作者：杨锐,殷晓彦(主编)
出版社：职业教育出版分社
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管理学原理(工业和信息化普通高等教育“十二五”规划教材立项项目)试读：
前言
管理既是一门科学，也是一门艺术。管理活动源远流长，自古即有，但真正成为一门科学，具有自己一套比较完整的理论体系，则始于20世纪初以“泰罗制”为代表的科学管理理论。至今在世界上任何一个成功企业的经验中，都能发现“泰罗制”的影子。编者在本书中所倡导的管理理念、方法，正是众多人生活、工作与管理第一线实践经验的总结，所以本书具有如下特点。
一、在编写体例上，形式新颖，凸显新亮点
一般的管理学教材很多，其中很大一部分内容的设置是条框式的，只注意讲述理论，而本书按照“学习目标、
案例导入
、学习内容
、关键概念、综合练习
”的模式设置内容，条理清晰、重点突出，使读者能够轻松掌握所学知识。二、在编写内容上，删繁就简，瞄准关键点
管理既然是一门科学，就具有普遍性和规律性，因此可以通过学习提高管理水平，通过实践积累管理经验。管理同时又是一门艺术，没有一成不变的模式，没有放之四海而皆准的准则。面对众多的管理学理论和流派，本书从“计划、组织、领导、控制”四个重要概念入手，把管理学的种种理论娓娓道来，既通俗易懂，又抓住了重点。
三、在编写理念上，与时俱进，抢占制高点
阅读本书读者会发现，“道德”和“社会责任”这两个概念被引入到管理中来。通过对“三鹿奶粉”事件和“金华火腿”事件的深入分析，指出一个管理有方的企业应该具备怎样的道德观、应该履行怎样的社会责任，这一点在管理学教材中是不多见的。
本书是烟台大学文经学院管理学优秀课程组集体智慧的结晶，由杨锐、殷晓彦任主编，孙经纬、姜琳、王燕任副主编。其中杨锐负责第二章、第六章、第七章、第九章的编写工作，殷晓彦负责第一章、第五章的编写工作，孙经纬负责第四章的编写工作，姜琳负责第八章的编写工作，王燕负责第三章的编写工作。本书最后由杨锐、殷晓彦统誊定稿。本书借鉴了诸多专家的观点，在此一并表示诚挚的感谢。
管理的科学研究是无止境的，期待读者通过本书的学习，对管理学能有进一步的了解；也希望本书能给广大管理人员一些启发，提高管理工作水平。
由于作者水平有限，本书难免存在一些不足之处，敬请读者批评指正。编者2012年5月
第一章 绪论
学习目标
【知识目标】●管理的定义、性质和职能
●管理人员的分类、角色和管理者的技能
●管理学的原理与方法，学习管理学的意义
●管理环境的含义、特点及管理与环境的关系【能力目标】
●能够运用理论知识分析管理者的技能和角色
●能够对管理环境进行分析和概括案例导入海尔集团的成功崛起
1985年，在电视机、电冰箱、洗衣机等极为抢手的第一次家电消费的狂潮中，不少家电企业加班加点生产产品，而海尔集团的张瑞敏却领着工人砸了76台质量有问题的冰箱。那一刻，海尔人流泪了。几年后，冰箱行业第一块国优金牌拿到手时，海尔人又笑了。其产品名称从“琴岛——利勃海尔”到“利勃海尔”再到“海尔”是一个质量日臻提高的过程，也是一个海尔人日益自信的过程。
在不少家电企业幡然猛醒狠抓质量时，海尔则开始了扩张。1989年兼并了青岛电镀厂，改造成现在的微波炉厂；1991年兼并了青岛冷柜厂、青岛空调机厂；1991年兼并了青岛冷凝器厂，改造成现在的冷冻设备公司；1995年兼并了红星电器厂。这些企业共亏损2.95亿元，但海尔通过兼并盘活了6.9亿元资产，吸纳员工上万人，使洗衣机、空调、冷柜产量急剧增加（1995年还收购了武汉希岛冷柜公司60%的股份，1997年又出资60%在广东顺德新建洗衣机厂）。同时，海尔与意大利梅洛尼合资生产滚筒洗衣机，与日本三菱重工合资生产柜机空调，与日本东芝公司合作生产微波炉，与意大利企业合作生产商用展示柜，共吸引外资3000多万美元，海尔经历了一个质变的过程。
幸存的家电企业在产品质量上基本难分高下，一些大型企业通过扩张显示经济效益。于是，人们把降价作为竞争的取胜之道，海尔似乎置身事外，超然去完善售前、售中、售后的“国际星级服务一条龙”，张瑞敏把服务看成是产品链条上最重要的环节。“卖信誉不是卖产品”，“您的满意就是我们的工作标准”，为每个用户建立30秒全方位信息速查档案，实现“信用卡制度”、“四个不漏”等。根据35个大中城市109家有代表性大商场的销售统计，海尔空调和电冰箱的市场占有率遥遥领先，洗衣机和冷柜也名列前茅。这不能不归功于“真诚到永远”的优质服务。现在，一些人为家电产品轮番降价而焦灼不安时，海尔却自豪地跟跨国公司比谁的产品价格高。
在国内家电厂家惊呼跨国公司瓜分中国市场之际，海尔却显得很镇静。早在我国刚刚提出“复关”申请时，张瑞敏就敏感地意识到国内市场国际化是不可避免的大趋势。经过一段“热身赛”后，海尔提出了市场国际化的“三个1/3”战略，即国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，国外生产国外销售1/3，体现了海尔以世界市场为出发点的远见卓识。到1996年，海尔在30多个国家和地区建立了5000多个代理经销点，1996年出口冰箱22.6万台，洗衣机11万台，空调4.1万台，创汇5442万美元。在印度尼西亚投资的年产10万台冰箱的合资企业已经投产，在中东、南美、波兰、南非等地合作建厂计划正在进行。西方不亮东方亮，海尔的市场回旋空间恐怕是国内任何家电企业都无法比拟的。“作为大型企业集团，海尔不是一列火车，加挂的车厢越多，车头的负担就越重，海尔是一支联合舰队，下属企业都是有广阔驰骋疆域、有很强战斗力的战船，各自为阵，但不各自为政，服从旗舰的统一指挥，发挥整体优势。”这是张瑞敏的“战略图”。“以永远的忧患意识追求永远的活力”的张瑞敏说：“生活里没直通车，我们是螺旋式上升的，战战兢兢，如履薄冰，经历了否定之否定的过程。因为市场唯一不变的就是永远在变。审时度势，抓住机遇，变在市场前面，就能创造市场。”
海尔从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业，2002年实现全球营业额711亿元，跃居中国电子信息百强之首，海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。2011年，海尔实现全球营业额1 509亿元，是1984年创业时的4万倍。利税总额122亿元，其中利润总额75.2亿元。美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告。美国《财富》杂志选出在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，海尔的首席执行官张瑞敏排在第19位。1998年3月25日张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台，海尔文化激活休克鱼的案例也被选进了哈佛大学的案例库。学习内容
管理是现今社会的一个热点话题，它可以分为很多种类的管理，比如行政管理、社会管理、工商企业管理、人力资源管理等。不同的组织也都需要管理，如企业管理、学校管理、军队管理、医院管理等，那么究竟什么是管理？管理和管理学是不是一回事呢？管理者都扮演着哪些角色，应该具有哪些技能？我们为什么要学习管理？这些问题构成了本章的重点。
1.1 管理
要了解管理，我们首先要知道什么是管理，管理有哪些性质，管理的职能是什么，因此，本节将重点介绍管理的定义、性质和职能。1.1.1 管理的定义
由于每个人的视角不同，对于管理所下的每个定义都有其各自的侧重点，因此，迄今为止国内外学者对于管理所下的定义可谓数不胜数，由于篇幅所限，这里不能一一罗列，仅介绍几个典型的定义。
1.国外学者的定义
①赫伯特·西蒙：管理就是决策。
②法约尔：管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。
③斯蒂芬·P·罗宾斯：管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程，是同时追求效率（手段）与效果（结果）的活动。
④弗雷德里克·泰罗：管理是确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。
⑤哈罗德·孔茨：管理就是设计并保持一种良好的环境，使人们在群体里高效率地完成既定目标的过程。
⑥丹尼尔·A·雷恩：管理是利用自然和人力资源实现目标的指导艺术。
⑦沃伦·R·普伦基特和雷蒙德·F·阿特纳把管理者定义为“对资源的使用进行分配和监督的人员”和“一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来制订并达到目标的活动”。
2.国内学者的定义
①芮明杰：管理是对组织的资源进行有效整合以达到组织的既定目标与责任的动态创造性活动。管理的核心在于对现实资源的有效整合。
②戴淑芬：管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
③周三多：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
综上所述，我们认为，管理是指为了实现一定的组织目标，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，有效利用组织内外的资源，使组织更高效率地完成既定目标的过程。对于这个定义，我们可以从以下几个方面来理解。
①管理是为了实现一定的目标，是一个有意识、有目的的过程。
②管理需要借助一系列的管理职能来实施。这些职能包括计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能。
③管理的核心是协调他人的活动。任何组织都是由不同的人所组成，千差万别的个体形成了很多差异，管理就是要把不同特征的人协调起来，共同实现组织的目标。
④管理的结果是要更高效率地完成既定目标。
⑤管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成了威胁。1.1.2 管理的性质
1.管理的二重性
马克思对管理的属性作过精辟的论述，他在《资本论》中写道，“……说资本主义的管理就其内容来说是二重的，因为它所管理的生产过程本身具有二重性：一方面是制造产品的社会劳动过程，另一方面是资本的价值增值过程。”从马克思对资本主义管理的论述中可以看出，管理既有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性，又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。因此，管理的第一种属性就是管理的二重性，包括自然属性和社会属性。
自然属性是指管理不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。社会属性是指管理是在一定的生产关系条件下进行的，总是为一定的统治阶级服务的，始终是同生产关系、社会制度相联系的。
2.管理的普遍性与层次性
管理具有普遍性。首先，管理活动是普遍存在的，基本上所有的群体活动都需要管理。其次，在不同的层次、不同的组织，甚至不同的国家中，管理者所从事的活动存在着高度一致性。这主要表现在：组织中不同层次的管理活动在本质上是相同或类似的；不同类型组织中的管理活动也基本上一样；不同国家和地区之间可以相互学习、相互参照。
管理具有层次性。任何一个组织的管理都有一定的层次划分，最基本的划分有三层，首先是高层管理，就一个管理系统或管理单位而言，它是对整个系统或单位的发展方向和成败负有责任的决策集团。其次是中层管理，其职责是执行最高管理层制定的决策、总任务，并结合高层总任务创造性地制定本单位、本部门的工作任务，同时，对基层管理进行监督，检查任务完成的情况，并向最高管理层提出报告。最后是基层管理，直接向中层管理机构负责，其职责是对基层工作人员执行上级政策的情况进行监督，并完成高层或中层管理机构交给的任务。管理工作层层分工，相互协调，形成一个有机联系的整体。
3.管理的科学性与艺术性
管理的科学性表现在，管理经过一个世纪的研究、探索和总结，已经逐步形成了一套比较完整的，能够反映管理过程客观规律的理论知识体系，为指导管理实践提供了基本的原理和方法。另外，在管理的研究过程当中，科学的、量化的及现代电子技术的方法被越来越多地应用起来，这些方法及技术手段的运用较之以往的主观性、经验式的研究，大大增强了管理的科学性。但是同自然科学相比，管理学又不是一门精确的学科，当然也不能成为精确的学科，这就不能为管理者提供解决一切问题的技术、标准。
管理的艺术性表现在，管理的实践过程中需要创新，针对不同的问题灵活对待。管理更多的是一种实践，在这个实践过程中，管理者在具体的环境中会遇到各种各样表象不一的问题，那么此时管理者就要像其他工作者一样，利用学过的原理和基本知识，根据实际情况加以创造性地发挥，这样才能取得更好的效果。
案例1-1 美国麦考密克公司的起死回生
美国麦考密克公司创始人W·麦考密克是个性格豪放、带有江湖义气的经营者。公司成立之初利润增长较快，员工的收入也与日俱增。随着公司的发展，其经营理念和经营方法逐渐落后，越来越不适应时代的要求。W·麦考密克虽苦心经营，但公司还是不景气，最后陷入裁员减薪的困境，公司濒临倒闭的边缘。
C·麦考密克在公司危难时刻继任总裁，员工把死里逃生的希望全都寄托在新总裁身上。C·麦考密克也壮志满怀，承诺不把公司搞好决不罢休。万事开头难，从何处突围成为首要问题，他认为提高士气是振兴公司之本。他对员工庄严地宣布：“本公司生死存亡的重任落在诸位肩上，希望大家同舟共济，协力渡过难关。”他出人意料地决定，从本月起，全体员工的薪水每人增加10%，工作时间适当缩短。
柳暗花明又一村。绝路逢生的员工被新总裁的决心和决定所感动，士气大振，全公司共同努力，仅用一年的时间就实现了扭亏为盈，公司得救了，员工又有了盼头。
启示：管理是科学，也是艺术。公司的成败在于员工的积极性能否发挥，员工积极性的发挥在于领导艺术。对于管理者来说，掌握管理的科学知识可以更好地理解管理现象，但是，解决管理问题的技巧需要在管理实践当中磨炼和提高。1.1.3 管理的职能
管理职能是管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程。管理职能有多种说法，有三职能、四职能、五职能、六职能等，最早关于管理职能的阐述是在20世纪初，法国工业家亨利·法约尔（Henri Fayol）在其著作《工业管理与一般管理》中写道，所有管理者都行使5种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。后来到了20世纪50年代中期，美国的哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐内尔把管理的职能划分为5种：计划、组织、人员配备、指导和控制。近年来，在一些教科书中，管理职能一般被压缩为4种：计划、组织、领导和控制。周三多等的《管理学原理》教材中指出，管理的职能为计划、组织、领导、控制、创新，增加了一个“创新”职能。把这些提法归纳一些，我们可以通过表1-1 有一个较清楚的认识。表1-1 管理职能
尽管管理职能的提法多种多样，但本书认为，管理职能采用最经典的四职能说法（参考Lewis，Goodman and Fandt 的研究成果）即可，即管理的职能包括计划、组织、领导和控制。
①计划，指“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动”。一份经过缜密思考的完善的计划会为我们的后续工作减轻很大的工作量。因此，它是管理职能中的首要职能。
②组织，既可按名词指称一个单位，亦可按动词组织指称“确定所要完成的任务、由谁来完成任务及如何管理和协调这些任务的过程”。在组织的过程中，我们往往要通过设计岗位，通过授权和分工，将适当的人安排到适当的岗位上，用制度规定成员的职责和相互关系，形成一个有机的组织结构。
③领导，指“激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献”。每一个团队或组织都需要一个领军人物，这个领军人物的重要作用就是要引导、协调和激励成员，但由于每个领导者个人的目标、需求、性格及素质和能力方面都各不相同，因而出现了多种领导方式。管理的领导职能是极具艺术性的，其中的奥妙与内容吸引着大批学者专门研究“领导”这门“科学”。
④控制，要求管理者识别当初所计划的结果与实际取得的结果之间的偏差。当一个组织的实际运行状况偏离计划时，管理者必须采取纠偏行动，确保组织朝向其目标迈进。因此，控制的目的就是保证实践活动更好地实现目标。在控制的过程中，我们可以采用多种方法。随着科学的进步和发展，量化的及电子化的方法越来越多地被应用在控制的过程中，这无疑大大加强了我们对整个管理活动的掌握。
这4项管理职能之间并非是一一独立的关系。我们知道每一项工作都是从计划开始，然后经过组织实施，通过领导协调实施的过程，在这个过程中又少不了控制的检查和调整。因此，管理的各项职能是相互联系、相互渗透的。
1.2 管理者
组织当中管理者在组织中扮演何种重要的角色？一个管理者应该具备哪些技能？不同层次的管理者管理技能要求上有何差别？本节将一一介绍。1.2.1 管理者的分类
著名的管理学大师彼得·德鲁克认为，管理是一个能把一群“乌合之众”变为一个有效率、有目的、有生产力的团队的特殊过程，而管理者是负责一个团队所有成员工作绩效的人。他拥有分配组织资源的正式权限，如工厂的厂长、商店的经理、学校的校长等。管理者是组织的心脏，其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。
1.按层次分类
按管理者的层次可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。
①高层管理者。即对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是：制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。高层管理者通常有总裁、副总裁、校长、总监、总经理、首席执行官、董事会主席等。
②中层管理者。其主要职责是：贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督和协调基层管理者的工作。与高层管理者相比，中层管理者特别注意日常的管理工作。中层管理者可能享有部门或办事处主任、项目经理、单位主管、地区经理、系主任、部门经理等头衔。
③基层管理者。通常称为监工，其主要职责是：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。在制造工厂中，基层（或最低层）管理者可能被称为领班。在运动队中，基层管理者被称为教练。
具体如图1-1所示。
一般而言，高层管理者花在组织和控制工作上的时间要比基层管理者多，而基层管理者花在领导工作上的时间要比高层管理者多。
2.按领域分类
按管理者从事的领域可分为综合管理者和专业管理者。
①综合管理者。即负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者。对于一般的中小型企业来讲，可能只有一个综合管理者——厂长或总经理，负责产、销、研究、开发、人事、财务等多个方面，而对于大型的企业集团而言，会根据产品类别或地区设立分公司，此时，综合管理者包括集团的总裁、分公司的总经理，分别管理总部和分部的活动。
②专业管理者。即仅仅负责管理组织中某一类活动的管理者，如生产经理、财务经理等。
具体如图1-2所示。图1-1 管理者的层次图1-2 综合管理者和专业管理者1.2.2 管理者的角色
管理者的角色是指特定的管理行为类型。亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着10种角色，这10种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色，如图1-3所示。
1.人际角色
人际角色直接产生于管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，就是在扮演人际角色。人际角色又包括挂名首脑、领导者角色和联络者角色。图1-3 管理者的角色分类
①挂名首脑。作为所在单位的首脑，管理者必须履行一些法律性或社会性的例行任务。如管理者有时出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户、签署法律文件等，在这样做的时候，管理者行使着挂名首脑的角色。
②领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者需要激励下属，承担人员配备、培训及有关的事宜。
③联络者角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。
2.信息角色
在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，又是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者必须扮演的信息角色，具体又包括监督者、传播者、发言人3种角色。
①监督者角色。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息，以便透彻地理解组织与环境。根据这种信息，管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。主要的活动包括阅读期刊和报告，与有关人员保持私人接触等。
②传播者角色。管理者将从外部人员和下级那里所获取的大量信息分配出去。主要的活动形式如举行信息交流会、打电话等。
③发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人，如召开董事会、向媒体发布信息等。
3.决策角色
在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者4种角色。
①企业家角色。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会，制定“改进方案”以利用这些机会。
②干扰对付者角色。管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气、同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。
③资源分配者角色。负责分配组织的各种资源，制定和批准所有有关的组织决策。
④谈判者角色。管理者把大量时间花费在谈判上，管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。1.2.3 管理者的技能
根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备如下3类技能。
①技术技能。指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力，如监督会计人员的管理者必须懂会计。
②人际技能。指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
③概念技能。指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
各种技能对于各种层次管理的重要性各不相同，可以用图1-4来表示。
由图1-4看出，高层管理者的概念技能最为重要，技术职能要求并不高。基层管理者的技术技能最为重要。中层管理者3种技能要求比例均等。概念技能和技术技能都是随着管理层次的变化而变化，但人际技能对于所有管理层次的重要性大体相同，由此可见人际技能在管理中的重要性。图1-4 管理技能与管理层次
案例1-2 寻觅瞬间商机
2002年11月7日，美国举行第54届总统选举，候选人小布什与戈尔得票数十分接近，由于佛罗里达州记票程序引起争议，结果新总统迟迟不能产生。对此原拟发行新千年美国总统纪念币的中国香港威廉造币公司，面对美国总统难产的政治危机灵机一动，化危机为商机，利用早已准备好的布什和戈尔的雕版像，抢先推出“美国总统难产纪念银币”，全球限量发行90000枚。银币为纯银铸造，直径3英寸（1英寸=2.54厘米）半，不分正反面，一面是小布什肖像，一面是戈尔肖像，每枚定购价79美元。结果，短短几天时间，纪念银币就被定购一空，该公司利用美国总统难产的时机，大赚了一笔。
启示：香港威廉造币公司高层管理者把握住了危机中的商机，果断推出美国总统难产纪念银币而大获成功。可见，作为高层管理者，其洞察组织与环境相互影响因素的能力，以及权衡不同方案的优势、劣势和对待风险的能力，直接关系到企业的经济效益和社会效益。
1.3 管理学
管理活动存在于人类活动之初，可以说有了人类活动便有了管理，但管理真正上升为学科也就是近一百多年来的事。本节将重点介绍管理学的内容与特点、原理与方法，以及我们为什么要学习管理学等知识。1.3.1 管理学的内容与特点
管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。它作为一门科学，是随着科技的进步和生产力的发展，直到19世纪末20世纪初才真正发展起来的。管理学是人们长期从事管理实践活动的理论总结。它是在管理实践经验的基础上，吸收和运用其他相关学科的研究成果，经归纳、提高而形成的管理的系统知识。管理学源于管理实践，反过来又指导管理活动，为管理所运用和为管理实践服务。
1.管理学的内容
根据管理的性质和管理原理的研究对象，管理学原理研究的主要内容包括如下几方面。
①管理理论的产生和发展。管理理论与方法是一个历史的发展和演化的过程。管理理论和管理思想的形成与发展，反映了管理科学从实践到理论的发展过程，研究其产生和发展是为了继往开来，继承发展和建设现代的管理理论。本书通过对管理理论的产生和发展的介绍，可以使读者更好地理解管理学的发展历程，有助于掌握管理的基本原理。
②现代管理的一般原理与原则。任何一门科学都有其基本的原理，管理科学也不例外。管理的基本原理是指带有普遍性的、最基本的管理规律，是对管理的实质及其基本运动规律的表述，如决策的制定、计划的编制、组织的设计、过程的控制等，这些活动都有一个基本的原理和原则，是人们进行管理活动都必须遵循的基本原则。我们必须学习和掌握它，做到活学活用。
③管理过程及相应的职能。主要研究管理活动的过程和环节、管理工作的程序等问题。此外，还要研究管理活动的效益、效率与管理的职能之间的密切联系。管理职能主要是计划、组织、领导与控制。
④管理者及其行为。管理者是管理活动的主体。管理活动成功与否，与管理者有着密切关系。管理者的素质高低、领导方式、领导行为、领导艺术和领导能力对管理活动的成功起着决定性的作用。
2.管理学的特点
①一般性。管理学是从一般原理、一般情况的角度对管理活动和管理规律进行研究，不涉及管理分支学科的业务与方法的研究；管理学是研究所有管理活动中的共性原理的基础理论科学，无论是“宏观原理”还是“微观原理”，都需要管理学的原理作为基础来加以学习和研究，管理学是各门具体的或专门的管理学科的共同基础。
②多科性或综合性。从管理内容上看，管理学涉及的领域十分广阔，它需要从不同类型的管理实践中抽象概括出具有普遍意义的管理思想、管理原理和管理方法；从影响管理活动的各种因素上看，除了生产力、生产关系、上层建筑这些基本因素外，还有自然因素、社会因素等；从管理学科与其他学科的相关性上看，它与经济学、社会学、心理学、数学、计算机科学等都有密切关系，是一门非常综合的学科。
③实践性。也称实用性，管理学所提供的理论与方法都是实践经验的总结与提炼，同时管理的理论与方法又必须为实践服务，才能显示出管理理论与方法的强大生命力。
④社会性。构成管理过程主要因素的管理主体与管理客体都是社会最有生命力的人，这就决定了管理的社会性；同时，管理在很大程度上带有生产关系的特征，因此没有超阶级的管理学，这也体现了管理的社会性。
⑤历史性。管理学是对前人的管理实践、管理思想和管理理论的总结、扬弃和发展，割断历史，不了解前人对管理经验的理论总结和管理历史，就难以很好地理解、把握和运用管理学。1.3.2 管理学的原理与方法
1.管理学的原理（1）系统原理
系统原理包括整体性原理、动态性原理、开放性原理、环境适应性原理、综合性原理等。
①所谓整体性原理，是指系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。理解整体性原理要明确三点内容：整体的观点是该原理的核心与基础，不从整体出发的分工必然是盲目、混乱的；分工是该原理的关键，没有分工的系统是杂乱无章、缺乏效率的，没有分工就没有专业化，人类历史的发展早就证明了这一点；对分工的结果进行有效的综合是保障系统目标实现的必经之路。
②所谓动态性原理，是指系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的，系统不仅作为一个功能实体存在，而且作为一种运动存在。
③所谓开放性原理，是指任何有机系统都是耗散结构系统，系统与外界不断交流物质、能量和信息，才能维持其生命。现代企业作为一个系统，如果能够实现内部子系统与外部环境的要素不断交流、良性互动，并根据环境的变化调整好系统要素的配置，就可以达到对环境的动态适应，实现持续发展。
④所谓环境适应性原理，是指系统不是孤立存在的，它要与周围发生各种联系。这些与系统发生联系的周围事物的全体就是系统的环境，环境也是一个更高级的大系统。如果系统与环境进行物质、能量和信息的交流，能够保持最佳适应状态，则说明这是一个有活力的理想系统。否则，一个不能适应环境的系统则是无生命力的。
⑤所谓综合性原理，是指把系统的各部分、各方面和各种因素联系起来，考察其中的共性和规律性。（2）人本原理
人本原理主要包括职工是企业的主体，职工参与是有效管理的关键，使人性得到最完美的发展是现代管理的核心，服务于人是管理的根本目的等观点。
人是社会发展的决定性因素，一切科学技术进步，所有物质财富的创造，以及社会生产力的发展和社会经济系统的运行，都离不开人的劳动、人的服务及人的管理。在管理活动中，最重要的、对管理效果起决定因素的是人。所以人本原理就是以为人中心的管理思想，现代组织竞争的关键是人的竞争，而人的竞争在于组织能充分发挥和利用人的潜力。它体现了现代社会对人的认识和对人性的深刻理解，是管理理论发展到今天的主要特点。
人本原理的实质就在于充分肯定人在管理中的主体作用，通过研究人的需要、动机和行为，并同时激发人的积极性、主动性和创造性，实现管理的高效益。按照人本原理，人是做好整个管理工作的根本因素，一切管理制度和方法都是由人建立的，一切管理活动都是由人来进行的，最大限度地发掘和调动人的潜力是提高管理效益的关键。因此，贯彻人本原理就必须把人看成是企业管理的主体，掌握行为科学理论，正确地认识人，科学地研究人，准确识别人的主导需要和主导动机，发现未满足需要并将其作为激励的起点。（3）责任原理
责任原理是指在管理活动中，为了实现管理的效率和效益，在合理分工的基础上明确各部门与个人必须完成的工作任务和必须承担的相应责任，从而提高人的潜能的有效办法。责任原理的本质是保证及提高组织的效益和效率，主要包括如下几方面。
①明确每个人的职责。职责的含义是指在合理分工的基础上确定每个人的职位，明确规定各职位应担负的任务。职责是在数量、质量、时间、效益等方面有严格规定的行为规范，表达职责的形式主要有各种规格、条例、范围、目标、计划等。职责界限清楚、内容具体；相互联系明确；职责要落实到每一个人，做到有人负责。
②合理设计职位和委授权限。职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形定理。
③奖惩要分明、公正而及时。公正的奖罚要以准确的考核为前提，对于有成绩有贡献的，要及时肯定和奖励，而对于惩罚要及时而公正。（4）效益原理
任何组织的管理都是为了获得某种效益，效益的高低直接影响着组织的生存和发展。管理应确立正确的效益观，把经济效益与社会效益有机结合起来，尽可能客观、公正地评价效益等。
所谓效益原理，就是指在任何系统的管理中，都必须讲求实效，用尽可能少的资源投入来实现系统的总目标，即经济效益和社会效益的提高。在考察效益时必须把经济效益与社会效益统一起来，经济效益指的是既能节约消耗、降低成本、提高产量、增加收益，又能符合市场交换需要和人民生活消费需要的效益，如利润、上交税金、收入等；而社会效益指的是从长远和全局看，是否符合人民生活、国家建设和社会发展的根本利益，往往是无形的、长期的、难以用货币来计量的，如生态环境、社会文化、精神文明、后代幸福等。
价值原则就是指在管理过程的各个环节、各项工作中都要紧紧围绕提高社会和经济效益这个中心，有效地使用自己的财力资源、物力资源、人力资源、技术资源和时间资源以创造最大的经济价值和社会价值。效益原理认为追求效益要遵循以下规律。
①确立以效益为中心的管理观念。管理活动应以效益为第一行为准则和一切工作的出发点。以“生产为中心”的时代已经过去，但这种思想在许多管理者头脑中根深蒂固，盲目追求产值、无视市场需求、为提高用户本不要求的质量指标浪费大量的资源导致成本增加的例子屡见不鲜。美国“铱星”可以为每个消费者提供在地球任何一个角度进行通信的手机，但高昂的价格使大多数消费者不敢问津，没有用户保有量的“铱星”最终只能以破产而告终。可见，效益才是“硬道理”。
②经济效益与社会效益并重。效益可以从社会和经济两个不同的角度来考察，即社会效益和经济效益。经济效益是效益表现的最直接形态。任何一个企业都是为了追求一定程度上的赢利才进行投入产出活动的。计划经济时期我们企业的口号是“为了满足广大人民群众的生产生活需要”，这就抹杀了经济发展的客观规律的要求。所以我们要明确追求利润是工商企业天经地义的使命。另外，我们不能无视社会效益，即不能为赢利忽视环境保护，要积极、义不容辞地处理“三废”，保护环境；不能为了经济利益生产假冒伪劣产品，进行不正当竞争；不能私自生产、出售、走私黄、赌、毒产品等。社会效益的行为只能是短期、局部获利，对社会及企业的未来迟早会造成致命的影响。
③追求短期效益不能忽视长期效益。信息时代的企业每时每刻都面临着激烈的竞争，但这种竞争在考验企业爆发力的同时，又要考验企业的持续发展能力。如果企业只满足于眼前的经济效益水平，而忽视技术开发和人员的培训等企业创新必要条件的创造，就会随时有被淘汰的危险。所以企业经营者必须有远见卓识，随时想着明天的发展。如果不惜竭泽而渔，寅吃卯粮，不保持必要的储备，不进行设备维护和必要的技术改造，不爱惜人才，不培养自己的品牌，不保持自己的个性，就必然损害今后的利益，不能适应环境的变化。像“巨人”、“三株”、“秦池”等昙花一现的企业就是违背这一思想的“牺牲品”。只有不断创新，用可持续发展的观点来经营企业，积极进行新产品的开发和所在领域的探索，不断创新，才能保证企业有长期、稳定的高效益，才能使企业得到长足的发展。（5）伦理原理
一个组织并不是孤立存在的，总是以这样那样的方式同组织内外的个人和其他组织发生联系，从而其行为不可避免地牵涉到伦理问题。我们认为一个组织要想维持足够长的生命力，不仅需遵守法律，还需要遵守伦理规范或讲究伦理。伦理是指人与人相处的各种道德准则。伦理的特征如下。
①非强制性。伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用，体现了自觉性和内在性。社会舆论通过普遍存在于社会成员中的一种特殊心理机制——荣辱心对个人产生强大的约束力。除了荣辱心之外，良心和义务也是使社会舆论起作用的个人自我控制的道德心理机制。伦理虽然没有法律那样的强制性，但其作用不可低估。常言道，“人言可畏”、“众口铄金”。
②非官方性。伦理是约定俗成的，不像法律那样需要通过行政命令或法定程序来制定或修改。个人的伦理评判也无需官方的批准。
③普适性，除了少数不具备行为意识的人以外，所有人都要受伦理的指导、调节和约束。虽然法律面前人人平等，但法律真正规范、约束的只是违法的那部分人。就是说，法律只对违法者起作用。伦理则对包括违法者在内的一切人起作用。
④扬善性。伦理既指出什么是恶的、不应该的，也指出什么是善的、应该的。它不仅对不符合伦理的行为予以批评、谴责，也对符合伦理的行为，尤其是高尚的行为，予以褒奖、鼓励。而法律一般只规定人们不应该如何行动，对不该这样行动的人予以惩罚。（6）弹性原理
管理弹性是指管理在客观环境下为达到组织目标而必须增强的应变能力。管理应根据外部条件的变化，采用不同的方法来解决问题。弹性原理是指在管理工作中，为使系统同外部环境之间保持积极的动态适应关系，考虑到各种变化的可能性，从而使管理系统整体或内部诸要素、层次在各个环节和阶段上保持适当的弹性。管理弹性可分为：局部弹性，指任何一种管理，必须在一系列管理环节中保持可以适当调节的弹性；整体弹性，指管理系统作为一个整体，对环境的适应能力或生存本领，包括优化系统内各个要素的素质，优化管理系统诸要素的结构，提高管理系统及其要素和层次同环境的沟通频率和强度（物质、能量、信息等）。
2.管理学的方法
学习和研究一门科学，要掌握正确的方法。管理方法是实现管理目标所不可缺少的。管理的方法很多，如行政方法、经济方法、法律方法等，一般而言，凡是有助于管理目标实现的各种程序、手段、技术都可以归于管理方法的范畴。具体如下。
①理论联系实际法。理论联系实际法有两个方面，一是把已有的管理理论与方法运用到实践中去，通过实践来检验这些理论与方法的正确性与可行性；二是通过管理实践和试验，把实践经验加以概括和总结，使之上升为理论，去补充和修正原有的管理理论。
②历史研究法。就是对以往的管理理论与方法及管理实践进行研究，以便从中发现和概括出规律性的东西，做到“古为今用，洋为中用”。中华民族是一个具有悠久历史的伟大民族，我国历史上的管理思想和管理经验为世界所瞩目。这些思想与经验有待于我们去总结和发扬。
③调查研究法。管理的理论和方法来自于实践，调查研究是我们进行管理活动的一个最基本要求，是搜集第一手材料的好办法。通过调查才能掌握全面、真实的材料，弄清管理中的经验、问题、发展趋势，并从大量事实中概括出规律性的东西，作为理论的依据。
④试验研究法。这也是一种常用的研究方法，是在一定的环境条件下，经过严格的设计和组织，对研究对象进行某些试验考察，从而揭示管理的规律、原则和方法。试验研究法是一种有目的、有约束条件的研究方法，应事先做好计划和安排，方能收到良好效果。
⑤比较研究法。比较研究法是研究管理的一个重要方法，是当今比较管理学产生与发展的基础之一。通过历史的纵向比较和各个国家的横向比较，寻其异同，权衡优劣，取长补短，以探索管理的规律。这一方法为当今世界管理科学的发展和先进的管理经验、方法、理论的传播发挥着巨大的作用，推动了管理科学和管理实践的迅速发展。
⑥定量分析法。任何事物（包括管理现象），不仅有其质的规定性，还有其量的规定性，量的变化突破了一定的临界点之后，就会引起质的变化。现代管理离不开数量分析的方法。在研究管理问题时，应尽可能地进行定量分析。一门科学只有同数学相结合，才能成为较完善的精确科学。
⑦案例分析法。案例分析法通过对管理活动的典型案例进行全面分析，从而总结出理论、经验和规律。这一方法在西方国家的管理教学中广为采用，无论在理论上还是在实践上效果都很好。1.3.3 学习管理学的意义
1.什么是管理学
①管理学（思维）是智慧之学。管理活动不是人类一般的生存活动，它是人们有目的地改造现实世界的活动，而且任何管理活动都会面对各种复杂情况，它需要人们充分发挥自己的智慧。因此，管理学首先应该给管理者提供管理智慧，应该使管理者具备三种能力：敏锐的观察力、卓越的创造力、高超的整合力。
②管理学是是关于管理的科学技术之学。强调科学的规律性、严密的程序性、先进的技术性。
③管理学（实践）是艺术之学。由于管理对象的复杂性、管理环境的多变性、管理活动中的非理性和非制度因素的影响，使得管理者完全使用理性化的科学手段是不可能完成管理任务的。这就需要管理者具有很强的随机应变能力。权变性，是管理学的一个非常重要的属性。它具体包括以下三种性质：巧妙的应变性、灵活的策略性、完美的协调性。
2.为什么要学习管理（1）管理的重要性
在当前社会经济不断发展的过程中，管理已经成为现代社会存在与发展的重要支柱，无论是一个国家还是一个地区的社会、经济发展，都越来越依赖于管理的发展，管理与科技是社会发展的两个车轮。科学管理能使科学技术真正转化为生产力，是决定企业成败存亡的关键，管理无处不在，它正在通过信息技术改变着人类活动的方式、方法和内涵。
人们对管理的认识经历了一个由忽视管理到意识到管理、由意识到管理到重视管理的过程。这种认识发展的结果导致第二次世界大战后“管理热潮”的兴起。这股热潮席卷了整个世界，它使管理成为全世界关注的热点。彼得·德鲁克说：“在当今世界，管理者的素质、能力决定企业的成败存亡。”“没有管理者的领导，生产资源就只是资源，永远也不会变成生产。”他把管理者及其管理活动放在公司运营的核心地位。（2）管理的必要性
①从资源的角度，资源是有限的。资源包括人力资源、金融资源、物质资源、信息资源、关系资源。不管是哪种资源都是有限的，管理就是要将有限的资源进行合理配置和利用，形成有效的社会生产力。
②从人性的角度来讲，人性是复杂的。人是学术论文的研究对象，是传奇故事的两足无毛动物，是亚里士多德的“政治人”，是卢梭的“社会立约者”，是林奈的“智人”，是乌纳穆诺的“有血有肉的人”，是马克思的“社会关系的总和”，是斯芬克斯之谜的谜底。针对不同的人，需要采用不同的管理方式。
③组织、协调高度专业化的社会分工。通过管理把各局部目标引向组织的目标，把无数分力组成一个方向一致的合力。
3.学习管理学的意义（1）管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理学的必要性和重要性
科学技术进步决定了社会生产力水平，从而推动社会发展的进程。但是，仅有先进的科学技术，没有先进的管理水平，没有相应的管理科学的发展，先进的科学技术是无法得到推广和有效运用的，它的作用也不可能得到充分的发挥，而且还会阻碍社会生产力的提高。因此，在当代，人们普遍认为，先进的科学技术和先进的管理科学是推动现代社会发展的“两个车轮”，缺一不可。这一点，已为许多国家的发展经验所证明。还有人认为，管理是现代社会文明发展的三大支柱之一，它与科学和技术三足鼎立。19世纪时经济学家特别受欢迎，而20世纪40年代以后，却是管理人才的天下。这些都表明管理在现代社会的发展中占有很重要的地位和起着很大的作用。（2）学习管理学是培养管理者的重要手段之一
判定管理是否有效的标准是管理者的管理成果。通过实践可验证管理是否有效，因此，实践是培养管理者的重要一环。而学习、研究管理学也是培养管理者的一个重要环节。只有掌握扎实的管理理论与方法，才能很好地指导实践，并可缩短或加速管理者的成长过程。学习现代管理知识，可以开拓视野，跟上时代发展的步伐；一个企业，领导带头扎扎实实地学习，并且带动员工学习，企业就能创新——创造一个朝气蓬勃的企业。目前我国的管理人才，尤其是合格的管理人才是缺乏的，因此，学习、研究管理学，培养高质量的管理者成为当务之急。（3）未来的社会更需要管理
管理是人类不可缺少的重要活动，随着未来社会共同劳动的规模日益扩大，劳动分工协作更加精细，社会化大生产日趋复杂，管理就更加重要了。在人类经历了农业革命、工业革命这样两个文明浪潮以后，以全新技术为主要特征的“第三次浪潮”不久就会冲击到我们的身边，可以预测，全新的技术、高速度的发展必将需要一套更科学的管理体系，才能使新的技术、新的能源、新的材料充分发挥作用，比起过去和现在，未来的管理在未来的社会中将处于更加重要的地位。
1.4 管理环境
管理始终都是处在一定的环境当中的，环境对管理起着至关重要的作用。本节将重点介绍管理环境的含义与内容、管理环境的特点与类型、管理与环境的关系等内容。
1.管理环境的含义与内容
任何组织都不是孤立存在的，都是在一定环境中从事活动的，这个环境就是管理环境。因此，管理环境是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理功效的各种力量、条件和因素的总和。管理环境的变化要求管理的内容、手段、方式、方法等随之调整，以利用机会，趋利避害，更好地实施管理。管理环境包括一般环境和具体环境。（1）一般环境
一般环境指对某一特定社会中所有组织都发生影响的环境要素，包括以下几方面内容。
①经济和科技环境。经济环境不仅包括经济体制、经济增长、经济周期与发展阶段及经济政策体系等大的方面的内容，也包括收入水平、市场价格、利率、汇率、税收等经济参数和政府调节取向等内容。科技环境包括反映组织物质条件的科技水平及国家对科技开发的投资和支持重点、技术发展动态和研究开发费用、技术转移和技术商品化速度、专利及其保护情况等。
②政治和法律环境。包括一个国家的政治制度，社会制度，执政党的性质，国际关系，政府的方针、政策、法律、法规等。
③社会和文化环境。包括一个国家或地区的居民文化水平、宗教信仰、人口状况、教育程度、风俗习惯、道德观念、价值观念等。
④自然环境。包括地理位置、气候条件及资源状况。地理位置是制约组织活动一个重要因素。（2）具体环境
具体环境指与组织直接发生联系的那些环境要素，包括顾客、竞争者、供应商和劳动等因素。
①顾客。人的需求是不断变化的，对于企业而言，只有不断满足顾客的需求，才能在市场中获得生存与发展。因此，企业提供的产品和服务，都是为了满足顾客的需求。企业能否成功，关键也在于是否能满足顾客的需求。
②竞争者。任何组织，包括寡头垄断组织在内，都会存在竞争者，竞争者的一举一动都会对组织的经营决策产生影响。基于顾客的竞争一般发生在同一类型的组织之间，或许这些组织提供的产品和服务不同，但它们的服务对象是同一的，这样就会发生竞争。
③供应商。企业的生存发展需要资源，供应商提供各种原材料、零部件、能源、劳动力和资金等资源。供应商提供的资源的价格、品种及交货期直接制约着企业产品的成本、利润、销售量及生产进度的安排。慎重选择供应商、不断拓宽供应渠道、与供应商保持良好的生产协作关系，对企业的生产经营具有重要的意义。
④劳动力。劳动力资源是一个重要的资源，而且是现在企业竞争中必不可少的关键部分。劳动力资源是否廉价决定了企业是否能够获得更多的利润。在某种程度上说，我国的外资企业越来越多和我国具有丰富的劳动力资源是分不开的。
2.管理环境的特点与类型
环境是不断变化的，著名组织理论家汤姆森用环境的变化程度和复杂程度来反映组织所处的环境。从变化程度来看，变化剧烈的组织环境被称为动荡的环境，变化不大的组织环境被称为稳定环境；从复杂程度来看，组织与外界打交道越少，环境的复杂性就越低，反之，组织与外界打交道越多，环境的复杂性就越高，根据这两个维度划分出如下4种典型的管理环境。
①相对稳定和简单的环境。在这种环境中的组织会处于相对稳定的状态。在这种环境下，管理者对内部可采用强有力的组织结构形式，通过计划、纪律、规章制度及标准化生产等来管理。一般的日用品生产企业，如容器制造商、软饮料生产商和啤酒经销商大都处于此种环境。
②动荡而简单的环境。在这种环境中的组织一般都处于相对缓和的不稳定状态之中。面临这种环境的组织一般都采用调整内部组织管理的方法来适应变化中的环境。纪律和规章制度仍占主要地位，但也可能在其他方面，如市场销售方面采取强有力的措施，以对付快速变化中的市场形势。如唱片公司、玩具制造商和时装加工业就处于这种环境之中。
③相对稳定但极为复杂的环境。一般来说，处于这种环境中的组织为了适应复杂的环境都采用分权的形式，强调根据不同的资源条件来组织各自的活动。不管怎样，它们都必须面对众多的竞争对手、资源供应者、政府部门和特殊利益代表组织，并作出管理上的相应改变。如大学、医院、保险公司和汽车制造商就处于这种环境之中。
④动荡而复杂的环境。一般环境和具体环境因素的相互作用有时会形成极度动荡而复杂的环境。面对这样的环境，管理者就必须更强调组织内部各方面及时、有效的相互联络，并采用权力分散下放和各自相对独立决策的经营方式。如电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商就处于这种环境之中。
3.管理与环境的关系
管理与所处的环境（主要指外部环境）存在着相互依存、相互影响的3种关系。（1）对应关系
以一家企业为例，社会上的环境可以划分为经济、技术和社会三大环境，那么，企业内部就与之相对应，存在着经营、作业和人际关系三大管理领域。（2）交换关系
组织与环境之间不断地进行着物质、能量和信息的交换。例如，一家生产企业，从市场上搜集情报信息，购进原材料，再将加工完的产品到市场上销售，并通过广告等形式向社会广泛传递有关产品的信息，而组织、协调和控制这些活动的管理行为也必然同环境之间存在交换关系。（3）影响关系
首先，组织的管理受外部环境的决定与制约；其次，组织的管理也会反作用于外部环境。两者之间存在着极为密切的决定、影响和制约关系。
本章要点
●管理是指为了实现一定的组织目标，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，有效利用组织内外的资源，使组织更高效率地完成既定目标的过程。
●管理的职能包括计划、组织、领导和控制。
●按管理人员的层次可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。按管理人员从事的领域可分为综合管理者和专业管理者。
●亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着10种角色，这10种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
●管理的方法很多，如行政方法、经济方法、法律方法等。一般而言，凡是有助于管理目标实现的各种程序、手段、技术都可以归于管理方法的范畴。
●管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理学的必要性和重要性。学习管理学是培养管理者的重要手段之一。未来的社会更需要管理。
●管理环境是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理功效的各种力量、条件和因素的总和。管理环境的变化要求管理的内容、手段、方式、方法等随之调整，以利用机会，趋利避害，更好地实施管理。管理环境包括一般环境和具体环境。
关键概念
管理 管理职能 管理的二重性 管理者的角色 管理者的技能 人际技能 技术技能 概念技能 管理学 管理学原理 管理学方法 管理环境 一般环境 具体环境综合练习
一、简答题
1.管理的定义是什么，谈谈对它的理解。
2.简述管理的二重性。
3.管理的职能有哪些？
4.亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演哪些角色？
5.管理学包含哪些内容与特点？
6.简述学习管理学的方法。
7.什么是管理学？
8.学习管理学有哪些意义？
9.什么是管理环境？它包含哪些内容？
二、案例分析
李维斯是世界第一条牛仔裤的发明人。1853年，随着美国加利福尼亚州淘金热潮的兴起，他来到旧金山，带来数卷营帐及篷车用的帆布准备卖给迅速增加的居民。但他发现帆布有更好的用途，他把卖不完的帆布送到裁缝匠处定制了第一条李维斯牛仔裤。不久后他在旧金山开了第一间店，生产齐腰的紧身裤。此后他将原料改为斜纹粗棉
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