作者：泰宝铧
出版社：广州暨南大学出版社有限责任公司
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品牌核动力试读：
前言
写书在古代是读书人的事，所谓立功、立德、立言。
我是生意人，也许是读书人，有时也搞不清，反正内心有想法即想表达，也想分享。
当下的一些书，不是班门弄斧就是无病呻吟，或者抄资料加上观点，或者作者拿观点找“枪手”写作，这些状态下能有好的东西吗？
出于职业的原因，我研究品牌问题近20年，有点心得。不是我聪明，我本愚钝，或是坚持钻研多年，或是研究的人少，于是我的这点心得也就因此变成学问了。
品牌问题关乎方方面面。企业创造产品，产品成就企业，产品好于是有了品牌，品牌成就产品，因此品牌的力量就很大，一切的成功根源是品牌，研究品牌问题也顺理成章成了核心问题。
细细分析下来，构成品牌的六大核心问题无非就是对原材料的掌控力、商品价格、生产工艺的差异性、品质的统一性、对销售渠道的控制力和品牌创造力。这就是核心中的核心，竞争力中的竞争力。
释迦牟尼佛突然有一天悟出大道，于是，人的终极问题解决了：一切缘起“性空”。耶稣基督被钉死在十字架上，他提出“博爱”理论，信靠即得永生。老子提出世界源于道，道生一，一生二，二生三，三生万物；人法地，地法天，天法道，道法自然。至大至伟的道没有那么复杂，大道至简，果真如此。
找到企业研究产品，找到产品研究品牌，找到品牌研究六大核心竞争力，这不是秘笈法宝，却足以让我们的企业胜券在握。有了创核的条件，我就以此为目标，不断努力，定能修成正果；没有创核的条件，知道自己先天不足，那我就“无为”，这就更简单了，免得强求自己，劳民伤财，无功而返，最后落得伤痕累累。
品牌资产是品牌的另一个层面，意义更大。
西方国家很重视品牌，构建品牌是它们的拿手好戏，它们的经济战争往往是围绕品牌展开的。
可口可乐有160多个成熟的子品牌，宝洁有300多个成熟的子品牌，雀巢更是有8000多个成熟的子品牌。品牌承载着产品的梦想，也有各种资源和影响力，更重要的一点是，品牌还被作为资产的一部分，很重要的一部分，这才是高度。
一些企业家往往只考虑设备、土地、厂房、账户上的现金，这个层次太低了。设备会老化，技术会落后，厂房会折旧，现金会贬值，土地增值也只是一种可能性，在长期的历史进程中与通货膨胀相比，就很难说了。
正常情况下，什么是永远增值并且不受外部因素影响的？只有一个，就是品牌资产。
我国企业知道品牌的事不会超过20年，西方差不多100年前就专门有人研究此事，并且有的财团已经把它作为资产，让财务部门写进企业的财务报表。
承认落后不是缺点，不丢人；不承认、不学习必然落后。
我所在的香港道行集团品牌管理顾问有限公司研究品牌资产算是早的了，把它作为公司业务来经营，我想我们是第一家，也是头一遭。
提高国内企业品牌意识是我们的责任和使命，这个问题再不引起重视并作为重点，将来的我们只能是别人的跟屁虫。
可口可乐公司的副总裁曾扬言：“如果哪一天我们可口可乐公司被一把火烧了，第二天我们依然可以去银行贷款，重新开始。”多么狂傲的话语，多么自信的气度。
究其原因，可口可乐有品牌价值，银行家不傻，一旦投资必定有大回报，这就是可口可乐公司副总裁如此自信的原因。
三鹿，一个响当当的民族品牌，一夜之间轰然倒下，一个多亿的品牌价值毁于多加了三聚氰胺这种添加剂，最后这个品牌以400万元卖给一个浙江商人，悲剧中的悲剧。
许多品牌都是因为资金下嫁别家，因其根本没有经营品牌资产这一块，否则不会落到这步田地。
品牌资产，资产中的资产。重视它，会让你喜出望外！
品牌创核与品牌资产是企业两个十分重要的课题，搞好它们必然顺风顺水、问鼎九天；忽视它们，成功必然离你远去。
多年研究这两个问题，今天终于可以和大家交流，甚为欣喜，书中难免有表述欠妥之辞，望有缘人海涵为盼！秦宝铧2015年12月 第一章品牌核心竞争力
本章以品牌构建为基础，详细分析品牌构建的六大核心要素。强调企业必须围绕对原材料的掌控力、商品价格、生产工艺的差异性、品质的统一性、对销售渠道的控制力、品牌创造力六大关键点进行完善，以此构建企业的核心竞争力。
品牌创核中对原材料的掌控力是基础，商品价格是杠杆，生产工艺的差异性是话语权，品质的统一性是保险系数，对销售渠道的控制力是保障，品牌创造力是原动力，是品牌发展的源泉。品牌缺少了以上任一点，都会像鸟儿折断了翅膀一样，随时有坠落的危险。导语“大道至简”，掌握品牌资产管理核心，你就拥有了全部。“核心竞争力”一词源于西方，是两位美国朋友首先提出来的，它涵盖了管理能力、充分的无差异化、竞争差异化，阐述了人和企业如何与对手竞争并长时间占领优势的理念。他们讲了很多却找不到重点，虽然找到了个人与企业参与竞争的方法，但不是最好的方法，只是个人与企业的取胜之道，不是“智慧”之道。“大道至简”，我们祖先说过。
企业的核心是什么？当然是产品！
产品的核心是什么？当然是品牌！
品牌的核心是什么？当然是品牌核心竞争力！
我研究品牌问题近20年，提炼出企业之间竞争的大智慧并非其他，而是企业的品牌核心竞争力。
如果没有品牌核心竞争力，那就一定不要做企业，做了也容易失败。
一个企业如果具备品牌核心竞争力，那当然好；如果缺少一些条件，那就一定要想办法创造补充，最后成就它。有了这些条件，就有了基础；有了基础，才有可能去开办企业；完善了品牌核心竞争力，也许企业就能成功了。
品牌的核心竞争力主要包括：对原材料的掌控力；商品价格；生产工艺的差异性；品质的统一性；对销售渠道的控制力；品牌创造力。这六方面是构成品牌核心竞争力的基本元素，无法取舍。具备了，并处理得恰到好处，这个企业就具备别人无法超越的潜力和水平，竞争力非常强大。
像《周易》里讲的，申子辰构成水局，亥卯未构成木局，寅午戌构成火局，巳酉丑构成金局……力量叠加，一般很难破解。这些强大的三合局，攻是一把利剑，守是一座坚固堡垒，所向披靡。
对于这些，企业往往不太重视，抓大放小，不注重细节。但大家别忘了，细节决定成败！
列举的这些核心竞争力，不是小细节，它讲究平衡，是重点、是要素，缺一不可。
有时候我把这些当成秘笈，分享给我的朋友和客户，他们理会了，我自然有点成就感；也有不理会的，于是我很失落。
其实这曾经是我们公司的机密，当成宝贝一样守着、护着，但最后还是决定写成书公布出来，让更多人受益，希望有缘人能学会其中的道理、方法，帮助自己的企业，避免盲目上马投资风险过大，特别是那些苦干多年依然成效不大的企业家朋友们，请相信：闻道有先后，术业有专攻。第一节对原材料的掌控力一、从巧妇之炊看原材料的重要性
古语云：巧妇难为无米之炊。一语道破原材料的重要性。
有一天，鬼使神差，巧妇有米了，结果会怎样？
关于米的来源，大概有三种情况：第一种，米是向邻居借的；第二种，巧妇丈夫给了她钱，她去街上米店买的；第三种，巧妇家里种水稻。
总之有米了，结果肯定是好的。巧妇毕竟有娘家传承的厨艺，或煮成米饭，或熬成稀饭，或把米饭加个蛋来个蛋炒饭，总之饭做好后，香飘几百米。
第一种情况下，邻居知道后，有几种可能：
第一种，邻居也许会抱怨：做得这么好，想气死我，这可是我借给你的大米。也许邻居家丈夫会因此抱怨自己家老婆的厨艺。于是巧妇无形之中与邻居结下梁子。这说明借米有风险。
第二种，邻居会过来吃，并称赞：你煮得这么好，我要学习一下。吃一顿可以不计较，两顿、三顿以后呢？巧妇肯定吃不消。不给，对方会不高兴；给，给不起，自己的米都是借来的。巧妇有可能会因此得罪邻居。
第三种，邻居没生气，也没前来借吃，但邻居旁边可能还有个邻居，由于巧妇的饭香，邻居的邻居被丈夫抱怨厨艺不精，最后跑来告诉了邻居，邻居因此有可能产生不满情绪，原因很简单：巧妇的米是我借的。
第二种情况下，米店老板也有三种可能：
第一种，米店不远，米店老板的老婆被埋怨一番：煮饭技术太差，还不如一个巧妇，她家的米可是从我们的店里买的。米店老板的老婆无端受责，有可能见到巧妇再也不理她了。
第二种，米店老板与巧妇家住得比较远，但米店的大客户离巧妇家较近，矛盾传递，总有一天，这种矛盾会传到米店，米店老板的老婆也会为如何对付巧妇而动脑筋。
第三种，邻居闻香思不足，钻研煮饭技术，于是米的需求大增，邻居的邻居也听说巧妇煮饭一夜成名，丈夫欢喜，邻居学习，自己也羡慕，于是大量买米：我也要效仿巧妇，提高我在家中的地位。没多久，米店的米供不应求，米店老板岂能不借此商机大量进米，并且涨价？一时间这个小区或街道的大米买卖进入牛市，别的邻居大呼冤枉：好端端的涨什么价？一开始都骂米店老板心黑，查明后方知是巧妇的原因，那巧妇的日子能好过吗？
最后一种情况就不同了，巧妇的米是自己家的，或者是种的，或者是她泰国亲戚送的。此种情况下，也有三种可能：
第一种，邻居闻香思不足，羡慕巧妇的技术，巧妇可以不教，也可以教，巧妇说了算。
第二种，邻居的邻居离巧妇太远，又不是太熟，想让邻居介绍，邻居不肯，所以邻居的邻居处于嫉妒的状态中。
第三种，因为巧妇用了泰国米，米饭太香，常有邻居前来质询米店老板：为什么你的米煮得不香，巧妇的米煮得这么香？米店老板非常生气，但也只能暗暗对巧妇生气，见了面还得套套近乎，看看能否资源共享，这些结果都是因为：米是巧妇自己的。
由上可见，原材料是不是自己的非常重要。掌控了原材料，就少了很多烦恼，独家享用，让别人只有羡慕嫉妒恨，否则可能面临原材料涨价，上游占便宜的困境，也有被断后路的风险。
这只是一个小小的故事。市场经济的规律，远不是如此简单，里面充满了明争暗斗、三十六计，但巧妇之炊的故事能明白说出这些浅显的道理：巧妇难为无米之炊，有了米同时也有了烦恼。【案例1】可口可乐公司
可口可乐公司是美国亚特兰大的一家饮料公司，创建于1886年，应该说它是一家伟大的公司，100多年来生机勃勃，无人超越。
它是经济学、广告学、营销学、品牌学的专家、教授学习的活教材。角度不一样，感受不一样，结论也不一样。
经济学家会说可口可乐公司能抓住现金流，取胜于市场；广告学家说可口可乐公司能充分利用广告策划、明星代言，占领媒体的制高点，广告做得好，产品销售自然也会好；营销学家也分析得有条有理，说可口可乐公司能抓住市场动向，终端促销做得好，在全世界采取代理制、合作制，让可口可乐公司渗透到世界的各个市场，做到有人的地方就有可口可乐，营销手段高明；品牌学家也是理由充分，说可口可乐公司一向注重品牌建设，VI做得好，CI也做得好，品牌构建不断创新，以此来适应时代的要求。这些都是可口可乐公司成功的理由，但绝不是真正的核心理由。可口可乐公司之所以能享誉世界，是因为品牌够大、够响。
为什么它的品牌能做到够大、够响？那是因为有支撑品牌核心竞争力的商品价格以及对原材料的掌控力。
一听330毫升的可口可乐在美国卖0.5美元，在中国一般是2元左右，这是零售价，一般供货价为终端价的50％，那么实际供货价为1元左右，当然这其中仍有利润。据我了解，一个可乐瓶为0.5元左右，加上运输费0.2元，再有广告分摊、税点，其中利润仅0.3元左右，试问全世界哪家公司可以做到？
可口可乐公司已经把价格做到全世界最低，让别人无法超越；你只要做此类饮料，就无法绕开价格，而价格是产品最直接的竞争手段。中国这么多年来有多少人想超越它，可有哪种可乐做到了？这就是可口可乐公司最厉害的地方之一。
支撑可口可乐价格的基础是什么？也就是说，促使可口可乐成功的那个隐形的基础是什么？就是我说的核心竞争力之中的对原材料的掌控力。可乐的原材料是什么？当然是水、糖和二氧化碳，这些东西唾手可得，无须掌控；无须掌控其实是很难掌控，它构成可乐的价格，价格又成就了可乐的品牌，品牌造就了可口可乐公司的霸主地位。
企业—品牌—价格—原材料，已经达成天然的战略联盟，你中有我，我中有你。
价格如此便宜的饮料，市场占有率领先多数产品，无处不在。其品牌上至明星政要，下至平民百姓，无人不知，五星级大酒店里有，街边士多店有，这些哪个企业能做到？可口可乐公司因此才被称为伟大的公司。
品牌的核心竞争力首先是对原材料的掌控力，许多企业都做不到这一点。做地产，建筑材料涨价；做汽车，铁矿石涨价；做食品，粮油涨价；做服装，棉花涨价。缺乏对原材料的预见，也就不能掌控原材料或者不能对原材料的涨幅有一定的预期。受制于你的上游，你一定不容易做大，做大后心里也会害怕，不知哪一天原材料又要涨价！二、伟大公司的成功源于对原材料的掌控
世界有四大粮商，简称A、B、C、D。它们分别是美国的ADM（Archer Daniels Midland）、美国邦吉（Bunge）、美国嘉吉（Cargill）、法国路易达孚（Louis Dreyfus），它们控制着世界80％的粮食的收购、运输、交易，它们控股投资的公司有几十个，等于直接或间接控制了世界粮食业的命运。
美国前国务卿基辛格曾用警示性的语言告诉我们：控制了粮食就控制了人类。
现实的情况也许没有这么恐怖，但至少足以让人感到不安。
美国的ADM，创立于1902年，到现在有100多年了；邦吉更早，差不多运营150年了；嘉吉也有100多年了。法国路易达孚建于1851年，也有160多年了。在这100多年的时间里，它们沉淀了多少加工技术、储存方法，是大多数中国企业难以企及的。但我认为它们只干了一件事：对原材料的控制并且长期保持这种优势地位，不断完善、不断渗透。一个组织不断壮大，继而走向垄断，这种西方的狠辣劲儿，很多中国企业学不会，做不到，这需要长期的、持久的布局，辛勤地耕耘，智慧地运作。
有了粮食，它们就有了面粉加工业、油料加工业、家禽加工业，如此下来，谁还能与它们竞争终端产品，谁还敢跟它们叫板价格高低？这就是原材料之所以能成为品牌核心竞争力第一个条件的原因。因此，与这些粮商有关的食品企业，干不好正常，干好了，它们一定干涉，你还有活路吗？这就是法则，这就是秘笈，这也是不能协商的事情。
在这种形势下，我们还能干点什么呢？无路可走？
答案是否定的，我们还有许多东西可以做，四大粮商是“大”，但它们不可能只手遮天，还有许多品类的产业它们没能涉及。这就需要调研，不能一拍脑袋，随便投钱，随便上项目，否则后悔莫及。
所谓掌控是相对的掌控，而不是绝对的掌控，能做到绝对掌控就不要做下游加工生产了。
改革开放几十年的中国，还有很多机会。小麦、大豆、玉米、水稻，我们暂不参与；那其他完全可为，药食同源的林林总总，各种小众土特产，足以让你成就一个产业，塑造一个品牌。多好的机会，时不我待！
只要布局得当，调查精准，做到相对掌控原材料一点儿都不难，只要不出现“姜你军”“蒜死你”的局面，守住一个产业，踏踏实实干几辈子，完全高枕无忧！
道可道，非常道。我只是讲明其中的现象、规律，完全不是“道”的层面。
悟道是各位自己的事。成功没有学问，但失败一定有原因，知道失败的原因，那成功的可能性就高了起来。【案例2】麦当劳公司
麦当劳公司是美国一个以快餐连锁业务为主的公司，有30000多家分店，直接员工近50万人，间接员工（就是那些帮它们代工的企业员工）估计也有上千万人。一个公司让如此多的员工就业，单凭这一点，它就称得上伟大的公司。
许多人研究它，但它的成功之道没有被破解；很多人抄袭它、模仿它，但它依然是世界第一快餐企业，地位不动摇。原因是大多数人根本没搞清楚麦当劳的成功点在哪里。不是它的管理水平多高，也不是它的东西多好吃，更不是它的不可复制性。据我研究，麦当劳的成功仅有三点，前两点就是品牌核心竞争力下的对原材料的掌控力和商品价格，第三点就是它强大的资源整合能力。
前段时间我去内蒙古呼伦贝尔考察，无意间接触到了麦当劳的薯条供应商，从那儿我才知道，仅仅一个薯条就养活了那个地方上千人。薯条是用马铃薯做的，他们的马铃薯非常优质而且以供应麦当劳为荣，只是利润太低令他们有忧患意识。据说薯条供应商不止他们一家，加上麦当劳经常到种植地考察，供应商只能按照它的标准种植和加工，而且这一套标准非常严格。
略加思考就可以判断，麦当劳非常关心原材料，并且永远让原材料上游处于被动的地位，这是怎样的一种智慧运筹！
麦当劳有强大的资源整合能力。据调查，麦当劳总共有20000多个供应商。它的饮料和可口可乐形成战略联盟，有可口可乐做后台和招牌，定会“锦上添花”；可口可乐呢，也得益于麦当劳强大的渠道网络与现金流。两个一流的公司，合作起来一定是一流的结果。
纵观伟大公司的成功，无不源于对原材料的掌控。原材料是上游之水，控制好它就能源源不断，细水长流，让它流到哪里，它就流到哪里，水到渠成，让你的企业干得顺风顺水，风生水起。而控制不好，结局非常可怕，不知哪一天水突然变成洪水猛兽，兴风作浪，冲垮堤坝事小，水漫金山事大。想要用水，无水可取，水贵如油，造成不能向下游交代，小则失去客户，大则停工停产走向失败。
有了原材料并掌控它，你就拥有了核心竞争力。第二节商品价格一、价格是商品价值的货币表现
价格是一种表象，却能从中观察到事物的实质。在正常的市场活动中，价格表现商品价值比较正常。欧美国家的黄金价格、房子价格较为平稳，体现了欧美市场对商品较为理性的看法。知其价值多少，价格才不会走偏。
在我们国内市场往往有千奇百怪的事发生，北京、上海的房价比美国纽约要高，比日本东京更高，它们的建筑质量和设计水平不会比纽约、东京的要好很多吧？更重要的是，纽约、东京的房产属于个人终生所有，并可以继承，我们仅仅拥有70年产权，凭什么这么贵呢？究其原因，是对房子价值的错判，因为错判，所以价格偏离价值。
缺少理性是价格走高的元凶。LV（路易威登）是法国一个著名品牌，历史悠久，以工艺考究见长，皮具箱包是其主要产品，但一度业绩下滑，濒临易主。
据说，前几年，有人去法国旅游，每人带了几十个LV包回国，竟然买断货。这样还不过瘾，为了满足国内人民对LV包的厚爱，四川成都建起一栋LV大厦，LV包价格一度从几千元炒到几万元，在不理性因素的影响下，让人不可思议的高价就这样产生了。
中国市场其实是一个对价格特别敏感的地方，往往会因为价格的涨跌而影响产品的市场走向，绝不会因为产品的价值而影响市场走向。
世界营销学风起于美国，实践在中国。在营销体系里，海报、堆头、端架、买赠、试吃都是通用的手法，特别是试吃，是日本促销最真诚、最常用的手法。我们老祖宗也常用此法，顾客来买一些瓜果，要买一定可以先尝的。尝一口才放心，放心才会掏钱。可是奇怪的现象出现了，现今在我们的市场营销中最常用的促销手法不是试吃，而是降价。那手法运用得真是炉火纯青，一个包能从900元一下子降到99元，90％的吐血。但是有时降价也不灵，原因在哪儿呢？你降这么多还卖，有问题吧？有些消费者会这样想。当然大部分消费者不会这样想，反正占了便宜，不考虑品质与价值了。
这样的招数，一般很灵，特别是对眼下的一些中国人；要是没有这帮忠实的粉丝，哪来生意如此红火的电商呢？电商的产品价格一度像刀一样，刀刀见红，杀得那些线下商家哭声一片：这样下去怎么活啊！时间一长，电商在赚够钱后，也遭到消费者的一片讨伐：质量有问题！消费者对电商开始戒备了、质疑了，这就是价格战后的两败俱伤：消费者伤心，线下商家心疼。这是怎样一种市场经济秩序？
2014年年底，我去宁夏银川考察，那里的商会领导大吐苦水，说电商要毁掉宁夏一种产品——宁夏枸杞。在中国，谁都知道宁夏的枸杞是最好的，但消费者买到的大都不是宁夏枸杞，电商卖的不是宁夏枸杞，却声称是宁夏枸杞，且价格非常便宜。殊不知这样的价格就是在宁夏也买不到，而且这样价格的枸杞居然还免运费。
一个“双十一”，线上卖了几亿斤宁夏枸杞，网上数据一片飘红。宁夏几个枸杞“大佬”一算，不对啊，我们几个加起来才几千万斤，哪有这么多？最后他们调查后才明白，有几个广东小伙，在宁夏租了个仓库，大量在线上甩卖名为宁夏枸杞实为青海枸杞的枸杞。如此偷天换日，气得他们牙痒痒。
价格的确是价值的表现形式，但作为企业主不能像消费者一样，只看价格不看价值，或者只图便宜的表象，不去深究其品质的真实。
企业主既要考虑市场接受度，又要兼顾几个表象下的品质，科学而周密地调查才是最靠谱的。
迎合市场只是一种战略妥协，绝不是胜利的砝码。德国人的刀片，工艺精湛，从不降价妥协，因为他们有技术作后盾，结果都是消费者让步，不得不买。互相打压是某些中国商家的惯性思维，价格战是整个商品交易中的常态战法。从南到北，由东到西，从不缺少价格战，“打折”一词似乎在中国很流行。
在我们的祖训里有个词叫“薄利多销”，对此我并不认同。在我看来，因为有了“薄利多销”，价格战硝烟不断；因为有了“薄利多销”，企业间从此不再团结；因为有了“薄利多销”，产商的良心落到谷底；因为有了“薄利多销”，价值在市场中不再那么重要，价格却成了真正的杠杆。二、合理定价能永葆竞争优势
定价是一个科学选择的过程，也是一个平衡市场与道德关系的过程。定价首先考虑商品价值、品质，合理公平是首位；其次考虑市场需要，如果市场只能接受2元一瓶的可乐，你却生产一款5元一瓶的可乐，或者说一瓶可乐在消费者心中只值2元，你却卖5元，结果可想而知。
什么是高级营销？高级营销就是给自己培养忠诚的消费者，消费者对你的忠诚度越高，你的营销就做得越成功，否则就不能叫营销，充其量只能算做买卖。
合理定价非常重要，要平衡自己和消费者的利益和情感，绝不能顾此失彼，或者一厢情愿，只顾自我。
价格是价值的货币表现。价格一旦沦为其他因素的产物，结果一定有偏差。
正常估算商品的价格，一般是成本加上利润。别人生产一瓶可乐需要5毛钱，你却花8毛钱，尽管你的瓶子质量会好些，却让代理商犯难了。加多少利润是不能开玩笑的，加多了，商场不能接货；加少了，等于白干。在定价节点上挣扎，为了走货、满足终端卖场的需求，你只能妥协，自己把利润降低10个百分点，这样勉强与可口可乐持平。如果生产厂就是不降价，商场也不让利，结局只有一个：货一定不好走。时间一长，这种可乐不能赚钱且走量又小，最后只能被放弃。还是卖可口可乐省心，虽利润不多，但走货非常快，至少是有利可图的。
品牌的核心竞争力之所以有价格的因素，是因为价格实在是商品市场化过程中不可绕开的课题。中国化的商品经济随意性很大，特别是企业，可自定价格。这就会出现两种情况：一种是定价低，利润非常低，刚够工厂正常运转，充分体现了“薄利多销”的市场哲学理论。另一种就是企业主任性，定价高得离谱，一袋5千克的大米580元，一瓶500毫升的保健酒888元，一盒500克的保健茶1280元，结果消费者不买账，产品卖不出去，销售商整天埋怨代理商或营销总监，代理商或营销总监又骂分公司经理，分公司经理又骂业务员，这样层层相逼，于事无补。根源不在市场，更不在员工，只是老板价格定错了。只要老板懂得给产品一个合理的价位，市场就可能再度接受这一产品。三、价格是一把双刃剑
价格是一把双刃剑，一面对着市场，一面对着老板自己。定价再低无非就是两个目的：一个是逼自己降低标准，放下底线，偷工减料，最终自己会为这种不高明的竞争手法付出代价。另外一个是逼走对方，自己独享这块市场。也许你成功了，逼走一个对手，但不知哪天，又会来一个“愣头青”，他比你还没有底线，再把你逼走。这样的“传奇故事”不断上演，但很少有人能悟出其中的道理。
日本商人就不这样，松下电器创始人松下幸之助曾经说：厚利多销！一开始我并不理解他，随着年龄的增长，特别是有一天我逛国美电器城时，不经意间看到一台17寸的松下平板彩电才卖2000多元，30年前我的一个亲戚从台湾地区带回一台18寸的彩电，价格却是5000多元。30年前的5000多元是现在的多少倍？松下公司真牛！30年了，现在采用平板技术，更先进了，可是价格降到2000多元，他们依然还有利润，还能赚钱。反推一下，30年来松下赚了我们多少钱啊！这就是差距，这就是市场营销学，这就是品牌的核心竞争力之价格在发挥作用。
回归到价格这个原点，研究价格的内涵，与其说它像双刃剑，倒不如说它是晴雨表。真能做到阴晴不变脸，那才是真本事，这点做到了，企业也就成功了。
可口可乐30年前的价格只是目前价格的2/3，期间人民币不知涨了多少倍，可口可乐的价格几乎没变。法国依云矿泉水，20年前卖36元/瓶，现在反而在有些地方卖24元/瓶；立顿红茶20年来也几乎没涨价。价格策略是非常重要的，不涨或少涨价只是为了留下那些忠诚的消费者。制造商与消费者之间应建立稳固的互信互利关系。四、如何合理定价
价格是征服市场最有力的武器，直接、简单、见效快，但谁又能把握好价格标尺，既不丧失道德底线，又不亏本经营呢？这的确是一个很难操作的事情。
价格由商品成本加企业利润构成，当价格需要降低时，只能在商品成本和企业利润上打主意。降成本必须有降成本的方法，降低产品标准肯定不行，那只能在原材料采购和产品加工上下功夫。能把产品成本降到一个合适的位置一定是高手。可口可乐公司做到了，其他企业如果想把成本控制得像可口可乐公司一样，那只能简化原材料，但如此一来，产品一定卖不出去，这就是可口可乐公司的厉害之处。
成本降不了就只能降利润。降利润一定是打掉牙往肚里吞的心痛事，降了利润，广告投入减少，销售必受影响；降了利润，股东收益也会受影响，老板无法交代。所以降利润是不可随意碰触的禁区，利润断然不能降。
降成本不是一件容易的事，降利润也不可行，最终降低商品价格也就是空想。价格是把刀，可以伤别人，但也可能伤到自己。
在市场活动中，通过降低价格挑起战争，容易把对方逼入绝境，同时也把自己带上一条不归路。因一时痛快而为不是市场规律使然，营销一定是高智慧的活动。
降不了价那就升价。降价没能耐，定高价却是中国企业惯用的策略。纵观中国饮品市场，2012年至今，中国的高端水层出不穷，5100西藏冰川矿泉水均价5元，珠峰冰川矿泉水均价11元，巴马丽琅矿泉水均价8元，九千年矿泉水均价15元，恒大冰泉矿泉水均价4.8元，还有几个品牌更是离谱，几十元到上百元不等。水是开发性资源，只要有采矿证，就能获得源源不断的地下水，分配到每一瓶水的价格是非常低的，几乎可忽略不计；厂房、机器也就几百万元，瓶子加瓶盖也不到1元，加上运输费用，凭什么定如此高价？每瓶水的利润都在100％以上，有的甚至高出300％，这样的利润让人不得不惊讶！正常的工厂利润不应高过30％。
合理的利润、科学定价应该是每个生产企业都要审慎和理性看待的问题。定价过高，超出产品价值，无异于让消费者受骗吃亏，最重要的是，产品市场不能形成，花费再多的广告推广费都无济于事。前几年的中国市场规律就是大打广告可以开辟一个市场。但现在时过境迁，市场理性了，消费者聪明了，广告只能作为一个参考、一个引导，绝对不是决定因素，这样看来高利润产品将回归本真。让价格与价值相对接近，市场运行就会变得顺畅和谐，而不是抬高价后再大幅降价，引发市场潮水般的骂声。价格公道，自在人心。
古语有云：凡事预则立，不预则废。当你起心动念开始做一种产品，你就应该着手考虑一个问题，那就是商品价格。在不偷工减料、利润正常的前提下，你的产品价格是多少？是低于同类产品10％，还是高于10％？低于10％才能进入这个领域，高于10％断然不行，技术再高也不行，因为别人已经先入为主了，顾客凭什么会转身买高于他认可产品价格10％的另外一种产品呢？
也许有人会说：“我可以做到质量比他们好。”我认为，在市场竞争中，产品达到它应有的质量标准即可，为何要做到质量高于标准呢？这不增加了成本吗？这是没有必要的。
也许还有人会说：“我产品广告推广投入比他们高！”我认为，也许你更懂市场，资源更多，但这是资讯很发达的世界，你能做到的，别人一定也可以做到，外部因素几乎可以忽略不计，除非你的价格在同等条件下比他们低，这才是最根本的。
抬高产品价格不是明智的行为，使产品价格更低才是智者水平的体现。要做到价格低而不失德，这必须有创造性的思维。
要开拓市场必须先调查市场，不调查市场就是不尊重市场。你不尊重它，它当然也对你不客气。盲目定价就是盲目乐观，属于自娱自乐，得不偿失。
互联网市场的理论依据是“薄利多销”，却容易引发商业道德失范。在我看来，无论互联网的成交量有多大，对市场都没有实质性的推进。“便宜没好货”，我从小就有这样的认知，好货也不应该便宜。
价格低了成就不了生机勃勃的市场，价格高了消费者不会买账，只有合理定价、科学定价、理性定价才是明智之举。
价格成就品牌，品牌成就企业，商品价格之所以成为核心竞争力之一，原因就在于它是一把快刀，特别是在红海市场竞争中作用尤为显著。只有正视价格，才能创造超强的核心竞争力！第三节生产工艺的差异性
生产工艺的差异性，是品牌核心竞争力的第三部分，也是比较重要的方面。
讲求生产工艺的差异性，就是要求商品去同质化，因为同质化会引起恶性竞争、相互倾轧，可能造成两败俱伤。一、中国目前的同质化现象1．互相模仿、互相抄袭的同质化现象严重
我国北方有句老话：“庄稼活，不用学，人家咋着咱咋着。”受传统教育的中国人，在以前，劳动时常常以人取胜，生产工具几乎没有太大的改变，三千多年来因改进工具而提高的劳动率仅仅是过去的四倍。三千多年，多少辈人的传承，也许就是受刚才那句“人家咋着咱咋着”的影响。民间做豆腐几乎全一个配方，千百年来毫无改进，往往还恋旧，越传统越正宗，越传统越受追捧！
这样的文化环境，这样的生活逻辑，造成了我们的很多产品都在同质化的业态里挣扎。想扩大市场降低价格，想提高市场份额降低成本，但往往没有多久底线就崩溃了！
无特色、无差异，技术含量、使用价值一样，是互相模仿、互相抄袭所致，在中国市场中，这样的现象特别严重。
中国人是天才模仿者。有这样一个故事，早上在巴黎时装周上有款产品获奖，大受推崇，第二天在中国市场就有了这款产品样板，仅仅不到24小时。“A货”是模仿的结果。为什么模仿？最早不是这样丧失底线，而是生产了一类同性能同款式的产品，也就是同质化。当这些产品制造出来后，自己又不愿意塑造品牌，只能用不合法的手法运作，只能像老鼠一样偷偷地在没有阳光的黑暗里生存着。2．同质化现象的表现
同质化形成的原因是没有创造性，没有冒风险的能力，这主要源于中国文化里中庸的变异现象。其实中庸是很高层次的人生态度，中规中矩，凡事适可而止，过犹不及，表现出很好的哲学思辨能力和生活智慧。
中庸的行知状态不是人人都能做到的，于是有些能力不够、悟性差的人就借中庸之名，结出了很多不是中庸的果实，于是就有了不求创新，人云亦云。比如生产豆腐，老张的豆腐坊很火，老王也想干，于是偷偷地把老张的技术骨干挖来一个，按照老张的生产方式开始生产豆腐，老张的豆腐是用黄豆做的，点卤水，老王也一样，他就不能加绿豆做豆腐吗？这一定不可能，因为他的技术骨干是从老张那儿挖来的，要求创新是强人所难，这就是我们常见的经济业态。
万一老王心血来潮，想生产一种与老张不一样的豆腐，那他就得要求他的技术骨干投入生产。但是一来技术骨干不会，技术力量不强，二来技术骨干不敢尝试，因为成功了老板也不会涨工资，一旦失败却会受责备，无形的压力使他不敢创新。创新要有一种精神、一种担当，他没有这种勇气。
外国企业是大企业忙于收购小企业，不断壮大，最后形成垄断。这是资本主义市场经济的铁律，几百年永恒不变。
我们中国是中型企业分出小型企业，小型企业再分出微小型企业。“挖人”与“跳槽”的现象屡见不鲜，并且，“挖人”者与“跳槽”者都是打着自由竞争的招牌。我们现在所见的一些企业高管，往往离开上一家企业时会带走整个团队，这个团队会原封不动把原有公司的技术搬挪过去，便又是一个新的开始。在这样的环境下，会有什么创新？什么改革？只是互相抄袭。
湖南台最早开办了一档相亲栏目——《玫瑰之约》，接下来广东台、江苏台、河北台、上海台甚至中央台纷纷效仿，相亲热度很高。后来湖南台又推出《我们约会吧》，号称国内首播，接下来江苏台也推出《非诚勿扰》，浙江台、上海台、广东台纷纷模仿，有意思吗？安徽台有一档《美女大冲关》节目，内容是美女冲浪过关拿奖，于是广东台、中央台也纷纷上马同类节目，节目形式大同小异，毫无创新，这真是电视人的悲哀。新闻传媒是文化人的行当啊，不是更应该文思泉涌、创意无限吗？悲哉！
经济领域、文化领域都是这样的做派：互相抄袭，这种情况形成的结果就是同质化。3．缺少对知识产权的保护
美国人特别注重对知识产权的保护，美国有一届总统曾是知识产权委员会的负责人，带头保护专利，支持创新。我国的现实却是，年年喊要保护专利、保护知识产权，却成效不大。
说来奇怪，我国区县级的法院竟然没有知识产权庭，区级法院有房产庭、民事庭、刑事庭、行政庭，就是没有知识产权庭，无论怎样，这都是一件悲哀的事。如果不鼓励创新，不保护知识产权，生产环节产生同质化就不可避免了。同质化的恶果，我想大家都心知肚明。
有人统计过，近两千年间，世界上出现了5000多个知名品牌，日本坐拥半壁江山，欧美国家也拥有近千个品牌，而属于我们中国的品牌却寥寥可数。三次工业革命进行了近200年，西方国家独领风骚，我们改革开放30多年，完全有缩短距离的机会，但如果我们不彻底去同质化，只停留在怀念过去的强盛，必将裹足不前。二、红海市场
当市场竞争进入白热化阶段，因为血腥的市场残酷无情，刀刀见红，血流成海，故行家称为“红海”。
红海市场是目前较为普遍的市场，对于竞争者来说利润空间极小。蓝海市场是竞争力不大、利润空间很大、亟待开发和拓展的市场，也是未来会逐步拓展的市场。
这两种市场泾渭分明，任何人都不想掉进红海市场里，这绝不是危言耸听。事情都是由量变到质变的，红海市场一定也经历了这样一个演变过程。
没有产品的差异化，也就是产品出现同质化，积少成多，最后就会形成红海市场，大家在里边争得你死我活，互相倾轧。尽管利润极少，但大家都不愿意撤退，都想成为最后一个活着的人，继而成为蓝海市场里的幸运儿。一旦进入红海市场，便很难抽身，因为里边有利益关系、情理关系，涉及人性，总之错综复杂，难以理清。
应避免进入红海市场，至少不用经历取舍的痛苦。企业选定上什么项目，一定经过详细调查论证，该项目是进入红海市场还是蓝海市场，肯定要有预见性。
2009年，有一次我在论坛上发言，就预料三年后中国一定会进入一个酒水的红海市场。2012年果然如此，除了政策因素外，白酒市场供过于求，同质化现象十分严重。某地号称“白酒之乡”，力求打造酒业王国，细细分析却不难看出，其酒大都产自同一地区，上千家酒厂，90％都是酱香型，包装差不多，工艺几乎一样，口感大同小异，这是典型的同质化现象。时隔两年后，原来400元一瓶的白酒才卖50元一瓶，许多酒厂停工停产，当地整个酒业接近崩盘。
高档水也是一样，都打水源地的牌，模仿农夫山泉，营销套路接近，一年冒出几百种高价矿泉水。有打长寿村牌的，有打高原冰川牌的，有打古代冰川牌的，有打各种弱碱牌的，有打富含各种稀有元素牌的，有打小分子团牌的，五花八门，价格直逼乐百氏、法国依云、青岛崂山，到超市一看绝对是一道风景，整个30米长的饮料货架摆满各种高档水。然而，2013年死了一批，2014年、2015年又死了一批，同质化生产必然把自己送进红海市场，进入红海市场就有死亡的危险。三、如何让自己进入蓝海市场
那如何避险呢？首先要做到三点：1．看清形势
一般人上项目，第一反应往往是先看看什么产品最好销，安全第一。但不要轻易掉入大品牌的陷阱，与之硬碰硬。2．不盲目冒风险
中国改革开放几十年来有非常惨痛的教训。20年前在中国市场最好卖的碳酸饮料有三种：一是可口可乐，二是百事可乐，三是三水健力宝。
当时可乐行情被看好，供不应求，先是四川上了个天府可乐，河南上了个少林可乐，后来还有蓝剑可乐、九星可乐、银鹭可乐、汾煌可乐，连娃哈哈也上了一个非常可乐，青岛出产一种崂山可乐，上海出产一种美国可乐。一时间可乐市场风起云涌，非常火爆，你方唱罢我登场，各企业纷纷和可口可乐公司合作，因为原液配方要由可口可乐公司提供。这也算是可口可乐公司的一种另向宣传，这种营销模式非常成功！
我认为此时谁上可乐都会失败，原因是：第一，你没有对原材料的掌控力，原液配方在可口可乐公司手里，它是最正宗的。第二，可口可乐公司的价格已经做到最低，你无法超越。想定高价可以，那你必须加大广告的投入力度，与可口可乐公司抢市场份额，这点你根本不是它的对手，它从广告定位、明星代言、促销手法、营销策划到渠道掌控都是最先进的，因为它已研究并成功运转了100多年，你进来只能是“陪太子读书”。最重要的是，可乐品牌的知名度已牢牢掌握在两大可乐公司——可口可乐公司和百事可乐公司手里，所以我国上去的可乐公司像战斗打到攻坚战时的敢死队员一样，上去一个死一个，上去两个死一双，何其壮烈！
这就是典型的红海市场！
想当年，我国乳品企业也是这样扯起“起义”的大旗，从人才、渠道、生产工艺开始，鼓足勇气在内蒙古呼和浩特打出广告，没什么创新，却也开创了中国乳品市场。后来又有十几个品牌相继参战，北京的、宁夏的、广东的、黑龙江的，它们完全围绕奶源地、草场几个问题争夺，完完全全进入了同质化阶段，最终三鹿“倒下”，红海市场进入白热化阶段，整个奶产业倒退十年，几乎崩盘，这才出现后来外国奶粉的代购业，互相争斗让外国品牌坐收渔翁之利。3．注重技术创新
技术创新就是为了避免同质化竞争，没有技术创新一定会落入红海市场的怪圈。
这几年来，中国中草药制剂产业看似繁荣，每年都有成百上千的新品种，其实这只是一个假象。《本草纲目》有400多年历史，里面随便一个方子，只要经过改头换面，马上又是一种新药，又拿创新奖，又拿进步奖，名为“复方”，实质无多少创新技术在里面，这就是中国的中药市场，此类新药亵渎了高尚的医药殿堂，导致中药进入红海市场，互相以竞标之名压价，医院的腐败由此产生。
我国体育服装品牌，主要由李宁、安踏几个品牌支撑，加上外国品牌的挤压，其他国内品牌几乎没有生存的空间。李宁一度很有朝气，但太缺少成功的机缘和元素，曾一夜关掉5000多家专卖店，一个原本很有希望的民族体育服装品牌开始动摇了，而我们除了叹息与无奈，还能做些什么呢？
30年来我国的体育产品并没有好好做品牌定位，只在阿迪达斯和耐克的阴影中过日子，始终找不到自己的蓝海市场，疲于应战外敌和近邻，没有走好自己的路。许多国内品牌似乎已经忘记初心：振兴民族品牌，发展中国体育。如果以“振兴民族”这面大旗作引领，不向外国大品牌妥协，也不一昧讨好消费者，而是坚定不移地一开始就区隔外国品牌，定位自己，创新品牌，我国的体育产品产业一定不是现在的局面。
当然，对于现在市场的许多品牌而言，这样的要求未免太苛刻，现实是外国品牌势力大，围追堵截，形势严峻，现如今那些品牌想走塑造民族品牌这条路的，也算有勇气有担当，只是市场太残酷，只能艰难求存。
没有创新和不能创新都是一样的结局，迟早要进入红海市场，落入同质化的竞争局面。
企业上项目做调研，首先要考量自己：我有技术创新吗？我有创新能力吗？没有就不要盲目上了，否则最后一定劳民伤财，只能给这个已经成为红海的市场增加些血腥味。
我认为中国的空调市场秩序就较为良好，虽然有竞争但还没有进入红海市场，或者已经经历了红海市场，现在看似有进入蓝海市场的迹象，几经争斗，留下了格力、海尔、美的几个大品牌，它们能有今天的局面，完全是因为走了一条创新的差异化之路。【案例3】格力电器
格力是一个由女性运营的上市公司，掌门人叫董明珠，虽为女性，却有男人的气概，把企业做得有声有色。她有两件事在江湖上流传已久，且名声很大。一件事是由于和某电器销售商谈不拢渠道合作，她咬牙自建渠道，从此全国到处都有格力电器的专卖店。有了自己的渠道，同时也有了自己的品牌，更重要的是她确保了格力应有的利润，一举三得，聪明之举。另一件事是由于某市政府12个部门不采购格力空调，使其投标失败，她一怒之下状告该市财政局。虽然官司没赢，但至少出了名也出了气，同时保住了格力的尊严！
通过这两件事，不能判断一个企业，也不能判断一个人，但至少让我们对她有了基本的了解，并有了了解后的尊重。
因为这些，我对格力电器做了一些研究，发现格力的确有很多闪光的东西。知道了这些，我才能明白我们国家的电器业是不是红海市场。
格力走了一条创新之路。“一个没有创新的企业是没有灵魂的企业”，这是格力电器的座右铭。有了这个座右铭，这个企业才有了许多意想不到的业绩。
一个格力电器，竟然有5000多人的研发团队，300多个国家级研究所，6000多项专利（含1300多项发明专利）。自主研制了高效直流变频离心式冷水机组、多功能地暖式中央空调和1 Hz变频空调，是中国空调界唯一的“世界品牌”！以上沉甸甸的成果，注解着格力的伟大成就。
格力的广告语也可证明，格力是沿着一条创新之路区隔别的电器公司同质化、盲目生产的。我们耳熟能详的是“好空调，格力造”。这是一个倒装句，正序应该是“格力造好空调”。潜台词：格力凭什么能做好空调，核心竞争力是什么？科技创新。格力还有一句广告语是“格力——掌握核心科技”。潜台词更加明确：我不做平凡的电器，我要做有核心科技的空调产品，核心科技是什么？当然是科技创新！绝不走同质化之路！
格力空调的技术特色：①空调直流变频技术，此技术主要是减少压缩机磨损和提高能源效率；②过冷却技术；③预测控制技术；④回油技术；⑤强力制热技术；⑥静音技术；⑦热交换技术。这些技术，有几个是在世界上都处于领先地位的。有了这些技术，格力才能领先中国，享誉世界，与红海市场擦肩而过。【案例4】海尔电器
海尔是老牌国企，是中国电器的巨无霸，它和格力相比有一条不一样的路。
海尔更加注重品牌的塑造。2014年，海尔的品牌价值在中国电器行业排名老大，价值1038亿元，连续十三年排名第一。
海尔不以技术见长，而是注重质量。谁都知道，当年它的掌门人张瑞敏是如何砸冰箱的，在业界它是如何以售后服务见长。它的口号是“以企业为中心卖产品，以用户为中心卖服务”，“星级服务，客户永远是对的”。海尔电器的售后服务无人能比，仅凭这点，它就已经尽到一个企业之外的责任和义务。
海尔电器20世纪90年代的广告语是“海尔，中国造”，主要宣示海尔电器那个时间点的诉求——民族精神，有担当。
进入21世纪以来，海尔的广告语为：“海尔，真诚服务到永远。”海尔主要把服务体现出来，以此作为品牌的定位诉求。
海尔空调的技术特色：①环保、水冷螺杆系列技术；②单流程设计，降低水侧阻力损失；③多机头机组多个回路，一个系统出现问题后，不影响其他系统的运行，可实现不停机修复；④机组保护功能，
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