作者：谭承军
出版社：电子工业出版社
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跨界：打通线上线下.构建商业闭环试读：
前言
全民互联时代到来，跨界、颠覆、微创新、降维攻击等一系列关键词清晰地勾勒出了当下商业世界的复杂和多变。
一方面，以百度、阿里巴巴、腾讯、小米、京东、360等互联网企业为代表的互联网阵营发展形势一片大好。而另一方面，大批的传统企业也不甘落后，正在悄无声息地参与到革命中来，在互联网企业不断布局生态的同时，它们也在以跨界生长和分裂重组的方式进行着颠覆与再生。
互联网企业要将生态布置向哪里？传统企业要如何实现借道超车？这些都是当下的中国企业家们和广大创业者关心的问题。2015年年初，李克强总理在“两会”期间格外强调了“互联网+”的思想，宛若灯塔一般，给当下迷茫中的企业和企业领导者指明了方向。
所谓的“互联网+”，即一种新的经济形态，以互联网思维和方式架构传统行业，实现跨界式创业、创新和颠覆。这条政策为传统企业提供了一个发展的方向，传统企业必须用移动互联网时代的思维和方式去跨界，自己颠覆自己，实现新的突破。
在“互联网+”的大潮推动下，传统企业、互联网企业和一些新兴的创业企业，都纷纷加入了依托自身优势的跨界浪潮当中，打破传统，实现创新。无论商业模式再怎么变化，最终实现盈利才可以算作是成功的商业模式。
为了帮助广大创业者和企业更多地了解在跨界的过程中如何一步步实现盈利，笔者撰写了这本书，从发现痛点需求、执行差异化竞争、打造尖叫型产品、推进产品连接、塑造极致服务体验、完善内容营销、连接线上线下、实现盈利变现等8个方面，系统地阐述了移动互联网时代下企业盈利变现的创新逻辑。
衷心地希望本书能给广大读者朋友在工作和生活中带来帮助。如果您发现书中的不足之处，还请提出宝贵的意见和建议。移动互联之路变幻莫测，我们还需要一起学习，一起创造，一起颠覆。作者第1章找准痛点，抓住需求
需求是企业存在和实现盈利的最基本要求，而痛点就是用户最迫切的需求。需求是存在的基本意义
有很多创业者都没有弄清一个问题，到底是企业需要客户，还是客户需要企业。大多数人都错误地认为，是企业需要客户，企业的兴衰取决于用户的多寡。然而，事实却并非如此。
认为企业需要客户，所以拼命地开发客户，这种观念是错误的。问问你自己，当初你为什么要选择做这一行？是你觉得做这一行的客户都很傻，很容易忽悠吗？不是。是因为你认为这一行的客户需求大，客户需要这一行，需要有一个企业给他们创造出某种产品。
想一想，是因为出现了火车，所以人们才会有提高出行速度的需求吗？是因为先有了电话，才有了人们联系远方亲人的需求吗？是因为有了豆浆和油条，人们才有了吃早餐的需求吗？都不是，都是因为人们先有了需求，才诞生了火车、电话等产品。
事实上，任何一个领域都是如此，无一不是先有客户需求，然后才会有相应的产品出现。所以，是客户需要企业，而非企业需要客户。甚至可以说，需求才是企业和产品之所以存在的基本意义。
既然是需求决定存在，那么为什么有那么多人需要吃饭、穿衣、出行、交友，而你的公司却总是没有客户光顾呢？这就需要你在创业之前首先思考这样一个问题：我的公司有没有真正地为客户解决问题？
早在母系氏族社会时期，受到生产力发展水平的制约，虽然出现了能够储存的生活资料，但依旧无法满足人们生存和发展的需求。虽然生产和生活资料处于公有的情况，但人体生理上的饥饿感必然会促使各个氏族成员企图得到更多的生活资料甚至是私自占有一些生活资料，这就为私有制的诞生提供了主观条件。
随着生产力的不断发展，可储存的生活资料数量越来越多，生活资料和人们需求之间的矛盾激发了氏族内部各家庭对于生活资料的争夺，这种斗争最终导致生活资料公有的情况被打破，以粮食为主的生活资料被分配出去，由各个家庭独立占有、自主支配，至此，私有制的萌芽就诞生了。
可以说，正是人们为了生存和发展而日益增长的消费需求推动了生活资料私有制的产生。先有问题、有需求，然后才有解决问题的方法，才有满足需求的手段。16年前，马云也正是意识到了这一点，才萌生了创建阿里巴巴的念头。
创建阿里巴巴之前马云便意识到，电子商务行业的发展过程将是互联网商业的一个时代缩影，网络将遗憾变成了机会，同时也带来了诸多新事物、新理论和新的变化，然而，作为势单力孤的小微企业和个人，在这样的大机遇下，却仍然缺少顺利成长的客观条件。
所以，马云告诉阿里巴巴的“十八罗汉”，告诉所有员工，阿里巴巴的企业使命是帮助所有小微企业和个人，让天下没有难做的生意。正是这一使命，赋予了阿里人一个改变世界、帮助小微企业解决生存难问题的神圣职责，给阿里巴巴指明了前进的方向。
世界上最难生存的是小微企业，而我们当中，大多数创业者最初所创建的也都是小微企业。可以说，马云的创业尚未开始，便已经站在了胜利的制高点上。他立志将所有中小企业放到他的平台上，让市场公开化，让信息对等化，让所有企业都有公平竞争和自由生存的权利，从而实现其让天下生意变得简单好做的目标。
为此，阿里团队先后开发出了为广大客户提供信用依据的诚信通产品，为客户提供第三方支付担保的支付宝业务，为小微企业解决贷款难问题的阿里小贷等产品，甚至包括近两年持续升温的娱乐宝及菜鸟物流，全部都是针对小微企业及个体消费者的某一痛点需求而开发的，而这些产品由于高度契合人们的实际需求，所以一经出现便会迅速走红，为阿里巴巴带来丰厚的利润。
管理大师彼得·德鲁克说，“企业的唯一目的就是创造顾客”。企业存在的唯一理由即帮助员工和客户解决问题。倘若你所解决的问题是其他人所解决不了的，那么，你便有巨大的利益空间可以挖掘。
以O2O为例，近两年来，各类O2O项目开展得如火如荼，似乎只要与O2O沾边，企业和创业团队就能够风生水起，左右逢源。然而，事实却是，70%以上的O2O企业在创业3个月内就失败了，原因在于，他们根本不能抓住用户需求，而市场最不需要的就是这类存在。反过来，再看那些以用户需求为核心的O2O企业，阿里帮、e袋洗、河狸家等，都收获了巨大成功。
从2013年下半年开始，京东便紧跟着阿里巴巴、百度等互联网巨头的脚步，开始了自身的O2O布局（图1-1）。2014年3月，京东CEO刘强东对外宣布，“京东零售业务将与万家线下店铺相结合，基于LBS（位置服务），帮助用户以最便捷的方式找到最近的店面完成购物，然后由线下的便利店直接送货上门。”
对此，刘强东进一步解释道：“不得不承认，京东目前在平台流量上还比不上阿里巴巴，所以我们还不足吸引服务类的产品入驻。然而，京东的O2O是否有竞争力，并不是靠单一的平台流量决定的。在目前看来，实物类的O2O平台还是一个空白，用户需要这一服务，而京东更有信心做好这一服务。”图1-1 京东“携手万家店”O2O项目启动大会（摘自：百度百家）
客观地讲，京东在O2O领域的布局比其他国内巨头都要晚，动作幅度也并不算大，但依托对用户需求的准确把握和自身强大的物流配送服务能力，在充分利用市场需求和自身优势的基础上，京东的O2O业务平台却拥有极强的稳定性。
所以百度创始人李彦宏才会说，“需求才是产品设计的关键，用户需要什么，什么就是最好的商机，而且，一定要记住，用户需求是在时刻变化着的。”事实就是这样，一个模式在某一地域或某一领域取得成功后，并不代表着它便适用于任何情况，在这个处处彰显个性化的时代，一旦用户的需求发生根本性转变，那么，再精美、再有技术含量的好产品也都会成为废品。
那么，用户需求对于产品的影响具体作用在哪些方面呢？
首先，用户需求影响产品的形态。每一款产品的产生和消亡都有其特殊的社会环境，因此，企业或创业团队在提出一个新的产品概念之前，都要做充分的市场调研，发现并发掘用户的消费需求、生活方式的发展趋势等，并以此为依据来决定产品的形态。
例如，在视觉上，无论从形状、色彩、载体等哪一个方面，都要让消费者或用户易于接纳，符合用户的习惯；在功能上，最好有一些特殊的功能，以此来满足用户的好奇心，引起用户的兴趣；更新换代时注意循序渐进，给用户一个适应的过程，等等。
其次，用户需求决定产品的设计。随着经济的不断发展，市场竞争也愈演愈烈，优胜劣汰的生存法则也随着市场经济的深入而得到了很好的执行和贯彻。作为以消费者为主导的买方市场，用户的需求才是企业生存发展的原动力，才是产品设计的根本出发点。
产品应该具备什么样的功能，什么样的外观，都是满足消费者各种需求的重要组成部分。
最后，用户需求左右产品的走向。很多企业和商家都推崇这样一句话，“用户就是上帝”，那么不妨也听听这样一句话，“上帝说要有光，于是便有了光”。用户需求什么，市场自然而然就会出现什么样的产品，你不能满足，自然会有人来满足。
手机的发展就是一个最好的例子。从智能手机出现之后，人们就希望能够通过手机完成更多的操作，游戏、音乐、阅读、上网……因此，手机早就摆脱了最初打电话、发短信的定位，而变得越来越“十项全能”，而且这种变化并不会停止，会随着用户的需求而一直改变下去。
同样地，随着手机逐渐代替了电脑的功能，PC端也在发生变化。作为最好的游戏平台，用户对于PC端游戏体验上的需求更加突出，因此各大硬件厂商也相继推出更符合游戏玩家市场需求的产品。
在任何时候，用户对于产品的需求总是千变万化的，并且这种改变是一个不可逆的过程。企业必须了解这些变化，进而创造出适合用户需求的产品。无论是企业还是创业团队，在设计产品和模式的时候，不仅要了解用户当下的需求，也要了解到，技术更新甚至变革以后，用户的动态需求，做到及时地为用户提供良好的体验。
作为最懂得接力群众力量的互联网大佬，雷军在创立小米之初便提出，小米务必要以用户为核心，根据用户的体验和需求进行企业创新。雷军曾经说过：“创业时我认真地研究了马化腾、李彦宏、马云等的创业史。我在学习阿里巴巴的历史时学到了三点，最重要的一点是，任何一家大公司的成功，创业基础一定是巨大的市场需求，用户需要什么，你就去做什么，这永远是成功的不变法则。”
所以，小米团队创立以后，最先做的便是市场调查，并且通过大量的调研资料明确了当时国内消费者对手机的根本需求是：技术高、功能好、价格低、品牌亮，其中用户最看重的便是技术！
随着小米1和小米1S的相继问世并取得了巨大影响，雷军继续深耕于市场，分析客户需求。他发现，随着互联网文化的传播，人们在追求物质享受的同时，也开始注重精神生活的提高。小米的技术水平虽然达到了用户的要求，但与那些拥有绝对品牌声望的同类产品相比，小米便显得势弱了起来。
于是，小米顺势创新，通过发布会的高调“炫酷”，以及《我们的150克青春》等“情怀”灌输，既满足了用户对品牌的心理需求，又最大限度地达到了宣传效果（图1-2）。
除此之外，小米还开创了让粉丝参与产品开发的全新模式，满足用户的创作需求，又能使产品更加符合用户口味，可谓一举两得！
可以毫不夸张地说，互联网思维的核心就是用户思维。因此，互联网时代的创新，也务必要以用户需求为核心。举个最简单的例子，美国P2P（个人对个人）之王原本是Prosper，如今已经被Lending Club取而代之。而后者的成功关键在于，站在用户的角度思考，进行了“可以自定义时间与利率”的微创新，从而一举夺取了Prosper的市场。图1-2 小米发布会上米2的设计创新（摘自：MIUI社区）
移动互联网时代可供企业进行创新的地方不胜枚举，而小米和京东这种以用户为核心的产品创新则准确地把握住了现代企业的创新精髓。做传统企业也好，做O2O也罢，用户需要什么你就去做什么，永远都是成功的不变法则。痛点即最大需求和最大机会
从满足用户需求的角度出发，谁能抓住用户需求，并且能满足用户的需求，谁就有机会完成对市场的抢占，甚至实现垄断。然而，用户需求多种多样，哪一个才是最为关键的一点？这就涉及我们耳朵都快听出老茧的痛点思维。需求来源于痛点，痛点是一切的生产力。
所谓痛点，顾名思义，就是让人疼痛的点。中医讲“不通则痛”，而对于品牌和企业而言，就是当用户在使用产品或接受服务的时候，不满意的，抱怨的，让用户感到心痛的接触点。它比一般的需求点更甚，很难被一般产品所满足，但它又确实存在，让用户想起来便不舒服、感到不顺心，这就是用户的痛处。比如，去星巴克买咖啡要排队，春节回家的火车票要“抢”，国产的智能机总会绑定一堆无法卸载的“鸡肋”应用，等等，这些都是目前尚未解决的痛点。
痛点为什么会痛？就是因为问题没有得到解决。又因为痛，人们才愿意花钱去解决它。当一个痛点越深刻的时候，用户解决这一痛点的愿望才越强烈，相应地产品问世时，才能激起用户更加强烈的购买欲望。
从心理学的角度讲，痛点是催生机体活动的动力和源泉。任何一个成功的产品必然能够击中用户的某个或几个痛点。一个痛点是否能够被顺利解决也体现了产品自身的实力。也就是说，谁能挖掘出用户痛点，谁就等于掌握了用户的需求方向，从而把握机会，获得成功。每一个痛点背后，也都是最大的需求和最大的机会——只要你能够解决它。
如今，人们的生活水平不断提高，健康观念也在不断增强，运动越来越成为人们生活中不可或缺的一部分，传统运动方式受场地、教练、中介等诸多条件限制，难以满足用户个性化运动的需求。这些限制条件，每一个都可以挖掘出无数痛点。
由和光同尘（北京）科技有限公司研发，于2015年1月正式上线的健身App全城热练，就是利用互联网整合了各大线下健身房，突破了传统健身时间、地域和课程的限制，为用户提供了一个更实惠、更便捷的健身平台。
在全城热练，用户只要每个月支付99元，就能够在其合作的所有场馆进行健身，不受时间、地点和次数的限制。课程除覆盖了瑜伽、器械、球类、舞蹈、游泳等传统大众项目之外，还包含了如射箭、武术等新兴的小众项目。用户直接在线预订自己感兴趣的课程和场馆，预订时间不会超过1分钟。
在上线不到一年的时间里，全城热练就整合了北京、上海、深圳、成都等城市线下的千余家健身场馆，在2015年6月的百度“金熊掌奖”评选中被评为最有市场前景的App。
再比如医疗行业，单从患者角度来说，挂号难、看病贵是困扰大家多年的痛点，而对于医生而言，薪酬低、灵活性差、医疗资源得不到合理地分配，也限制了他们的发展。所以，才会有一大批像春雨医生、叮当快药等一批互联网医疗企业迅速崛起。
事实上，不仅仅是体育和医疗。从农业、制造业到零售业、服务业，各行各业中痛点无处不在，只要能够找准痛点，可以说遍地都是商机。
2003年的秋天，年仅19岁的伊丽莎白·霍姆斯主动向斯坦福大学提出退学申请，并依靠辍学借贷成立了Theranos。12年后，这个在当时被认为自毁前程的小女孩所创立的公司已经达到90亿美元的估值。除少数巨头外，敢堪比任何一家互联网企业。
作为Theranos的创始人，伊丽莎白在面对记者采访时微笑着说：“我最怕的事情就是打针。所以我就常常想，有没有一种颠覆性的验血方式，能够兼具廉价、无痛、时间短、体积小等特点呢？后来，就有了Theranos公司。”
Theranos，实际是由“therapy”（治疗）和“diagnosis”（诊断）组合而成。针对伊丽莎白所发现的用户痛点，Theranos发明的血液检测方法收费低廉，且公平透明，只收取用户医保和医疗补贴标准费用一半不到的价格。如果美国所有的血液检测都能按照Theranos的价格执行，在未来10年内，甚至可以为医疗保险和医疗补贴分别节省980亿美元和1040亿美元。
另外，就像伊丽莎白所言，她最怕的就是打针，所以，对于那些畏惧打针的用户而言，Theranos获得专利的抽血方式才是更具吸引力的。无须再去整管取血，用户只需在指尖上点破一个小点儿，取出几滴血即可满足化验要求，甚至感觉不像是被扎，只是被敲了一下，绝对称得上是抽血化验者的福音（图1-3）。图1-3 Theranos的取血方式
伊丽莎白和她所创办的Theranos，凭借一个小小的抽血创新，既满足了患者不疼的痛点，也满足了医院化简烦琐流程的痛点和政府节省医疗经费的痛点，可谓一举三得，如果算上Theranos从中获益这一项，更是完美四赢。
就像雕塑大师奥古斯特·罗丹曾说的那句名言：“世界上并不缺少美，而是缺少发现美的眼睛”。在创业的道路上，不妨擦亮双眼，挖一挖用户的深度需求，找准痛点，下一个成功者一定会是你！
和伊丽莎白怕打针一样，康嘉和张旭豪创办“饿了么”的初衷，也是源于自身不理想的外卖体验。大学时代的康嘉和室友们经常在宿舍里打游戏、叫外卖，但除了在厚厚的一叠外卖单中做出选择很困难之外，想吃的不给送，给送的不想吃，外卖的服务、速度、口味都不尽如人意……
于是康嘉和张旭豪连同几个同学一起，决心要改造外卖行业。他们承包了几个餐厅的外卖业务，印制了一些传单，雇用了一些外卖人员和接电话的人员，每个环节都自己做。
外卖生意究竟能做到多大？在“饿了么”刚刚起步的时候，张旭豪和康嘉也给不出一个理想的答案，但时隔6年，面对这样的问题，张旭豪可以这样回复：“以前也经常有人问，一个卖小商品的企业能做多大呢？”“卖小商品的”自然指的是阿里巴巴，如今阿里巴巴已经成为全球第二大互联网公司，市值仅次于谷歌。而如今的“饿了么”，也俨然是国内第一大外卖平台，为众多大学生、白领群体提供快速、多样化的外卖服务。张旭豪这样来描述未来中国餐饮外卖行业的场景：“坐下来吃饭的人少了，送外卖的人多了，人们的一日三餐，将会越来越依赖于外卖。”
大学生懒得出去吃饭，而当时的外卖又不能给他们提供满意体验，这就是一个痛点，康嘉和张旭豪率先抓住了这一痛点，所以“饿了么”才能在与美团外卖、百度外卖等外卖项目的较量中，占得先机。
在互联网时代，能够抓住用户痛点的产品，才能有好的发展前途，尤其是那些抓住用户并未发觉、但用过之后却觉得十分贴心的痛点的产品，即使所针对的是相对小众的群体，也能取得不错的成果。当然，如果能够抓住大众的痛点，那么成功的可能性会更高。
在移动互联网应用日趋白热化的今天，导购类App市场同质化十分严重，不仅产品不具有自己的特色，而且也不能很好地满足消费者的需求。
美妆作为女性购物当中比较热门的一大类别，依然存在着十分明显的信息不对称。而且由于对化妆品消费的个性化要求较高，大家都说好的品牌，不一定每款产品都好用，评价很高的产品，不一定就适合自己。因此，品牌导向的消费模式并不能从根本上满足用户的实际需求。
于是，“美妆心得”创始人兼CEO杨雷想要将“美妆心得”打造成一款美妆圈的“大众点评”，作为一个点评数据库，来匹配主流消费市场，帮助用户达成购买决策。不导流、不导购，根据用户的需求，开发了“扫码查口碑”等多个实用的功能，立志于打造一款符合消费者需求的App。
在上线两年多的时间里，“美妆心得”一直都将重心放在培养用户上，如今每日活跃用户数量已经超过150万，总用户数量突破了4000万，还在2015年第十届金瑞奖（iResearch Awards）评选中获得最佳创新奖。
截至2014年12月，我国网民规模达到了6.49亿人，其中女性用户数量达到了2.83亿，“美妆心得”抓住了女性化妆品消费当中的痛点，自然也就牢牢抓住了女性消费者的心。并且，随着用户数量和UGC（用户原创内容）评论的增多，“美妆心得”能够更加直观地了解到用户在关注什么，及时把握市场的风向（图1-4）。图1-4 “美妆心得”界面（摘自：搜狐网）
其实，不管什么样的企业，什么类型的产品，传统企业也好，采取O2O模式的创新型企业也罢，创业者都需要从用户的痛点入手，以解决痛点作为产品设计的最高指导思想。因为，痛点往往代表的是真实存在的行业问题，而在其背后往往隐藏着有价值的诉求。
古人云：“得民心者得天下。”移动互联网时代，痛点就是消费者的民心所向，企业只有抓住痛点、解决痛点，才能在市场逐鹿之中立于不败之地。如何发现消费者的痛点
需求即痛点，痛点即机会。在“跨界”“互联网+”“O2O”等一众词语被炒热之后，“痛点”也不可避免地变成了众企业人和创业者挂在嘴边的一个热词。
毫无疑问，痛点是个好东西，抓住了，并且解决了，就有机会让自己的企业飞黄腾达，所以，没有创业者不喜欢痛点。然而，如何从五花八门的抱怨与无奈中找出真正的痛点呢？
有这样一个段子，在汽车尚未出现之前，有人做了一个关于出行速度的问卷调研，消费者给出的答案大多是：我需要一匹更快的马。那么，用户的痛点到底是什么呢？是“马”，还是“更快”？
很多人都误认为是马，是日行千里、夜行八百的宝马良驹，所以他们将精力全都集中在了去寻找更好的马上，而只有一少部分人意识到了，“马”只是消费者所给出的一个解决方案，“快”才是他们的真正需求，所以才有了后来的汽车，而汽车一经出现，便引领了一个行业的崛起。奔驰、宝马、丰田、福特，无一不是千亿美元级的巨头汽车企业。
事实上，用户通常只会表达自己的不满和愿望，而并不是直接表达出自己的痛点，因为，有时候，甚至连他们自己都不清楚自己的痛点到底在哪里，只能感觉到“这一片都疼”。所以，对于企业而言，只有透过用户不满和抱怨的现象，看到最大、最核心的本质，并找到隐藏在痛点背后的价值变量，才能够契合痛点，打造出利益爆点。
举个例子，在夏天，对于很多人来说，点一份麻辣小龙虾，再配上啤酒，邀三五个好友聊聊天，是极为享受的一件事情。但关于小龙虾是否干净的问题，一直困扰着广大食客们，有各种所谓的“谣言”，也有各种所谓的“辟谣”，众说纷纭。
于是，一些商家认为，“小龙虾很脏吃了对身体不好”这是一个痛点，于是花大价钱和精力去寻找生长环境十分干净的小龙虾，并以此作为核心卖点。最终，这些商家虽然有所盈利，却并没有想象中那么大。
2009年，成都诞生了一家名为“豪虾传”的饭店（图1-5），一经出现，便风靡全城，甚至创下了一个月连开9家分店的火爆记录。在麻辣小龙虾饭店遍地的成都，“豪虾传”不仅发掘出“健康虾”这一痛点，更是在麻和辣上做足了文章。图1-5 “豪虾传”实体店“豪虾传”创始人认为，“对于消费小龙虾的用户来说，小龙虾不干净只是二级痛点，又麻又辣的重口味才是一级痛点。即使小龙虾不那么干净，但只要味道很好，食客们仍会光顾，而“豪虾传”的小龙虾既干净又够味儿。就算吃遍整个成都，用户也找不出第二个品牌这么麻辣爽口了。”
截至2015年3月，“豪虾传”已经将店面拓展到全国10多个一、二线城市，更是在大众点评网、嘀嗒团等O2O餐饮网站上做得如火如荼。“豪虾传”的成功提醒广大企业和创业者，在寻找痛点时尤其要抓住用户的核心痛点，围绕核心痛点来创新，才能够把握最大的商机，赢得市场。
一般来说，企业和创业者在寻找用户的核心痛点时往往会遇到以下三大误区。
首先，一定要找到用户最核心的痛点需求，而不是一些其他需求。这些其他需求往往没有经过对用户行为的认真研究，而是从自身的角度出发，想当然地认为这种痛点会引爆市场。就如同上面案例中的小龙虾，只解决这种“不痛不痒”的痛点，并不能完全赢得用户。
其次，创业者或企业的产品团队没有把握好用户的核心痛点，进而导致对产品的定位和核心种子用户的把握存在偏差，没有打造出产品的核心种子用户，或者一味地贪多求全，没有找到产品的核心突破点。
最后，企业和创业团队在寻找核心痛点时，没有从用户的立场和角度出发，而是一味地利用专家的观点，站在自己的角度思考。要知道，企业的产品最终是要面向用户的，站在用户的角度感同身受地寻找用户痛点，才能切合实际地解决用户问题，满足用户的需求。
例如，社区O2O项目叮咚小区，从小区社交作为切入点，看似找到了社区O2O领域的一片蓝海，但其实却是一片死海，中老年人不接受，年轻人不爱用，最终难以为继。即便曾获得过亿元级别的天使融资，也难逃惨淡收场的结局。2014年10月，叮咚小区被迫宣布资金链断裂，北京办公室关停，上海团队裁员70%以上，濒临破产。
叮咚小区无疑给各个创新企业和项目敲响了警钟，虽然痛点之下存在着无数的宝藏，但很多“疑似痛点”背后，往往是万丈深渊。想要绕开陷阱，抓住消费者最核心的痛点，企业就要转变自身的思维，不是站在产品的层面去思考问题，而是关注用户的需求，消费者在生活中使用一个产品，最不满意的方面，往往就是新产品的机会。
简单来说，创新不外乎两个方面：“人无我有”和“人有我新”，这也是发现和满足用户痛点的两个基本方面。就像周鸿祎在《我的互联网方法论》一书中所说的：“创业，就一定是创新，而创新，你要么发明一个东西，要么把贵的东西变便宜，要么把复杂的东西变简单，互联网产品给客户带来的价值无非如此。”
同行业目前没有人解决的、用户非常需要解决的问题，这种痛点就是所谓的“蓝海”。但是，蓝海并不是每个人都能够发现的，也不是每个“蓝海”都是真正的蓝。大部分企业和创业团队还是处在红海中，希望能够凭借转型和微创新，在红海中开辟出一块蓝海来，也就是做到“人有我新”。
一般说来，“人有我新”往往都是从“更高、更快、更强”这三个角度进行创新的。“更高”，是性价比更高，或者说是产品和服务的价格能不能更低。怎样花更少的钱来得到同质量，甚至是更高质量的服务，一直都是消费者最关心的问题。当然，如果能免费，就再好不过了。这就是为什么周鸿祎和他的奇虎360一登陆市场，就以横扫千军之势，将以金山毒霸为首的老牌杀毒软件杀了个片甲不留。“更快”，是提供服务和产品的速度能不能更简捷、高效。随着科技的进步和发展，人们的生活节奏也越来越快，从前寄一封信要等上十天半个月，现在发一封电子邮件只要几秒钟。用户们对于时间也越来越吝啬，谁能够提供更高效快捷的服务和产品，谁就能得到消费者们的青睐。所以即使顺丰的费用比其他快递要高一些，但依然深受消费者的喜爱，就是因为一个字——快。京东之所以能够在电商行业的厮杀中脱颖而出，成为一方霸主，也离不开京东配送的快速。“更强”，是产品和服务的质量要更强。在降低价格和提高效率的同时，在用户体验上，也要有所提升，没有最好，只有更好。
就像刘强东曾经说过的一样：“我们做的所有投资，我们发展的一切一切都围绕着三点，要么降低成本，要么提高效率，要么提高用户体验，如果跟这三个没关系的，我们坚决不做。”
换句话说，人们总是在追求“如何在有限的时间里，获得尽可能多、尽可能好的需求满足体验”。这是发现痛点的根本所在。
现任e袋洗CEO的陆文勇在2013年离开百度，选择在洗衣行业进行O2O创业（图1-6）。当时，他找到了有着20多年洗衣行业经验的荣昌集团董事长张荣耀，两人一拍即合。图1-6 e袋洗推广内容
张荣耀和陆文勇都认为，在移动互联网时代，不能简单做一个互联网产品，而是要彻底转型。因此，两人一致决定全力打造e袋洗这样一个“全国首家在线洗衣平台”，来化解传统洗衣行业的诸多痛点。
行业痛点之一，传统洗衣行业的痛点之一是价格贵。因为传统线下洗衣门店的门店房租、人员、设备成本太高，而移动互联网公司则不需要这么多店，e袋洗就可以通过线上方式完成订单集合。
行业痛点之二，传统干洗店无法上门取送。不是每个用户都能就近找到洗衣店，而且洗衣店营业时间恰恰也是用户工作的时间。对此，陆文勇解释e袋洗的解决方式时说：“我们通过手机和小区众包方式，可以随时随地承接订单，早上10点到晚上24点都有人做收单服务。”
行业痛点之三，传统干洗店无法实现流程跟踪。e袋洗可以让用户直接从手机上（包括微信和App）查到衣服送到了哪家店去洗，什么时候送回来。如果用户希望延迟或固定时间送，也可以随时通知平台方。
行业痛点之四，服务体验感低下。为了提供更强的服务体验，e袋洗在对接刚需之外，还提供了不少附加服务，如按袋计费，每袋99元，一分钟内完成衣物交接，不当面检查衣物，袋子直接封签等。
可以说，e袋洗的成功，源自于其利用互联网技术打破原有业务中的信息不对称环节，从而实现了效率重建。也可以说，是因为其充分发掘了用户的痛点，从而推动和重构了新的用户需求的诞生。
然而，无论从哪个角度讲，我们都必须意识到一点，那就是，解决痛点必须遵循一定的逻辑。拥有了逻辑之后，即便还没有达到解决痛点的步骤，而只是单纯地将其运用到发掘痛点上，获益也是极大的。通常情况下，解决痛点需要遵循以下几点逻辑。
首先，简单，简单，再简单。以家装O2O为例，家装产品消费是消费者家庭消费中最复杂的，从设计到选材，再到施工、安装，以及售后，整个过程既烦琐又漫长，还有极强的专业性，用户往往费尽精力和财力，最后收获的却是不满意的结果。
这样的痛点就决定了O2O必须是简单的，要让时间缩短，让效率提升，让质量更高，让用户不再为此而操心，让一切变得简单起来。而这一逻辑，同互联网的简洁思维也是遥相呼应，彼此印证。
其次，让交易信息足够透明。对目前大多数行业而言，商家与用户的信息都是严重不对称的，食客不了解鸡鸭鱼肉的质量标准，手机用户不清楚元件的进货渠道和费用，诸如此类问题，在传统时代很少有人关心，而在强烈要求信息透明化的互联网时代，企业继续让产品信息隐藏在重重迷雾之中，显然是违背社会发展规律的。
再次，坚持个性化的标准化。个性化的标准化，这一逻辑乍听起来似乎十分拗口，但却是O2O企业解决用户痛点的一大绝招。诚如元曲名家邓玉宾在《〔中吕〕粉蝶儿·丫鬟环条》中所写的：“羊羹虽美，众口难调。”都知道所谓解决用户痛点就是解决用户的终极需求，可是，受到个性化影响，不可能所有人的终极需求（痛点）都是一样的。所以，必须在尊重个性化的基础上，坚持标准化。
以海尔为例。为了跟上全行业O2O的步伐，海尔在2014年推出了集成家装品牌“有住网”，有住网作为互联网家装平台，旗下主营两大产品：一个是针对企业的“ideahome”，另一个是针对独立用户的“百变加”。其中百变加提出的一个思路即“像做冰箱一样做装修”，基于“轻装修，重装饰”做装修。简单地说，就是在硬装修上坚持标准化，通过软装饰品来实现用户的个性化需求。
最后，构建良好的场景体验。随着移动互联网的发展和LBS的应用，场景在O2O运营中的作用正在变得越来越大。而事实上，传统企业和单纯的互联网企业之所以要向O2O转型，一方面是为了拓宽流量入口，另一方面则是基于场景体验。很多用户正是因为传统企业缺乏方便的线上体验，而互联网企业缺乏更加真实的线下体验，所以才会在消费中迟疑不决。因此，体验痛点也是用户最常见的痛点之一。企业在解决痛点过程中，如果能够构建一个顺畅的、完美的体验场景，其成功概率势必会有所提升。用大数据评估疼痛指数
2014年是移动互联网在传统行业商业化大爆发的一年，传统行业和互联网企业纷纷转型、跨界，更是掀起了一大批创业潮，此前从未被过多关注的消费者一下子成了商家重点关注的对象，从头到脚都是痛点。
然而找不到痛点是麻烦，痛点太多一样是麻烦，如何才能在诸多痛点之中找到主要矛盾，并加以解决呢？这就不得不提到大数据。
互联网的快速发展产生了数据分析，数据分析又能够帮助企业将用户的感性判断和感性偏好转化为定量分析，这对于企业分析用户需求和痛点，提升用户体验具有重要意义。
2003年，亚马逊总裁杰夫·贝佐斯将一家咖啡机商务网站的创始者塞林格邀请到亚马逊，组建了一个名为“亚马逊实验室”的数据挖掘开发与研究团队。该团队完全独立于亚马逊的任何机构，并直接对贝佐斯负责。其主要工作是分析亚马逊公司的数据，想出提高收入、增加利润的新方法。
当时的塞林格还没有成为如今那个人尽皆知的数据挖掘专家，但对数据已经表现出了很高的敏感度。经过研究，他很快发现，亚马逊公司其实完全可以依靠卖广告赚钱。当他把这一发现告诉贝佐斯时，贝佐斯觉得，“亚马逊作为一家电子商务公司，要靠卖广告赚钱，简直糟透了”。然而，作为一位优秀的领导者，贝佐斯并没有阻止塞林格带领团队进行更深入地数据研究。
半年后，经过小范围测试，数据结果显示，塞林格所提出的建议竟然是亚马逊有史以来最赚钱的项目，并且在当年便为亚马逊创造了超过10亿美元的收益。
从此以后，亚马逊在坚持确立广告创收的运营战略的同时，也越发注重数据的力量。无论是在执行收购、进行产品创新、开拓全新市场，抑或在制定企业长久发展规划时，都会将数据作为一切决策的基础。而这也是亚马逊之所以能够连续7年实现阶梯式稳定增长的原因所在。
比如亚马逊在开发Kindle阅读器之前，便针对不同年龄的读者群体进行了详尽地数据调查，最终，在权衡之后，才推出了更适合以70后、80后和90后等中青年人群为主体的电子书阅读工具（图1-7）。图1-7 亚马逊网民阅读习惯调查数据（摘自：亚马逊）
近年来，随着大数据在提升产品成功率和提升用户体验上发挥越来越重要的作用，闭门造车的产品经理和运营人员已经不多见了，取而代之的是越来越多的、像塞林格一样重视数据的务实主义者。
我们正处在一个大数据时代，移动互联网的发展将带来更多的碎片化数据。抛开每天要处理30亿条搜索，每秒至少要回复3.4万个问题的Google不谈，就是国内市场的中国移动后台系统，每分钟需要处理的信息数量至少也是过亿级别的。因此，我们必须学会利用大数据，准确发掘用户痛点。
快牙是一个移动终端之间发现和分享数字与内容的平台，是目前全球最快、最便捷、最自由的移动分享工具，通过快牙，用户就可以与朋友分享智能终端上的应用、音乐、照片、视频等，从2012年创立以来截至2014年底，这款产品已经遍布全球178个国家和地区，超过3亿用户，传输总量超过2300亿MB，54个迭代版本。
快牙团队之所以能够发现如此庞大的用户需求与其创始人王晓东的经历有关，王晓东在用手机传送10MB的紧急邮件时，以失败告终，从这个失败中，王晓东发现了这个用户痛点。
快牙的出现正值中国低价安卓智能手机进入二三线城市，这些城市的用户对于手机的理解还停留在功能机时代，因此，他们对于文件的共享需求比一线城市更加强烈，发现了这一点，快牙开始打造友盟统计分析平台，从这个平台的数据中，他们对用户的地域分布、活跃时段、分享喜好等了然于心。
当前，查看友盟统计报表是快牙团队成员每天的常规工作，“留存分析”“版本发布”“行业数据”都是重点关注的指标，每次遇到新产品发布时，快牙产品的运营人员又会紧盯各版本新增、活跃数据、新增版本与用户群体的交叉分析。通过这些数据的分析来不断地跟进用户的需求和痛点，并不断地完成产品迭代。
大数据分析让互联网企业更容易抓住消费者迫切需要解决的痛点，这是互联网企业相较于传统企业的优势所在，也是二者的结合点所在。“互联网+”的本质实际上就是通过PC互联网和移动互联网，同传统行业相结合，衍生出更多的新的商业模式和消费模式。而这些模式能否充分挖掘出消费者的消费价值，则必须依靠大数据资源的支撑和大数据技术的分析演算。
举例来说，O2O运营时想要发掘用户痛点，依赖的也是数据而非感觉。
近些年来，二手车市场的迅速增长，根据2014年中国汽车流通协会发布的数据来看，2014年前10个月销量达到491.19万辆，交易额为2944.79亿元，同比上涨27.08%，增速远高于同期的新车整体市场。
电商的入局带动了二手车市场交易的增长，而这种高速增长势头反过来更加点燃了电商们的热情。2014年，“双十一”网上新车销售“你方唱罢”，“双十二”二手车生意就开始在电商平台纷纷登场了。随着阿里巴巴“淘宝二手车交易平台”的成立，国内相关二手车服务网站已经超过20家。
与阿里巴巴的其他项目一样，淘宝二手车平台一上线，就展现出了雄厚的实力和强大的行业号召力，与车猫、车易拍、第一车网等国内知名车商达成合作。
合作背后的基础是由淘宝大数据支撑的。通过用户在淘宝上配件的购买，推测用户当前车辆的使用情况和用车偏好，以便商家能够为用户提供更加精准的购车指导和服务。这是线下二手车商无法企及的。
车易拍（北京）运营中心负责人吕鹏表示：“（在淘宝平台销售中）基本上每个询盘都会产生一个订单，据我所知，这在淘宝的其他品类是没有的，也超越了我们自己之前的水平。”从订单到支付的转化率接近30%，每单价格在20万元左右。
信息不对等一直是二手车交易的主要问题，同时，车辆评估标准不清、售后无保障、车源客源分散等问题一直是制约二手车市场发展的痼疾，淘宝二手车交易平台也提供了相应的解决措施，如为出售的二手车辆提供专业验车报告和6个月到1年的质保服务等。
二手车独特的商品属性，决定了这个市场对消费者的不友好，由于年限、里程、车况、车型、款式等诸多因素的影响，二手车的价值很难通过一个标准做定论，每一辆二手车都是一个独立的商品。而淘宝通过大数据技术，很好地将这些数据进行收集和处理，通过大量的分析和计算，能够在一定程度上解决这一问题。一直以来备受信用危机困扰的二手车市场，随着大数据技术的不断发展和完善，必将会得到极大的发展空间。
不只是二手车O2O市场，在互联网金融领域，个人信用和交易安全也是用户关注的重中之重。在一个又一个新近崛起的互联网金融产品不断吸引用户关注的同时，谁能帮助用户解决这些安全问题，谁便能够赢得用户，从而获得市场。
对此，深耕互联网金融业已10多年的腾讯采用的方法便是：借力大数据，解决小问题。2015年4月29日，腾讯旗下全资子公司腾讯征信宣布进一步完善数据体系，建立QQ、微信用户信用报告。
5月5日，腾讯征信总经理吴丹表示，“腾讯将利用平台上8亿活跃用户的数据，与腾讯15年运营积累下的反欺诈经验相结合，为个人用户和金融机构用户提供个人征信报告、反欺诈技术等帮助，给予用户更好的金融服务，帮助用户最大程度地降低运营风险。”
吴丹认为，目前尚未被央行征信系统覆盖的人群正是互联网金融所要服务的重点对象。这些用户虽然没有央行的征信记录，但却在腾讯旗下的各种产品上留下了包括社交、支付、浏览等在内的、丰富的数据信息，腾讯征信完全可以利用数据作为维度，深度分析用户的金融行为。
通过对大数据的利用，腾讯征信不仅建立了科学的信用评价体系，为平台上的个人用户提供了可靠的信用证明，也为腾讯平台上的金融机构筛选了大量可靠的用户，实现了二者之间的完美契合（图1-8）。图1-8 腾讯征信构建用户金融O2O信用报告（摘自：腾讯科技）
虽然大数据对于评估用户疼痛指数和解决用户痛点都有着很好的“疗效”，但值得注意的是，数据也是会骗人的。除了在选取数据时不能以偏概全之外，在分析数据背后的意义和结果时，一定要结合产品自身，从多个维度进行分析。
准确把握用户的核心需求是一个十分复杂且极具技巧性的问题，在对用户核心痛点展开深耕的过程中，企业和创业团队不能过分依赖于数据，还要结合自身和市场的实际情况，具体问题具体分析。做痛点创新，俘虏用户
在“互联网+”的推动下，传统企业和互联网企业的跨界融合程度不断加深，2014年是移动互联网在传统行业商业化大爆发的一年，在这一年中，商机层出不穷，各式各样的商业模式应运而生。
广大企业和创业者们似乎集体开窍了，纷纷将目光放在了用户的痛点之上。然而，虽然在理论上痛点是很多的，但碍于科技水平的限制，并不是所有的痛点都能够在当下得到满足，所以当无限的企业和创业团队来追逐有限的痛点时，蓝海也变成了红海。
况且，在中国如今的商业环境之下，一旦有产品能够直击痛点，马上就会有一大波相似的产品紧随其后。创业者们的破局之路似乎举步维艰，但只要找对方法，想要杀出重围也绝非难事。
2012年，德国著名的苹果分析师迪尔克·拜克曼在其著作《失去乔布斯，苹果会怎么做》一书中直言：“乔布斯和苹果之所以拥有看上去所向披靡的魔力，不惧追赶者的抄袭，是因为他们总能在痛点的基础上，打造出产品的尖叫点，让用户为之倾倒。”
2015年1月29日，苹果发布了2015财年第一财季财务报表。数据显示，苹果公司第一季度营收比去年同期增长了29.5%，高达746亿美元，创下了公司历史之最。
746亿美元在大多数人看来只是个模糊的数字概念，更无法明白这串数字的真正含义。但是，如果从另外一个角度来诠释，我们便能发现它的惊人之处了。
在硅谷巨头当中，微软、英特尔、雅虎、eBay、AMD、IBM六家公司同季度营收之和，距离746亿美元这个数字还差19亿美元！苹果为什么能够如此成功？
其实，苹果赢就赢在“让用户尖叫”上。苹果奉行的是典型的爆品战略，即依靠一两款核心产品（iPhone、iPod），针对用户痛点，打爆市场。
苹果给予了用户三大尖叫理由。
第一，铝合金外壳。迄今为止，还没有任何一个手机品牌能够将金属外壳应用到苹果这种至极的轻薄状态。就算是以模仿苹果见长的小米，也只是在小米4中加入了金属钢圈而已，尚未达到全金属外壳的超轻覆盖。
第二，超薄的硬体验，不仅仅是手机外壳够薄，苹果手机的整体都够薄，而且还是持续变薄。iPhone4s的厚度为9.3mm，iPhone5s的厚度为7.6mm，而iPhone6的厚度则仅为7.1mm（图1-9）。图1-9 超薄的iPhone6
第三，极具用户黏性的iOS软件体系。在其他手机依赖Android系统苦苦挣扎时，苹果却依靠自身独具特色的iOS系统形成了一个网际互联中枢，帮助用户以更科学省力的方式管理和控制复杂的分布式网络资源。
2014年10月，苹果iPhone6和iPhone6Plus两款手机上市仅3天就卖出1000万部，刷新了历代iPhone的销售纪录，一个星期2100万部的数据同样让同行们望而生畏。整个2014年第四季度，苹果累计向全球消费者出售了6930万部iPhone，而这一数字，在2015年第一季度被刷新为7450万部。苹果仍然在继续书写着属于自己的传奇。
严格意义上讲，苹果是一家高科技公司，是半互联网化，但绝对同O2O企业相去甚远。然而，这却并不妨碍创业者们从苹果身上汲取打造让用户尖叫产品的经验。
现在很多企业在抓住痛点之后，只做到了止痛，并没有做到治痛，用户只是达到了一个不疼的状态，但还是不舒服的。从另一个角度来说，对于用户而言，旧的痛点被满足后，他们还有更高的需求。
因此，对于具有前瞻性的企业来说，满足用户的核心痛点和需求只能获得用户的支持、维持一定数量的用户，要想获得用户对企业的忠诚度，甚至像苹果那样使用户变成企业的粉丝，就要让自身的服务和产品能够在满足用户的痛点的同时，让用户感到痛快。
举个简单的例子，在一家生意火爆的餐厅吃饭的用户痛点是什么？不是菜品的价钱，而是用餐高峰期等位的煎熬。有时候等位要等上一两个小时，这使那些不提供等位场所和服务的餐厅的顾客大都因为长时间的等待而失去耐心。
面对这一痛点，“海底捞”通过提供各种优质的服务让用户挪不开步，甚至愿意花时间去等候。手里拿着就餐号的用户坐在等位区一边观察滚动屏幕上的座位信息，一遍享受“海底捞”服务员递过来的免费水果、饮料和零食。
如果是一群朋友的话，服务员还会主动提供扑克牌、跳棋、围棋之类的游戏工具供大家打发时间，网游玩家还可以用计算机玩游戏。对于那些爱美的女士来说，趁着等餐的时间做一个免费的美甲或者擦擦皮鞋都不错。
2013年11月，“海底捞”花费上百万元购入100多台美图打印机，顾客在等餐的时候只要通过自己的微信账号给“海底捞”的公众号发送自己需要打印的照片，就可以免费得到两张漂亮有趣的美图照片。
用户不愿意等，那就让用户等得开心、等得舒心，这种解决方式虽然在一定程度上解决了用户不愿意等待的痛点，但实际上，用户依然在等，只不过“海底捞”通过超预期的服务弥补了等待所带来的心理落差，让用户愿意等了。而2013年4月上线的“美味不用等”，则彻底改变了用户需要等待的局面。“美味不用等”为用户提供手机领号、排队提醒等服务，用户可以直接在App上参与排队。这一举措虽然看起来简单，但为了让消费者能够更自由地支配排队的时间，同时也减少了因为排队过久而流失的客源。
作为同时面向B端和C端的产品，在商家管理方面，将领号顺序按照时间顺序排列，确保线上线下双方的排队不相互影响，并通过排队、预订、预点支付、会员管理系统为商家实现了流程的完善和优化。在面对用户方面，则提出了信誉考核机制，线上取号而不就餐的，将会扣除用户的信誉点，当初始的十个信誉点降为0时，则不再享受线上排队（图1-10）。图1-10 “美味不用等”餐厅排号管理界面（摘自：36Kr）
经过两年的发展，“美味不用等”已经从上海虹口区走向了全国200多个城市，入驻多个商圈，与超过万家热门餐厅合作，覆盖了全国90%的排队等位市场，月出单量900多万。
在“美味不用等2014北京客户答谢会——预见未来智能餐厅”的答谢宴上，“美味不用等”联合创始人陆瑞豪称：“美味不用等在不久后会推出美味不用等3.0版，这将是用互联网思维颠覆餐饮O2O生态链的重要产品。”
无论是海底捞提供超出预期的服务，还是“美味不用等”深度挖掘消费者的痛点，都能够做到痛点创新，俘虏用户。那么，究竟什么样的产品才是能够俘虏用户，让用户尖叫的产品呢？
首先，这款产品必须足够简单，不仅看起来简单，用起来也十分简单。在移动互联网时代，用户对产品的要求更为严苛，要求产品的设计研发者在研发产品时要尽量做到简单好用，不要太过复杂，在用户的眼中不用说明书就可以直接上手操作的产品才是真正的好产品。对于企业来说，操作一款产品，用户的动作越少，实现的功能越多则越能够得到用户的认可。
微信上市之初的对讲功能就是一个尖叫点，在这之前，用户之间想要通话都是通过电话满足的，但是电话费十分昂贵，这就是用户的一个痛点，微信的对讲功能不仅实现了电话的免费，而且不需要普通电话那样先拨号后拨打，只要在说话时轻轻按住页面按钮，说完话松开手不用点击就会自动发送，这种简单的功能设置就是一个尖叫点。
为什么说微信的出现颠覆了三大运营商呢？原因就在于此，它解决了用户之间发短信、发彩信和通话费用昂贵的痛点，同时在此基础上打造出了诸多尖叫点，自然能够吸引大量的用户并增强用户的黏性，使自己迅速强大起来。
其次，能俘虏用户的产品和服务必须是符合人性的。从用户的角度出发，一款优秀的产品必须是符合自己的使用习惯和贴心的，只有将产品和服务设计得更加细致和人性化，让用户感受到服务的便利周到，满足其内心深处的想法，这样的产品才能够保持生命力。
小米手机之所以能够在短时间里迅速占领市场，并凝聚一大批忠实粉丝，与MIUI的人性化设计是分不开的。每周五小米都会将最新的MIUI系统发布在论坛上，之后在周二的时候收集用户们提交上来的体验报告。
小米通过这种“橙色星期五”的互联网开发模式，让用户广泛参与到研发过程当中，也让研发人员能够清楚地知道用户想要什么样的产品。随着“米粉”的不断增多，MIUI现在已经拥有了一个十万人的“互联网开发团队”，而这一“团队”所研发出来的产品还在吸引更多的人使用MIUI。
由此可见，痛点是满足用户的需求，尖叫点是让用户感到惊喜，做到这两点，企业的产品和服务就能够牢牢吸引用户的注意力，并将用户培养成为企业的忠实用户。
国画里讲究“守黑留白”，然而，互联网时代的产品设计和营销是最不能“留白”的，你的留白往往会成为被对手超越的软肋。因此，一旦发现了一个聚集人气的爆点，那么，不要有丝毫的犹豫，一定要在第一时间抓住它，完善它，并且充分深耕，让它成为俘虏用户的重要力量。第2章差异化的竞争策略
无论是在战场上还是在商业竞争中，差异化都是企业出奇制胜的重要手段。当我们无法在正面战场取得胜利时，不妨试一试曲线战术，集中优势兵力攻打市场和竞争者的软肋，出奇制胜。差异化是企业竞争之根本
企业生存和发展的根本动力在于创新，而创新，不过是八个字：人无我有，人有我新。无论是在新的痛点上做文章，还是深度挖掘已发现的痛点，还是远超预期的服务满足客户，说到底，都是一种差异化的表现。就是让企业提供的产品或服务能够在全行业范围内形成特色。
细数那些成功的公司，无一例外都有属于自己的鲜明特点，并根据这些特点来制定自己的差异化战略。例如，两大国际知名运动品牌耐克和阿迪达斯，前者的优势在于精准而强大的供应链系统，以及与顶尖运动员的关系，在营销上多采用目标用户群所崇拜的体育明星作为代言；而后者则更专注于产品的研发和设计，物流业务更加倾向于外包给第三方企业，在营销上也多采用与世界级的体育赛事紧密联系的策略。
在迈克尔·波特提出的三大基本战略当中，低成本战略和专一化战略越来越难以实现，企业的竞争和客户的细分，最终都以差异化竞争得以体现。好的模式可以借鉴和学习，但如果不能形成自己的特色，终将难逃失败。
当年O2O的飓风从团购行业开始刮起的时候，虽然以星星之火形成了燎原之势，但却没有做到百花齐放、百家争鸣，同质化现象十分严重，瞬息之间就将蓝海挤成了红海。而经过五年的厮杀之后，最终只有大众点评、美团和糯米三家得以幸存，形成了如今三足鼎立的局面。
为什么只有这三家能从激烈的厮杀中存活下来？除了强大的互联网基因和雄厚的财力支持外，与其他团购网站的差异化经营是使得这三家生存下来的重要原因之一。美团最早在移动端发力，大众点评则依托其评价体系，而糯米也从一个单纯的团购网站转型为综合性的生活服务类网站，并主打品牌餐厅折扣。
所以，差异化是企业的核心竞争力，是企业生存的根本。想要在商场中占据一席之地，只有做到独一无二，才不会被后来者所取代。
从2013年末滴滴打车和快的打车两大App开始烧钱大战之后，出行领域也成了众人争相追逐的焦点。随着2015年10月政策利好消息传出，交通部对外发布了《网络预约出租汽车经营服务管理暂行办法（征求意见稿）》，拼车俨然成了出行领域最热门的方式之一。
虽然在千团大战中惨淡收场，但在炮火的洗礼中，嘀嗒团收获了宝贵的经验，其所转型的嘀嗒拼车，在同样竞争异常激烈的出行领域屹立不倒，已经成为了拼车领域的NO.1。
与其他出行方式不同的是，拼车软件当中带有很强的社交属性。嘀嗒拼车采用的约车方式是车主与乘客分别设置自己的出行路线，由系统进行匹配，而车主则根据需求抢单。
嘀嗒拼车的CEO宋中杰说，嘀嗒团队有很大的精力都用在了强化社交功能上，这是嘀嗒拼车跟其他同行的差异化优势。
原本嘀嗒拼车也都是陌生人之间的搭乘，但在运行了一年之后，
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]