是我们的对手。
从今天开始，认真地面对“细节”！
一切都来得及。第一章绝不能忽视的管理细节——顾客信息
某日，和一群汽车圈儿的朋友聊天，聊到了员工薪酬的话题。
期间，我和朋友们发生了一点小争执，针对“一线销售人员”和“前台接待员”这两个工作岗位，到底哪一个薪酬标准应该设得更高一些引起了分歧。
一般来说，在汽车销售行业，这两个岗位的收入水准是不可同日而语的，前者的收入往往是后者的几倍甚至十几倍。
并且没有人对这一惊人的差别感到有什么不妥。在朋友们的眼里，“前台”是一个无足轻重的角色，每天的工作无非就是接接电话，做做记录而已，绝对堪称清闲，甚至有点“鸡肋”的感觉。这样的岗位其实可有可无，能领一点基本工资已经算不错，把这些人的价值和为公司冲锋陷阵、创造收益的销售人员相提并论，本身就是一个错误的命题。
所以，他们的一致结论是：“销售”一个月挣一万都不多；“前台”一个月拿两千都不少。
我却有不同的看法：如果我自己有一家店，我愿意付一万元月薪去聘请一位“前台”，当然，是一个“称职”的前台。
这其实是一个特别简单的数学问题。
这里面有两个关键词：一曰“顾客信息”，一曰“成交率”。“前台”的工作内容，不只是接电话、做记录这么简单。他们还有一项极为重要的使命——收集顾客信息。
全面、彻底地掌握顾客信息到底有多重要？
让我们算一笔账。
我们假设一家店的平均成交率是10％（这就意味着平均每接待十个顾客，就有可能成交一台车），那么，这就意味着如果这家店平均每天漏掉十个顾客信息，就等于每天少卖了一台车。这样算下来，一个月就会少卖三十台，一年就会少卖三百多台。三百多台！这是个什么概念？几千万的营业额，上百万的利润啊！
用这些钱去聘请几个高薪“前台”，会是一项亏本的买卖吗？
答案显而易见。
虽然，现实世界中的情况不会这么单纯，但大体上的逻辑是一样的。
遗憾的是，我没能说服，至少是完全说服我的那几位朋友。他们脑子里的固有观念实在是太强大了。我实在很难在短时间内扭转他们的想法。
所谓“窥一斑而知全豹”。这几位朋友的观点，在当今中国服务业具有极大的普遍性。
既然如此，这第一章的内容，就让我们开门见山，聊聊那些和“顾客信息”有关的事儿。第一节套路没用对，肯定掉链子：做不到是因为不想做到“顾客信息”是所有服务行业的起点，无比重要。
那是八年前的事儿了。
那个时候，我还在一家三线城市的汽车销售集团任管理总监，专职负责集团整体的管理工作。
那家集团公司下辖十数个品牌，高中低各个档次都有，几乎每年都会有新店开业。
故事，要从一家开业还不到一年的品牌销售店说起。
这个品牌算是畅销品牌，在这座城市的销量一直不错，而且迄今为止只有一家竞争对手，所以老板认为是个好机会，费尽心思干掉无数竞争者才从厂家那里争取到另一家新店开业的资格；满以为能共享红利，结结实实地分一杯羹，没想到除了开业头几个月生意还算凑合之外，其后的几个月生意一直不咸不淡、不温不火，让老板分外头疼。
一个周一的下午，在这家店二楼的总经理办公室，老板、我还有这家店的总经理汪海，三个人开了个小型业务会。“不应该这样啊！”老板忿忿地道，“现在日系车销量这么好，就算多了一家店，也应该‘雨露均沾’才对啊！市场蛋糕变大了嘛，应该大家都有得赚呀！这么大的市场潜力没道理养不活两家店啊！”“是啊，说实话我们也觉得有些不可思议。”汪海的声音不大，看得出他也感到极其郁闷，“现在我们唯一能想到的问题点，就是‘来店客户信息登记表’的回收率了。”
汪海说到了重点。“来店客户信息登记表”，是汽车销售行业的起点，无比重要。这张表上记录了客户的某些重要信息，比如说姓名，职业，联系电话，有意向的车型、款式、颜色、性能，以及购车预算、希望购车的时间等，掌握了这些信息，销售顾问才有了追踪、跟进客户的可能。没有这些信息，客户即便到过你的店，也跟没来过一样，等于变相放弃了这些客户。最起码，客户的电话号码，是无论如何要记录下来的。每一家店都对这张表无比重视，将其视为确保业绩的重中之重。
汪海继续：“我承认，我们店最近的信息登记表回收率有点偏低，大概只有四成左右。开业头几个月还有将近六成呢！所以我想，只要能把回收率恢复到以前的六成，业绩应该能逐渐稳定下来。”“你说的回收率是指来店的全体客户，还是单指重点客户？”我插了一句嘴。
所谓“重点客户”，是指有较明确购车意向的客户。一般来说，这类客户至少还能和销售顾问交谈个二十分钟、半个小时，对销售顾问而言，这些客户多少还算有一点“戏”；除了这类客户以外，还有一些杂七杂八的客户，比如说就是来随便逛逛，或者是仅仅过来拿几张宣传彩页扭头便走的客户。这种客户一般来说销售顾问都不太愿意接待，在他们的意识里，这些人甚至都称不上是“客户”，往往很容易被忽视。“这个嘛……”汪海显得有些犹豫，“当然，主要还是指重点客户。”“也就是说，你刚才提到的四成和六成，说的都是重点客户喽？”我接着问。“这怎么行！”还没等汪海接茬，一旁的老板发怒了，“甭管业绩有没有改善，在开业一周年店庆之前，登记表回收率必须给我拉升到八成以上！否则我就撤你的职！”
顿了一下，老板似乎想起了什么，又补充道，“我说的八成，指的是全体客户，你给我听好了，是‘全体’客户，包括到你的店来闲逛、只拿彩页，甚至只上厕所的客户！”
汪海低头不吭声了。这个压力不算小。即便重点客户的登记表，回收率达到六成都很难，如果把“彩页客户”甚至“厕所客户”都算进去，能做到四成便已然不错了，何况要做到八成！真是难于上青天呀！这不是活活要人命吗？
我有点后悔了。不是后悔刚才那些话不该说，而是觉得说的时机不太对，不该当着老板的面说，让汪海下不来台。于是赶忙补救，对老板道：“这样吧，您把这事儿交给我，办不成您拿我是问！”“好吧，这就算军令状了，办不成拿你们俩是问！”老板站起身，气鼓鼓地走了。
办公室里只留下我和汪海。“不好意思，让你为难了。”我道歉。“没关系，别介意。其实即便您刚才不提那话茬，我估计迟早也是这一出！哥们儿早就做好心理准备了。”汪海靠在沙发里，幽幽地道。“说实话，我不怪老板发脾气，其实这事儿我也挺闹心。谁不想把业绩搞好呢！毕竟这家店我是负责人哪！”他长长地叹了一口气。“其实，不瞒您说，为了搞好这家店，我是真没少下功夫！”汪海打开抽屉，拿出来好几本书，扔到办公桌上。他的桌子上本来就摆了不少书，这一扔，整个桌面便好似一个小书摊，呼啦啦的一大片。
我走过去随便翻阅了一下，好家伙，还真是应有尽有！除了马云、李嘉诚之类的名人传记，还有许多服务行业的经典管理书籍，有旅游业管理类、饭店管理类，还有游乐园管理类……看来，这家伙没说错，确实下了点功夫。“说出来恐怕您都不信，这几个月来我可是到处寻师呀！特别是前一阵新开张的‘侏罗纪世界’，我可是没少跟人家取经！”
他说的“侏罗纪世界”是那座城市的一个最新地标，开业后生意火爆至极，为人父母者如果没带着孩子光顾过这里，在家长堆儿里基本上都找不到共同话题。“嗯，精神可嘉，值得鼓励！”我点头赞道，“但是，远水解不了近渴，咱还是得好好商量商量自个儿的事儿！”“那份神秘访客调查表，你怎么看？”我问。“神秘访客制度”，是汽车销售以及其他一些奢侈品服务行业的重要行规之一。具体地说，厂家或行业管理协会会委托一些有权威的第三方调查机构到各地巡查暗访，暗访者会伪装成普通顾客的样子深入到每一家终端店面，将服务人员在整个接待过程中的表现事无巨细地记录下来，然后逐项打分，以对整个店铺的综合经营水平进行评价。评价结果极端重要，往往意味着大把的真金白银。仅就汽车销售行业来讲，得分的高低直接决定了厂家的返点（生产厂家对销售店的返利）水平，往往一两个百分点的差距，就意味着几百万乃至上千万的利润。总之，这个事儿可不是闹着玩儿的，是事关店家生死存亡的大事儿。
我这一问，汪海又沉下了脸。两天前，他刚收到最新的神秘访客调查结果，这一次店里只得了七十分。要知道，在九十分以上是常态的汽车销售业界，这个成绩实在是拿不出手，几乎可以用“耻辱”二字来形容。方才老板之所以会大发雷霆，这份调查表的结果显然也是肇因之一。
汪海收拾好桌面的书，从文件夹里取出那份调查表，摊在桌子上，一项一项地看：
客户进门时，门口没有人迎接；
客户进店后，没有人跟客户打招呼；
客户的车进出停车场时，没有人迎接，也没有人相送；
有些客户拿了彩页便直接回去了，没有人接待、攀谈；
客户进店后，引导客户落座、诱导客户填写信息表、预签订车协议等环节漏洞频出。“不该这样啊！”他边看边喃喃自语，“照理说，这些都是我们操练了无数遍的套路啊，可为什么一到动真格儿的时候就掉链子呢？真是活见鬼了！”小结：学以致用。没有任何应用价值的学习是无效学习。第二节捡到篮里都是菜：大小生意，一视同仁
从某种意义来说，不存在无效的顾客信息，更加不存在无效的顾客。
我俩决定给销售部开个会。
这天傍晚的例会，比平时长了一些。开始时的气氛有点压抑。
汪海反复强调了彻底改变服务态度和服务方式的重要性，并特别提到要向“侏罗纪世界”的管理模式学习。
有人提出了异议：“我又没孩子，没去过‘侏罗纪世界’，它用什么管理方法我哪知道啊！”
有人马上附和：“我倒是去过一次，也不觉得怎么样啊！小孩子高兴得不行，大人们的感觉其实也就那么回事儿！”“就是的，虽说我也去过，但并不喜欢那儿，连烟都不让抽，太不自在了！”“是啊，就算我们把人家的招儿都学来了，又有什么用？毕竟咱们是卖车的，有咱们自己的套路，你忽然之间玩儿游乐场那套，顾客也适应不了啊！还不得吓着人家？这不是有病嘛！”
大家七嘴八舌地议论了起来，总的来说还是反对意见居多。
眼看局面渐渐失去控制，汪海赶忙澄清自己的见解：“你们别误会，其实我的意思也很简单，说白了就是六个字——一个也不能少！捡到篮里的都是菜，只要迈进我们大门的人，都是客人，我们都必须一视同仁，绝不能挑肥拣瘦，有偏有向！”“哪怕仅仅是来拿彩页的？”有人问。“对，哪怕仅仅是来拿彩页的！”汪海有力地答。“哪怕仅仅是来上厕所的？”再一次有人问。“对，哪怕仅仅是来上厕所的！”汪海再一次有力地答。
整个销售部又一次陷入叽叽喳喳中，依然是抱怨声居多。
汪海有些不耐烦了，大声地道：“实话跟你们说吧，老板已经下了死命令了。连‘彩页客户’和‘厕所客户’也算在内，一周年店庆之前，咱们店‘客户信息登记表’的回收率，必须达到八成以上，否则我这个总经理就得卷铺盖走人！总之，现在哥们儿的身家性命，就全压在你们身上了，你们自个儿看着办吧！”
汪海这个炮一放，大家全安静了。每个人都知道老板的脾气是说一不二，每个人也都舍不得失去眼前这位上司——毕竟汪海人缘不错，平素里和大伙能打成一片，彼此之间已经建立起深厚的“革命友情”。
一阵沉默之后，李岩先说话了：“干我们这行的，都有直觉。哪个人有买车的意思，哪个人没有买车的意思，基本上一眼就能看出来。那些怎么看也不像买车的主儿，你接待他们有什么用？不是白费功夫吗？有这点精力，多和买劲儿大的客户起起腻，比什么不强？”
李岩是个老销售顾问，干这行五六年了，经验颇为丰富。所谓“艺高人胆大”，这小子对那些被他视为“教条”的销售流程向来不感冒。虽说业绩一直不错，可是在“神秘访客调查”环节出问题最多的也是他。这回让汪海头痛至极的“七十分”，也是这小子的杰作。怎奈何这家伙蒸不熟煮不烂，又是销售经理和汪海本人的爱将，所以谁都拿他没脾气。
我接过了话茬，对李岩道：“你说的这些好像挺在理，那我能问你个问题吗？”“什么问题？”李岩不解。“能告诉我你一天平均能接待几个客户吗？说平均数就行。”
我其实是明知故问。这家店有十几个销售顾问，每个人每天能够接待的客户数量有限，这一点我心知肚明。
李岩不明就里，只好如实相告：“这个……不好说。有多有少。多的时候一天十来个，少的时候也就四五个。尤其是最近店里人气不高，一天只能接待两三个客户的情况也有。”“好的，谢谢你的坦率。”我继续，“这就是说，那些‘彩页客户’或者‘厕所客户’进店的时候，你们的手头未必全都有活儿，未必全都在忙着接待客户，对吗？”“对。”李岩再一次如实相告。“这就对了。闲着也是闲着，既然手头没事儿干，那你为什么不能接待这些‘买劲儿不大’的客户呢？”
这回李岩没词儿了，低着头不吭声。
我继续：“当然，我知道你是怎么想的。即便有精力，你也觉得没必要接待这些客户。因为在你心里，这些人也许压根儿就算不上客户，对吧？”
李岩涨红了脸，依旧不吭声。像是一种无声的反抗。
我顺势打起了圆场，面向所有销售顾问道：“我知道李岩的想法，也是大伙的想法。其实，实事求是地讲，换位思考，即便我是你们，也会这么想，这么做。不过，不知大家想过没有，就算是这些‘买劲儿小”’的‘彩页客’‘厕所客’，也有买我们车的可能性？”
我环顾整个会场，所有人都不出声了。
我继续：“这样吧，我换一种问法。认为这些客户百分之一百不会买车的请举手！”
我再一次环顾整个会场，依然没有人作声，更不要说举手了。“这就对了。”我缓和了一点语气，继续道，“没有人敢下百分之百的结论。这意味着什么呢？意味着就连‘厕所客’，都会有买车的可能。但我们不理人家，就等于主动放弃了他们，人家从我们店出去，很有可能就在别家提车了。也就是说，这些客户我们就等于白白丢失了，拱手让给了我们的竞争对手。”
稍顿了一下，看见大家听得很认真，我便继续趁热打铁，“事实上，据我所知，有家西方著名调查机构曾经做过这样一个调查，得出的结论是，无论是哪个行业，哪怕是最没可能的客户，只要他进过一家店，他在这家店消费的可能性也不会低于百分之十五。百分之十五啊！这意味着什么？意味着几乎每十个‘彩页客’或‘厕所客’，就有一个最终有可能买我们的车！我们一年下来能碰到多少个‘彩页客’和‘厕所客’？几百个不止吧？这就是几十辆车的业绩啊！这可不是说着玩儿的！”
这番话触动了大家，不只李岩，连汪海的神色都变得严肃起来。
我继续：“所以说，我认为刚才汪总的话是对的。对我们服务行业而言，还真是捡到篮里的都是菜，一个也丢不得！所谓‘顾客是上帝’，说的就是这个意思。别忘了，我们可是干服务业的，没有客户，就没饭吃啊！客户是我们这个行业能够生存的基础。这个基础靠什么保证？当然是靠接客环节，尤其是靠填写‘信息表’环节来保证。起码得留下顾客的电话号码吧？没有电话号码，你追谁去呀，怎么追呀？追空气吗？还是去登寻人启事？人家都到你跟前儿了你不搭理人家，人家拍屁股走了你却要跑去登寻人启事，这不是有病吗？！”
听了我这通调侃，屋里响起一阵笑声。
眼见气氛有所缓和，我也借坡下驴，继续走轻松路线：“其实，我觉得咱们这行真算幸运的。你们是没干过保险。干保险的业务员天天风里来雨里去，在马路牙子上扯旗摆摊卖保险，多艰苦啊！估计他们做梦都想把办公场所搬到水泥屋里去！你们倒好，天天享受着五星级宾馆大堂的待遇，客户自个儿找上门都懒得搭理，这也太奢侈了吧？要是让干保险的弟兄们知道了，还不得活活羡慕嫉妒恨死你们！”
又是一阵哄笑。可笑过之后，每个人的脸上又闪过一丝凝重。
汪海问：“大家觉得我们应该怎么办？”
李岩咕哝道：“有机会我真想到别的店看看，看看人家是怎么弄的……”
我赶忙接茬：“李岩说到重点了！以其人之道还治其人之身。就兴人家‘神秘调查’我们，就不兴我们也‘神秘调查’别人一把？咱也搞一次大规模‘神秘访客调查’怎么样？不瞒大家说，我的座右铭就是‘跳起来，转个身儿’。其实，有很多事儿就是个‘脑筋急转弯儿’问题，与其窝在家里死钻牛角尖，不妨偶尔换个思路想想，索性走出家门看看外面的世界，兴许能杀出一条血路，海阔天空呢？！”小结：其实，很多事情并没有那么复杂，没必要太死性、一根筋。当你实在一筹莫展的时候，也许只需转个身儿，便会蓦然发现答案就在你的身后。第三节巧用人情作文章：销售就是“欠人情”
什么是“服务”？什么是“销售”？说白了，“销售”和“服务”就是一个“欠人情和还人情”的过程。谁能在这一点上做到极致，谁就赢了。
我的意见得到大家一致赞成。“神秘访客”的事儿，就这么定下来了。
我和汪海商量了一下，为这次行动制定了如下几条规矩。
第一，全体上阵，一个也不能少。
迄今为止，汪海他们也搞过一些类似活动，只不过那些活动都有明显的碎片化倾向，要不就是去的人太少，要不就是观察的面儿太窄，得到的信息太零碎，不成体系，无法沉淀，更别说有效复制了，总之是不太给力。这次不同，这次我们是下定了决心，一定要全方位、全覆盖、无死角地执行。
第二，不允许单独行动，必须有亲属或友人临场助阵。
这样做，一来是为了伪装得更逼真一点，让人家看不出破绽，保证暗访的效果不走样；二来也是为了能够听取亲友的意见，获得更多、更真实的一手信息。
第三，不限行业。
所有参加本次行动的人等，均可自由选择调查的对象和行业，多多益善，上不封顶。只要得到的信息能让我们产生灵感，汲取营养，都算数。
趁着大家兴奋劲儿都很高，我们说干就干。
整整一个月，整个销售部都陷入一种繁忙的节奏之中。
一边要维持正常的营业，一边又要换着班儿地执行任务，每一个人都很累，每一个人也都很充实。
当然，说是“暗访”，还是有些门道的。同行业的店，主要是挑周末或搞某种促销活动的“大日子”拜访；不同行业的店，则多在平日前往。
这样忙活了一个月，终于到了总结“战果”的时候。
又是一个傍晚例会，大家又聚在了一起。
这次的会议气氛明显不同，整个会场都呈现出一派热腾腾的景象。
大家七嘴八舌，汇报着自己的收获。
李岩第一个举手发言：“哎呀，这回哥们儿算开了眼了！结结实实地被这帮孙子虐待了一回！我算知道客户心里是怎么想的了，感情这做客户也真不容易！”“怎么回事儿？赶紧说说！”汪海忙催促。“我去的是一家销售美国品牌的店，”李岩道，“你猜怎么着？进了店门后根本没人搭理你。明明展厅里有人，可人家愣拿你当空气，看见也当没看见，连点头示意都没有！我这才明白原来‘打招呼’这么简单的事儿都有这么大的用处。没人理的感觉确实不好受，心里确实一个劲儿地犯恶心，直想扭屁股就走！根本待不住！看来这第一印象真不是吹的，确实太重要了！”“没错，是这么回事儿。”有人立马搭腔，“我去的是一家主营韩国产品的店，比你去的那家店稍强点儿，但也差不太多。进去之后倒是有人打招呼，可左瞧右瞧也不知道这招呼声是从哪儿飘过来的。放眼望去，店里的每个人都在忙着手里的活儿，或者盯着电脑看，或者忙着收拾桌子。估摸着是一边干活一边招呼的你。可你这心里要多别扭有多别扭，还不如没人搭理你舒服呢！感觉你就像个要饭的，正在被人鄙视！气得我够呛！”“成，哥儿几个提供的情报都很重要！”对弟兄们的投入，汪海甚感满意。然后他话锋一转，又问道，“这都是别人不如咱的地方，那别人比咱强的地方都有哪些？”
又是李岩第一个抢着发言：“俗话说‘强中自有强中手’，这个咱必须得承认。前两天我还去了另一家主营日本产品的店，算是结结实实地让人家上了一课！“什么情况？赶紧说说！”汪海再一次催促。“您别急啊，听我慢慢说！”李岩喝了口水，接着道，“话说我刚把车开进人家的停车场，从展厅里立马冒出俩人来，一路小跑来到跟前，特专业、特小心、特认真地引导我停车。”“‘停车场引导’环节的贯彻。”汪海自言自语道。“没错，而且还是‘彻底’贯彻，一点不含糊！”李岩兀自沉浸在回忆中，表情中透着艳羡和几分敬畏。顿了一下，他又面带神秘地道，“其实不止这样，更牛掰的事儿还在后边儿呢！这仅仅是个开始！你们猜，后面发生了什么？”“嗨，你卖什么关子啊，直说不完了嘛！”有人不耐烦了，在一旁起哄。
李岩只好继续：“当我把车停好，从车上下来的时候，发现刚才那俩人已经进入下一个接待环节了。其中一人站在展厅门前向我鞠躬问好，另一个人不知什么时候已经跑到展厅里边去了。当我走进展厅的时候，他再一次出现在我的面前，笑模笑样地跟我说：‘这么热的天还劳您驾光临本店，真是太谢谢您了！我已经给您准备好了一杯凉茶，请慢用！’说完径直把我引到顾客休息区落座。然后递上凉茶，顺手奉上一张客户信息登记表。你猜怎么着？本来我还惦记着坚决贯彻‘拒不配合’的原则，打算借口‘今儿还有点别的事儿，随便看看就走’，好好难为难为人家，没承想让人家这么一伺候，还真不好意思了，不知不觉地就变成了乖乖猫，人家说什么是什么，让做什么做什么，结果溜溜地和人家聊了一个多小时！”“这就叫吃软不吃硬！”有人起哄。“没错。吃人嘴软，拿人手短！”有人附和。“说得太对了，我李岩就是这种人！顺毛驴，你越顺着捋我的毛，我越跟个小绵羊似的服服帖帖，你要是非得逆着捋我的毛，嘿嘿，”李岩边说边捋了捋袖子，做出一副恶形恶状，“你就请好吧！”
我在一旁接茬道：“哥儿几个说的这些话实在是太重要了，我是一点儿没当笑话听！不知道你们想过没有，‘服务’这俩字儿，到底是个什么玩意儿？我向来不隐藏自己的观点，我一向认为，所谓‘服务’，说白了就是七个字儿——有钱难买我乐意！按照李岩的话讲，你越顺着我，让我舒服了，我越给你面子，你说什么是什么；反过来说，你越逆着我，让我难受，我就越不给你面子。你越让我干什么，我就偏偏不干，就是要让你难堪，让你下不来台！这就是‘服务’，就这么简单！”“没错，我同意。我也这么想，‘服务’，或者说‘销售’，说白了就是一个欠人情、还人情的过程。”汪海补充道，“前半程是顾客欠销售人员人情，那后半程只能是顾客还销售人员的人情了！”“汪总说得太对了，是这个意思！”我赶忙附和，“所以说，为什么要加强服务工作，提高服务质量？说白了就是为了让顾客尽可能多地欠我们的人情，尽可能多地陷进去，拔不出来，到时候只能乖乖地听我们的话，为我们贡献价值，好偿还他们欠下的人情。就这么简单！”“是这样，这一点我也深有感触。尤其是我们中国人这么好面子，这招就显得格外灵！”李岩点点头，若有所思地道。“是这样，所以说，我向来认为中国其实是世界上最容易做服务业的国家，因为中国人太好面子，太容易被人情左右，是典型的‘吃软不吃硬’的性格。所以你稍微对他们好点儿，他们就会‘滴水之恩，涌泉相报’。这不是干服务业的天堂吗？”我启发道。“是啊，可不是嘛！我怎么就没意识到这一点呢？天天说‘在中国服务业不好干’，中国人不信，也做不到‘顾客是上帝’那套洋人的玩意儿，可有时好好想想，你会发现中国才是全世界最容易做到‘顾客是上帝’的地方。因为中国人最听不得软话，也最不怕硬话。好歹给他两句软话，给他两句好听的，他就找不到北了。可问题是每个中国人都这样，无论是作为客户的中国人，还是作为服务人员的中国人，都这样，这就麻烦了！谁也不服谁，都想来硬的，不想来软的；满脑袋都是自己的面子，没有对方的面子，这服务业可怎么做？不是越做越窄，越做越死吗？”汪海深有感触地道。
我接茬：“是的，是这样。所以我才会说我的座右铭之一是‘跳起来，转个身儿’。别那么死性，自己和自己较劲。其实有时候反着想一想，事情就会豁然开朗。我们是干服务业的，这是你的工作，你和顾客较劲有什么用？既然干上这行，就要把身上那层‘国民性’的皮褪下来，套上一层‘职场人’的皮。把自己从一个纯粹的‘中国人’，变成一个纯粹的‘中国职场人’。这才是正道、王道。否则就是拎不清，想不开！和饭碗过不去！”“把面子留给顾客，里子留给自己。”不知从谁嘴里冒出这么一句。“没错，是这个意思！”我竖起了大拇哥，情不自禁地赞道。然后又补了一句，“把人情留给顾客，钞票留给自己！”
大家都笑了。
大伙七嘴八舌，纷纷贡献自己冒充神秘访客的“收获”和“心得”。有人去了火锅店，有人去了美容美发店，还有人去了星级商场、奢侈品店，各式各样的信息不断地汇聚上来，每一个人都兴致勃勃，不亦乐乎。
其中有一个话题让所有人都面色严肃。那就是自家的竞争对手，比自家店早开业三年的同一个日系品牌店的话题。“那家店不光展厅比咱们大，停车场也比咱这儿大两倍！”一个叫赵亮的销售顾问道，“我开车进去的时候，一下就惊着了！你猜怎么着？偌大个停车场，居然车满为患，找不到停车的地儿！”
竞争对手的生意远比自家的店好，这一点每个人都听说过。但由于距离较远，一个大东南角、一个大西北角，而且两家店都位于郊区，守着高速口，交通不太便利，所以平时大家都没什么机会走动，没几个人去现场观摩过。
因此对赵亮的描述，大家都听得格外认真。尤其是汪海，更是支个耳朵听得入神，生怕漏掉一个字儿。“正当我犯迷糊的时候，就像刚才李岩说的那样，我的车前面也冒出一个人，礼貌地冲我打招呼。”赵亮继续，“只不过，和刚才李岩描述的情况不太一样，这家店的做法更牛掰！”
说到这儿，赵亮瞥了一眼李岩，脸上掠过一丝不易察觉的“我的见闻比你牛”的得意神色；后者却不以为意，一副“洗耳恭听”的迫切模样。
赵亮继续：“你猜怎么着？人家直接请我下车，说停车场的状况太复杂，人家要帮我停车。”“嗨，我当什么呢！不就是‘代客泊车’嘛！这种做法很常见，很多路边饭店都这么干！不稀罕！”有人在一旁插话，语气中透着不屑和几分失望。“你别急啊，听我往下说啊！没错，是‘代客泊车’，可不仅仅是‘代客泊车’。我打开车门下来的时候，发现不知什么时候又冒出一个人来，笑模笑样地冲我打招呼，而且手里直接拿着一张‘顾客信息登记表’，当场就让我填上了，一眨眼的工夫就弄完了，甚至我都没反应过来！这俩人分工明确，一个负责填表的事儿，另一个负责停车。填完表走到展厅门口的时候，门口已经有人迎接我了，直接对我说：‘您是赵先生吧？您这次来是看某某车型的吗？’我问：‘你怎么知道这些的？’那人说：‘我们的工作人员已经通知我了。’‘你们用什么通知的？’那人说：‘对讲机啊！’我这才意识到，感情人家身上，都别着一个对讲机呢！”“短平快！迅速、效率、协同作战。这就是服务行业经典的‘组合拳’，经典的‘团队合作’的案例！”汪海总结道。“没错，短平快！人家那效率，那协作意识真是没得说！好多环节都完成了，我还没反应过来！稀里糊涂就结束了！”赵亮点头认同，感慨地道，“说实话，当时的感觉就俩字儿——完败！我算是彻底心服口服了！”“是啊，别看赵亮稀里糊涂地就让人推上了道，但是他的感受却并不差，甚至还有点享受的意思！”我接茬。“没错，是这样。那场面确实有点身不由己，但感觉却并不坏，有种心甘情愿让人牵着鼻子走的感觉！”赵亮附和。“让人卖了还帮人点钱，完事儿了还不由自主地跟人家说谢谢！”李岩取笑道。“话糙理不糙，好像是有点这个意思。”赵亮并不隐瞒自己的感受。“嗨，其实我特理解你。我自己又何尝不这样！”李岩也很感慨。“这又是一个‘有钱难买我乐意’的例子。”我总结道，“其实，很多事儿都是这样，你做得越熟练、越自然，顾客也会不由自主地表现得很自然、很舒服，不会有被强迫的感觉。反之，你做得越生硬，越不熟练，哪怕你刻意表现出一副很有礼貌的样子，顾客也会觉得很生硬，不舒服，有一种说不出来的被强迫的感觉。这就是‘常识’的威力。什么事情都是这样，当你能够像常识一样做到常识的时候，一切也便如行云流水，自然而然了。”“像常识一样做到常识，这句话说得太到位了！”汪海赞道，“谁要是能做到这一点，就等于掌握了主动权，顾客就只能听你的了。”“没错，而且重点在于，顾客即便听了你的，也不会感到不舒服。”我补充道。
两人相视一笑。
我继续：“所以说，我们平时严格要求接待流程的完成度，是有原因的。不要觉得这是一种很生硬的做法，因为每一个流程点，都有其特殊的用意，都能够对顾客的消费心理和消费行为产生某种特定的影响，甚至是极大的影响。你比如说吧，区区一个打招呼，包括打招呼的时机、神情、状态甚至动作，都能极大地影响顾客的心情，决定他到底对你和你的店产生什么样的第一印象。而第一印象的重要性，刚才李岩已经说得很清楚了。至于说流程的死记硬背乃至按部就班会不会太生硬，赵亮的案例也说得很清楚了。一句话，流程不存在‘生硬与否’的问题，只存在‘熟练与否’的问题。不熟练，就生硬；熟练了，就自然了，不生硬了。就这么简单。”
众人默默地点头，脸上一副若有所思的样子。小结：其实，中国才是世界上最容易做服务业的国家，因为中国人太好面子，太容易被人情左右，是典型的“吃软不吃硬”的性格。所以你稍微对他们好点儿，他们就会“滴水之恩，涌泉相报”。第四节“自我设障”就是拦路虎：敢想，就能行
许多“客户的问题”，其实是你自己的问题，是你自己想当然地强加给客户的；解决了自己的问题，客户的问题也便迎刃而解。
不一会儿的工夫，又有人提出质疑：“您说的意思我明白。可是也得具体问题具体分析，不能一刀切啊！你比方说吧，有的客户确实时间紧张，没时间陪你走那些流程，难不成你还要强迫他们？这不是让第一印象更加恶化的做法吗？”“没错，你这句话说到重点了！”眼看机会来了，我绝对不能错过，要利用这个异议解决一个销售部，甚至整个服务行业存在已久的大问题。“不瞒大家说，我认为只要能把‘彩页客’和‘厕所客’的信息留下来，咱们的信息登录表回收率，就能轻而易举地突破八成，完成老板交代的任务指标。”我走到销售部常设的白板面前，拿起一支中性笔，继续道，“但刚才那位同事的疑问不解决，这个事儿就绝对没戏。所以，现在问题的重点就在于，对于那些声称‘时间紧张’的客户，我们是不是也能够成功地留下他们的信息？”“大家有什么好招儿没有？”我问。
会场一片沉默，没人作答。连汪海也是一脸的茫然。显然，这个问题也是他的一块心病，困扰他很久了。“李岩，你说说看，对于‘彩页客’或‘厕所客’，你有什么招数留下他们的信息？”见大家都不作声，我只好点名提问。“我能有什么招儿啊！人家自己不愿意写，你又能怎么着，能强迫人家？”李岩嘟着嘴咕哝道。
我转过身，在白板上写下“自我障碍”四个字。“利用白板”，是我在日本留学打零工时，跟日本人学的一招。回国后用了好几年，效果非常好。尤其是在思路枯竭，死钻牛角尖的时候，在白板上写一写，一切也便豁然开朗。就好像一团乱麻，当你越急着解开它，它便越乱、越紧的时候，你要学会停下来，哪怕花一个小时也好，耐心地找出一个线头来，慢慢抻，不一会儿的工夫，线团也就能顺利地打开了。遗憾的是，现在几乎所有公司的会议室里都有白板，真正会使的人却没有几个。绝大多数白板都被用在培训上，顶天儿了，是拿来当记事本用，写几个注意事项或通知、纪律、制度类的东西而已。不得不说，这种情况真是“糟蹋东西”。
见到我写的这四个字，大家都是一脸的茫然，不知我这葫芦里到底卖的是什么药。“你呢，赵亮，你怎么想？你不觉得‘没时间’这码事儿，是我们自己强加给顾客的吗？”我又问道。“什么？强加给顾客？这怎么可能？”赵亮反驳道，“顾客确实是没时间呀！有时间的话怎么可能大老远地跑过来只拿一张彩页转身就走呢？这不是有病吗？”
听了他的回答，我低头沉思片刻，转过身在白板上写下两行字：没时间；到底有多少时间？“‘没时间’，是什么意思？”我再一次转过身，向全体提问，“谁能告诉我，‘没时间’意味着顾客有多少时间？”
依然是鸦雀无声，没人作答。“随便说，凭想象说也行，胡说八道也行。”我鼓励大家道，“有多长时间算得上‘没时间’？五分钟？十分钟？还是十五分钟？”
还是没人作答。“这样吧，我换一种问法。”我继续，“为什么顾客会‘没时间’？是不是接下来还有什么其他要忙的事儿？”“应该是吧？肯定是这样……”这一下，开始有人嘀嘀咕咕地回应。
我又把“没时间=接下来还有其他事情要忙”这行字写在白板上。然后回头问道：“人家说的也是，估计应该是还有别的事儿要忙，所以没时间。这也是人之常情。当然，那些纯粹把收集彩页当兴趣的人除外。”“然后呢？然后又怎样？”我继续问，“在有别的事儿要忙的前提下，还要大老远地跑到我们这儿来拿彩页，你们估计一下，这种顾客如果给时间做预算的话，会给在我们店里滞留的时间做多少预算，打出多少富余？三分钟，还是五分钟？”“估计怎么也得做二十分钟左右的预算吧，否则岂不是太冒险？肯定得把后面的事儿耽误喽！”李岩回道。“我也这么想，如果没有二十分钟、半个小时的富余时间，估计也没人办这种事儿。毕竟停个车，走进店，再拿彩页，顺便看看广告什么的，都需要时间啊！又不是打仗，何必那么火急火燎的？又没人拿着枪逼他们！”赵亮也在一边附和。
我很满意他俩的回答，又转过身在白板上写下：没时间=至少有二十分钟、半个小时的时间。“怎么样？大家有什么感觉？”我问。
大家似乎明白了点什么，可却又不吭声了。
我不再难为他们，直插主题：“知道这叫什么吗？这就叫‘自我障碍’，或者叫‘自我设障’。具体地说，顾客即便嘴上说‘没时间’，其实也至少有二三十分钟的时间。问题是我们自己拴住了自己，一厢情愿地认为‘顾客连一分钟的时间都没有’，而且完全根据自己的判断行事，根本没做任何努力，或者说完全放弃了努力的机会。这就是‘自我设障’。”
稍微停顿了一下，我继续道：“不止如此，还有一个更大的‘自我障碍’没有解决。你们猜猜这个‘自我障碍’是什么？”
众人面面相觑，再一次沉默不语。“‘厕所客’不敢说，至少对于‘彩页客’而言，他们非但不是可有可无的人，也就是你们常说的‘非重点客户’，而是超级重点、超级优质的客户；换句话说，这些顾客的购车概率非但不低，相反还是超级高！”
听我这么说，大家更糊涂了，再一次一脸茫然，不知我到底想表达什么意思。
我解释道：“其实刚才赵亮已经把话说得很清楚了。大老远费劲巴拉地赶过来，只为拿一张彩页，这说明了什么？只有两种可能，第一，说明这人有病，至少不大正常。第二，说明这人是真想买车，真对咱们的车感兴趣。难道不是这样吗？”
一席话，把大伙说得如梦方醒。“可不就是嘛，还真是这么回事儿！”有人接话茬，“前两年我就碰到过这么一客户，总共来了三次，头两回来就是过来拿彩页，一句话都没聊成，没想到第三次来就把车提走了！那时候我还以为是自个儿运气好，瞎猫碰上死耗子了呢！”“以为自己捡着了？”我打趣他。“没错，以为自己捡着了！”他诚实地答，“不过今儿让您这么一说，感情那位从一开始便是一超级重点客户，纯粹是我看走眼了！”“对，是这样。”我肯定地道，“你所谓‘看走眼’，就是你自己的‘自我障碍’。仅仅根据人家的某个举动，便一厢情愿地认为人家压根儿不是买车的主儿，完全不搭理人家。不要小看这个‘自我障碍’，后果真的很严重。你想想啊！既然人家来了两次都是只拿了彩页便走，根本就没跟你攀谈上，那人家提车的时候，为什么非得到你这儿提？为什么非得到咱们店提？去哪家店提不一样？所以说，人家第三次来店就能把车提走，不只是你捡着了，也是咱们店捡着了。这纯粹是天上掉馅饼，除了幸运没别的解释。你说对吧？”“对。”他再一次老实地承认，不好意思地笑了。
我继续加码：“还不止如此。这次确实是咱们捡着了，可咱们没捡着的概率估计也不低。你想啊，咱们一年能碰到多少个这样的‘彩页客’啊！少了有几百，多了得上千吧？这些客户当中有多少人最后提了车？这些车有多少是在咱们这儿提的，有多少是在别的店提的？这笔账，能算得清吗？”
这次他不吭声了，神情中有了一点点严肃。“所以说，干咱们这行的，甚至放眼整个服务业，最怕的就是这个‘自我障碍’。自己替客户拿主意，以为自己的感觉就是客户的感觉，自己的问题就是客户的问题。最后算算账，其实客户一点问题都没有，问题全在自己身上。不过这也是一件好事，真把这一点想明白，事情也就简单了，因为只要能把自己的问题解决，客户的问题也便迎刃而解，反而倒豁然开朗！”
说到这里，我把话锋一转，让大家自己发言。鼓励他们开动脑筋，多想想在日常生活中还有什么“自我设障”的例子，把它们都“贡献”出来让大伙议论议论，来他个“脑筋风暴”。
这回赵亮自告奋勇，第一个开了腔：“我来说一个。咱们的接待流程中不是有一个‘给客户倒饮料’的环节吗？我碰到过好几次这样的情况，当我问客户‘您想来点什么饮料？我们这儿有咖啡和茶。’客户对我说‘不用了，我不渴。’的时候，我也便放弃了这个环节，不再提这事儿了。可没想到不一会儿，人家客户自己站起身，跑到饮料机前倒了一杯喝上了，反倒把我弄得挺尴尬，好像慢待了人家似的。现在想起来，人家只不过本能地跟我客气一下，可我却想当然地认为人家确实不想喝，所以就没给人家倒饮料，这可能也是我的‘自我障碍’吧！”
李岩也接茬：“没错，我也碰到过这种事儿。干咱们这行的都知道，‘试乘试驾’是销售流程中最关键的环节，直接决定了客户最后的购车意向。可有好几次我跟客户提‘试乘试驾’的事儿，只要客户摆摆手说‘不用了’，我就立马借坡下驴，不提这茬了。结果你猜怎么着？后来客户跑去跟别的销售顾问要车钥匙，说是想试驾一下！气得我呀，以为客户是存心和我过不去呢！现在想起来，可能跟赵亮说的情况一样，客户就是随口那么一说，或者仅仅是客气了一下，我还就当真了，完全没想到再多做点解释说明工作也许人家客户就能答应试乘试驾。这样说来，我这也算得上是‘想当然’，算得上是‘自我设障’了。”“可不就是嘛！”旁边又有人搭话茬，“这种事儿确实不少。你比方说跟客户要电话号码这个环节吧！客户一拒绝，基本上咱们也就不再勉强了。其实好好想想，如果咱再稍微努力努力，在话术上，甚至是在态度上稍微改变一下，稍微玩点花样，出点幺蛾子，兴许就能把电话号码要下来呢？别忘了咱是干啥的，咱可是堂堂销售顾问呀！连这点努力都懒得做，咱怎么吃这碗饭啊！”
众人七嘴八舌，越说越兴奋，会场的气氛也越来越热烈。“大家的发言非常好！”眼看时间不早，我挥手示意大家暂时安静一下，总结道，“知道这叫什么吗？在管理学上，这就叫‘机会成本’或者叫‘机会损失’。具体地说，每发生一个‘自我障碍’，就意味着一个机会损失掉了。而且要命的是，这玩意儿也有‘量变产生质变’的逻辑，看似一个个不起眼的小机会，等你一个个全都放弃掉的时候，积攒起来就是一个大机会，甚至是一大堆大机会，那你的损失，甚至是整个店的损失可就大了去了。日积月累，这些损失掉的机会就能大到不可思议的程度，大到一个天文数字！”
大家的表情很认真，听得很入迷。
我继续趁热打铁：“所以说，服务业这行，真的谈不上什么高招绝技，拼到最后，其实拼的全是小地方，小细节；拼的全是日常，全是管理。说白了就是日常生活中的加减法。看谁能多做一个加法，少做一个减法。然后日积月累，谁的加法做得多，谁就胜出；谁的减法做得多，谁就淘汰。就这么简单，没别的道理可讲！这也是为什么一家店和另一家店往往看起来差别不大，好像大家做的事儿都差不多，管理水平也差不多，可是经营业绩和客户口碑却往往有天壤之别的原因。这就是细节的威力！”
看到大家的表情愈发凝重，我又用一段调侃为这次“头脑风暴”收了尾：“给大家说个真事儿。记得上学那会儿，我是个挺保守的人，从来不敢穿什么奇装异服。可是有一次，经不住家人朋友一通猛劝，我穿上了一件特潮的衣服出门儿。走到大街上，我这叫一个别扭啊！觉得满大街的人都在瞧我，满大街的人都在嘲笑我。怎么待怎么不自在，后来干脆回家把那件衣服换掉了，这才感到神清气爽！后来好好想想，连我自己都觉得挺可笑。街上那么多人，谁认识你啊，谁瞧你啊！奇装异服多了去了，你算老几呀！谁有那闲工夫啊！只有你自己才会把自己当根葱！除非你敢裸奔，或者你有异装癖，否则，甭管你穿成什么样，基本上走到大街上，扎进人群里就不见影儿了！这就是‘自我设障’的典型心理，以为自己能代表全世界，其实在全世界面前你什么都不是，就是一滴水，好歹有点阳光就蒸发不见了！”
大伙一阵哄笑。汪海开了腔：“没错，是这样。看来‘想当然’这毛病是天生的，我们每个人身上都有不少‘自我障碍’。今天的会就开到这儿，大伙回去都好好反思反思，把身上的‘想当然’尽可能地挖出来，一个个地给我解决掉！”小结：不要小看“机会成本”，这玩意儿积少成多也能活活要人命。第五节公司一盘棋：“每个人”都代表“公司”
只要你是公司的员工，不管是什么岗位，“待客”都是你必尽的义务。因为对客户而言，你的“岗位”或“工种”是什么和他没关系，他只知道你代表的是“公司”。“我觉得咱们这会，应该把售后的人也叫上！他们不参加的话，这个会的意义不大。”李岩建议道。
每隔两周，销售部会举行一次“顾客满意度分析会”。
在这天的会上，李岩第一个发言。
他话中提到的“售后”，指的是“售后服务”部门。这个部门的员工包括在展厅里办公的“服务顾问”和在车间里干活的维修工。他们专门负责已购车客户车辆的维修和保养，间或也负责一些汽车装具的营销工作。
一般来说，所有汽车销售店的业务，都是由“售前”（销售部）和“售后”两个部分构成，这两个部分的配合度，直接决定了一家店的经营水平。
这一点，不单是汽车销售行业，基本上所有的服务行业都一样。
尤其是这两年来，随着汽车销售环节的利润越来越薄，靠售后服务环节挣钱，就成了每家店必须攻下的课题。这是一个事关店家生死存亡的大问题，没有人敢于怠慢。“咱们最近的分析会，基本上都以未购车客户为主，可是已购车客户的满意度也很重要。客户即便买了车，要是对售后服务不满意，也有流失掉的可能。如果那样的话，咱们销售部的人再怎么努力，不也成了狗熊掰棒子，掰一个扔一个吗？再说了，买了车的客户不满意，这口碑效应也是个问题。传到没买车的客户耳朵里，也会影响咱们售前的业务呀！”李岩道。“成啊！你小子长进了，连这种建议也能提出来了！”李岩突如其来的“上佳”表现，让汪海惊喜不已。“那是，领导们下了这么大血本教育我们，我这后进分子也得捧捧场，不能老给领导们撤梯子啊！”李岩狡黠地一笑，将了汪海和我一军。“汪总说得没错，你这个建议非常及时，算提到点子上了！”我也及时给他送上赞词，然后转身问大家，“说说看，对李岩的这个建议，你们有什么想法？”“车间里的维修工和展厅里的服务顾问，也是店里的工作人员，也会有许多和客户直接或间接的接触机会。所以他们的待客方式，对客户的影响也非常大。”有人接茬道，“你比方说吧，上次去做神秘访客调查的时候，我去的那家店就很成问题。刚进大门就见到几个维修工模样的人从我面前路过，见了我连招呼都不打，说说笑笑地就从我面前走过去了。我当时特郁闷，没进展厅就把这家店从心里‘PASS’掉了。其实后来好好想想，也觉得不至于。估计那几个维修工认为自己的本职工作就是修车，接待客户的事儿和他们没关系。可我这心里就是别扭，说不上来的别扭。你不负责接待我没关系，可你毕竟是这家店的员工呀！你也是这家店的代表呀！见到我打个招呼，或者哪怕仅仅点头笑一下又能怎么着呢？又少不了半根毫毛！真是的！”“这个案例很重要！”汪海严肃地道，“他说的仅仅是一个日常生活中的小细节。但这样的场面在我们店里也许每时每刻都在发生。所以说，术业有专攻没有错，工作有分工也没问题，但是在顾客面前，只要你是公司的员工，就不存在这些问题，因为每个员工都有一项天生的工作，一个重要的使命，那就是——代表公司！”
汪海和我一致同意李岩的建议，打那以后，每一次销售部的分析会，都会邀请几个售后部门的代表参加。售前的人给售后的人提建议，售后的人对售前的人意见也不少。会越开新问题越多，简直可以用“层出不穷”来形容，当然，被解决的问题也越来越多。一来二去，情况渐渐有了变化，局面渐渐被打开了。
一个最明显的变化，就是店里的整体气氛和从前不太一样了，有了一点生气勃勃的感觉。客户来店量也增加了，展厅里有了明显的人气。
挑几个明显的变化说说。
首先，是售后部门的员工，在接客环节的质量上有了改变。
迄今为止，已购车客户来店做保养和维修时，基本上就是直接负责的服务顾问走过来简单打个招呼，然后让顾客填张表就算完事儿。剩下的时间，顾客只能坐在休息区的沙发上靠看电视或翻阅杂志来打发了。
变化，首先从打招呼的方式开始。一改往常的随意，现在的服务顾问，能够直视顾客的眼睛，用响亮的嗓音满面堆笑地打招呼。对于预约来店的客户，店门口还会竖起一块“欢迎来店”的牌子，上面用大字写着顾客的姓名；服务顾问的前台，也会准备好预约来店客户的信息表，确保服务顾问能够第一时间迎上前去，第一时间准确地说出客户的姓名和来店事项，尽最大努力确保顾客产生一种“宾至如归”的感觉。
其次，是流程环节的彻底贯彻。
为了让所有接待流程都能够最高效地落实到位，确保不发生任何遗漏和疏忽，售前和售后部门还联合推出了一块大型“流程执行监督表”看板，将来店客户分为“售前客户”和“售后客户”，“多次进场客户”和“初次进场客户”等不同类别，区分对待。不同的项目，在框格里贴上不同颜色的纽扣磁铁，让所有项目以及项目的进程一目了然。
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