作者：苏自力,沈琛
出版社：西南财经大学出版社
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大型工程项目财务管理的理论与实践试读：
前言
目前市面上项目管理的书籍和教材，林林总总，非常丰富。工程项目的管理理论和实践不仅在宏观上非常成熟，而且还深化细分为了组织管理、目标管理、设计管理、施工管理、过程和进度管理、时间管理、质量管理、投资费用管理、HSE管理、物资管理、资源管理、沟通管理等。正是因为有了成熟的项目管理的理论和实践，众多的大型建设工程和成千上万的中小型工程项目才得以顺利进行。但是，在实践中，写工程项目财务管理内容的书籍和教材却比较少，而依笔者工作经验，感觉到：一是近些年来我国加大了对基础设施领域的投资，工程建设项目越来越多。伴随着项目法人制度、项目资本金制度等新理念、新知识的出现，工程项目会计核算与企业会计核算有了较大的不同，尤其是大型工程项目建设。以会计核算对象为例，企业一般以产品、劳务或服务项目为核算对象，数量仅为几项，最多不过十几项，而大型工程项目会计核算一般以单项工程作为对象，数量少则数千项，多则上万项。如何把数量如此大的核算对象科学、合理、有序地构建到会计核算体系中，是与企业很不一样的，与传统的基建单位会计核算亦有很多不同。另外，在成本要素、待摊费用分配、税费缴纳、信息披露等方面也有许多不同。二是与施工企业财务管理有较大的区别。施工企业在工程项目建设中只是承建方，而其他利益相关者，如投资方、业主方、监理方、政府、债权人、当地居民及其他相关者等，他们的利益诉求与施工企业有很大的不同，传统的施工企业财务管理无法满足大型工程项目会计信息的需要。三是随着我国会计准则与国际会计准则趋同进度的加快，我国的会计准则对工程项目管理的内容多分散在相关准则中，不但不系统，有的也不明确，对实务操作缺乏指导意义，而多数的行业会计制度也较少对工程项目管理内容有完整的规定。如预转资，我国会计准则和会计制度中都有“固定资产达到预定可使用状态后，尚未办理竣工决算的，应办理预转资手续”的规定，这个规定针对单项资产时容易处理，但面对大型工程项目时，由于子系统众多，且深度交叉，如何合理办理预转资就是项非常复杂的工作。类似这样的问题，在实践中，财务人员经常遇到没有理论指导和操作指引的情况。基于以上认识，笔者利用参加我国“十一五”重大工程“川气东送”工程建设中积累的经验和知识，对实践中遇到的各类问题进行了梳理和整理，从大型工程项目的会计核算体系、资金管理、资产管理、税务管理、风险管理等方面就理论与实践进行了总结，旨在弥补一些大型工程项目管理领域财务管理操作指引方面的空白，为工程管理人员的实际工作提供一点借鉴。为了让读者能更好地理解相关内容，笔者在绪论部分和第一章对大型工程项目管理的基础知识做了一些介绍，而与财务管理工作相关度高的投资计划、合同管理、物资采购等内容，在相关章节也进行了介绍，与财务管理工作相关度低的工期、质量、HSE管理等内容，考虑到本书的侧重点，基本没有涉及。另外，随着文化建设工作在当今及以后大型工程项目建设中的作用日益突出，笔者将其和制度建设工作单独作为了一章进行阐释。
由于笔者主要从事实务工作，理论研究并非专长，因此，本书没有追求理论的系统性和完整性，更没有把理论创新作为目标，而主要是从实际工作出发，以实用性为侧重，目的是为大型工程项目建设中的管理人员提供一些具体的操作指引和借鉴。因此，使用这本书的人应该具备一定的财务理论和实践知识。
本书绪论由沈琛撰写，第一章由沈琛和苏自力撰写，第二、六章由苏自力撰写，第四、七章由周明东等撰写，第三章由姚永军撰写，第五章由王文通撰写，最后由苏自力统稿。本书在编写过程中得到王政亮和邓明高的支持和帮助，在此表示感谢!在撰写的过程中，笔者深深地感受到在大型工程项目财务管理领域的确有许多值得人们去研究和探讨的问题，由于水平所限，书中的一些观点和认识可能很不成熟，一些论述会存在这样或那样的错误，还请读者朋友们批评指正。绪论一、大型工程项目的标准
大型工程项目是指投资规模巨大的工程项目，我们可以从工程项目建设要达到的规模来确定，如工民建筑：建筑物层数≥25层，高度2≥100m，单跨跨度≥30m，单体建筑面积≥30 000m；水利设施：总库容1亿立方米以上的水库；发电和输变电：单机容量为60万千瓦机组或2台单机容量30万千瓦机组或4台单机容量为20万千瓦机组主体工程，220千伏以上且送电线路500千米以上的送变电工程或2座220千伏以上的变电站工程；石油天然气勘探开发：年产30万吨原油或1.5亿立方米天然气的油气田开发；石油化工：500万吨/年以上的炼油装置、30万吨/年以上的乙烯工程装置；通信干线工程：省际微波通信、50千米以上海缆铺设，等等。我们还可以从投资规模、合同金额等价值管理的角度来确定什么是大型建设工程，如单项工程合同额6 000万元以上的公路工程，单项合同额5 000万元以上的铁路工程，单项工程合同额5 000万元以上的城市轨道工程，单项工程合同额5 000万元以上的机场跑道工程，单项工程合同额5 000万元以上的电力工程，总投资在5 000万元以上的冶炼工程，单项工程合同额沿海4 000万元以上或内陆2 000万元以上的港口与航道工程，单项工程合同额1 000万元以上的环保工程，等等。总投资规模在3 000万元以上的工程项目都必须实行强制招标和强制监理。
应该指出，无论从时间方面还是空间方面考虑，所谓“投资巨大”只是一个相对的概念，并非绝对的概念。投资规模巨大只是大型工程项目的特征之一，其他特征还包括：实施周期长，经济风险巨大；技术复合度高，具有很大的技术风险性；具有综合战略目标，有特殊的资源要求，实施难度大；在国民经济和社会发展中占有重要的战略地位；永久性工程，一旦开始，具有不可逆转性；效益突变性大，等等。大型工程项目是一些关系到国计民生的项目，对国家经济和社会发展起着十分重要的作用。针对这类项目开展资源优化应用研究，无论对项目有关单位，还是整个国民经济的发展，均有着十分重要的意义。
现代社会的大型建设工程项目，不再是传统地、简单地靠人海战术去大兴土木、开山填海，大型水利枢纽设施、发电和输变电、石油勘探开发、跨海大桥、民航机场、核电站等，它们不仅仅是高精尖的科学技术的集合，而且是运筹学、管理学、领导科学等的结晶。没有现代科学技术和项目管理，要指挥、管理、运作一个大型建设工程，将会寸步难行。二、大型工程项目管理的历史发展（一）我国古代的大型工程项目管理
工程项目的存在已有久远的历史，相应的项目管理工作也源远流长，历史上最典型的大型工程项目是建筑工程项目，主要包括：房屋（如皇宫、庙宇、住宅等）工程项目；水利（如运河、沟渠等）工程项目；道路桥梁工程项目；陵墓工程项目；军事工程（如城墙、兵站等）项目等。
以上这些工程项目又都是当时政治、军事、经济、宗教和文化活动的一部分，体现了当时社会生产力的发展水平。现存的许多古代建筑，如长城、都江堰水利工程、大运河、故宫等，规模宏大、工艺精湛，至今还发挥着经济和社会效益，令人叹为观止。
有项目必然有项目管理。在如此复杂的工程项目中必然需要高水平的项目管理与之相配套，否则很难获得成功。虽然现在人们从史书上很难看到当时工程项目管理的详细情景，但我们仍可以从一些文献中管窥我国古代的项目和项目管理之一斑。如：（1）工程项目管理程序。在我国古代对建设工程项目就有一套独特的规划、设计和施工管理程序、管理组织。（2）计划管理。在我国古代经常要进行大规模的宫殿、陵寝、城墙、运河的建设，为了保证工程项目的成功，必须在实施前进行缜密的计划管理。孙子兵法中有“庙算多者胜”，是指国家对于战争必须事先做详细的预测和计划。可以想象当时国家建设大型工程项目前必然有“庙算”，必然有“运筹帷幄”，必然有工程项目时间（工期）的计划和控制，对各工程活动之间也必然有统筹安排。（3）质量管理。在我国古代工程中必有预定的质量要求，有质量检查、控制的过程和方法。在我国古代很早的一些建筑遗址中，我们就发现了在建筑结构和构件上刻写生产者名字的做法。这就是当时的一种简单而有效的质量管理责任制形式，与现在规定设计人员必须在图纸上签字雷同。最典型的工程有明代南京城墙的建设，其质量控制方法和责任制形式是在城墙砖上刻生产者的名字，如果出现质量问题可以方便地追究生产者责任。（4）投资管理。我国在工程的投资管理方面很早就形成了一套费用的预测、计划、核算、审计和控制体系。北宋时期，李诫编修的《营造法式》就是吸取了历代工匠的经验，对控制工料消耗做了规定，可以说是工料计算方面的巨著。（5）项目组织形式。我国古代工程项目管理有自己适宜的组织模式，一般都采用集权管理方式，有一套严密的军事化的或准军事化的组织形式。例如都江堰工程由太守李冰负责建造，秦代万里长城的建设由大将蒙恬和蒙毅负责。这种以政府或军队的领导负责大型工程项目管理的模式在我国持续了很长时间，使许多工程项目的建设获得了成功。这和中国的文化传统、政治和经济体制相关。
但由于当时科学技术水平和人们认识能力的限制，历史上的项目管理是经验型的，是不系统的。（二）现代大型项目管理的发展过程
现代大型项目管理是在20世纪50年代以后发展起来的。它的起因源自两方面：
一是生产力的高速发展，大型及特大型的工程项目越来越多，如航天工程、核武器研制工程、导弹研制、大型水利工程、交通工程等，项目规模大，技术复杂，参加单位多，又受到时间和资金的严格限制，需要新的管理手段和方法。例如1957年美国北极星导弹计划的实施项目被分解为6万多项工作，有近4 000个承包商参加。现代项目管理理论和方法通常首先是在大型的、特大型的工程项目中研究和应用的。
二是现代科学技术的发展，产生了系统论、信息论、控制论、计算机技术、运筹学、预测技术和决策技术，对现代项目管理理论和方法的产生和发展提供了可能性。由于项目的普遍性和对社会发展的重要作用，项目管理的研究、应用和教育也越来越受到许多国家的政府、企业界和高等院校的广泛重视，得到了长足的发展，成为近50年来国内外管理领域中的一大热点。它的发展大致经历了如下几个阶段：（1）20世纪50年代，国际上人们将网络技术（CPM和PERT网络）应用于工程项目（主要是美国的军事工程项目）的工期计划和控制中，取得了很大成功。（2）220世纪60年代，国际上利用计算机进行网络计划的分析计算已经成熟，人们可以用计算机进行工期的计划和控制。20世纪60年代初，华罗庚教授将网络计划方法介绍到我国，将它称为“统筹法”，并在纺织、冶金和建筑工程等领域中推广。（3）20世纪70年代初信息系统方法被引入项目管理中，提出项目管理信息系统模型。在工程项目的质量管理方面提出并普及了全面质量管理（TQM）或全面质量控制（TQC），依据TQC（TQM）原理建立起来的PDCA（计划—执行—检查—处理）循环模式一直是工程质量、职业健康、安全和环境管理中的一种有效的工作方法。（4）20世纪70年代末80年代初，计算机得到了普及。这使项目管理理论和方法的应用走向了更广阔的领域，被广泛地应用于建筑工程、航空航天、国防、农业、IT、医药、化工、金融、财务、广告、法律等行业。
20世纪80年代以来，人们进一步拓展了项目管理研究领域，有许多热点：（1）加强合同管理、风险管理、项目组织行为和沟通的研究和应用，提倡双赢或多赢，关注各方面的利益，使项目相关者满意。（2）计算机和现代信息技术（特别是互联网）的广泛应用，对现代项目管理各项工作有着十分巨大的促进作用。（3）在工程项目中出现许多新的融资模式、承发包模式和管理模式，有许多新的合同形式和组织形式。在我国的施工企业中逐渐推行了项目管理（项目法施工），在投资领域推行建设工程投资项目业主全过程负责制，在建设工程项目中实行监理制度。近年来，在我国政府建设工程项目中又推行了代建制。（4）从工程项目的社会责任和历史责任以及工程的可持续发展出发，更关注工程的全寿命期管理、集成化管理、人性化管理、健康—安全—环境（HSE）管理等。（5）由于现代工程项目越来越复杂，开始了多项目管理和项目群管理的研究和应用。
随着科学技术的发展和社会的进步，对工程项目的需求也愈来愈多。工程项目的目标、计划、协调和控制也更加复杂，这将进一步推动工程项目管理理论和方法的发展。（三）现代大型工程项目管理的特点
1. 项目管理理论、方法、手段的科学化
这是现代项目管理最显著的特点。现代项目管理的发展历史正是现代管理理论、方法、手段和高科技在项目管理中研究和应用的历史。现代项目管理吸收并使用了现代科学技术的最新成果，具体表现在：（1）现代管理理论的应用。现代项目管理理论是在信息论、控制论、系统论、行为科学等基础上产生和发展起来的，并在现代工程项目的实践中取得了惊人的成果。它们奠定了现代项目管理理论体系的基石，同时推动了项目管理学科的发展。（2）现代管理方法的应用，如预测技术、决策技术、数学分析方法、数理统计方法、模糊数学、线性规划、网络技术、图论、排队论等，它们可以用于解决各种复杂的工程项目问题。（3）现代管理手段的应用，最显著的是计算机和现代通信技术，包括现代图文处理技术、通信技术、精密仪器、先进的测量定位技术、多媒体技术和互联网等的使用。这大大提高了项目管理工作效率。（4）近十几年来，管理领域中新的理论和方法，如创新管理、以人为本、学习型组织、变革管理、危机管理、集成化管理、知识管理、虚拟组织、物流管理和并行工程等在项目管理中的应用，大大促进了现代项目管理理论和方法的发展，开辟了项目管理一些新的研究领域。同时项目管理的研究和实践也充实和扩展了现代管理学的理论和方法的应用领域，丰富了管理学的内涵。
2. 项目管理的社会化和专业化
在现代社会中，由于工程规模大、技术新颖、参加单位广泛，且项目数量越来越多，社会对项目的要求也越来越高，使得项目管理越来越复杂。按社会分工的要求，需要专业化的项目管理公司，专门承接项目管理业务，为业主和投资者提供全过程的专业咨询和管理服务。专业化的工程项目管理已成为一个新的职业，一个新的工程领域。国内外已探索出许多比较成熟的工程项目管理模式，极大地提高了工程项目的整体效益，实现投资省、进度快、质量好的目标。三、本书的视角（一）从企业会计制度出发
会计是以货币为主要计量单位，运用专门的核算方法对会计主体的经济活动进行连续地、系统地、全面地反映和监督，以加强经营管理，提高经济效益的管理活动。目前我国的会计核算主要是以会计制度为核算依据，即由财政部制定统一的会计制度，各会计单位根据会计制度的规定来进行会计处理，被称为“制度模式”。改革开放以来，我国颁布了很多会计制度，特别是1992年财政部颁布了13个分行业的会计制度，还颁布了《企业财务通则》和《企业会计准则》；1997—1998年期间颁布了财政预算及行政事业单位会计制度等；2000年以后又颁布了《企业会计制度》等。到目前为止，我国执行的现行会计制度有：（1）企业方面。有《企业会计制度》（2001年起执行）、《金融企业会计制度》（2002年起执行）、《小企业会计制度》（2005年起执行）。在执行会计制度的同时，财政部对原《企业会计准则》进行了修订，并于2006年2月颁布了新的《企业会计准则》（一个基本准则和38个具体准则），新准则于2007年1月1日起在上市公司中执行，鼓励其他企业执行。（2）政府及非营利组织方面。有《财政总预算会计制度》（1998年起执行）、《行政单位会计制度》（1997年起执行）、《事业单位会计制度》（1997年起执行）、《科学事业单位会计制度》（1997年起执行）、《高等学校会计制度》（1997年起执行）、《医院会计制度》（1997年起执行）、《民间非营利组织会计制度》（2005年起执行）、《村集体经济组织会计制度》（2005年起执行），等等。
现代大型工程项目的建设基本全部由企业或公司来实施，尽管在BOT模式和代建制模式下，投资者可能是政府或其他行政事业单位，但是在项目建设的运作中，都是由具体的企业、公司按照市场经济规律进行的，项目法人责任制和项目资本金制已成为现代大型工程项目的主要形式，企业或公司是大型工程项目的真正会计主体。因此，本书主要阐述的内容及观点都是从企业会计制度出发的，对政府及非营利组织会计制度领域的工程项目管理内容不作过多涉及。（二）主要从业主角度出发
在每一个大型工程项目建设中有不同的层次和角色的参与者，如投资者、业主、承包商、项目管理公司、供应商、政府、当地居民等，这些单位、组织和个人称为项目利益相关者，又叫项目的干系人。他们由于职责和角色的不同，对工程项目建设中的会计信息有不同的关注点，对财务管理工作也有不同的要求。（1）投资者。投资者为项目筹措并提供资金，注重项目最终产品或服务的市场，并从工程的运行中获得投资收益。因此，为投资者提供的应该是大型工程项目最高层次的，最能综合反映工程投资完成、工期进展、工程效益等情况的会计信息。同时投资者通常不具体地管理工程项目，而是委托业主或项目管理公司进行项目管理，所以投资者一般不关注工程项目实施中的具体财务管理工作。（2）业主。业主以项目所有者的身份，主要承担工程的建设管理任务，居于项目组织最高层。业主对工程项目的管理深度和范围由项目的承发包模式和管理模式决定。业主是大型工程项目真正的会计主体，它的会计核算体系要覆盖所有工程项目和工程内容，它的财务工作要管理到所有其他的项目利益相关者，其他项目利益相关者也要按业主方的要求开展自己的财务管理工作。因此，业主的财务管理工作最能代表大型工程项目财务管理的特点，这也是本书的视角，即主要从业主角度来阐述大型工程项目财务管理的理论与实践知识。（3）项目管理公司。按照项目管理模式的不同，业主可以将工程项目全部、全过程的管理工作委托给项目管理公司，项目管理公司受业主委托，提供项目管理服务，协调与业主签订合同的各个设计单位、承包商、供应商的关系，并为业主承担项目中的事务性管理工作和决策咨询工作等。项目管理公司居于项目组织的下一层，作为独立的会计主体，它与业主方的资金往来，构成业主方会计核算的一个费用要素，而非大型工程项目会计核算体系中的一个环节。（4）承包商。包括设计单位、工程承包商、材料和设备的供应商。虽然他们的角色不同，但他们都在同一个组织层次上进行项目管理。对这些单位的支出构成大型工程项目成本要素的重要部分，它们的会计主体要遵循工业企业会计制度或施工企业会计制度。（5）政府。政府的有关部门履行社会管理职能，依据法律和法规对项目进行行政管理，提供服务和开展监督工作，目的是维护社会公共利益，使工程项目的建设符合法律的要求，符合城市规划的要求，符合国家对工程项目的宏观控制要求。政府一般不会关心某个大型工程项目的会计信息，它主要关注税收是否及时缴纳，各种赔偿款、补偿款是否足额收取和发放，工程建设对当地经济的影响等问题。这些有关的支出都是作为工程成本中的一项费用要素，政府自身的会计核算则遵循国家事业单位会计制度有关规定。（6）其他方。如工程转分包商、农民工、当地居民等，除与自己有关的利益外，他们不会关注工程项目的财务管理工作。
需要说明的是，近年来，随着大型工程项目管理的发展，施工企业的财务管理工作也出现了一些新的特点，如企业资源计划系统（ERP系统）在财务管理中的应用，针对施工单位的一些税收政策变化等，考虑到这些内容与大型工程项目财务管理工作的相关性，也作为本书构成内容的一部分，在相关章节中进行了介绍。（三）以财务管理实务操作为重点
现代大型工程建设中推行工程总承包、项目管理、代建制，总承包商、项目管理单位、代建单位都是承担工程项目全过程管理的责任，都要从工程全寿命期、总体目标和整个工程项目流程出发管理工程项目，这也是多数教材编写采用的体系。本书将重点放在工程项目财务管理的专业性工作上，而较少介绍工程的质量管理、工期管理、HSE管理等工作；与财务管理有关的投资管理、合同管理、招投标管理、物资采购管理等工作，就相关内容在实务操作中进行介绍；风险管理是近几年在国内越来越被重视的领域，不仅是在生产企业中，在大型工程项目建设中，风险管理工作也日益重要，风险管理与财务管理工作息息相关，因此，本书把这部分作为一个重点内容。
目前我国的会计理论、会计准则和会计制度的建设已经比较完善，能够较好地适应我国现阶段的经济发展需要，本书无意去探讨这些会计学科的具体理论和方法，而是注重它们在大型工程项目管理过程中的应用，注重相关理论和准则对实际工作指导不明确的地方，注重那些经完善后能够提高会计信息质量的地方。基于此，本书仅从会计核算体系、资金管理、资产管理、税务管理、风险管理和制度与文化建设等能体现出大型工程项目财务管理工作特色的六个方面进行了论述。第一章 大型工程项目管理概述
本章主要介绍大型工程项目管理的相关基础知识。考虑到与财务管理工作的关联程度，笔者没有按照系统的方法进行论述，而是有选择性地介绍大型工程项目的内涵、大型工程项目的组织、大型工程项目的运作模式、大型工程项目系统分析四方面内容，目的是为读者理解后面章节的内容做好铺垫。第一节 大型工程项目的内涵一、项目的概念“项目”的定义很多，有几十种，许多管理专家和标准化组织都企图用简单通俗的语言对项目进行抽象性概括和描述。最典型的有：（1）国际标准《质量管理——项目管理质量指南（IS0 10006）》对项目的定义为：“由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。”
但是，这个定义还不能将项目与人们常见的一些连续的生产同样产品或重复提供同一服务的过程（如生产作业过程、制造业务和会计业务等）相区别。（2）项目管理知识体系（PMBOK）对项目的定义为：“是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。”（3）德国国家标准DIN 69901对项目的定义为：“项目是指在总体上符合如下条件的具有唯一性的任务（计划）：具有预定的目标；具有时间、财务、人力和其他限制条件；具有专门的组织。”
在现代社会生活中，符合上述定义的“项目”是十分普遍的。最常见的项目有：各类开发项目、各种建设工程项目、各种科研项目、各种环保和规划项目、各种社会项目、各种投资项目、各种军事和国防工程项目等。
项目已成为社会经济和文化生活中不可缺少的部分，它推动社会的发展和人类的进步。随着我国社会和经济的发展，项目将会越来越多，越来越广泛。项目已渗入社会的政治、经济、文化、外交、军事等各个领域以及社会的每一层次和每一个角落，可以说国际组织、国家和地方政府、企业、部门各层次的管理人员和工程技术人员都会以某种形式参与项目建设和项目管理工作。二、工程项目的概念及特点
以工程为对象的项目称为工程项目，工程项目是最为常见的，也是最重要的项目类型。它具有如下特点：
1. 工程项目的可交付成果——工程技术系统
项目是一项一次性的任务，这个任务通常是完成一项可交付的成果。它是项目的对象，决定了项目最基本的特性，是项目分类的依据。在“项目”一词前常常有一个限定词，例如“xx城市地铁建设工程”项目，“xx承包工程”项目，“xx新产品开发”项目，“2008年北京奥运会”项目等。
该工程系统有明确的范围和系统结构形式，整个项目的实施和管理都是围绕着它进行的。通常，它的概念在项目前期策划和决策阶段被确定；在项目的设计和计划阶段被逐渐分解、细化和具体化，通过项目任务书、设计图纸、规范、实物模型等定义和描述，并通过工程的施工过程逐步形成工程的实体，最终形成完备的使用功能；在运行（使用）过程中实现其价值。
2. 工程项目有特定的目标
从总体上说，工程项目的存在价值通常是为了解决上层系统的问题，项目任务的完成对上层组织战略的贡献是项目的总体目标。但对项目组织本身，具体地说有如下特定的目标：（1）质量目标。即要达到预定的工程系统的特性、使用功能、质量、技术标准等方面的要求。（2）成本目标。即以尽可能少的费用（投资、成本）消耗完成预定的项目任务，达到预定的功能要求，提高项目的整体经济效益。（3）时间目标。人们对工程项目的需求有一定的时间限制，希望尽快地实现工程项目的目标，发挥工程的效用，没有时间限制的工程项目是不存在的。
3. 工程项目实施的约束条件（1）资金限制。任何工程项目都不可能没有财力上的限制，常常表现在：一是必须按投资者（企业、国家、地方等）所具有的或能够提供的资金策划相应范围和规模的工程项目，编制工程项目的实施计划；二是必须按项目实施计划编制资金计划，并保障资金供应。（2）人力资源和其他资源的限制，如劳动力、材料和设备的供应条件和供应能力的限制，技术条件的限制，信息资源的限制等。（3）环境条件的限制，如：自然条件的限制，包括气候、水文和地质条件，地理位置、地形和现场空间的制约；社会条件的限制和法律的制约，如环境保护法对工程施工和运行过程中废弃物排放标准的规定，招标投标法的规定，劳动保护法的规定等。
4. 工程与工程项目的联系与区别
工程与工程项目既有联系，但又有区别：工程是项目最终交付的成果，可能是实体的（如道路、房屋），也可能是抽象的（如软件系统），可以用功能、范围、技术指标等描述；而项目是指完成工程系统的任务和工作的总和，是行为系统。
5. 工程项目的一次性
任何工程项目从总体上来说是一次性的、不重复的，目标一经完成，项目就结束了。项目的一次性是项目管理区别于企业管理最显著的标志之一。通常企业寿命期是持续的、永久的，企业管理工作，特别是企业职能管理工作，虽然有阶段性，但它却是周而复始、循环往复的，具有继承性。
6. 特殊的组织和法律条件
与企业组织相比，工程项目组织有其特殊性：（1）由于社会化大生产和专业化分工，现代工程项目都有几十个、几百个甚至几千个独立的企业和部门参加。而企业组织按企业法和企业章程建立，组织单元之间主要为行政的隶属关系。（2）工程项目参加单位之间主要靠合同作为纽带，建立起项目组织，以合同作为分配工作、划分责权利关系的依据，作为最重要的组织运作规则。工程项目适用与其建设和运行相关的法律，例如合同法、环境保护法、税法、招标投标法、城乡规划法等。而企业组织以公司法作为法律依据，以企业章程和规章制度作为组织协调的依据和行为规范。（3）企业组织结构是相对稳定的，而工程项目组织是一次性的、多变的、不稳定的。
由于工程项目组织和法律条件的特殊性，合同对项目的管理模式、项目运作、组织行为、组织沟通有很大的影响，合同管理在工程项目管理中有特殊的地位和作用。
7. 工程项目的复杂性
现代工程项目的复杂性体现在：（1）现代工程项目投资大、规模大、科技含量高、持续时间长、多专业的综合、参加单位多，是复杂的系统工程。（2）现代工程项目不仅包括传统意义上的建筑工程，而且有复杂的设备系统、软件系统、运行程序、操作规程和活动等，包括大量的高科技、开发型、研究型的工作任务。（3）现代工程项目常常是研究过程、开发过程、施工过程和运行过程的统一体，而不是传统意义上的仅按照设计任务书或图纸进行工程施工的过程。（4）现代工程项目的资本组成方式（资本结构）、承发包模式、管理模式是丰富多彩的，需要国际合作，合同形式和合同条件越来越复杂。
现在我国有许多工程项目，如三峡工程、青藏铁路建设工程、南水北调工程、大型国防工程、城市地铁建设工程等，它们都是特大型的、复杂的、综合性的工程项目。三、大型工程项目的特点及意义
大型工程项目是指投资规模巨大的工程项目。应该指出，无论从时间方面还是空间方面考虑，所谓“投资巨大”只是一个相对的概念，并非绝对的概念。因此，投资规模巨大只是大型工程项目的特征之一，其他特点还包括：（1）实施周期长，经济风险巨大；（2）技术复合度高，具有很大的技术风险性；（3）具有综合战略目标，有特殊的资源要求，实施难度大；（4）在国民经济和社会发展中占有重要的战略地位；（5）永久性工程，一旦开始，具有不逆转性；（6）效益突变性大。
由于大型工程项目是一些关系到国计民生的项目，对国家经济和社会发展起着十分重要的作用。针对这类项目开展资源优化应用研究，无论对项目有关单位，还是整个国民经济的发展，均有着十分重要的意义。下面以中国石化承建的“川气东送”工程为例，分析和认识大型工程项目在我国经济发展中的意义和作用。
案例：“川气东送”工程1. “川气东送”工程简介“川气东送”工程是中国石油化工集团公司（以下简称中石化）承建的国家“十一五”重大工程，总投资627.76亿元。该工程集勘探开发、集输净化、管道输送、市场销售、资源利用于一体，是一个复杂的系统工程和完整的产业链。该工程不仅规模大、项目多、点多线长、组织协调难度大，而且其中的超深高酸性气田开发、集输与净化还面临着一系列世界级难题，安全环保风险大。从2007年4月9日正式开工，到2010年8月31日正式进入商业运营，历经三年多的艰苦努力，安全优质高效地完成了各项工程建设任务，顺利建成了我国第一个超百亿方酸性大气田、亚洲最大规模的酸性气体净化厂和中国石化第一条长距离、大管径、高压力输气管道，形成了上中下游一体化的天然气产业链，成为调整优化我国能源结构的又一条能源大动脉。“川气东送”是我国继“西气东输”之后建成的又一条能源大动脉，对于进一步完善我国天然气基干管网，推动能源结构调整和节能减排，促进中西部和东部地区经济社会协调发展，提高沿线人民生活质量，具有重要的意义。初步测算，“川气东送”工程实现年输120亿立方米净化气后，相当于每年提供约1 457万吨标准煤的清洁能源，可减少二氧化碳排放1 697万吨，减少二氧化硫等有害物质排放80万吨。预计拉动城市基础管网和天然气利用项目投资约460亿元，对经济和社会发展有着显著的推动作用。2. 工程面临的主要风险和挑战“川气东送”工程是特大型、超复杂、高风险、高难度的系统工程，具有气藏高酸高压、地质构造复杂、周边环境脆弱、施工条件恶劣、应急救援困难等特点。特别是气藏平均井深近6 000米，地下压力达到55兆帕以上，气藏中硫化氢含量高达15%（V/V）、二氧化碳含量高达8%（V/V），这在世界范围内绝无仅有，国内外均没有现成的基础理论、工程技术、配套装备、投运管理、施工经验等可供借鉴，井控管理、硫化氢防护、涉酸工程防腐蚀的任务非常艰巨，安全优质开发面临一系列世界级难题；长输管道翻山越岭、穿江过河，自西向东途经四川、重庆、湖北、江西、安徽、江苏、浙江、上海8省市，山区段全长约815千米，局部施工最大坡度达85度，需要开凿山体隧道72条、总长93千米，穿越长江7次、总长15千米，跨越公路铁路82次和大中小型河流501次，管道施工的难度非常大；工程建设行业跨度大、项目构成多，参建队伍来源广、涉及工种多，而且点多线长面广，分散在沿线省市63个县区、24个乡镇、1 065个村寨，工程建设组织管理的幅度非常大。3. 工程建设的重点措施面对世界级难题和巨大的挑战，中石化结合“川气东送”工程实际，确定“尊重科学、坚持程序、积极稳妥、审慎推进”的建设原则，提出“安全工程、效益工程、优质工程、生态工程、阳光工程”的建设目标，全力打造国际一流工程。（1）建立工程建设特色管理模式，提高工程建设效率和水平。工程建设伊始，建立了由党组成员领衔挂帅的指挥部，代表集团公司工程建设领导小组，对工程建设实行统一领导、垂直领导。指挥部负有决策、计划、协调、监督、保障等职能，充分运用组织、制度、程序、奖惩等手段，统揽全局，科学组织，强化监管，形成了集决策部署、统筹协调、系统推进为一体的组织功能。工作中，指挥部对上中下游项目实施一体化规划、一体化设计、一体化管理，对各业务板块、项目群之间的系统推进加强统筹协调，特别是针对安全环保、工程质量等关键环节强化组织和监管，对科技创新、物资供应、队伍建设等重要保障措施实施协同推进，发挥了整体效能，规避了单体项目过于关注局部、容易忽视工程整体及社会效益的倾向，防范了工程建设风险，提高了工程建设效率。推行全流程市场化运作。通过市场化运作进一步落实管理责任，优化资源配置，调动各方面的积极性。借鉴国际先进的项目管理经验，根据不同工程特点采取不同的项目管理方式，其中勘探开发实行招投标下的甲乙方合同制，集输、长输管道实行E+P+C管理模式，净化厂、达州化肥、铁路专用线等实行EPC总承包管理模式。项目运行中，建立由总部相关部门、指挥部、业主、专家、监理共同参加的业主管理团队，在统一的平台上协调各方关系，集成各方优势，强化工程的统筹运行，提高项目组织运行效率。按照市场机制，对所有工程项目的设计、施工、监理和物资采购等实行招投标管理，把安全、质量、进度、投资等重要控制目标，以合同形式全面落实到业主、设计单位、施工单位和监理单位，明晰工程建设各方经济关系，形成注重效益、强化管理的自我约束机制，确保各项工程健康运行、顺利推进。（2）树立以安全为主导的理念，防控安全风险。面对工程建设的巨大安全风险，牢固树立以安全为主导的理念，夯实安全管理基础，突出井控安全管理，强化硫化氢防护，建设应急救援体系，落实投运安全措施，保证了安全形势稳定，工程建设全过程未发生重特大安全生产事故，未发生参建人员和周边群众硫化氢中毒事件，经受住了汶川大地震等特大自然灾害的严峻考验，实现了建设安全工程的目标。按照“分散设置，划区设防，统一指挥，就近救援”的原则，建设了普光、元坝应急救援中心和通江、毛坝应急救援分站及应急装备物资储备库，建立了200余人的专业救援队伍，配备了专用消防坦克、强风抢险车等国内一流的救援装备和抢险器材，具备了处置重特大井喷失控、硫化氢泄漏等事故应对能力。建立三级高效联动的应急协调机制，制定宽领域广覆盖应急预案，实现了指挥部与各参建单位之间、甲乙方之间、企地之间的应急联动。与管道沿线企业签订消防、气防、医疗救护依托管理协议，提高了管道紧急事件应对能力。在汶川地震抢险救援中，普光、元坝应急救援中心圆满完成了救援任务，实战能力得到了检验。（3）把科技创新作为强大动力，依靠高科技攻坚克难。面对世界级难题，以“本质安全，优质高效”为目标，坚持科学态度，发扬创新精神，打造面向工程建设一线的科技创新机制，注重引进吸收、集成配套与规模化推广结合，坚持自主攻关、先导试验与国产化研究并重，打了一场科技攻关仗，一批科研成果形成于工程建设、服务于工程建设，科技创新的“推进器”作用得到有效发挥。依托国家科技重大专项和集团公司“十条龙”攻关平台，实施自主攻关。对气体钻井等一批引进技术实现了消化吸收再创新，63项新技术先导性试验成功实现规模化推广应用，初步建立了川东北地区海相油气成藏理论，进一步深化了川东北地区成藏富集规律的认识，发展和完善了储层预测、测井评价、保护与改造等勘探关键技术，探索研究了高含硫气藏安全钻井、完井、采气、集输工艺与安全控制技术系列；形成了适应超深高酸性气田规模开发要求的开发技术、物探勘查技术、钻完井综合配套技术、测试及储层改造技术、集输工程技术、净化处理技术和完整的工程技术标准体系，以及全过程硫化氢系统检测与安全防护技术、大口径长输管道工程技术等8大配套技术系列，为我国超深高酸性气田规模勘探开发创新形成了安全、实用的技术体系，整体达到国际先进水平。经反复研究论证，确立了标准体系框架，制定了物探、钻井、测录井、试气测试与投产作业、集输工程、安全环保各专业共51项企业标准，在国内首次形成一套较为完善的指导“三高”（高压、高产、高含硫）气田勘探开发建设的工程技术标准体系，整体处于国际先进水平，为川东北大型高含硫气田的建设提供了依据，开创了国内外建设大型高酸性气田的技术先例。（4）抓住质量这个核心，全面加强工程质量管理。针对质量要求高、质量控制难度大的实际，以工程设计、物资供应、工程施工等环节为重点，强力构建质量保证体系，全面落实质量保证责任，切实加强全员、全方位、全过程质量管理，深入开展创建国家优质工程活动，保证了工程建设质量达到或超过国家优质工程标准。工程实施前，重点抓图纸会审和交底工作，加强设计协调，采用“项目设计管理+专家咨询服务+专业人员现场服务”设计管理模式，提高设计单位的工作效率，提升设计水平。同时，建立严格的设计三级审查机制，保证设计方案的科学性、先进性和可操作性。一方面，认真开展“设计回头看”，全面总结和推广设计经验，查找设计中存在的问题，提高整体设计水平，推动设计创优工作。抓好物资设备采购的优选。提高供应商准入标准，坚持主要工艺设备材料与供应商签订技术协议，逐一明确规格、材质、工艺流程、技术规范等要求，降低采购源头的质量风险。另一方面，强化工程设备物资质量检验。建立工区必检物资报检、非必检物资验收、在库物资监督抽查和入场物资现场飞行检查的物资质量检验控制体系，对重点关键物资采取驻厂监造，严格生产工序和原料准备。施工过程中，严格落实建设、设计、总承包、监理、检测等主体单位的质量保证责任，做到精心组织、精细施工、严格监管，确保把每一口井都当做一项重点工程来对待，对每一根管线、每一道焊口、每一台设备、每一颗螺丝都按照设计标准和工序来完成。在钻井、固井、试气等井控高风险施工作业中，强调质量与安全并重，树立“今天的质量就是明天的安全”的理念，严格执行设计要求，坚持标准规范施工，强化关键环节监管，确保了安全优质施工。（5）以效益为中心，加强投资管理和市场开发。投资管理和市场开发直接关系工程预期效益的实现。针对“川气东送”工程投资规模大、市场关联度高的实际，坚持开源与节流并重，加强投资管理和市场开发，努力把“川气东送”工程建设成为新的效益增长点。从源头控制投资。在前期准备中，根据勘探进展，坚持远期与近期相结合，按照上中下游项目整体规划、整体设计、整体实施的思路，组织开展深入细致的可研报告编制和基础设计工作，科学合理地制定工程建设内容和工艺路线，实事求是地测算投资需求。加强投资运行监管。根据工程建设特点，建立总部决策、指挥部监管、项目部运行的三级投资管理模式，明晰投资管理职责，落实投资控制责任。建立“静态控制、动态管理”的投资运行机制，避免超概算现象的发生。严格招投标管理，重点监管投资额度大、工期要求紧、社会企业参与多的项目。加强设计变更和现场签证管理，切实搞好图纸会审，坚持“速度可以加快，程序不能逾越”的原则，控制预算外费用支出。制定一系列投资控制管理规章制度，严格基本建设程序，明确管理责任，规范投资运行。建立实施工程建设经济活动分析制度，分析解决投资计划管理、资金管理和工程造价管理中存在的问题。分层级建立内部控制、外部审计、效能监察三位一体的监管体系，为提高投资质量保驾护航。完善工程定额管理，开展工程造价分析，严格把关结算审查，有效控制工程造价。发挥上中下游一体化优势，按照“资源、管网、市场、效益”相统一的要求，确定效益优先、安全供气、持续经营的营销原则，积极与地方能源企业合资合作，加快进入省级管网和终端销售，逐步建立三级销售网络，覆盖长输管道、省级管网、地市级管网、工业用户及CNG直销，做大经营总量，扩大市场占有。（6）树立和谐共赢的理念，加强环境保护和企地共建。川气东送管道沿线人口集中、村庄散布，工程建设主战场山清水秀，生态环境敏感脆弱。在推进工程建设中，切实加强环境保护，积极推进合作共建，营造了和谐的企地关系，为工程建设创造了良好的环境。环境保护方面，以环境保护规划为基础，以强化环保管理为抓手，以提升环保技术进步为手段，认真履行环保法律程序，严格落实环保措施，切实加强环境监测，强化监督检查和考核，努力打造生态工程。企地共建方面，建立企地沟通协调机制，定期召开企地联席会议，共同研究落实企地互动、企地联动、企地共安、企地共兴。做到尊重地方、尊重群众、尊重风俗，切实维护驻地群众的合法权益。在工程各项目选址和长输管线路由选择上，除充分考虑工程建设本身因素外，兼顾地方经济社会需求，对长输管道主干线路由进行多次优化设计，对支线进行增减调整，优化主要目标市场，扩大了管网覆盖区域，为地方及相关企业发展提供了契机。4. 工程主要成果一是建成三大标志性工程。包括我国第一个超百亿方酸性大气田，累计动用储量1 811亿立方米，完钻38口开发井，建成16座集气站、1座集气总站、1座污水站和70千米酸气管道等配套工程，形成105亿立方米/年酸性气产能；世界规模最大的酸性天然气净化厂，净化能力120亿立方米/年，年产硫磺240万吨，总硫回收率99.8%以上；我国又一条长距离、大管径、高压力输气管道，干线全长1 635千米、管径1 016毫米、设计压力10兆帕、输气能力120亿立方米/年，支线535千米（达州支线76千米、重庆支线154千米、江西支线53千米、南京支线252千米）。二是取得一批先进实用的科技创新成果。建立了以四川盆地为代表的南方海相碳酸盐岩层系油气勘探理论与方法，形成了包括钻井、测试、完井、集输、净化、投产作业及全过程硫化氢检测与防护等在内的超深高酸性气田开发建设成套技术，形成了在山地、河流、水网密布地区建设大口径长输管道的施工技术和置换投产作业技术系列，创建了超深高酸气田开发勘探开发、生产建设及安全环保等企业标准体系。三是实现一批关键物资和装备国产化。高抗硫镍基合金钢油管、涉酸大口径阀门、高抗硫采气树、X70大口径厚壁钢、双金属复合管等实现国产化，首套车载2500型压裂车组等填补了国内空白，有力地推动了国内石油工程装备的产业升级和结构调整。四是形成一条完整的天然气产业链。达化30万吨/年合成氨、48万吨/年尿素和川维20万吨/年合成氨等天然气利用项目建成投用，沿线三级销售网络逐步形成，炼化企业原料或燃料替代及沿线CNG加气业务稳步推进，天然气价值链不断拓展。第二节 大型工程项目的组织一、工程项目组织的基本概念
按照IS0 10006的定义，项目组织是从事项目具体工作的组织，是由项目的行为主体构成的，为完成特定的项目任务而成立的一次性的临时组织。因此，“工程项目组织”是指为完成整个工程项目分解结构图中的各项工作的个人、单位、部门按一定的规则或规律构成的群体，通常包括业主、施工单位、项目管理单位（监理单位）以及设计和供应单位等，有时还包括投资者和为项目提供服务的部门等。二、工程项目组织的基本形式
工程项目是由目标产生工作任务，由工作任务决定承担者，由承担者形成组织。按照工程项目的范围管理和系统结构分解，在工程项目中有两种性质的工作任务：
1. 为完成项目对象所必需的专业性工作任务
项目的专业性工作任务包括工程设计、建筑施工、安装、设备和材料的供应、技术鉴定等。这些工作一般由设计单位、工程承包公司、供应商、技术咨询和服务单位等承担，它们构成项目的实施层，其主要任务和责任是按合同规定的工期、质量完成自己承担的项目任务（如工程设计、供应、服务、施工和保修责任）。
2. 管理工作
在工程项目全过程中，相关的管理工作可分为以下4个层次：（1）战略决策层。该层是项目的投资者（或发起者），包括项目所属企业的领导、投资项目的财团、参与项目融资的单位。它居于项目组织的最高层，在项目的前期策划和实施过程中开展战略决策和宏观控制工作。它的组成由项目的资本结构决定，但由于它通常不参与项目的具体实施和管理工作，所以一般不出现在项目组织中。（2）战略管理层。投资者通常委托一个项目主持人或建设的负责人作为业主，以项目所有者的身份进行项目全过程总体的管理工作，包括：①工程项目重大的技术和实施方案的选择和批准。②批准项目的设计文件、实施计划和它们的重大修改。③确定项目组织策略，选择承发包模式、管理模式，委托项目任务，并以项目所有者的身份与项目管理单位和项目实施者（承包商、设计单位、供应单位）签订合同。④审定和选择工程项目所用材料、设备和工艺流程等，提供项目实施的物质条件，负责与环境的协调，取得官方的批准。⑤对项目进行宏观控制，给项目管理单位以持续的支持。⑥按照合同规定向项目实施者支付工程款和接受已完工程等。（3）项目管理层。通常由业主委托项目管理公司或咨询公司在项目实施过程中承担计划、协调、监督、控制等一系列具体的项目管理工作，在项目组织中是一个由项目经理领导的项目经理部（或小组），为业主提供有效的独立的项目管理服务，主要责任是实现业主的投资目的，保护业主利益，保证项目整体目标的实现。（4）实施层的项目管理。工程的设计、施工、供应等单位，为完成各自的项目任务，分别开展相应的项目管理工作，如质量管理、安全管理、成本管理、进度管理、信息管理等。这些管理工作由他们各自的项目经理部承担。三、工程项目组织的特殊性
项目组织不同于一般的企业组织、社团组织和军队组织，它具有自身的组织特殊性。这是由项目的特点决定的，同时它又决定了项目组织设置和运行的原则，在很大程度上决定了人们在项目中的组织行为，决定了项目沟通管理、协调以及信息管理。（1）项目组织是为了完成项目总目标和总任务而建立的，所以具有目的性，项目目标和任务是决定项目组织结构和组织运行的最重要因素。（2）项目的组织设置应能完成项目范围内的所有工作任务，即通过项目结构分解得到的所有单元，都应无一遗漏地落实承担者。所以项目分解结构对项目组织结构具有很大的影响，它决定组织结构的基本形态和组织工作的基本分工。每个参加者在项目组织中的地位是由他所承担的任务决定的，并非由其企业规模、级别或隶属关系决定的。（3）每一个工程项目都是一次性的、暂时的，所以项目组织也是一次性的、暂时的，具有临时组合的特点。项目组织成员在完成它所承担的项目任务（由合同规定）后就退出项目组织，整个项目结束后，项目组织就会解散或重新构建其他项目组织。即使有一些经常从事相近项目任务或项目管理任务的机构（如项目管理公司、施工企业），尽管项目管理班子或队伍人员未变，但由于不同的项目有不同的目的、不同的范围、不同的对象和不同的合作者（如业主、分包单位等），其项目组织仍然是一次性的。
项目组织的一次性和临时性，是它区别于企业组织的一大特点，它对项目组织的运行、参加者的组织行为、团队建设和沟通管理影响深远。四、工程项目组织的基本原则
项目组织的设置和运行（包括组织结构形式的选择、组织运作规则的制定、组织运作和考核）必须符合组织学的基本原则和规律，如具有共同的目标、需要不同层次的分工合作、具有系统性和开放性、结构合理、能高效率和低成本运行等，但这些基本原则体现在工程项目中具有特殊性。
1. 目标统一原则
一个组织要有效地运行，各参加者必须有明确的统一的目标。由于工程项目分阶段实施，项目组织成员隶属于不同的单位（企业），具有不同的利益和目标，所以在项目中存在着项目总目标与阶段性目标以及不同利益群体的目标之间的矛盾，使项目运行的组织障碍增大。项目组织成员各自的目标不同却又有高度的相互依存性，这是项目组织的基本矛盾。为了使项目顺利实施，实现项目的总目标，必须做到以下四点：（1）项目参加者应就总目标达成共识；（2）在项目的设计、合同、计划和组织规则等文件中必须全面贯彻总目标；（3）在项目的全过程中必须承认并顾及各方面的利益，使项目相关者各方满意；（4）为了实现总目标，在项目的实施过程中必须有统一的指挥、统一的方针政策、统一的管理规则。
2. 责权利平衡原则
在项目组织设置过程中应明确项目投资者、业主、项目管理公司、承包商以及其他相关者间的经济关系、职责和权限，并通过合同、计划、组织规则等文件定义。这些关系错综复杂，应符合责权利平衡的原则，并形成一个严密的体系。（1）任何组织单元都应有相应的目标责任，没有目标责任就缺乏管理的积极性。（2）权责对等。各个项目组织单元的目标责任与资源运用的权力和经济利益相联系。
3. 适用性和灵活性原则
在工程项目组织设置中，有许多可选择的融资模式、承发包模式、管理模式和组织结构形式，由此带来项目组织策略选择的多样性。通常，各种模式没有先进、落后之分，主要是保证项目组织运作的有效性、适用性和灵活性。
4. 保证组织成员和责任的连续性和统一性原则
由于项目存在阶段性，组织成员隶属于不同的企业，组织人员的投入又是分阶段的，且不连续的，因此容易造成责任体系的中断、责任盲区和短期行为，并在项目阶段的界面上出现信息衰竭的情况，所以应尽可能保持项目管理人员、组织责任、过程、信息系统的连续性、一致性。
5. 减少管理层次，组织结构扁平化原则
管理层次是指一个组织总的结构层次，管理跨度是指某一组织单元直接管理下一层次的组织单元的数量，通常管理跨度小会造成组织管理层次增多，反之管理跨度大可使管理层次减少。现代工程项目规模大，参加单位多，造成组织结构非常复杂。同样，现代工程承包企业由于同时承接很多项目，也容易使组织结构复杂。
6. 合理授权和分权原则
项目的任何组织单元在项目中为实现总目标扮演一定的角色，且有一定的工作任务和责任，则它必须拥有相应的权力、手段和资源去完成任务。项目组织设置必须形成合理的组织职权结构和职权关系，没有授权和分权或授权和分权不当就会导致组织没有活力或失控，使决策渠道阻塞。而且项目上的许多日常琐碎的不重要的问题将被提交给高层处理，使高层人员陷入日常的琐碎事务中，无法进行重要的决策和控制。五、工程项目中常见的组织形式
1. 直线式项目组织形式
通常独立的单个中小型工程项目都采用直线式项目组织形式，这种组织结构形式与项目的结构分解图具有较好的对应性。直线式项目组织有不同的优缺点，由于这种项目组织形式不适用于大型工程项目，因此在这里不再赘述。
2. 职能式项目组织形式
职能式项目组织形式是专业分工发展的结果，它通常适用于工程项目规模大，但子项目又不多的情况。它包括了工程项目经理部的组织形式。（1）职能式项目组织的优点：
职能式项目组织强调职能部门和职能人员专业化的作用，大大提高了项目组织内的职能管理的专业化水平，能够提高项目管理水平和效率，项目经理主要负责协调。（2）职能式项目组织的缺点：
职能式项目组织中权力过于分散，有碍于命令的统一性，容易形成多头领导，也容易产生职能工作的重复或遗漏。
3.矩阵式项目组织形式
当进行一个特大型工程的建设，而这个工程可分为许多自成体系、能独立实施的子项时，可以将各子项看做独立的项目，则相当于进行多项目的实施。矩阵式项目组织一般由两类部门组成：（1）按专业任务分类的部门。主要负责专业工作、职能管理或资源的分配和利用，主要解决怎么干和谁干的问题，具有与专业任务相关的决策权和指令权。（2）按子项目分类的组织。主要围绕项目对象，对它的目标负责，负责计划和控制工作，协调项目各工作环节及项目过程中各部门间的关系，具有与项目相关的指令权。
矩阵式组织是由原则上价值相同的两个管理系统—项目经理和职能经理的有机融合，由双方共同工作，完成项目任务，使部门利益和项目目标一致。它是在纵向职能管理基础上强调项目导向的横向协调作用，信息双向流动和双向反馈。在两个系统的集合处存在界面，需要具体划分双方的责任、任务，以处理好两者之间的关系。
矩阵式组织的优点有：（1）能够集中企业全部的资源（特别是技术力量）在各项目上，形成以项目任务为中心的管理，保证项目目标的实现。（2）企业对资源实行统一管理，能够形成全企业统一指挥、协调管理，使资源能够最有效地、均衡地、节约地、灵活地得到使用，特别是能充分发挥企业稀缺人才的作用，进而保证项目和部门工作的稳定性和高效率。（3）在矩阵式组织中，项目组成员有机会在职能部门中通过参与各种项目，积累丰富的经验和阅历，从而获得在专业上更大的发展。（4）矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好地体现动态管理和优化组合，适用于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。（5）“决策层—职能部门—实施层”之间的距离小，沟通速度快。（6）组织上打破了传统的以权力为中心的管理模式，树立了以任务为中心的理念。（7）有较大的决策空间，工作有挑战性，所以通常人们的工作热情和效率较高，项目效益高。
矩阵式组织的缺点有：（1）存在组织上的双重领导、双重职能、双重汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面，界面管理的难度和复杂性增加。（2）由于存在双重领导，所以信息处理量加大，会议多、报告多。（3）企业必须拥有足够数量的、经过培训的、强有力的项目经理。（4）由于许多项目同时进行，导致项目之间相互争夺专业部门的资源。（5）采用矩阵式的组织结构将对已建立的企业组织规则产生冲击。（6）需要很强的计划与控制系统。
4. 寄生式项目组织形式
寄生式项目组织是从企业组织的角度描述项目的组织形式。这种形式适用于偏向技术型的、对环境不敏感的项目。企业为解决某些专门问题，如开发新产品、设计公司信息系统、重新设计办公场所、完善公司的规章制度或进行技术革新和解决某个行政问题时，通常会采用这种项目组织形式。
这是一种弱化的非正式的项目组织形式。项目组织的功能和作用很弱，项目经理对项目没有或仅有很少正规的指令权、指挥权和决策权。对各参加部门，项目经理仅作为一个联络小组的领导，从事信息的收集、处理和传递等工作，提供咨询服务。与项目相关的决策主要由企业领导做出，所以项目经理对项目目标不承担责任。项目经理凭借谈判艺术，用其与各方面的人事关系进行工期和成本监督，协调、激励项目参加者。
这种项目组织对组织的运作规则要求不高，项目经理和项目组成员都是兼职的，当他们发生矛盾和冲突时，一般通过企业组织协调解决。
对工程项目，通常在项目的前期策划阶段就采用这种组织形式。寄生式项目组织的优点有：（1）由于项目寄生于企业组织之上，不需要建立新的组织机构，所以对企业原组织机构影响小。（2）项目管理成本较低。（3）项目组织设置比较灵活。
寄生式项目组织的缺点有：（1）项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标和成果负责，因此无法保证项目目标的实现。（2）项目由职能部门负责，常常比较狭隘，不全面，不能反映整个项目的最佳利益和公司的总目标。（3）对环境变化的适应性差。（4）项目管理作为人们的一项附带工作，项目责任淡化，组织责任感和凝聚力不强。（5）项目组织本身无力解决争执，必须由企业上层解决。
5. 独立式项目组织形式
独立式的项目组织是对寄生式项目组织的硬化，即在企业中成立专门的项目机构（或部门），独立地承担项目管理任务，对项目目标负责。
在企业组织里，每个项目如同一个微型公司开展运作，所以，这种组织形式有时被称为“企业中的企业”。在项目运作过程中，项目组成员已摆脱原职能部门的任务，完全进入项目，项目结束后，项目组织解散，成员回归原所在部门，或重新构建其他项目组织。
专职的项目经理专门承担项目管理职能，对项目组织拥有完全权力，并承担项目相应的责任。完成项目目标所需的资源，如人力、材料、设备等完全归项目经理全权指挥调配，在工作中不需要改变思维方式。项目管理权力集中，与其他项目、企业职能部门，没有优先权的问题。
独立式项目组织适用于对环境特别敏感的、特大型的、持续时间长的、目标要求高的项目。
独立式项目组织的优点有：（1）完全集中项目参加者的力量于项目实施上，能独立地为项目工作，决策简单、迅速，对外界干扰反应敏捷，管理方便，能够调动项目成员的积极性。（2）协调容易，内部争执较少，可避免权力争执和资源分配的争执。便于加强领导，统一指挥。项目的组织任务、目标、权力、职责透明且易于落实，目标能得到保证。（3）独立的项目组织的设置能迅速有效地对项目目标和用户需求作出反应，更好地满足用户的要求。（4）项目和部门之间界面比较清楚，项目上的责任制易于落实和考核。（5）项目经理独当一面，全权负责整个项目管理工作，有利于项目管理人才的培养。
独立式项目组织的缺点有：（l）独立的项目组织效率低，成本高。由于企业的各项目自成系统，需要组织、办公用地、设施及器械等，如果企业同时承担多个项目，采用独立的项目组织会存在大量的资源重复配置，企业会一直处于资源的紧张状态。（2）由于项目工作过程是不均衡的，因此容易造成资源计划和供应的困难。（3）难以集中企业的全部资源优势实施项目，特别是关键的技术人员和设备难以充分发挥作用。（4）企业风险大，由于项目经理权利太大，企业的信息、人力、资金和物资等资源调配都集中在项目经理这个瓶颈上，容易造成项目失控。第三节 大型工程项目的运作模式
目前，在大型工程建设中的运作模式多种多样，本节主要介绍10种，其中重点介绍EPC、PMC、BOT和代建制。这些模式有适用于总承包的、有项目管理的、有融资的、有主要由企业适用的，也有主要由政府适用的（企业在一定条件下也可参考适用），具有一定的典型性和代表性。
需要说明的是，一方面，某一种模式往往不可能适合于各类工程，因此并非放之四海而皆准；另一方面，实际上在一个具体的建设工程中，往往将出现几种模式同时运用的情况，如在DBB模式下，又采用PMC模式来管理等。因此，某一具体建设工程采用什么样的模式或采用哪些模式的组合，都应根据工程特性、建设条件等多方面因素来设计或选择，以便能确定更好的工程建设模式及交易方式，并合理安排好相应的合同关系，实现科学运作。一、DBB模式
1. DBB模式的含义
DBB模式，即设计—招标—建造（Design-Bid-Build）模式。
2. DBB模式的特点
DBB模式讲究“按顺序进行”。在这一模式下，设计全部完成后，进行招投标，业主分别与设计和其他承包商、监理单位签订合同，然后进入施工。与工程建设的运作模式相比，DBB模式十分强调工程建设的实施必须按照设计—招标—建造这一顺序进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始，这是其最大的特点。
DBB模式有着长期的实践经历，适用于DBB模式的相应合同文本在实践中得到多次反复运用，工作界面各方都很清楚，运作程序各方均比较熟悉，管理方法也十分成熟，这也是一个值得注意的特点。二、CM模式
1. CM模式的含义
CM模式，即建设管理（Construction Management）模式。这一模式就是业主从工程建设的开始阶段就委托具有施工经验的CM单位参与到工程建设的具体实施过程中来，目的是发挥CM单位特长，由其根据自己掌握的施工经验协助业主为工程设计提供施工方面的建议，并且在施工过程中代表业主负责管理施工工作。
2. CM模式的特点
CM模式的优点主要在于：一是CM模式的基本思想就是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，采用分阶段发包实施的运作方式，有利于工程工期缩短；二是CM单位从工程一开始就参与，做到了早期介入，可以通过合理化建议来影响没计；三是CM单位一般应当是具有施工实践经验的单位，其建议有利于设计的“施工性”。CM模式也存在一些不足：一是分阶段招标可能导致承包费高；二是业主在一定程度上有赖于CM单位，那么CM单位的能力、信誉将直接影响工程的进程。三、DB模式
1. DB模式的含义
DB模式，即设计—建造（Design-Build）模式，起源于20世纪60年代，是近年来在国际工程建设中常用的运作模式。在这种模式下，业主只选定一家实体，由这家实体既负责工程的设计又承担工程的施工。DB模式的出发点在于让工程的设计和施工捆绑在一起，实现早期的关联结合，以便提高设计的可施工性，促进工程造价的降低和工程进度的缩短。
2. DB模式的特点
DB模式的主要特点是业主和同一实体签订单一合同，由该实体负责实施项目的设计和施工。在国外，该实体可以是大型承包商，或者是具备项目管理能力的设计咨询公司，或者是专门从事项目管理的公司。设计和施工同为一个实体，使设计和施工做到了早期的有机结合，对提高设计的“可施工性”有了一定的保证，使得设计更加合理和实用，避免了两者之间的矛盾，也有利于缩短工期。在DBB模式下，设计与施工互相独立，各自对业主负责，遇到设计或者施工变动都需要通过业主相联系，产生矛盾也必须通过业主进行协调。DB模式实行设计与施工的结合，设计与施工的地位和关系产生了很大的变化，二者不再是相互独立的利益主体，承包商对工程建设的全过程负有全部的责任，这种责任的单一性避免了工程建设中各方相互矛盾和扯皮。
但是，采用这一模式也有需要注意的问题，主要是在这种模式下，承包商拥有了更大的权力，它可以选择分包商、材料供应商和设计咨询公司，业主对工程实施过程的控制力较弱，易发生“以包代管”的现象。四、DM模式
1. DM模式的含义
DM模式，即设计—管理（Design-Manage）模式。这种模式是在CM模式的基础上发展起来的，它可以被看做是CM模式与DB模式相结合的产物。该模式一般由同一实体向业主提供设计，并在施工过程中进行施工管理。
2. DM模式的特点
由于这种模式由DM单位负责设计和管理，可以像CM模式那样对总承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度。同时，由于DM单位负责设计工作，且对工程的情况十分清楚，因此有利于其对施工的科学管理。
但从另一个方面来看，在该模式下，业主不仅仅要求DM单位要有很强的设计能力，而且还要依靠DM单位的管理能力。如果DM单位缺少管理能力，即便设计能力再强，也会影响工程建设进程。五、IPMT模式
1. IPMT模式的含义
IPMT模式，即工程一体化项目管理（Integrated Portfolio Management Team）模式。IPMT模式是顺应现代化建设工程规模越来越大、工程的内容越来越复杂、工程的技术要求越来越高的需求而发展起来的、意在使各方资源得到优化配置的工程建设运作模式。目前IPMT模式已成为国外对大型复杂工程建设实施运作的重要模式。
IPMT模式要求业主与PMC组织结构一体化，运行程序和体系一体化，设计、采购、施工一体化等。一体化使各方不再是独立运行的单元，避免了各自为政，实现了按一套体系工作，按一套计划实施，按一套程序运作，从而保证了工程建设的整体运行。
2. IPMT模式的特点
在IPMT模式下，业主和PMC通过有效组合达到资源及特长的最优化配置。业主可以直接利用PMC常年积累的管理经验，同时又不失去对项目的决策权，有利于克服“以包代管”。此外，业主把项目管理的日常工作交给专业的PMC，不仅自身可以把主要精力放在专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自身的核心业务上，而且还有助于解决自身存在的非专业机构和非专业人员管理项目的问题。六、Partnering模式
1. Partnering模式的含义
Partnering模式，即伙伴或合伙模式。Partnering模式的基本思想就是变工程建设参与各方之间的“对立”关系为合作伙伴关系，使原来各方单纯追求自己的目标转变为各方都追求共同确立的目标。Partnering模式突破了传统的组织界限，在充分考虑参与各方的利益的基础上，通过共同订立合作协议，确定共同的目标，建立共同参与的工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的发生，共同解决工程建设中的问题，共同分担风险和成本，以工程建设目标的实现来保证参与各方目标利益的实现。
2. Partnering模式的特点
Partnering模式改善了工程建设的环境和参与工程建设各方的关系，明显减少了索赔和诉讼的发生。Partnering模式强调资源共享，信息作为一种重要的资源对于参与各方必须公开，以保证能被参与各方及时、便利地获取。因此，各方容易形成有效的沟通，有利于在相互信任的氛围中直接监督工作。七、EPC模式
1. EPC模式的含义
EPC模式，即设计—采购—施工（Engineering-Procurement-Construction）模式，它是业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向业主提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程总承包模式。
实际上，目前对EPC模式的工作范围还没有公认的定义，即从工程建设的全过程来看，EPC模式工作的起点及终点没有定势。这种模式可以让承包商提供从项目策划开始，经过提出方案、进行设计、市场调查、设备采购、施工、安装和调试、技术培训，直至竣工移交的全套服务，全过程承包；也可以不是全过程承包，而只要承包商的工作范围包括了设计工作的一个阶段，如采购或施工，都是EPC模式。
正是基于上述情况，目前国内外在EPC框架下都存在着不同的做法。
从国内看，许多企业在长期的实践中，根据市场的情况和本企业管理的特点往往形成各自的EPC工作范围，如在石油化工领域，大型炼油化工装置EPC一般就是从详细设计开始到工程联动试车为止。
从国外看，对EPC还有诸多的变通。常见的主要变通形式包括：设计—采购—施工—管理（EPCm，m-management），即总承包商负责工程项目的设计、采购和施工管理，不负责组织施工，但对工程的进度、质量全面负责。设计—采购—施工—监理（EPCs，s-superintendence），即总承包商负责工程项目的设计、采购和施工监理，业主和施工承包商另外签订合同。设计—采购—施工—咨询（EPCa，a-advisory），即总承包商负责工程项目的设计、采购和施工阶段向业主提供施工咨询服务，但不负责施工的管理和监理。设计—采购—施工—试运（EPCc，c-commissioning），即总承包商除了设计、采购、施工外，还要负责试运行，移交后的工程直接进入生产，是真正的交钥匙，等等。
2. EPC模式的发展情况
从发展的根源来看，在工程建设实践中，随着业主对建设工程的功能要求的日益多样化，建设工程的规模越来越大，复杂程度也越来越高，原来那种将设计、采购、施工各个环节分离的工程建设模式，由于存在工程进度衔接不畅、工程质量和责任难以划分等问题，已经被认为越来越不适应形势发展的需要。在这种情况下，由一个总承包商对整个工程设计、建设过程、工程质量、工程造价负责的EPC模式慢慢地在实践中兴起和定形。
从运作的规则发展来看，EPC模式成型于20世纪80年代。随着实践的不断深入和工程建设市场的需求，国际咨询工程师联合会（FIDIC）于1995年出版《设计—建造总承包与交钥匙工程合同条件》，这是专门为EPC模式编制的合同条件。这个合同条件不仅仅是起到了为各方提供合同文本的服务作用，而且它在内容上还为EPC模式提供了一套基本的运作程序，成为目前EPC模式运作的主要规则体系。
从市场的运用情况来看，EPC模式目前在国外得到了越来越广泛的运用，并且比其他一些模式发展得快。据美国工程总承包学会（DBIA）的研究显示，EPC模式是目前国际工程建设市场发展最快的模式，到2005年，采用EPC模式运作的工程数量已经超过DBB传统模式。
从总承包商群体发展来看，随着EPC模式的广泛实践，在国外，采用EPC业务模式的工程总承包商也得以迅速发展。一大批承包商具有与EPC模式相匹配的能力，表现在：第一，这批承包商拥有大量技术人才和管理人才，功能齐全，可以提供全过程服务，包括项目管理、设计、采购、施工、开车服务等，即使存在某些环节自己不能完成，也能依靠战略伙伴来完成相关工作；第二，这些承包商主要收入来源是为业主提供工程建设服务，包括工程总承包和项目管理等。
3. EPC模式的特点
从业主角度看，EPC模式的合同总价固定，业主通过固定总价的安排，实际上实现了对风险的安排，将工程建设过程中的大部分风险转移给EPC总承包商，从而使工程项目的投资具有较大的确定性。采用EPC模式，总承包商在工程设计时会主动实行限额设计、优化设计方案。由于设计、采购、施工的组织实施是统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制的，可以对工程设计、采购、施工统筹考虑，让承包商的工作具有连贯性；可以防止设计者与施工者之间的责任推诿；同时，相关工作可以进行合理、有序、深度交叉，从而降低工程建设成本，缩短建设工期。在这种模式下，业主的管理责任单一，业主只需单独与总承包商进行沟通协调和管理，减少了业主参与建设管理的工作力度和管理费用。因此，这一模式一出现就得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的业主的重视，其在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。但是，这一模式的业主较少参与管理的特点又会造成如果不加强管理则会出现“以包代管”的现象。另外，国际上通行的EPC模式没有监理（工程师）这个专业监控角色和独立的第三方，由二元结构替代了业主、承包商、监理（工程师）的三元结构，这一点与我国强制监理制度的要求又存在冲突，实践中需按法律的规定加以完善。
从EPC承包商的角度看，也正是由于总价固定，EPC模式给承包商提供了相当大的弹性空间，特别是利润空间。同时，尽管EPC模式给承包商提供了相当大的空间，但业主从风险的分配约定上也给承包商带来了风险。八、PMC模式
1. PMC模式的含义
PMC模式，即工程项目管理承包（Project Management Contracting）模式，这个模式是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析、项目策划、融资方案，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。在工程项目实施阶段为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。代表业主进行项目管理的这家公司被称作PMC承包商。
PMC承包商是业主的代表或业主机构的延伸，受业主委托，代表业主对前期工作和工程实施工作进行管理和指导。它只对业主负责，与业主的目标和利益保持一致，通过自己的工作保证工程建设的成功实施，达到工程全寿命周期各项指标的最优化。PMC与EPC是两种不同性质总承包，前者是管理总承包，后者是建设总承包。
2. PMC模式的发展情况
从现有文献来看，PMC产生于20世纪70年代中期至末期。PMC的产生有其特有的条件，在20世纪70年代以前，大型工程的项目管理基本上是由业主完成的。20世纪70年代中期以来，在一些发达国家，专业化工程和咨询公司发展十分迅速，具备了成为项目管理承包商的实力，PMC模式得以产生和推行。目前，PMC模式已广泛应用到欧美地区的一些大型工程建设项目中。伴随着我国加入WTO，国内工程公司加快了进入国际型工程公司的步伐，PMC模式在我国工程建设中的运用越来越多。
3. PMC模式的特点及适用因素分析
根据PMC模式的特性和目前国内的研究成果，一般认为，PMC模式有如下特点：一是由于PMC模式具有高度的专业化、系统化和集成化，可以大大提高整个项目的管理水平，可充分发挥PMC方在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾。二是PMC方承担的风险较低，有利于激励其在工程建设管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特长。三是这种模式管理力量相对固定，能积累一整套管理经验，并不断改进和发展，使经验、程序、人员等有继承和积累，形成专业化的管理队伍，同时可大大减少业主的管理人员，有利于解决业主的“养兵千日，用兵一时”的不经济问题。但是也应当看到，对业主来说，在一个工程建设中增加了一个管理层，也就增加了一笔费用。同时，这一模式对履约信用具有高度依赖，如果业主过分干预PMC的工作，不及时支付款项，或者PMC能力出现问题，不能完成工作，都会导致这种模式的优势丧失。
选用PMC模式应当考虑的主要条件，一是项目投资大，工艺技术相当复杂；二是工程投资通常需要从商业银行取得国际贷款，需要通过PMC取得贷款信号，以便获取款项；三是业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目，需要寻找PMC来代业主完成项目管理。总之，一个工程的投资额越高，越复杂，难度越大，就越有必要选择PMC模式。九、BOT模式
1. BOT模式的含义
BOT模式，即建设—营运—移交（Build-Operate-Transfer）模式，这是国际上为了利用私人资本进行基础设施建设而采取的一种建设模式。在BOT模式下，政府通过特许权协议，将原属于政府的基础设施建设权和经营权在一定时期内让渡给民营、外商或法人国企，由其联合其他公司为工程成立专门的项目公司并由项目公司筹资融资，进行该工程的设计、建造、运营和维护，在规定的特许期内向该工程的使用者收取适当的费用，由此回收工程的投资、经营和维护等成本，并获得合理的回报。特许期满后，一般必须将工程无条件地、免费移交给政府。
2. BOT模式的发展情况
20世纪80年代初期到中期，项目融资在国际上处于低潮阶段，在这一阶段，特别是发展中国家的基础设施项目在寻找资金，但是，由于世界性的经济衰退和第三世界债务危机所造成的影响，如何增加项目抗政治风险、金融风险、债务风险的能力，如何提高项目的投资收益和经营管理水平，成为投资者、政府在安排融资时所必须面对和解决的问题。BOT模式就是在这样的背景下发展起来的，是一种主要用于公共基础设施工程建设并突出融资要求的模式。BOT模式一出现，就引起了广泛重视，它在一些国家的交通运输、自来水处理、发电等服务性或生产性基础设施的建设中，显示了旺盛的生命力，被认为是代表国际项目融资发展趋势的一种好的模式。这一模式在发达国家得到采用，建设了一批BOT工程，如横贯英法的英吉利海峡海底隧道工程、香港东区海底隧道项目、澳大利亚悉尼港海底隧道工程等。这一模式也正受到发展中国家青睐，如马来西亚的南北高速公路及菲律宾那法塔斯一号发电站等都是成功的案例。
3. BOT模式的特点
BOT模式与其他工程建设模式相比具有狭义项目融资的典型特征，表现在：利用项目的期望收益和资产进行融资，建成的工程投入使用所产生的现金流量成为偿还贷款和提供投资回报的唯一来源。贷款者对项目发起人的其他资产没有追索权或仅有有限的追索权，融资不是依赖于发起人资信或涉及的有形资产，放贷主要考虑项目本身是否可行及其现金流和收益是否可还本付息。
BOT模式具有特许权的国家性。但是应当说明，并不是所有的BOT项目都由政府出面，某些特许权可能由一家有政府背景的国有企业授予，即项目的建设和融资并不是依靠政府特许权协议为基础组织起来的，而是以具有政府背景的企业出面签订的协议为依据的。
BOT模式具有特许协议的主导性。投资者必须由特许协议取得建设权和一定期间内的专营权，投资成本收回及获利依赖特许的经营权，投资的风险由投资主体自行承担。BOT模式具有参与主体的众多性。BOT项目涉及投资、融资、建设、经营、转让等一系列活动，参与主体众多，包括政府、项目公司、贷款人、项目原材料供应商、融资担保人、保险公司等。这些决定了BOT法律关系的复杂性。
BOT模式的优势表现为，通过采取民间资本筹措、建设、经营的方式，吸引各种资金参与工程建设。融资的所有责任都转移给私人企业，减少了政府借债和还本付息的责任，降低了财政负担。工程资金投入大、周期长，由于有民间资本参加，贷款机构对项目的审查、监督就比政府直接投资的方式更加严格。同时，民间资本为了降低风险，获得较多的收益，客观上就更要加强管理、控制造价，这从客观上为项目建设和运营提供了约束机制和有利的外部环境，有利于提高运作效率。此外，项目回报条件明确以及如采用外国的公司融资建设，还会带来先进的技术和管理经验，既给本国的承包商带来较多的发展机会，也促进了国际经济的融合。
当然，BOT也有其局限性，如投资方和贷款人风险大，所以融资也并非易事。政府和投资者往往都需要经过一个长期的调查了解、谈判过程，以致工程前期过长，费用较大。在特许期内，政府易失去控制权，而由于工程往往事关民生，若出现问题，可能对政府的形象带来负面影响等。十、代建制模式
1. 代建制模式的含义
代建制是指投资方经过规定的程序，委托具有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理的其他企业，代理投资人组织和管理工程建设，在工程建设完成后交给使用单位使用的模式。代建制的实质，就是把过去由投资者（政府）和使用单位承担的职责在建设期间划分出来，以专业化的公司代替它们行使建设期的职责，从而将传统管理体制中的“建、用合一”改为“建、用分开”，工程的使用单位不直接参与建设。
2. 代建制模式的发展情况
代建制模式是20世纪90年代在我国才出现的一种政府投资项目的工程建设模式。在此之前，作为政府投资工程主体包括：出资人（包括投资计划审批部门和资金管理部门），项目使用单位和建设单位（包括设计、施工、监理及其他咨询服务机构）。在传统的投资体制下，出资人的工作重心基本放在项目立项、资金审批等前期环节上，而项目的实施，则是由使用单位来完成。一般由这些使用单位下属的建设机构（有专门的单位，如基建队，也有兼职的部门，如基建处、科）等承担建设管理任务。后来，随着建设工程领域市场竞争机制的引入，许多政府部门成立了直属的建设工程管理公司，由这些公司实施政府投资工程的管理。另外，还有一些使用单位在缺乏必需的工程技术人员的情况下组建临时基建班子管理，而该班子在项目结束后即行解散等。虽然形式多样，但都有一个共同的特点，就是集自投、自建、自管、自用四种职能于一体。
在实践中，人们发现集自投、自建、自管、自用于一身的这种模式存在许多问题，如自建自用往往让使用单位受利益驱动争项目、争资金，导致“钓鱼”工程产生，普遍存在“超规模、超预算、超标准”的三超现象；自建自用使项目建设过程难以得到有效监督，缺少约束，无法及时纠正建设过程中的违法违规问题；一些使用单位组建临时的基建班子进行建设管理，而这些基建班子缺乏工程建设的专业背景，人员不专业，不熟悉建设程序，没有掌握现代工程建设管理方法，导致建设周期长，工作效率低，投资效益差，并且机构重复设置，有一次教训，没二次经验等。为了克服这些问题，我国开始了代建制模式的实践。
从各地情况来看，1993年始，厦门市针对政府投资工程四位一体的弊端，以及由此导致的各方行为主体责任不明确，过程无法有效控制等问题，通过采用招标或直接委托等方式，将工程交给一些有实力的专业公司，由这些公司代替业主对项目实施建设。2001年7月，厦门市开始在重点工程建设项目上全面实施项目代建制，制定了《厦门市重点工程建设项目代建管理暂行办法》。2002年3月，厦门市开始在土建投资总额1 500万元以上的市级财政性投融资建设的社会公益性工程项目中实施项目代建制度，制定了《厦门市市级财政性投融资社会事业建设项目代建管理试行办法》。厦门的实践一般被称为代建制在我国的起源。随后，上海、北京、天津、浙江、贵州、江苏、山东、云南、四川、重庆等省市先后开展了代建制试点工作。2001年年底，上海开始在高速公路建设中强制实行代建制，后被广泛推广到其他市政工程建设中。上海市市政局发布了《关于本市市政行业开展代建制（工程建设管理）试点方案》，大连路越江隧道、北环高速公路等均实行了代建制。从2002年起，北京市发改委在回龙观医院、残疾人职业培训和体育锻炼中心、疾病预防控制中心等项目中实行了代建制试点，并取得了良好效果。2004年3月1日，北京市发布《北京市政府投资建设项目代建制管理办法（试行）》并自发布之日起实施，其要求代建单位必须是具有相应资质、并能够独立承担履约责任的法人。
3. 代建制模式与其他模式的区别
代建制模式与EPC、PMC等工程建设的运作模式看起来十分相似，易产生混淆，但是它们之间是有区别的。（1）代建制模式与EPC的区别
代建制的核心是代建单位按照合同约定代理项目建设的主体职责，但不承包工程本身的实体建设工作。在代建制下，将项目建设人与项目使用人分离，由代建人对建设全过程进行组织管理，竣工后交付业主指定的使用单位，委托的主体是投资者（政府）。而EPC模式是从事工程总承包的企业，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包，从事的是工程本身的实体建设工作。EPC是代建制模式下可以选取的从事实体工作的一种具体模式，委托的主体是代建人。（2）代建制模式与PMC的区别
PMC是业主聘请专业机构作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理，扮演的是受人之托、忠人之事的角色。而代建制中的代建单位则不同，它在代建合约中很大程度上被赋予了业主的权利并相应履行业主的责任和义务。如北京市发展和改革委员会2004年3月1日颁布的《北京市政府投资建设项目代建制管理办法（试行）》对代建制做了这样的说明：“代建制，是指政府通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位（以下简称代建单位），负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度，代建期间代建单位按照合同约定代行项目建设的投资主体职责。”可见PMC是被委托“管理”，代建制的代建单位是被委托代行投资主体职责。第四节 大型工程项目系统分析一、工程项目系统特点
系统是由若干个相互作用和相互依赖的要素组合而成，且有特定功能的整体。任何工程项目都是一个系统，具有鲜明的系统特征。按照系统理论，工程项目具有如下系统特点：（1）结合性。任何工程项目系统都是由许多互相联系、互相影响、互相依赖的要素组合起来的，不管从哪个角度分析项目系统，如组织系统、行为系统、对象系统、目标系统等，都可以按结构分析方法进行多级、多层次分解，得到子单元（或要素），并可以对子单元进行描述和定义。（2）相关性。即各个子单元之间互相联系、互相影响、共同作用，构成一个严密的有机的整体。项目的各个系统单元之间、项目各系统与环境系统之间都存在复杂的联系与界面。（3）目的性。工程项目有明确的目标，这个目标贯穿于项目的整个过程和项目实施的各个方面。由于项目目标因素的多样性，它属于多目标系统。（4）开放性。任何工程项目都是在一定的社会历史阶段，一定的时间和空间中存在的。在项目的全过程中一直是作为环境系统的一个子系统，与环境系统的其他方面有着各种联系，有直接的信息、材料、能源、资金的交换。（5）动态性。项目的各个系统在项目过程中都显示出动态特性，例如：整个项目是一个动态的渐进的过程；在项目实施过程中，由于业主要求和环境的变化，必须相应地修改目标，修改技术设计，调整实施过程，修改项目结构；项目组织成员随相关项目任务的开始和结束，进入和退出项目。（6）不确定性。现代工程项目都包含着许多风险，由于外界经济、政治、法律及自然等因素的变化造成对项目的外部干扰，使项目的目标和实施过程有很大的不确定性。二、项目系统分析的作用
按系统工作程序，在具体的项目工作，如设计、计划和实施之前必须对这个系统做分析，确定它的构成及系统单元之间的内在联系。这属于项目的系统分析的工作。
项目系统分析是项目管理的基础工作，又是项目管理最有力的工具。实践证明，对于一个大型复杂的项目，没有科学的项目系统分析，或分析的结果得不到很好的利用，则不可能有高水平的项目管理，因为项目的设计、计划和控制不可能仅以整个笼统的项目为对象，必须考虑各个部分、各个专业工程和具体的工程活动。在实际工作中，人们常常容易遗忘或疏忽一些项目所必需的工程和工作，导致项目设计和计划的失误，项目实施过程中频繁的变更，实施计划被打乱，功能不全和质量缺陷，激烈的合同争执，甚至可能导致整个项目的失败。三、项目系统分解方法
系统分解是将复杂的管理对象进行分解，以观察其内部结构和联系，是工程项目系统分析最重要的工作，也是项目管理最基本的方法之一。常用的项目系统分解方法有：
1. 结构化分解方法
任何项目系统都有它的结构，都可以进行结构分解，分解的结果通常为树形结构图。工程项目中最常用的系统分解结构如下：
目标系统可以分解成系统目标、子目标、可执行目标，得到目标分解结构（Objective Breakdown Structure，OBS）；工程的技术系统可以按照一定的规则分解成功能区间和专业要素（Effection Breakdown Structure，EBS）；项目的总成本可以分解为各成本要素，形成成本分解结构（Cost Breakdown Structure，CBS）。此外，还有环境系统结构、组织分解结构（Organization Breakdown Structure，OBS）、工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）、资源分解结构（Resource Breakdown Structure，RBS）、合同分解结构（Contract Breakdown Structure，CBS）、风险分解结构（Risk Breakdown Structure，RBS）等。
2. 过程化分解方法
项目由许多活动组成，活动的有机组合形成过程。过程还可以分为许多互相依赖的子过程或阶段。在项目管理中，可以从如下几个角度进行过程分解：（1）项目实施过程分解。根据系统寿命期原理，把工程项目科学地分为若干发展阶段，如前期策划、设计和计划、施工、建设过程结束等阶段，每一个阶段还可以进一步分解成工作过程。（2）管理工作过程分解。项目管理的各项工作在项目实施过程中形成一定的工作过程。①项目管理系统按照职能分解为进度管理、成本（投资）管理、质量管理、合同管理等。每一种管理职能都可以分解为相应的预测、决策、计划、实施控制、反馈等工作。②项目管理按照阶段可以分解为计划过程、实施控制过程等。项目管理系统过程描述了项目管理工作的基本逻辑关系，是管理系统设计的重要组成部分，是项目信息系统设计的基础。③事务性管理工作分解。在项目实施过程中还有各种申报和批准的过程、招标投标过程等。（3）专业工作的实施过程分解。如一个房屋基础工程的施工可以分解为挖土、做垫层、扎钢筋、浇捣混凝土等工作。这种分解对工作包内工序（或更细的工程活动）的安排和构造工作包的子网络是十分重要的。项目管理实质上就是对这些过程的管理，过程分解对项目管理者是十分重要的。四、工程项目分解结构（WBS）
项目是由许多互相联系、互相影响和互相依赖的活动组成的行为系统。按系统工作程序，对这个系统进行分解，将项目范围规定的全部工作分解为较小的、便于管理的独立活动。通过定义这些活动的费用、进度和质量以及它们之间的内在联系，将完成这些活动的责任赋予相应的部门和人员，建立明确的责任体系，达到控制整个项目的目的。在国外，人们将这项工作的结果称为工作分解结构，即WBS。
1. 工程项目结构分解的作用
工程项目结构分解是项目管理的基础工作，结构分解文件是项目管理的中心文件，是对项目进行观察、设计、计划、目标和责任分解、成本核算、质量控制、信息管理，组织管理的工作对象。在国外它又被称为“计划前的计划”或“设计前的设计”。项目规模越大，技术越复杂，越显示出该项工作的重要性，被称为“项目管理最得力的有用的工具和方法”。
工程项目结构分解的基本作用有：（1）保证项目结构的系统性和完整性，分解结果应包括项目的所有工作，不能有遗漏，从而保证项目的设计、计划和控制的完整性。这是项目结构分解最基本的要求。（2）通过结构分解，使项目的形象透明，使人们对项目范围和组成一目了然，使项目管理者甚至不懂项目管理的业主、投资者也能方便地观察、了解和控制项目全过程。（3）作为工程项目的工期计划、成本和费用估计的依据，有利于资源分配。（4）用于建立项目目标保证体系。工作分解结构能将项目实施过程、项目成果和项目组织有机地结合在一起，是进行项目任务承发包、建立项目组织、落实组织责任的依据。所以项目分解结构图对项目组织形式具有规定性。（5）将项目质量、工期、成本（投资）目标分解到各项目单元，这样可以对项目单元进行详细设计，确定实施方案，做各种计划和风险分析，进行实施控制，对完成状况进行评价。如：在项目结构分解基础上，根据各活动间的逻辑关系，构建网络，再确定完成各工作所需的持续时间、项目的开工日期，就可以确定整个项目的进度计划。（6）作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业协调的手段。项目分解结构和编码在项目中可以充当共同的信息交换语言，项目中的大量信息，如资源使用、进度报告、成本开支账单、质量过程、变更、会谈纪要，都可以以项目单元为对象进行收集、分类和沟通。
2. 工程项目结构分解的结果
项目结构分解是项目管理中一项十分困难的工作，专业性很强，显示了不同种类工程的专业特点。它的科学性和实用性主要依靠项目管理者的经验和技能，分解结果的优劣也很难评价，只有在项目的设计、计划和实施控制过程中才能体现出来。项目结构分解的结果通常包括以下两种：（1）树形结构图
常见的工程项目的树形结构如图1-1所示。图1-1 工程项目树形结构图
项目结构图表达了项目总体的结构框架。结构图中各层次的命名（技术术语）也各不相同，许多文献中常用“项目”、“子项目”、“任务（概括性工作）”、“子任务”、“工作包（工作细目）”、“活动”等表示项目结构图上不同层次的名称。（2）项目结构分解表
将项目结构图用表来表示则为项目结构分析表，它既是项目工作任务分配表，又是项目范围说明书。它的结构类似于计算机文件的目录路径。例如上面的项目结构图可以用一个简单的项目结构分解表来表示（见表1-1）。活动清单内容全面，包括项目将要进行的所有活动。表1-1 xx项目结构分解表（项目活动清单）
工作分解结构（WBS）表中包含了这些工作的编码、名称、范围定义或工作说明以及可交付成果描述、负责单位、开始和完成日期、必要的资源、成本估算、合同信息、质量要求等内容。
3. 工程项目结构分解方法
工程项目结构分解是在工程系统分解结构（EBS）基础上进行的，是将工程项目的实施过程按照一定的规则分解为若干个项目单元（实施活动）。
整个工程系统、每一个功能面或专业工程子系统必然都经过项目实施的全过程，通过项目实施活动逐渐由概念形成工程实体，因此可以按照过程化方法进行分解。
对常见的建设工程项目按照具体的实施过程可以分解为以下工作内容：（1）设计和计划。在对设计和计划工作进行进一步分解时，必须在技术系统的基础上考虑设计工作的实施策略，包括：按照设计阶段划分，可分为初步设计、技术设计、施工图设计等工作；不同的专业工程子系统可能还有不同的设计工作的委托方式；按照设计工作的管理模式，可分为设计监理和设计审查（有时将它归入“项目管理”中）；对大型和特大型工程项目，可能还要分不同标段的设计。（2）招标投标。在对招标投标工作进行进一步分解时，必须在工程技术系统的基础上考虑整个工程的分标策略，包括工程功能区标段的划分；设计、采购、施工、项目管理（包括咨询、监理）的分标方式等。（3）实施准备。对实施准备工作做进一步分解，必须在工程技术系统的基础上考虑整个工程实施准备工作（如现场准备，技术准备，设备材料的供应、采购、订货和制造）的内容划分和实施准备工作的责任归属（如业主责任、承包商责任）。（4）施工。施工阶段进一步分解的子结构与技术系统的结构有很大的相似性。有时要考虑如下问题：①工程施工承发包方式，如采用设计—施工总承包，还是采用分阶段分专业平行承包；②在工程施工中功能区标段的划分；③工程分阶段实施，还是一次性全面实施；④有时还要考虑按照专业工作的内容分解；⑤对施工承包商，其项目任务是完成施工合同，施工项目范围由承包合同限定，则承包合同工作分解结构就是承包工程项目工作分解结构。（5）试生产（验收）。试生产（验收）的进一步分解通常考虑两个方面：①试生产的准备工作安排，如生产的原材料准备、操作人员培训、管理人员培训、运行管理系统建立等；②工程验收的模式和验收工作的划分，如是否分阶段、分专业系统验收。（6）对项目管理工作的分解。项目管理是工程项目的工作任务之一，则在WBS图中必须有“项目管理”工作单元。项目管理工作包括项目的咨询工作、监理工作等。五、工程项目系统界面分析
1. 界面的概念
工程项目系统分解是将一个项目分解成各自独立的项目单元，通过结构图对项目进行静态描述。但项目是一个有机的整体，是一个动态的过程，系统的功能常常是通过系统单元之间的互相作用、互相联系、互相影响实现的。各类项目单元之间存在着复杂的关系，即它们之间存在着界面。系统单元之间界面的划分和联系分析是项目系统分析的重要内容。
2. 界面管理
在项目管理中，界面是十分重要的，大量的矛盾、争执、损失都发生在界面上。项目管理的大量工作都需要解决界面问题，如制定各种计划、组织设计、实施控制、召开项目相关职能会议、解决组织矛盾、项目变更、信息管理等。因此，人们将界面与项目单元一样，作为项目管理的一个重要对象。对于大型复杂的工程项目，界面必须经过精心组织和设计，并纳入整个项目管理的范围。（1）界面管理首先要保证系统界面之间的相容性，使项目系统单元之间有良好的接口，有相同的规格。这种良好的接口是项目安全、稳定、经济和高效率运行的基本保证。（2）保证系统的完备性，不失掉任何工作、设备、信息等，防止发生工作内容、成本和质量责任归属的争执，防止信息衰竭。在实际工程中人们特别容易遗忘界面上的工作，同时，项目参加者们常常推卸界面上的工作任务，引起组织之间的界面争执。（3）对界面进行定义，并形成文件，在项目的实施中保持界面清楚，当工程发生变更时应特别注意变更对界面的影响。（4）大量的管理工作（如检查、分析和决策）都集中在界面上，必须在界面上设置检查验收点、里程碑、决策点和控制点，应采用系统方法从组织、管理、技术、经济和合同等方面主动地进行界面管理。（5）在项目的设计、计划和施工中，必须注意界面之间的联系和制约，解决界面之间的不协调、障碍和争执，主动地、积极地处理系统界面的关系，对相互影响的因素进行协调。现代项目管理强调集成化和综合化，界面管理尤为重要。第二章 大型工程项目会计核算体系
新中国成立以来，我国的企业会计制度、行政事业单位会计制度和基建会计制度是并存的，并且有各自独立的会计核算体系，这也是我国会计核算体系有别于国外会计核算体系的重要特征之一。20世纪90年代后，随着我国市场经济的发展，特别是“两则两制”的颁布实施后，基建会计业务已经被纳入了企业会计制度的设计范围，实践中，大多数企业将企业的各项基建业务纳入企业日常核算业务之中，因此，基建会计制度作为独立的专业核算体系，已经不复存在。尽管企业会计制度的设计已经考虑了企业基建会计核算的需要，但是进入2000年以来，随着我国宏观经济政策的调整，加大了对基础设施领域的投资，大型工程项目越来越多。规模空前的投资、多元化的资金来源渠道需要规范管理、规范核算，此外，基本建设活动中引入的诸如招投标、监理制度、项目法人制度、项目资本金制度等新理念、新知识也需要在企业会计制度领域加以体现、发展和完善。但是理论界和实务界近些年来对基建财会制度建设的重视不够，导致了目前我国企业会计准则、企业会计制度中基建项目部分理论上和政策上有些滞后，制度上出现了些真空，实践中的复杂情况缺乏有效指导。本章主要讨论在大型工程项目建设中，会计核算体系的建立、中期结算和ERP在大型工程项目管理中的应用等三方面内容。第一节 会计核算体系的建立一、会计核算体系概念
会计核算体系亦称会计方法体系，是指由各种彼此独立而又互相联系的会计方法所组成的有机统一整体，包括会计核算方法、会计分析方法、会计检查方法、会计预测方法、会计决策方法和会计控制方法。会计核算方法是对会计对象的经济业务进行完整、连续、系统的记录和计算，为经营管理提供必要信息所采用的方法，一般包括设置会计科目、复式记账、填制和审核凭证、登记账簿、成本计算、财产清查、编制会计报表七个方面。上述七种方法相互联系、密切配合，构成了一个完整的方法体系。会计核算体系的基本操作是：当经济业务发生后，经办人员填制或取得原始凭证，并据以登记账簿。对于生产经营过程中发生的各项费用，要进行成本计算。对于账簿的记录，要通过财产清查加以核实，在保证账实相符的基础上，定期编制会计报表。在大型工程项目建设中，会计核算体系在设置会计科目、成本计算和编制会计报表三方面与生产经营企业有较大不同，至于复式记账、填制和审核凭证、登记账簿和财产清查等四个方面内容，因不同会计核算体系相差不大，这里便不作探讨。二、项目利益相关者及其会计核算体系特点
在每一个大型工程项目建设中有不同的层次和角色的参与者，如投资者、业主、承包商、项目管理公司、供应商、政府、当地居民等，这些单位、组织和个人称为项目利益相关者，又叫项目的干系人。他们在不同阶段承担不同范围和内容的工作任务，都有各自的项目管理工作职责和相应的项目管理组织，他们还会对项目的目标和可交付结果施加影响。由于职责和角色的不同，所以他们对工程项目建设中的会计信息有不同的关注点，财务管理工作也有不同的侧重，他们作为单个的会计主体，其会计核算体系各有特点。
1. 投资者
投资者为项目筹措并提供资金，注重项目最终产品或服务的市场，并从工程的运行中获得投资收益。为了实现投资目的，要对投资方向、投资分配、投资计划、工程规模、建设管理模式等重大的和宏观的问题进行决策和控制。
为投资者提供的会计信息应该是大型工程项目最高次层的，最能综合反映工程投资完成、工期进展、工程效益等情况的，同时，投资者通常不具体地管理工程项目，而是委托业主或项目管理公司进行项目管理。投资者往往从事正常的生产经营业务，工程项目只是其为实现战略目标的一个环节，年度中它可能有若干个大型工程项目，所以投资者一般不关注每个具体建设项目的会计信息，而主要关心整体工程项目对企业生产经营的影响。
投资者会计核算体系特点：投资者一般通过汇表的方式将各业主单位的工程项目成本合并到会计报表体系中，极少情况，如果工程项目不多，投资者也可能在自己的会计核算系统中直接核算工程项目成本。在会计科目设置中，投资者的“在建工程”科目一般不会设置明细科目，或者即使设置了明细科目，也仅用于汇总工程项目建设总成本，其会计主体本身通常不进行工程成本核算，不设立工程项目成本核算中心。会计报表主要是对外披露的资产负债表、现金流量表、损益表、利润分配表等，一般不需披露与工程项目信息有关的会计报表。
大型工程项目建设中投资者会计核算体系的范围，如图2-1所示：图2-1 投资者会计核算体系范围图示
2. 业主
业主以项目所有者的身份，主要承担工程的建设管理任务，居于项目组织最高层，业主对工程项目的管理深度和范围由项目的承发包模式和管理模式决定。
业主方是大型工程项目建设主体，通常也是以后的运营主体，因此业主方是真正意义上大型工程项目的会计主体，它的会计核算体系要覆盖所有工程项目和与工程有关的内容，它的财务管理工作要涉及所有的其他项目利益相关者，其他项目利益相关者也要按业主方的要求开展自己的财务管理工作。因此，业主的财务管理最能代表大型工程项目财务管理的特点。
业主方会计核算体系的特点：一般需要设置“在建工程”科目来核算工程成本，有的行业，如石油天然气开采行业，通常还设置“油气勘探支出”“油气开发支出”等科目来核算油气勘探开发工程的成本，明细科目设置要根据工程管理需要、项目规模及内容确定。成本核算一般以单项工程为对象，成本中心设置应包含所有工程子项目和工程内容，并且要结合项目结构层次，做到层次分明、条理清晰，通常在建立财务核算系统前，编制出整个工程的单项工程名录，作为成本中心设置的依据。会计报表除了反映工程项目资产负债情况外，还要重点反映工程项目建设的进度完成、成本构成、资金支付、竣工结算等信息，同时还要披露与其他利益相关方的资金往来、债权债务等。工程实施中，出于管理需要，业主方的财务部门会制定相关的财务管理规定制度，其他利益相关方也要在遵循这些规定制度的前提下，开展自己的财务管理工作。
图2-2是业主方会计核算体系范围的一个图示，应该说明的是，图示中项目管理单位之间关系会因承发包模式和项目管理模式的不同而有所不同，该图仅为通常情况下的关系描述。图2-2 业主方会计核算体系范围图示
3. 项目管理公司
按照项目管理模式的不同，业主可以将工程项目全部、全过程的管理工作委托给项目管理公司（项目管理承包），项目管理公司受业主委托，提供项目管理服务，进行工程合同管理、投资管理、质量管理、进度控制、信息管理等，协调与业主签订合同的各个设计单位、承包商、供应商的关系，并为业主承担项目中的事务性管理工作和决策咨询工作等。
项目管理公司居于项目组织的下一层，是工程实施的主体，但在会计核算上，它与业主方没有上下级的关系，作为独立的会计主体，它与业主方的资金往来，构成业主方会计核算的一个费用要素，而非大型工程项目会计核算体系中的一个环节。它的会计核算体系建立应遵循施工企业会计制度或企业会计制度。
4. 承包商
这里的承包商包括设计单位、工程承包商、材料和设备的供应商。虽然他们的角色不同，但他们都在同一个组织层次上进行项目管理。在施工阶段，承包商承担的施工任务常常是实施过程的主导活动。他的工作和工程的质量、进度和价格对工程项目的目标影响最大。所以他的项目管理是最具体、最细致，同时又是最复杂的。
承包商是工程实施的主要力量，但在会计核算上，它与项目管理公司一样，构成业主方会计核算的一个费用要素，它的会计核算体系的建立应遵循施工企业会计制度或企业会计制度。
5. 政府
政府的有关部门履行社会管理职能，依照法律和法规对项目进行行政管理，提供服务和开展监督工作，目的是维护社会公共利益，使工程项目的建设符合法律的要求，符合城市规划的要求，符合国家对工程项目的宏观控制要求。政府的项目管理工作包括：对项目立项的审查和批准；对建设过程中涉及建设用地许可、规划方案、建筑许可的审查和批准；对项目涉及公共安全、环境保护、消防、健康方面的审查和批准；从社会的角度对工程的质量监督和检查；对项目过程中涉及的市场行为的监督；对在建设过程中违反法律和法规的行为处理等。
就大型工程项目中的会计核算工作来讲，政府主要关注税收是否及时缴纳，各种赔偿款、补偿款是否足额收取和发放，工程建设对当地经济的影响等问题，这些有关的支出都是作为工程成本中的一项费用要素，政府自身的会计核算则遵循国家事业单位会计制度有关规定，这里不进行探讨。
6. 其他方
其他方，如工程转分包企业、农民工、当地居民等。与其他方的资金往来都作为业主方成本支出的费用要素，他们自身有的不需要进行会计核算，有的会计核算体系建立要遵循相关的行业会计制度。三、业主方会计核算体系的建立
作为大型工程项目建设中的业主方，其会计核算体系与生产企业相比，在设置会计科目、复式记账、填制和审核凭证、登记账簿、成本计算、财产清查、编制会计报表七个方面都会有所不同，这里主要就设置会计科目、成本计算和编制会计报表三个体现大型工程项目特点的方面进行阐述。
1. 会计科目的设置
业主方通常设置“在建工程”科目核算工程项目成本，石油天然气开采行业一般还设置“油气勘探支出”、“油气开发支出”等科目来核算油气勘探开发工程的成本。二级明细科目一般设置建筑安装工程投资支出、设备投资支出、待摊投资支出和其他投资支出等。其中：（1）建筑安装工程投资支出，是指业主方按项目概算内容发生的建筑工程和安装工程的实际成本，不包括被安装设备本身的价值以及按照合同规定支付给施工企业的预付备料款和预付工程款。（2）设备投资支出，是指业主方按照项目概算内容发生的各种设备的实际成本，包括需要安装设备、不需要安装设备和为生产准备的不够固定资产标准的工具、器具的实际成本。需要安装设备是指必须将其整体或几个部位装配起来，安装在基础设施上或建筑物支架上才能使用的设备；不需要安装设备是指不必固定在一定位置或支架上就可以使用的设备。（3）待摊投资支出，是指业主方按项目概算内容发生的，按照规定应当分摊计入交付使用资产价值的各项费用支出，包括：建设单位管理费、土地征用及迁移补偿费、土地复垦及补偿费、勘察设计费、研究试验费、可行性研究费、临时设施费、设备检验费、负荷联合试车费、合同公证及工程质量监理费、（贷款）项目评估费、国外借款手续费及承诺费、社会中介机构审计（查）费、招投标费、经济合同仲裁费、诉讼费、律师代理费、土地使用税、耕地占用税、车船使用税、汇兑损益、报废工程损失、坏账损失、借款利息、固定资产损失、器材处理亏损、设备盘亏及毁损、调整器材调拨价格折价、企业债券发行费用、航道维护费、航标设施费、航测费、其他待摊投资等。（4）其他投资支出，是指业主方按项目概算内容发生的构成基本建设实际支出的房屋购置、基本畜禽购置、林木购置、饲养和培育支出以及取得各种无形资产和递延资产发生的支出。（5）建设单位管理费，是指业主方从项目开工之日起至办理竣工财务决算之日止发生的管理性质的开支。包括：不在原单位发工资的工作人员工资、基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费，办公费、差旅交通费、劳动保护费、工具用具使用费、固定资产使用费、零星购置费、招募生产工人费、技术图书资料费、印花税、业务招待费、施工现场津贴、竣工验收费和其他管理性质开支。
需要指出的是，实际操作中，许多大型工程项目在正式开工之前会发生一些与项目筹建相关的费用，为此，财政部在2002年《基本建设财务管理规定》颁布后，又对建设单位管理费开支的时间范围进行了调整，由“项目开工之日”调整到“项目筹建之日”。
2. 成本中心设置
业主方的工程成本核算一般以单项工程作为核算对象。所谓单项工程，是指在建设项目中，具有独立的设计文件，可以独立施工；竣工建成后，能独立发挥生产能力或使用效益的工程。不同于生产企业，大型工程项目包含的单项工程少则几百项、几千项，多则上万项，并且大型工程的项目往往跨不同的行业、领域，单项工程的性质也有很大区别。因此，设置出工程项目结构清晰、层次分明、便于使用的成本中心，对工程成本核算非常关键，对于后期的竣工决算、转资和固定资产管理也非常重要。如何设置好成本中心呢?编制工程项目单项工程名录是一个有效方法。
编制单项工程名录，一般在工程建设初期，由业主方的施工管理、投资计划、合同管理、工程造价和财务管理等部门一起研究，为整个工程涉及的所有单项工程编制出一个统一、规范的名称，编制过程通常会结合WBS项目分解结构，将单项名录层次清晰地排列出来，如同计算机的文件目录路径一样。有了单项工程名录，各部门开展工作使用统一的名称，容易保持数据一致、前后对应、规范管理，从而帮助财务部门高质量地反映工程的会计信息，也有利于后续的资产管理工作。（1）单项工程名录编制原则：①结合WBS的项目分解结构，符合工程项目结构层次。WBS项目结构分解按施工过程将工程项目分解为便于实施的子项目，工程项目的实施过程按照一定的规则分解为若干个项目单元（实施活动），它的结构类似于计算机文件的目录路径。单项工程名录应该在WBS项目分解结构基础上编制，并进一步细化，使工程项目名录既能满足工程成本核算需要，又与工程施工紧密衔接。②结合固定资产分类代码，便于工程完工后转资及日后固定资产日常管理。业主方完成工程建设后，通常还要负责日常运营。因此，在编制单项工程名录时，提前根据固定资产分类编码的规则，确定工程成本核算对象，有利于工程的竣工决算和转资工作。③结合合同管理，便于工程进度结算和资金支付管理。合同是约定不同利益相关者之间契约的纽带，大型工程项目中合同管理是很关键的内容，结合合同确定核算对象，可以使成本核算与具体工程建设中的各相关单位联系在一起，便于会计信息在进行工程进度结算和资金支付时的反映。④结合下达的投资计划，便于对投资完成情况进行分析。大型工程项目一般施工周期长，时间可能跨多个年度，编制单项工程名录时，通过结合投资计划的编制及下达情况，可以使财务部门与投资管理部门在计算投资完成情况时配合得更紧密，避免计划和财务“两张皮”。
下面，以某工程项目部编制的单项工程名录为例（见表2-1），看一下单项工程名录的编制过程和主要内容。该项目部是某大型工程项目四个业主方之一，工程内容是建设一条从四川省到“长三角”地区的大口径天然气输送管线。工程名录的第一级（03）是该项目部在整个大工程会计核算系统中的成本中心代码；第二级，结合项目任务书和结构分解文件，将工程分解为主干线、专线和支线、复线、生产运行管理机构、二期工程、三期工程、数字化管道、长江穿越和非安装设备等；第三级，以主干线为例，根据施工地点不同，按省市地域进行区分，如成本中心代码为030101的确定为四川段，其余为重庆段、湖北段等，依次类推；第四级，结合施工内容和环节，细分为输气管线、站场、阀室和阴极保护；第五级，将输气管线进一步细分为管道安装、管道土石方、沿线大型河流穿跨越、无损检测、隧道、道
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