大道当然：我与万科(2000-2013)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：王石

出版社：中信出版社

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大道当然：我与万科(2000-2013)试读：

推荐序1

担当与奋进

王石以他2000年以来的经历成书，嘱我作序。我与王石并不相熟，不过，其人与其治下的万科，确是我多年的关注对象。此次有机会完整阅读了他13年来的文札，我了解到不少新闻事件的台前幕后、来龙去脉，分享了他的企业管理思想，还有他对当今中国政治、经济、社会、文化和生态问题的思考。从文中看，这是一位有担当的、奋进的企业家的自白。

王石是中国最大房地产企业的掌门人，首先是位企业家。在本书文章中，我格外喜读最后几篇，这是作者书中所思所想的高度浓缩与总结。文中坦言：“今天，中国企业家就面临一些困惑和迷茫，面临社会的曲解和丑化。……我们不必抱怨，也不要消极对待中国社会的不确定性。企业家很重要的一点就是冒险精神，在不确定情况下，才更需要企业家。我们赢得了财富，我们积累了经验，这个时候不该逃避。”“企业家向这个社会输出的正能量，是现代的管理制度、组织结构、沟通技巧。……企业家不仅仅为社会提供就业与财富，企业家精神更是社会进步的动力。”这正是作者的自我期许与定位。“不抱怨”尤其难能可贵。后人不会对这一代企业家受到多少羁绊感兴趣，只会对面对种种约束他们做了什么努力、取得了什么突破感兴趣。在“强迫自己改变”一文中，作者说：“在我的阅读体验中，不管是经典的著作，还是日常的纸媒，房地产总是和‘贪婪’、‘暴利’、‘驱逐市民’、‘破坏城市记忆’联系在一起，这与我的自我期许相去甚远。”多年来，他不懈地用个人和企业的行动与这种“刻板印象”相抗争。他向往的是荣德生、张謇那样的气度。无论他最终能达到什么高度，这样的追求本身即有理由赢得鼓励和认可。

也许是不经意，书中通过他人之口，对王石做出了总结和品评。有人将他的人生经历比喻成三座山峰：创立万科、攀登珠峰和哈佛游学。在李连杰邀请他出任壹基金公益基金会执行理事长时，提出了几项要件：是一个好的管理者；口碑好，正直；有公众性，有影响力；热心公益，认真做事；擅长时间管理，能够为壹基金拿出时间。勇于接纳壹基金的深圳地方官员则认为王石是一个有良知的企业家，为了社会公益、为了一些正确的事，愿意承担风险和责任。在我看来，更简练的表述是王石自己的认知，董事长需要做三件事：第一，战略；第二，用人；第三，担当。而这个“担当”容量极大。

担当体现在把一家企业做精、做强。书中不乏篇章讲述万科的经营战略，如何进军各大城市，如何通过制度选贤任能，如何提出并身体力行住宅产业化。

担当尤其体现在危机时刻，所谓“疾风知劲草”。万科的成长中，经历了数不清的艰险，书中对中南巴士风波、武汉垃圾场事件和安信木地板事件，还有汶川地震中的“募捐门风波”，都做了生动的描述。王石说：“当负面新闻出现，一些公司是用掩盖的方式解决问题。但可惜的是，他们一旦拥有了掩盖的能力，就失去了其他的能力。这不是万科的做法，万科需要的是解决自身问题的能力。对客户、媒体和自己都坦诚相待，就为企业确立了明确的标准与价值。”作为媒体人，我赞赏这种态度。只有这样，“客户是万科存在的全部理由”，“衡量万科成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度”，这些万科企业核心价值观的组成部分才能得到真实、生动的展现。

担当体现在作者热心公共事务。这远远超越了狭义的公益事业，虽然作者为此倾注了大量心血。作者高度重视“阿拉善生态家园基金”（英文简写为“SEE”）的议事规则，显然，有深意存焉。SEE的企业家对议事规则从开始不适应，到后来接受和掌握，其间有争执，有妥协，最后才有共识。作者说得好：“治沙能不能有结果，我觉得已经在其次，更重要的是过程体现了民主的气氛和精神，这可能对社会进步的意义更大。这个过程不仅是对大自然荒漠的改造，更是对我们自己内心荒漠的改造。”

由此，我联想到不久前关于企业家社会角色的论争。表现形式或有不同，但是，在当今中国，哪一位优秀的企业家能做到闷声发财？他们不能不对中国向何处去有着自己思考。

企业家自有其性格、气质与行为方式。与创新和冒险相联系的是好奇和学习，即作者自况“听从好奇心，一往无前，永远不满足于现状”。作者准确地把“entrepreneurship”理解为“奋进”，这比“企业家精神”之义更为本原。

他深信“学习是一种生活方式”。这一点，体现在他多年的日常工作中，如对日本建筑业的倾心学习，尤其体现在他的哈佛求学中。他作为“高龄学生”，放下老总身段，生活自理，谢绝应酬，潜心学习，一般很少能在凌晨3点前睡觉。这显然需要强烈的求知欲做动力，坚强的意志力为约束。“登珠峰当然难，但没有我想象的难。哈佛游学也难，比我想象的还要难”，确是甘苦自知。而从作者选的课程，如资本主义思想史、城市规划与投资管理和新能源经济政策，我们再次领略到作者的视野与志趣。

中国有心撰述的企业家不多，能文的企业家更少，此书言之有物、文笔晓畅、简练生动，读此书常有如闻其声、如见其人之感。此书值得企业家同人一读，也为MBA（工商管理硕士）教师与学生提供了许多难得案例，关心产业发展和中国改革的人士也会获得不少启发。读者不需要同意作者的所有判断或预测，如对于其2007年的“拐点论”。书名《大道当然》给人无限遐想，作者之心未必然，读者之心未必不然，如何分解，读者诸君读后可知。

推荐序2

“疾病的隐喻”与“身份焦虑”

2004年的深秋，王石由无锡来杭州，约在龙井山下的浙江宾馆对坐闲谈。他在无锡游访了梅园，第一次听说荣宗敬、荣德生兄弟的往事，感慨很深。他突然问我一个问题：“我的父亲是行政官员，我的母亲是锡伯族妇女，我也没有受过商业训练，那么，我以及我们这代人的企业家基因是从哪里继承的？”我一时语塞。

那时，王石创办万科已二十年，正着手写一本自传体的作品。而我刚从哈佛大学游学归来，一边创建了蓝狮子财经出版中心，一边开始《激荡三十年》的写作。王石的这本作品后来定名为《道路与梦想：我与万科二十年》——脱胎于威廉·曼彻斯特的《光荣与梦想》，由蓝狮子和中信出版社于2006年1月联合出版。而王石对我提出的那个问题，则像影子一样困扰了我更长的时间。在后来的九年里，我沉浸于三十年、一百年乃至两千年中国公司史的研究，大抵与此有点干系。

我对王石这个人的关注当然更早。在2001年前后，随着互联网的兴起，很多中国公司开设了自己的网站，开在万科网站中的“王石Online”可能是所有企业家网站中最火爆的一个——他是最早玩“自媒体”的人之一。在这里，他鼓励部下公然开炮，对公司、对他本人的牢骚、意见都可以在网上发表，他常常亲自作答，这种抹杀一切管理层次的大字报式的做法在公司内部曾经造成极大的压力，也颇有人对此不以为然。他还开始爬山，52周岁的他以中国最高龄的纪录登上珠穆朗玛峰。在“王石Online”首页的第一行，王石引用了哈维尔的一句名言：“病人比健康人更懂得什么是健康，承认人生有许多虚假意义的人，更能寻找人生的信念。”那时，哈维尔在中国还不太出名，整个商业界也正陶醉于新经济的诞生及即将加入世界贸易组织的亢奋之中，我不明白王石为什么会有这样一个“疾病的忧虑”。我只隐隐感觉到，这所谓的“疾病”可能是身体的，也可能是心理的，更可能是身体与心理的，我因此写过一篇《“病人”王石》。

我是这样写的：作为一个商业文化的观察者，我更愿意以一种常人的心态来揣测王石的动机。在某种意义上，王石好像有着一种很深重的“病人情结”。……王石把万科当成了“病人”，它超速长大青春激荡，病疾不断常常莫名发作，因而必须时时警觉，日日维新；王石把房地产业当成了“病人”，它暴利惊人游戏诡异，充斥着令人迷失的金色陷阱，因而必须让欲望遏制，令心智清明；王石把他自己当成了“病人”，在没有约束、众星捧月中又有多少人能找到自我？王石把这个时代也当成了“病人”，物欲横流，价值多元，到底什么是人们真正的渴望？因为有“病”，所以有所敬畏。

后来知道，我对王石的猜测只说对了一半，另外一半的真相是：那时，他真的病了。

大概是在2010年，他首次对外透露了事实：“从1994年到1997年间，我的心肌功能是什么状况呢？按照5分制，2分不及格，3分及格，4分良好，5分优秀，我三年连续体检的结果是，我的心肌功能0分……我在去西藏登山之前腰椎有个血管瘤，压迫到我的左腿神经，晚上痛得吃止痛片都睡不着觉。医生的诊断，几乎宣布我必须坐轮椅了，随时可能瘫痪。”苏珊·桑塔格在著名的《疾病的隐喻》一文中写道：“人格的作用被局限于患者患病之后的行为。像任何一种极端的处境一样，令人恐惧的疾病也把人的好品性和坏品性统统都暴露出来了。”当然，睿智的桑塔格能够写下这样的文字，也是在她罹患癌症、经历了多年痛苦的求诊之后。

近几年来，我对王石的兴趣，更多来自他对身份的焦虑。“身份焦虑”的命题，是由两位亚洲思想家——萨义德和阿玛蒂亚·森所提出的。事实上，在不同的文明社会中，“身份焦虑”表现为不同的体征。自由资本意义上的中国企业家群体，在1956年春的“跑步进入社会主义”运动之后，便彻底地消失了。因此，1978年之后民营经济的卷土重来，是从“归零”的荒原上开始的，及至1988年，民营经济的用工及营业收入总额已与国有企业相当。可是作为一个独立的社会阶层，在很长的时间里，他们并未得到认可，甚至民营业主本身对自己的阶层出现及意志独立都没有任何的知觉。

王石这一批人的“阶层觉醒”，与其说是自觉发生的，倒不如说是被政府的手给猛烈地推醒的。就当王石与我在浙江宾馆对谈的2004年深秋，中国刚刚经历了一场宏观调控，主题便是整顿进入钢铁、水泥和电解铝行业的民营资本，“铁本事件”正成焦点。在后来的几年里，数量日增但在国民经济中的权重越来越低的民营企业家们开始寻找自己的阶层定义。

对于民营经济的被边缘化，米哈尔·卡莱斯基在1943年就从经济学上进行了解释。根据他的研究：“如果只有恢复企业家的信心，才能保证高就业率，那么，政府会非常重视企业家们的意见。然而，当货币和财政政策成为高失业率战斗的武器之后，企业信心就不那么重要了，政府也不用太照顾企业家的想法了。”米哈尔·卡莱斯基所描述的两种状况，正先后发生在中国过去的三十多年里。不过，在社会现象学的意义上，产生被抛弃感的企业家群体则获得了一次寻找自我的机会。

这一寻找的过程，便是一个独立和塑造的过程。在王石这本新著中，他以大量的篇幅描述了他和他的朋友们创办阿拉善组织、参与运营壹基金、投身汶川震后重建、倡导“企业公民”、呼吁改善大气环境等工作，这其中不乏一些争议性的事件。然而，在我看来，凡此种种的发生，也是当代企业家群体先进于洋务运动及民国商人集团的关键所在。

王石最为推崇的两位前辈企业家，分别是晚晴状元企业家张謇和民国纺织及面粉大王荣氏兄弟。一百多年前，张状元脱袍下海，在晚年自叙中心有不甘地写道：“张謇农家而寒士也，自少不喜见富贵人，然兴实业则必与富人为缘，反复推究，乃决定捐弃所持，舍身喂虎。”便是“舍身喂虎”这四个水墨字里，渗透出百般不情愿和对商人身份的自我否定；荣氏兄弟一生从商，以“不与官家搭界”为家训，低帽过府衙，见官矮半截，而其对公共事务的参与也仅限于修桥铺路而已。荣德生晚年对同乡史家钱穆说：“五十年后，无锡人记得我，也许就是那座长桥而已。”

与张謇相比，王石及他的朋友们，不再以企业家的身份为耻，视之为正当且有荣誉感的职业，并探寻“企业家精神”；与荣氏兄弟相比，王石及他的朋友们保持与政府的对等及“一步之遥”，不再视自我为政府的依附及寄生物，并能够以更积极和现代的方式参与社会重建。这一景象，可谓最近十年，中国社会最重要的公共事件之一。

王石这一代人，少时贫瘠，青春荒芜，及至壮年，才守到雨霁云开。日后他们遇到的每一件事都不可思议，都超出以往的经验值，他们的成功几乎都凭借无畏的勇气和对秩序的破坏，对命运的西西弗斯式的嘲笑构成一代人共同的姿态。然而，他们中的绝大多数人并没有意识到，破坏的终极很可能是对破坏的坚持，若没有新的建设，破坏本身将成为新的破坏的开始。三十多年来的中国，正是极端功利主义的成功，也是新的诅咒与报应的生成。就这一代人而言，荣誉与财富如同两根木棒，架于他们的脊背之上，便就成了“名利的十字架”。它能够带来的快乐并不如旁人所看到的那么多，相反，它沉重而累赘，久而久之，竟是生命的负担。

王石能够从芸芸草莽英雄中抽身而出，能够在万科高速扩张之际提出专业化的原则，能够在盛年之时让出总经理职务，能够摆脱商务事宜去登山攀峰、去投身社会公益，以及后来能够独身游学于美欧名校、思考更为抽象的人文命题，在很大程度上，也许正是得到了疾病的启喻和对自我身份的焦虑。

我至今记得很多年前审阅王石书稿时读到过的那段文字：“1978年4月的深圳，怒放的木棉花已经凋谢了。路轨旁抛扔着死猪，绿头苍蝇嗡嗡起舞；空气中弥漫着牲畜粪便和腐尸的混合臭气。我正在深圳笋岗北站检疫消毒库现场指导给排水工程施工。”

在南方小镇深圳，这位叫王石的27岁文学青年枕着一本已经被翻烂的《大卫·科波菲尔》，睡在建筑工地的竹棚里。然后，他醒来，行走，挣扎，一路远足至今，仍在走向新的不确定。

第一部分 2000~2004年

2000年 变化

进入涡流区

千年之交的黎明，深圳滑翔伞发烧友相聚塘朗山，以特殊的形式迎接新世纪曙光。

临时性的起飞场地不是很理想，要不是凑这个日子，应该是会另择场地的。

我第一个试飞，助跑，起伞，跃向悬崖。伞却没有张开，卷成一团，拽着身子下坠……一切在瞬间发生，还来不及反应，倒栽葱的身体已经挂在一棵岩壁上生长的松树杈上。多亏这棵歪脖松树，我只是颈椎受伤。

人活着为什么？活着的意义是什么？生命、长寿，这些都很重要，但更重要的是活得精彩。

不到一个月，带着颈椎的伤，随四川青年登山队攀登西藏念青唐古拉山系6 202米的启孜峰，结识了两位藏族优秀登山家仁那和平措[1]。

元月28日，零下35摄氏度。亚布力滑雪场，一号道顶端。厚厚雪道上，铺开伞具。

风向不适合起飞，但我求战心切，拽着伞绳，憋住劲朝雪道下冲去。蓝白间色的伞翼升空，下方观望的滑雪者一阵欢呼声。没来得及享受欢呼，微弱的热气流托不住伞翼，伞翼左侧“哗啦”一声，整个伞翼失去重心，剧烈摆荡，坏了，进入涡流区！滑翔伞像扭麻花似的拧成一团，我的身体迅速下坠。我右手本能地伸向背带上的红色伞柄，猛地一拽，抛出背囊里的副伞。副伞张开，止住身体下坠，飘向滑雪场初级道，挂在一侧的大杨树上。好悬！万科同事们后来知道了这件事，调侃：万科董事会可以围着滑雪场的大杨树开了。

董事会没有在滑雪场召开，但万科董事会成员的构成却在这一年发生了很大变化。

辞任总经理

辞去了总经理职务那年，我48岁。这个年龄，对一个男人来说，辉煌时刻才刚刚开始。这么多年过去了，仍有人问我当年怎么能够那么潇洒地说放手就放手。

一个人，无论有怎样神通广大的能力和用之不竭的精力，总有一天要离开，这是谁都不能违背的自然规律。万科不能是王石在的时候红红火火，王石不在的时候就走下坡路，如果是这种情况，这家企业是不成熟的。我不希望等到我做不下去了、眼睛看不到了才离开；越早放手，对我和万科就越有利。只有当我不在，公司仍然运转得很好，才更能显示出我的成功。

当然，在辞去总经理最初那段时间，我是不大适应的，尝到了各种失落感，难受极了。

辞职当晚，心情平静，回去照样睡得很安稳。因为还是董事长嘛，第二天还得照常上班，可一到办公室就感觉不对劲，冷冷清清。我看看日历又看看记事本，不是节假日，也没什么特殊安排，就问秘书：“人都跑哪里去了？”秘书回答：“去开总经理办公会了。”我第一反应：怎么没叫我？随即意识到——自己已经不是总经理了。

我在办公室里踱来踱去，抓耳挠腮，不知该做什么好。特别想冲过去看看，告诉他们：“你们开你们的会，我就坐在旁边听听，什么也不说。”转念一想，新老总第一次开办公会，如果前任总经理、现任董事长往那儿一坐，人家还怎么开会呢？只好心里念叨：“不能过去，不能过去。”那种感觉，就好像前一天还意气风发、指点江山，第二天就让你拄着根拐棍去公园里散步，拿些老照片追忆似水年华，顺便思考思考人生——看起来很惬意，但对于一个刀剑未老的人来说，就像驰骋的野兽被关进了笼子。我那天的样子，还历历在目。

第一天就在不适应中过去了，第二天还是很难受，第三天，仍然很难受。第四天，总经理过来汇报办公会内容：“有七个要点……”我耐心地听着，第一，第二，第三……说完三点后我说，“不用说了，我知道接下来你们讨论的第四、五、六、七都是什么”，然后一一道来。总经理又惊讶又困惑，那眼神似乎在猜：“谁提前打小报告了？”

当然没那么玄，毕竟我是刚刚辞去总经理职务，办公会与会人员又都是我培养的部下，他们开会讨论什么，我当然心中有数。接着我又告诉他，第五点思路是错的，第六点也不对，应该怎样怎样。总经理听完，眼睛里满是钦佩：董事长没参加会议，只听我汇报前三点就知道接下来的是什么，还能指出哪里不对！这情形让我情绪高昂起来了，不错，成就感找回来了！

第二个星期总经理过来汇报的时候，照样是到了第三点，我就忍不住了，抢过来说四五六七，以及相应存在的问题。到第三星期，总经理再汇报时，我发现他的眼睛里不再放光，看样子是想：“反正我们想什么、讨论什么、做什么决定董事长都能猜到，与其来做汇报，还不如直接听从指示。”我一看那状态，就知道有问题了，而且这个问题还出在我身上——一不小心扮演了“垂帘听政”的角色。他很快已经没有最初的那种情绪、那种冲劲了。

我决定不说话，听着他讲完。实际上讲到第三点时，我的“惯性”又来了，特别想打断他，但还是咬着舌头不说话。他似乎也掌握了我的“规律”，汇报到第三点的时候，停下来，等我说话。我没吭气，示意继续说。他于是继续讲第四点、第五点。直到他说完，我忍了半天，说：“我没意见。”

这之后我反思，我的问题到底出在什么地方呢？首先，是不是真的准备交权？扪心自问，没人逼我，我确实是真心要交权；第二，既然是自愿交权，为什么还不放心？——因为觉得他们会犯错误。

扪心自问：从创业至今，我有没有犯过错误？一直在犯。那么为什么不能允许年轻人犯错误呢？犯错是成长的必经之路。如果我总是还不等他们思考就直接指出问题所在，久而久之，他们就不会花心思、动脑筋，不会意识到决策后果的严重性，也不可能提高。让他们亲自去经历，才能稳稳当当地进步——这一点也是我要适应的啊。

那以后，我让自己牢牢把握一点：他们犯的错误只要不是根本性、颠覆性的，我就装傻，装作不知道。否则，我退与不退就没有什么区别，新的接班人也不会得到成长。

可作为一个习惯了强势，又愿意亲力亲为的人，免不了有伸手去指挥一把的冲动，如果继续在公司待着，肯定会没事找事。如何平衡理性诉求和习惯性的指手画脚呢？我选择了疏远自己和管理层的距离，离开公司，去大自然创造新空间来释放、折腾、证明自己，去游历西藏、登山探险，一离开就是一两个月。

2005年，我和几位企业家受牛根生邀请参观蒙牛总部。在交换企业管理心得时，老牛很认真地问我：“怎么培养接班人？”他羡慕我，有大把空闲时间做自己想做的事的状态。回答很简单，我从来不培养接班人。社会历练老到的根生兄愣住了。

我解释：“我们都经历过‘文革’，林彪作为毛主席培养的接班人，写在党章上，结果如何？携全家乘飞机出逃，折戟温都尔汗。这个例子是否说明：把组织的传承建立在某一个人身上，会有很大风险？对于现代企业，我更相信制度的建立、团队培养。

1999年，我在辞去总经理职务时曾做“我给万科留下了什么？”的总结——我选定了一个行业，建设了一套制度，培养了一个团队，树立了一个品牌。团队、制度建设比培养一两个接班人更重要。第一把手当然重要，但如果有制度保障，即便第一把手选错了，纠错换马就是了。文化制度建设比培养接班人更稳妥。企业如此，国家也是如此。

一次，我接待一个台湾青年企业家代表团。他们告诉我，在台湾，企业家要么不交班，要么交得不放心，也许是受王永庆的影响——他93岁高龄还亲力亲为，精神令人感佩。台湾企业家对万科很好奇，他们在和郁亮面对面交流时感受到郁亮的自信——完全自己做主，对任何提问都回答自如。当我说不培养接班人时，他们也愣了：“你的接班人这么成功，怎么还说不培养接班人呢？”

在第二任总经理姚牧民之后，我选择郁亮继任总经理有几个原因。首先，万科正处于高速发展期，不是很成熟，制度仍不够规范。如果空降总经理，比如从规范的大企业找人，他未必能迅速熟悉万科的环境；同时，他的经营理念和高速成长中的企业也不相符。因此，新总经理肯定是从万科年轻人中产生，而且要在万科工作过了相当长一段时间。

第二，从万科集团层面看，第一把手懂地产业务固然重要，但更重要的却是对万科企业文化的理解力、创新能力、学习能力以及人际关系的包容、整合社会资源的能力，这些都是总经理的重要素养。郁亮加入万科后做过董秘，负责股权投资，接手财务，清晰利落，充分显示了金融功底，但就是没有直接负责过一个地产项目——那给他配一个懂行的副手不就行了？

2008年，《财富》杂志评选“中国最具影响力的25位商界领袖”，排行榜中第一位是华为的任正非，第二位就是万科的郁亮。

我和郁亮分工：我关心不确定的事情，他关心确定的事情。但实际上，很多不确定的事情，郁亮和管理层团队也在关心。万科发展到现在这个阶段，职业经理人团队经历了各种考验，万科的骨干、中层以上干部都起到了中流砥柱的作用，我对他们衷心地佩服。

也有人向我提出这样的假设：万一万科遭遇经营危机，你会重新出马吗？我想，我出马无非是两个结果：第一，老将出马果然不错；第二，老将仍然不能扭转局面。

在第二种情况下，我为什么要做一个证明我不行的举动呢？倘若是第一种情况，又是和我的宗旨相违背的，它只能证明我这些年的放权、对团队的培养是不成功的。那就算我能撑到78岁、88岁，又有什么意义呢？在生命长河中，一个人工作40年已经很长，即便你能工作60年、80年，对企业，老人治理也是没有未来的。

所以，无论如何我都不会选择复出。

“不怕华润把你炒了？”

到2000年，君万之争已经过去了多年，但是那几日惊心动魄的较量，让我深深意识到股权分散对一家市值不大但又处于高速成长中的企业是非常危险的。

万科的股权分散程度在中国证券市场中是少见的。1993到1997年，最大股东持股比例始终没有超过9％，1998年前10名股东持股比例总共为23.95％，是一个典型的大众持股公司。同时，万科又是中国民营企业中少数能连续10年稳定、快速成长的企业之一，1998年，房地产业务在集团的赢利份额稳步上升至89.8％。这种特征，使[2]万科比较容易成为恶意收购对象。

虽然万科是证券市场的蓝筹股，但市场投机人士常常会把它视作难得的“壳”资源，动辄打主意。自1997年开始，大股东深特发（深圳特区发展公司）进行业务调整，确定以旅游、科技为主业，以房地产开发为主业的万科自然被列入“编外”，要获得大股东的支持几乎是不可能了。

我萌生出替万科另找“婆家”的念头——“新婆婆”不仅要支持万科的房地产开发主营业务方向，还要为万科在国内外融资提供支持。

从1993年到1999年，在宏观调控的大环境下，万科没有像许多老上市公司那样“阴干”或崩溃，体现出较好的经营能力和风险意识。由于缺乏大股东的支持，业务发展难以获得额外的助力。与万科同批上市的海尔等公司，由于长期得到大股东的支持，业务做过了百亿，而“自力更生”的万科还在三四十亿的区间转悠。

我重新审视万科和深圳特区发展公司的关系。

房地产开发是一个资金密集型行业。没有大股东支持的万科，获得资金的渠道只有两个，一是银行贷款，一是扩股融资。受资产负债率所限，从银行获得的贷款远远满足不了发展需要。因此，扩股融资成为头等大事。从1991年上市到2000年，万科扩股4次，融资17亿元。

扩股融资已经成为万科业务增长的引擎。但是，深特发不愿意扩股。它虽然是第一大股东，但股权比例已经很小，再加上国有股不能在二级市场上流通，所以不愿意再增加投入；而不增加投入，又可能失去大股东的位置，心有不甘，所以干脆反对万科扩股。事实上，深特发的财务状况似乎也不乐观，其拥有的部分万科股权甚至已经被法院冻结。

在90年代中期，香港大房地产商投资内地之时，基本不考虑深圳。但经过几年在内地主要大城市操作项目的成败得失后，它们对深圳房地产市场有了新的认识。几大房地产商开始进入深圳，大规模进行土地储备和开发。无疑，它们的实力远远强于深圳本地的房地产商，在拿一块十几万平方米的地时，往往可以一次拿出七八个亿。如果让万科这么做，就很吃力。

股权结构影响企业的发展。我认为万科面临的发展瓶颈，是缺少“战略性大股东”的助力以及海外的融资渠道，所以希望在股权结构上进行调整，吸引有实力的财团进入，成为战略性大股东。这些财团应该具备这样的条件：在国内有较多的地产项目或土地储备，同时具有一定的金融背景或较强筹资能力，它也需要万科这样一支专业化的队伍来实现利润的转化。这个问题如果能在2000年内解决，那将是继万科股份化改造之后的又一个里程碑。

大股东进入后，万科的经营班子会不会被大改组？我没有这个担心，因为万科的价值就在于这套经营班子和他们所代表的经营管理队伍，万科并没有大量的土地储备供大股东套现。所以，如果大股东更换万科的管理团队，那是自己和自己过不去。

从另一个角度看，大股东的介入，毕竟会对经营班子的决策和经营有些制约，但只要对公司长远发展有利，即使失去一些自由也是值得的。这对大股东和万科来讲，是双向受益。这一点，万科与许多上市公司不同，它们更多是希望摆脱大股东的行政干预，弱化大股东的地位；我们则是希望找一个大股东，因为我们的财富就是这支专业化队伍。[3]

我想到了华润。

早在1996年上半年，万科就与华润进行了第一次“亲密接触”——把怡宝蒸馏水公司转让给了华润集团子公司华润创业。当时，担任华润创业执行董事的黄铁鹰负责在中国收购啤酒和饮料公司，第一次见面，我们用不到10分钟就在价格上达成了一致。但接下来一段时间，收购进度却放慢了。电话沟通中，我向黄铁鹰抱怨：华润创业的收购条件过于复杂苛刻，华润的香港律师要求万科签署对怡宝蒸馏水公司资产和经营状况担保的条款，多达30多条！黄铁鹰解释：因为收购过程存在一些不确定问题，必须要求出售方给予承诺。我脱口而出：“你们这么不信任万科，显然是没有收购诚意！”黄铁鹰也急了，反驳道：“你站在我的角度想想，如果我把怡宝收到手后，此前的应收款都收不回来，那怡宝还值这个价钱吗？如果你对你的企业这么有信心，为什么你不敢保证它的应收款有90％能收回来？如果这些厂房和设备真是你的企业合法拥有，为什么不能白纸黑字地承诺？”

我听黄铁鹰力陈理由，明白过来：他们这是更规范、更符合市场原则的做法。三天后，我在对方律师起草的收购合同文本上签字。签字时，我当着许多万科同事的面对黄铁鹰说：“如果有机会，我想请黄先生给万科专门讲讲企业并购。我们四年前收购怡宝，只用1页半纸的合同，四年后你们收购怡宝用了30多页纸。在收购兼并这个领域，你让我们知道了专业和非专业的区别。”

此后，华润与万科开始日益频繁地接触，关系更加密切：1998年，我被华润旗下北京置地聘为独立董事，1999年，黄铁鹰被万科聘为独立董事。

香港华润的主体是市场化的财团，同长江实业、新鸿基本质上没有多大的区别。如果说有区别，就是董事长是由北京选派部长级别的人物，而总经理则是市场化的产物，当时总经理宁高宁先生就是这样一位职业经理人。华润集团的上市公司系拥有一支成熟的职业经理人队伍。正在进入高速增长期的万科需要国际资本的支持，此时纳入华润上市公司系，正逢其时。在华润的五大业务中，“以住宅开发带动地产、建筑、装修及建筑材料生产和分销”的定位正好契合万科“成为中国房地产行业领导者”的企业愿景。这一切，为万科引入华润制造了良好的契机。

问题是，华润是否有意扮演万科战略性大股东的角色？

商务交往持续几年后，我和黄铁鹰已经成为比较熟悉的朋友。有一天，我问他：“你这么欣赏万科，为什么没想过把万科也收购了呢？”

黄铁鹰反问：“万科经营得这么好，为什么你非要替自己找个主子？”

我回答：“要成为中国房地产行业领跑者，必须同世界资本市场接轨。”

黄铁鹰问：“公司做大了，就是别人的了，董事长的职位可是你自己的，你不怕哪天华润把你炒了？”

我回答：“如果有人比我做得更好，炒我是应该的。”

黄铁鹰没有立刻给我答复。过了一段时间，华润创业就收购问题正式与万科接触，并提出，在接触万科大股东深特发之前，要先请国际会计师事务所对万科进行审计，并派员进入万科了解业务运作。后来，黄铁鹰告诉我，华润的考虑是：通过收购万科，可以完成房地产全国布局，又可以获得万科的管理资源，可是王石这么一厢情愿地推销万科，很难说公司的经营业绩会不会有什么难言之隐。

我同意了黄铁鹰提出的要求。华润创业用200多万港元，请香港毕马威会计师事务所对万科进行审计。审计结束后，毕马威一位合伙人对黄铁鹰说：“这是我所见到的账目最清楚的中国内地公司。”

老东家，新东家

2000年3月8日，深万科发布提示性公告：第一大股东将由深特发公司变更为北京华润置地，转让股份占万科总股本的8.11％，有关手续正在报批之中，待主管部门批准。此外，北京华润置地此前已持有深万科B股1700万股，占万科总股本的2.71％，若此次股权转让成功，北京华润置地将合计持有万科10.82％的股份。

2000年8月10日，深特发签署股权转让协议，将持有的深万科国有法人股51155599股全部转让给中国华润总公司。股权转让后，华润集团及其关联企业以15.08％的股权份额成为万科第一大股东，华润派出宋林、蒋伟和王印进入万科董事会。Charm Yield Investment Ltd.、同盛证券投资基金、君安代理有限公司、陕西证券有限公司等机构投资者的股权比例约占10％。在公司的股本结构中，流通股（包括A股和B股）占82.49％。

我感触良多，在网上写下自己的心情：“一段磕磕碰碰维持了将近17年的关系戛然而止，一件持续了三年多的事情终于有了了结。本来一肚子的牢骚，在脱离的昨天却瞬时消失全无。回想风风雨雨，面对特发大厦，默念着：再见了，老东家！”

有人问时任华润集团总经理的宁高宁，为什么要入股万科？他回答：“做地产，万科在细节上已经做到相当程度了。但做细节是有限度的，墙刷得再白，还是一堵白墙。地产界最终竞争的是资本和规模，规模大了，可以改变城市规划和人们的生活习惯，这才是做地产的大意义，而不仅仅是盖几座房子卖掉赚钱。现阶段的万科，资本或规模将取代细节成为公司进步的主要动力。”

这一年的12月2日，万科发布临时股东大会通告公告，拟向华润定向增发4.5亿股B股，以提高华润对万科的持股比例。临时股东大会预定在一个月后举行。

如果这个方案获通过，华润将控股万科，万科获得充足的资本支持，提升和复制自己“做细节”的能力，华润则真正获得国内地产市场的市场份额和布局。

公告发布后，机构投资者的注意力集中在两大问题上：1. 华润增持万科股权后，会否对万科的经营造成负面影响？2. 发行价格（每股4.2港元）与A股价格（每股约13元）之间的差距是否过大？

反对增发的投资者认为：一方面，每股4.2港元的发行价与4.49元人民币的每股净资产值相差无几，增发不能带来相应的资本溢价；另一方面，发行高达4.5亿股，占原股本70％之多，股本扩张过快，会造成年末每股收益的摊薄，从而影响股价。由于万科A股当时达到10元以上，而B股价格维持在4.5港元左右，影响将主要体现在A股市场。

君安证券旗下网站“金网100”的员工吴冲，此前曾在万科工作过，这一次，他成了反对意见的旗手。吴冲在网站发出“一旦方案实施，将明显摊薄A股股东收益”的反对声音之后，众多基金和公众投[4]资者纷纷提出质疑。

企业和大股东所追求的长期利益，与中小股东的短期利益无疑存在分歧。华润与万科考虑的是如何从股权结构角度为企业下一步的发展铺平道路，而中小股东考虑的是增发B股对股价的影响。两者未必不可调和，但在冲突发生时，必须做出平衡或取舍。

可以说，在传统公司治理结构理论中，往往是大股东同小股东进行博弈，管理层不参与博弈，只负责忠实地执行博弈结果。这样的过程中，大股东更容易处于优势地位。但在现代企业制度下，企业的所有权与管理权处于分离状态，在公司日常运作中，职业经理人往往能发出更大的声音。尤其在股权分散的公众公司，管理层拥有很大的发言权。

如此一来，这次博弈变成了三头博弈：大股东、中小股东和职业经理人。从公司的长远利益计，管理层必须要公平地对待全体股东，甚至要弥补中小股东的天然弱势。可以说，管理层是在接受制度制约的同时，平衡大股东和中小股东之间的利益博弈。

事实上，多年以来，万科的职业经理人在向董事会和股东大会提出各项议案时，都十分注意维护中小股东的利益。稳定的分红派息政策、向老股东倾斜的低价募股策略等，都从细微处体现了万科“善待股东”的理念。

12月24日，平安夜。万科董事会根据走访投资者的结果重新检讨增发计划，最后，包括华润代表在内的16位董事做出了理性的抉择：放弃增发方案，取消临时股东大会。

第二天，万科发布公告：“董事会认为取消上述方案不会影响本公司目前正常的经营，但将影响本公司计划中的快速发展速度。董事会将根据有利于投资者和有利于本公司发展的原则，在适当的时机提出替代方案。华润集团表示将一如既往地支持万科的发展。”

难得的是，华润对于这次B股增发失败表现出理性而积极的态度，不仅非常理解地选择放弃，还表示将继续支持万科在房地产行业的发展。主持工作的宁高宁更是赢得我和其他万科人的钦佩，做什么不做什么，行为完全以市场原则为准，而不是通过发布行政性的指令。在尝试增发B股控股万科前，宁高宁聘请百富勤公司进行了价格评估。当中小股东的阻力爆发，他看到内地资本市场和香港的不同，便很快决定放弃，表现出优秀管理者的高度理性。

在后来万科发行的可转债配售中，华润全额认购了配售的比例。万科主动寻找战略性大股东的尝试，也从另一侧面得到了肯定。

恐惧与诱惑

5月5日，我加入中国登山队队长王勇峰带领的登山队，成功登顶喜马拉雅山脉海拔7542米的章子峰。章子峰位于珠穆朗玛峰的北侧，站在顶峰，珠穆朗玛峰就耸立眼前，神圣，高大，令人敬仰和畏惧。完全不敢设想，有一天我也会去攀登这座山峰，它是高不可攀的啊！不过，当时就有一支中国大学生登山队和另外两位中国人正在攀[5]登珠穆朗玛峰：一位是香港人钟建民，这是他第三次尝试攀登珠峰，之前曾成功登顶世界七大洲其他六大洲最高峰，如果这次成功登顶，[6]将是第一位完成世界七大洲最高峰攀登的华人；另外一位是哈尔滨[7]的阎庚华，酷爱长跑运动，曾完成整个长城路线的长跑，但登雪山只有两年的实践，自己组队，单挑珠峰，哈尔滨电视台摄制组现场跟踪报道。

从章子峰下撤到大本营，突然获悉：青海玉珠峰发生山难，两名登山者遇难，三名失踪，急需搜救支援！

章子峰队马不停蹄赶赴玉珠峰救援。

第一时间赶到现场的是驻守格尔木的武警官兵，由于缺少救援器材和高山反应——头疼、呕吐、行动困难——救援无法有效展开。章子峰队抵达的第二天就把失踪者全找到了，但却是三具尸体。这五位遇难者中，有两位是深圳的山友周虹俊和王涛，我都很熟悉，非常悲痛！

依雪山探险的规矩，遇难者的遗体就在发现的位置掩埋——或因为冰雪自然覆盖，或因为搬运困难且危险。但这一回，应遇难者家属强烈恳求，救援组决定将距离大本营最近的山友遗体运下雪山。遗体被蓝白格编织袋包裹，六名搜救队员抬着，极其艰难地向玉珠峰大本营移动。此时铅色云团低垂，风呼啸，雪花乱舞……

突然间，寒风静止，雪花消失，阴沉的天幕徐徐拉开，无数金色的光束透过云层洒向皑皑雪山，以及缓缓抬运山友遗体的队伍。只是不到三分钟，阴沉的幕布徐徐合上，继续风雪交加。

无情的苍天也被触动了吧？

此时，珠峰又传来噩耗：阎庚华在登顶返回途中失踪。正在攀登珠峰的中国大学生登山队被国家教委紧急叫停。中国民间登山活动遭受重创！

眼见身边发生的山难，你不怕吗？“害怕，甚至恐惧，但不是在山难发生时，而是身处危险环境中不可知的恐惧，比如穿越冰塔林、雪崩区。如果山难真的发生在你身上，你还会有恐惧吗？嘿嘿，死去的人是没有知觉的。当山友遇到山[8]难时，你却异常的冷静和伤感。”

既然有恐惧感，为什么不放弃呢？“好多次想放弃，只是没有下定放弃的决心。登山经验很特别，不仅混杂着虚荣心、自我不满足、好奇心、冒险精神、个人英雄主义，还有面对恐惧不断挣扎所体会到的东西，一种令人刺激、恐惧和抑制恐惧之间的冲突，使你处于一种极度的专注、兴奋和充满创造力的超验感受。一旦品尝到这种感受，就很难抵制重返雪山的诱惑。”

登山和企业管理有关系吗？“没有直接关系。登雪山是一项小众的极限游戏。但如果体验登雪山的是一位企业家、一位企业管理者，即便这种体验是个人的，也会影响到企业管理的思维和联想。商业中需要数月甚至数年时间才能经历的体验，在攀登雪山中仅用几周或更短的时间就完成了。正是在这样高度浓缩的时间里，收获了难得的经历和经验。随着海拔的升高，允许犯错的空间越来越小，而对计划、沟通和执行能力的要求却越来越高，稍有不慎就有失去生命之虞。登雪山和探险活动不仅引发人对企业管理的思考，活动过程本身就是很好的管理案例。”

国庆假日，携带20公斤重的伞包到西藏寻找飞伞场所。拉萨的朋友巴依（绰号“巴依老爷”，一位扎着马尾辫的康巴汉子）做向导，乘车、坐渡船、搭拖拉机（农村的士），抵达位于山南扎囊县雅鲁藏布江北岸的扎玛山麓。桑耶寺就位于山脚下，学者考证它是公元8世纪所建、西藏地区第一座寺院，主寺建筑三层，一层藏式，二层汉式，三层印式，故又名三样寺。继续搭“的士”赶路，沙尘飞扬，颠簸到了绿树遮掩的青朴山，藏传佛教第一处修行者的苦修圣地。到这里的修行者大多是寻找一处岩石裂缝，用碎石垒上就算修行场所了，其中的艰辛和对身体承受力的考验可想而知。山上也有一些小寺院，只是山体陡峭，大多规模很小。

选择了一处勉强可做降落场的坡地。背着沉重的伞包沿着山道攀登，寻找起飞场地。滑翔伞翼展开13米，伞绳长度在8米左右，至少需要200平方米的净空间升伞起飞，如此乱石嶙峋的陡坡何处寻找场地？

换了三处试飞终于升空，听着高度表发出悦耳的“嗒—嗒—嗒”的叫声，滑翔伞盘旋上升。惊异地发现三只老鹰也在同一热气流里盘旋，很炫！突然，伞翼抖了一下，上升速度骤然加快，高度表发出短促刺激的声音。从未体验过的兴奋刺激着全身神经。高度表的数字迅速跳跃：3700米……4800米、5000米、5200米……每次跳出来的数字[9]都在刷新刚刚之前那个国内滑翔伞盘高纪录。登山知识告诉我，在高海拔缺氧环境下陡然上升超过800米的高度，人就会难以适应。意识到危险，我放松了伞绳，试图终止上升，但饱满的伞翼仍继续拽着座背上升，上升气流太强烈了！怎么办？逃吧！此时充满神经的刺激是恐惧！

热气流的半径约500米，逃出来时，高度表记录的数字：6100米。神经松弛，打心底里涌出一股扬扬得意的泉流。从青朴山上空徐徐盘旋下降，许多修行者仰头瞅望这只飞翔的巨大彩鸟，包括降落场地一侧女尼庵的一群红衣女尼。我很高兴自己选择了这个降落场地，表演和炫耀的心思一下子上来了。技术还欠一点，差点滑过了场地，试图强制降落，没想到在高原飞，空气稀薄，阻力就比低海拔地区小得多，伞在距地面20米高度失速下坠，着地瞬间我昏了过去。

20分钟后苏醒过来，看见蓝天被小光头兜成了一个圆圈。听到叽叽喳喳的议论：“醒了，醒了……”感到浑身剧痛，尤其右胸有种难以忍受的刺痛。这次意外，导致右侧两根肋骨骨折，右肩胛骨骨折。

老话说，伤筋动骨一百天。但只是20天之后，利用在郑州开会的机会，那个周末我又忍不住携带滑翔伞到林县太行山滑翔伞起飞场。天气、风速、风向都很适合飞伞，只是胸部缠着伸缩绷带，骨折的肋骨仍然疼痛，腰不能做轴向扭转，如何穿上飞行囊？双手伸开，身体呈十字形，由一起来的同伴协助背上飞行囊。

顺利起飞，翱翔在蓝天白云之中，金秋10月，沐浴清新山野空气，太行山的斑斓秋景美极了！

好奇心和它带来的冲动，是每个人在儿童时期都会有的；到了青少年，冲动变化成理想主义的激情，好奇心却减弱了；到了中年，开始抑制激情，理想主义演变成实用的现实主义，而好奇心已经被琐碎的生活和沉重的责任感所淹没。个人体会，保持好奇心是激情的源泉。只要拥有好奇心，勇于实践、观察、学习、挑战自我，探险的极限和企业的顶峰都是无限的。

1999年我辞去总经理职务，有意同公司管理层保持一段距离，就是要改变身先士卒、事必躬亲的创业初期领导方式，消除东方式的领袖权威，授予下属更多的权力和责任，自己退居幕后运筹帷幄。这种转变是艰难痛苦的，但却是必需的，因为董事长只有将主要精力集中在指导全局规划和运作上，才能使万科制定的目标和价值观更好地协调，才能使万科走得更远、更充实。换句话说，如果仍然亲力亲为，万科会由于看不清战略方向，没有进行及时转变而失去长期发展的机遇。2000年对万科来说，是战略调整之年，包括更换大股东，成立建筑研究中心，但“二林”风波是一向以管理稳健著称的万科所未预料到的。

二林事件

2000年伊始，万科集团再次进行中高层人员调整，对北京、上[10]海、深圳等地方公司的第一把手进行调动。

总部拟将北京公司总经理与上海公司总经理进行对调。

北京公司总经理林少洲，毕业于北京大学社会学系，1991年加盟万科。曾担任《万科》周刊第二任主编的他，是公司当仁不让的“笔杆子”。但有一次，我拿政论家梁厚甫为榜样来鼓励他，他却回了一句：“梁厚甫是梁厚甫，林少洲是林少洲！”他年少持重，从未有过这样抢白上级的情况。我意识到，他热爱文字，但又对“笔杆子”的定位颇有抵触，认为文字工作只是他诸多潜能中的一项，而非全部。

1994年12月，林少洲调至上海万科担任总经理助理，接手上海城市花园销售工作。此时，宏观调控对市场影响已经很明显，每个月销售不过几套房，退房的却有二三十套之多，销售部成了退房部，此前的销售部经理判断“上海万科活不过1994年底”而离去。林少洲以“秀才”身份转做销售，挺过难关，扭转局面，作为万科自己培养出来的年轻职业经理人，得到总部认可。1996年10月，29岁的他顶着“北京万科城市花园一地鸡毛”的报纸标题，调任北京万科总经理。面对业主投诉，林少洲以人文情怀打动人，平息局面。业务也逐渐打开了，但他毕竟年轻气盛，同地方政府的协调工作总是疙疙瘩瘩。

上海公司总经理林汉彬1985年加盟万科，学历不高，却是元老级人物，历任财务主管、房地产本部财务经理、总部财务经理等职，参与过深圳天景花园和威登别墅的开发工作，为人谦和低调。有一次，林汉彬随我到海南出差，随身带了人民币、港币、外汇券，住酒店时哪种货币汇率最划算就用哪种支付。听说某年春节他全家到福建旅游，只花了800多块钱，精打细算的作风给我留下深刻印象。由于精于理财，公司内称他“铁算盘”。

1995年，受困于宏观调控的上海万科爆出部分员工集团受贿案，雪上加霜，林汉彬临危受命，担任上海万科总经理。第二年，城市花园二期推出销售，欧陆风格住宅引领了当时上海市场的设计潮流，艰难局面得到扭转。此后几年，陆续推出现代港式风格的城市花园三期、徐汇区的华尔兹花园项目，销售成绩斐然。林汉彬善于带领团队，地方各种社会关系处理得也很好，但开拓新项目的魄力不够。

对调的决定传达到北京和上海，遭到两位总经理同时抵触。抵触的姿态不大一样，林汉彬不想离开上海，理由：小孩已经安排在上海上学，希望家庭稳定。只要能不离开上海，情愿降职当副总！林少洲则表示，只要调离北京，就考虑辞职。

一线总经理的坚决抵触反馈到总部。调动还是保持现状成了个问题。两位都是万科自己培养出来的职业经理人，我不愿意看到其中任何一位离开，尤其值此用人之际！

总部人事部门论证结果：如果坚持对调，估计两人中会有一个离职。面对制度安排和一线总经理抵触的选择题，我明确：宁可总经理流失，也不能让形成的制度流于形式！

决心下了，两纸调令发出，结果却是两个人都提出了辞职，出乎意料！

巧合的是，两位总经理都姓林，都是潮州人，个头模样也都属于同一类型。关注万科的媒体称此事件为“二林”事件，为有经验有能力的“二林”出走可惜。更有媒体认为万科在用人之际失去两员大将，质疑制度安排有错，霸王硬憋弓，人走了，投靠竞争对手，公司不划算。岂止损失两员大将？因“二林”出走，从财务到市场营销、工程技术、物业管理，不可避免流失了一批专业人员。

我反省：如果知道两位老总同时辞职，还会安排对调吗？答案是肯定的：会。经理之间的调动是万科培养职业经理人的一种制度安排，并不局限于一线公司总经理。职员提到主管一级之后，也会在集团系统内调动，只有这样才能让管理人才积累各种环境下的工作经验。求职万科，填表时就有一项：是否接受到外地工作？上海、北京等城市的一些职员就明确自己不接受外派。这样的职员万科也接受，但在培养和任用上，恐怕就不如接受外派的同事有优势。至于做到了一线公司的总经理，接受外派调动是前提。从眼前利益着眼，妥协也许能避免人才流失，但长远看则未必。每项制度都有局限性，既然制定了，就得执行。如果强调“特殊问题特殊处理”，会怎么样呢？张三可以特例，李四也可以特例——当然，是要经过王石特批。由于王石在公司的地位，也没人能反对。这就意味着，公司员工违反了制度没关系，只要把董事长搞掂就行。长此以往，制度等同虚设。公司业务不大、人员不多的时候，矛盾还不突出，只要公司一大，一定会混乱。所以，宁可眼前受损失，甚至受很大的损失，也要坚持制度的执行和连续性。“二林”离开后，“阵痛”是实实在在的。公司将负责深圳“海

[11]神”项目的莫军调到北京接任林少洲，同样曾任《万科》周刊主编的丁长峰赴上海接替林汉彬。到年底，两家公司业绩都在增长，北京公司的销售额比上一年将近翻了一番。现实说明，人事变动对经营没有伤筋动骨的影响，相反，毫不含糊的人力资源调配，给万科带来了新气象。

在万科经历“二林”事件阵痛时，企业界似乎流行辞职潮，从瀛海威的张树新，到微软的吴士宏，再到华远的任志强，他们的去职都被媒体广泛关注。可以说，这正证明了职业经理人的社会影响力，职业经理人队伍在不断壮大。

最早“下海”的人们，不外乎两种选择，要么自己做“老板”，要么做职业经理人。现实中能干的人往往是“宁为鸡头，不做凤尾”，选择做“老板”的路线。然而，这也是新兴企业做不大的原因之一。

我1983年从广州到深圳创业，心态上却甘愿做打工一族，按现在的说法就是“职业经理人”。究其目的，就是为了让更多有才干的人为一个共同的事业而努力。

个人创业，往往要充分张扬个性才有可能成功。但是作为一名职业经理人，就要服从公司的统筹安排，淡化与公司整体发展不太协调的东西。

相对而言，今天的万科更强调共性的东西，强调大家遵守同样的游戏规则。这也意味着，虽然万科提倡个性的张扬，作为一名职业经理人，却需要与集体保持平衡。

万科的职业经理人调配没有结束，恰恰相反，在世纪之交发生的一些变化仅仅是一个开端。从1999年开始，“职业经理人”这个词出现的频率突然高了起来，尤其是一些以前并不真正认同这一说法的高层管理人员，现在也自觉不自觉地把“职业经理人”挂在了嘴边。可以说，这个词悄悄地纳入了万科的规范语言，这让我兴奋。

对“人”的关注是万科一以贯之的企业精神。相对“人事调整”[12]这一说法，我更愿意称之为“人力资源的重新配置”。置身市场经济的环境中，必须遵守市场规律来调配资源，人力资源也不例外。通过这次调整，万科给出了一个重要的信号：调整是正常的，也是必然的。从“救火”到正常调配，这是万科的职业经理人建设走向专业化、制度化的一个标志，说明万科的理性力量在成长。

人力资源的重新配置背后，是更为深刻的企业发展战略调整。21世纪的头五年，对万科来说，是关键的五年。我们初步制订了一个从2000年到2004年的发展规划，这也是万科的第一个“五年计划”。从以往的每年低头忙于业务操作，到可以放眼规划未来五年的工作，这是一个质的进步。

在未来五年，万科希望继续保持行业领跑者的态势。具体来讲，到2004年，我们的目标是成为销售额百亿的公司。

海盗行动

1998年春天，北京凯宾斯基酒店。

在中海掌门人孙文杰总经理居住的房间床头柜上，有一盘新鲜的嫩黄瓜，不知是细心的宾馆准备的，还是客人特意要的。

这一天，我在向孙总游说“万科同中海合并”的大胆设想。

中海是中国建筑总公司派驻香港的中资建筑企业，由孙文杰一手参与创建，逐渐成长为香港最大的建筑承包商，20世纪80年代末期进入内地搞房地产开发，同时在香港联合信和房地产投资地产项目。万科在1988年进入房地产行业时，始终把中海作为学习借鉴的对象。随着交往不断深入，万科开始派驻人员到中海学习工程管理和成本控制，中海也相应派遣人员到万科学习市场营销和人事培训。两家密切往来的牵头人是当时的万科人力资源经理解冻和中海人事经理张一平。

从房地产开发的规模来讲，那些年中海是万科的3倍，如果再算上中海每年承包100亿港元的建筑工程，两家公司的规模就不可同日而语了。

然而，1997年，市场发生了逆转，东南亚金融风暴直接冲击着香港的楼市和股市。

中海遭受了双重打击：联合信和高价投得的两块地大幅贬值，用孙总的话说：“领教了什么叫资本主义，10年辛苦挣的钱，一夜工夫打回原形。”股市严重下挫，中海股票亦大幅缩水。作为中建总公司金蛋的中海，此刻成了烫手山芋。

机不可失，时不再来。这是一个两家公司合并的机会。

我大胆提出建议：“万科是内地上市公司，中海是香港上市公司；万科擅长城郊结合部的多栋小高层住宅社区规模开发，中海长于市中心的高层群楼建设；万科长于营销，中海善于工程管理和成本控制。如果这两个上市公司合并到一起意味着什么？”

孙总没有任何表态，但眼神却明显地说：“继续说啊。”“如果两个公司合并，形式上采取兼并的方式，从市盈率看，万科买中海的国家股比较合适。当然，合并之后的公司是叫‘万科中海’还是‘中海万科’可以听您的意见，我不在意。”

孙总还是没有表态，但其眼神却没有鼓励我继续往下说的意思。

我觉得有必要表示出诚意：“新合并的公司，由孙总任董事长，王石任总经理，服从董事会的决策。”

孙总只是微笑。是礼貌式的拒绝？还是同意我的建议却不便马上表态？

我的建议石沉大海。

但我依然认为：同中海比较，工程、成本管理是万科木桶上的短板。尽管万科通过自身不断完善，工程、成本管理水平会有所提升，但中海同样不会止步不前。

合并可以取长补短，既然对方不响应合并，万科可以通过“挖”人来部分达到弥补短板的目的——不是“挖”一两个，而是“成建制地挖”。

中海有严密的人才培养体系，它的许多优秀员工都是从最基层的工作做起，经过系列精细的产品制造培训，对成本和流程有非常深的了解。在中海成长为中高级职员的，几乎都是业内的佼佼者。让这些专业骨干到万科发挥整体的作用，可以充分发挥中海企业文化和骨干力量对万科有益的部分，迅速提高万科的工程、成本管理水平，而不是简单被万科的文化消融。

万科以往很少使用“空降兵”，强调培养自己的职业经理人，因此在人才流动中，似乎是只出不入。曾经一度，单物业管理这一块，万科就为上海同行贡献了五个总经理。

2000年前后，公司发展速度明显加快，开始感觉人才培养和储备不足。人才培养方面做了几个大动作：从全国知名高校招聘大批优秀毕业生，进行长达一个月的大规模集中培训，称之“万科新动力”，形成了潜力人才培训、管理人才培训的梯队培养方案。最大的一个转变是，万科人力资源从“培养模式”过渡到“培养与空降相结合模式”。这一时期，万科出现一批空降兵面孔：设计工程部副总肖楠、深圳地产总建筑师吴志群、上海万科设计总监张长征……

2000年，万科针对中海的优秀人才制订了名为“海盗行动”的挖人计划。

时任人力资源总监的解冻是“海盗行动”的具体策划者，万科人力资源人员扮演分析师，帮助中海的人才分析职业发展规划：你的个人想法是什么？有什么需求和意愿？我们看看能不能帮你在万科系统内找到合适的位置，实现你的个人抱负！有的人想从香港回内地，但中海内部没有特别合适的安排，也有人是想从工程负责人向房地产管理者转型。了解到这里，过几天，再约他喝一次咖啡：“万科内有这样一个机会，你愿不愿意尝试一下？”

逐步地，包括中海深圳、中海香港在内，前前后后有几十号项目经理、成本经理、工程师甚至一线公司副总级别的骨干流向万科。

孙总在中海拥有极具说服力的权威，高层也处于稳定状态，不为万科“海盗行动”所撼动。2002年，中海实施从香港向内地转移的战略调整，孙总上调中建总公司。接任的孔总面临的是起用深圳中海公司班底还是香港总部班底的选择。如果起用香港的班底，深圳中海的班底就不免流失。

孔总选择了起用香港总部的管理团队。万科了解到：中海深圳公司总经理刘爱明萌发了离开的念头。

万科通过关系同刘爱明取得联系。解冻安排我在一家酒店会所和刘爱明见面，正式邀请其加盟万科。

不久后，我在欧洲考察。突然接到解冻电话，建议我即刻给刘爱明去个电话。“等回到国内再打行吗？”“在国外电话的效果才明显。郁亮刚和他谈了一次。”“啊，是这样。”

原来，解冻了解到深圳一家民营房地产企业为刘爱明开出人民币200万的年薪，另配住宅和专车。解冻建议给刘爱明一次性补贴，以抵消那家民营企业的优厚条件。

当听到这样的建议时，刘爱明却清楚表示：“如果考虑离开中海，万科是第一选择，我并不会为民营企业的高薪所动。既然选择万科，就按万科的工资体系办，该拿多少就是多少。不要为我打破原有的制度。”

果然是中海培养出来的干部，不仅具有职业精神，也有高级管理人员的气度胸怀。万科人力资源部建议刘爱明任集团副总经理。

总部到万科深圳管理层征求意见，遭遇反弹：“刘爱明领导的深圳中海是我们的竞争对手，真枪真刀比拼多年，我们又不是竞争不过，凭什么让他过来当我们的领导呢？”

我亲自到深圳公司做解释说服工作。

几番努力，2002年，刘爱明加入万科，任集团副总经理，分管集团财务、资金、企划以及北方区域的业务。

中海最年轻的经理杜晶也是在“海盗行动”期间加盟万科的。与刘爱明相比，杜晶的爱人黄焱之前曾在万科工作，他与万科的渊源更深。

来万科之前，杜晶在中海香港工作，朝九晚五，星期六中午就可以回家，生活比较有规律。而万科在深圳的楼盘时常周末开盘，开盘就意味着加班。因此，杜晶经常来探望黄焱。作为竞争对手中海的员工，杜晶一直关注万科人怎么做事。有一次，在开盘的前一天晚上，黄焱和同事熬夜布置样板房。杜晶注意到这些人工作玩命，也充满了享受生活的精神。当时样板房里恰好有一个萨克斯，加班间歇，就有同事在那里吹了起来。万科留给杜晶的印象是：一帮阳光、有意思又认真追求产品的人，万科人做事比较简单，“阳光”、“透明”。“海盗行动”启动时，杜晶已经在中海干了10年，是设计部的负责人，很受中海器重。他一度认为自己“生是中海人，死是中海鬼”，从来没有跟谁谈过跳槽。但是，他也一直有个遗憾：从没做过一线公司老总。

万科第一次约谈杜晶，谈话很简单：“你想来万科吗？”“来了做什么呢？”“万科还没有进入广州，你来了，就去广州公司做总经理。”

正中下怀。万科知道他想要什么。“海盗行动”的工作做得很细致。万科人力系统了解中海大部分骨干的背景：他的师傅是谁，与谁同批次进入中海，他的成长经历……以至于可以画出一张中海的人才结构图。

有意思的是，几乎所有中海干部都没和万科谈过具体薪酬，甚至万科的人力资源部也没给对方发过一张书面offer（工作邀请）。万科人发现，中海和万科的团队有许多共同之处：理想主义色彩浓厚，有团队意识，组织纪律性强，属于完美主义者；不同的地方在于：中海的员工对于命令绝对服从，属于集中效率型的员工，而万科的员工往往会不拘泥于级别而提出自己的意见，属于民主能动型的员工。

中海是施工企业出身，实行准军事化管理，适合一个员工从最基层的岗位开始成长和进步。他们的基本功非常扎实，经历过非常辛苦的过程，一步一个台阶，火箭式、直升机式的升迁很少。但是，当中海人升迁到一定的职位，发展会受到制约。比如，中海对成本的控制非常严格，这也意味着一点失误就会导致巨大的压力。

事实证明，这批来到万科的骨干，不仅在技术层面能发挥积极作用，也弥补了万科扩张步伐中一线公司总经理缺乏的短板。他们大部分人在新组织里都生存得很好，流失率低于以往社会招聘的人才，其中大部分都获得了提拔。2004年的统计表明：在万科担任一线公司总经理的人员中，有40％来自中海。

刚到万科时，由于国企禁止高管打高尔夫球，刘爱明曾问郁亮：“在万科可不可以打高尔夫？”郁亮说没问题。几年后，解冻想起这件事情，问刘爱明：“现在还打高尔夫吗？”答：“几乎不打了，我现在热衷于赛艇。”而赛艇，正是万科近年兴起的运动项目之一。注释[1]仁那，藏族登山家，1990年登上珠峰，此后又登上了“十四座”中的十三座山峰，包括难度最大的乔戈里峰。2005年5月，他在前往迦舒布鲁姆I峰、即将完成“十四座”伟业的路上，遭遇山体崩塌，不幸罹难。仁那的妻子吉吉也是一位出色的登山家，2003年，他们曾一同登顶珠峰。平措，人送绰号“小愚公”，先后登顶过希夏邦玛峰、卓奥友峰、珠峰，曾任西藏体委登山处副处长、登山管理中心副主任。[2]到2013年初，万科股东人数达到百万级。第一大股东持股比例14.72％，除第一大股东外，没有别的持股超过5％的股东。在全球公开市场，像万科这样股权分散、股东人数众多的公司并不多见。[3]华润最早成立于1948年。当时，中国共产党开始考虑夺取政权后的治国大计。在建立政权后如何解决党的经费来源问题上，当时的中共中央政治局提出了建立党营公司的设想。公司的名称定为“德润”，取朱德的“德”，毛润之的“润”，后经朱老总提议改为“华润”。在新中国成立后的相当长时期内，香港华润成为中华人民共和国对外的重要窗口，在对外贸易方面扮演着举足轻重的角色。从这个意义上讲，控制华润的国家资本显然是根正苗红的。自改革开放以来，由国家绝对控制的香港华润公司发生了天翻地覆的变化，由外经贸部在香港的窗口公司转变为中央直属的45家特大型企业之一。即使在黄金遍地的香港，华润也堪称巨鲸，总资产高达500亿元人民币，净资产400亿元，旗下拥有5家上市公司。表面上，香港华润百分之百属于中资公司，但华润控股的上市公司华创、北京置地、立智国际、五丰行等已经资本国际化，这几家在香港证券交易所挂牌上市的公司的资本额已经占到整个华润集团的70％以上。[4]造成这种质疑的主要原因在于A、B股市场的市盈率差异。B股市场是以香港股市作为参照系，尽管增发价格是以10倍市盈率计算，远远高于香港市场上房地产板块6.7倍市盈率的现状，但A股市场仍具有由资金供求关系决定市场的实质，当时的平均市盈率则达到60多倍。如何照顾A、B股市场股东的权益，成为一个巨大的难题，因为A、B股市场的割裂，造成境内外投资者对企业投资价值的认识产生差异。这是中国股市首例A股股东和B股股东直接发生的利益冲突，也部分揭示出中国股市目前存在的弊端和潜在危机。[5]钟建民，香港攀山训练中心总教练，前香港攀山总会主席，香港特别行政区荣誉勋章获得者。在2003年登上珠峰之前，他曾有过四次未能成功登顶的记录，可谓不气不馁，屡败屡战，令人敬佩！[6]关于大洋洲最高峰究竟是印尼查亚峰还是澳大利亚科修斯科峰，一直有不同说法，“登顶七大洲最高峰”也就有不同的统计口径。即使按照查亚峰和科修斯科峰都登顶这种毫无争议的口径，钟建民也是第一个完成登顶七大洲最高峰的华人。[7]阎庚华是我国著名的体育极限运动爱好者。1983年曾用65天从哈尔滨长跑3150公里抵达第5届全运会的举办地上海；1985年又用3个月又14天从漠河长跑6200公里到达海南天涯海角；1986年用80天完成万里长城的长跑；1996年、1999年两次尝试攀登珠峰未能登顶；2000年，他成功登上珠峰，在下山途中遇难。[8]1997年，我从青海西宁出发，一直坐车到西藏。在珠峰大本营遇到了中国登山协会户外部的高级教练金俊喜，1991年梅里雪山山难的幸存者。那次山难中，中日联合登山队的17名队员在即将冲顶的突击营地遭遇罕见雪崩，在睡梦中全部遇难。专家估计大约30万吨冰雪压住了那片营地。时任联合登山队中方队长的金俊喜差点是死亡名单上的第18个，只因左肩麻痹提前返回大本营治疗，得以幸免于难。山难引起国际轰动。我曾问金教练：“与死神擦肩而过啊，为什么还继续登山呢？”金教练回答：“登山是我的职业，这把年纪不可能改行了，生活还要继续。”老登山家面对死神的淡定、对职业危险的平淡态度让我感到意外。在他的鼓励下，我有了试一试登山的想法。从西藏回来的第二年，我就开始在中国登山协会北京基地进行攀冰、攀岩训练。[9]当时中国滑翔伞的高度纪录是海拔4700米，创造这个纪录是在河南林县太行山，那里有陡峭的山崖，气候干燥，容易形成上升的热气流。我在青朴山飞伞，起飞高度海拔就是4600米，站在巨人的肩膀上，要么不起飞，起飞基本就要破纪录。[10]房地产的特性之一，就是地区性差异。在中国幅员辽阔的土地上，不同地区间自然因素、人文环境、生活方式的差异，导致了房地产产品的地区性差异。而作为全国拓展的万科，分布在大江南北的公司也往往依据地方市场，具备不同地域特色的管理风格。因此，如何在全国范围内，让总部和一线形成协调一致的关系？如何让发展迅猛的地区公司，更好地完成“万科化”进程？如何保证在统一平台上实现万科集团内的资源共享？总部如何把握集权和分权的尺度？这是对万科规模扩大的最大考验。其中，对地方高层职业经理人的管理，包括定期轮换，是基本的保证。[11]海神广场是万科在深圳开发的超高层写字楼项目，开发过程中遭遇宏观调控经济紧缩，市场状况急转直下。公司紧急应对，把写字楼改为公寓住宅，项目更名“俊园”，高度从180米降至150米，用了较长时间才做到避免亏损，躲过一劫。莫军当时是定位调整后的项目经理，为公司立下战功。[12]曾经有民营企业老板问我，他要聘用职业经理人当总经理了，有什么建议。我的建议是：“你要做好很难受的准备。”为什么？理论上，董事长管的战略，和总经理管的业务经营，就像远和近，虽然是同一个方向，却是不同的距离，一定会存在矛盾冲突的地方。既然把董事长和总经理职能分开给两个人，就一定会有意见不同的时候。一个好的总经理，一定要有和董事长意见不同的时候，一定不能唯董事长马首是瞻。当总经理坚持自己的看法的时候，就会让董事长难受。除非董事长能承受这种难受，否则公司经营管理就会出问题。当然，总经理可以凡事和董事长保持一致，让他很舒服，问题是，这样的总经理，要来干什么呢？

2001年 新路

开年好兆头

元旦，站在深圳最高峰海拔980米的大梧桐山顶，鸟瞰世界第四大集装箱港盐田港，狭窄的海湾对面，青葱翠绿的山脉，已是香港界。[13]

停泊在港口一侧的“明斯克”号航母清晰可辨。全国伞友聚集梧桐山，定点飞行降落明斯克航母甲板，迎接新年的到来。

21世纪究竟始于何年？这一简单问题在全世界争论不休。一派从习惯角度出发，认为2000年是新千禧年的第一年，而另一派则从历法角度出发，认为21世纪始于2001年。对商家来说，两个年头都是推销商品的好噱头，对飞伞发烧友来说，则不过都是翱翔天空的好机会。

飞行甲板上摆满各型退役战机，十分逼仄，又散落游客，要安全降落到甲板上又不影响游客参观，难度相当大，弄不好会降落海里。包括我在内，许多伞友选择降落在码头的空操场上。

下午4点活动结束，无任何意外发生。开年好兆头！

创建中城联盟

1998年，时近年末的亚布力滑雪场。晚饭在当地老乡热炕上，我、冯仑、葆森三人盘腿而坐，矮桌上摆着可口的小鸡炖蘑菇、蘸酱菜，一瓶土酿山葡萄酒。

酒过三巡，冯仑和葆森提出：“明年你就要不当万科总经理了，我们给你找点事儿干，召集各大城市的大开发商，组织起来，目的：相互沟通相互学习。”

很好的主意。

这一年，中央决定实施住房改革，明确住宅产业“作为经济增长点”，随之，民营企业在住宅市场所占的比重越来越大，无论是销售面积还是开工面积。民营企业已经成为市场主体，1999年占到市场的60％，而国企的份额由原来的80％强下降到40％。

我预计，以多种成分构成的民营企业的市场份额将进一步扩大，而国营的比重继续萎缩。然而，由于全国各地区住宅商品化程度不同，国企和民营各占的比例也有很大差别。比如北京市场，还是国企集团占据主流市场；而在个人购房率超过90％的广东和以上海为龙头的长江三角洲地区，各个城市排前十位的开发商中，民营的比例占到70％。

机制占先的民营开发商已经成为市场主旋律，但仍受制于企业规模小，资源分散，导致效率低下，与其资金密集的行业特点极不相衬。[14]

互相学习，取长补短，是中国新兴房地产开发商不约而同的入行方法。但企业和企业之间，毕竟是有信息壁垒的。如果有一批比较优秀的开发商来共同搭建平台，促进会员之间的信息交流、共同培训、联合采购、集体融资和联合开发等深层次的合作，既能够达到资源共享、扩大规模的目的，又能够联手促进本行业的健康发展，何乐而不为呢？

举万科在上海开发的西郊花园的例子。由于缺乏开发别墅的经验，车库的进口位置设计不合理，车子要倒三次才能开进车库，原因很简单：设计人员没有开车的经历，设计的车道是自行车的转弯半径。然而，万科犯的错误还在一再重复。2000年初，我到南京参观一处新开发的别墅小区，汽车不能直接拐进车库的毛病仍没有改变。

在经验信息交流方面，开发商仍停留在互相参观样板间、比葫芦画瓢层面上。是时候有所突破了，加强行业资讯交流，避免重复错误，降低信息交易成本。

组织名称有想法吗？名不正则言不顺。

冯仑回答：“最早合计的名称叫中国城市住宅开发商协会，或者是中国城市住宅联合采购协会。大家联合开发，行业自律，区别于传统的行业组织。后来还是觉得叫‘全国房地产策略联盟’好。”

显然，两人早有预谋。我接受了。

第二年5月18日，冯仑、葆森和我三人相聚广西北海。安静的海滨小城，延绵数十公里的细沙软浪，无事打扰，静下来讨论联盟的可操作性。在90年代初，这个小城的房地产热曾喧嚣一时，吸引了来自全国各地的天量资金。通向机场的宽敞大道，是当年修建的。

进入市区，裸露生锈钢筋的半截子楼显得格外丑陋刺眼。临沙滩兴建的几百栋丑陋的别墅群，野草遍地，野狗出没。好在这一切不愉快的景色没有影响创建行业联盟的畅想。

北海会议，三家企业达成共识，推动成立“全国房地产策略联盟”。设想很快得到北京华远、香港中海外、上海金桥、广州珠江投资、天津顺驰、重庆龙湖、成都交大、沈阳华欣等16家开发商的响应，也得到了中国房地产协会会长杨慎、副会长孟晓苏以及建设部住宅产业办主任聂梅生的赞赏。

不巧当时一些地方闹“法轮功”，“联盟”字眼太过敏感，遂改称为“中国城市房地产协作网络”，简称“中城房网”，挂靠中国房地产协会城市开发委员会。“中城房网”这个名字，还多少有点赶网络时髦的意思。

12月2日，“中城房网”在北京成立，我担任首任轮值主席，任期两年。半年后，“中城房网”迎来了第一件大事：在上海发起“新住宅运动”论坛。

先后参与“新住宅运动”的，除了开发商联盟，还有吴观张、罗小未、许安之、崔恺、张永和等国内著名建筑师，汪丁丁、黄平、周孝正、杨东平、茅于轼、邵滨鸿、吴耀东、王明贤等来自经济学界、建筑学界、文化界的学者，以及建设部房地产司司长谢家瑾和建设部住宅产业办主任聂梅生。官方、业内、建筑学者、其他学科学者，一个奇特的组合。论坛影响力超出预期，500多位嘉宾到场，超过100名记者跟踪会议。

论坛筹备期间，有政府官员和媒体记者一再问我，“新住宅运动”的目的是什么？

我回答：“我们犯了许多错误，地产行业不能再糊涂混乱地发展下去了。但开发商很难看清自身的问题，所以我们先是邀请建筑专家，再是请出社会学家、经济学家，加入大讨论。”

外界评论众说纷纭。虽然建筑学界、社会学界给予论坛正面回应，把论坛誉为“民间的、文化的、市场经济的”盛会，但也有的看法认为：“一群全国各地的开发商聚到一起谈文化，太可疑了。”商人无利不起早，搞一场声势浩大的活动，背后一定有利益诉求，要不是商业炒作，就是行业重大战略合并。

不奇怪，“中城房网”，也就是后来的“中城联盟”，在当时是一个全新的事物，容易引起猜疑和争论。

现在看，“新住宅运动”更像房地产行业的首次正式亮相，中国房地产行业发出了市场化宣言，同时又在外界的肯定和质疑声中认知和反省自己。

冯仑和张维迎一次隔空对话，越发突出了这一层意义。就在冯仑提出质疑“为什么IT（信息技术）企业烧钱是高科技的高尚行为，而房地产商的赚钱举动就是奸商？”之后，另一次发言中，北大光华管理学院副院长张维迎令人意外地开火：“中国的开发商90％是骗子，其中30％是大骗，30％是小骗，30％是在不自觉地骗。”

一石激起千层浪。这两句并非面对面的对话，迅速成为与会人员的热点话题。许多年后，提及“新住宅运动”，许多人还记得冯仑的喊冤和张维迎的开火。

在随后的发布会上，身为轮值主席，我不得不回应这个话题。面对记者提问，我说了一个笑话：“有一回，一群开发商和建筑总包商一起坐船旅游。总包商每人都买了票，而开发商中只有冯仑买了一张票，查票时，开发商全躲进厕所里，冯仑伸出一只手来验票，通过了。“回程时，总包商商量说，开发商够狡猾，我们跟他们学。依样只买了一张票，上船就抢占了厕所。但开发商这次压根儿没买票就上了船，冯仑假装检票人，到厕所门外收了总包商的票，然后去跟检票员揭发：有一帮人躲在厕所里逃票。当总包商被揪出来罚款时，开发商赶紧躲进厕所，冯仑又从里边伸出一张票来。”

我接着说，这就是90％的开发商，但我是属于剩下的10％的开发商，因为那班船我没上，跟万科的团队出国考察去了。

台下一片笑声中，算是给这个话题解了围。但人们对开发商的质疑，以及开发商自身的身份焦虑，是无法就此消除的。就这样，中国房地产行业在热闹和质疑声中逐渐登上了舞台。

为普通人盖好房子

2000年，“中城房网”在上海发起“新住宅运动”论坛。

从狭义角度看，房地产开发商和其他行业的企业并无不同，目标都是追求利润最大化，但房地产开发商还有不同于其他行业的特殊属性，它们是城市文化建设的组织者。可惜的是，房地产开发商的第一重属性被社会误解，第二重属性则被社会忽略，也被开发商自己忽略。

房地产开发行业规模大，上下游产业庞杂，广泛影响社会经济和人们的日常生活。住宅产品是价格昂贵的大宗消费品，又由于土地具有稀缺性、垄断性，在大多数国家，一谈到房地产开发商，人们都颇有微词，似乎房地产企业是暴利、没有信用的代名词。中国也不例外。20世纪90年代住宅开发盲目高档化、贵族化，浮华炫富的品味也加重了人们对这个行业的排斥。

我曾在海南参观过一个别墅项目，为了体现奢华，别墅里许多设施都是双配置，两个厨房，卧室有两张床，洗手间有两个洗脸盆，甚至有两个马桶。我问为什么，回答：这是情人别墅，所以要好事成双。我心想，情人别墅可以有中西厨，可以睡两张床，可以同时刷牙，但不大可能同时上厕所啊，怎么会有两个马桶？再一问，回答：国外的房子都是这样的，配两个。我一听，明白了，国外的房子是一个马桶一个女性盥洗盆，咱们没看明白就抄，结果抄错了，说到底是对客户的生活理解不够。“新住宅运动”期间，我们请同济大学的罗小未教授给万科人讲授“外国建筑史”，在评价近十多年来中国城市住宅开发现状时，罗先生说：“姑且不谈个别粗制滥造最后不得不推倒的伪劣产品，即使有些被认为不错的也存在败笔。”

罗先生认为的败笔是什么呢？她举例：“建筑形式宫廷贵族化、室内布置高级宾馆化……”至于住宅单体，则是“欧陆式、古典式、英国式、威尼斯式，甚至是无中生有式。”

许多开发商不认同罗先生的评价，但仔细回忆商品住宅市场所走过的路，认真看看城市新型住宅区的景观，我们不得不承认：罗先生的话虽然刺耳了点，讲的却是事实。商品住宅开发自觉不自觉地走进了浮夸、浮躁、盲目崇洋、标新立异的误区。

整个80年代，中国内地城市住宅的主流还是福利房，此时，深圳、珠海和厦门等沿海城市的商品住宅市场悄然兴起。早期商品住宅市场面向的是哪些人呢？在“对外开放”和“让一部分人先富裕起来”的政策导向下，商品房客户主要是海外华侨、港澳同胞，以及游离于体制外的三资企业白领、民营工商业主及自由职业者。他们人数上只占城市人口的少数，而经济收入和消费能力上却远远高于城市的平均水平。显而易见，面对这样一个特殊的消费群体，住宅开发商的产品路线只能偏向高档或中高档住宅——万科地产的城市花园系列应运而生。

到90年代中期，市场发生了天翻地覆的变化，福利房的主导地位让位给商品住宅，以1999年为例：商品房市场占有率超过85％，非商品房不到15％。

随着市场经济的发展，越来越多人脱离体制，他们的工作、收入、福利、住房也都会通过市场化的方式解决。这些不享有政治、经济和文化特权的白领、蓝领、自由职业者和中小工商业主是现在、未来住宅市场的主流消费群体，他们占城市居民的大多数，经济收入和消费水平为城市的平均水平。

商品住宅从面向少数群体的“奢侈消费”转向普通人的“大众消费”成为不可逆转的趋势。但许多住宅开发商没有注意这一趋势，仍盲目开发高档、中高档住宅，导致城市商品房空置率居高不下。顺应住宅市场的变化，关注普通人，开发城市普通居民住宅，是新老开发商共同面临的课题。

六七十年代乃至80年代，中国城市曾大量建造的“火柴盒”行列式住宅，已经被市场否定，取而代之的是注重绿化居住环境、关注建筑立面、美观、舒适的住宅。但换一个角度看，“火柴盒”行列式住宅却是用较小的资源解决城市普通居民住房的最佳选择，有其经济上合理的一面。

而在90年代流行的住宅小区，无论配套环境公园化，还是住宅空间的无限扩大化、住宅装修高级化、卫生间重复化，都表现出经济上的不合理。比如，从公用厕所过渡到单套住宅配备卫生间，是城市居住文明现代化的标志之一，问题是：单体住宅配置两套、三套甚至四套卫生间是合理的吗？万科曾考察过日本的高尚住宅区，惊讶地发现，很少单体住宅配置两套以上的卫生间。日本的人均国内生产总值多少？中国内地人均国内生产总值多少？为什么我们的住宅卫生间配套这样“奢侈”呢？

可见，我们的商品住宅存在经济上的极大不合理性。在迎合“新富”消费群体时期，这种经济不合理性能满足消费虚荣的需要，而面对普通消费者，无论从个人的消费能力，还是社会资源的有效利用，都是不可取的。面对普通人，应该反省住宅开发中的贵族化倾向，以舒适、实用、经济为前提，提供满足普通居民需求的产品。

随着市场经济的发展，城市居民贫富的两极分化也不可避免。开发商开发的别墅区、高档住宅区和未改造的老住宅区则凸显了城市居民贫富的两个极端。城市规划者在考虑如何减少这种差异造成的社会紧张，有社会责任感的开发商也应该考虑如何通过自己的产品和服务，使不同收入层次的消费群体能够和谐共处、共享城市文明的成果。“新住宅运动”中，万科提出“面向新经济，关注普通人”。2001年之后，我们更加有意识地落实这一理念。

到10年之后的2011年，万科销售产品中144平方米以下普通住宅户型占比88％，90平方米以下普通住宅户型占比53％，用于首次置业、首次改善置业的产品类型占64％。同时，我们正积极研发15平方米左右的极小户型，并在西安、北京等城市试点，以满足刚进入社会的年轻人的居住需求。过去20多年中，万科一直是“关注普通人”这一理念的积极履行者。

雪山伦理

5月3日清晨，青海玉珠峰北坡。海拔5800米的突击营地，蓝天清澈无风。

由藏族教练开尊率领的9人登山队铆足了劲，准备冲刺6178米的顶峰。两名队员由于高山反应，放弃登顶，留在突击营地。我在冲顶队伍中，已经出发半小时，对讲机响了，传来求救呼唤。结组队员返回突击营地。绰号“旗手”的留守队员被发现昏迷在帐篷里！“谁会人工会吸？”我问。队员们没有吭气，教练开尊紧皱着双眉摇摇头。他拉开睡袋拉链，双手按在“旗手”的胸部下压两下，掰开嘴巴，深吸一口气，俯下身对着“旗手”的喉咙呼气；再下压昏迷者的胸部，反复。围在帐篷口的队员们念叨着：“旗手”加油！“旗手”加油！咝……“旗手”有了一丝气息，但仍处于深度昏迷，随时会失去生命。

全队选择放弃登顶，将昏迷的“旗手”捆扎在睡袋里下撤。

经过14小时的协作，队伍下撤到海拔4100米的大本营，醒过来的“旗手”抿了一小口橙汁，喃喃自语：“什么饮料这么好喝？”“旗手”得救，攀登活动就此结束。

见危救还是不救？是社会上常常讨论的话题,有着强烈的道德意味。实际上，在高海拔登山活动中，却不乏见死不救的情况。

道德上而言，一个人在他人身处危险时有能力救助而选择不予救助，会受到自身良心与道德舆论的谴责，但法律上极少将“救人”视为强制性义务。业余登山队伍大都临时组成，成员之间并不认识或不熟悉，彼此的关系保持自愿原则，即自主和“法不禁止皆自由”的原则。从这个意义上说，如果部分队员不愿放弃登顶机会而放弃救助他人，在法律上也无可指责。实际上在高山环境下，即使愿意，救助他人也是相当困难的，必须在“不危及自身”的前提下才可行。救援“旗手”一个人尚需8个队员齐心协力，甘冒风险，如果救助两个人以上，又需要多少人力，冒多大风险？如果只能选择救一个，又该选择谁呢？山友约定俗成：年纪大的和年纪小的，优先救年纪小的；体质强的和体质弱的，优先救体质强的。

这一原则似乎对体弱年长者极端残酷，却符合公平和效率原则。显然，正常社会中老弱妇女儿童优先的原则不适合登山伦理。企业管理中，也会遇到这种极端的例子，比如个人诉求与企业诉求的道德冲突。管理者和企业、企业和社会之间的关系，虽不像雪山上的伦理问题那样尖锐，却复杂、灰色、难处理得多。不过，我相信有一点是越来越明确清晰的：古典经济学追求利润最大化的原则，越来越不适应当今社会的多元利益诉求，作为一个负责任的企业，除了法律责任之外，还应该有社会道德担当。

在新世纪的第二个10年，面对网络经济的蓬勃发展和住宅市场的风生水起，许多开发商奉行给富人盖大房子、赚大钱的宗旨，万科却明确提出了“面对新经济，关注普通人”的口号，对新兴的互联网亦采取了积极面对的态度。

王石Online

论坛“与王石对话”要改名，改什么好呢？

在互联网虚拟社区中开始感觉到如鱼得水，充满展示自我的热情。我的坛子我做主——“中途岛”三个字从脑海里蹦了出来，自己也感到奇怪了！细想，也对，自己主持的坛子不就像个中转站嘛，这个名字可以联想到“生活驿站”，意思也很好。

我把想法告诉时任《万科》周刊主编的王永飚，阿飚只是摇摇头，没有吭声。“那就改成‘红与黑’怎么样？我很欣赏于连的叛逆性格……”

阿飚还是摇头，笑而不开腔。“嘿，那就叫‘荆棘鸟’怎么样？自到深圳特区来唯一一气读完的长篇小说。一种传说中的鸟，将自己刺在荆棘之上，在滴血中发出美妙的歌声……怎么样？”

可是，阿飚还是摇头！虽然仍未开口，那面部表情的意思却是清晰的：想法太传统！

2000年前后，日渐普及的互联网为千千万万人打开了一个新的世界。

早在1998年，深圳大学毕业生马化腾与昔日同窗创办腾讯，最初模仿美国的网络通信工具ICQ，向广大网民提供中国化的OICQ服务。企鹅形象的QQ小图标，改变了中国人际交往和信息沟通的方式。

互联网改变了我们日常谈话的方式，从主配角分明，变得平等、自由、开放。

日常谈话方式的改变，又意味着文化和管理的改变。

2000年，《万科》周刊论坛网站www.vankeweekly.com正式开张。这是一个公共性的网站，开设了“与王石对话”、“投诉万科”等论坛。公司内网上，也有我的“董事长Online（在线）”，还有总经理打理的“管理e线”等论坛。客户有什么投诉，职员有什么意见，都可以直接在网上公开反映。这种公开、直接的互动交流，使公司管理透明度得到很大提升。一种新的管理形式——不妨称之为“BBS（论坛）管理”——出现了。

2000年8月11日，《万科》周刊网站“与王石对话”论坛正式开通。

不久，网友“redwriter”发了一个帖子，“王石：网上人人平等，我才有了直呼您大名的机会。知道您在网上设坛开讲，觉得很亲切，可进来一看，只有阿飙在招呼，就觉得有些失望。是您设坛开讲，又不是他，怎么能只说不练呢？不会只是想赶赶时髦吧？”

我急忙回应：“只是随意浏览，却发现了和‘王石’同名同姓的斑竹，打开再一瞧，才恍然大悟斑竹就是本人，不胜荣幸！我曾向周刊主编表示，希望给我一个专栏，但周刊没打招呼就……真是的！Anyway, I’m here.（不管怎样，我来了。）”

当我慢慢学会网上的对话方式，习惯于“板砖”和“拍砖”的时候，又一位叫“sz1961sy”的网友发了一个帖子，他建议，将“与王石对话”论坛改名“王石网论”或“王石论坛”，因为：1.“万科网”是个公众平台，非内部平台，“王石”在此是一个网虫ID（身份），他不能指挥任何公众ID。2.“与王石对话”意味着与其他人不能对话，这有违BBS原则。3.

网络必须面向公众。

嗯，言之有理。

和《万科》周刊网站的其他坛子相比，“与王石对话”是以我的知名度为卖点，话题却不明确，随万科在社会上的兴奋点而转换话题，每周都和新面孔对话。能持续一个星期的话题，算是持久战了。我曾自忖，是否有兴趣同我时常沟通的网友，其实却是那些还不善于上网的家伙？抑或是坛子名称有问题？与我同龄的老家伙不上网，我没辙，坛子的名称却是可以更改的，于是，就有了开头那段对话。

但在阿飚持续沉默否定的打击下，我失去了改名的激情。但坛子的名字还是要改的，几番讨论，“与王石对话”最终改为“王石Online”，大家都觉得这个名字平淡无奇，但我注重的却是它所表达出来的平等、自由、开放和透明的观念。

BBS对公司的管理是很大触动。当有人在网上提出一个问题之后，相关部门就要立即做出回应，企业内外各个层面的信息也能第一时间掌握，或者参与探讨，各抒己见，或者提供线索，出谋划策。“投诉万科”论坛开放后，迅速成为客户投诉、万科总部和一线跟踪投诉处理情况的主要渠道。这是一个完全对外开放的论坛，后来有人认为，万科可能是世界上唯一一家为客户提供公开投诉论坛的公司。让每一单投诉都暴露在大众注视下，会使客户更加容易联合行动起来，加大处理投诉的难度，甚至使许多单个的投诉都可能转化为群诉。但我们渐渐发现，“投诉万科”论坛的存在，客观上起到了缓解客户情绪、平息客户焦虑的作用，并使公司处理投诉更加透明、快捷。如今，“投诉万科”已经成为万科的标志性文化之一。

而这种全新的管理形式和监督机制，更映射出万科这家企业所具[15]有的透明度，成为万科始终坚持的“万科化”的一部分。我们致力于建设“阳光照亮的体制”，遵循规范、诚信、进取的经营之道，鼓[16]励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。

随着时间推移，QQ、MSN、微信都逐渐成为万科人重要的工作沟通软件。BBS热潮消退，新的沟通形式出现，《万科》周刊论坛的热闹劲儿不再，我也先后开通博客和微博，参与到自媒体的大潮流中。2011年到美国后，我开始通过视频远程参与并主持股东会，用苹果应用（APP）和视频与公司员工保持沟通。

作为万科的董事长，我不仅要自己利用互联网提高工作效率，还要全力推动万科集团顺应互联网的潮流。在快吃慢的时代，谁慢半拍，谁就可能被吃掉，不管你原来有多大的规模。在信息扁平化时代，谁拒绝网络谁就要被淘汰！

互联网刚兴起时，一位已经离开万科的前员工来看我，聊起他正在做的有机肥料生意。他说：“搞房地产你是专家，做有机肥料生意我就是专家。比如南阳黄牛……”

我打断他的话，问：“你上网吗？”

他不屑地一笑：“互联网和黄牛有什么关系？”

我在搜索引擎里输入“南阳黄牛”，一回车，屏幕上立即出现300多条信息：“在全国五大黄牛种系中，南阳黄牛是最为著名的优良品种……分布在唐河、白河流域的南阳盆地以及……目前南阳地区存栏数量已达130万头以上……1998年以来推广‘黄改肉工程’，成效显著……”

我对他说：“两天后我给你一篇南阳黄牛的论文，敢不敢打赌？”

做黄牛生意的人不关心互联网，而我这个外行通过网络反而能得到比他更多的信息，这不能不引起深思。一直以来，开发商都是信息强势群体，每推出一种新产品，他们都掌握着全部信息，并由此演绎出种种“概念”。他们说什么，产品就“是”什么，消费者就只能“听”什么。这种“信息不对称”的状态，对房地产行业的良性发展十分不利。

随着信息技术的应用，信息越来越对称。过去被认为是“专业知识”的信息成为公众信息。SOHO概念是怎么回事？以前开发商可能描述得天花乱坠，现在客户上网一敲就知道了：诞生于英国，流行于欧美，现在如何如何……一目了然，人们可以据此做出更理性的购买选择。

网络信息平台的突出作用，是使消费者逐渐摆脱信息弱势。当专家和外行的界限越来越模糊的时候，开发商必须重新审视客户，认真面对客户的需要，也就是真正“以客户为中心”，这不仅仅是一种服务理念，更是一种商业价值观，是供求双方站在对等的信息交流平台上所产生的良性互动。只有买卖双方建立起这种互相激荡的关系，才能持续满足、超越市场和客户不断增长的需求。

我越来越深刻地体会到，互联网作为颠覆性的力量，对万科的影响才刚刚开始。网络对企业的推动，是潜在无形的，但同样是巨大的，就像一艘快速行进的破冰船。

可以说，新经济对传统产业的意义，只有“颠覆”这个词可以恰当地形容。互联网让我们真正面对客户（包括员工），而他们的意见一旦提出，整个组织的触觉将由于“在线”都能够得到鲜明的感受，并且快速做出反应；员工也可充分显示自己的创造力、组织力和管理能力。

1999年辞去总经理职务的时候，我声称：如果一年之后还是弄不懂互联网，就把董事长的职务也辞了。到了2000年初，我没有弄懂互联网，也没有辞掉董事长职务。不是食言，而是我发现周围的人也不懂。很多人不但不懂，还不愿意面对，而我正在力求弄懂，相比之下，还算先进。但是，即便到了今天，我还是没有弄懂互联网——其实，这又是互联网的一个特征。它的变化速度之快，是人们难以预料的，当人试图清晰描述它的本质时，它又发生了巨大的改变。

中南巴士风波

四季花城是万科早年郊区大盘的代表作。万科在一个意想不到的[17]地段做出了一个人们意想不到的“美好社区”，它的成功，改变了一个地段的定位，改变了城市局部的气质，在那些年成为中国房地产行业从业人员必参观的楼盘项目。

由于四季花城所在的片区整体规划起步较晚，公交系统配套与市区相比滞后许多。

公交系统配套不完善，业主出行怎么办？深圳万科地产在四季花城推出住户专车有偿服务。2000年3月，为进一步方便花城住户，万科先后引入620公交大巴和中南公司的542中巴，与万科住户专车并行。

然而，在2000年8月，深圳市交通局明文禁止住宅小区住户专车的运行。万科被迫开始考虑社会分工带来的专业资源引进的问题。

2000年底，万科委托深圳大学经济研究所开展研究，提出了“创建服务巴士网络”的设想。2001年4月，中南巴士在万科四季花城正式开通。

巴士开通后，就一直存在零星投诉。投诉主要集中在发车时间、车次安排不合理，大巴在中途公共站点停靠拉客，严重超载，车票贵，服务态度差，随意更改班次等问题。对于一些热点问题，深圳万科与中南巴士有限公司协商过，但情况一直没有好转。

2001年7月，四季花城入住了831户。投诉增多，论坛上的讨论也更为热烈：曾有业主下班时连等5辆中南巴士，都因为人多而上不了车。

在万科的协调下，中南巴士与业主代表进行了多次沟通，并承诺将对线路和班次做调整，制定服务规范，完善客户投诉处理机制，加强各环节的协调。

然而，在2001年8月17日晚上，由于巴士晚点，等车的人很多，部分业主无法上车。又因为有人下车时没买票，部分业主拒绝买票。矛盾升级了。车到花城大门时没有开车门，而是直接开到总站，四季花城业主群情激愤，与中南巴士员工发生争执。

8月21日晚，中南巴士调度又出了问题，苦苦等候多时已是归心似箭的业主们忍无可忍，接连在莲花二村拦截七辆中南巴士服务专车，造成了莲花二村交通堵塞。深圳万科管理层赶到现场，与中南巴士副总经理等人在现场协调处理，在两家公司和交警协调下，车辆终于得以疏散。可在场召开的紧急协商会尚未结束，中南巴士六七个司机突然冲进其中一辆服务巴士，在其中一人“就是这几个人带头捣乱！”的叫嚣声中挥拳向业主身上打去！

花城业主愤怒了！第二天，数百业主自发聚集在昔日一派祥和的[18]商业广场，“找出行凶元凶！”“抗议万科不兑现承诺！业主们在被殴打业主准备的纸上签名声讨。

深圳万科及中南巴士领导连夜与业主委员会代表磋商对话，寻求解决方案，避免事件进一步恶化。

8月23日中午，我登上开往四季花城的中南大巴快线车，车上乘客寥寥无几，空调凉风充足，20分钟左右的时间便到达四季花城。在小区吃完午餐，又在下午1点多搭慢线车返市区，乘客有十一二位，沿途停站很少搭客，区间运行36分钟。据反映，搭乘的高峰期在早上上班和下午下班期间，问题也出在这个时段。

试乘中南巴士快线车后，我给深圳万科总经理去电话：“你知道四季花城班车的事吗？”“知道的！”“你去体验坐过班车吗？”“没有……”

没有调查就没有发言权，即使表态，也应该是在调查之后。班车问题，花城业主早就有反映，矛盾激化才去现场感受已经是马后炮，是我的失察。万科必须向四季花城的业主表示歉意，还需要亡羊补牢，积极改善交通条件，给业主一个放心的结果。

接连几日的沟通。8月24日，在四季花城召开了由10名业主代表、深圳万科、中南巴士公司参加的磋商会，最终达成共识并宣布、张贴10条改进措施。改进措施有：对巴士的具体发车时间做调整；服务巴士上安装车载对讲机，保证车辆正常运行；中南公司向被打业主及全体业主做出书面道歉，同时给予肇事者相应处分；设立投诉热线等。

9月6日，中南巴士实施无人售票，基本无投诉，交通运行恢复正常。

如果及早重视预警信号，可能中南巴士事件不会形成这样一场激烈的风波。对早期预警信号的忽略，对事件的判断失误，导致了危机的最终爆发。

事后分析发现，对于中南巴士的投诉，从开通之日起就已开始。4月18日，“投诉万科”论坛上就有一位笔名为“萧柴刀”的业主发表长篇投诉文章。业主对中南巴士的不满早在4月份已初现端倪，在随后四个月时间里，投诉一直发生。预警机制缺失，缺乏足够的敏感度和危机意识，使万科错过了处理问题的最好时机。

深圳万科虽然多次协调中南巴士和业主进行沟通，但均未能取得成效。对于这种情况，我们并未发现问题的根本原因，而是信任中南巴士的承诺和“创品牌”、“开辟样板线路”的美好愿望，沟通协调停留在总经理层面，对其深层次的现场调度、司乘人员和管理人员、运作管理、服务品质、经营成本、快速扩张等情况并不了解。

最后，万科的行动缺乏主动性，是事情未能第一时间解决的重要原因。

在公司的管理体系中，“零投诉”的理想状态是不可能达到的：第一，产品质量标准的高低，成本是主要的制约因素，不可能不顾成本来追求零投诉的目标；第二，即使产品和物业服务达到零投诉的质量标准，客户不可能是100％理性的，零投诉也是不可能的。我们应该做到的是：万科必须在投诉中不断改进完善质量和服务体系。“客户是万科存在的全部理由”，“衡量万科成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度”，这些都是万科企业核心价值观的组成部分。客户对万科日益增长的期望，源自对万科品牌的信任，源自万科对自身的定位。持续超越顾客不断增长的期望，不但是万科核心价值观中最为重要的理念，也是万科持续发展的基础。可以说，中南巴士事件的启示，正在于此。

登山的几何学

7月13日晚，莫斯科时间22点13分，瓢泼大雨。中国申奥成功了！聚在中国大使馆的中国申奥助选团欢呼雀跃，我和许多团员兴奋得冲进雨中齐唱：五星红旗迎风飘扬……

两天后匆匆返北京，再转飞乌鲁木齐，加入王勇峰率领的慕士塔格峰攀登队。2001年，我有个愿望：登顶慕士塔格峰作为50周岁的生日礼物。按照国家体育总局的规则：男性登山运动员连续攀登两座7500米以上山峰，可授予国家运动健将称号。2000年已经完成章子峰，假如2001年登顶7546米的慕士塔格峰，将达到运动健将标准。

慕士塔格峰的攀登路线，特点是长，无限的漫长。14天的攀登，终于熬到冲顶途中的漫长雪坡。整个队伍在“之”字路线上缓慢挪动，似乎没有尽头。

往前走，却发现前面就是下坡了。蓦然发现，已经登顶了，自己却丝毫不觉。几何学上有公理，两点之间最短的路径是直线。登山，却往往选择绕道迂回，为的是躲过冰裂缝、雪崩区，有时甚至要倒退，几上几下。做企业何尝不是如此呢？万科靠贸易起家，多元化迅速进入十几个行业，1994年开始做减法——多元化转向专业化，计划用5年时间，到1998年，成为一家80％营业收入来自房地产业务的专业住宅开发企业。2000年，除了房地产业务，万科还只保留着万佳——百货食品连锁零售业务。

转让万佳

20世纪90年代初期，万科和我在深圳都小有名气，投什么赚什么。我当时在深圳有个绰号叫“金手指”——只要王石的手涉及的投资，稳赚。我从做饲料起家，之后逐渐涉足零售、广告、货运、服装、家电、手表，甚至电力、影视等十多个行业，房地产只是其中之一。在1992到1993年，万科的股权投资就投了28家，而且是在它们上市之前就开始投，相当于现在的风投。我们投资的28家企业中2/3都上市了。今天，很多风投公司做得风生水起，嘿嘿，这是万科10年前做过的事儿！

1993年发行B股时，香港渣打（亚洲）有限公司有意成为万科的主承销商。有一次，我和渣打的副董事长宁志翔聊天时得意地说：“你们以后在中国找投资项目，投万科就行了，想投什么行业我们都有。”没想到宁先生说：“我们现在投万科是因为中国的上市公司太少了，没的选择。如果我们有选择的话，不会投你万科的。”他解释：“比如，如果投房地产的话，我们投深房；如果投手表业，我们就投飞亚达。换句话就是：我们要么选择这个行业的前三名，要么选择现在虽然很小，但是很有潜力的。而万科，你在哪个行业是排在前三名呢？”

他一说我就明白了，B股是国际投资者，他们决策是否投资，按照的是国际衡量标准。从长远来看，一家公司必须在某个行业有竞争力，不然投资者是不会选择的。其实他还讲了第二层意思：“关于投资是我们来选择的，不是你王石来选择的。”换句话说，现在选择你，并非因为你有出众的模式。

发行B股后，万科开始调整“做加法”思路，转变为“做减法”，直到最后只剩下两个：万科地产和万佳连锁。

踢足球和打篮球哪个难？对阿根廷人来说，篮球难；对美国人来说，足球难；对西班牙人来说，两个都不难；对中国人来说，两个都难。把这个例子用到企业管理上，意味着：难易是相对而言的，企业选择做什么时，要清楚自身的优势是什么，切忌做自己喜欢却不擅长的行业。

2000年，万科在地产和零售连锁两个行业都很有发展前途。许多行内人士羡慕万科的经营模式：“一手房地产有赢利来源，一手零售有现金流，要赚钱有房地产，要规模有连锁零售。”李嘉诚不就是这样的模式吗？一边有长江实业做房地产，另一边有百佳连锁零售。甚至有人说，万科现在就是个小长江实业。

果然如此？万科真的有西班牙人打篮球、踢足球都行的本事？万科人却不如此自信，想要放弃其中一项。

在当时看，这两个行业都很有发展前途。若以营业额计算，连锁零售诞生了世界最大的企业沃尔玛。后来黄光裕连续三次当上中国首富，也是靠的连锁零售。我相信如果万科选择连锁零售，有可能成为中国最大的企业。而如果做房地产呢？万科很难成为上规模的企业，国际上也没有这样的案例。因为从特性来看，房地产行业是零散而非集中的——房地产市场的前五大品牌，最多也只能控制20％的市场。

如果真的有野心，一心想做大，那就选择连锁零售。但是我们权衡：万科资源的85％在房地产业，零售业只有15％；人力资源95％在房地产业，零售业只有5％。并且，从行业地位来看，万科的房地产已在全国70多家上市房地产公司中排第一位，零售却排在第十三位。那就很简单，万科不但要做房地产，还要赶快把连锁丢掉，因为零售业竞争非常激烈，需要迅速扩张。如果我们长期处于兼顾状态，就会相互牵制，两种业务都无法得到快速发展，而扩张力度不足不仅不会带来机会，还会带来麻烦。

对万科来说，经营连锁零售要比房地产难度大得多。万科要迅速卖掉万佳——这是个看似艰难实则理智的决定。

万佳是1990年成立的，在深圳的口碑非常好，借助这个势头，跨出深圳特区到哈尔滨、乌鲁木齐、武汉、成都很多城市开了分店。作为一家上市公司，万科每年都要利润，而资产在不卖时都值钱，但面临交易则往往会贬值。当时很多投资人希望万科不要放弃连锁零售。

2001年2月，董事会审议通过姚牧民辞去公司总经理职务并聘任郁亮为总经理的议案。9月，在深圳东湖宾馆举行的第二次临时股东大会上，通过了转让万佳百货股权的议案，将万佳卖给了正好有意扩大内地零售业务的大股东华润，彻底退出零售行业，也标志着专业化战略调整全部完成。直到现在，还有很多人替万科遗憾。他们认为，要是不卖万佳，万科的规模已不可同日而语。但实际上，我卖掉万佳的那一刻松了一口气：“总算把万佳卖掉了。”时间已经证明并将继续证明，“金手指”委实风光，但要想更大更强，必须忍痛断臂，走向专业化。

万佳最终是按照上市价卖的，这是一个比较优厚的价格，这笔资金注入房地产，对那几年万科地产业务的发展起到很大助力作用。但由于较高溢价，却给华润最初几年经营万佳带来了一定困难。这一点上，我们始终觉得亏欠大股东甚多，直到万佳的经营重新转好，发展势头远远超过当年，我们才松了一口气。

2000年，万科全年新增土地储备438.8万平方米。2001年，土地储备继续增加，先后签署上海、深圳、北京、成都、沈阳等地的项目，并进入了南京、武汉、长春、南昌4个城市。第二轮扩张开始了。

从多元化向专业化的转变，万科用了大约9年时间。

时至今日，在国内，大家可能都知道万科是谁。但在国外接受采访或者演讲的时候，我总会被问道：万科是什么？或者，请介绍一下万科。

介绍一个伟大的、成熟的、一流的企业只需要两秒，比如，世界最大的软饮料公司，不用猜，可口可乐。那么我说最大的住宅开发公司？猜不出来。现在万科还没有这么伟大，但是现在的万科我还是可以用6秒介绍清楚它——中国城市住宅开发商、上市蓝筹股、受尊敬企业。

像万科这样在改革开放的大潮中发展起来的新兴公司有很多，但是很多公司经营的业务五花八门，不要说6秒，往往几分钟都介绍不清楚。经营业务越简单，才能说得越清楚。若回到十几年前，我可能用10分钟也说不清楚万科。若有人问万科原来的母公司——深圳特区发展公司——是干什么的，也一定没有人能简短概括，从深圳南头的加油站、饲料厂、开发区，再到最东面的坟场，它都有业务。

万科不仅专注于房地产，房地产行业有五大品类——写字楼、商场、酒店、工厂厂房、住宅，其中，万科主要是做住宅。

之所以选择这样的发展模式，是因为住宅市场非常大，万科身处其中，成为全球最大也是理所当然的。无论世界最大的住宅开发商是不是万科，它都一定会在中国产生。住宅可以盖了就卖，但商场和写字楼的赢利模式更适合长期出租，这就要求操作的企业必须资金非常雄厚，筹资能力非常强。1998年，我们拿自己和新鸿基做比较，万科当时的资产规模是54亿，新鸿基是1800亿，万科的净资产是40亿，新鸿基是1300亿。如果我们选择新鸿基的模式，就会永远跟在它后面——两栋出租的楼宇资产就把万科压死了，无法进行更多的开发。

所以万科买地盖房子卖，再买地盖房子卖，一直保持资金的迅速流动。尽管资金规模比新鸿基小很多，但10年之后，当新鸿基规模已经远远超过2000亿时，万科的资产规模也达到了500亿，差距已大大缩小。如今，万科已经连续多年成为全球住宅开发行业的第一。

万科越做越简单，却并没有越做越小，反而成了房地产中的老大——我们相信这种简单的力量。我曾对万科的管理团队开玩笑说：万科一定要坚持走专业化的道路，如果想要多元化，我从棺材里也要伸只手来干扰你们。

一个企业要把注意力放在核心业务和自己的核心优势上。不懂得放弃，就永远什么也得不到。时至今日，我可以用6秒来介绍清楚万科了，当我们可以用两秒来介绍清楚万科的时候，它才真正实现了向一流企业的转变。

2008年4月，我在哈佛商学院做讲座，遇到复星集团董事长郭广昌，再次就专业化和多元化模式进行争论。复星走的是多元化的道路，同时经营地产、钢铁、医药、零售四个领域，它强调资源整合，鸡蛋不放在一个篮子里的分散市场风险策略。三年前，在亚布力企业家论坛上，我同广昌就曾有过“专业化和多元化”之辩。三年中，专注专业化的万科年营业额从72亿跳升到520亿；而奉行多元业务的复星也得到长足发展。

麦肯锡曾对412家企业进行样本分析：专业化经营（67％的营业收入来自一个业务单位）、适度多元化经营（至少67％的营业收入来自两个业务单位）、多元化经营（少于67％的营业收入来自两个业务单位）。结论：专业化经营方式，TRS（股东回报率）22％；适度多元化经营方式，TRS为18％；多元化经营方式，TRS为16％。从回报率的角度看，该报告支持专业化经营方式。

但为什么在中国的市场上，多元化却十分盛行呢？

想来，许多民营企业在每一个专业市场里都面对着能力数倍甚至数十倍于自己的国有或跨国的巨头竞争。民营企业被迫选择以速度冲击规模，以资源抗击能力。在新兴市场，资源往往向规模流动，而多元化是快速实现规模扩张的途径。因此，资源有限的民营企业倾向于以多元化获得规模，以规模吸引资源，以资源抗击能力，从而求得生存。

但我认为，以短期的资源来抗击巨型企业长期的能力，即便存在局部和短期的合理性，从更长的时期来看也难以成为最优的。专业化还是多元化之争的背后，是能否有效克服短期化的企业治理结构和是否具有有效的资源配置能力的选择。

看来，万科和复星还要继续PK（比拼）下去。注释[13]“明斯克”号航母是苏联基辅级航空母舰的二号舰，排水量4万吨级，1978年服役，驻港符拉迪沃斯托克。苏联解体后，“明斯克”号由俄罗斯拥有，但由于俄经济恶化，1993年即宣布退役。1995年底，“明斯克”号被韩国大宇集团买下，后来又转卖给一家中国公司，2000年被改建成军事主题公园，即深圳的“明斯克航母世界”。[14]以1999年为例，中国内地房地产开发企业的平均资产规模不足5000万元，年均开发规模不到1亿元。在沪深两地交易所，近40家房地产上市企业，年营业额平均也仅是5亿元，而上市家电企业的平均营业收入却达到40亿元，是前者的8倍。同香港的同行相比，差距就更大了。就市场占有率而言，香港前九家的市场份额为80％，日本积水物产的市场占有率达到29％；而在中国内地，市场化程度相对较高的上海，市场前十家开发商的市场占有率加起来也只有23％，深圳还不到20％。[15]对于万科化，有许多大同小异的表述，最基本的一种表示，大家公认为：专业化+规范化+透明度。[16]作为一家上市公司，“透明度”当然还意味着信息披露。万科集团门户网站www.vanke.com创建于1993年，覆盖了公司各个运营环节的信息、公司的历史资料以及当前的热门话题，设有投资者园地和记者专区，便于投资者和媒体获取所需信息。除例行的信息披露外，万科每年有两次业绩推介——B股境外基金经理推介和A股境内基金经理推介。从1999年开始，还增加了网上业绩推介和路演，以便广大中小投资者了解公司的经营情况。早年，万科对“透明度”的理解，很重要的一点是对会计准则的选择。我国企业类型较多，会计制度分散，各种专业会计之间缺乏统一的会计语言。例如企业会计制度及各种补充规定只在股份有限公司执行，而企业会计准则只适用于股份制企业，其他非股份有限公司形式的企业执行的是行业会计制度及企业财务制度，这为公司的规范治理带来了制度上的困难。因此，在1988年进行股改时，万科决定遵循国际通行的会计准则。正是国际会计准则的选择，使万科有了与境外投资者对话的“共同语言”，1993年发行B股、每年的B股业绩推介，才得以顺利进行。2000年和2001年，万科更凭着良好的业绩和未来发展潜质两度登上《福布斯》杂志“全球最佳小企业”排行榜。[17]四季花城的英文名为Wonderland，本意即“美好社区”。深圳四季花城位于龙岗区坂田村坂雪岗高新技术综合开发区，通过五和大道与梅坂大道相连，可达梅林海关，距梅林海关约3.5公里。四季花城总占地面积373888平方米。根据总体规划设想，完全开发后的花城将容纳3100户住户（约11000人）。作为万科地产在深圳的第一个超大型低密度郊区化项目，万科“四季花城”系列的第一个项目，花城的重要性不言而喻。四季花城采取围合式组团，大区开放、院落封闭式管理，既保证了社区的开放性，又保障了住户的安全。而洋房的概念更首次在四季花城提出，之后成为全国地产界追捧的一种产品类型；围合式组团则结合架空层，营造出丰富、怡人、多功能的邻里活动空间。从地理位置来看，花城地处交通要道，西有新布龙公路直通深圳机场，南有梅观高速通梅林关口进入市区，五和大道一旦开通，与市区的交通往来将更为快捷便利。但由于所在的片区规划起步较晚，在开发后相当一段时间内，公交系统配套严重不足。[18]客户的诉求是，万科要提供住户专车和保证20分钟车程往返市区与花城之间。

2002年 精神

乞力马扎罗的雪

俗话说，“这山望着那山高”。两座7500米的山峰完成后，我将“7+2”纳入登山目标，即攀登世界七大洲最高峰，外加徒步抵达北极、南极点。2002年的目标是非洲最高峰、海拔5985米的乞力马扎罗峰和北美最高峰、海拔6194米的阿拉斯加麦金利峰。

2001年底转让万佳，2002年1月，公司总部搬迁至梅林路63号。按照原来设想，我刻意离开公司一段时间，给年轻管理团队留出空间。感觉自己又该进山了，登顶慕士塔格峰之后，有小半年远离雪山，稀薄空气对懒散下来的身体器官充满吸引力！

乞力马扎罗是我攀登七大洲最高峰计划中的第一座，查阅资料得知，攀登难度不是很大，心想为什么不索性鼓励中城联盟的企业家们报名参加？报名很踊跃，可以组织一支9~10名的企业家登山队，令人鼓舞！临近出发，曾热血沸腾的企业家们纷纷打退堂鼓，到2月份动身登山时，只剩下我、冯仑和李星。媒体朋友却积极性不减，央视《人物》栏目、《北京青年报》，外加成都的两家报纸，随队的媒体人员有7位。自我解嘲：“我们跟随中国新闻登山队攀登乞力马扎罗峰。负责攀登队的是中国登山队队长王勇峰、教练次洛！”

攀登乞峰有不同的路线，有陡峭、难度高一些但只需3~4天时间的，也有8~10天的缓坡漫长路线。为争取随队的媒体朋友都能登顶，我们选择了漫长的缓坡线路。第一天穿越山脚下的热带雨林，随着高度增加，高大的乔木逐渐变成灌木。气候更是变化多端，云雾飘绕山间，雪峰忽隐忽现，给人神秘莫测、无法接近的感觉。到海拔3800米以上的位置，云彩已踩在脚下，升腾翻动，聚拢飘散。

第七天，到了海拔4500米突击营地，只有一位记者表示放弃登顶，其余队员都被队长列入冲顶名单。临冲顶，央视一名记者脑水肿，队长即刻带领三位黑人向导，架着患者紧急下撤，留下话：“由次洛负责组织登顶的任务！”队长突然离开，向导力量不足，媒体组发生了动摇，其中两位表示退出，冯仑亦选择了放弃。夜里11点钟，魏兵、刘建、李星、小李欣和我，在次洛和三名向导带领下向顶峰出发。途中，小李欣信心不足，李星陪同下撤。

脚下碎石，两步一滑。大家行走缓慢，缓慢得倦意朦胧、神志恍惚……我和队友魏兵走在一起。

魏兵问：“你怎么知道乞力马扎罗雪山的？”“因为海明威的《乞力马扎罗的雪》。”“乞力马扎罗的雪？”“乞力马扎罗是一座海拔19710英尺的常年积雪的高山，据说是非洲最高的一座山。马塞人把西高峰叫‘鄂阿奇–鄂阿伊’，即上帝的庙殿。在西高峰的近旁，有一具已经风干冻僵的豹子的尸体……是尸体还是尸首？对，是尸首。这证明还没高山反应嘛！雪豹到这样高寒的地方来寻找什么呢？没有人做过解释。”“哎呀，记性真好。继续！”“忘了。”“哎，刚才你怎么能背诵呢？”“就那两句。只要你一提乞力马扎罗，10个人里有9个就会：啊，海明威《乞力马扎罗的雪》！我敢打赌，100个人中有99个没看过海明威这本小说，但大都知道小说开头‘被风干冻僵雪豹’的细节。”

缓坡的尽头，竖立着标牌，标示出乌呼鲁顶峰的制高点。

太阳跃出东方地平线之前，我们抵达了顶峰。不经意之间，红日一跃而出，冉冉升起，此时才看清：脚下南侧的背阴面，是一条绵亘数公里的冰川，陡峭冰崖底部，是个寒光闪闪的冰湖。突然想到，咦，一路上怎么没有看见雪，不是一座常年积雪的高山吗？

顺利下撤到突击营地，极度疲劳，进帐篷，倒地就睡着了……醒来，见到重新返回突击营地的勇峰队长，得知患高山病的央视记者被护送到低海拔区后，已经脱离险情。队长的充沛体能和责任心让人感到安全踏实可靠。

但乞峰顶没有看到积雪，却令人担忧！从非洲回国，查询资料：如果全球气候持续变暖，非洲最美丽的乞力马扎罗雪峰将在20年内完全融化。许多热带山区的高山冰川和雪峰也面临同样的危险，秘鲁安第斯山脉克尔卡亚山的雪峰，在不到40年的时间里，已经缩小了20％，山下居民将面对没有饮水和灌溉用水的威胁。地处喜马拉雅山麓的尼泊尔和不丹，随着气候变暖，冰川加速融化，导致气候异常，灾害频发；境内出现大量冰川湖泊，随时有崩决危险，冰湖溃决对下游城市的破坏力无疑等同海啸，将造成惊人破坏！

强迫自己改变

2002年5月，北京东方君悦酒店，万科举办“倾心体验无限生活”企业形象推广会，正式启动全国性品牌形象推广。

房地产开发具有明显的地域性特征，不同地区，从地理气候、历史风俗到消费心理、生活习惯、社会构成都有差异。这种情况下，公司各项目之间、项目与公司之间的品牌形象连接往往是脱节的。

在消费者头脑中，开发商不存在明显的品牌差异。他们对开发商的印象基本上都来自居住楼盘的体验、舆论报道甚至仅仅是对开发商名字的联想，对品牌的认识非常模糊。除了一些把公司名称嵌入项目名称的楼盘，大多数消费者无法把楼盘项目与其开发商联系起来。

尽管如此，万科还是执意要在这个品牌效应较弱的行业中建立品牌。

1988年进入房地产开发领域，经过十几年发展，万科的产品和服务在社区规划、环境景观、产品设计、格调、物业管理、售前售后[19]服务，以及企业文化等方面，初步赢得业内同行和消费者的口碑。

在这种背景下，万科推出了自己的第一代品牌口号：建筑无限生活。几年后，又推出第二代品牌口号：让建筑赞美生命。

有人说，万科的品牌口号和随后其他开发商推出的品牌口号比，鲜明地突出了“建筑”，张扬了人对建筑的热爱。

听到这个说法，我的反应是一愣，因为一开始，我对房地产、对建筑，是完全没有感觉的。

甚至“企业家”也不是我最初的职业梦想。我曾经梦想过成为医生、侦探、远洋世界的海员、战地记者……却从没想到过成为一个企业家，更不用说成为房地产行业的企业家了。

在我的阅读体验中，不管是经典的著作，还是日常的纸媒，房地产总是和“贪婪”、“暴利”、“驱逐市民”、“破坏城市记忆”联系在一起，这与我的自我期许相去甚远。个人现实与时代背景之间密不可分：成长于一个造就企业家的时代，我“顺势”成了一个创业者。1988年，万科从威登别墅项目开始进入房地产行业。我之所以做出这个选择，是出于理性抉择，看中它较低的进入门槛与未来的发展前景。

我的大学专业是给排水，属工民建。眼见万科在房地产领域越做越大，一些朋友想当然地把我的成功和大学教育联系起来。其实，那个年代的工农兵学员，能得到的规范训练很有限，再加上专业也不是自己挑选和喜欢的，我的大量兴趣和时间花在了阅读文史哲书籍上。现在房地产成了万科的主营业务，我却还没有建立起对这个行业的热爱，并在公开场合不止一次表示“不喜欢”。一次，郁亮提意见：“董事长可以个人不喜欢房地产，但不合适公开说，否则怎么让万科的经理和员工热爱本行业呢？”自此，我再也不公开自己对房地产行业的消极态度。

你可以不喜欢，不热爱，但置身其中，直到找到你热爱的事业或职业之前，应该全身心投入。人人都希望做自己喜欢做的事，并且能有一番成就。但在多数情况下，人对自己真正喜欢什么、终身职业从事什么，未必很清楚。在不知道自己真正热爱什么之前，要把现有的事情做好，因为它们都是生活的体验和积累，会和日后找到的兴趣领域发生联系。

既然想做好，首先得了解相关专业知识。从多元化转向房地产专业时期的万科管理层，在莫军、徐洪舸、肖楠之后，才越来越多属于学习建筑设计、工程出身，之前的大都是半路出家：蔡顺成是出版社出身，大姚是学汽车制造的，冯佳学经济，鲁东勇是写剧本的，郭钧是社会学专业，丁长峰是国际政治专业毕业。俗话说“隔行如隔山”，对万科这帮后生却不大适用。这些在市场上叱咤风云的总经理们有个特点：喜欢在上衣兜里插两支绘图铅笔，讨论设计方案时，同建筑师一起，在图纸上比画、涂抹，创意、灵感就在图纸上呈现出来了。我乐见其成，他们把方案弄出来，我点头同意就是了。有时，我也想拿红蓝铅笔在图纸上涂抹一下个人的想法，甚至跃跃欲试，转念又想：董事长勾画出的想法，部属是采纳呢，还是不采纳呢？还是当甩手掌柜吧。

无论如何，上至董事长，下到一般员工，都必须经历从外行转向内行的训练，即使不喜欢也要强迫自己接受培训、考察、交流、学习。公司请来清华、同济、东南大学的老师、学者给万科管理层、一线总经理较系统地授课，还分批组织骨干人员赴国外考察。考察次数最多的国家是日本，因为文化特征相似，城市化特征接近——尤其是人多地少、城市人口高度集中、有大量超高层住宅建设等共同特点，加上日本住宅产业化的高度发展，非常适合万科借鉴。

自1994年起，公司每年都会安排去日本考察。2000年以后，我更加深入地考察工程建造方法，接触到住宅产业化的理念，也开始同一些日本的协会和公司进行合作。有一回偶然经过一家煤气公司集展厅、办公和科研于一体的总部建筑，各种有关煤气的设施，融合科普、趣味呈现在眼前，引人入胜。这也使我有了“万科建的第一座自用建筑，应该是能同市民交流的建筑研究中心”的想法，直接影响到后来梅林路63号万科总部风格的形成。

2002年10月底，我与万科同事前往日本考察。行程包括安藤忠雄建筑考察和日立电梯安排的考察项目。

早晨，抵达日立水户电梯厂。红白相间的电梯试验塔格外醒目。工厂夹道欢迎，熟悉的礼节：鞠躬，鼓掌，边走边鞠躬进办公楼……主人开放了楼宇智能开发实验室供万科一行参观，介绍产品时极其认真，中国客人的提问也同样细致认真。

日立制作所是一家几乎无所不包的制造商，产品上至卫星、原子能发电设备，下至高速机车、普通家电等等。日立独立于日本九大综合商社之外，以技术创新见长，曾在“世界500强”中排名至第六，2001年排三十二位，世界机电公司排名在索尼、松下之前，名列第三。

20世纪80年代中期第一次到日本考察，也安排了参观工厂的项目。花园式的环境，机器人控制的流水线，严格的管理，勤奋的员工，一切都显得那么新鲜、令人好奇。十几年过去，我们不仅向日本企业学习，还向中国香港、新加坡、欧美企业学习，日积月累，耳濡目染，不知不觉中见识增长，不再是刘姥姥进大观园的感觉。眼前日本友人关于楼宇智能管理的介绍，万科同人普遍感到很熟悉，不再有特别的新鲜感。中国企业在进步。

晚上回到繁华喧嚣的东京。广州日立潘总宴请，日餐，席地而坐。啤酒、清酒，频频举杯，把盏言欢。说来奇怪，同潘总打了十几年交道，却是第一次坐下来喝酒。我们平时很少联络，有什么事，一个电话就搞掂，心有灵犀。说来我们是同龄人，50年代开始记事儿，经历过“文革”，教育、志向异曲同工，都有做一番事业的抱负，都经历过生活的磨炼，能严于律己，不在乎一时得失，更看重长远发展。

1993年国家宏观调控，市场迅速萎缩，万科跨地域业务拓展骤然停下，进入收缩调整期。原来订货的数十部广日电梯积压，我们决定退货并按条款接受罚金。潘总接受退货，却不接受罚金，他表示：“市场发生变化，万科退货是迫不得已。我们可以自己消化退货，不要加重万科负担。”广日的经营之道，让万科人深为感怀。90年代中期，万科开始与供货商建立战略合作伙伴关系，广日电梯成为第一批入选厂家。

20多年时间，珠江三角洲企业界多少英雄豪杰轰轰烈烈兴起，又悄无声息衰落，而潘总领军的广州日立和万科一样，正在蒸蒸日上。相逢何必曾相识？

第二天一早爬起来，乘电梯到最高层，通过防火走道，来到酒店大厦平台，俯瞰东京市区。哎哟，什么时候冒出这么多新建筑？日本经济持续不景气，东京市区地价持续下跌，反而促进了老市区的地产蓬勃发展。新大楼一座接一座，真不相信这是经济衰退期规划兴建的啊。似乎除了中国，只有柏林、东京能看到这么多建筑塔吊……

接下来是考察安藤忠雄主持规划的神户临海综合开发区，以及他设计的兵库县立美术馆建筑、淡路岛梦舞台。

临海公园，清一色清水混凝土建筑雕塑，令人印象深刻。兵库县立美术馆清水混凝土、玻璃、镀锌钢构成的展览馆浑然一体，灿烂阳光下，简洁、庄重、淡雅，光影效果强烈。这一天正好是日本文化日，艺术馆里举办凡·高画展。我们的考察目标是建筑物，但我是印象画派的忠实拥趸，没理由错过参观凡·高作品的机会啊！不过却不得不放弃，因为参观市民排队的长龙延续有1公里，没有两个小时时间，根本进不去展馆。

同行的设计师小付介绍：“安藤忠雄是目前日本建筑界声望最高的建筑大师。他是大阪人，自幼家庭贫苦，没有受过正规高等教育。青年时代爱上建筑，靠买建筑书籍自学。60年代流浪到欧洲考察建筑，没有钱，也缺少关系，考察一个建筑作品，往往要比别人费更多精力。正是由于这样的经历，相对一般建筑师，他对考察的建筑有更深刻的理解。“有拳击技能的安藤靠参加拳击赛挣钱，支持自己的学习，对建筑的热爱近乎疯狂。他身体壮实，属于力量型，而他对欧洲建筑的理解就是力量型，而代表力量的则是欧洲的传统建材——石头。日本的建筑材料却是木材。安藤开始做设计就运用了清水混凝土，但空间布局却仍是日本式的。国际上，最先使用清水混凝土的大师是柯布西耶，他也曾引领流行，但只设计清水混凝土建筑并把清水混凝土运用到极致的，是安藤。他设计的第一个项目就获得1972年日本建筑大奖，一举确立了建筑界地位。“安藤对清水混凝土施工的要求极其严格。美国得克萨斯州艺术馆的施工达不到要求，一次一次返工。安藤几次往返美国日本，指导施工。他发现，质量达不到标准，除了施工技术外，还有气候原因。得州气候比日本干燥，气温变化也大，混凝土在湿润环境中才能体现它的特质，手摸上去，质感像丝绸，随着温度变化表现出不同的质感。大师对建材的理解和运用，确实令人佩服。”

下一站参观梦舞台，这里原来是采石场，山体挖了个大坑。政府有意把采石场改造成临海公园，安藤中标了。根据他的规划，设计施工前就要先种树，等到施工完成，树就已经长大了。

强冷空气入侵，海浪排山倒海，冲击着防波大堤。乘渡船横穿海峡，抵直岛，在小渔村一栋形似谷仓的建筑物前驻足。说类似谷仓是因为没有窗户，只有一个侧门。鱼贯而入，一条狭窄通道，看到头是块透光的磨砂玻璃屏风，竹子光影摇曳。通道中间位置，右侧有进口，拐进去，一道隔板屏蔽，从左右两边进入房间，即刻伸手不见五指。我心头一紧，本能地双臂张开，摸索着往前挪步。右手摸到木质墙壁，左手伸向正前方，心想就这么蹭也能蹭出去了。

黑暗中听到呼叫同伴的声音，汉语，也有咕噜噜的日语，要是摸着日本游客的肩膀，会不自在的吧？

这就是安藤忠雄设计的建筑作品，名字：南寺。进房间之前，小付神秘地笑笑，解释：“进去需要15分钟。”在黑暗中摸索15分钟有什么意义？我心里犯嘀咕，稍微加快挪动的步子，似乎眼前有处亮光，非常微弱，又或许是幻觉？摸着墙壁往前走总不会出大的差错。旁边大声招呼的声音变小，人们都在窃窃私语。脚踢到硬物体，是条凳，凳子上有人坐。我摸到空位坐下来，定定神，又继续往前挪步，摸索到墙壁拐角，心里有数了：再过一个拐角，应该就是入口的门。

黑暗中，看到进口处透进的光线，估摸从进来开始算也就10分钟，没有任何留恋，朝门口走去，眼睛一下很难适应突然的亮光。走出门口时，把门的一位中年日本人冲我比画，说日语。听不懂，但日本人很执着，边说边比画，没有让我走出去的意思。噢，是希望我返回屋子里？

返回黑暗中，逆时针再走第二圈。看到右上角有微弱的光，猜是哪位游客的微型手电筒。但亮光并不移动，定睛辨认，是两盏发出微弱红光的壁灯。咦，刚才怎么没有发现？

黑暗中身后传来声音：“我看到你了，王总。”是张力的声音。我回头，什么也看不见。朝声音摸过去，碰到了肩膀。“呵呵，别乱摸呀。”张力说。感觉周围的人能看到我，可我怎么什么也看不见呢？朦朦胧胧，眼前似乎有层雾气在扩散，扩散，周围的人影慢慢显现，就像梦幻中晃动的魅影。充满飘动雾气的房间轮廓也渐渐显出来了。

太奇妙了！我反而成了最后一个走出房间的游客。小付此时正在解释：“我也是第一次参观这栋建筑——应该说是艺术品。资料说，在里面必须待10分钟才能看出名堂，我还不大相信，亲身感受才信了。这是安藤同一位英国光影艺术家合作的建筑设计，光的部分是由英国人完成的，这位艺术家专门进行这种创作，体验人眼对微弱光线的适应过程，而这个设计的人眼适应过程是最长的。作品创作时，有人质疑：延时10分钟，眼睛才有辨别能力，游客有这个耐心吗？安藤回答：能不辞劳苦到这个小岛上的人，绝不是一般游客，10分钟的耐心不是问题。”他想说明什么呢？我猜想：现代人对周边变化的事物视而不见，不是视力不好，而是太浮躁了，需要静下心来反思啊。

那之后，出国考察，建筑与城市成为学习的主要内容。在希腊，我惊叹于巨石间的严丝合缝——这是漫长岁月中磨难（地震）赋予它们的默契，非人工巧匠所能为；在马赛，看到现代流线型的列车从古老的火车站内穿行而过；在阿尔勒的街道上，寻找凡·高笔下的黄色房子；在驱车前往埃武拉的路上，一座巨大耶稣像在眼前拔地而起，他仰望天空伸开双臂，让我顿感自己渺小许多……慢慢地，城市在我眼中，不再像过去那样是钢筋水泥的组合，而是人们栖居其中的有机体。

我还曾延请东南大学教授周琦为万科非建筑专业学历的管理人员开办建筑史讲座，共8讲，每讲6个学时。至今我仍记得，周教授引用了柯布西耶的一段话作为开场白：“创造是一条耐心寻觅的道路……我和地中海密不可分，那里是阳光下所有形体的女王。我完全臣服于她的和谐、美感与可塑性。”

从没有感觉慢慢变得热爱，作为一个职业经理人，我强迫自己去改变。

危险地带

登顶乞力马扎罗三个月之后，一鼓作气前往北美最高峰，位于阿拉斯加的麦金利山。下个月，公司将发行15亿元可转换债券，对未来业务扩张至关重要，工作进展如何？“董事长放心去登山吧，可转换债的前期工作都做好了，保证不出问题！”

管理层团队的工作让我很放心，集中精力面对这座高难度的雪山。

麦金利与乞力马扎罗截然不同，这是座技术型攀登山峰，对申请攀登者实行资格审查的注册制度。

麦金利国家公园面积6800平方公里，是仅次于黄石国家公园的美国第二大自然保护园地。负责资格审查的工作人员认真介绍：“冰裂缝随着季节的变化而变化，绝不能掉以轻心，结组技术很重要；传统路线有路标，但遇到暴风雪会很难辨认，容易迷路；切记不能盲动，小心，小心，再小心；3号、4号营地之间是发生雪崩的危险地段；4号到5号营地刚出发不久就会遇到一座55~60度的200米冰壁，会消耗很大能量；攻顶会在狭窄的山脊上进行穿越，宽度只有30厘米，行走的姿势和结组的保护至关重要，稍有不慎就可能造成集体滑[20]坠……”

根据管理处挂板上公布的统计数字，在2002年注册攀登麦金利主峰的有1176人，已经进山的有378人，登顶的只有3人，下撤48人，登顶成功率：6％。

墙壁上还挂着一张世界地图，各国登山队用彩色大头针在上面标出自己的国家和地区。其中欧洲地区部分已经被大头针钉得秘密密麻麻，亚洲大多钉在日本和韩国两个国家，其他国家寥寥无几，中华人民共和国范围内则是一片空白。据介绍，这张地图是1997年挂出来的。

攀登麦金利的方式是我此前从未体验过的。

搭乘飞机进山后第二天，按照队长的安排，往1号营地运送物资，再返回大本营。次洛和刘建每人背22公斤物品，队长背18公斤，我背12公斤。此外，次洛和刘建还每人负责拖运一个装载装备物资的雪橇。

第三天，再向1号营地进发，稍加休整后，次洛和刘建拖着雪橇向海拔2957米的2号营地运送物资。

第四天，向2号营地出发。路径上经常看到交叉的标志杆，这是冰裂隙的标志。麦金利山系以其凶险、多变的冰裂缝与喜马拉雅山齐名。在这种地貌中行进，最好的保护方法就是结组，一旦某个队员陷进冰裂缝，还可以得到结组队员的及时制止和援救。15点到达2号营地，扎好帐篷，烧水做饭。一个小时后，往3号营地运送物资，21点返回。

第五天，重复昨天已经走过的路线，近四个小时后到达海拔3354米的3号营地。云雾笼罩下，营地的一切都朦朦胧胧。扎好帐篷，做饭，吃饭，稍事休息，又背起行囊，向4号营地运送物资。

从大本营的海拔1800米到3号营地的海拔3354米，总共增加的海拔高度是1554米，平均每个营地之间只抬升510米。但从3号营地到4号营地却一下抬升了近1000米，登麦金利山的难度才开始显现。半路上刘建跟不上队伍，我猜他作为队员兼记者、大厨和运送物资主力，已经体力透支了。鉴于整个队伍状态不佳，队长决定就地掩埋物资，下撤到3号营地。

第六天，上到4号营地。第七天，休整。

第八天，向突击营地运送物资。眼前是一道道深不见底、闪着阴森森蓝光的冰裂缝。有的冰裂缝太宽，无法跃过去，只好绕道，小心翼翼地选择雪桥通过。四人结组，刘建打头，接着是我、次洛、队长。明着的冰裂缝看着就令人肾上腺素激增，心跳加快，但很少出现险情，因为已经引起了登山者的警觉。反倒是那些全被积雪覆盖的冰裂隙，因为不被登山者觉察而暗藏杀机。好在，现在传统路线上的明暗冰裂隙处都插有交叉标志杆。

经过两个小时的行军，再往上就是200米的冰壁。上升器卡到安全绳上，套上安全铁索。挥动短冰镐，“噌”地敲进浅蓝色的冰面，左右腿交替上抬。咔嚓、咔嚓，绑在高山靴上的冰爪钉在冰面上，然后向上推上升器，再奋力挥冰镐，一步一步抬升。

攀爬这段200米的冰壁用了整整一个小时。接下来是冰雪、碎石混合的道路，左侧是500米上下的陡壁，不允许我们的每一步有任何踏错。走在前面开路的次洛用雪锥打固定点，再套上结组绳，防止滑坠。待押尾的队长走到雪锥处，前面开路的次洛打好第二个保护点时，队长才取掉第一个保护点，保障安全通过危险地段。

由于刘建身体不舒服，队长决定和次洛把物资运送到突击营地，我陪着刘建等着他们返回，傍晚雪越飘越大，撤回到了4号营地。

第九天下午，再上到突击营地。

第十天，阴云密布，飘雪。按预定时间8点准时出发冲顶。行走了几个小时之后，刀刃似的山脊终于呈现在眼前。刃基雪坡一侧踩出的路径只有30厘米宽。我手拄冰镐，在队伍中亦步亦趋。狭窄处望着两侧的悬崖峭壁，忍不住腰一弯，双腿跨骑上刃基。待深吸几口气之后，再挥冰镐插进硬雪里，身子侧到一边，双脚交替踢进峭壁，用攀冰的动作水平前进。这样走得辛苦些，却也觉得踏实些。看来自己的恐高症还没有彻底克服啊。过了这一段，刃基渐显平滑，最危险的路段终于走过来了。

我们来到顶峰，次洛从怀里掏出一面小型的中华人民共和国国旗，此刻手表的指针指向17点。

登顶5分钟后，我们开始下撤。

雪从脚下唰唰地往下落。在下撤的最危险地段，一样是结组、交替保护，仍然做着攀岩动作，水平移动。我一个不慎，左脚刺溜打滑，右脚的冰爪也吃不住力，整个身体斜晃、后仰，失去了平衡！还来不及让我恐惧，也来不及多想，右手握着的冰镐本能地一挥，砸进硬雪壁。只听“嘣”的一声，连接手腕和冰镐的短绳因承受不住整个160磅身体下滑的冲力，崩断了。我左手紧紧攥着冰镐把柄，生命就系在上面。此时，结组的同伴也本能地做了滑坠保护。我悬空的双脚交替蹬出，“嗒、嗒”，两只冰爪卡在了雪壁上，平时的防滑坠训练起了[21]作用。

人生如登山，攀登不止，常常会遇到险境和危机。

在陌生而危险的环境中，人最理性的反应是什么？是勇气吗？我更倾向于选择“谨慎”。

谨慎地依据环境条件而行动，脚踏实地，这是最重要的。当然，如果有必要的设备、资源和技能，还有一些朋友可以相互依靠和鼓励，那是最好不过了！

这是我登山数年后渐渐领会到的经验，再回过头去看自己创业过程中的经历，感觉道理是一样的。

下跌后的反弹力

在山友金飞豹的陪同下，在云南拜访一位企业界前辈。

夏日的昆明城雾蒙蒙，街道湿漉漉的。

吉普车裹在公交车、私家车和自行车组成的晨流中蠕动。出城上昆玉高速路，油门加大前往300公里外的葛洒镇。

9点半抵玉溪，拐进城里吃早餐。伴随烟草工业迅速成长的城市道路宽阔清洁，行驶的车辆不多，行人悠闲。

恰逢收稻季节，城外的公路两侧青烟袅袅，是农人在焚烧稻秸。起伏的绿色丘陵逐渐抬升转换成翠绿的山峰，吉普车沿着一条河流的河谷行驶。深绿色的平缓山坡中间杂着浅绿色块，山村透过盘绕的云烟若隐若现。“那是什么？人工开辟的牧场？”“是甘蔗地。”飞豹的朋友Y小姐说。

公路一侧两头慢悠悠的水牛，赶路的村民一晃而过。“这里居住的是什么民族？”“Hua yao dai。”“花药袋？”“花腰傣，傣族的一个支系，其女性服饰特征是，衣裙均绣上一道彩边，特别是讲究腰间色彩搭配，故称‘花腰’。花腰傣主要居住在哀牢山麓红河谷地。”“也包括我们要去的葛洒？“包括。”

葛洒位于滇中哀牢山自然保护区。横断山脉从西北部插进云南，一条支脉云岭向东南延伸，接近云南东南边陲的红河。毗邻越南的一段被称作哀牢山。哀牢山属于未开发的地区，山中很多地方人迹罕至，特别适合探险、登山、野外生存训练及自然生态专题考察。

但此次行程既不是探险也不是登山观光，是专程去探望一对老人。

芭蕉树丛，红皮甘蔗林，流淌的河水，赤身戏水的村童……汽车沿着河谷路疾驰。中午抵达葛洒镇。但镇上能看到身着花腰傣民族服装的，只有寥寥几个人。玉溪人Y小姐以遗憾的口吻告诉我：花腰傣人人能歌善舞，每年5月初的花街节，村民们都会身穿五彩缤纷的服装，载歌载舞。

为节省时间，我们没有停留，继续赶路。离开主路，汽车穿行茂密杂树丛，在坑洼不平的土路上颠簸着爬升。左侧山丘上是人工栽种的果树园，树冠低矮齐胸，挂的果子包扎着白纸袋，Y小姐介绍说是橙子。绕过果园，看到另一座馒头形山头上，几棵大树形孤影单。杂树丛已经被清光，山坡上栽种着一窝一窝的小树苗，大概是橙树苗。

绕过山头，看到一座开垦种植果苗的山头，半山坡坐落着一栋浅黄色建筑，阳光照耀下格外醒目。到了。

一座两层四合院，门口停放着一辆奔驰白色面包车，紧邻院墙东侧是座红柱飞檐黄琉璃瓦亭子，不大协调；四合院冲南门口面对一个碧水荡漾的人工湖，引水管突突地冒着水花。望望不太高的山包顶端，有些疑惑：哪来的水呢？

走进四合院，庭院宽阔，水池、花坛，让这里看上去更像机关办公的场所。一位接待的小姑娘告诉来访的客人，主人在午休。“让他们休息吧，我们还没吃午饭呢，给下点面条就行了。”

等做饭的工夫，我信步沿着一条给水管向山头爬去。9月高原的太阳光毒热，果苗叶子显得有些发蔫。爬到山顶，是一座长方形的大水池，碧水涟涟，连接上来的主管终端哗啦啦地扬溅水花。俯身掬一捧水，透彻清凉。

俯瞰东侧：深谷中一条土黄色的河流蜿蜒回转；转身西望，巍峨连绵的群山云遮雾罩。清泉莫非来自云雾山中？

返回院子，主人还在午休。通廊上摆放了一张四方矮桌，坐下来正面对敞开的院门，湖水、林木、云雾、山峰、蓝天框在其中，恰似一幅风景画，虽然主色调是绿色，却让人联想到凡·高的《向日葵》。正聊着，老太太下来了。“叫马老师就行了。”Y小姐提醒。

一位身手利索的老人顺着廊道走过来。

寒暄两句，得知来客还没吃午饭，进厨房亲自张罗去了。几碗冒着香气的汤米粉端了上来，还有肉酱、咸菜、辣椒油。“习惯辣椒吗？”老人家关心地问。“习惯，习惯。”老王边说便往碗里浇辣椒油。“开山造橙子园啊！”来客感慨。“马老师以前做过很多行业，还擅长园艺。”Y小姐一脸尊敬。“我还当过兵呢，”老人家接过话茬儿，“工农兵学都干过，就是没经过商，不懂企业，呵呵，一会儿老爷子来了，你们有的谈。哎，王先生信佛吗？”

我介绍自己是个无神论者，但“尊敬佛教，佛教教义引导人如何修行行善，本质上是奉行和平”。“我年轻时也不相信，但现在不敢说‘不信’了。”老人的声音轻了许多，似怕冒犯了冥冥之中主宰世界的神灵。“我有个弟弟早逝，那还是‘文革’的时候。我做了个梦，梦见弟弟……一碗够了吗？再添一碗。”“噢，够了。”一边聊天，一边惦记着还没露面的老爷子，一个中国烟草业传奇人物，一家品牌价值500亿企业的缔造者，一位中国企业史无法回避的企业家，一位令人尊敬又惋惜的制度缺陷牺牲者……

从1492年哥伦布第一次在美洲遭遇烟草，500年过去，烟草踪迹遍布世界各地。和世界领先的烟草业大国美国相比，中国的烟草种植不过100年。20世纪初，“洋烟”进入中国，英美烟草公司在山东、河南、安徽、华北、东北种植烤烟。抗日战争爆发，种植烤烟的地区相继沦陷，退居西南一隅的国民党政府为了增加税收和解决退守后方烟民的需要，1939年云南开始引种美国烤烟。

烟草原来生长在美洲的热带亚热带地区，性喜温暖湿润的气候和偏酸性疏松的红壤，云南的水土和气候正好迎合了烟草的需要。如今中国生产的所有卷烟都要用到云南的烟草，区别只是配方含量多少而已。

云南卷烟的崛起同这位在深山种植柑橘的老先生分不开。当年在老先生领导的卷烟厂旁一个不起眼的小山顶上，有座红塔，这就是企业名称的由来。老先生接手企业后一炮打响，成为中国最叫座的香烟品牌。尽管因一些原因，老先生已脱离烟草行业多年，但所开创的成功模式却继承流传下来，最为称道的是“公司＋农户”的生产模式，烟草公司为农民提供化肥、技术和其他补贴，从农田这个“第一车间”开始保证烟草质量……“你们来了！”浓重的地方口音。转回头忙起身，眼前一位身着圆领衫、皮肤黝黑、略显啤酒肚的汉子，头发梳理有序间杂白发，戴一副宽边墨镜，像一位行将退休的干练探长。

主宾双方坐下来。老人腰杆笔直，怎么也无法同一位76岁高龄的老人联系在一起，更何况是经历了那么大人生挫折的老人？

刚介绍两句万科是做什么的，老人插话：“是做房地产的，全国很有名气。你们是国营的还是民营的？”“上市公司，有国营成分，80％以上是自由流通的股份。”“民营好……”你一言我一语聊了起来，毫无拘束。

话题集中在置身其中的2000亩橙园。“栽种的是什么品种？”“冰糖橙。”“冰糖橙？哪里引进的？”“湖南。”“湖南？这里栽种的品种能比过湖南？”“哈哈哈，种苗是湖南的，生长的质量却比湖南的好得多。这里的环境得天独厚，先是土壤……”“可这里的土壤似乎有些贫瘠……”“呈碱性，适合橙树生长；第二是气候优势，挂果期的温差大，白天温度高空气干燥，晚上湿润温度低，适合果子储藏糖分；还有这里独有的哀牢山瀑布的泉水，清凉甜美，没有任何污染。当地政府很支持，为引这股泉水专门铺设了十几公里的管道，可惜泥石流滑坡给破坏了，现在的引水管是自己投资铺设的……”

正说着，老伴往桌上放了一盘青青的、刚摘下来的橙子，插话说：“那山中的泉水是我们俩一起勘查的，老头子能登山。”

男主人把每只青果切成四半，嘴里叨念着：“承包这两个山头后，村里把已有栽种的小型果园也转让过来，面积越来越大。果子还需要两个月，11月底才能成熟，来尝尝鲜，别看个头小发青，甜中带有一股爽口的清香味。”

瞅着青皮橙，嘴里已涌出酸味，橙子送到嘴里，却感到甜味可口，索性一瓣一瓣吃了起来。果然，味道不同。一会儿工夫，桌上一堆青橙子皮和橙核。“是老品种了，还有核，新栽种的品种无核。”“一共新栽了多少株苗？”“25万株。”“雇了多少农工？”“呵呵，就老伴我们两个。”

见我疑惑的神情，他继续说：“分配到农户，每户5000株，从栽果苗到维护浇水施肥剪枝摘果都承包给农户，农户自家产生的有机肥正好供应5000棵果树的需要。”

Y小姐插话：“每家农民，要付人民币4000元，这在山区是笔不小的收入。”“果苗到挂果需要四年时间，四年后你们再来看看，满山的冰糖橙！独一无二！哈哈哈……”

望着那张黝黑饱经风霜自信的脸庞，我想：四年后老先生就是80岁了，多么豁达开朗的心胸啊。我要是在老人家这样的年龄，遭遇事业和家庭双重不幸的打击之后，能表现得像他这样自信坚强豁达吗？想起巴顿将军的一段话：衡量一个人成功的标准不是看他事业顶峰的表现，而是看他从顶峰跌下低谷后的反弹力。

只是一个小时的相处，还要行驶300公里返回昆明乘晚班飞机到广州。

吉普车行驶在山道上，一团阴云越压越低，渐渐变成急雨，雨刮器拼命摇摆。阳光在雨丝中闪烁，一道彩虹挂在空中。“哎，从来没看到这么壮观的彩虹！”“完整，这太棒了！”飞豹附和道。

临别前，老先生告诉我：国企改革要付出代价，总要牺牲一些人……

山鹰精神永存！

7月，我正在德国进行城市建筑考察，惊悉：北大山鹰社登山队在希夏邦马西峰遭遇雪崩，5名学子遇难。北大师生、各界山友、社会传媒，在震惊悲恸的同时，也展开讨论和反思。争论焦点集中在遇难队员的北大学生身份——北大的学生，都是各省份高考中名列前茅的精英，是未来的栋梁之材，还没有完成学业就因冒险活动白白搭上生命，对得起国家的培养吗？为了表现自我，不顾危险去登山而最终遇难，空留悲痛给自己的亲人，对得起父母吗？

青年人不应该冒无谓的危险，不应该选择专业性很强的高山攀登——网上几乎一边倒的反对声，反对声甚至演变成声讨。社会负面舆论给北大和山鹰社带来强大压力。不仅“大学生登雪山”这一行为遭受重重质疑，山鹰社这个组织的存在也面临严峻的挑战。

身在德国的我夜不能寐，凌晨1点钟在论坛上发出帖子《北大山鹰精神永存》：北大学子组织攀登雪山的活动，是个人行为，但作为一个团体，又不可避免地代表一种精神。身为北大学生，也就不可避免地代表了北大的某种精神。问题是，代表了北大的什么精神？

1953年，新西兰养蜂人希拉里和他的夏尔巴同伴丹增·诺尔盖从南坡登上珠峰顶峰，即刻引起世界性欢腾和英联邦一系列的盛大庆祝活动。这次攀登终于实现了人类登顶世界最高峰的夙愿，体现了人类挑战极限的决心，体现了一种不满现状，超越自我的崇高精神！由于当时世界正处于冷战期，首次登顶珠峰由西方阵营国家来完成，不可避免地被赋予了政治含义，也给当时刚登基的英女王伊丽莎白二世送了份厚礼！

人类是由民族构成的，珠峰由哪个民族首登，还有民族自尊、民族精神的意义。当时的报道说希拉里是英国人，现在则公认他是新西[22]兰人。有意思的是，同希拉里一起登顶的夏尔巴人丹增·诺尔盖的身份也引起争议，尼泊尔、印度同时宣称他是本国公民。民族精神、国家荣誉是和极限运动密不可分的。10年之后，中国登山队的勇士从北坡首登珠峰成功，全国欢腾。

到2002年，从北坡、南坡登顶珠峰的已经达1100人次，对于一些国家和民族，攀登雪山只是一项极限运动而已，但对许多国家和民族却还不仅如此。中国是个多民族的国家，居住在雪域的藏族运动员，代表着中华民族登山运动的最高水平，有三名藏族登山家已经登上了[23]14座8000米以上高峰中的10座，并正在向余下的三座冲击！相比之下，占中华民族人口总数95％的汉族登山水平却同其庞大的人口数量极不相称。在希夏邦马山难发生的2002年之前，仅有10人登顶珠峰的记录，其中大陆5人，台湾5人。

攀登雪山活动需要一定资金支持，所以在亚洲，登雪山活跃的国家和地区是日本、韩国和中国台湾就不奇怪了。随着中国大陆经济飞速发展，国民物质生活水平不断改善，开展民间登雪山运动已经是时候了。我们所熟知的北大精神，是“兼容并蓄，思想自由”。北大山鹰社则更多体现了挑战自我、不畏艰难、强壮体魄、勇攀高峰的精神，这恰是传统北大精神所缺少的，更是中华民族所缺少的。登雪山终归是一种危险的行为，而且毫无疑问，这种危险将永远存在，为什么要冒着生命危险去登山？这在登山运动不普及的中国社会难以被人理解，缺乏社会的共识——正是如此，才更体现出山鹰精神的现实意义。山鹰社因为此次山难受到重创，对于个体和家庭而言，这无疑是悲剧，但他们引领的登山活动将不会因此停滞，更不会戛然而止；相反，我相信会越发有活力！山鹰精神永存！

有人说，“21世纪是亚洲的世纪，中国的世纪”，没有山鹰社这种不畏艰险、勇攀高峰的精神，何来中国人的世纪？

在帖子末尾，我写道：“相信在可预见的5年内，将会有一批民间登山者登顶珠穆朗玛峰。北大山鹰英灵将伴随着他们！”

翌年春夏之交，一支由7人组成的中国民间登山队从北坡攀登珠穆朗玛峰，其中包括我本人在内的4人登顶。这个预言实现之快，连我自己都没能想到！注释[19]2001年5月，万科委托华南国际公司对上海、北京、深圳三地的房地产开发商品牌状况进行调研。结果显示，与其他开发商品牌一样，消费者对万科品牌的认知主要来自以“万科”命名的系列楼盘。虽然万科一直以来偏重于项目品牌的建设，并以此带动万科企业品牌的资产积累，但由于各地项目在档次、形象上的不同，导致消费者对万科企业品牌定位的理解也出现差异。在个别城市，还出现以项目品牌代替企业品牌的现象。调研结果中，万科的目标消费者应是这样的人群：他们努力工作，相信努力会带来成果，同时享受成果带来的好处。在充满压力与竞争的世界里，他们渴望拥有一片属于自己的净土，在那里能完全放松，享受情感与精神的交流。消费者对理想生活环境的描述，其实是他们对理想生活的描述。这一描述，与万科所倡导的健康丰盛人生不谋而合。万科和它的客户都相信：房子不仅是人性和温情的结合，还必须体现“我”和“我所追求的生活”。迎合消费者这一消费心理发展趋势，我们把万科品牌的利益点集中在“展现自我的理想生活”，以“以您的生活为本”为品牌核心，提出“建筑无限生活”这一品牌口号。[20]公园管理处的介绍中，环境保护是一个重要章节。一位工作人员带领我们，指着冰天雪地的照片上坐在一种器皿上的一个登山者背影，笑着说：“照片上的人就是我，哈哈。方便完成，把盖子拧上，不会泄漏。在4号营地，每个登山队都必须领取这种便携式大便器。”按登山规定：每个进山队伍攀登期间产生的垃圾必须携带出来，其中包括队员排泄的粪便。到了机场，工作人员秤每个人的体重、携带装备和食品的重量，并编上号，待出山时检查重量，以便确定登山者是否把垃圾带出。最后出山那天，我们果然出了点意外。用过早餐后，按部就班拆帐篷，收拾行囊，打包裹，多余的两桶半燃料送给了营地管理处。管理处一位和蔼的女管理员对照登记册核查中国登山队携带下来的垃圾袋和燃料桶，登记册上中国队的编号为“154”。管理员指着已经拆卸帐篷的雪地位置，示意用铁锹挖。次洛挖掘两下，竟发现下面埋着剩饭残渣，其中有许多鸡骨头！中国队的配餐食品里没有鸡肉，不知是中国队进驻之前哪个队遗弃的！但此时有什么好解释的？拿出一个大垃圾袋，连雪带残渣装进去，竟成为中国队携带的垃圾袋中最重的一袋。环境保护，遗弃在保护区的废物要有人携带出去，至于是谁遗弃的已经不重要。[21]第十二天继续下撤时，我再次遇到“险情”。当时雪很厚，即使套着“熊掌”，一不小心也会“扑哧”一脚陷到大腿根儿。走在我前头的队长一脚踏进软雪区，整个人陷到腰部，挣扎着才摆脱了雪窝的围困。我忙停下脚步，从怀里掏出相机，对着队长的狼狈相拍摄。拍摄完，正把相机往相机套里装，前面已经起身的队长开始往前赶路。我的绳子被拉紧，被动地抬脚跟着走，一没留神脚下，只觉得两脚下陷，雪竟陷到了脖子。恐惧感瞬间浸透浑身每一个细胞，只能本能地两手高举，高声喊道：“等一下，人全陷到雪里啦！”[22]希拉里1919年生于新西兰奥克兰一个养蜂世家，2008年逝世于家乡奥克兰，享年88岁。1953年5月29日中午11时30分，时年33岁的希拉里和丹增·诺尔盖成功站上世界之巅，并逗留了15分钟。这对搭档发誓不告诉外界究竟是谁第一个登上顶峰的，这也成为登山历史上的一个悬案。他们登顶三天后，伊丽莎白二世登基，女王授予希拉里爵士爵位，丹增则被授予英联邦授予平民的最高奖章：乔治勋章。为纪念埃德蒙·希拉里，新西兰5元钱币正面为他的肖像。[23]2007年7月12日12时20分，三名西藏高峰探险队队员次仁多吉、边巴扎西和洛则登上海拔8068米的世界第十一高峰——迦舒布鲁姆Ⅰ峰的顶峰，完成“14座”的攀登计划。在他们之前，全球只有13个人实现过这一伟大梦想。虽然统计上存在一定争议，但我想，这丝毫无损他们的成绩和光荣。

2003年 珠峰

雪山热身

利用春假，参加云南探险俱乐部组织的登山队，攀登位于云南中甸、海拔5396米的哈巴雪山。2月4日，攀登队进驻雪山脚下海拔3000米的哈巴村。村舍随地形的起伏错落有致，参天的青松、绿油油的梯田、炊烟袅袅，好似世外桃源。

在村里溜达。村户之间没有围墙，只由地形变化形成自然隔断。我走到一户人家探探头，却被主人发现，邀请到家里。

院落劈柴码放得有一人多高，空气中弥漫着松油的清香。在一头壮实牦牛的注视下，两只彩斑大公鸡在啄食的母鸡群里昂首阔步，宣示主权范围。铁链拴着的猛犬狂吠，半天不被理睬，怏怏收声……

宽敞的厅堂铺着地板，一角是火塘。火塘上架着熏黑的铝壶，吱吱冒热气。一屁股坐下来，浑身即刻感到暖洋洋的：“啊，只是坐坐，不用水果啦！”

好客的主人却让女儿端来葵花子、苹果、梨、热茶。戴了一顶回民式白帽的主人60岁开外，身体硬朗，是县农行的退休职员，两个女儿一个在县农行，一个在省城开美容店，还有一个儿子在读中专医科。“哟，毕业了当医生啊！”“呵呵，现在中医毕业了也不好找工作。”主人虽这么说，笑声却洋溢着对儿子的骄傲。

聊天中得知，这户人家祖上自清朝年间避战乱，从陕西逃难到云南中甸，开辟这个回族村已有两百年历史。这些移民仍然保持着北方口音，和外人交谈起来，反而比昆明人的口音更容易沟通。后来我又经过几家，都是彬彬有礼的笑脸和邀请。村民的单纯、礼貌、热情、好客，很容易让人想到一句成语：“古道热肠”。哈巴村不正是英国作家弥尔顿小说《消失的地平线》描写的神秘伊甸园的原型吗？远足旅行，探险登山，收获之一就是增长见识，感悟人生，尤其那些久违的不期而遇。

2月5日，离开幽静的村庄，穿越苍茫林海，攀登雪山，抵达海拔4000米高度大本营。风雪呼啸通宵。翌日，冒风雪继续攀登，抵达海拔4700米的突击营地。风吼雪舞，勉强扎下帐篷，钻进去再也不想动弹。

帐篷外的风越刮越大，支撑杆顶不住强风，帐篷一侧倒下，压迫睡袋，盖住我整张脸，呼吸困难。风势扭转，另一侧又压迫下来。“起来，起来！”我钻出睡袋，喊醒同一个帐篷的九头鸟和老爬虫。三人坐起来，各自顶着帐篷一个侧面，使其保持不塌陷。

一根支撑杆断了，我们三人苦苦支撑，帐篷随时会被撕裂……感到帐篷外面有重物挤压过来！伸手推推，既软又硬。啊，是积雪，照这样的速度堆积下去，帐篷不仅会压塌，我们也会被雪堆掩埋。“伙计们，铲雪加固帐篷吧，否则就要被活埋了！”

哈巴雪山处于青藏高原东南部大拐弯特殊地形区域，是青藏高原寒带和南亚次大陆热带气候的过渡带。高山地形时而受北方寒流侵入，时而受孟加拉湾的南亚暖湿气流北上迂回作用，故而常见大雪连绵。这里随时可以听到雪崩冰塌的沉闷轰鸣声，既刺激又恐惧，同时激起攀登者不停向前攀登的毅力。每年冬春，副热带高压急流活动在青藏高原上，哈巴雪山进入大风季节。登山季一般选在春夏之交的4月和夏秋之交的8月前后，我们此时登山属于反季节攀登。

2月7日一早出发冲顶。新雪覆盖约40厘米厚，齐膝盖，行走吃力。约4个半小时后，蹚雪到一个“U”形底部，海拔5100米。登上眼前的陡坡就是顶峰了。背囊撂在原地，轻装向顶峰冲击。风骤起，贴着山顶的灰色云块迅速移动。雪雾迷茫，能见度瞬间降了下来。冰爪踏在弧形冰面上发出“咔嚓咔嚓”的挤压声，拄着冰镐，一步一步艰难但坚定地朝上攀登。跨上冰坡，主峰在飞驰的云中若隐若现。一阵疾风刮来，弯腰，双手紧压固定在冰面上的冰镐，等待风过去，继续朝前跨步……

13点27分，在飞豹率领下，我和老爬虫、九头鸟登顶。这是我进珠峰前的热身。

哈巴雪山风光壮美，攀登路线不是很难，而且交通方便，较适合初学者。返回昆明后，我向飞豹建议：在哈巴雪山建立攀登雪山训练营。一拍即合！在给当地政府的报告中强调三点：第一，优先考虑雪山环境保护，登山者产生的废弃物必须携带出自然保护区；第二，不干扰原居民的正常生活，并且有利于提高当地居民生活水平；第三，每年10月初，组织登山节。报告得到中甸当地政府和中国登山协会积极回应。

从云南刚一返回深圳，就觉得气氛不对：传言有一种瘟疫正在珠三角蔓延，患者高烧呕吐，迅速死亡，并且极易感染；市场上的食用醋脱销，据说醋有消毒作用，能不能减少感染只有天晓得。防疫部门已开始采取措施：一旦发现有和患者接触史，包括搭车、乘机或同一办公环境的人，都要采取隔离措施，以防感染扩散。万科把“在外地建立第二总部”的议案提交董事会，以防万一。

3月末，怀着既兴奋又不确定的心情，携带登山装备、伞包，随着搜狐珠穆朗玛峰攀登队进入雪域高原……

6500米上的冲突

2003年5月，珠峰大本营。适应训练结束了，勇峰队长伸出大拇指，给队员们打气：“都有登顶机会！”

冲顶在即，央视对攀登珠峰实况转播，引发社会广泛关注，尤其攀登队员的亲友和所在企业单位，更是关切。冲顶编组，由深圳大学的两位老师李伟文、梁群夫妇和海南联通的陈骏池、大刘组成A组，我和深圳农行的张梁、成都《华西都市报》的刘建编为B组。一般常识，力量强的安排在A组。我和张梁没有什么意见，但以为会被安排在A组的刘建却很委屈。“朋友知道我没分到A组，猜想可能是因为状态不佳，可在实况转播上看到我状态那么好，他们问我，为什么？是得病了？没法解释！报社通知我，要把我母亲请到报社大屏幕前观看冲顶过程，我说，千万不要，她儿子不在报道的A组，嘿嘿……”

被编到A组的李伟文、梁群夫妇所在的深圳大学也特意安排全校停课收看A组的攀登转播。情况突变，为减少A组攻顶的支援压力，伟文和梁群从A组调到B组。他们赶忙通知校方，不要收看了。可是到了晚上，指挥组又决定梁群加入A组，这下又得通知学校：A组还有深大的梁群。这下子，伟文老师也沉不住气了。“我的问题是：为什么梁群在A组，而我被刷下来了，是身体不行，还是意志力有问题？我个人不在乎，可系里的同事计较，我也就计较了。还有，在学校时是伟文、梁群夫妇，现在成了梁群、伟文夫妇，关系全颠倒了！”看来，队长编组是一回事，如何向关心的亲朋好友、同事解释又是另外一回事。有一种说法，登山的人都很纯粹，我对这个说法很不以为然，其实山友和普通人没有什么两样。既然是普通中国人，屏幕形象、AB角的转换、男人社会的性别意识等等，当和社会期望不一致时，该如何面对？

我发言：“现在对分组的最好解释就是，按年龄分组，年龄小的在A组，年龄大的在B组。”大家都笑了。我对自己的定位：第一，减重，50天的高山适应训练，已减重10公斤，成绩斐然；第二，8000米以上高海拔攀登体验，预计可以完成；第三，登顶珠峰，要看临战状态和老天眷顾。

珠峰很遥远，但我们却仍要面对这些问题。没有想到的是，更大的变化接踵而来，我们无意中得知消息——取消B组登顶资格！同天气无关，同队员的状态无关，同支援力量的强弱也无关，唯一有关的是来自北京体育总局的一则消息。

5月16日，6500米突击营地。晚饭后队员集中在餐厅营帐开会。会场氛围凝重，队长还没有开口，大家就已知道他要说什么。在珠峰，每个队员身边都有一部对讲机，队长和大本营总指挥会前沟通的内容，我们已知道一二。北京消息：通过央视转播，中南海也在关注攀登珠峰的节目，并通过体育总局了解进展。总局电话指示：第一，务必保证登顶成功；第二，避免山难发生。大本营指挥组从安全角度考虑重新调整攻顶计划，建议精简A组，取消B组。此时，“非典”疫情的威胁还没有消除，登顶成功将有助于增加老百姓与病魔抗争的信心。如果这是体育总局组织的国家登山队，问题就简单了，队员谁上谁下，领队、队长一句话就行。问题是：这是一支由中国登协出面组织的商业登山队，登山的费用是由我个人出面争取到两家企业赞助解决的，因非安全原因而以安全的名义取消队员的登顶资格，当然违背商业原则和公平原则！

队长显然有苦衷，字斟句酌地强调天气的恶劣和登顶的危险性，“为保证队员的安全决定调整攻顶计划”，这意味着只有两三个队员有攻顶机会，对为什么调整计划的真正原因却只字不提。本来编在B组就觉得憋屈的刘建忍不住哽咽了：“自进了大本营，全身心配合训练，队长让向东我们不敢向西，熬到现在，怎么连个登顶的机会都冒泡了。想不通！”一向沉默寡言的张梁瞥了我一眼：“还是让老王说几句吧！”

我开始讲的时候，还心平气和：“现在正在发生什么事大家都很明白，又不是小孩子了。几天前，队长还鼓励我们每一个人都是好样的，都有登顶的可能，怎么今天突然变了，说我们都不行了，为了安全取消登顶资格了呢？选择登顶还是放弃应该是队员自己的决定，而不是被放弃。队长不就是来提供我们登顶的机会吗？”

可讲着讲着，话就重了，再和队长争辩几句，话赶话，吵了起来，气氛紧张。“谁能保证百分之百的安全？”队长反驳。“你不能保障安全来这里干吗？”“你还让不让人家说话了？”“谁不让你说话了？”“这样要求我也没法干了！”

我感觉自己的话过了头，想往回收一收：“如果刚才的话伤了队长，我收回。我的意思是，登不登顶的选择权在队员自己，而不是被选择。我们进山之前和登协的探险公司签订了生死契约，明文规定：如果在山上下不来，责任不在探险公司，但探险公司要负责登山队员的后勤保障和协助向导。怎么说不让登就不让登了呢？既然签了合同就要遵守合同。现在基于某种政治考虑，不准备履行合同了是不是？没问题，合同可以不履行，但按契约原则，单方撕毁合同的，要给对方赔偿。以安全的理由取消登顶资格我就是不服，就是不服！说着说着声音又高亢起来，只要给我赔偿，我扭头就走，这样别扭地登山太没劲了。不登了，改去航海了！”

事后调出录像资料看，发这么大火，是自己也没有想到的。

看着这个场面，本来编在A组的陈骏池表态：“这样登山，我也不登了！”不欢而散。

第二天，队长就要和专程从大本营赶到前进营地的登协主席李致新确定最后的攻顶方案。按不成文约定，最后拍板，大本营尊重一线指挥官的意见。会议上过激的表达方式，会不会对队长的决策产生影响？晚上躺在睡袋里，久久不能入睡，虽然会上说话过了头，但我清楚，问题的要点不是非要争取登顶，而是选择登顶的权利在谁手上，争取的是契约的权利。留得青山在，不怕没柴烧。如果“被选择”放弃权利，下山后将和登协的探险公司没完。

登山是极端情况下的人生历练，人生历练也在登山中发挥作用，包括如何面对荣誉，如何应对突变，如何化解矛盾冲突，如何平衡拿捏队长、队员之间的微妙关系和不同利益的诉求，又如何在维护契约精神的前提下保证团队朝目标迈进。

登顶在即，队员和队长、大本营指挥组却发生了一次激烈冲突，是事先没有预料到的。

5月17日，赶到前进营地的李致新摸清队员情绪，征求了勇峰的意见，几经磋商，召集队员宣布：仍维持AB组方案，A组由陈骏池和伟文、梁群夫妇组成；王石、刘建、张梁、大刘为B组。掌声！对立情绪瞬间融解。

生命在高处

2003年5月22日中午，珠峰，海拔8700米，第二台阶，阴沉的云团低垂，飘着碎雪花，顶峰就在眼前，但我的步子却越迈越小，停顿的时间越来越长。

突然感到呼吸困难，胸口像要炸开的感觉，氧气罐里的氧气用完

[24]了！“你们到底还有多长时间登顶？”在7000米营地指挥的队长提出质疑，距第一次报告“差一个小时登顶”已经过了1小时30分钟。“报告，王先生的氧气不够了。”扎西回答。“停止攀登立刻下撤！”

扎西瞅着我。

我没有停步，抬手指了指珠峰的方向，继续挪动步子。

顶峰近在咫尺！顶峰的诱惑吗？当然诱惑，但不能被诱惑所迷惑：许多死亡是发生在登顶之后的下山途中，因为在高峰缺氧和疲劳很容易使人做出错误判断和举动。我在攀登博格达峰时，多次飞滑翔伞时，都曾因为盲目自信犯过致命的错误，只是侥幸存活下来。再冒险，幸运不可能每每眷顾。我知道没有氧气继续攀登的危险，但即使就此放弃，在8000米以上的高度下撤，同样是危险的。自进大本营以来，集中全部精力，不为任何外界干扰所动，不做任何多余动作，保持充沛体力。养兵千日，用兵一时，此时，就是要再坚持一下。

2003年5月22日14点35分，我登顶珠穆朗玛峰。

顶峰是个雪檐，面积比想象中要大许多，可以同时站十几个人。

经常有人问：“从海拔8848（如今成了8844）米的高度俯瞰能看到什么？”其实登顶那天云雾弥漫，还下着雪，能见度只有30米，什么都看不到。还有朋友问：“你到山顶的一瞬间是什么感觉？”几乎没有任何感觉，按照高山医学估计，海拔8000米以上极度缺氧环境中，人的智商相当于6岁小孩。一般人认为在这个高度，肯定会感到恐惧和危险。实际上这些感觉都没有，虽然确实处处有危险，随时都有可能滑坠，但由于头脑迟钝，人却不感到害怕。

体力消耗殆尽之时，人已经近乎于机械。

到达顶峰后，只能做两件事：一是照相，摆出站在珠峰顶上的“普士”（pose，姿势）证明自己来过了，这在登山行话中叫“取证”。两个人登到山顶，可以互相拍照为证。稍微挑选位置和角度，然后“咔嚓”一下留下证明。另一件事是展旗。在那种情况下，从包里或怀里掏出旗帜展开，也是一件十分困难的事情。在平地上只要一眨眼工夫的动作，在海拔8000多米上，搞不好得抠抠搜搜几分钟。

国旗是必须要展示的。同队友展开国旗，动作缓慢机械，极度疲劳，思维迟钝，没有激动，没有联想，只是担心能否活着回去。

我还带了一面万科的旗，遗憾的是，费好大劲儿刚刚把万科旗掏出来，扎西就催促快下山，并不给我再次照相的机会。

下撤途中起风，夹裹着雪花，天空铅灰色。

对讲机里，队长鼓励我：“昨天A组在8700米的位置放了一瓶氧气和一个帐篷，能走到第二台阶的位置就有希望了。”慢慢往下挪动步子，感觉后脑勺发热，好像温暖的阳光照射着。不禁感到奇怪，明明阴天飘着雪花，怎么会出太阳？回过头看，阴沉的云团盖着雪峰，哪来的阳光？是错觉。

继续往下走，感到脸颊发热，又有被阳光照射的感觉，心头涌出一种莫名的舒服感，双腿发软无力，就想一屁股坐下，迷糊一会儿——哪怕一会儿。只要能坐下，闭上眼，会多么舒服啊！那是极乐世界在召唤我，那就是天堂吗？我感到忽然已经一脚踏进天堂的大门，再迈一步，不，只要坐下来闭上眼睛就进入天堂了。

但即使真有天堂，人们还是愿意留在有黑暗、痛苦、奋斗挣扎的现实世界里。冷不丁绊了一下，脑袋清醒过来，告诫自己要保持头脑清醒，一旦坐下，就可能再也站不起来了。

下撤到8700米，第二台阶的位置，没有发现王队长提到的氧气瓶。继续下撤，路线上丢弃着许多空氧气瓶。扎西逐个掂量，稍重一些就意味着还有氧气残存。找到一瓶，给我换上。也就维持个20分钟，20分钟之后再找，继续更换……

路线一边紧贴着峭壁，脚下只有两个拳头宽，另一侧则是千米悬崖或陡峭的冰壁雪坡。

把安全带上的铁索套在安全绳上，我一手抓住安全绳，另一只手扶着峭壁一点一点往下蹭。浑身恐惧。凌晨上来时如果能看到这么险恶，早就放弃登顶了。可现在只有硬着头皮下！

庆幸的是，在海拔8550米位置，细心的扎西捡到一瓶氧气，竟然有1/3的氧气量。哪个马大哈丢弃的？连续吸三个小时也没问题呀！预计回到突击营地最多也就两个小时。走到海拔8460米，突击营地的帐篷隐约可见，遇到两位背着氧气瓶前来救援的高山向导。换了一瓶满罐的，但老王打心眼里不乐意：本来找到的氧气已经够用，新换上的这罐，唯一作用只是增加此时最不需要的——重量。

2003年攀登珠峰的队伍有7名业余队员，有几位一直被看好的队[25]员没能登上去，大家不怎么看好的我却登上去了。

比如大刘，比我小10岁，身体素质非常出众，2001年和我一起被授予国家级登山运动健将称号。登山过程中他的负重比我重，平日训练总能提前半小时甚至一小时到营地。按照状态判断，7个人中他应该是第一个登顶的，但那次他却没能成功。

事后总结，原因大概有两点。第一，对每个人来说，攀登世界最高峰肯定是很让人激动的事，大刘可能过早进入状态。第二，由于恰逢“非典”肆虐，这次登珠峰成了鼓舞国人与病魔做斗争的象征，获得全国上下关注。队员们突然在全国电视观众面前成为名人，显然不大适应。大刘缺乏对付这种场面的经验，为人又特别热忱，登山过程中频繁接受记者采访，每天要回复互联网上的帖子，还要跟踪拍摄登山过程并将图片传给家乡的电视台。显然这消耗了他不少精力。到达海拔8300米，第二天准备冲顶，他的精力已消耗殆尽。当天晚上，要大家各自选择是否登顶时，他明智地决定放弃。

我原计划在2004年攀登珠峰，2003年是打算攀登世界第六高峰卓奥友。2002年10月，央视10频道《人物》策划“纪念人类登顶50周年”专题片，找到王勇峰队长和我，建议卓奥友队改登珠峰，费用全由央视出，何乐不为？但我有顾虑，无论体能还是心理都还没有做好攀登世界最高峰的准备。面对真诚的邀请，又是熟人朋友，我答应了，但有两个附带条件：第一，我不登顶，登到8300米（略超卓奥友峰的高度）的突击营地就下撤；第二，不准央视记者对我跟踪拍摄。央视魏主任略显失望：“要是著名企业家登顶珠峰多带劲儿！不登顶也就算了，还不让对你拍摄，那还有什么新闻呢？”我坚持：“你们要是同意我的条件，我就改登珠峰，不同意我还是登卓奥友。”登到8300米就下撤等同攀登卓奥友的高度，心理、体力都没有障碍；拒绝被记者拍摄则是经验告诉我：面对镜头，每个人都必须故作精神轻松状，时间长了，会很消耗精力体力。

这次进山之后，我就要求电视台不要拍摄，但因为央视要给每个人拍登山日记，在珠峰大本营，摄制组跟拍了我一天——这个你老王总得让拍吧？那天是从海拔5800米走到6500米，5个小时，平时我就是走自己的节奏，轻轻松松。那天为了拍摄，安排我打头阵，后面的人想要走快些，就给我压力，我只好加快节奏，搞得人非常累。一累动作就变形，想哈着腰一步步走，可是镜头对着我，又只能挺着腰撑着。那是我走得最累的一天，晚上腿就抽筋了，苦不堪言。除了那天，整整两个月时间内，我一直要求自己，要让自己处在很放松的状态。

5月20日，从海拔7028米的4号营地，攀爬漫长雪坡，穿越大风口，抵达海拔7790米营地。疲惫的我早早钻进帐篷躺下打盹儿，忽听到大刘的叫喊声：“快出来，晚霞美极了！”但我坚持继续闭目养神。虽然喜欢高山摄影，但在攀登珠峰的目标面前，尽量避免多余动作。在极度消耗体力精力的缺氧环境下，减少多余动作是明智的选择。“哎呀，大哥快出来吧，别装睡了。景色之美是我第一次看到的，太壮丽了！整个红霞染遍了珠峰，你不出来会后悔的。”“说不出来就是不出来。”

尽管我认为52岁的年龄不是问题，但仍清醒意识到自己的体力毕竟不如30岁、40岁的人，必须采取一种合适的战术：保持冷静，调动全部精力、经验和斗志来对付面前这个巨大的挑战。我也发现，自己的许多人生历练在登山中都会起到作用，如何面对荣誉，如何把握节奏，如何保持体力……

最后，我不仅成为7个队员中登顶的4个之一，而且全队中只有我没有受伤，完好无损地返回，甚至还有体力在回拉萨路上的山口飞伞。是因为我有更好的登山技巧吗？显然不是，而是因为我的生活阅历，使我以更专注、更谨慎的心态去攀登。

登山难还是做企业难？这是一位记者问我的问题。我1998年开始做登雪山的准备，在国家登山队训练基地攀岩、攀冰，平时在健身房锻炼上肢力量。到登珠峰之前，已经有四年登雪山的经验了。做企业呢？如果把事业当作山峰来攀登的话，我最多到了个半山腰。所以要问登山难还是做企业难，回答很简单，做企业要难得多，但登山给我的人生带来了另一种意义。

不同场合，总有人提出这样的问题：“你登珠峰的做法令人佩服，但作为上市公司的董事长，这样的做法对股东负责吗？”

我认为，不能因是上市公司的董事长就没有个人生活，就不能从事一些带有冒险性的运动。为了确实对股东负责，我一直把握三条原则：

第一，作为一个董事长，我是不是合乎董事长这个职位的要求，是不是具有担任这个职务的能力？至少到现在为止，我可以说自己是合格的，有能力的，基本胜任的。

第二，是否尽职尽责？有的人有能力，但不一定尽职尽责去工作。根据万科这么多年的经营状态，我可以问心无愧地说，自己尽职尽责。

第三，作为上市公司，有很多股东对万科投资，但作为董事长不能就因此而丧失个人生活。

话虽这样说，但我也一直在考虑如何规避投资者的风险，答案就是尽可能增加透明度。尽管登山是我的个人生活，但由于这项运动的风险性，我的行为仍可能会影响公司股票的行情。所以，我的登山行为就尽量透明，以便让股东知道这些情况。广大中小股东在我登山之前了解了情况，就可以做出判断：一种认为王石登山可能遇难，应该在他登山之前把万科的股票卖掉；另一种判断是，即使万科董事长遇难，公司也会正常运转，否则他不会去登山，这正说明公司运行良好。

1999年登珠峰之前，只要我一“进山”，股价就微跌；只要我一“出山”，又恢复到原来的水平。换言之，市场对我的登山行为是不认可的。但是也没办法，我还是照做。直到2003年出现一个例外——那年闹“非典”。我们登珠峰期间，全国很多地方都不上班、不上学了，人们没事做就在家里看电视，看登珠峰现场直播，队员中有万科的董事长王石。当时有个笑话：目前有两种死法，一种是感染“非典”而死，是“等死”；还有一种是去登珠峰而死，是“找死”。但是在“非典”期间，大家认为登珠峰很勇敢，鼓舞士气，我登珠峰的行为对万科投资者有了正面影响。所以在那时整个市场都不好，万科的股票却在升，一直到我下山，还在升。

珠峰大本营誓师大会上，央视主持人李小萌采访我：“你是目前中国登珠峰年龄最大的人，你觉得有没有信心？”那年我52岁，没想过52岁登珠峰会是个问题。当我从珠峰上下来之后，我发现年龄不[26]仅不是一个问题，还是一个优势。

我的感慨：登山既是人生的浓缩，也是人生的延长。

登山是艰难的，登山者可能随时都有放弃的念头。我也曾想到过放弃，但终究坚持到最后并且登顶成功了。有时自己也奇怪：“我竟然能上来了？”正是因为一步步的攀登，才能顺利登顶。我们的生活何尝不是如此？很多事情就是因为放弃才没有成功。在生活中总结出这些道理往往需要10年、20年，等你领悟时，很多事情木已成舟，来不及改变了。但在登山过程中，一个星期就可以让人们懂得很多，这是人生的浓缩。

回到现实生活中，遇到坚持不住想放弃的事情，我会想到登山的体会：成功没有什么诀窍，只不过就在坚持、再坚持一下之中。登山之前，我认为人生短短几十年，能做成一件事已很不容易。但在登山之后，我感到人的潜力无限，可以成就更多奉献，体验更多乐趣，这是人生的延长。

登顶的整个过程中，我都没有太激动的感觉，并没有人们想象的那样热泪盈眶。然而在成都召开新闻发布会之前，公司放了中央电视台拍的20分钟短片，播放到第一小组登顶展旗的镜头时，音乐一起，心头颤动，眼睛湿润了。

盲童爱与信

进珠峰之前，途径拉萨，被摄影家车刚带到盲童学校。“是去做一次慈善捐赠吧？”我心里很乐意，但带着一种给予者的优越感。

天气温暖，阳光洒满盲童学校的藏式小院。孩子们歌唱着欢迎来客，歌词表达出对美好生活的憧憬，纯净无瑕的歌声更令人感受到心灵之美。面对苦难，孩子们表现出来的是乐观、积极、自信。不禁问自己：残障儿童尚且如此，身体健全的人又该如何呢？在盲童面前，原有的优越感被瓦解得荡然无存。

领唱的男孩叫久美，纯真、激情而富有表现力的嗓音令人联想到意大利盲人歌手安德烈·波切利。或许是因为眼睛失明，盲童的其他器官就特别敏感，听觉、嗓音比五官健全的人更好、更强？久美的歌声不仅表现出天赋，还释放出他的自信。

久美喜欢与人交谈，抓住我的手不放。这个孩子最大的梦想，是当一名出租车司机。当校长赛布芮娅告诉他，这个梦想恐怕永远不可能实现时，孩子想了想说道：“既然开不了车，那我就当出租车公司的老板！”

纯洁的歌声，天真的梦想，让我感到：真正给予的人不是自己，而是面前这些可爱的孩子。

校长赛布芮娅是一位年轻的德国女士。1970年，她出生于德国波恩附近一个小镇，两岁时被诊断出色素性视网膜病变，12岁那年彻底失明。起初，赛布芮娅在盲人学校接受教育，随后进入波恩大学学习英语、计算机、历史和文学，并热爱上了中亚学，依靠电脑听音分析器学习藏文。1997年，即将大学毕业的德国女孩一个人来到拉萨旅游，发现这里的盲人不仅没有受教育机会，还遭受各种歧视，缺少尊严——当地风俗认为，盲人是前世造了孽，今世遭受神的惩罚。

赛布芮娅被盲童的遭遇深深刺痛，决定要帮助他们。“我无法让他们看到常人的世界，但要让他们体验到心灵的光明！”

在赴西藏的旅途中，她认识了荷兰人保罗。当时拥有优越的西欧白领生活的他，拥有四个学位，从事计算机软件开发，曾在非洲当过救助儿童的志愿者。保罗十分支持赛布芮娅的想法。

1999年6月，赛布芮娅的计划得到德国政府赞助。她和保罗先后[27]回到拉萨，建立盲童学校。后来，二人结为夫妻。

第一个进入学校的盲童叫索朗本措，是一个女孩，因为遭受歧视和欺负，她的性格变得十分自闭，认为周围的人都是坏人。来到盲童学校，小女孩找到了安全和欢乐，学习英文、藏文、汉语、计算机、美术和音乐等课程。到了节假日，索朗本措和同学一起搭乘长途汽车，往返于拉萨和位于墨竹贡卡县乡下的家里——如今的她已经变得自立、自信。

学校有60多名学生，从4岁到18岁不等，按学龄分班。赛布芮娅在布莱叶盲文基础上创造藏盲文，自己发明了藏盲文打字机，逐渐培训孩子们的指感，教会他们盲文阅读和打字。

现在，这里的盲童大都可以读、写、使用盲文打字机和盲人电脑，用汉、藏、英三种语言进行日常交流。赛布芮娅鼓励孩子们坚强、乐观、平和地面对生活，通过给予鼓励和快乐，让他们越来越自信。

除了初级学校教育和基本生活技能，盲童还要进一步接受职业技能培训，包括按摩、手工编织、医疗看护等。学校在日喀则有一个300亩的农场，盲童在这里又可以学习织地毯、打毛衣、放牧、种地、挤牛奶，还能学到德国的奶酪制作和园艺技术。地块曾经是军产，有礼堂、营舍，绿树成荫，适合孩子们学习生活劳动。花棚里种的花，都是德国、荷兰的品种。农场里还有一个健身房，运动器材稍显简陋，但空间宽敞。

这次走访，让我对盲童学校有了难以割舍的感情，每次到拉萨，我都会到这里看看。因为董事长常常在公司内部说起，又通过《万科》周刊传播，万科员工被西藏盲童的故事感动，持续发起定向捐助。赛布芮娅的爱心和不屈精神也感染了我身边的朋友、企业家。2006年，万科员工与深圳青年作曲家文莉、企业家万捷、摄影家左力等友人一起，帮助盲童出版了一张音乐专辑《天籁童心》，试图为有音乐天赋的盲童摸索出一条新的生活道路。

2006年的万科司庆月，我们把久美、曲珍等盲童请到深圳。当孩子们被带到海边，第一次听到、感受到大海，脸上露出害怕又幸福的表情。他们突然出现在司庆晚会上那一刻，全场成了掌声和泪花的海洋。

同年，我参加“玄奘之路”活动，在途中拜谒印度国父“圣雄”甘地陵墓，意外遇到甘地的孙女，送给中国客人每人一本她写的《甘地传》。在甘地墓甬道中，中国队员围着慈祥的老妇人，一问一答。“什么是‘善’？”老妇人眯眼想了想，回答：“很难给‘善’下定义，因为善心是没有限制的。比如，思想是广阔无垠的，善也是如此。从善心而生和平，而善则来自智慧，来自恩宠，来自成熟。善也是不喧哗的，是来自静默的。”

善是不喧哗的，是来自静默的。天真无邪的盲童正是如此，给都市生活中的我们带来了爱和信。

假定善意

2003年10月，我参加在云南弥勒举行的企业家论坛，探讨企业伦理话题。我在发言中介绍，万科奉行诚信守法的经营原则，绝不行贿。随后的发言者是一位一向以坦言著称的民营企业家，他先评论说：“王石先生不行贿，我很佩服。但那只是个案，因为在中国不行贿，一事无成，比如说我自己就行贿。”他说完这句话，台下300多位听众报以热烈掌声。我说我不行贿，下面没有掌声，他说他行贿，下面倒是掌声雷动，我不禁感慨：对于不行贿，你可以不相信，但总不于欣赏行贿行为吧？如此社会风气，问题出在哪儿呢？

发言者开始发问：“请问在座的各位企业家，谁敢说你们没行过贿？没有行贿的请举手。”在座的企业家你看我，我看你，过了一会儿有人举手了，举手的姿势很缓慢，做贼心虚似的，最后总共只有五六位举手。我想在当时的氛围中，大家都默认：在多数新兴企业中，一定存在行贿，不行贿是不正常的。

之后不久，我受黄铁鹰教授邀请，到北大光华管理学院MBA（工商管理硕士）班做讲座，谈到我在这次论坛上的感受。黄教授说：“我们做个现场调查吧，相信万科不行贿的同学请举手！”结果举手的不超过1/3。当时在座的都是一些出色的职业经理人，他们对这个问题的态度显然反映出：企业行贿受贿是共识。企业和社会的信用已经面临危机。

这之后，每年黄铁鹰都会邀请我去光华管理学院讲课，每次都会问起这个问题，并且现场录像。结果接近，举手表示相信万科不行贿的人数从未超过1/2。最近一次，他先给同学们播放了历年提问和回答的录像，然后再提问：“相信万科不行贿的同学请举手。”

这一回，举手的勉强超过了半数，但也不是大部分。我想，其中相当一部分还是为了不拂在场的我的面子吧？

我不禁疑问：为什么人们会认可行贿，觉得这是一件正常的事情，而且对不行贿持深深的怀疑态度？

2010年，《南方周末》“中国梦践行者”活动的典礼上，组织方为我准备了三个标签：企业家、登山家、不行贿，由我自己来选。我没有选“企业家”，也没有选择“登山家”，而是选了“不行贿”。

作为企业家和登山家，我都还在路上，目前取得的成就也不足以自满，相信未来会更精彩！而“不行贿”作为行为底线，我踏踏实实做到了，在一个企业家奉红顶商人胡雪岩为偶像的时代里，我因此成为另类。选择这个标签，我于心无愧，甚至可以自满。

大家知道，行贿是违法的事情。“不行贿”应该是企业的道德底线，是企业家可以做到的最起码的一件事情，如今竟成了难得的、有点不可企及的道德准则，成了王石的符号，这多多少少又让我觉得荒诞。是我的荒诞？《南方周末》的荒诞？还是时代的荒诞？

按照一般的理解，因为行贿很实用，而不行贿太理想化了，最终会“一事无成”。我偶然读到钱穆先生的一个理论：中华民族属于早慧型民族，我们很早就脱离了原始社会，过渡到理性社会。但是过早的理性过渡，民智的过早开化，加上当初落后的农耕技术、贫瘠的生存环境、匮乏的生活物资，会导致社会实用主义哲学大行其道。

可是，如何衡量行贿的“实用”或“不实用”？

一些商人、企业家通过贿赂官员，获得特权或机会，确实能在短时间内赚取大量财富。问题是，一旦官员仕途中落，或者贪污被查，往往扯出萝卜带出泥，公司一蹶不振，甚至同样面临牢狱之灾。即使公司能幸免于难，通过这种模式，竞争力只会越来越萎缩，很难发展壮大。

万科坚持不行贿，早年拿不到市中心的优质地块，只能以较高价格在比较偏远的城郊地带搞开发，被人调侃是“城乡结合部开发商”。比如，早年在深圳拿到的一块地是免税公司的半拉子工程，地基打好，他们没有钱做了，万科接手后四六分成。再就是高价投标拿地，拿到的地比较偏，价格也较高，同行一般都不看好。这种形势迫使万科只有加倍努力才能生存发展下去，我们建立了优秀的设计队伍和营销队伍，认真钻研市场，培养自己的产品竞争力，提供更好的产品，配套更好的服务。最终，因为起点上的不利条件，反而使万科走在了行业前面。

行贿受贿是形影不离的一对。万科的风险管理部门做过分析，如果企业员工向客户索要1块钱回扣，就会给公司带来10块钱的损失。可以想见，受贿给各类组织乃至整个社会带来的损失是巨大的。一旦要以人的幸福为代价，这种“实用”可就无论如何算不过来了！

1995年，上海万科城市广场工程部爆出集体受贿事件。工程部一起共事的4个人共同接受贿赂，认为此事只有天知、地知、你知、我知。没想到，行贿的承包商因为其他案子出了事，连根带出他们4人，还有录音为证。

对企业来说，行贿总得走财务账，只要企业下决心不行贿，就可以很好地约束员工行为。但如何保证员工不受贿呢？答案只能从企业文化、制度上去找。我当时反思上海城市广场事件：以一批人进监狱为代价，换来三五千万、一个亿的利润，这个代价是不是太大了？人的毁灭、家庭的灾难，是无法用金钱衡量的损失。项目不成功，甚至做砸了，都可以重来，而人一旦失足，不但自己终生悔恨，对公司的影响也是非常长远的。毫无疑问，如果上一个项目要付出如此沉痛的代价，那我们宁可不上这个项目！

后来，万科在做项目决策时，增加了人力资源部的参与，而且是一票否决制。如果项目利润回报可观，但人力资源无法跟上，有可能造成管理失控的话，这个项目就绝不勉强上马。从那以后，应该说万科的发展是比较健康的。从制度上，一个企业难以百分之百杜绝行贿、受贿，但如果是由于管理失误，造成了职员犯罪，这将是企业管理者不可推卸的责任。

行贿受贿并不是中国特有的现象，即使制度规整如美国，也不时看到媒体报道政府官员的受贿丑闻。一旦东窗事发，涉事人就会受到舆论唾弃，受到法律制裁，很难得到社会的默许和认可。为何行贿受贿在我们的社会泛滥到如此程度，以至于人们竟然对不行贿报以深深的怀疑？哲学家卡尔·洛维特有一段话：由于人们不断被迫妥协，这种软弱扩大为一种普遍的人格特质：一种由于对善的荒废而来的罪行。

我的理解：人人心中都有善的一面，也有恶的一面。现实生活中不存在内心只有光明、美好、向善而无一丝阴暗和恶意的人。但这并不能成为我们纵容恶、荒废善的理由。如果假定他人都是恶意，自己也就会展现出恶的一面，人与人之间无法合作，社会就走向荒诞和堕落，最终秩序混乱，制度废弛。假定他人会表达善意，自己也就会尽力展现善的一面，由此建立的社会共同体，才会是一个和谐有致的格局。

我心中也有恶的一面，但我一直谨记“勿以恶小而为之，勿以善小而不为”，坚持理想主义，假定他人善意，也积极向社会和他人表现善意。假定善意，不荒废我们的善——或许这就是万科“不行贿”的起点吧。

创业之初，我在深圳搞玉米贸易，为了能弄到两个计划外火车皮指标，让同事给火车站的货运主任送去了两条烟，人家没有收，打回来了。我第一反应：是不是我送的礼太轻？进一步接触，这位主任批给了我两个计划外火车皮的指标，但依然没有收下我的香烟。他表示：之前曾观察过我，还看到我和工人一起扛饲料大包，觉得我是一个认真做事业的年轻人。对这样有志气、实干的年轻人，主任十分愿意帮忙！

这件事情，让我萌生了多年一直坚守的信念，只要你正心诚意，勤恳做事，不用走歪门邪道也可以“成事”，可以实现理想。

我至今依然对这位主任心怀感激。本来，他仅仅是偶尔目睹一个人的言行举止，并不会有多么深入的了解。他之所以能拒绝贿赂，帮助我甚至鼓励我，不过是出于假定善意。他的做法和他说的话，鼓励了一个年轻人、一家小公司洁身自好，坚持理想主义，一直走到今天，成为世界第一的住宅开发商，成为中国最受尊敬的企业。

不行贿作为一条底线，很多人认为不可能，有的人认为可能，但很难。万科20多年的历史证明，不行贿是可行的。至于说“难”，过程确实很难，但不像想象的那么难。尽管很多人不相信，但这么多年过去了，还没有一起揭发万科行贿的案例。作为一家公众公司，万科接受社会公众监督。

直面死亡

确定10月国庆假期举办哈巴雪山登山节，得到全国各省登山组织热烈响应！网上报名，筛选出100名攀登队员。大概和万科董事长在企业界的影响有关系，企业家群体报名踊跃，成为这次登山活动的主力军。2003年攀登珠峰活动的主赞助商搜狐和新浪两家竞争对手同时开通网上热线，中国联通负责在哈巴村建通信基站，整个登山活动费用由红塔集团赞助。

万事俱备，只欠攀登。

一年内第二次来到哈巴村。10月的哈巴雪山脚下绿色盎然，雾雨蒙蒙，空气湿漉漉的。攀登队伍进入雪线之前，要穿过原始森林覆盖的大斜坡。飘洒的树须，又厚又软的草地上，覆盖着一层枯叶，水珠滴答的松针，露头蘑菇，空心残树，浓雾弥漫遮蔽了峭壁、山峰。

企业家队伍中有许多熟悉的朋友，因为受不了52岁的万科董事长登顶珠峰刺激，纷纷加入此次活动。其中一位朋友的出现令我意外又欣慰：华欣国际总裁赵广才。90年代初，万科地产开展第一轮跨地域扩张，所投资城市中，沈阳的河畔花园、成都锦绣花园是万科十分欣赏的两个竞争对手项目。了解其背景，均出自沈阳华欣国际，赵广才即为华欣国际总经理。万科在跨地域拓展业务，华欣亦在全国布局，彼此视对方为强有力的竞争对手。1997年，我获悉赵总患急性前列腺炎，抢救及时侥幸保住了性命。惺惺相惜，到医院探望。

病房里，手术后的赵总叙述病因，坦诚同业务紧张、饮酒过度有关系：“当时乘机回沈阳，在机场发病，好在是北京，送到急救中心，恰巧有德国进口的急救药，否则就完了。抢救的医生说，存活率不到1％。命是捡回来了，也许药力太强吧，肛门长脓包，整个也给切除了……”从死亡线下来的人，并不隐讳病情。瞅着眼前脸色苍白的病人，心想：企业家创办企业、挣钱的目的是为什么？下海的初始动机无非是为了改变贫穷状态、改善生活质量。但当赚钱不成问题，创业者被越来越多的事务缠身时，人生的目的似乎变得模糊起来。为了赚钱，赚更多的钱，牺牲身体，牺牲节假日，牺牲和家人团聚，只是为了赚钱；只是生命要突然结束之际才醒悟，这样做值得吗？躺在病床上的广才无限感慨：“医生建议我去北京郊区一个墓地看看，那里聚集着英年早逝的科学家、企业家、政府官员、事业未竟的中年人……”自这次探望之后，没有再见到广才，但始终惦记着这位曾经的竞争对手，和他所讲的北京那块墓地的故事。

人生自古谁无死？但事业未竟英年早逝令人遗憾。登雪山是项随时可能丢掉生命的探险运动。“你不怕死吗？”许多记者问我。怕呀，怎么会不怕死？怕死是人与生俱来的情绪。在死亡来临之前，能回避就回避，好像死亡和自己没关系，直到亲人或好友去世，处理后事、参加追悼会才觉得死亡离自己如此之近。丧事过去，仍继续回避。登雪山的过程，时时面临雪崩、冰裂缝、滑坠、暴风雪、高山反应等危及生命的危险，你无法回避死亡，因为每天都在直面死亡。敢于面对死亡并不等同不怕死，而是面对死亡的威胁，懂得小心对待，更加珍惜生命、热爱生命。每次下山回来，你会更加珍惜在相对安全环境下的生活，获得更有品位、更有价值的生活态度，而不是放纵自己，糟蹋生命，为了赚钱或为了商场上的利益而牺牲自己的生命就更不值得了。生命只有一次，好好珍惜它！

在海拔4000米大本营，三位队员挤住一间帐篷，我恰巧同赵广才安排在同一帐篷，还有一位是《凤凰周刊》总编邓康延。赵总头疼欲裂，一夜无眠。我心想，他身体不好，能在大本营坚持一夜已属不易。没想到，第二天一早，广才又加入前往突击营地的攀登队伍。登雪山运动，体质固然重要，但意志力和忍耐力更重要。身经市场磨炼的中国企业家并不缺乏意志力和忍耐力，缺乏的是如何把这种意志力和忍耐力调配到赚钱以外的生活上。广才是个很好的例子，虽然身体仍然虚弱，但从他一步一步的攀登中，能感觉到一种生命的激情，这种激情是对命运的冲动和不满足。

阴湿天，雪花飞舞。踩在雪坡上的冰爪发出“咔哧咔哧”的响声。一长溜队伍在缓慢往上爬。中国登山协会的次洛教练在前面开路，中国农大校长陈章良紧随，其后是我、《新周刊》总编孙勉、深圳明斯克航母娱乐公司老总唐老鸭，《凤凰周刊》邓主编没有跟上？……

大雾弥漫，能见度降低。次洛停下来，失去了方向。我走到队伍前，替换次洛领路。虽说年初曾登过哈巴雪山，但在能见度只有四五米的环境里，我也失去了方向。也许顶峰近在咫尺，也许我们早已偏离攀登路线。迷雾中，次洛用对讲机报告指挥部：鉴于能见度太低，迷失方向，决定放弃登顶，沿脚印下撤。

接到同意下撤的命令，但心有不甘，扯着嗓子喊：“喂……有人吗？”“哎，我是孙斌，听到你们的声音！”左上方的位置竟有回应声音！刚陷入情绪低潮的队伍兴奋起来。自报名字孙斌的是中国登山协会的另一位教练，绰号“推土机”，带领B组走另外一条攀登路线。“你们在什么位置？”次洛用对讲机联络对方。“我们还有15分钟就能冲顶，你们在什么位置？”

按照“推土机”的指引，重新振作的队伍20分钟之后全体成功登顶。

下撤回哈巴村，被飞豹抓了个正着。“马桶带下来了吗？”飞豹迫不及待地问。我从背囊里取出一个有盖子的白色塑料桶递了过去。这是此次活动规定必须携带的便携马桶，活动不允许在山顶留下任何人类废弃物，专门定制了一批直径20厘米、高30厘米的便携马桶。这个做法是2002年攀登北美麦金利峰时学来的。麦金利位于北极圈的阿拉斯加国家公园，公园管理处规定攀登队伍进山前要把携带物资装备过秤，出山之后，再过一次秤，根据能量守恒定律，废弃物（包括大便）减少的重量有限，如果重量不够将被罚款，大便就要用便携马桶装下来。便携马桶概念得到了此次活动组委会的肯定并引入。飞豹小心翼翼拧开马桶盖子，瞄了瞄，嗅了嗅，失望地问道：“怎么没有把大便携带下来？”“你知道，有时不是你想有就有的。”“太可惜了，带下来的第一泡会有新闻价值的！”

学习帕尔迪

时光之河缓缓流过，万科已经航行了20个年头。

最初的10年里，万科解决了生存问题，并尝试进行多元化发展。第二个10年，万科实现了由多元化向专业化的转变，在国内房地产行业取得公认的领跑地位。2003年万科全年营业额人民币63亿元，占全国市场份额约1％，资产总值105亿元，其中净资产为47亿元。

一个简单的问题摆在我面前：房地产业务到底能支撑万科发展多大？这个行业的前景在哪里？

总经理郁亮亲自抓这个研究课题，两个月后，一份关于美国房地产市场的研究报告送到我面前：2002年，美国住宅市场规模1.16万亿美元，是中国商品住宅规模的近20倍。从美国经验看，房地产有足以支撑起世界级优秀公司的市场空间，中国房地产行业还有很大发展前景。在这份报告中，提到了一家公司的名字：帕尔迪（Pulte Homes）。这是当时全美最大的住宅开发企业，保持连续53年赢利记录。

我眼前一亮。

按国内的标准，万科正从一家中型企业向大型企业迈进，从企业生命周期来看，中型企业处境往往最具风险，面临着诸多的危机和挑

[28]战。

对中小型公司来说，“找标杆，学先进”是最简单的战略。过去20年，万科先后以日本索尼和中国香港新鸿基地产为标杆。我们从索尼那里学来了服务，从新鸿基那里学到了房地产开发和营销。未来5~10年万科将往何处去？当我们确定专业化道路后，如何提升项目获取、开发节奏等运营水平？如何定位市场和客户、根据客户需求提供产品？如何调整生产方式，更快、更好地建造并且大规模复制产品？万科需要找到新的标杆。

帕尔迪会是万科的第三个标杆企业吗？

2003年12月，万科集团在怀柔国家登山队训练基地召开务虚会，确定“学习帕尔迪”，以其为标杆企业。与中国香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，美国在很多方面都与中国内地市场特点更为贴近，地域辽阔，市场高度分散，前五位房地产开发商只占全国房屋销售总额的13％。而帕尔迪公司在跨地域经营、土地储备方式、持续赢利能力、市场占有率、客户细分及客户关系管理等诸多方面都有良好表现，简直就是为现阶段的万科特意准备的学习标杆。

学什么？

统计数据显示，帕尔迪公司业务遍及全美27个州的48个城市，同时开发约70个项目，它保持着连续53年的赢利记录，过去10年里结算量增长了360％。到2003年，帕尔迪全年售房接近3.3万套，营业收入复合年平均增长20％，持续经营活动收入复合年均增长24％。更值得注意的是，该公司股票投资回报是10年前的2.18倍，同期标准普尔500指数相应数据为102％，道琼斯工业指数相应数据为153％。

在2003年度，该公司营业收入是万科的12倍，利润接近万科的10倍，净资产收益率则约为万科的1.6倍。

帕尔迪的发展轨迹让我们坚定看好住宅市场的前景，这个市场的容量足以支撑万科成长为世界级的优秀公司。

根据独立第三方所做调查，万科客户的重复购买意向为63％，30％左右的业主由老客户推荐，70％以上则靠市场口碑吸引。从调查数据上看，万科的客户满意度还是不错的。不过，看看帕尔迪——客户实际重复购买率高达40％以上！

万科集团企划部派出学员远赴美国登门求教，随后请来帕尔迪前任资深副总裁到万科授课。帕尔迪的客户服务是怎么做的？说简单不简单，说复杂不复杂，他们有一套“客户服务七步法”的方法论：在销售前、主体框架落成、质量检验、成品参观、一个月回访、三个月回访、十一个月回访这七个环节，必须建立与客户的触点，进行沟通，获得反馈，不断改进。这样一来，房地产开发流程不再是规划设计、工程建设、销售，而是站在客户的角度，去找到所有和客户有关的触点。

学习帕尔迪，梳理流程，积累经验，万科推出了自己的客户服务“6+2”步法。

在此之前，尽管万科的客户部门已成立多年，主要任务还只是处理投诉，四处救火。“6+2”步法使客服部门变成了一个有方法论、工具、标准、检查方法和共同语言的专业系统，提升了专业能力。“6+2”步法推行5年之后，已经变成万科每家一线公司的标准动作——一个项目开盘，新公司的同事知道哪些东西我们必须做；一个客服团队新组建的时候，也知道应从何处入手。

实施几年下来，发现一些规律：“6+2”步法做得好的一线公司，客户满意度水平不一定会高，但“6+2”落实得不好的公司，满意度一定低。为什么？因为它是一系列的基础动作，基础动作做得好，[29]客户才有满意和忠诚的可能。

2002年11月，万科与华能国际、中国电信一起获得英国《投资者关系》杂志主办的亚洲区最佳投资者关系奖，这个奖项在一定程度上代表了投资业界对万科的认可。但是，尽管自1997年以来，万科累计分红派现金额在国内所有上市房企中最高，2002年每股收益也在同行中位居前列，但与当年汽车、银行、钢铁、石化和电力这五个最活跃板块中最优秀的企业，如前三季度净利润增长均超过50％的上海汽车和民生银行等等相比，万科的成长性还存在一定差距，赢利水平亦不够突出——2003年底净资产收益率虽比2002年有所增长，也只是达到了11.5％。再对比帕尔迪，他们在业绩增长与股东回报之间取得了很好平衡。我们意识到，企业必须更多从股东角度考虑成长问题。

后来，万科提出了投资者关系管理四个基本做法：第一，保持持续良好的成长性；第二，给投资者长期稳定的回报；第三，在资本市场运作及公司融资策略制定时充分听取中小股东的意见；第四，重视投资者关系。

这一年下半年，万科将发行19.9亿可转换公司债券。在敲定有关发行方案时，万科从维护中小股东利益的角度出发，对原方案中的发行规模、转股溢价幅度、向下修正条款、回售条款和提前购回条款都进行了重新修改，使董事会最后通过了被认为是“迄今为止市场上最有利于中小股东的发行方案”。

关注投资者利益，对全体股东负责，也是万科向帕尔迪看齐的一项主要指标。

悲观的企鹅

12月，进入南半球夏季，中国“南极南美登山队”踏上征途，将连续攀登南极最高峰文森峰和南美洲最高峰阿空加瓜峰。

抵达智利彭塔阿雷纳斯的第二天，同探险公司签订生死合同。这意味着在南极探险过程中生死自负，不是人为事故，探险公司不负法律责任。

两天后的晚上，乘探险公司租用的俄罗斯伊尔–76运输机飞进南极大陆。登机前，照例要进行安全检查，安检人员检查乘客身上有否携带种子。咦，什么意思？解释：气候变暖，南极圈外围的半岛冰层融化，植物很容易生长。这些植物的种子并不是依靠风力或海流传播过来，而是人类携带过来的。根据研究，每个旅客的衣服褶皱或鞋子里，平均携带10粒种子，每年进入南极的人员约7000人，那就意味着一年携带7万粒植物种子进入南极。科学家认为，随着时间推移，逐渐增加的种子会打破南极脆弱的生态平衡。

凌晨，伊尔–76降落在南纬81度的爱国者山营地，6个小时辗转反侧无法入眠之后，我们将物资装上一架螺旋桨小飞机，往回飞到位于北纬79度的文森峰大本营，飞机盘旋再盘旋，降落在上倾的雪坡上。

扎营。南极风大，先用雪锯锯出尺寸一样大小的雪砖，然后堆成雪墙，把帐篷围起来，否则帐篷随时会被强风摧毁。

美国探险公司的高山向导沃纳先生曾两次登顶珠峰，冬天单人攀登北美最高峰麦金利，是一位顶尖级的高山向导。攀登文森峰过程中，要求严格结组行走。在C1营地，沃纳用竹竿标志围了一圈，半径约10米，告诫队员：“不准解结组绳，只能在圈定的范围休息，之外属危险冰裂缝区。记住，在南极不结组掉进冰裂缝，第一次可能就是你的最后一次！”

经过5天上上下下的攀登，途中度过圣诞节，12月27日，队伍准备冲顶了。黎明，满天星斗下出发，5个小时后，已是毒日当头，连体羽绒服捂得人汗流浃背，燥热难当。喜欢出汗的吕钟凌头顶呼呼冒热气，活像发电厂的散热塔。小吕索性露出一只胳膊来，将衣袖绑在腰上。刘建也脱下羽绒衣一只袖子，倒像是穿藏袍。寒风将脸上热汗即刻吹成冰霜，让人想起哈尔滨冬天的一道小吃：油炸冰激凌。

南极怎会这么热？摄影师祥子因严寒低温，带了20块相机电池，到了这里发现，原来只能拍摄250分钟的电池，已经拍摄了270分钟，居然还有电！——无法解释，至少白天气温没有书上说的那么冷。据科学家观测，半个世纪以来全球气温呈现上升趋势，平均温度上升了2.4摄氏度。

南极洲气候变暖更是远高于全球平均值。冰原融化加速海平面上升。对我们来说，从孟加拉湾到上海的低洼地区受海平面上升影响，似乎还比较遥远，但栖居在南极圈边沿的企鹅已经不得不面对这样的灾难。南极洲沿海为数不多的低地将被海水淹没，而这些土地历来是企鹅繁衍生息的地方，这对企鹅来说就是灭顶之灾。

极地海域中的大量喜寒生物可能在升温的海水中灭绝，而这些生物是企鹅的唯一食物来源。食物的短缺，也将加速企鹅的灭亡。

在全球变暖过程中，企鹅将受到极大的生存挑战。悲观预测，我们的子孙再到南极洲时，可能很难看到可爱的企鹅了。

南极时间27日17时28分，中国“南极南美登山队”成功登顶南极最高峰——海拔5140米的文森峰。在雨雾天中受困10天后，伊尔–76终于将我们带出南极洲大陆。舷窗外云雾弥漫，什么也看不见。默默为在这片冰天雪地上繁衍生息了百万年的小企鹅祈福，但愿我们的子孙再来南极时，依然有它们相伴。注释[24]登山过程中，氧气瓶都设置好一定的流量，计算并留足登顶后下撤的时间。如果途中耽搁时间长，可能会出现下撤途中氧气不足的情况。为什么在珠峰，登顶过程还算比较顺利的我，氧气在第二台阶就用完了呢？在高海拔雪山上，人的反应、思维都是迟钝一些的，当时也顾不上琢磨这个问题。事后想想，觉得奇怪，但很多细节都记不清楚，也就不再深究了。事过很久之后，自己回忆加上跟队友们求证，最有可能的情况是：队长出于好心，给予我特别优待，起初配备两名高山向导，还多带了一瓶氧气。平时我都习惯了照顾自己，但在雪山上，心里也没有把握，所以领受了队长的好意。因为多配了一瓶氧气，流量就开得大一些，可以有更好的状态。登顶过程中，英国队有队员受伤，需要护送下山。救死扶伤，义不容辞，我的一名高山向导加入护送行列，他把另一瓶氧气带走了。氧气瓶流量开得比较大，到第二台阶，自然就把氧气用光了。本来得到特殊待遇的我，却反而陷入更加危险的境地！2009年攀登马纳斯鲁，领队“考虑到老王的年龄”，决定给予特殊待遇。这次不是多配一个氧气瓶，但仍然给我配了两个高山向导。冲顶时，有一段需要修路，两位向导都以为对方在陪同我，于是就都去修路了。结果是，冲顶途中最艰险的那段路，我是一个人自己小心翼翼走过去的，现在想想还颇后怕！两次惊险经历，让我更加感到特殊待遇这玩意儿，真不是个玩意儿。大凡特殊，就一定不正常；不正常，多多少少就会出问题。叮嘱自己，也叮嘱山友：为我好，以后登山，就按登山的规矩、惯例来，该是怎样就怎样，千万别再搞特殊化了！[25]我不被看好有两个原因：第一，著名上市企业董事长的身份；第二，52岁的年龄。中国传统文化并不鼓励冒险精神。我把登山探险视为个人生活方式的选择，这种选择恰是独立人格的体现，而独立人格恰是我们这个民族缺少的。俗话说：“出头的椽子先烂。”传统文化教导我们要随大溜，不要出风头、做出头鸟。这种过于重视群体的共性而忽视每个人的个性的思想，使得许多中国人都过度地寻求社会认同，趋于中庸。我是在改革开放中成就事业的，改革开放本身就意味着一次民族文化的再造，意味着一次人性的解放，意味着生活态度的创新。我相信，随着时间的推移，更多中国人会接受登山探险作为一种生活方式。不思进取的保守和因循守旧相关联，探险生活又和创新进取紧密相关。我们这个时代需要探险精神和创新精神。我是作为一个人，一个独立的人去选择探险活动，而不是以一名董事长的身份。不过，如果董事长的身份能引起更多国人对探险运动的关注和思索，那也不错。说到年龄，就攀登雪山而言，我的经验是：年龄大一些不仅不是缺陷，而且是一种优势。和大运动量的竞技体育运动不同，在缺氧、负压的高寒环境下，即使体力强者也只能缓慢行动，年轻者较年长者的体力优势不是很明显，而对适应艰苦环境的忍耐力、经受生死考验的承受力、面对荣辱的平常心以及体能调配的节奏等却是年长者的优势。[26]在我之前，中国人登顶珠峰年纪最大的是位46岁的藏族登山家。俗话说“人过半百万事休”，按传统观念，过了50岁要去登珠峰是有点不合时宜，尤其对一位成功的商业人士，更有点匪夷所思。之所以我不认为是问题，是有不同的参照系：1949年之前，中国人的平均寿命只有35岁，有“人过七十古来稀”的说法，而到80年代，中国人的平均寿命已过70岁，人们对事物的理解和挑战也应该进行调整才对。52岁在中国是最大的攀登珠峰尝试者，而在国际上，2002年，65岁的日本男子石川富康登顶珠峰（不仅仅是尝试），比我大了整整一轮。而石川富康的登顶珠峰年龄最长者纪录只保持了一年，又被另一位日本男子，71岁的三浦龙一郎打破。人往高处走，山往高处登，既然要比就要和国际上比才更有现实意义。[27]2000年，赛布芮娅获得国际女性俱乐部颁发的“诺格奖章”，获得德国政府颁发的最高荣誉“邦比文化奖章”。2001年，荷兰驻华大使代表荷兰女王到拉萨授予保罗和赛布芮娅夫妇二人爵士勋章。[28]这一年，万科第二次入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”。按国际标准，万科仍只是个中小企业。[29]万科学习帕尔迪，还有很重要的几个课题，比如客户细分和土地投资。当时，万科的全国市场占有率为1％，而帕尔迪公司全美市场占有率高达4％。能做到这一点，体现了这家公司对各个细分客户市场全面把握和积极渗透的能力。与中国开发商把楼盘粗略地分为高、中、低档房不同，美国房地产产品市场发育很成熟，细分为首次置业、首次换房、二次换房和活跃长者置业四大块，帕尔迪是全美唯一一家在上述所有细分市场中均提供主流产品的开发商，2001年更通过并购德尔·韦伯（Del Webb）公司，获得了太阳城（Sun City）品牌，最终使它们成为55岁以上活跃长者置业市场的领导者，而这一市场在美国是增长最快的。在向帕尔迪学习过程中，“活跃长者”这个略显拗口的翻译体，成为万科流行词汇之一。

2004年 荒野

青春的欢歌

阿空加瓜峰，海拔6964米，南美洲第一高峰，位于阿根廷与智利交界的门多萨省西北端。

正值南美夏季，阳光明媚，野花烂漫，远处雪峰皑皑。兴奋的队员们唱起80年代的流行歌《年轻的朋友来相会》：“再过20年，我们重相会……”我不免感慨：1993年只身到深圳闯荡创业，听到这首歌时曾想：20年之后会是什么样子呢？不觉竟20年过去了，怎么也不会想到我选择的终身职业是企业家，不会想到万科能成为中国驰名品牌，更不会想到登上了珠峰，到世界各大洲攀登雪山……

万科20年，走过许多弯路，付出许多代价。从这些弯路与代价中，万科认识到对经济规律的遵从、对人文精神的弘扬，认识到在市场中应该做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，做责任而不是暴利。20年，弹指一挥间，回顾创业时代，万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，建立和守住了自己的价值观，在任何利益诱惑面前，一直坚持着职业化的底线。这条底线包括：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。20年对一个人正是青春年华，20年对一个公司来说，事业才刚刚开始。未来20年，万科人将致力于与中国所有的优秀企业一起，共同参与中国经济的腾飞。让好奇心、不满足、野心和梦想，追随内心的呼唤，成功也好，失败也罢，将无悔人生！

门多萨是个引人入胜的森林城市，四处可见郁郁葱葱的大树、草地，鲜花绽放，街心公园，无处不在的阳光，慵懒的流浪猫……队友逛街去了，我独自一人来到圣马丁植物园。这是一座集植物园林、运动场所、教育休闲一体的综合公园，丰富多彩，老少咸宜。其植物数量和种类之多，令我吃惊。

门多萨地处高原，为半干旱半荒漠地带，气候异常干燥，怎么能营造出如此美丽的花园？1861年，一场强烈地震摧毁了城市。城市重建主导者请来法裔景观设计师洛斯·塞斯设计了这座公园。人们意识到大自然的威力，在强调抗震理念的同时，更重视对生存环境的营造。150年过去，透过碧水荡漾的湖泊，眺望延绵雪峰，浪漫和严峻、自然和人工巧妙融为一体，浑然天成，犹如置身人间仙境。

更早的16世纪，抵达这里的殖民者频繁受到沙暴侵扰，有聪明人想到，疏松沙土、干燥气候适合种植葡萄。虽年降雨量不足，却有潺潺天然融雪做补充。于是，半沙漠区被垦殖为葡萄产区。现在一年的葡萄酒产量占到全国的80％，成为仅次于法国波尔多的世界第二大葡萄酒产区。

干旱、地震都是对生存的威胁，但门多萨人变不利为有利，变威胁为动力。我读中学时，曾看到一部记述新疆建设兵团垦荒屯田的纪录片，很感人。50年过去了，向大自然无尽索取，灌溉良田的塔里木河断流，罗布泊亦干涸了。2008年穿越阿尔金山的库木库里沙漠，获知，建设兵团有1300亩的农田用上了滴灌系统，很佩服！这也是水资源不够，才引进的节水灌溉系统吧。事在人为，顺其自然。

13日离开门多萨，16日抵达海拔4300米的大本营，四天后到达海拔5400米的C2营地，全队状态良好。按计划，第二天休息，第三天冲顶。包括我在内的队员都请战提前一天冲顶，理由是气象预报第三天会有强烈高空风，但队长不为所动。事后，我们才感受到，一位职业登山家在队员集体表现出急躁情绪时的淡定沉着。

22日凌晨，顶着大风向顶峰冲击。山风呼啸，碎冰粒抽打得脸颊生疼。风力达到8级，人随时会被掀翻，双手紧握着戳在雪坡上的冰镐才能向前挪步，哈出的热气瞬间结成冰碴儿。风太强时，队伍不得不停步等待。光溜溜的雪脊，没有避风处，时间拖长了，人会冻伤。一些队伍开始动摇，放弃登顶下撤。中国队坚持着，目标只有一个：登顶！

爬上一块巨石，眼睛一亮：看到了竖立在顶峰上的标志——金属十字架。噢，蓝天清澈，雪峰环绕，肆虐的风暴减弱了，黎明的彻骨寒冷已消退。极目远望，百十公里外的太平洋成了隐约一条细线……卫星电话接通北京报告：“登顶了！视线极好！可以看见北京！”登山者的胸怀因高度而扩大，视野因高度而望远，信心因高度而增强，激情因高度而澎湃，野心因高度而升华！

1月23日晚，登山队在下撤的公路边宾馆给我过了53岁生日。举着啤酒杯，又唱起“年轻的朋友们，今天来相会，荡起小船儿，暖风轻轻吹……再过20年，我们重相会……”

有质量增长

2003年初，深圳一家证券机构的研究员呙中校抛出《深圳，你将被谁抛弃？》一文，百万网民呼应讨论：深圳前途何在？然而，在我看来，开改革开放先河的深圳，在某种意义上已经完成了曾经赋予它的特殊角色和使命，而今，深圳需要站在一个同全国城市一样的平台上，去面对社会和经济的发展进程。抛弃依靠行政支持的旧心态，追求有质量增长，创造一个新的深圳，正是目前深圳人需要完成的任务。只要深圳人不抛弃深圳，谁能够抛弃深圳？

同样的问题摆在万科人面前。

2004年2月，万科集团在深圳云海山庄召开务虚会。曲折公路延伸向山海之间，尽头处就是云海山庄，再没有去路，万科未来的路在哪里？

务虚会，畅所欲言。财务总监王文金发言提出：万科可能在10年内达到千亿销售规模。我听了，十分不以为然：“年轻人头脑发热，这是在搞‘大跃进’！”要知道，不要说当时能拿到的2003年数据，万科销售额刚刚超过60亿元，利润5.4亿元，就是说这话的2004年，万科销售额也没超过100亿元，只有91.6亿元，利润8.8亿元。

管理团队没有因为我的批评气馁，他们陈述畅想背后的理由：按照美国和日本的经验，前五位地产商占市场份额的总和应该是16％~20％。也就是说，平均下来每家企业至少有3％。2003年，万科的市场占有率是0.99％，按不高于万科目前复合增长率的30％增长率计算，10年后市场份额可以达到3％，营业额至少是1000亿人民币[30]左右。

逻辑是清晰的，说起来并不复杂，是时间和复利在发挥魔力。我感觉到，管理团队的畅想是建立在可信的计算和可靠的速度基础之上的，既然如此，畅想可以成为正式的规划。8月，万科在白洋淀召开季度例会，启动“均好中加速”策略。9月，在20周年司庆活动中正式发布“第三个十年中长期发展规划”，将“达到1000亿销售额”作为一项内容写入其中。

未来营业收入的预期，实际是企业愿景的数字化表达，而数字本身并不是企业愿景的全部。100多年前，美国企业家亨利·福特说他的愿景是“使每个人都拥有一辆汽车”。万科的愿景是什么呢？或许可以这样表达：“当城市再不需要住宅时，最后一套住宅是万科建的。”

作为全国性房地产开发商，万科制定了“区域化”、“集约化”的区域发展策略。自2003年，积极开拓以深圳为中心的珠江三角洲区域、以上海为中心的长江三角洲区域、以沈阳为中心的东北区域，并形成珠江三角洲、长江三角洲和京津及东北区域管理中心，逐步形成东部沿海布局，并考虑以成都、武汉为基础，拓展内陆区域经济中心城市。

在过去20年的发展中，万科完成了从业务多元化到业务专业化的调整；未来10年，万科将努力实现精细化——在我们专注的住宅领域做到更专业，更优秀，更卓越。“第三个十年中长期发展规划”提出，未来10年，万科的战略目标是“有质量增长”。这一战略目标包括以下标准：保持30％高速增长；提高增长的质量——衡量标准包括三方面：占用资源回报率（投资回报率和人均效率）、客户忠诚度、产品与服务创新。我们相信，如果实现了“有质量增长”的这些标准，作为水到渠成的结果，到2014年，万科销售额将增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额[31]从目前的1％增长到3％。

有质量增长，是万科的持续增长之道。

地产骇客

2004年初，北京国贸大厦，《中国企业家》杂志的年会论坛。

天津顺驰掌舵人孙宏斌宣布：顺驰将在三年之内超过万科，成为行业第一。年会上碰见刚发表宏论的孙先生，我以经验之谈劝言：“顺驰要超过万科是可能的，但要在三五年内超过万科是不可能的；万科还在发展，按照顺驰现在的规模，三五年怎么超万科？”

孙先生回了句：“说说还不行吗？”“当然可以。”

2003年始，伴以高调的广告攻势，天津顺驰急速进行全国性扩张。进入2004年，在土地竞标时更是不惜高价，连连得手，引起同行关注，媒体关注，万科亦在关注。

对于顺驰现象，万科研究报告中的三点引起我注意：

第一，孙先生靠二手房代理起家，对客户需求反应敏感，企业的贯彻执行力强，员工斗志旺盛，经营上极其强调现金流，产品专注住宅开发，成为天津卫杀出的一匹黑马。

第二，一家急速扩张的房地产企业，短缺的是资金和管理团队。经验证明，地产行业高速发展期往往也是万科人才流失期，要警惕万科新一轮的骨干人员流失。

第三，顺驰维持资金链的秘诀：截至2003年底，顺驰预交地价款的资金在人民币70亿元以上，进入2004年第一季度，预付资金规模已经超过100亿。从现金流上看，除非有强大的财团或银行做后盾，按期交付地价款是不可能的。实际上，顺驰在许多城市都在拖延交付地价款，另一方面，继续高价拿地。

结论：孙先生在赌博，高价拿地的时候，他就没有准备按时付钱，是在与政府博弈，属恶意竞争行为啊！

我赞赏这份分析透彻的报告。第一，看到这匹黑马的竞争优势，值得万科借鉴；第二，责成人力资源部研究对策，减少挖人对万科的冲击；第三，约孙先生谈谈，告诫恶意竞争要不得，再以万科第一轮盲目扩张为戒，把握好节奏，切忌昙花一现。

后来得到人力资源部的反馈意见：顺驰对万科的人不感兴趣，因为万科培养出的骨干不符合对方的超常发展理念和操作手法。简言之：万科的人在顺驰不好使。结论在意料之外，却在情理之中。

前《万科》周刊主编全忠离开万科后创业，与顺驰有业务来往。通过他的安排，我专程前往天津拜访孙先生，在一家古色古香的餐厅午餐。

我开门见山谈了万科的分析报告，特别表示欣赏顺驰的贯彻执行力和重视现金流的策略，也佩服顺驰在天津树立的竞争力优势和口碑：“顺驰有较强的社会资源整合能力，包括政府部门、金融及媒体，产品品质也很好，尤其注意到顺驰在天津项目的环保概念也相当先进、实在。”

我也对顺驰急速跨地域扩张提出忠告：“万科曾经盲目急速扩张吃了苦头，尽管今天市场扩大了数倍，顺驰的包袱也远比当年万科轻，但紧张的资金链能撑多久呢？本来一家很优秀的地域公司，盲目跨地域扩张，如果资金链断裂而走下坡路，是很可惜的。”

我直言不讳：“瞬驰不惜一切代价抢资源的做法是在赌博，赌地价持续增长，赌房价持续增长。地价房价一旦停止增长，你怎么办呢？人民银行‘121文件’对开发商购买土地的限制，使通过银行贷款拿地成为不可能。现金流靠什么支撑呢？顺驰在天津的销售旺盛，资金回流理想，但一个天津的销售回笼资金能支撑迅速扩张所需的土地款吗？你拿着美国绿卡，赌输了，扔下烂摊子，一拍屁股去美国了。”

老王的话很重，孙先生却没有流露任何恼火的表情，甚至没有表现出不高兴，满脸笑容，诚恳地表示：“今年我们一直在调整自己的目标，要达到100个亿。其实，根据最近一线公司的上报数字，保守估算，今年销售回款可以达到140个亿。你担心资金链问题，有许多机构找到顺驰合作，公司本身也计划6月份在香港上市，资金不是问题。”“好，假定市场持续增长，假定你6月份能在香港上市，但这样急速发展，管理团队能跟得上吗？建筑质量能保障吗？你这是在透支品牌，不可取。”

孙先生笑嘻嘻地反击：“只重视眼前利润不重视增长是短视，追求增长确实会带来风险，但我不认为增长越快风险越大，我倒是认为一个企业最大的风险就是不发展。我们在石家庄5.97亿拿的土地，当地开发商说顺驰的竞买扰乱了石家庄土地秩序，不但有可能将危机转嫁给消费者，而且给周边市场传递错误信号，影响石家庄土地的持续开发。嘻嘻，这罪名大了。”午餐持续了三个小时。孙先生对顺驰的急速扩张仍充满信心。《中国企业家》杂志2004年第三期封面专题《顺驰中国》的文章预测：中国地产业已经到了大洗牌的前夜，谁有可能继万科之后成为地产界新的标杆企业？

浮躁与浮夸的时代徐徐拉开序幕。

2004年8月，21世纪博鳌房地产论坛。我同孙先生一起坐在论坛的嘉宾席上。

主持人、首创总经理刘晓光问孙宏斌：“孙总，你先说，宏观调控中你最难受的是什么？”“其实最难受的还是钱。”孙宏斌答，“没什么对策，还是以前的办法，合作开发，快点发展。今年目标100亿，预计打不住，140亿。”

坐在一侧的我犹如骨鲠在喉不吐不快：“睁着眼说瞎话。吹牛！”

就在数年前，知名度远高于顺驰的大连万达曾放言：三年超过万科。

什么超过万科呢？

万科专注住宅业务，我想这种超过当然是指住宅业务。三年过去了，万达不再提超万科的口号，董事长王建林提出：万达业务重点转[32]向商业地产。

顺驰提出超过万科的目标并不令人意外。长江后浪推前浪，有领先，有赶超，这是规律。把万科当作超越目标是万科的光荣，经营规模上迅速超越万科也是可能的，比如通过几家房地产企业合并、资产重组，就可能快速达到这个目标。但如果仅仅从企业自身的内在增长来看，超常速度发展孕育着高风险，比如管理团队的培养是否能跟上，产品质量是否能保持水准等等。企业高速增长的假定前提是市场高速增长，一旦市场波动，紧张的资金链就可能出现问题。

从更深层次考虑：企业规模的大小不应该是企业的目标，行业第一也不是仅仅依靠规模来衡量。只要企业具备核心竞争力，即使规模不是行业老大、老二，同样具有生命力；相反，为大而大的企业在成规模之日，也是迅速走下坡路之时。在中国新兴企业中，类似例子不胜枚举。

当时，万科恰好走了20年的路程。第一个10年万科走了多元化的道路，第二个10年完成了多元化向专业化的转变，第三个10年目标是实现精细化经营管理。换句话说，中国房地产行业，包括万科在内，还处在粗放经营的阶段，谁能完成精细化，谁才能在未来10年中立于不败之地。各领风骚三五年，不是万科追求的。

有的人选择先做大，再做强，万科把做强看得更重要。

先做大还是先做强的争论，如同专业化和多元化之争，还会持续下去，而时间才能说明一切。

一年之后，顺驰开始进行大规模人员调整，有关顺驰的质量问题、二手门店卷资出逃、员工讨薪等新闻不时出现。第二年初，孙宏斌宣布顺驰将出售一些项目。9月，顺驰与香港路劲签署了股权转让协议，孙宏斌以12.8亿元的代价出让55％的股权，失去了对公司的控制权。2007年1月，路劲宣布收购孙宏斌手中的剩余股权，孙宏斌黯然出局。从博鳌房地产论坛的争论到这一天，不到两年半时间。

但作为地产业的一名硬汉，孙宏斌没有倒下，他转而苦心经营另一家牢牢控制的公司——融创，并重新振作起来。2010年，融创成功在香港联交所主板上市。2012年6月，融创出资33.72亿，收购在另一次房地产寒冬中遭遇危机的绿城9个项目的部分股权。2013年初，融创中国发布公告，公司2012年实现销售356亿元，比上年增长了86％，业绩高速增长，规模逼近中国房地产行业前十名。

还是巴顿那句话，衡量一个人的成功标准不是看他事业顶峰的表现，而是看他跌下低谷后的反弹力。

给自己加码

7月6日，俄罗斯厄尔布鲁士峰。A组队员在向导弗拉基米尔带领下上路。走到海拔4800米的高度，开始刮起6~7级大风，撑住雪杖，弯腰侧身躲避。到了海拔5000米，狂风更强了，队伍停顿下来，偎依一起，等待风雪减弱再前进。一些队伍扛不住强风，开始下撤了。中国队员们继续前行。12点半，队员几乎同时登顶，唯有华大基因的汪建博士落在后面。

20分钟后，顽强的汪建步履艰难地爬上顶峰，趴在雪地上呕吐。显然，这是个新手，身体并不适应高山环境。下撤时，我们发现他走路摇摆，后来干脆坐下来不肯走。这是明显的高山反应。我硬把汪博士拽起来，在两位向导帮助下往下撤。缓解高山反应最有效的方法就是下降海拔高度。到海拔4800米处，汪建感觉好了一些。突击营地派出一辆压雪机开到海拔4000米处接应。

安全返回突击营地铁罐房，我钻进睡袋呼呼大睡，醒来已经是晚上9点。腹中饥饿，到厨房找吃的，看到王巍和汪建正在剥小葱炒鸡[33]蛋。汪博士吃了半截又呕吐了，高山病症状还未消失。

长期以来，西方人习惯认为阿尔卑斯山海拔4810米的勃朗峰是欧洲最高峰。到20世纪50年代初，国际学术界达成共识，以高加索山系大高加索山脉的主脊作为亚欧两洲陆上南段的天然分界。自此，海拔5642米、位于俄罗斯境内的厄尔布鲁士峰才被定义为欧洲最高峰。

在厄尔布鲁士营地四望，皑皑雪峰，墨绿森林，空气沁着凉意。这个营地曾是前苏联著名疗养院，由于游客稀少，加上年久失修，有点破败荒凉。山的那一边，就是战火纷飞的车臣。

A组登顶的第二天凌晨4点，B组出发冲顶。10点钟，我背上山地伞，由次洛陪同，沿着滑雪道向上爬，寻找适合飞伞的场地。很快爬出一身臭汗。瓦蓝的天空，没有一丝云彩。俄罗斯青年男女在滑雪跳台上冲刺、腾越……

风向北偏西，风力2~3级。选好临时起飞场地，展伞翼，系好背带准备起飞。一具正常配置的滑翔伞重量18公斤，包括伞翼、背带和副伞；山地伞的重量只有3.7公斤，重量减轻了，适合负重攀登，代价是对身体的保护大大减少，简单到没有副伞。换句话说，如果在高空伞翼出状况，就只有听天由命了。“起！”身体倾斜向下，迈开双腿，一步、两步、三步……要靠跑动的速度抵消顺风的风速才能将伞翼托起。海拔3300米的高度，拖着伞翼狂奔，随着心脏的狂跳，伞翼缓缓张开，“呼啦”一声，伞翼全部张开腾起，起飞了！

在我飞伞的时候，B组全体登顶成功！

聚餐成了狂欢，队员们频频举杯，伏特加一口闷，歌声、笑声不断。我申请余下的时间继续飞伞，队长爽快答应！

攀登厄尔布鲁士峰，因为难度不大，体能消耗小，感觉不够尽兴，会忍不住给自己加码。在人生旅途，在工作中，尤其面对客户提出的要求，我也在给自己、给公司加码，提出新的要求和挑战。

武汉垃圾场事件

2001年4月，万科与武汉市东湖区政府签订协议，拿到四季花城地块。地块附近有一个垃圾场，规划最近距离800米，最远为1100米。协议明确规定：垃圾场会在我们买下地之后2~3年内关闭，随后进行覆盖、绿化。

项目施工阶段,苍蝇和臭味就已经困扰工人们。但武汉万科认为，垃圾场在红线两公里之外，苍蝇和味道又只有夏天才有；加上这个垃圾场早已存在，武汉市民都知道，既然是都知道的，就是默认接受的，“问题不大”。再说，反正入住以后垃圾场很快就会被关闭，熬也熬得过去。

2002年初，项目销售。6月，部分业主开始关注垃圾场问题并在“万科论坛”上公开讨论。2003年夏天，项目交付。此时垃圾场违规扩建，加上夏季吹东南风，焚烧垃圾的气味严重影响已入住业主的生活。万科员工反复解释：政府已经承诺要关闭垃圾场。业主抗议一阵之后，不闹了。他们也觉得搬迁垃圾场是有希望的。

2004年4月，业主间流传出一个消息：现在政府找不到新的垃圾填埋场地址，如果关了这个填埋场，政府没有其他地方可选择。另外政府想利用这块地建一个垃圾中转站，把武汉的生活垃圾运到这儿来压缩，再装车运到更远的地方去。而垃圾中转站的使用寿命是30年。

大规模群诉爆发了。

就在此时，我要去武汉大学演讲。业主得知消息后，要来演讲现场“找王石要说法”。武汉公司很紧张，建议我回避。我回答：“为什么要回避？到了武大演讲现场，我还能回避吗？”

赶去演讲途中，车被四季花城业主拦住了。我表示，武大演讲结束后，会专门去跟大家见面。业主表示不为难万科董事长演讲，但演讲一结束，抗议将立刻开始，并且要求必须到四季花城对话。

武汉万科总经理陪我前往武大。临近会场，看到站着一些穿蓝裤子白衬衫的小伙子。我问：“这是万科社区的保安员吗？”武汉万科总经理回答：不知道。

我说：“真不知道就好，但如果这些小伙子是咱们的保安员，那你犯了两个错误。第一，派保安员犯了一个错误，道理很简单，业主们是想制造压力，而不是来揍我的。维持秩序的保安员一旦与业主发生肢体冲突，反而是在制造负面新闻。第二个错误，你还撒了谎。”

几分钟后，我看到小伙子们撤走了。

讲演中忐忑不安，就连同学们半途去上厕所回来，我都以为是业主进来了。我做好了业主冲击现场的准备，但是他们没有这么做，这令我感动。我决定改变行程，第二天去四季花城主动见投诉业主。

见面地点在社区活动中心二楼。业主代表有四五十人，有打着白旗的，有头上扎白布条的。我一到，他们就高喊打倒武汉万科总经理。我有点纳闷，应该打倒王石才对，怎么是打倒武汉万科总经理呢？业主七嘴八舌开始投诉，我明白了，武汉公司没有处理群诉的经验，一[34]直在回避。

当时正是台湾地区领导人选举期间，电视台天天有转播。我看业主扎白布条，开玩笑说：“你是蓝党还是绿党？”大家笑了，现场敌对气氛缓和了。

沟通中，有位怀孕女士的发言让我震惊。她说，小区不仅可以闻到垃圾场臭味，拾荒者烧一些废铜线的线皮，这会产生致癌二英，要求休会，让我到垃圾现场亲身体验。

垃圾场恶臭。换位业主的角度，感到心情沉重，下决心，即使承受很大的代价也要解决垃圾场对业主的困扰。再同业主会面，我表态：“对此事万科有责任，我们应该与业主共同面对，必要时给予赔偿。但今天不会有结果，业主信任我，我一个月后再来跟大家见面，评估万科的行动能否见效，如何？”业主们同意万科董事长离开，离开前，热情邀请我合影。

垃圾场事件如何解决？确实棘手。同万科的团队讨论解决方案时，我亮了一个极端方案：实在不行，允许业主退房。按照此方案，预计损失至少7000万，最多可能上升到1.3亿，不确定的是如何补偿业主的装修部分。团队明白了董事长不惜一切代价解决此事件的底线，反而放下了心理包袱，多方寻找解决方案。

5月，分管客户关系的解冻代表总部抵达武汉，负责前线指挥，落实：免费为业主安装纱窗、提供空气清洁器；协助政府积极寻找新的垃圾填埋场；与当地媒体充分沟通，以开放心态增加透明度。

在武汉的第一个星期，解冻瘦了5公斤。

一个月后，我再次来到武汉，拜会市长。谈及垃圾场搬迁事宜。坐下来，还没来得及张口，李市长先吐槽了：“武汉作为一个特大型城市，现在苦于为殡仪馆找地方，每天这个城市死多少人啊？殡仪馆不够用。但是把殡仪馆建在哪里，哪里都反对。”市长把我要谈的话给挡了回来。

如何见业主呢？武汉万科副总经理张旭拉上客户关系中心的段世忠，跑到垃圾场蹲点。没想到，这一蹲，竟看出点端倪来。

这个垃圾场是由世界卫生组织资助的，当初的设计标准很好，有详细的操作规范：倒一车垃圾，立马覆盖一层泥土。覆土不仅能把臭味压住，还造出一种无氧的环境，就不会发臭了。可现状是什么呢？为了节省成本，垃圾倒完不覆盖，敞开一天，甚至几天都不覆盖。垃圾在武汉的高温炎热下腐败，招来蚊蝇，加重了污染。

因为垃圾场敞着，进而有许多拾荒者进来翻捡，垃圾与空气充分接触，臭味更加浓烈、散发。拾荒者捡电线的收入最高，捡到电线后在垃圾场外烧电线皮，燃烧产生二英，连同垃圾的气味一起飘散。

可行的方案是：万科接管垃圾场，我们买泥土，负责现场覆盖。同时，给予拾荒者一定补偿。

几个月来，第一次看到解决问题的曙光。

万科做通拾荒者头头儿的工作，要求他帮我们管住下面的人。有一次，这个头头儿的哥哥非要去捡垃圾，哥俩打了一架，从此以后，[35]再没有人去翻捡垃圾。问题解决了。

垃圾场问题尘埃落定，客户却没有停止行动：“王石答应我们的5台空调和5台空气清新机呢？王石不还要再来见我们一次吗？”

公司的颜雪明律师起草了一封信，大意是：“作为上市公司的董事长，我既要照顾业主的利益，也不能违背股东的利益。”意思是，现在问题解决了，就不用再补偿空调和空气清新机了。同事们也不同意我再去见业主，但我想既然答应过要见，他们也还惦记着，那当然要见。

飞到武汉天河机场，是中午时分，座谈会下午3点开，中间有一段午饭时间。武汉公司的车载着我在街上转了好半天，来到常青花园小区里的一个餐馆。餐馆很“特别”，大门背对马路，朝着小区里开。

坐下来，我问：“王石是不是已经不能在武汉大街上吃饭了？”

同事们一愣。

第一，王石没做什么不对的事情；第二，万科没有做什么见不得人的事。一个项目发展过程中碰到问题，我们必须和客户共同面对，共同寻找解决办法，怎么至于连吃饭都要找一个门朝里开的地方？“还是换个地方吃饭吧！”

下午3点，准时与客户座谈。将近会议结束时间，一位同事提醒：“各位业主，王总马上还有另外的安排，我们会议就到此……”我立刻插话说：“我专门赶过来听取大家的意见，大家表达的意见我都已经听清楚了，并指派解冻代表我全权处理这些事情。如果你们除了刚才所谈的之外，还有其他要补充的，尽管说出来。我晚上确实还有安排，但如果你们觉得还没说清楚，还需要我留下来继续说的，我也可以留下来。”

业主没有再说什么。“现在，我可以去吃晚饭了吗？”

第二年，政府为垃圾场找到了新址，四季花城旁的金口垃圾场也就此关闭了。那年6月30日，四季花城二、三期交付的当天，场内所有垃圾全部覆盖完毕。武汉万科同事和约70名业主在上面种植了5亩“万科林”。现在那里已经面貌一新，垃圾场的记忆渐渐被人们淡忘。

武汉垃圾场事件给万科带来了一个全新的文化和制度：红线外不利因素提示。在销售产品时，必须向客户提示项目范围内所有不利因素，以及项目红线外1公里内所有不利因素。今天，走在万科每一个销售现场，都能清晰看到这份文字提示，销售人员也会口头知会客户这些信息。

在一个组织中，正是深植于每个成员的文化意识构成了企业发展的内在动力。我们1％的失误，对于客户而言，就是100％的损失，衡量我们成功与否的最重要的标准，就是我们让客户满意的程度。这一点，我坚信不疑。

SEE民主选举

2004年6月，受首创公司董事长刘晓光邀请，前往内蒙古阿拉善月亮湖参加阿拉善SEE生态协会成立大会。

行程的最后一段没有道路，必须穿过沙漠。普通的车吃不消，换乘北京吉普212，在沙丘上“冲浪”半个多小时，反复冲顶，下坠，不时有失重的感觉。一路颠簸，抵达沙漠深处的月亮湖旅游度假基地宾馆。

近年越来越多参与公益环保事业，也更乐意与企业家一起来做点事情。接到晓光的邀请，我欣然前往，但起初，并没有对这个组织寄予很大期望。

半年多之前，这个基地的主人、北京企业家宋军邀请首创刘晓光、《华夏时报》杨平等人来参观。除了沙漠生态旅游业，宋军的公司也收购肉苁蓉生产补酒。肉苁蓉寄生在沙漠植物梭梭树的根部，牧民要想得到肉苁蓉换钱，长远来看，就要自觉保护梭梭林，客观上有助于固沙抗旱。这是不是一种以市场化手段来防治荒漠化的办法呢？宋军的想法打动了刘晓光等人。身处茫茫沙漠中，更加感受到：“人类对自然的毁坏有多大，就会遭到自然多大的报复。”一番合计，形成了一个想法：动员100名企业家，每人每年出资10万元，加上首创集团和北京市环保局为阿拉善治沙争取到意大利政府的1000万欧元赠[36]款，启动资金大约两个亿，用于治理沙漠。

筹备了三个月，最后选择6月4日——“世界地球日”的前一天，在贺兰山西麓腾格里达来沙漠的月亮湖召开SEE成立大会。来自各行业的64位企业家（其中约1/4是台湾企业家）就协会的《章程》及《选举规则》进行讨论表决，选出协会管理层，最后要宣布协会成立。

原计划组织注册取名为“阿拉善生态家园基金”，英文名称采纳了环保总局官员、学者杨鹏的创意，用Entrepreneurs，Society&Ecology（企业家、社会与生态），简写为“ESE”。北京企业家关鹏鸣建议调换一个顺序，取名为“SEE”，更加上口好记，大家都觉得好。三年后，时任SEE章程委员会主席的王维嘉与美国前副总统戈尔见面，戈尔问“SEE”是什么意思。王维嘉顺嘴说成Society of Entrepreneur&Ecology（企业家与生态协会），这个说法在[37]随后的第三次《章程》修改中被采用。

会场没有安排座次，会员随意入座，符合企业家之间平等的关系。这种圆桌形式后来一直被SEE采用，只设一个讲话席，不设主席台，不排座次，不摆名牌，大家随意入座。

会议开始，由杨平做筹备工作报告，然后杨鹏介绍《章程》。出乎意料又自然而然地，会议进入激烈讨论中，企业家们拿着《章程》草案，七嘴八舌地提问、争论、跑题，会场混乱。最后争论集中在SEE的工作应该聚焦于阿拉善地区，还是不局限于阿拉善地区，分成了“阿拉善派”和“超阿拉善派”，争执不下。台湾企业家明显不满意会议的混乱状态，提出要实行“动议、讨论、表决”的议事规则——这时候，许多来自大陆的发起会员第一次听到“动议”这个概念。

最后决定用举手表决来形成决议，51名企业家举手投票，阿拉[38]善派29票，超阿拉善派22票。

29票对22票算获胜吗？是否这意味着以阿拉善派的意见为准？会场又陷入争论。招商银行马蔚华表态：“太晚了，如果没有大的不同意见，就先停止辩论，原则通过《章程》，回头筹备组再根据大家意见进行修改。”

搜狐张朝阳表示反对：“原则通过是什么意思？到底是通过还是没通过？《章程》并没有定义什么叫原则通过呀！如果今天原则通过了，那么未来做重大决策时，是一般多数就算通过，还是2/3绝对多数才算通过？我建议，《章程》最重要的一点是要规定重大决策的通过程序。首先要定义什么是重大决策，需要理事会通过还是执行理事会通过，是要多数通过还是全体通过。”

张朝阳讲完后，我起来发言：“如果按照张朝阳先生的意见，今天的会没法开了，大家都要从原则性问题开始讨论。如果要2/3多数，《章程》肯定没有办法通过，因为眼前就有将近一半会员不同意。根据我观察，在座各位的表述方式有三种。一种是台湾企业家的，要求按议事规则表决，让我们看到台湾民主选举训练带来的结果。一种是海归派，要求从头开始体现程序合法性。还有一种是包括我在内的大陆派企业家——我们搞‘原则通过’。我看，我们不可能在今晚解决所有问题，时间肯定不允许，而且会影响明天的议程。可以考虑下一次，按照议事规则、合法程序来。今天通过的《章程》宜粗不宜细，关键在于体现一种相当于宪章的精神。”

马蔚华接着说：“我们不可能把所有问题在两天都解决了，原则通过就是相对多数通过。任何好的法律，别说组织《章程》了，就是法律，颁布的时候可能就已是落后于实践了。我们明天研究透了，后天还可能修改，永远是修改的过程。我们不如今天晚上截断，原则通过，保留修改。”

马蔚华的提议得到了多数人表决支持，SEE工作范围最终确定以阿拉善为中心，《章程》以“原则通过，保留修改”的形式通过。

会员们的参与热情和民主气氛超出筹备组预料。《章程》勉强通过了，接下来的《选举规则》讨论引发了更加激烈的争论。

会议筹备组并没有做出《选举规则》文本供大会讨论，而是准备了一个15名执行理事和5名监事的名单征求大家意见，并在此基础上选举会长、监事长，然后由会长提名5名副会长和1名秘书长。另外，名单上没有任志强、冯仑、史玉柱等人的名字，理由是考虑到他们太忙，可能没有时间参与SEE的工作。而在名单中的一些人，此时却还没有到场，如柳传志、戴志康等。筹备组解释：第一，考虑发起人是否有足够的时间和精力投入这一事业，因为在座的都是企业家，都很忙。第二，考虑不同区域（尤其是台湾地区）的发起会员比例。第三，考虑不同行业的比例。第四，考虑来自不同所有制企业的比例。

筹备组良好的初衷，认为执行理事和监事的工作是义务奉献，没有利益可言，不会有人来争。这种传统思维立刻遭到了挑战，会场一片抗议声。

冯仑问：“你怎么知道别人有没有时间来参加活动？”

任志强：“不是说推选的标准之一是有没有时间参与吗？有人连这个会都没有时间参与，怎么还在推选名单里呢？”

张朝阳：“重要的是谁有推选的资格？会议筹备组怎么能有资格来推选人呢？”

张宝全说：“我觉得，筹备组是否有提名权，这是要大家表决通过的。今天没有到场的人有没有被提名的资格，这个也要大家举手表决！”

我表态：“据我所知，柳传志不会忙得不能参与社会公益活动了。他是很热心的人，不能极端地因为没有到场，就把他剔除在被提名的资格外，毕竟之前没有这个约定。有没有时间参与，可以作为我们的一个衡量标准，但是不能说第一次没到就是没时间参与，这么说极端了点。只要有合适的理由解释，就可以作为候选人。”

张树新打破僵局，提议：“我们可以以现在所坐的桌子为单位，重新发起提名。”王维嘉进一步提出一个妥协方案：“如果大家同意筹备组提名权，现在只要以桌为单位提名，增加名单中的候选人，但是不减少筹备组提名的候选人，然后实行差额选举。”

这个动议得到了包括筹备组成员在内的多数人认同。

等额选举变成了差额选举。执行理事候选人由15名增加到23名，监事候选人由5名增加到7名。当天夜里，张树新、杨平、杨鹏、关鹏鸣带着会务秘书组连夜重新设计选举程序和选票。

第二天清晨8点，选举大会正式开始，由张树新主持。有了昨天晚上的讨论和共识，选举流程经过设计安排，今天进行得有条不紊。按照姓名汉语拼音顺序，候选人每人得到5分钟，依次发表竞选演说。先选监事，由监事开会选监事长。再选执行理事，由执行理事开会选举会长和副会长。

陈东升、林荣强、卢正昕、马蔚华、张朝阳当选监事，与筹备组推选的名单完全一样。随后，监事选举马蔚华担任SEE首任监事长。

戴志康、冯仑、高文宁、韩家寰、焦家良、李谋伟、刘晓光、柳传志、史玉柱、宋军、王石、汪延、王青海、张树新、张醒生当选为执行理事，其中刘晓光与张树新是全票当选。执行理事选举刘晓光为SEE首任会长，王石、张树新、韩家寰、宋军、高文宁任副会长，杨平被任命为秘书长。接下来，协会正式举办了成立大会，会长刘晓光[39]发表《阿拉善宣言》。

除冯仑、史玉柱之外，其他13人都在原来筹备组的推选名单中。冯仑会后对史玉柱说：“我们是草根造反成功了。”虽然选举结果与筹备组推选的名单只有两个人的差别，但性质完全不一样。刘晓光在当选演说中，第一句话就说：“我现在是合法当选的了。”

我担任了SEE的副会长。两天的经历感慨良多。这是改革开放以来，企业家以治沙为载体进行的第一次自治尝试。治沙能不能有结果，我觉得已经在其次，更重要的是过程体现了民主的气氛和精神，这可能对社会进步的意义更大。这个过程不仅是对大自然荒漠的改造，更是对我们自己内心荒漠的改造。这一天，在场企业家们都很兴奋，纷纷说这是一个创举。海归派、本土派、宝岛派，尝试融和、妥协，一起做事情，令人期待。

被这种新鲜的尝试所吸引，从此我成为SEE的热情参与者。

煮泉论扶桑

8月，付桑带队，我和冯仑、胡葆森、冯佳几人相约攀登日本最高峰、海拔3775米的富士山。

铅色灰云笼罩富士山峰，车外的雨越下越急。汽车抵海拔2305[40]米位置的五合目。登还是不登？当然登，风雨无阻！

出发不久，山风裹挟着瓢泼大雨无孔不入，身体很快湿透了。浓雾下沉，能见度极低，路上只剩下中国来的这支队伍在攀登。到了七合目，冯佳放弃，其他人继续上到九合目住宿。第二天一早，我、葆森、冯仑和付桑登顶。从未攀登过这个高度的葆森和付桑兴奋不已，最后一个登顶的冯仑扯嗓子唱起了陕北信天游。

撤下山脚，同冯佳会合，当晚来到热海，选择一家幽静的度假山庄泡温泉。黑檀木的温泉池散发着幽香，五人浸在热气腾腾的温泉中，谈论对日本岛国的感触。

日本是个什么样的国家呢？在许多国人眼里，这是一个不大的岛国，“小日本”成为中国人常用的指称。同时，这个“小日本”又是个野蛮的国家，一个从不知道认错甚至无法理喻的国家。我曾经就是如此认为，但自80年代同日本企业打交道，多次访问日本之后，印象有了改变。

第一次访问日本是1986年。近20年间，趁访日商务机会，拜访民间社团，游览寺院、莽原、山川，考察古建筑、博物馆。曾从九州熊本驱车，经濑户、明石大桥穿越四国、本州，再乘火车穿越青函隧道抵北海道，贯穿列岛旅行，比一般中国人经历的感受要多一些。例如，相对日本的本州、九州岛，四国是不太发达的地区，却俢建了举世瞩目的跨海大桥；也正因为四国历史上交通相对封闭，盛唐文化的影响保存得更原汁原味，无论餐馆还是寺院，都能看到朴实苍劲的书法，盛唐遗风扑面而来！当你在感受濑户、明石大桥的壮观，获知大桥在100年前就有规划蓝图时，怎能不油然而生佩服之感呢？我们很容易看到，日本是一个不仅经济发达，而且百姓富足、吏治良好、教育优秀、环境优美、人均寿命高的典型后工业社会。从企业视角看，更有许多方面都值得中国企业借鉴和学习。

说到盛唐，不仅想到诗画，还会想到“仓廪实而知礼节”的盛景。在日本，无论大城市还是偏远山村，都能让人感受到居民彬彬有礼、整洁干净，没有随地吐痰、随手扔垃圾的现象。穿越日本列岛的旅行中，竟看不到交警的身影，而人人自觉遵守交通规则。日本大都市白领离不开香烟，男士更喜欢下班后居酒屋一醉方休，但公共秩序和卫生却保持良好，除非公祭节日，不见大声喧哗。有着“知书达理”传统的中国，如今却是另外一番不敢恭维的情景。“现在中国的经济还不行，只要经济赶上日本，社会环境自然就会有新的面貌，失去的优良传统也会找回来。”一些朋友这样回应我的感慨。如今中国国内生产总值的规模已经超过日本，但国民素质提高却不一定同步，至少企业素质的提升是如此。

著名财经杂志《财富》每年都有一个世界500强企业排行榜。虽然国际上都看衰日本经济，但到2003年，在世界500强中，日本企业仍高居88席之多，而中国只有12席，且多是垄断型国有企业。这还仅仅是企业规模上的比较。在技术创新体系建设方面，每万名劳动人口中，日本的研究人员数量为全球之最，2000年为109.3人，高于美国的73.8人、法国的60.3人、德国的59.6人以及英国的54.8人。尚处于起步阶段的中国企业中，研究型人才少而又少。

研究和开发经费支出占国内生产总值比重，在一定程度上反映国家经济增长的潜力和可持续发展能力。2000年，中国在这一指标上的支出为896亿元人民币，占国内生产总值的比重历史上第一次达到1％。同一指标，日本2000年是3.12％，不仅远高于中国，也高于美国的2.65％、德国的2.37％、法国的2.17％、英国的1.87％。这一指标显示出“小日本”并非一些国人所想象的目光短浅的民族。只有着眼未来，才舍得花大本钱为未来投资。

再看看专利发明：可比较的统计数据，1995年，中国申请专利数量占世界的1.45％，批准量占全世界的0.48％，日本申请专利数占全世界的13.48％，批准数占全世界的15.3％。中国企业家还要记住：自然科学方面，日本获诺贝尔奖的人数已达到12，中国大陆仍是0。

另一方面，中国却为国内生产总值增长付出了很大的环境代价。截至2000年底，日本的国内森林覆盖率近64％，是世界上森林覆盖率最高的国家之一。中国森林面积只剩下15.8亿公顷，森林覆盖率是16.55％，远低于世界平均水平；人均森林面积0.128公顷，只相当于世界人均0.6公顷的21.3％。

减少能源消耗不仅事关提高生产率，更是减少环境破坏的攸关问题。以单位能源每千克油当量使用所产生的国内生产总值计，中国大约是0.7美元，不仅低于发达国家，也低于印度等许多发展中国家，而日本同样能源使用所产生的国内生产总值却高达10.5美元，为全球之冠，约相当于中国的15倍。2004年，中国国内生产总值占世界的4％，石油消费已跃居世界第二，发电量消耗占全球消耗的13％，钢材消耗占27％，水泥消耗占40％，煤炭消耗占31％。曾经惹得全世界的人都担心中国增长会否导致全球资源不足，“中国崛起会不会饿死全世界”？

日益被污染的大地，断流的黄河，黄河化的长江，沙尘暴的首都，是环境不可承受之重的警告。中国的生态已经不堪重负，更堪忧的是同样荒漠化的心灵。比较企业，在谈生产率和质量的同时，不得不说到企业最基本的生存之道：信用。同样是奶制品质量出了问题，日本一家老字号企业因此轰然倒闭，而中国同行企业却安然度过危机，为什么？因为中国的信用危机是行业性的、社会性的，而不是个别现象，所以面临信用危机的企业依然有生存的理由和空间。产品信用如此，企业之间的信用也堪忧。我们所熟知的是：国有企业相互拖欠货款，造假经济规模庞大，假冒产品侵权，合同欺诈，拖欠民工工资愈演愈烈，等等，信用败坏正在严重侵蚀这个国家的市场经济。

信用问题的解决，光靠外部的法律监管、内部的企业治理结构都是不够的，还要靠人们心中的文化，乃至信仰。要构建文化资源，中国企业从何入手？日本企业是从传统文化中吸收营养，建立了令世界瞩目的现代企业文化制度，比如丰田工作法。他们的经验和智慧值得中国企业家借鉴。如果中国企业不能建立起值得世界尊敬的企业信用体系，仅有“中国速度”和“中国价格”，我们能形成一批具世界竞争力的中国企业吗？

假如明天世界毁灭

2004年末，照例是各种会议，颁奖与被颁奖，红酒、讲演、笑声。一天三四个会连轴转，早上还在上海，午餐已在北京，晚饭又是在飞往深圳的途中。一天下来，想想参加了哪些会议，见了哪些人，说了哪些话，已是混淆不清一锅粥，如同中国人的欧洲旅行团一般，走马观花，来去匆匆。

有一个会却不会混淆。12月12日，在北京天伦王朝饭店，阿拉善SEE生态协会召集的论坛，题目是《企业家的人文关怀与社会责任》，讲演人：台湾文化评论家龙应台教授。

龙教授的讲演引用了德国宗教改革家马丁·路德的一句话：即使知道明天世界要毁灭，我今天还是会将树苗种下。

龙教授说，民间组织是公民社会的萌芽。18世纪的德语地区有上百个小公国，其中魏玛大公国对德国的统一起了至关重要的作用。为什么能起这种作用？因为歌德在那里，一批艺术家、文学家、哲学家聚集在那里。为什么是在魏玛呢？因为有魏玛大公国贵族的支持。今天的中国贵族在哪里呢？没有贵族，但有企业家。企业家不仅是财富的创造聚集者，也是文化、品位形成的创导者。2003年美国企业家为社会捐款2030亿美元，捐赠的对象：医疗49％，教育研发17.9％，宗教11.5％，社会福利11.5％，社交2.7％，艺文2.3％。你会发现，捐资的一半用于医疗，排第二位的是教育研发，第三位的是宗教。而在台湾，最大的社会捐款用于宗教，主要是佛教的寺庙。同利他主义的西方基督教不同，中国人的宗教信仰有强烈的功利倾向，比如祈求保平安、生贵子、发大财等，捐款几乎全捐给寺庙了。这方面，大陆也差不多吧？……

言下之意，在中国人的社会，如果知道明天世界毁灭，恐怕就没有人会去种树苗了。因为强烈的功利意识支配，人们的眼光局限于自我，局限于眼前，没有种下树苗、培育萌芽的志向和心愿。一个没有萌芽的社会，只能看到越来越多的老朽，注定是会枯萎的。

假如明天世界毁灭，你会做什么？注释[30]实际上，万科于2010年销售额突破了1000亿元。从2004年9月发布“第三个十年中长期发展规划”起，用了6年时间突破千亿。[31]万科为实现“有质量增长”提出了三大策略：第一是客户细分策略。在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的比较竞争优势。万科将推动运营机制的变革，从当时以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。而在客户细分策略下，不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身价值锁定。第二是城市圈聚焦策略。中国城市经济圈正在形成，这些城市圈构成了经济发展的增长极。长江三角洲、珠江三角洲、环渤海区域，这三大城市圈的国土面积只占全国的4.1％，但国内生产总值却占到了40％，居民储蓄余额占全国的1/4，人均消费支出是全国平均的两倍。万科在未来10年，将把业务聚焦在城市经济圈，集中资源，实现集约型扩张，在长江三角洲、珠江三角洲、环渤海区域成为市场领导者。第三是产品创新策略。在有限的土地上，为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅，对中国房地产行业来说，既是机会，也是挑战。万科认为，要解决这一问题，必须走产业化的道路：在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准，通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比，以绿色、环保标准生产宜居住宅。[32]若干年后，万达在商业地产界形成自己独特的商业模式，成为商业地产第一，规模也突破千亿大关。[33]当时我认为，汪建的身体根本不适合登山，硬撑着登上去，并不是一种负责任的态度。但汪建凭一股土匪气，坚持训练，攀登能力不断提高，并在6年后与我一同从南坡登上珠峰。[34]武汉公司作为新公司，面对经营压力和周边环境的不利因素，本能地选择趋利避害，自觉不自觉地回避垃圾场信息，怀有侥幸心理，一方面认为属于红线外问题，相信政府会履行承诺按期关闭；另一方面，由于客户入住率不高，投诉声音不是很大，对垃圾场事件发展态势没有充分估计到。投诉出现后，销售现场还没有明示垃圾场的任何相关信息，销售人员对垃圾场问题也没有主动告知——这也成为后期客户就垃圾场事实知情权问题群诉的焦点之一。新垃圾场选址的工作也一直未成定论，垃圾场的扩容更增加了客户的担忧和不满。随着一期业主入住增多，二期A区业主办理交付，投诉量在一段时间内开始增多。在这种情况下，武汉公司对潜在的危机认识不足，对政府部门的扩建行为以及垃圾场运行过程中给业主居住造成的影响没有进行监测、评估和分析。正是由于在与业主的沟通中公司仍被动地应对投诉，武汉公司没有主动建立良好的沟通平台。客户对政府的不信任和对武汉公司的积怨由此产生。[35]这个事件后，万科客服系统总结出一句话：“待在空调房里不可能找到解决问题的方法，到现场去才能。”段世忠在垃圾场蹲点了一个夏天。据说，司机大哥都不愿意靠近垃圾场，去一次车里一个星期都有臭味；每去一次现场，衣服能臭一个星期，所以离开后必须赶紧换洗。但是段世忠在这里足足待了几个月。年龄偏大、学历不高的段世忠，现在已经成为武汉万科客户关系中心的负责人。他不仅能吃苦，还肯动脑筋，自己琢磨发明了一套维修工作法，“段世忠维修工作法”是万科集团至今为止唯一一个以人名命名的工作流程。[36]最初大家对治沙的共识：投入资金启动项目，动员牧民们搬到沙漠周边，帮助他们种树、种中草药，安排再就业。创造一个有活力的再就业工程，把牧民从生态脆弱区搬出来，形成一条良性的循环链。而对组织的共识包括：第一，要有正规的基金；第二，要有规范的管理；第三，透明化。[37]2004年6月5日，SEE协会在阿拉善成立，组织以“协会”名义运作。直到2008年12月，基金会才在北京市注册成功。[38]当天共有64人投票，5名当选监事为陈东升42票，林荣强47票，卢正昕57票，马蔚华61票，张朝阳57票。[39]15名当选执行理事为戴志康30票，冯仑54票，高文宁63票，韩家寰58票，焦家良48票，李谋伟59票，刘晓光64票，柳传志54票，史玉柱37票，宋军62票，王石61票，汪延62票，王青海34票，张树新64票，张醒生49票。[40]合目是山的高度单位。富士山由山脚到山顶分为十合，山脚下出发到半山腰的地方称为五合目，由五合目再往上攀登，便是六合目、七合目，直至山顶的十合目。

第二部分 2005~2010年

2005年 建筑

北极归零

登上海拔5985米的非洲最高峰乞力马扎罗峰、海拔6194米的北美最高峰麦金利山峰、海拔8848.13米（如今是8844.43米）的亚洲最高峰珠穆朗玛峰之后，我又在2003年12月28日登顶海拔5140米的南极洲最高峰文森峰，2004年1月23日登顶海拔6964米的南美最高峰阿空加瓜峰，7月6日登顶海拔5642米的欧洲最高峰厄尔布鲁士峰，7月28日登顶海拔2228米的大洋洲最高峰科修斯科峰（另一说大洋洲最高峰应为印尼新几内亚岛上的查亚峰，海拔5030米，我于2006年12月24日登顶），至此我已经登上了七大洲最高峰。

接下来的目标是徒步抵达南北两极，完成“7+2”。在此之前，全球登上七大洲最高峰的有117人，到过南北二极点的42人，抵达地球三极的14人，完成“7+2”的有5人，这5人中没有中国人。

1月，天寒地冻，吉林北大湖滑雪场。白雪覆盖的白桦林里，搭起一堵“U”形雪墙，支两座帐篷，这就是一个野外滑雪穿越训练营地了。模拟极寒生存环境，为穿越北极、南极做准备。同自上而下的雪道滑雪不同，越野滑雪还要上坡，滑雪板上坡行走本来就吃力，再拖着模拟30公斤重物的雪橇车，即使是零下20度的天气，也走得汗流浃背。

春风杨柳四月天，由华硕笔记本电脑赞助的北极点穿越队聚集北京，飞往挪威奥斯陆，再飞到大陆北端的罗伊宾岛。这个四季冰封的小岛有1000多个居民，和5000头北极熊。如果北极熊要瓜分这里的居民，5头北极熊只能分配到1个人，不够分哪！现实是，不会制造火器也不懂耍阴谋诡计的北极熊却要靠人类的怜悯才能生存下去。为了不使人、熊正面冲突，小岛许多地方设红线，越界必须携带防身武器。如果开枪射杀北极熊，又不能证明是出于防卫，要接受法庭审判，可能入狱服刑。令人更想不到的是，岛上有座煤矿，居民的主要职业不是捕鱼，而是采煤。这表明几百万年前，北极曾是热带雨林覆盖的气候，或是更远古的时候，北极地壳板块曾位于赤道附近，历经漫长岁月漂移到现在的地方。

搭乘飞机继续北飞，降落位于北纬88度的俄罗斯科考站。科考站设在一大块浮冰上，房屋全是充气囊临时搭建起来的，飞机跑道也是临时建成的。没亲临北极的人，多以为冰原一马平川，其实不然，由于冰裂缝互相挤压，冰面极其凸凹坑洼。俄罗斯人给中国探险队放了部片子，记录修建机场的过程：苏式直升机将第一批人员运抵现场；盘旋上空的运输机空投各种装备和物资，其中包括推雪机、发电机和燃料箱，天女散花般的降落伞徐徐降落；地勤人员为铲雪机灌注燃料，“突突突”发动起来，铲出临时跑道；充气帐篷四个一组，中间是发动机和充气机，只是瞬间，一组橡皮气囊房屋拔地而起；跑道铲平，特殊型号的运输机一架接着一架，裹着风雪，呼啸而降……乖乖，整个一部好莱坞大片！临时机场2月建立，只使用到4月份，再往后浮冰融化，就必须撤营了。也就是说，每年都要重建一次营地和机场。俄罗斯人的重装备机动能力和严酷环境的生存能力给中国探险队留下极深刻的印象。虽然只是一支科考队的活动，却体现了俄罗斯人的科学求知态度，也彰显了这个北方国家对占有北极资源的渴望和贪婪。

全队搭乘苏式直升机降落在北纬89度浮冰上，开始向极点行走，预计要走8~12天时间。我们采用典型的阿尔卑斯式，全部行囊装在两头翘起的雪橇车上，约40公斤重量，由每个队员自己拖运。第一天行走了11公里，但翌日一早一测GPS（全球定位系统），显示只走了9.6公里，怎么回事？一夜间，漂移的浮冰反方向移动了1.4公里。我们必须加快速度！

探险公司为我们配的向导一位是挪威人、一位是英国人，向导要求我们，每行走一个小时就要休息、喝饮料、吃高热量的食品。数年登山经历，我已经养成登山途中不休息、连续行走的方式，即使就餐也是站着，不把能量浪费在坐下、起来这个过程上。我实在无法适应行走一小时就休息吃喝的行走方法，全队坐在雪橇上休息吃喝时，我一个人站着默默等待，也不能快一步出发，因为一个人行走非常危险，尤其是在过冰河或冰湖的地段。所谓冰河就是两块浮冰裂开的缝隙，窄的可以一跃而过，宽至20米以上称为冰河，更宽的，直径100米以上的就称为冰湖。刚裂开的冰裂缝，能看到黑黪黪的海水，滑雪杖伸进去搅动，发出“哗啦啦”的响声。向导警告：“北冰洋海水平均深度1225米，平均水温零下1摄氏度，人最好不要掉进去！”实际上，抵达北极点的路线就是在浮冰块上穿越，遇到躲不过的冰河、冰湖，也只有冒险通过。通过时，要求套在腰上的拖拽带必须处于解开状态，万一掉进海里，人和雪橇能迅速脱离，便于营救。遇到刚裂开不久的大裂缝，冰裂缝又太长，行走几个小时都绕不过去，只能就地扎营，等待十几个小时，冰面坚硬一些了再通过。

我仍然按自己的方式行走，休息时站着，不吃不喝。到了第四天，明显感到体力不支，落在队伍后面，甚至队伍坐下休息后再起来前进时，我还没抵达休息点。怎么回事？“我要虚脱啦！”大声叫喊。没人理会。索性一屁股坐到雪橇车上，掏出水壶、食品吃喝一番。感觉好一些了，继续赶路。什么问题呢？我琢磨着，看来向导安排每一小时行走后休息补充体力是有科学道理的，在极端寒冷的环境里，拼全力行走一个小时会消耗大量的体能，需要及时补充水分和营养；而在高山攀登环境里，虽然也是寒冷气候，却是慢慢行进，体力是慢慢消耗，不及时补充营养水分也无大碍。登雪山是以有氧运动为主的运动，类似跑马拉松，而极点纵走则是有氧无氧结合的运动，类似中长跑。

那以后，一到中途休息时间，我就坐下掏出食品，迅速地嚼咽奶酪和葡萄干，补充营养。这次经历的启发：让我不适应极点行走的因素，竟是对登山经验的盲目迷信、路径依赖。过去的成功成了新环境下挑战的包袱。要想在极点行走中成为强者，适应新的挑战，需要放下成功登顶七大洲最高峰的骄傲，心态归零。探险如此，做企业何尝不是如此呢？

我们行进速度明显加快，最快的一天行走了13公里。晚上住宿是两个队员合用一顶帐篷，同我住一起的是香港的钟建民先生。钟先生是第二次穿越北极了，行走把握得很有节奏，过冰河也很有经验，但人的状态却不是很好，因为晚上失眠，身体疲劳不能有效恢复。如果继续这种状态，他可能会坚持不下去。我劝他临睡前服用安眠片，他担心会形成依赖，没有用药。第七天途中，钟先生体力不支，无法继续行走，全队临时安营扎寨。临睡前，在我再三劝说下，钟先生服用了据说没有副作用的安眠片，不到3分钟，鼾声如雷。这个晚上，我失眠了。

北极没有大陆，全是飘动的浮冰，极点也就没有任何标志物，全凭GPS确定位置。

第一个抵达极点的吕钟凌掏出装在铝合金壶里的威士忌，请大家轮流抿一口以示庆贺。“小心喝！”小吕提醒大家。我接过酒壶，贴着壶嘴抿了一口，下嘴唇却和壶嘴黏冻到了一起，一拽，撕下一块皮。嚯，太冻了！

回到俄罗斯科考站。科考站已做好撤离准备，我们是今年最后一个抵达极点的探险队。室外温度零下35摄氏度，手风琴伴奏，科学家们喝着伏特加，载歌载舞，庆祝科考的结束。此时的极点，夜晚和白天没有什么区别，太阳始终在头顶上转圈。

日光之下无新事。但对万科来说，做住宅产业化却是全新的事物，新得没人相信能做成——包括万科的管理团队。从工业发达国家走过的道路来看，住宅产业化要么是建筑企业，要么是建筑部品供应商来完成，从未有开发商来做的先例，更不要说成功的先例了。但以万科越来越大的规模经营，如果建筑质量没有保障，规模大了将是灾难。住宅产业化是保证工程质量的有效手段，但现实是，在中国地产行业，没有一家建筑公司或部品供应商愿意率先应用产业化技术，因为仅仅万科一家的需求，远远达不到技术应用的规模效益。怎么办？万科应该自己先走一步吗？我们不是行业的领跑者吗？要在创新领域领跑，不仅需要勇气，还需要重新做起的归零心态。

颠覆，引领，共生

从1995年开始，万科形成一个管理传统：每年初确定一个年度口号，称为“主题年”。那一年，万科的主题年口号是：资金年。

这也反映出设立主题年最初的动机：公司经营管理存在短板，我们必须全年聚焦于此，集中精力改进。

每年伊始，公司管理层甚至公司全体都要坐下来头脑风暴，讨论当年的主题。回头去看，主题年口号不仅是极富万科特色的管理传统，更是一部万科简史。

1996年是质量管理年，1997年是客户年。

1998年后，主题年没有再针对具体短板，而更聚焦于管理上的改善和创新：职业经理年、团队精神年、职业精神年、网络联盟年、客户微笑年、生活无限年。

2004年是万科创业20周年，主题年就采用了20周年司庆主题：成就·生活·梦想。

迎来2005年，许多同行把精力放在开拓新项目的时候，对万科而言，项目已不是最大的问题。我们能清楚地看到，公司进入了一个快速增长的通道。外部环境在发生剧烈的变化：此前一年，中国的加息政策引起国际广泛关注；股市频传利好，却始终不能扭转熊市；庞大的商业王国德隆系因资金链断裂轰然倒掉；联想收购IBM公司个人电脑业务……行业在快速发展，万科更应主动求变，以突破未来三五年可能遭遇的发展瓶颈。2005年是万科第三个十年战略规划的开端，要如何定位这一年的主题，才能有足够分量？

在关于主题年的讨论中，我极力主张使用一个词：颠覆。我想这个词适合给未来十年的战略开头，它足够分量，足够凛冽，令人清醒。

公司同事开玩笑说：这个词，也只有董事长敢用，我们哪里能对自己的公司说“颠覆”？

万科所走的道路不仅是颠覆自己，也是在颠覆整个行业，带动行业的发展，这就是“引领”，是我们期望成为“中国房地产行业的领跑者”理想。

企业与自然环境、社会环境是不可分割的，有志于“颠覆、引领”的企业，还应当做到与客户、股东、合作伙伴、同行，与大环境共生发展，这就是“共生”。

我们把这一年的主题词定为：颠覆，引领，共生。

合盟南都

万科“有质量增长”三大策略中有一条，是城市圈聚焦策略。长三角是中国最大的城市经济圈，也被普遍认为是中国经济的最大增长极。长三角在未来中国经济舞台上的主角地位，上海成为亚洲经济中心和国际大都市的前景，几乎是无人否认的。任何一个有志扮演主角的中国地产企业，都不可能放弃或忽视这个最大的舞台。

2004年，上海房地产市场一片繁华景象，但质疑之声同时响起。上海房价、地价是否过高？是否存在泡沫？争论纷纭，但没有人能预测市场。对于一贯稳健经营的万科来说，既不能贸然放弃这个巨大市场，也不能高举高打，在土地市场上展开肉搏。要积极布局长三角，又要注意防范风险，必须颠覆一贯的投资拿地思路，与拥有丰富土地储备的本地企业进行合作，是一个选择。

这年3月，万科和南都进行战略合作，为房地产行业制造了这一[1]年度最大的新闻。

1998年，我向中海掌门人提出中海万科合作的建议，没有得到回应。2000年，万科向华润定向增发B股后，再次向行业内一家出色的企业提出合作设想——称雄华东地区的南都集团，但南都董事长兼总经理周庆治当时没有回应我的建议。

4年后，由于宏观调控影响，很多企业出现资金紧张的局面。在中城联盟共同投资开发郑州联盟新城的动工仪式上，南都董事长兼总经理周庆治询问我：“你当年说的话还算数吗？”

这是这几年听到的最好消息之一！我说：“当然算数！”

很快，两家公司商讨战略合作事宜，随即万科准备对南都进行审慎分析。但到了9月份，市场形势好转，双方的对话也显得暧昧了许多。似乎南都的态度是：市场好了，南都与万科的合作变得可有可无，但起因是南都在困难时主动找万科，现在不合作，好像欠了万科一个人情，所以，还得继续合作。

我清楚表明万科的态度：“合作无法成功，没有关系，南都也不欠万科的情。我相信，万科与南都都可以有很好的发展道路。可惜的是，我们错过了一次合作机会，不能实现强强联合。”

我的态度反而加快了合作进程。第二年3月3日，在上海，万科集团旗下上海万科公司、万科浦东公司、深圳万科公司与南都集团下属的上海中桥基建公司签署协议，万科集团以总计18.5875亿元人民币受让南都集团通过中桥持有的在上海、江苏的70％权益，以及在

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