作者：魏炜,朱武祥,《商业评论》,元智商业模式研究院
出版社：机械工业出版社
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商业模式案例与公案教学（第一季）试读：
推荐序一
商业模式及其价值最近一段时间以来，每个行业、每个企业都处在格局剧变的考验中，如果说互联网带来了消费市场的变化，那么互联网+则带来了产业领域的深刻革命，而现在人们开始谈论的工业4.0又将要带来更大的冲击……这一切只是预示着，变化成为常态的同时，企业需要具备全新的能力。
商业模式的创新已经引发了足够的注意力，无论是阿里巴巴，还是腾讯，无论是Uber，还是滴滴快车，无论是京东，还是苏宁易购，层出不穷的商业模式创新，让互联网技术带来的冲击打碎了企业间和行业间的竞争态势，甚至微信的出现，也让人们的生活变得更加“微化”，我们自己也身在其中不断探寻。
在商业模式研究的中国学者中，魏炜教授与朱武祥教授是佼佼者，他们持续多年的研究给过我很多启发。魏老师发邮件给我，把这本新编辑的书稿转给我看，阅读的过程，也是一个再度理解商业模式价值的过程，也更加喜欢本书中研究的案例和样本，看到中国企业一些全新的实践。通读全书，可以得到如下启示。
基于产业进步的创造会得到市场回报。从蒸汽机的发明，到电力的应用，再到计算机的推出，每一次技术的进步，都带来了人类生产力水平的提升，让市场创造出更多的财富。这些成就的背后，凝聚了数不尽的个人和企业的智慧心血。反过来，市场也总是会以它特有的方式回报这些在探索未知、发掘规律道路上的领航员。“尚品宅配”正是其中的一员。“定制化生产”成本高于“规模化制造”，这是制造业无可争议的事实。而通过对家具设计、组装的深入研究，在没有规律可循的定制设计中提炼出更一般的规则，在生产统筹中通过数学、计算机进行优化组合，“尚品宅配”成功地将更深层的“一般性”替代了“特殊性”，降低了“定制化生产”的成本，也因此收获了市场对于智慧和创造力的嘉奖。
新技术推动企业边界的重新划分。科斯认为，当企业内交易的边际费用与市场交易的边际费用相等时，企业与市场之间就达到了均衡，这个均衡点就是企业的边界。
今天信息收集、分析和交流比以往任何一个时代都要高效，不同信息主体之间的沟通方式越来越多元化，不论消费者还是企业都在迅速地接受和掌握新的技术工具与互动方式。近些年移动终端和网络基础设施的快速进步更为这次变革的浪潮添加了催化剂。
企业在生产制造成本、信息交流成本等方面因为新技术的应用而产生了巨大变化的可能，更多元的互动方式让企业可以创新地与消费者进行沟通，这些变化让传统的边界逐渐消失，企业有机会进入过去无法进入的领域，组合新的能力，创造出新的商业模式。正是在这样的环境里，我们得以看到像“挖财”“彩生活物业”这样的“传统业态”通过嫁接互联网，迸发出巨大的协同效应；我们也会看到像“房多多”这样纯粹的互联网平台，开始颠覆传统行业的运行方式。也正是在这些勇于“跨界”的企业的不断努力尝试下，新的更高效的商业模式不断被创造出来。他们的每一次尝试，都在推动着市场向前进步；他们的每一次成功，都为下一次边界的打破带来新的可能。“顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是想要一个1/4英寸的钻孔。”企业往往把焦点过多地放在产品上，精雕细琢，产品日臻完善，却不知对解决顾客的需求帮助甚微，还有可能适得其反。回到顾客，了解顾客的真正需求，才是指引我们进行变革的最重要的原则。相信正是基于这个原则，“陕鼓”才有勇气从单一设备供应商转向整体解决方案提供商。而对客户需求的更深入挖掘，让“陕鼓”又一次转型成为基础能源设施运营商。同样地，对顾客需求的关怀让“金百万”开始尝试创新餐食和烹饪方法，让一家传统的餐饮企业开始思考顾客在不同消费场景下的解决方案。这些行动和努力，在为顾客创造价值的同时，也奠定了企业的核心竞争力。
连接和共享带来无限的可能。国际贸易理论告诉我们，当拥有不同比较优势的贸易体进行交易时，彼此都能够分享到更多的经济福利。今天，对于不同的市场参与者，彼此产生连接的方式早已不再局限于一纸合约，信息高速公路让各自的互动与分享变得更加及时、便捷。得益于此，更多的资源可以连接在一起，也因此带来了更大的优势分享的可能。“免费大米网”中的每一个参与者，都在连接和分享中收获了属于自己的价值，并且推动着“捐赠大米”这项福利活动持续运行，而当他们单独去面对这项任务时，对于任何一方都是不可能完成的艰巨任务。
建立一家全球最大的连锁酒店、创办一个全球最大的连锁出租车公司，对于任何一家企业而言都似乎是个巨大的难题。Airbnb与Uber通过连接与分享，短短几年的时间，就让这成为现实。而背后贡献力量的其实仅仅是一个个平凡普通的房东和车主。
借助共同的纽带连接不同的资源，通过优势能力的分享推动核心商业逻辑的运转，让每一个参与者都收获各自的价值，也就为所有人带来了无限的可能。
一切商业模式的成功，都取决于一个组织建立客户价值的核心逻辑。不论是在技术上寻求突破，还是在商业模式上探索创新，都需要持续地尝试和坚持。在每一个优秀的案例中，不难发现这些企业、团队所付出的努力，都来源于一个清晰的目标——建立客户价值。事实上，不仅商业如此，教育也是如此，从受众的角度出发，洞察他们的特点与需求，对症下药，辅之以适当的方法，方能为学习者创造最大的价值。
魏炜教授与朱武祥教授以及《商业评论》以一种新的呈现方式来研究中国企业，深度与专家互动，全面剖析与总结企业实践，让这些研究具有更强的阅读性与分析性，这无疑为读者提供了更多的帮助。如果读者愿意安心阅读，认真理解，勇于创新，下一批创新商业模式的案例，就会在读者中产生。陈春花华南理工大学工商管理学院教授 博士生导师新希望六和股份有限公司联席董事长 首席执行官于北京
推荐序二
前段时间，看到一个企业培训负责人在微信朋友圈发了一段感叹：“今天在广州参加2015年培训展会，来自整个华东地区乃至全国的各企业培训经理及培训供应商齐聚展会，各种手册、书刊、演讲满天飞。我发现今年只要是关于案例和复盘主题的演讲都场场爆满，那火爆程度超乎我的想象，不仅会场座位全部坐满，走道和墙角站满了人，就连会场门外勉强能看到大屏幕和听到扩音器声音的地方，竟然也都挨挨挤挤站满了人……”
为什么会有这样火爆的景象？因为原有的培训内容和形式在当今的形势下已不适用了，而案例复盘的独特魅力正符合当下企业管理培训的需求。作为中国领先的管理媒体，《商业评论》创刊于2002年，专注于解决中国企业管理难题，一直触摸着企业管理需求的脉搏。在十多年前，中国企业经营者还处于管理知识的补课期，商学院MBA、EMBA课程招生很火爆。当时《商业评论》杂志介绍了很多经典的管理理论和工具，如迈克尔·波特（Michael E.Porter）的竞争战略“五力模型”、罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）的平衡计分卡等，深受中国企业家读者的好评。
但是，近几年，尤其是互联网和移动互联网崛起之后，企业的经营环境和手法都有了很大变化。比如，当今电商风起云涌，但是经营模式都还处于不断摸索之中，新形势、新问题不断涌现，在工业时代下发展起来的管理理论已经严重滞后于企业实践。在这种形势下，在战斗中学习战斗，开展案例复盘就是当下最有效的方法。在数年前，《商业评论》杂志已经敏锐地捕捉到了这个趋势，而且《商业评论》杂志历经10多年的能力积累，打造了一支强大的案例开发团队。从2012年开始，《商业评论》开辟“案例复盘”栏目，以实战案例的形式，对企业进行跟踪、挖掘，复原企业的关键决策点、决策背景以及决策思考过程，以给其他企业提供借鉴。我们抓住互联网时代的时机，深入了解了很多走在时代前列的企业，并且也关注中国企业的转型，记录了企业在转型中的探索和新生。一系列案例复盘的确对中国企业帮助匪浅，在商业界产生了广泛影响，《商业评论》因此被誉为“中国管理案例专家”。
在推广案例复盘的过程中，我们也遇到了志同道合的好伙伴——北京大学汇丰商学院的魏炜和清华大学的朱武祥两位教授，他们是中国顶尖的商业模式专家，他们开发的“魏朱六要素模型”被企业界奉为宝典。更有意义的是，魏炜老师还是一名商学院教学方法的改革者，他首创的“公案教学法”是对传统的哈佛商学院案例教学法的一个突破，更符合企业家能力提升的需求。
魏炜老师认为，管理知识和管理工具固然重要，但那应该是管理教育之“术”，而培养全面的管理认知模式，提高经理人的管理能力，直至管理智慧，才是管理教育之“道”。在商业世界中，我们能够从杰出的经理人身上发现一些共性，即他们都能迅速抓住复杂问题的本质，准确地判断问题，而且思考的高度明显高于常人，思考跨度比常人更宽，能打破一般人的思维局限并提出更高明合理的解决方案。这类经理人身上闪现着智慧的光芒，我们可以把这种能力称为“商业智慧”。
商业智慧是可以培养的。“公案教学法”（也称“商业智慧学习法”）是将商业问题以公案呈现的方式，综合使用感性直觉、理性直觉、归纳思维和演绎思维方式，引导学习者基于自身背景，通过共同学习，多角度和个性化地拓宽认知途径，提升认知层次，启迪商业智慧，提高解决问题能力的学习和教学方法。在学习过程中，针对管理实践问题，教授会不断地发问，引导学习者进行思考，把学习者习以为常的下意识的思维过程显像化，并引导学习者发现原有思维过程的局限性，从而拓展思维过程更多的可能性，各种思维之间不断碰撞，每个学习者都会有意识地接受新的观点，修正、完善自己的认知背景，学习者的认知层次会在这个过程中很快提升。
鉴于各方对于案例教学理念的共识，魏炜、朱武祥两位老师和元智商业模式研究院将《商业评论》开发的房多多案例改编成了公案教学的示范样本。最终呈现在读者面前的本书包含了《商业评论》开发的多个商业模式实战案例、公案教学法的介绍，以及公案教学的示范样本。这只是我们合作的第一季，以后我们将定期更新，将最接地气、最新的案例奉献给大家。
最后，我们想说的是，案例复盘和公案教学的事业需要大家一起推动，这样才会有更多人受益，我们衷心希望有更多的有志者加入这个行列。颜杰华《商业评论》主编第1章尚品宅配：C2B中国样本如何炼成[1]江涛
和传统家具企业不同，尚品宅配可以为每个消费者定制独一无二的产品，不但能快速交付，而且具备成本优势。它是如何做到的？
很多消费者都希望得到个性化的产品或服务，但他们面对的多是种类繁多的标准化产品。如果选择定制，则需要付出更多的金钱和时间。近年，随着互联网对商业的渗透，一些企业正在突破这些局限。工业时代以厂商为中心的B2C（business to customer）模式，正在逐步被信息时代以消费者为中心的C2B（customer to business）模式所取代（参见《商业评论》2012年2月号《C2B：互联网时代的新商业模式》）。C2B模式是一场双赢的游戏。一方面，消费者的个性化需求得到了有效满足；另一方面，企业可以按需生产，摆脱库存的烦恼。当然，它也提出了相应的挑战：如何识别并满足每个消费者的需求？如何组织生产，并让价格仍然具备竞争力？如何保证产品质量，并能快速交付？
一些企业已经做出了卓有成效的探索，尚品宅配是其中的杰出代表。作为一家提供板式家具定制的企业，它可以快速和消费者沟通，制订设计方案。它建立了自己的工厂，做到了“生产100个不同柜子的成本，可以和生产100个相同柜子的没有区别，甚至更低”。更难能可贵的是，它提供的不是单品，而是整体的家居解决方案。从接受订单到送货到家，平均周期只有15~25天。那么，它是如何做到的？
[1] 江涛，《商业评论》栏目主编。1.1 像“试衣服”一样挑家具
2004年，尚品宅配正式成立，在广州开了两家店，做橱柜和衣柜定制。虽然企业很小，定位却一鸣惊人：免费上门量尺寸，免费设计，免费出效果图，而且如果不放心，还可以拿效果图让其他企业生产。
在同行看来，尚品宅配是不折不扣的搅局者，但在尚品宅配看来，这种做法很自然，这是因为他们已经为家具企业服务了十年，深知这些企业的“盲点”和“痛点”。而成立尚品宅配，则是“被逼无奈”。
尚品宅配的前身是圆方软件，由华南理工大学教师李连柱（现在的尚品宅配董事长）和同窗好友周叔毅在1994年共同创办。圆方从事装修和家具设计软件的研发，最初，其产品只用于造型设计，供设计师使用。后来，由于定制家具的兴起，他们又开发了可供销售人员使用的产品：在和顾客交流时，可以用圆方的软件展示产品的三维效果图（而非传统的线框图），并自动生成报价，让消费者“先看效果再购买”。
虽然圆方的产品很实用，但很多家具企业并不认可软件的价值。李连柱的创业伙伴，现任尚品宅配董事的付建平形容当时的情形是：“（部分企业）到米兰的家具展抄一抄，模仿一两个系列产品就可以卖一年。”因此，虽然圆方成为了行业老大，年销售额却只有区区3000万元，面临着增长乏力的窘境。
既然家具企业不认可，为什么不做一个示范，让大家看到软件和这种服务模式的价值？另外，软件企业员工的素质很高，也需要不断提供新的发展空间。于是，圆方便决定成立一家家具企业——尚品宅配。
尚品宅配的模式立刻得到了追捧。“产品没有太大的区别，只是在服务体验上打动了客户。”副总经理李鹏回忆道。运营两个月后，尚品宅配开始在全国发展连锁店，并在2006年提出了全新的概念：三房两厅全屋定制。“三房”即厨房、书房、卧房，“两厅”即客厅和餐厅——这五个空间基本涵盖了日常的家居生活空间。
从橱柜和衣柜，到全屋家具，这是一个巨大的跨越。每个消费者的需求都不同，尚品宅配如何与消费者沟通并确认需求？另外，要如何操作才能降低成本？
1.1.1 从“元产品”到解决方案
在当时，传统的家具企业都是先设计、再生产、再销售。因此，在做产品时就会遇到困惑：今年这个东西好卖，明年卖什么？付建平认为，传统工业设计的理念是：设计出可以满足顾客需求、价格合理又美观的产品，然后进行大批量制造以降低成本。而定制家具则是用消费者需求来驱动设计。
为了准确把握消费者需求，尚品宅配研究了不同消费者在不同生活空间的生活行为。例如，在卧室，处于育儿期的人要给小孩喂奶、换尿布，其生活行为就和处于新婚期的人有很大差别。而因为生活行为不同，空间的功能分区和适用产品就不同。此外，尚品宅配还研究了不同消费者的审美需求——不同年龄、不同性别、不同教育背景、不同职业的人，审美观也不同。
显然，消费者的需求是千变万化的。那么，如何快速设计匹配的产品，并为后续的生产提供便利？对于板式家具，不管是橱柜、书桌还是茶几，它的柜体都由三个部分组成，即台面、柜身、地台（或地脚）。其中，柜身又由抽屉和门板组成，而抽屉和门板还可以继续分解。为此，尚品宅配提出了“元产品”的理念。就像细胞是组成生物体的最小单元，“元产品”就是组成产品的最小单元，即部件。每个“元产品”就像一块样式不同、颜色不同、大小不同的积木，进行不同组合，就可以得到不同产品。而这些产品既可以符合特定消费者的使用需求，又可以符合其审美需求。
2008年，尚品宅配开发了能满足中国消费者全屋家具需求的第一套“元产品”系统。该系统由4000多种“元产品”组成，形成了丰富的“元产品”库。而对“元产品”进行合理搭配，就可以形成不同产品，并进而形成产品组合和解决方案。
有了“元产品”，尚品宅配就可以和消费者进行互动了。在消费者提供户型图后，设计师会到实地进行量尺，并摸清承重墙、插座位置、梁柱等情况，从而用软件模拟出一个微缩版的、立体的房间。接下来，就可以根据消费者的需求，利用“元产品”库为房间设计产品和解决方案，并看到三维效果。当然，尚品宅配也积累了很多成熟的产品和解决方案，可供设计师参考、调用。
就如同试穿衣服一样，消费者可以不断地试穿，如果对某个部分不满意，还可以快速调整。而消费者有好的想法和设计，也会被收录，从而让“元产品”库越来越丰富，越来越能体现消费者的真实需求。
1.1.2 设计师=销售员
面对消费者时，很多具有C2B特征的企业，提供的还是菜单式的选择。例如，美国的Zazzle网站，可以让用户基于Zazzle的素材库，设计自己喜欢的T恤、杯子、海报，等等，然后由Zazzle帮助用户完成产品的定制生产。但由于缺乏互动，在某种意义上，这还是一种单向的沟通。
为了深度挖掘消费者需求，尚品宅配的做法是：让设计师在设计环节与消费者进行面对面的沟通。首先，通过了解消费者的需求和偏好，设计师给出解决方案。之后，再根据消费者的意见，进行修改并确认。李连柱形象地比喻：“这就像开药店和开医院。开药店比较简单，根据顾客的选择或简单描述，提供药品即可。而开医院则要进行系统建设，更重要的是，要拥有专业的医生，这样才能根据患者的症状，进行诊断并给出治疗方案。”
由于提供的是全屋设计，而不仅仅是橱柜和衣柜，这就对设计师提出了很高的要求。最初，尚品宅配没有专门的培训机构，只在营销部门里有几个督导，到加盟店给当地的设计师做一些辅导。设计人才的缺乏让尚品宅配感受到了压力，于是，2007年尚品宅配成立了教育学院，给设计人员提供专业的培训，为之后的高速发展奠定了基础。
在成立的前几年，尚品宅配的设计人员和销售人员是分开的。但在实践中，尚品宅配发现，设计师在和客户的沟通中，能更好地挖掘潜在需求，获取更大的订单。于是，2008年尚品宅配决定让设计师承担双重角色——既是设计师，也是销售员。
这一变化收到了奇效，在尚品宅配，一个“300元变3万元”的故事，就是经典的案例。2012年，一位女客户已经购买了两个大品牌的家具，但床头柜一直没有找到合适的，于是联系了尚品宅配。设计人员去量尺时，带了公司的板材样板，和客户的品牌家具进行了对比，结果恰好是同一种板材。量完尺后，又了解到，客户还想在卧室增加一个衣柜，设计人员便给了客户一些专业建议，然后又告诉客户该选用什么样的墙纸和饰品，可以让整体效果达到最佳。设计师的专业性让客户产生了信任，主动提出让设计师做一个设计方案。看到效果图后，客户非常喜欢。最终，成交的订单是3万多元。虽然当初只是想买一个床头柜（通常只要300多元），最终却支付了3万多元，但客户很满意。
1.1.3 顾客接触点：实体店+网络商城
2009年之前，尚品宅配只发展实体店，通过实体店来吸引顾客。2009年，它把招揽顾客的“地点”扩展到了网络，即官方网络商城“新居网”。在新居网，消费者可以浏览不同的解决方案，如果感兴趣，就可以预约量尺，并进行设计。在沟通设计方案时，还可以到最近的实体店体验。
对于其他企业，线上和线下可能会存在冲突，但尚品宅配却不会。最主要的原因是，线上和线下服务的是两个基本完全不同的群体——线上吸引的主要是80后和90后，而线下主要是60后和70后。“几乎没有客户群的重叠”，新居网总经理胡翊表示。从性格上看，线上的客户比较宅，比较感性，而线下的客户则更理性，需要看得见摸得着的东西去打动他。据胡翊和李鹏介绍，从销售额上看，线上的客单价更高，因为线下客户在接触尚品宅配时，通常已经在其他商家购买了一些产品。从成功率上看，则是线下更高，因为家具的材质和质感很重要，线下的体验更直观、更真实，也更容易让消费者放心。此外，线上和线下的价格体系和服务质量是一致的。新居网和实体店在获取量尺需求后，都会及时登记到后台，通过姓名、地址等信息，可以判断某个消费者是否在线上和线下都预约了服务。如果是，客服则会和客户沟通，以免出现资源浪费。
根据服务对象不同，尚品宅配把设计师分为两个团队：线上团队和线下团队。但不管客户来自哪儿，都可以到实体店去体验产品，感受更多的细节。例如，在对北京一家实体店做暗访时，我发现了一个用板材拼起来的四方盒子，里面养了几条金鱼。一位年轻的女设计师告诉我：“这些鱼已经养了两年多，比我来店里的时间都长。”毫无疑问，如果你对板材的环保性和防潮性有顾虑，这个木质鱼缸就可以说明一切。
在吸引客户方面，线上和线下也有不同的方式。在线上，尚品宅配是全网营销，通过搜索引擎推广、门户网站广告等方式，把客户引导到新居网。在线下，实体店会获得自然人流，另外，还会通过举办设计节、发布传统媒体广告、户外广告等方式吸引客户。当然，在一些实体广告（例如公交车广告）和电视广告中，“尚品宅配”和“新居网”这两个名词会同时出现，以对两个渠道做整体推广。1.2 把每个部件都当作一个产品
在成立之初，尚品宅配并没有考虑生产问题。“我们本来的想法是做中国最优秀的品牌运营机构，像耐克和阿迪一样，没有自己的工厂，而是选择代工。”李鹏表示。
2005年年底，尚品宅配的连锁店已经发展到了150多家，形势一片大好，但在产品上却遇到了问题：一是交货时间不准时，二是品质有瑕疵。显然，代工厂很难满足尚品宅配过于灵活的需求。
2006年年初，尚品宅配决定自己建厂。他们的思路是：对传统生产线进行信息化改造，从而实现定制产品的大规模生产。因此，虽然从未涉足过生产，但尚品宅配并没有聘请家具行业的老手，而是由圆方软件总经理周叔毅负责信息化改造，由同样来自圆方软件的黎干担任厂长。
对于大规模定制，其他行业早已有相关实践，但通常是把产品划分为标准件和非标准件。对标准件，还是采取大批量生产的方式，对非标准件，则单独或小批量生产，最后再组装成产品。因此，这只是一种局部的定制，例如，标准件占80%，非标准件只有20%。而尚品宅配想实现的是完全定制——1000位客户买的1000个鞋柜，可能每个鞋柜都是不一样的。这就增加了生产的难度，更重要的是，要如何才能解决定制生产的高成本问题？
1.2.1 把“魔方”拆开
客户的订单是产品组合或空间解决方案，而每个产品都由不同的“元产品”组成，即部件。当然，由于特殊需要，可能个别部件并不是“元产品”，而是量身设计。因此，工厂首先要“拆单”——把订单中的各个产品拆分成不同的部件。接下来，要通过虚拟化模型对不同部件进行分析，并形成生产指令。例如，这个部件需要用什么材料、要用多少材料、应该如何裁切，等等。对于同一类型不同尺寸的部件，[1]只要建立一个“元模型”即可，而如果某个部件从来没有生产过（例如异形的），就要重新建模。
像ERP一样，工厂需要足够多的基础数据，这样才能提高效率。在这方面，没有捷径，尚品宅配只能从一个个部件开始突破。最初，由于很多部件还没有建模，不能自动转化为生产指令，很多产品还是采用传统的方式生产——工人先看图纸，根据设计要求调好设备。而随着模型的积累，工厂就可以对多个订单的多个产品同时进行分解。
1.2.2 给机器装上“大脑”
很多家具生产商都有数控设备，但这些设备需要人工输入程序，然后再完成规定的动作。尚品宅配已经可以把订单转化为生产指令，那么，能否让机器自动识别和执行这些指令？如果能够实现，就相当于给设备装上了“大脑”，从而摆脱对技术工人的依赖，并提高效率。
板式家具制造主要是三个环节：开料、钻孔和封边。其中，封边比较容易，而前两个环节则比较复杂。例如，每个部件的孔位都不一样，不管是用机床还是人工，精度和准确性都很难把握。通过和台湾厂商合作，尚品宅配首先解决了打孔的问题。
在解决裁切问题时，尚品宅配遇到了阻力——德国设备生产商不愿意配合。于是，尚品宅配选择和国内厂商合作。不过，虽然连通了设备，但国产设备在稳定性和精度上还是有一些差距。尚品宅配迎难而上，经过一年的技术攻关，自己连通了德国设备。
在之前，是人指挥机器干活，而给机器装上“大脑”后，则是机器引导人。进入生产车间，我首先看到的是一个开料设备，一名工人站在机器旁边，在他面前有一个电子看板，可以显示板材的位置。根据指示，他利落地把板材放到相应位置，接下来的裁切则由机器完成。而在一些设备前，工人还处于待命状态。“我最喜欢看到的，就是人在等机器，而不是机器等人。”黎干说。
1.2.3 混合排产
传统的生产方式是凑单，在订单集中到一定数量后，再将部件和尺寸相同的集中起来一起生产。因此，生产周期比较长。而尚品宅配的做法是，把每个部件都当作一个产品来生产。为此，他们开发了混合排产系统。
尚品宅配拥有多条生产线，首先，是按照产品颜色和类型分，其次，再按工艺分。经过拆单后，若干个订单可能被划分为几百个部件甚至更多，而排产系统可以把相同和相近的归类。例如，一块板材由4个客户的8个部件共用，就可以提高材料利用率。
此外，一个产品由多个部件组成，因为工艺不同，个别部件的生产周期会比较长。例如，面板需要烤漆，生产周期是15天，其他部件生产得再快也没有意义。为了减少发货次数，尚品宅配也希望同一客户订购的不同产品可以同时发货。例如，一个客户买了8个产品，一共被划分为700个部件，最好在同一天被送到仓库。为此，混合排产系统可以进行统筹，以实现最优的效果。
1.2.4 从“抓中药”到“打包”
对定制产品进行大规模生产，还要解决“分分合合”的问题。前文所述的拆单和混合排产就是“分”——把订单和产品分开生产。之后，还要“合”——把同一产品的不同部件合并在一起组装和发货。
最初，订单不是太多，工厂便借鉴中药铺的做法，做了一个类似中药柜的陈列架。陈列架划分成多个格子，部件生产完后，都放到格子中。工人再根据编号，就像“抓中药”一样，把产品的不同部件一一取出，然后放在一起。
随着订单的增多，“中药柜”越来越多，仓库很快就不够用了。于是，工厂做出了改进——把同一产品分成若干包。例如，客户买了一个组合电视柜，这个产品被划分成12包，其中，第9包里有18个部件，这些部件会被放到一个格子中。
也就是说，“抓中药”是把一个部件放上去，而“打包”则是把一堆部件放上去。通过这一改进，不但节省了空间，还将工作效率提高了15%。“分分合合”之所以顺畅，还有赖于另外一个重要的设计——每个部件都拥有一个“身份证”，即二维码（最初是条形码）。每个部件在经历第一道工序后，工人会按照指令贴上二维码。二维码蕴含了很多信息，例如，它会告诉工人，这个部件下一步的工序是什么，送到下一个机器后，通过读取，机器又知道该如何生产——二维码伴随着整个订单，从生产到入库，从物流配送再到上门安装，保证了整个流程的准确和有序。
通过7年的改进，尚品宅配的工厂终于脱胎换骨，成为同行竞相学习的对象。第一，它降低了成本（参见图1-1“生产100个不同柜子的成本，为什么和生产100个相同柜子的没有区别，甚至更低”）；第二，将出错率从30%减少到3%以下；第三，将平均交货周期从30天缩短到10天；第四，实现了成品的零库存。图 1-1
[1] 元模型是模型的模型，定义概念并提供用于创建模型的构建元素。——编者注1.3 尚品秘诀：被消费者逼着创新
据李连柱介绍，自成立起，尚品宅配的业绩始终保持着高速增长（年增长率均在50%以上）。2012年，尚品宅配的销售额达到了10亿元。
2009年以来，尚品宅配得到了各界的关注，引发了学习潮。作为C2B模式的先行者，很多人都想了解，这个诱人的模式在尚品宅配是如何落地的。李连柱则笑称：“它一开始就是从地里长出来的。”在他看来，因为抓住了消费者需求，从诞生到扩张，尚品宅配的发展历程很自然。“最初，我们也很纠结，不知道该如何介绍自己，在2011年获得阿里巴巴颁发的全球‘十佳网商’奖后，我们才知道，原来自己可以被总结为C2B模式。”
最初，圆方软件的客户是装修企业，之所以开发三维效果的设计软件，就是因为他们认为，消费者需要“先看效果再装修”。后来，有家具企业买他们的装修软件，圆方又进入家具行业，还是坚持应该“看着效果买家具”。
之所以成立尚品宅配，也是因为感受到了定制的需求：在给装修企业提供服务时，他们发现装修实际上就是定制。后来服务家具企业，又发现，橱柜是需要定制的——对于其他空间，买成品家具可以解决，但厨房很难。而橱柜用的是板材，这为大规模定制提供了可操作性。在当时，圆方软件已经在家具行业摸爬滚打了十年，从设计的角度，有着绝对的自信：“板式家具厂的设计软件，无论是办公的，还是民用的，国内70%到80%都是我的用户。”因此，从设计软件提供者到家具提供者，李连柱和他的团队并不觉得是跨界。
最初，家具定制企业只生产单品。而尚品宅配选择把橱柜和衣柜整合在一起，是因为他们发现消费者购买橱柜和衣柜基本上是在同一时期。成立一段时间后，尚品宅配发现，橱柜和衣柜已经是红海市场，拼规模、拼实力，自己很可能不是品牌企业的对手。他们需要找到一个新基点，而且能为消费者提供更多的价值，于是，便在2006年首次提出了全屋家具定制的概念。
在前端，通过和消费者互动并确定设计方案，尚品宅配挖掘并表达了消费者的需求。而这种需求又给后端（以生产为代表）带来了极大的压力——如果不能生产出来，并在成本上具备竞争力，再多的订单都是零。梳理尚品宅配的发展轨迹，我们可以发现，这家企业以消费者需求为起点，在消费者的驱动下，“被迫”在商业链条上，逐步进行了倒逼式的创新。李连柱也表示：“我们自身发展是这样，顾客先认可我，把家具给我做，自己再想办法怎么把它做出来。我们是按照顾客的需求出发，而不是我有什么产品想卖给你。思维方式不太一样。”
商业模式的实质就是获取客户，并黏住客户。李连柱很赞同这个观点。尚品宅配已经服务了很多客户，如何让他们变成终身客户，而不是一次性的？据付建平介绍，尚品宅配正在做一些超前的研发。例如，客户刚结婚时买了一套房，家具可以做得很艳丽。但有了小孩后，不想那么艳丽了，另外，家具的使用需求也发生了改变，怎么办？如果把家具都扔掉，就是巨大的浪费。尚品宅配的设想是，他们可以做二次服务，把颜色和组合重新调整一下，只要花少量的钱，就可以有一个全新的家。这就要求家具经得起拆卸（通常，板式家具最多能拆两次），因此，在连接结构、五金配件、更换颜色等方面，尚品宅配正在努力进行创新。
和宜家家居（IKEA）相比，尚品宅配是名副其实的“小弟”。根据宜家公布的数字，2012财年全球销售额为270亿欧元，是尚品宅配的200多倍。但对未来，尚品人却充满信心。“我们是新模式，就像火车刚刚发明时，也许它跑得还没有马车快，也许它还有各种各样的问题，但它拥有无限的潜能。”李连柱说。第2章挖财：如何为1亿人理财[1]江涛
中国最早的一款记账软件，借助大数据站上了互联网金融的风口。
Kelvin 2010年大专毕业。因为家境普通，上学时就养成了勤俭节约的习惯。毕业后Kelvin开始记账，在朋友的推荐下，他下载了一个记账的App。因为用着顺手，记账的习惯一直保留了下来。业余时间，Kelvin会做一些兼职，还在一个理财社区学习理财知识，并开始购买理财产品。2014年，Kelvin有了20万元存款，但他没有买车，而是在理财社区征求大家的意见，还和一位理财顾问进行了交流。最终，他决定花一部分钱投资一个小商铺，剩下的钱买一些高收益的理财产品。到了2014年7月，Kelvin发现自己的选择是对的。商铺的租金上涨了，理财产品的年化收益率接近15%。Kelvin很兴奋，他制定了新的理财目标：3年后，存款达到40万元，商铺和理财产品的收益达到12万元。
在Kelvin憧憬美好未来的时候，杨建龙正在焦急地刷着手机。毕业后，他接手了父亲的干菜生意，资金周转出了问题。这边需要补充货源，那边要给工人发工资。抱着试一试的心态，他在一个名为快贷的App上申请了贷款。流程很简单，首先，填写姓名、身份证等基本信息；接下来，验证银行卡，让快贷了解自己的银行流水；然后绑定淘宝账号，让快贷了解自己的消费习惯；最后，杨建龙递交了话费账单，让快贷清楚自己的手机消费情况。结果出乎意料，在申请当天，他就收到了3万元贷款，解了燃眉之急。
在传统的金融体系中，Kelvin和杨建龙是被忽略的底层客户。但在今天，却有可能得到VIP的服务。他们的故事都和一家公司有关，那就是挖财。
挖财成立于2009年，是中国最早的个人记账理财平台。最初，它只帮助人们记账，后来帮助人们理财。2015年开始又为用户提供借款服务。目前，挖财拥有1亿下载用户，累计获得8000万美元的投资，是中国互联网金融领域最火爆的企业之一。
通常，一鸣惊人的事物总有一个微不足道的开始，挖财也不例外。
[1] 江涛，《商业评论》栏目主编。2.1 两个爱记账的男人
挖财的诞生源于两个爱记账的男人，李治国和赵晓玮。
李治国是阿里巴巴的第46号员工，2004年离开阿里创办口碑网。2008年，因口碑网被阿里收购，再度回到阿里。李治国自称具备金牛座的典型特点：精打细算。从2008年起，李治国开始记账，最初用小本子记，后来改用电脑，但都没有坚持下来。原因很简单——太烦琐了。2009年，智能手机开始流行，李治国也买了一个。“虽然和现在的没法比，但已经觉得在手机上能做电脑上的很多事情”。抱着试一试的心态，他在淘宝上花30元买了一个记账软件，但并不好用。不过，与之前比，已经先进很多了。于是，李治国逢人便讲，用手机还能记账，真好。很可惜，很多人只是听听而已。直到有一天，李治国遇到了知音——赵晓玮。赵晓玮告诉他，自己也记账，而且，为了提高效率，还专门在电脑上写了一个程序。原来，赵晓玮和女朋友在一起生活时，经常为钱花哪儿去了、谁花得更多等问题发生“争执”。赵晓玮是做技术出身的，本着“自力更生”的精神，便自己开发了一个程序。
经过一番碰撞，两人认为，记账应用在智能手机上应该很有前景。中国有句俗话“开源节流”，记账是开源节流的重要基础。只有知道钱花在哪儿了，每个月有多少结余，人们才知道应该在哪方面省钱，可以有多少钱用于投资。但是，由于缺乏意识和工具，绝大部分人并没有养成记账的习惯。记账软件则可以让这件事变得简单、有趣。于是，赵晓玮找了几个朋友，利用业余时间开发了一款手机记账软件。当时还没有应用商店（App Store），他们就把软件放到网上供人下载。最初，一天只有几个人下载，慢慢地，变成几十人、几百人。而且，很多人反馈，这个产品太好了。“看来是大有可为啊”，2013年9月，挖财在杭州的湖畔花园正式成立，李治国的身份是天使投资人和联合创始人，赵晓玮任CEO。2.2 给你2000万用户，你能干什么
如今看来，李治国等人是幸运的，在2009年，他们就站在了互联网金融的最前沿。不过那时候，还没有“互联网金融”这个概念，用手机进行支付也是很困难的事情。同期，李治国投资了一家做手机游戏的公司，想用手机买个几块钱的道具都很难，后来采取的做法是，让电信运营商代扣。因此在当时的境况下，李治国和赵晓玮没有想那么远，他们的初衷很简单：开发一个小工具，帮助人们管好钱。
从技术层面看，记账应用是比较简单的。用户发生一笔消费时，可以选择某个类别，例如早餐、交通、人情，然后输入金额。当有收入时，也是如此。到了月底，用户可以查看明细，还可以通过饼状图报表了解自己的收支情况，一目了然。但是，要让用户持续记账并不容易。因此，挖财始终在做一件事情：降低记账的门槛，让它变得更简单、更有趣。
2010年，有用户表示，每次用银行卡消费时，都会收到银行的扣款短信，App能否自动把它记录下来？于是，挖财开发出“短信通”功能，收到消费短信后，App可以自动分析内容，截取数字和关键词，并归入相应类别。不过，很多时候，用户在消费或获得收入时，并没有使用银行卡，还是要手动输入。于是，2011年7月，挖财推出语音记账。产生消费或收入时，打开App说句话就可以了。例如，午餐花了15元，工作收入5000元。随着智能手机的发展，人们用手机拍照也越来越多。2012年5月，挖财又推出了拍照记账，只要把超市小票、发票等拍下来，App可以自动识别日期、金额和类别，并记录下来。
此外，挖财还通过一些活动，为记账这件平淡无奇的事，增添有趣的元素。例如，挖财曾推出“消费PK擂台”，用户可以和同等收入的用户比较，看谁更能省钱，更能“勤俭持家”。
互联网产品拼的是体验，很多时候是细节决定成败。比如，挖财的用户以工薪阶层为主，因此它设置的大类目只有同日常生活密切相关的9种。“一看就是为我们这样的普通人设计的。”挖财社区主编徐苑说。徐苑在入职前就是挖财的用户，从2012年开始记账，她曾比较过多款记账App，最终还是选择了挖财。再比如，挖财App的主色调是红色，显得很喜庆，而在中国人心目中，红色也是财富的象征。
挖财的发展顺风顺水。在2009年成立时，它几乎没有竞争对手，很快便积累了第一批种子用户。一年后，挖财遇到了重量级选手——金蝶的“随手记”。
2011年，随着智能手机的普及，挖财迎来了爆发式增长，用户达到千万级别。不过，挖财还是感受到了压力。随着智能手机的发展，App进入大众视野，新闻、日历、天气等App迅速崛起，几乎占据了所有人的手机屏幕，并且它们的用户增长速度远远超过挖财，这不禁让挖财人感叹，自己“起了大早，却赶了晚集”。另外，有一个关口，挖财一直没有跨越——如何赢利。为了扩大用户，挖财一直是免费下载。对于App，中国用户并没有付费习惯。因此，除了游戏类App，其他App很难通过付费下载或者提供增值服务的方式来获取收益。
当时，对于挖财这样的公司，人们还很难看到“钱景”。因此，虽然拥有2000万用户，挖财并没有获得投资，全靠李治国不断投入。直到2012年年底，挖财的团队规模也只有几十人。但是，李治国不断为大家打气：“这件事情，我觉得是对的。我相信老百姓是需要管好钱的。我们一定要把工具打磨好。虽然没法收钱，也没有去收，但并不代表未来不能收。”
幸运的是，在2013年，“风”终于来了。2.3 从记账到理财
2010年，李治国再次离开阿里，从事天使投资，先后投资了快的打车、蘑菇街等项目。进入2013年，在多个领域游走的李治国，感觉环境在变化。一是移动支付逐渐成熟，为挖财这样的移动互联网公司，提供了最基本的基础设施。二是互联网金融企业开始涌现，也出现了一些理财类的App，这让挖财看到了更多的可能性。
挖财当时已经拥有了5000万下载用户。李治国等人决定，要向金融靠拢。“当时我们也没有十足的信心，说一定能怎样，但是，我们决定要试一试。我们不能仅仅停留在一个工具上，而是要把工具变成服务。”
2013年7月，挖财在客户端推出了基金申购功能，实现了从记账到理财的跨越。这些基金由挖财的合作伙伴提供，包括南方现金增利货币A、工银货币、万家货币等。用户在购买后，可以在客户端看到基金的收益和每天的盈亏状况。
在2013年，挖财也吸引了众多投资机构的目光，并最终斩获两项投资：2013年9月，获得IDG资本千万美元A轮投资；一个月后，又获得鼎晖资本300万美元A+投资。此外，为了抓住发展机遇，李治国也从“兼职”变为“全职”，出任CEO。
挖财是一个典型的互联网公司，向理财延伸后，需要融入更多的金融基因。于是，在2013年10月，挖财并购了信策数据。信策数据是一家零售金融咨询分析公司，主要业务是通过数据分析，为企业提供营销决策、客户关系管理、风险管理等解决方案。公司多位成员拥有国内外知名金融机构工作经验，包括美国第一资本银行、渣打银行、花旗银行、平安保险等。并购后，信策数据CEO顾晨炜任挖财总裁，并在上海成立了金融事业部。同时，挖财将原先的定位调整为“老百姓的资产管家”，不仅要管好钱，还要理好财。
经过几个月的试探，挖财发现，用户对理财产品很欢迎。于是，挖财将每月18日定为理财日，在这一天，挖财会集中推出一些理财产品和优惠活动。在第一个理财日（2013年11月18日），挖财的销售额接近1000万元，让挖财人为之一振。
最初，挖财推出的产品基本都是货币基金，而且和余额宝一样，既强调安全，也强调流动性，可以随时拿走。慢慢地，挖财开始推出有期限的产品，以固定收益为主，同时，有一些浮动性收益。理财产品的种类也越来越丰富，除了基金，还有债券、P2P等。
但是，挖财并不仅仅是个销售渠道。和很多理财平台相比，挖财拥有一项最宝贵的资产——数据。几千万用户的收支情况，数年的积累，让挖财成为了中国最了解老百姓财务状况的机构之一。在数据的基础上，挖财可以洞察用户需求，为他们挑选或设计最适合的产品。例如，挖财发现，有些用户担心流动性，但又不是特别需要流动性。于是，在2015年1月推出了“月薪宝”，其特点是每个月都开放申购和赎回，100元起投，利息如同爬楼梯，是递增的：存一个月，年化收益率是7%；存两个月，年化收益率是7.5%；如果存满一年，年化收益率是12%。这就兼顾了流动性和收益，很受用户欢迎，每次推出，都被抢购一空。
根据每个人的财务状况和操作轨迹，挖财的后台还可以进行个性化推荐。例如，Alice是个月光族，挖财发现Alice之所以存不下钱，是因为她每个月都会有几次额外消费，包括下馆子、泡酒吧等。于是，挖财向Alice推荐了一款基金定投产品，并告诉她，每个月只要存500元，到了年底，就不会再为发压岁钱发愁了。Selina是个80后妈妈，生完孩子后，Selina发现为宝宝买各种物品是很大一笔支出。于是，她使用挖财的“生活账本组”，专门建了一个宝宝账本。记录了一段时间后，挖财向Selina推荐了一款针对宝宝的理财产品，让Selina感觉很贴心。
此外，挖财还有“财务体检”功能。根据用户的资产状况，包括存款、月收入、月支出，挖财可以为用户量身定制理财方案，并形象地告诉用户，如果采取某种投资方式，每个月投入多少钱，30年后就会拥有多少财富。当然，接下来，就是为用户推荐理财产品了。
目前，挖财的理财产品分为四大类。一是稳盈理财计划，属于定期投资，时间有长有短，预期年化收益率在10%左右。二是货币型，收益低，风险也低。三是混合型，适合中长期投资，有一定风险。四是股票型，收益高，风险大。从比例上看，基本是“7-2-1”。70%由合作方提供，20%是从源头上共同开发，10%是挖财自己研发。截至目前，挖财理财产品的销售额已经超过100亿元，实现100%本息足额兑付。
有用户吐槽挖财上的理财产品还不够多。对此顾晨炜表示，一方面，产品会慢慢丰富，另一方面，挖财还是坚持“管家”的定位。“我们的理念是成为老百姓的资产管家，而不是中国最大的金融超市。产品太多，主人会挑花眼，也没有那么多的精力。管家的职责就是了解主人的需求，然后把合适的东西呈现出来。”
实际上，挖财的理财超市改为理财精选可能更合适。求多还是求精，是两种定位，也是两种业务逻辑。金融产品和普通产品不同，对于普通产品，例如电脑和洗发水，用户是有认知的，看看产品介绍，再看看用户评论，就可以做出购买判断。而金融产品则不同，由于缺乏专业知识，很多用户并不具备判断能力。例如，对于一个信托项目，如果没有做过详尽调查，你根本无法判断标的是否靠谱，因此，由专业人士先做筛选，是很有必要的。
顾晨炜认为，挖财需要同时兼顾“互联网”和“金融”。“互联网的流量层面要与金融的产品层面相结合。经常见到的是，一些平台过于注重流量层面，拿来东西就去卖，产品的责任完全由提供方来背。这不叫互联网金融，叫电商。”
某种意义上，这也反映了融合过程中，“互联网”和“金融”之间的冲突。“互联网”追求速度，需要快速扩大用户规模；“金融”则追求严谨，要平衡收益和风险。
顾晨炜是做风控出身的，因此，挖财也素以严谨著称。反映出来的直观结果就是，和个别理财平台比，挖财的收益并不“爆棚”。在这方面，顾晨炜顶住了不少压力。“别的事，我都可以不关心，但在风险这件事上，必须要坚持保守。这个平台太重要了，在这方面，不能野蛮生长，也不能随意冒险。一些员工和投资人都觉得我们保守了一点，但是，在这个档口上，适当的保守是必要的。”
当然，挖财并不是一味求稳。“我们的理财产品，在同等风险水平上，收益应该是最高的。”挖财员工申鑫告诉我。
在发展理财的同时，挖财也在琢磨如何让人管好钱。记账的人总是少数，截至目前，在挖财用户中，长期记账的只有500万左右，占总用户的5%。但是，很多人都有了解财务状况的需求。于是，2014年5月，挖财推出了“挖财钱管家”，用户关联自己在各家银行的网银或支付宝等账户，就可以知道自己的收支去向。
2014年，挖财又获得了两个投资机构的青睐。在2月，拿到启明创投1500万美元A+投资。在12月，获得B轮5000万美元投资，投资方是宽带资本和中金佳成。
得到充足支持后，挖财快马加鞭，在2015年1月推出了在线信贷产品“快贷”。快贷主打“纯互联网信用”和“纯线上”，即申请、风控、授信和放贷均在线上完成。快贷分为1000元到3000元的“极速借款”和最高20万元的“大额借款”。其中，“极速借款”在3小时内到账。至此，挖财完成了个人资产端的布局，既可以管钱、赚钱，又可以借钱。
挖财的“铁人三项”见图2-1。图 2-1
亮眼的表现，让很多人感慨，挖财终于成为了风口上的“猪”。但是，李治国并不认同风口论：“雷军说，风来了，猪都会飞起来，而且最好提前半年或一年站在风口上，时间不要太长。但是，作为创业者，很难如此精确。很多人在做事情时，根本不会想风口的事，他们只是觉得这件事有意义，就去做了。挖财获得第一轮投资时，我们已经做了4年。不管风有没有来，我们一直得到了用户的认可。所以，我认为，在今天，不管你是‘猪’还是‘鹰’，不管你站的地方有没有风，你还是要做最想做的事情，而不是盲目跟风。沉下心，把事情做好，风自然会来。”2.4 打造“财主”部落
要讲挖财，就不得不提它的社区。它是挖财用户的网络家园，也是中国最大的理财社区。在社区，用户被称为“财主”，很好玩，也很贴切。“财主”的身份各异，有白领，有大学生，有公务员，有中小企业主，还有家庭主妇。他们基本符合以下特征：勤劳、节约、踏实、有上进心、有改变生活的愿望。只有这样的人才会被挖财的产品吸引，才会在经历生活的忙碌后，仍然能沉下心学习理财知识，琢磨如何让财富增值。
挖财社区成立于2010年，最初，只是用户交流产品使用经验的地方。慢慢地，有人开始讨论理财。于是，社区便增加了理财板块。在用户的推动下，理财的内容越来越丰富。很多用户不一定记账，却会到社区看一看。
中国老百姓，不仅缺钱，还缺理财的意识和技能。根据中国证券登记结算有限责任公司统计，在2013年年底，中国的基金账户数为4441万个，即使每个账户对应一个人，在总人口中的渗透率还不到4%。清华大学华商研究中心的刘鹰教授和他的同事指出：“中国的中低收入者倾向于把钱存在银行，吃利息。从长期来看，随着货币贬值，中低收入者存款越多，财富贬值越多，从而造成中低收入阶层在社会财富分配中的能力越来越差。”而挖财社区的使命就是对用户进行财商教育，让用户具备理财能力。
在社区，不同用户可以得到不同的收获。如果你刚开始记账，可以到“晒账”版块，看看别人记账后，发生了什么样的变化。也可以晒晒自己的账，得到鼓励。打开这个版块，你会看到这样的帖子：《积沙成塔，脚踏实地，生活才会更精彩》《4个月花了75000元，反省中》《毕业裸婚族的2014年上半年开支总结》……生活气息迎面而来。直到今天，“晒账”还是社区中最火的版块之一。如果你不满足于记账，已经到了实操阶段，就可以到基金、股票、债券等版块逛一逛。在这里，你可以学到最基本的知识，也可以学到操作经验，从而让自己的“段位”越来越高；或者去“理财规划”版块看一看，让别人给自己支招，应该如何制订理财计划。如果你是达人，则可以分享经验，一方面，能对自己的思路进行梳理，另一方面，也可以体会到助人的快乐。在社区中，经常能看到这样的帖子：《开源不节流2年照样存30万》《如何让基金获利最大化？干货三点》《同个保险利益却能相差100多万》。不得不让你感叹，高手在民间啊！
挖财市场部副总裁卢中涛认为，挖财社区的变迁，反映了中国老百姓在理财上的演进轨迹。“在2010年，很多人的理财意识并没有那么强。论坛上的问题也比较简单。比如经常有人问，我有10万块钱，我的家庭情况是什么，我想达到什么目标，你告诉我应该怎么办。随着理财意识和理财能力的上升，社区里提的问题，比以前更专业了。它其实就是一个晴雨表。比如最近股市比较火，我们社区很多话题都是关于股市的。”
挖财要做的，就是和用户的理财脉搏同步，帮助用户成长。例如，2014年下半年，中国股市开始火爆。很多人投入其中，有的大赚，有的只是付出了学费。在2015年3月份，挖财推出“指数宝”。简单地说，“指数宝”是一款和沪深300指数挂钩的理财产品，用户只需要判断在一段时间后，沪深300指数的收盘价是涨还是跌。如果猜错了，仅能获得固定收益；如果猜对了，除固定收益外，还能获得浮动收益。它满足的就是想分享股市盛宴，但又不敢冒风险，或者盲目进入股市，付出惨痛教训的人。“如果在6个月之前，股市刚起来的时候，你推出这种产品，是没有用的。他们要么不信，要么胆子太大，自己去搏。”顾晨炜说。
挖财的用户以“小白”居多，很多达人也都曾经是“小白”，因此很容易产生共鸣。除了用户的自发讨论，社区编辑也经常整理一些“技术帖”，起到“科普”作用。此外，还举办“理财新手训练营”，让“小白”能够快速成长。看看它的课表吧，有没有一点动心（参见图2-2“理财新手训练营课程表”）？
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