聘谁(精装)：用A级别招聘法找到更适合的人(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：（美）杰夫·斯玛特（Geoff Smart）,（美）兰迪•斯里特里（Randy Street）

出版社：中国经济出版社

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聘谁(精装)：用A级别招聘法找到更适合的人试读：

本书中文简体字版通过Grand China Publishing House ［中资出版社（中国香港）］授权中国经济出版社在中国大陆地区出版并独家发行。未经出版者书面许可，本书的任何部分不得以任何方式抄袭、节录或翻印。北京版权保护中心引进书版权合同登记号：图字01-2019-3008号

图书在版编目（CIP）数据

聘谁／（美）杰夫·斯玛特，（美）兰迪·斯特里特著；任月园译．—北京：中国经济出版社，2019.6

ISBN 978-7-5136-5587-3

Ⅰ．①聘…　Ⅱ． ①杰… ②兰…③任…　Ⅲ． ①企业管理－人才招聘　Ⅳ．①F272.92

中国版本图书馆CIP数据核字（2019）第040067号作　　者：［美］杰夫·斯玛特　兰迪·斯特里特译　　者：任月园策　　划：中资海派执行策划：黄　河　桂　林责任编辑：李煜萍　耿　园特约编辑：闵耀洋责任印制：胡小瑜出版发行：中国经济出版社印刷者：深圳市福圣印刷有限公司经销者：各地新华书店开　　本：787mm×1092mm　1/32印　　张：8字　　数：161千字版　　次：2019年6月第1版印　　次：2019年6月第1次定　　价：55.00广告经营许可证　京西工商广字第8179号中国经济出版社网址　www.economyph.com　社址　北京市西城区百万庄北街3号　邮编　100037本版图书如存在印装质量问题，请与本社发行中心联系调换（联系电话：010-68330607）（举报电话：010-68355416　010-68319282）版权所有　盗版必究（举报电话：12390）　服务热线：010-88386794国家版权局反盗版举报中心致中国读者信

亲爱的中国朋友：

我们希望你能运用本书的观点找到最合适的人才，从而实现事业的成功和财富的增长。

祝一切顺利！杰夫·斯玛特兰迪·斯特里特荣耀榜

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在这部具有里程碑意义的人力资源著作里，杰夫·斯玛特和兰迪·斯特里特提供了简便、实用、高效的方法，解决了《经济学人》杂志声称的“当今商界唯一重要的问题——招聘失败！”

书中介绍的A级招聘法，重点讲述人人都能执行的基本要点，可以让你的招聘成功率达到90%。权威性

杰夫·斯玛特是斯玛特顾问公司的董事长和CEO。该公司创建于1995年，专门为CEO和投资人提供管理评估。斯玛特公司的客户有著名的私募股权投资人、世界500强CEO和商界亿万富翁等。

公司因帮助客户聘到合适英才被《华尔街日报》《商业周刊》和《财富》等权威媒体重点报道，部分招聘案例被哈佛商学院援引为教学案例。科学性

斯玛特顾问公司的客户既有世界1 000强企业，也有新兴的创业公司；既有华尔街的银行家，也有非营利机构的领导人。从温哥华到悉尼，从米兰到台北，其业务遍布全球，并运用本书所传授的方法帮助顾客猎到1.2万名英才，培训出3万余名经理人。

在本书中，作者采访了80多位杰出商界人士，其中包括20多位亿万富翁，30多名市值数十亿美元的公司的CEO，采访时间共计1 300小时。所有采访内容均属原创，没有抄袭或复制任何现有文章和书籍。《公司》报道从今天起，告别“无效招聘”

我刚读完了杰夫·斯玛特和兰迪·斯特里特的新作《聘谁》。我不得不承认，这本书太棒了，真的很棒。

杰夫和他的父亲布拉德·斯玛特以普及“顶级评级法”（Topgrading）而闻名。这种周密的招聘流程可以帮你把成功招聘的概率从50%提高到90%。我知道的每一位活着的雇主，都热衷于提高面试和聘用的效率。

斯玛特和斯特里特是其领域中的专家，他们投入了巨大的资金，为世界上最大和最好的公司服务。通过研究，他们估计招聘失误对雇主造成的损失，是该招聘岗位薪水的15倍。这个数字听起来过高，但如果你把薪水、损失的生产力和机会成本加起来，就相当可信了。《聘谁》是一本简洁明快但信息量巨大的读物。它从一个所谓的“无效招聘”开始讨论，这是大多数雇主在面试流程中使用的方法。我对“无效招聘”感到内疚，我猜你们大多数人也是一样。我的大部分招聘工作就是凭猜测和直觉，而且总是匆匆结束。所以不难发现，我们需要做点改变。接下来，本书解释了招聘A级员工的重要性。他们把A级员工定义为某个岗位的超级明星，一个适应公司文化的天才。B级和C级招聘会耗费你的资金，A级招聘能让你节约成本并增加收益。

这本书的主料是A级招聘法的4个关键因素：记分卡、物色、选拔和说服。我无法在这样一篇简短的书评中真正公平地评价这个充满智慧光辉的系统，所以我简单说一下：　记分卡是这个职位的蓝图，不是描述，而是你在招聘时评判应聘者的标准；　物色指的是你如何寻找心仪的候选者，首先是别人的推荐，然后是招募；　选拔过程需要进行4场面试——筛选面试、升级面试、专项面试和咨询证明人；　说服很重要，但经常被忽略，即说服你的顶级候选人上岗。

由于你需要A级人才，因此你必须为最佳人选而努力，不仅要全力以赴追到他，更要留住他。这本《聘谁》能够为你答疑解惑，帮助你从宏观审视整个流程，并正确执行。这本书在我的集团是必读书，里面讲述的方法也被纳入我们的招聘新流程。我向所有想提升招聘成功率并避开风险的人强烈推荐这本书。专家推荐Ⅰ企业如何聘到更适合的人才武向阳广东省东方谈判发展研究院院长广东省职业经理人协会原常务副会长兼秘书长畅销书《首席谈判官》《谈判兵法》作者

大数据、人工智能、移动互联网正深刻地改变着这个时代。我们可以预见即将到来的更广泛的变革，企业对人才的依赖也日益加重。不幸的是，企业管理者正遭遇越来越多的员工跳槽，他们必须建设一套更为高效的招聘体系，以挑选到有能力并愿意为其长期服务的人才。

那么，有效的招聘体系包含哪些重要因素？《聘谁》中指出，选才的成功来自4项重要的步骤：建标、判别、决断和融入。

第一步，建标。成功选才，依赖于建立正确的选才标准。很多专业机构的研究结果表明：让人达到理想业绩的重要因素是能力，而让人保持理想业绩的重要因素是动力。中国很多优秀企业，如李宁、中广核、南方基金等，都为关键岗位建立了清晰的选才标准，从而规避了选才过于主观的风险。

第二步，判别。即通过面试、模拟测试与工作动力测试3种方法，来收集应征者行为的相关数据和资料。面试和工作动力测试都是通过评估应征者过去的行为来预测其与应聘岗位的匹配度。模拟测试则是通过评估应征者目前的行为来预测其与应聘岗位的匹配度。

现实中，企业经常只通过面试来判别应征者，这样势必不能充分收集应征者的数据，尤其是当面对没有工作经验的大学生或者特别内向的人时。因此，一些优秀公司，比如飞利浦、施耐德等，都在它们的招聘体系中加入了模拟测试，这样就大大提高了面试的准确度。

第三步，决断。即分析及整合所有面试人员的数据。面试官先根据自己收集的资料对各能力进行评分，再与其他面试官一起交换和整合彼此的数据。透过系统性的讨论，缺乏面试经验的面试官也能通过多人讨论与数据分享，作出相对客观的选拔决定。

第四步，融入。很多企业都把发放录用通知作为选拔的最后步骤。其实正是这样的错误认识，导致很多员工进入公司不久就离职（这种情况在某些企业高达15%），致使企业蒙受损失。作者采访了20多位亿万富翁和30多位企业CEO，他们当中有1/3的人认为，忽略考察文化适应性是聘错人的重要原因，而且他们认为，不能融入企业文化的人，即便再有才干，也做不好工作。

简而言之，《聘谁》是一本HR的工具书，也是求职者从容应对各类面试的极佳指南，更是想要从事管理工作的人的案头必读书。因此，我推荐你认真阅读这本书。专家推荐Ⅱ宁做“伯乐”，不做“驯马师”桂　峰深圳市深策地产顾问有限公司首席策略师

在当下资源及资讯同质化的竞争格局中，人成了跨度和变数最大的因素，甚至是决定性因素。优秀的人更能够善用有效的资源及资讯，使其产生符合预期甚至是超出预期的效能，从而赢得胜利，为企业、为自己赚取更多的利益。

这已成为领导者们聘用人才的共识。可关键的问题恰恰在于，企业的领导者应该通过哪些更加有效的方法和技巧，才能使“用人的问题”真正得到解决，从而为企业找到最合适的、最高效的人才呢？

很多领导者坚信，企业是一个大染缸，无论什么类型的人才，都可以通过企业文化渗透、管理制度约束以及领导者个人魅力来对其施加影响，让其改变。但这样的想法和做法往往是一厢情愿。

试想一下，即便把这么多的时间、精力等资源用在纠偏、调整、适应等问题上，也没有达到领导者预期设定的目标和计划，说明这些想法一开始就存在误差。

优秀的人本身就应具有独立思考的能力。如果一个人已具备独立思考的能力，要对其进行强制性的调整和改变就非常困难，也是不可取的；如果一个人不具备独立思考的能力，那么他也就很难被称为人才了。千里马在遇上伯乐之前也是千里马，只是未被发现而已，故领导者的工作重点不在于调整和改变，而在于发现最适合岗位的人。那么，如何才能发现呢？

我们经常发现，很多企业采购生产资料时，会货比三家，从产品的各项指标到价格，从送货方式到保修条款，都会进行综合的衡量，从而保证每一分钱都花得值。为什么会这样？因为这些都是可以量化的因素，简单来说，就是因为这些账是可以算清楚的。

然而，我并不太赞同用这种方法去衡量一个人，毕竟人是动态的，心态、能力、理想随时随地都在发生变化。但不可否认的是，聘到合适英才已经成为企业发展的决定性要素，领导者们非常需要一种有效的方法，把招聘风险降到最低。

尽管领导者们大多知道要从候选者负责任的能力、诚实度、学习能力、相处能力、抗压能力、组织能力、性格特点等多个维度去分析判断，但核心问题在于：准确判断的方法在哪里？

斯玛特与斯特里特提出的“用A级招聘法找到A级选手”，为领导者们提供了很好的解决方法。读完《聘谁》这本书后，你会发现，以前在招聘甚至用人方法上都存在很多误区，有些误区对于企业经营来说甚至是致命的。

A级招聘法的最成功之处在于，它运用理性的方法降低了招聘者感性判断的出错概率。其独特的逻辑解构方式可以让我们更加清晰地了解和判断候选人能否胜任该岗位，是否能在共事的过程中成为好的工作伙伴。

其实，在选聘人才的问题上，一开始，就决定了成败。《聘谁》是一本很有价值、能给企业经营带来启发的好书，值得推荐。权威推荐俞国梁猎聘网　海外总经理

多年来，猎聘网与许多大中型企业的管理及人力资源部门有过密切合作，我们深知，越是高端人才、高级职位，招聘越需谨慎，因为聘错人的代价太高昂了。《聘谁》这本书不管对于企业的高级管理者还是人力资源经理来说，都极具借鉴意义。孙大元北京东方慧博管理咨询有限公司　董事长《聘谁》是一本极具创新思想的人才招聘与决策著作。以丰富的实践为基础，该书系统地回答了为什么招聘、如何招聘的问题。它深入探讨“聘谁”问题的根源和本质，全面给出解决聘用问题的最简单、最实用、最有效的方法，是提升企业和组织的招聘能力和效率的利器，也是中国人才招聘服务机构提升专业能力最需要学习的一本书。周延前中国人力资源3 000强　秘书长

经营目标的实现，并不取决于经营战略目标的设计过程，而是取决于聘用谁去达成这个目标，如何正确选帅点将。《聘谁》这本书，用通俗易懂的观点和里程碑式的选聘方法，给了我们清晰的答案，是一本值得国内企业家、人力资源负责人认真学习的典范之作。唐秋勇HRoot总经理、《人力资本管理》主编

近几年来，在全球范围内出现频率最高的一个词就是“双赢”（或者叫“共赢”）。对于人才管理与发展领域来说，找到合适的人更能体现出一家优秀企业的竞争能力。《聘谁》这本书为所有招聘主管和业务经理提供了简洁、易用的方法和工具，同时也为众多职场人士提供了值得借鉴的职业定位原则以及职业规划理念。高鹤洁光大永明人寿保险有限公司　副总裁

当今商场上，没有经历过错误招聘苦痛的企业几乎凤毛麟角。CEO们都渴求“A级人才”。《聘谁》汇集80多位杰出商界人士的经验，告诉你如何成功地聘到最合适的人才。姜水北京住总房地产开发有限责任公司　人力资源总监

人才的“选、训、用、留”是我们经常要做的功课。感谢《聘谁》一书给了我们重要的参考。罗元福著名人力资源专家、《破解“窝火”的绩效管理》作者

这是一本从实践中来到实践中去的好书！作者在人才聘用的方向上、方略上和具体方法上，都直击《聘谁》问题的本质，以达到人和组织的天人合一的境界和效果，我强烈推荐！马歇尔·古德史密斯《自律力》《习惯力》作者

经理人该担心的不是要做什么“事”，而是找到能做事的“人”。本书为求贤若渴的世界开出药方。史蒂夫·A．斯瓦茨曼黑石集团合伙创始人、董事长兼CEO

黑石集团全体人员对斯玛特公司翘拇指称赞。威廉·R．约翰逊亨氏集团董事长、总裁兼CEO

斯玛特公司帮助亨氏集团获得人才竞争优势。马克·盖洛格里、杰弗里·阿伦森中桥投资有限合伙公司合伙创始人、执行董事

斯玛特的方法用来招聘投资高手或CEO很管用。马特·利文贝恩资本公司　执行董事

斯玛特公司做到了！伟大的事业并不会自己跑起来，只有伟大的人才能成就伟大的事业。斯玛特公司拥有真正能够为你找到A级员工的方法。肯·格里芬城堡投资集团创始人、总裁兼CEO

组建团队是最重要的商业投资，斯玛特公司帮我们正确地招聘合适的人才。约翰·瓦利巴克莱银行　CEO

本书的要点是：公司经营者应该把“招聘”列为战略要事。凯尔文·汤姆森海德思哲国际咨询公司　执行董事

一本出色的书，拨开“无效招聘”的迷雾，抛开人力资本的官话，提供一个简单但真实的答案，解决一个艰难的问题——挑选正确的员工。斯泰茜·舒斯特曼力士投资公司董事长、CEO

所有想组建优秀团队者的必读之书。加布里埃·艾加瓦里亚科罗纳集团董事长、总监

本书提供帮助许多经理人攻克招聘难题的实际解决方案。约翰·马龙自由媒体集团　董事长

这本书非常出色—它全盘指导你组建、维护并激励团队。迈克尔·J．阿赫尔恩第一太阳能有限公司　CEO

我们积极执行斯玛特A级招聘法，使公司迅猛发展。罗伯特·吉列霍尼韦尔宇航公司总裁、CEO

70%的成功在于为合适的岗位找到合适的人，听取他们的建议，清除成功路上的障碍，让他们尽展才华。本书提供良好的建议和指导，确保你从一开始就拥有合适的英才。杰伊·乔丹乔丹公司　CEO

我希望在30年前，在自己的职业生涯刚开始时读到这本书。威廉·英格拉姆·科奇奥克斯博集团创始人、总裁

聘对人能让你赢得比赛，也能帮你取得职场成功。约翰·泽尔默联合废品工业公司董事长、CEO

我们把斯玛特A级招聘法作为领导力培训和人才管理的重点。我们公司关键领域经营的显著改善表明这个方法非常实用。艾德·埃文斯联合废品工业公司执行副总裁、人事总监

如果你想作出明智的招聘和提拔决定，请务必读一读《聘谁》。凭着20多年的人力资源管理经验，我向你推荐：它是聘用中高层管理者的最佳行动指导书。亚伦·肯尼迪爱面公司创始人、董事长

阅读本书时，你会发现自己时时点头称是，口中说“讲得没错”，脑中想“噢，我有同感”。不管你是自己创业还是负责大公司的某一部门，成功大小总跟你能否在正确时间在正确岗位上安排正确的人有关。阿雷克·高尔斯格雷斯集团创始人、董事长

CEO和中层经理人能从此书中获益良多。马克·斯通格雷斯集团　高级执行董事

我们邀请斯玛特公司培训我们公司的CEO们使用A级招聘法。那些能够正确运用这一方法的CEO，不仅解决了招聘这一头号难题，还将它转化为自身最大的优势。保罗·拉塔其奥BGC合伙人有限公司　高级执行董事

10年来，我运用斯玛特的方法作出正确的招聘决定，成功率很高。罗杰·马力诺美国EMC数据存储公司　合伙创始人

这本书将为你和你的公司节省时间和金钱。在商业中，除了时间与金钱还剩什么呢？史蒂夫·N．开普兰芝加哥大学纽鲍尔家族商学院企业和金融学　教授

实际经验跟严谨调研的完美结合。韦恩·休伊曾加百视达公司和全美汽车租赁公司前创始人和CEO

杰夫·斯玛特和兰迪·斯杰特完成了一项了不起的工作，从世界上最成功的商业领袖身上提取出了最佳建议。科里亚·奥康纳塞威克利学院　院长

读过吉姆·柯林斯著作的人都会知道聘对人是至关重要的一步。《聘谁》分解步骤，教你一步步实践A级招聘法。我参加过斯玛特的升级面试，这次经历非常宝贵，让我了解怎样才能从A级候选人成长为A级校长。维恩·哈尼什企业家组织创始人、《掌握洛克菲勒的习惯》作者

能否聘对人决定企业的生死。在本书中，斯玛特团队提供了简单实用、生动有趣的建议和技巧，把头疼的招聘工作变成提升竞争力的源泉。《华尔街日报》

招聘是商业运作中最重要的环节，但依然存在很多令人扼腕的误解。本书作者教你用严谨的面试方法聘到最优秀的人才。本书献给斯玛特顾问公司（ghSMART）的客户，为你们服务是我们莫大的荣幸。引言找对人比做对事更重要

商界人士最重要的决定不是如何做事，而是如何聘人。——吉姆·柯林斯（Jim Collins）《从优秀到卓越》作者“人”是你的头号难题。“事”则不然。“事”，指的是你采取何种策略、提供哪些产品和服务、运用哪套流程等。你可以把整个职业生涯都花在解决无穷无尽的烦心“事”上，以为这样就可以推进经营。多数经理人乐此不疲。遗憾的是，只关心“事”不但会增大你的压力、减少你的收入，还会大大牺牲掉你的个人时间。

聪明点，从今天起，你应该更重视如何用“人”。“人”，指的是在合适岗位上为你做“事”的人。试问：是谁在为你统帅销售队伍？是谁在为你装配产品？是谁占据了领导指挥的宝座？又是谁在为你创造奇迹，抑或是充当麻烦制造者？

问问彩虹逻辑（Spectra Logic）公司的内森·汤普森（Nathan Thompson）吧。汤普森的公司现在繁荣兴盛，可早些年前，他却被那些糟糕的雇员们弄得脱不开身，甚至无法度假。这并不是因为汤普森面试时粗心大意。他仔细地琢磨每份简历，经常花几个小时跟应聘者交谈，以搞清楚对方的情况。他觉得自己招聘到的人个个都棒极了。可是结果证明，那些人根本干不好本职工作。其中一人尤为恶劣，他竟然贪污了9万美金的提成！汤普森跟我们说：“按照财务规定，销售副总应该拿1%的提成，他却耍花招拿了4%，一下子多出3倍。”

公司财务损失惨重，但汤普森本人的损失更大：他错请来的人制造出无数的麻烦，让他根本无法离开办公室。一旦离开，回来后便得花大量时间“救火”。“我是个滑雪迷，以前会跟家人开车去著名滑雪胜地科罗拉多州的韦尔玩。一到那我就后悔了，还不如不去——每天得先忙4个小时工作才能上山滑雪。总是有电话，总是要收发邮件，全怪我雇了一群饭桶！老婆和孩子朝我翻白眼，抛下我去滑雪了。”

嘿，你以前听说过这种情形吗？真的，用错“人”会影响整个职业生涯和个人生活。

在斯玛特顾问公司，我们致力于帮助企业聘对人。我们的使命是运用自身专长，帮助CEO和投资者提升公司价值。杰夫·斯玛特于1995年创立了该公司并担任CEO。兰迪·斯特里特是合伙人，负责斯玛特高管培训部。我们的客户既有世界3 000强企业，也有新兴创业公司；既有华尔街的银行家，也有非营利机构的领导人。从温哥华到悉尼，从米兰到台北，我们的业务遍布全球，并运用本书所传授的方法帮助顾客猎到1.2万多名英才。我们还培训出3万余名经理人，让他们熟练运用这套方法。

10多年前，我们同杰夫的父亲布拉德·斯玛特（Brad Smart）一道，率先把“顶级评级”的人才管理哲学运用到招聘当中，发明了该方法。这些年来，我们天天研究这个，可本书并不仅仅是我们自身经验的积累。

为了检测已有的认识并了解更多信息，我们请芝加哥大学商学院的史蒂夫·N．开普兰博士（Dr. Steven N. Kaplan）率领一组金融奇才，作了该领域有史以来最广泛的统计研究，以发现哪些人可聘哪些人不可聘。

他们花了近2年时间，详细分析我们收集的300多位CEO的招聘资料，希望得到惊人的新发现。更重要的是，我们还跟许多世界上最杰出的领导人交谈，聆听其传授猎取英才的秘诀。在本书中，20多位亿万富翁（其中多数为白手起家者），不吝分享他们的见解和经验。这些人是当今时代最成功、最具影响力的公司的缔造者，他们的聘人决定往往推动了市场发展。因此，本书是该领域前所未有的智慧结晶。我们还采访过30多名市值数十亿美元的大公司的CEO，听取其想法。还跟其他许多成功的CEO、经理人、投资者、非营利机构负责人及管理专家谈过。

合计一下，我们共采访了1 300多个小时，花大量时间进行分析研究。在该领域，我们不知道还有谁的研究可以与之相媲美，无论是深度、广度，还是真实性。我们主要关注经理人而不是人力资源部，因为聘对帮手对促进个人职业生涯的腾飞至为关键。这正如晨星公司（Morningstar）创始人乔·曼斯威托（Joe Mansueto）所说：“经理人能否成功，完全取决于能否聘对身边的人。”

通过海量研究我们发现：在招聘过程中，有4个方面最容易出错。不管是雇话务员，还是为操纵500亿美元的金融服务机构聘请CEO，都得同样小心。如果经理人触犯以下任何一条，就会聘错“人”：　不清楚一份工作的要求。　应聘者寥寥无几。　面对一群不分伯仲的候选人，没把握挑出最合适的。　说服不了看中的候选人加入团队。

聘错“人”的代价是高昂的。根据我们对客户的研究，公司平均要付出15倍于薪水的代价，既有直接支出，又有生产力损失。想想吧，假如一次雇人失误付出的薪酬是10万美元，那么公司的实际损失就是150万美元，甚至更多。如果你的公司一年犯下10桩此类错误，就相当于白白扔了1 500万美元！内森·汤普森估计，他早年的聘人失误使得彩虹逻辑公司损失了大约1亿美元。

聘错“人”的事例比比皆是。彼得·德鲁克和其他管理大师早就说过：经理人聘对人的概率只有可怜的50%。想想看，这浪费了多少招聘者和招聘机构的时间和精力啊！多数经理人不知道：招聘失误其实是可以避免的。本书的目的就是帮你解决这头号难题——把英才而非庸才招至麾下。

尝到这方法甜头的CEO、中层经理人和一线主管们告诉我们：他们从未学过比这更简单、更实用、更有效的聘人方法。掌握它，你本人、公司，甚至整个家庭都会受益无穷。内森·汤普森就是个例子，他尝试了这套办法，结果组建起一支“赢”的队伍，让自己腾出时间畅享假期。下决心成为聘人高手吧，你会工作得更开心，赚到更多钱，并有更多时间享受亲情和友谊！

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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