作者：张谷雄
出版社：人民邮电出版社有限公司
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激发：引导技术与引导式管理试读：
激发：引导技术与引导式管理张谷雄 著人民邮电出版社北京图书在版编目（CIP）数据
激发：引导技术与引导式管理/张谷雄著.--北京：人民邮电出版社，2019.7
ISBN 978-7-115-51250-5
Ⅰ.①激…Ⅱ.①张…Ⅲ.①组织管理学—研究Ⅳ.①C936
中国版本图书馆CIP数据核字（2019）第088120号◆著 张谷雄责任编辑 赵娟责任印制 彭志环◆人民邮电出版社出版发行 北京市丰台区成寿寺路11号邮编 100164 电子邮件 315@ptpress.com.cn网址 http://www.ptpress.com.cn三河市中晟雅豪印务有限公司印刷◆开本：720x960 1/16印张：12.5 2019年7月第1版字数：120千字 2019年7月河北第1次印刷定价：49.00元读者服务热线：(010)81055493 印装质量热线：(010)81055316反盗版热线：(010)81055315内容提要
本书从初识引导技术到能力技巧精粹，再到研讨会实战案例，为引导师和管理者如何使用深层次的干预措施激发能量、汇聚能量、传递能量提供了指导方针，适用于策略计划会议、团队愿景规划、冲突解决、团队问题解决等；同时也提供了一些有用的适应模型、真实案例，帮助读者掌握10种关键的引导技能，深化引导技术与引导式管理的技巧，可实际应用于多种工作场景。本书适合专业引导师、培训工作者、企业管理人、业务领导人等阅读，具有普遍的应用价值。推荐序一
第一次和谷雄同台献讲，我吃了一惊，他镇定、自信、风趣，古今中外信手拈来！
第一次在台下听谷雄在项目启动会上发言，我又吃了一惊，他睿智、激情，以业务为导向，影响力超强！
虽然和谷雄一起工作的时间不到5年，但谷雄给我留下了非常深刻的印象。每次的客户现场交付，他的引导都能让研讨会达到超预期的效果。他是客户尊重的张老师，也是同事们喜爱的“饺子哥”。
谷雄特别善于发现问题、总结问题、提炼思想。此次出版的《激发：引导技术与引导式管理》是谷雄多年实战和理论相结合的成果，此书不仅介绍了在不同场景中应该如何应用引导技术，而且阐述了引导师应该如何提升自己深层次的动机和价值观，如何在引导场景中展示高情商和对业务、问题的洞见，以及如何在引导现场赋能他人、激发参与者的潜能。
从根本上讲，引导技术的训练不仅限于“术”的层面，好的引导师在“道”的层面更胜一筹。本书对“术”和“道”两个层面都有详细的阐述，可以说是迄今为止我看到的关于引导技术最全面、最有深度、最实操的一本教材。
在“VUCA+”时代，创新和赋能成为企业持续健康发展的重要法宝，而在工作场景中应用引导技术是最符合这个时代的一种管理和沟通方式，它可以激发团队共担、共创，发挥每个人最大的能量创造最满意的成果。引导技术和引导式管理是让企业持续保持创新和赋能的源泉。
无论是企业的高管、业务领导人，还是一线经理人，甚至是个人贡献者，都应该学习引导技术，采用引导式管理，激发他人的潜能，使其不断创造惊喜！
作为谷雄曾经的同事，我特别骄傲能看到他的专著出版，特别荣幸能为这本书写序。希望这本书能够为各级管理人员的日常管理和沟通提供一些帮助，也希望在咨询公司工作的顾问能花时间阅读本书，提升自己的引导技术，为客户带来更大的价值。光辉国际咨询业务中国区副主席陈雪萍2019年2月于北京推荐序二
初识谷雄老师是在我们公司和光辉合益咨询公司的一个高管领导力项目上，项目目标是促使高管团队成员拥有更紧密的合作，实现每个高管成员的自我提升。
实际上，高管领导力项目是极具挑战性的，毕竟能够做到企业管理层的人大多数具备丰富的行业经验，而且过去都会有一些突出的业绩，在工作中接受各类培训、学习的机会很多，对于各类学习往往会更加挑剔。过去成功的经验很容易让高管们不太能够认清自我，在高管团队中营造坦诚开放、背靠背信任及互助的氛围会更加困难。但我们的这个项目结束后，所有成员都对这个项目表示认可，认为最终取得的成果比较完美，达到了我们原先的预期。
在整个项目的过程中，谷雄老师作为核心引导师给我留下了深刻的印象。记得每次研讨会之前，我既期待又忐忑，期待的是在研讨会上能有新的收获，忐忑的是不知在这次研讨会上，老师们又会用什么新的套路来“折腾”我们。我们对每次研讨会前老师们的精心准备心怀感激，对于各种“套路设计”也是打心底里佩服！
我当时想，如果能够具备这些套路设计的能力，无疑对团队的激发与自我成长是大有裨益的。所以，在闲暇时，我也曾经提议谷雄老师，授人以鱼不如授人以渔，这些技术如果能够整理成书，让更多的人学习和掌握，它所产生的价值会比做一场场研讨会的价值更高。后来，谷雄老师自己创立了企业，每天非常忙碌，这事儿估计也就暂时搁置了，我的内心不禁感到遗憾。
没想到，几天前突然收到谷雄老师的这本《激发：引导技术与引导式管理》的草稿，我几乎一口气把它读完。一方面是因为书稿的语言通俗易懂，逻辑框架清晰，方便阅读；另一方面是因为，我感觉以前的很多困惑豁然开朗，知道了这本书所蕴含的管理价值。原来老师们的“套路设计”也都是有理论支撑、有技术可以教授的！原来我曾经在研讨会中多次体验的方法和技巧都源自“引导技术”！原来这门技术源于引导式教育，是20世纪20年代由匈牙利学者Peto András不断探索后创建的，后来被引入企业管理领域后才慢慢发展为引导技术与引导式管理！
引导技术不同于外界所熟知的培训技术、教练技术，而是指“基于某个设定的目的，对一个特定人群激发能量、汇聚能量和传递能量的过程”。它非常契合目前企业管理中最聚焦、最紧迫的管理场景，从激发人心的团队建设、团队影响力、文化宣贯会，到助力业务项目复盘、高管管理升级、人力资源体系管理效能提升等管理场景，引导技术都能发挥出其强大的“激发能量、汇聚能量、传递能量”的作用，让企业和管理者能够享用满意的成果。
有别于一般的纯技术、纯理论的书籍，本书不仅介绍了“引导技术”的理论框架及背景，还介绍了与之相关的各种管理模型和技巧，更让人感动的是谷雄老师一点也不藏私，对这些理论、技巧通过他亲自操刀的研讨会案例做了详尽的描述，以便读者从理论到实践真正掌握这门技术。“引导技术”能够适用的场景很多，不仅适用于工作场景，也适合每个人将之用于日常生活中的一些情境中。所以，每个对这门技术感兴趣的人都可以通过阅读本书来了解、研习。虽然引导技术是一门专项技术，但谷雄老师力求用最通俗易懂的语言，深入浅出地介绍，让读者们免于陷入被术语缠绕的困境，轻松理解其中的奥义。
现在流行的观点是“管理说到底就是如何给别人赋能”，而引导技术正是关于“赋能与激活”的技术。愿大家能从张谷雄老师的这本书中了解、学习引导技术并学以致用。我想一位优秀的管理者也一定是一位优秀的引导师，是企业中、生活中的赋能者，不断“激发能量、汇聚能量、传递能量”，助人，助己！愿你我共勉！景瑞地产总裁徐海峰自序
在这个时代，唯一不变的就是变化。
面对内外部环境的加速变化，很多问题的解决方案没有太多的成熟经验可以借鉴，也没有太多的先进标杆企业可以学习，只能依靠群体的智慧共同去思考和探索。如何有效、高效地组织群体研讨，引导技术的重要价值越发凸显。
引导技术是继教练技术之后又一个盛行的管理方法，在企业管理领域颇受欢迎，被众多企业高管追捧。其核心要领是激发能量、汇聚能量、传递能量。引导技术不仅是高效催化各种会议产出的密钥，也是解决企业管理中各种难题的良方，如推动高管共识、提升组织效能、促进团队融合等。近年来，一些领先企业的管理者积极尝试引导技术，既对企业管理进行了多维创新，又极大地提高了其在组织内的地位和影响力。
引导技术主要应用于以下两种场合。一种为特定场合，英文为“Workshop”，有人译成“工作坊”，也有人译成“研讨会”。为了便于区分，我们把一天以内的“Workshop”称为“工作坊”，把一天以上的“Workshop”称为“研讨会”。在这种特定的场合，一般由专业引导师进行引导，激发参与者积极思考、相互激发、有效总结，以实现研讨会的目的。另外一种为日常管理场合，一般由管理者本人作为引导师进行引导，也有企业会请HRBP（人力资源业务合作伙伴）来帮忙进行引导，主要的参与者为本部门或本团队的成员。
由于顾问职业的缘故，我本人引导了超过200场特定场合的研讨会，同时一直以来担任管理者。尤其是近几年，我出任高科技教育公司的CEO，运用引导技术解决管理中的问题时常有之。在此过程中，我和团队不断实践、总结、修正、再实践、再总结、再修正，提炼出一套行之有效的与引导技术相关的理论体系，并凝结成《激发：引导技术与引导式管理》一书。
有人曾问过我一个问题：作为一名引导师或引导式管理者，最重要的一点是什么？这个问题我思索良久，也曾有过不同的答案。时至今日，我可以很坚定地给出一个答案：“相信相信的力量。”
相信个人。相信每个人都是聪明的、智慧的，有能力且有意愿把事情做好；相信每个人的想法都有价值，不论其职位高低；相信参与者对自己参与制订的计划更有承担的意愿；相信参与者会对所做出的决定承担责任。
相信团队。相信集体可以比个人做出更好的决策；如果提供合适的工具和流程，相信参与者能够解决彼此之间的矛盾和冲突；如果设计得合理，相信团队的互动过程一定可以取得成果。
这本书的问世，经历了不断的修正、反复的修改、细节的斟酌，是一个漫长的创作过程。直至出版，我们一直秉承“精益求精”“实操有用”的原则。在这个过程中，很多伙伴付出了非常辛苦的劳动，贡献了众多闪光的智慧。在此，非常感谢公众号“引导技术与引导式管理”运营团队中的刘畅、高亚茹、王嘉康、刘鹏举、李晨曦等引导师们在出书过程中的碰撞、激发、研讨和无私贡献。
最后，希望本书的出版，能给广大引导师和管理者带来一些帮助和启发！张谷雄2019年3月引入篇 初识引导技术第一章 引导师与引导技术一、两位职场精英的困惑
胡嘉是一位培训讲师，曾就职于多家知名企业。从业十余年，他具有丰富的培训经验，在所从事的行业里可谓游刃有余。可是他从未停止学习的脚步，经常前往各大知名院校，拜访权威教授，学习相关课程，不断完善自己的知识体系和授课方式。胡嘉集众家所长，并融入自己的经验与思考，逐渐打造出名为《营销三大绝招》的独家课程，其理论架构清晰，知识体系健全。这门课程倾注了胡嘉的很多心血，其丰富实用的课程内容很快受到参与者们的欢迎，并在各个企业推广，胡嘉因此接触到了越来越多的企业，也走进了更多的企业大学给员工培训。然而，除了鲜花与掌声，随之而来的还有一些困惑：
●参与者反映他上课讲的内容很好，但是不知道如何落实到业务中；
●在培训课堂中互动很好，但他不清楚参与者真正领会了多少知识；
●他在课上面对参与者的挑战，开始感到知识枯竭、力不从心。
渐渐地，以往那个神采奕奕、自信满满的胡嘉在讲课时也变得不那么有底气了。于是，他开始搜寻相关信息，偶然听闻了“教练技术”。教练技术是一项通过改善被教练者心智模式来发挥其潜能和提升效率的管理技术。与传达知识信息、将答案告知于人的老师不同，教练通过提问来引导被教练者自己寻找答案；教练也有别于拥有专业知识、能分析现象并提出解决方案的咨询师，教练是一面镜子，让被教练者自己通过镜子看到现象；教练和顾问、导师也存在很大差异，顾问和导师往往以专家的立场进行单向沟通，而教练身为被教练者的伙伴与之进行的是双向沟通，这就需要教练具有较高的同理心，在教练的过程中一定要坦诚相待。
胡嘉开始思考：既然培训是知识的普及与传授，而教练又并非单纯地直接给出答案，而是通过启发式的交流帮助被教练者找到答案，那么教练也许就是行为落地的“解药”。如果把培训和教练技术结合在一起，胡嘉的问题是不是就会迎刃而解了呢？于是，胡嘉在培训过程中开始应用教练技术，渐渐发现其效果不错，于是进行了课程升级，《营销三大绝招2.0》应运而生。这本书由于结合了不同的技术，一经推出就受到了一些企业的青睐，胡嘉也因此重拾久违的成就感。但是没多久，胡嘉又发现了新的问题，他在培训实战中看到了教练技术的局限性。
●教练技术用于一对一时效果明显，但教练对象是群体或者多人时，效果就有些差强人意。尤其是企业面临的问题更多地涉及多人如何做决策，面对复杂问题时往往需要集中讨论，而教练技术过于依赖一对一的反馈。
●教练技术中的被教练者缺少主人翁意识，在教练的过程中往往缺乏主动性。
面对新的困境，胡嘉又产生了新的困惑：除了知识的普及和应用、与参与者的互动外，参与者的主体感怎么提升呢？情绪和能量又如何更好地融入培训的过程乃至迁移到工作中呢？[1]
一个偶然的机会，胡嘉认识了“饺子哥”，了解了“引导技术”。“饺子哥”运用引导技术主持过近200场中高层研讨会，并总结提炼出一套行之有效的与引导技术相关的理论体系。胡嘉向“饺子哥”讲述了自己的困惑，他们一起讨论胡嘉遇到的问题。在这次探讨中，“饺子哥”关于引导技术的介绍仿佛为胡嘉打开了新的一扇窗，也正是这次深入的探讨对胡嘉未来的职业发展起到了关键性影响。
引导技术解开了胡嘉培训实践中的一大困惑，教练技术和引导技术都是通过激发他人而实现一定目的的专业技术，但是教练技术常用于个体场合，而引导技术更多地运用于群体场合，这正好是之前困扰胡嘉的问题。学习了引导技术之后，胡嘉很快将其应用到培训中。在某公司销售部门展开的一次培训中，他发现参与者都有着强烈的参与意识，也会自主地表达自己的想法，并且能够融合、总结、提炼知识内容，进而形成实际行动计划。另外，参与者们既有参与感又有拥有感，并且具备付诸行动的能力，因此使业绩得到了显著提升。胡嘉再一次体会到身为培训师圆满完成培训计划后的成就感与自豪感。引导技术为他的职业发展之路点亮了一盏明灯，胡嘉也渐渐从培训师向引导师转型。
李枫是一位企业管理精英，名校毕业后在外企任职，因为能力出众而被高薪挖到现在的公司做部门主管。作为“空降兵”，李枫在新团队的管理中遇到了不小的挑战，这些挑战来自部门3位个性十足的下属。其中一位是公司的“老员工”王兵，王兵在公司工作了几年，内部关系很好，业务能力也还行，大家原本以为主管的位置八九不离十会是王兵的；一位是通过校园招聘进来的90后应届毕业生赵宇，小组面试时他因具有不错的创意脱颖而出，是个很有主见的职场新人，但赵宇缺少职场经验，很多时候提出的方案都过于理想化、很难实施；还有一位是科研能力和逻辑思维能力都极强的博士工程师孙昭，他提的一些专业问题有时候让李枫都回答不上来。这3个人虽然经常让李枫头疼，但都极具潜力，如果能够各取所长、通力合作，他们必然会做出一番成绩。于是，李枫暗下决心一定要好好培养这3个下属，不辜负领导对自己的信任。
让李枫没想到的是在几次的部门会议中，这几个人都给他带来了不小的麻烦。赵宇有很多创意十足的点子，一说起来就滔滔不绝，可是经常遭到直言不讳的王兵的反对。王兵由于职场经验丰富，接触过各种各样的客户，他认为“赵宇就是个职场新人，过于天真，不了解客户心理和客户需求，提出的问题和制定的方案既宽泛又空洞”，言辞中不乏不屑之感。工程师孙昭是一个沉默寡言的人，能直击技术层面或者方案可行性上的漏洞，至于其他方面的工作，他经常是一副事不关己的态度，这让李枫感到为难。要如何让团队群策群力，真正激发出这几个人的潜力，同时提升团队的凝聚力呢？
李枫开始在网上提问并搜索相关信息。这让他接触到了“领导力”，这是一种充分使用人力和客观条件，以最小的成本办成所要做的事，从而提高整个团体的办事效率的能力。学习了一些领导力相关课程之后，李枫了解到面对不同的员工应该用不同的领导风格，单一的领导风格会挫伤组织气氛。李枫尝试将所学的知识应用到团队管理中，他与这3个人进行了一对一的谈话，开诚布公地表达了自己的想法，也对每个人有了进一步的了解，谈话进行得还算顺畅，取得了一定的效果，团队终于达成了初步共识。看到团队的进步，李枫感到欣慰，也为自己开心。
但是很快，李枫又面临了更大的挑战。公司高层给李枫安排了一个大项目，需要他协调人力部门、市场部门和研发部门共同完成。李枫刚和部门的伙伴们度过磨合期，业务上渐渐有了起色，又要和新的部门沟通接洽。在部门内部他是主管，员工们都挺尊敬他，基本都会听他指挥，可是面对其他部门时，他还有多少话语权呢？他要怎样表达自己的想法呢？开会时各个部门各说各话，难以达成共识，导致会议效率极低。李枫作为该项目的主要负责人，如何能将各个部门协调在一起，产生“1+1>2”的效果呢？李枫百思不得其解，自己的领导力还没有提升得那么快，要想统领这么多员工真不是一件易事啊！
经人介绍，李枫认识了“饺子哥”，了解到了“引导式管理”这个全新的概念。在外企任职的经历让李枫知道很多先进的管理技术和工具，引导技术于他而言也并不陌生。但是他所了解的引导技术往往用于工作坊中，他对如何将引导技术系统化地用于管理中却知之甚少。“饺子哥”是一家公司的CEO（首席执行官），不仅在引导领域深耕多年，而且管理经验颇为丰富，他将过往引导技术的实战心得和管理经验结合到一起，发现二者会形成一个美妙的化学反应——引导式管理。“饺子哥”从如何领导小团队到如何统领大团队的两三句指导就让李枫如麻的思绪得以化解。之后，李枫的团队优势完全被激发出来，每个人都发挥着自己的优势——超前的思维、感性的认知、扎实的理论、流畅的逻辑等结合起来形成的倍增效应让李枫的部门几次被评为公司的“先进团体”。在多个部门通力合作的项目中，李枫也游刃有余地进行调动和安排，以激发每个部门、每个人的参与度，使项目最终完美落地。
究竟什么是引导技术？什么是引导式管理？如何成为一名合格的引导师？希望读者看完这本书后，不仅能回答以上问题，还能真正将引导技术用于工作实践中，同时让引导技术为自身的成长赋能。二、揭开引导技术的面纱
上一节中，我们看到了两个案例中的管理者遇到的一些困惑，总结起来是以下几个问题：
●课程与工作脱节；
●知识难以转化为行动；
●教练技术难以用于多人团队；
●参与者缺乏主人翁意识；
●管理者领导力不足；
●会议难以达成一致意见。
这些问题在实际的管理过程中经常遇到。如果没有好的思路和方法，这些问题就如无源之水，难以通过练习和理论知识解决。有没有一种技术和工具能够破解这些管理者的难题呢？有没有一种培训和管理方法既能充分激发员工潜能又能落地呢？我们看到案例中的两位管理者最终都遇到了“引导技术”，并通过它解决了自己的困惑。那么，“引导”究竟为何物？它的魅力和奥秘又在哪里呢？（一）何为引导技术
引导技术起源于20世纪60年代的美国，2000年后被引入国内商业领域，应用也日臻完善。它是企业管理界继教练技术之后又一个盛行的管理方法，受到各类专业人士的喜爱，同时被企业高管们追捧。引导技术源于引导式教育，根据IAF（The International Association of Facilitators，国际引导师协会）的定义，它是一门鼓励人们积极参与、激发人们归属感与创意的方式，是通过流程引领人们达成共同目标的艺术。本书推荐的定义是“基于某个设定的目的，对一个特定人群激发能量、汇聚能量和传递能量的过程”。引导技术的核心要领是激发能量、汇聚能量、传递能量。引导技术不仅能高效催化各种会议产出，还能有效解决企业管理中的各种难题，如推动高管共识、提升组织效能、促进团队融合，同时也成为众多人才发展项目卓有成效的秘诀所在。
在引导技术中，引导师是一个关键的角色。一场研讨会能否发挥最大的功效，引导师的角色至关重要。一名引导师的主要职责是通过设计和引导结构化的过程，协助一个团队更加有效地互动，达成高质量的决策或共识。其主要目标就是支持团队实现它们的目标，其核心价值是激发能量、汇聚能量、传递能量。（二）引导技术和教练技术有何不同“教练技术”源于体育，在20世纪80年代的美国，“教练”被引进企业管理领域。美国通用电气公司（General Electric Company，简称GE）前CEO（首席执行官）杰克·韦尔奇有一句名言：“一流的领导首先是一名教练，而伟大的领导必然是伟大的教练。”关于教练技术的定义有很多，ICF（International Coach Federation，国际教练联合会）给出的定义：“教练是帮助个人更快地发展及创造更多优秀成绩的互动过程。”本书推荐的定义：“一种通过促进他人学习和发展，从而提高绩效的过程。一个成功的教练，需要知道并理解整个过程以及适用于不同教练环境的各种风格、技能和技巧。”“引导技术”源于引导式教育，20世纪20年代，由匈牙利学者PetoAndrás不断探索后创建，后来被引入企业管理领域，慢慢发展为引导技术与引导式管理。
因此，教练技术和引导技术都是通过激发他人而实现一定目的的专业技术。这两者在实施的过程中有以下4个共同点：
●教练和引导师都需要拥有较高的同理心，能够设身处地地站在被教练者或被引导者的角度思考问题和体会对方的感受；
●教练和引导师都要有“看人之大”的信念，相信他人或团队能够通过自身的智慧和能力解决问题，并且愿意为此负责，相信被教练者和被引导者能够遵守承诺、愿意改变；
●教练和引导师都要“焦点在外”，将注意力和关注点放在被教练者和被引导者身上，用心和专心地帮助对方；
●教练和引导师都要掌握一定的专业技能，例如，教练要掌握GROW模型、Z-score模型等基本方法，引导师也应该掌握开放空间、世界咖啡屋、研讨会设计、GZ模型等基本方法。
教练技术与引导技术的差异主要是因为其使用场景不一样所致，教练技术常用于个体场合，而引导技术更多地运用于群体场合。由于二者的使用场合不一样，所以对教练和引导师的要求也相差甚远，主要体现在以下6个方面：
●引导师需要一定的管理知识积累和被引导者所处行业知识的积累，而对于教练来说，此方面的要求并不是太高；
●教练需要在教练过程中善于提出启发式的问题，而引导师除了能够提出启发式的问题外，还要能够给出一定的洞见和专业建议；
●教练技术偏向于帮助被教练者的自我提升，而引导技术更多地应用于群体决策、复杂问题解决等场景；
●教练过程没有特定的目的，只是随着过程的推进，共同探索和创造一些可能性，因此教练在实施教练技术前不设置固定的目的和产出，而引导师在设计之初是有其目的的，并且其引导的过程和内容是有一定的指向性的；
●教练在实施教练技术前没有固定的议程，而引导师的议程是在正式引导前设计好的，并且设计的主线除逻辑线以外，还要注重情感线；
●在教练的过程中，教练与被教练的互动是主体，而在引导的过程中，除了引导师与被引导者外，被引导者之间的互动也是重要的组成部分。
由此可见，引导师所处的场景和所面临的环境与教练相比更为复杂多样，这对引导师提出了更高的要求。三、初识引导师“古之学者必有师。师者，所以传道授业解惑也。”不管是培训师还是引导师，大多数时候他们都会被称为老师。为什么被称为老师？本质上，培训师和引导师所承担的职责在大方向上与“传道、授业、解惑”是一致的。
现如今，无论是培训师还是引导师，他们在一般情况下都是服务于企事业单位的。此时，我们不妨来思考或者回顾一下，对于企事业单位来说，为什么要举办培训或研讨会？这个问题的答案大概有以下3类。
第一类，提升组织的人员能力（软性+硬性），进而提升组织绩效。大部分企业会按照组织中人员的层级来划分职场技能，如高管、中层、基层会对应不同的内容。还有的企业会按照岗位所需专业技能的不同进行区分，如设计类、财务类、计算机类、销售类技能等。除此之外，还有一些通用类的职场技能，如PPT制作、Excel课程等。
第二类，解决组织的实际问题。例如，提升团队的影响力、人力资源重点工作梳理、市场活动策划等。
第三类，实现组织的变革创新。例如，组织诊断、企业战略梳理、企业文化解码等。
以上3类有一些是培训师无法交付的。例如，培训师经常会在第一类场景中出现，而引导师通常会在第二类和第三类场景中出现。但不管我们做培训师还是引导师，都要以始为终，要清楚目的是什么，这样才可以保证培训或引导的效果。
培训师和引导师的差异在于前缀“培训”和“引导”的不同。培训（Training）是给有经验或无经验的参与者传授其完成某种行为必需的思维认知、基本知识和技能的过程。引导（Facilitation）是基于某个设定的目的，对一个特定人群激发能量、汇聚能量、传递能量的过程。培训师和引导师主要有以下3个方面的差异。
差异一，人数规模的差异。培训师交付项目可以从几十到几百人，引导师交付项目一般不超过200人。
差异二，教学模式的差异。培训一般以老师为中心，而引导大多以参与者为中心。当然，现在也有很多培训师在课程中加入了互动体验环节，慢慢让参与者参与其中。但是引导师更加注重整个过程中“知、行、悟”一体，且更加强调“悟”的过程。
差异三，素质要求的差异。优秀的引导师可以是优秀的培训师，但是优秀的培训师未必是一名优秀的引导师。一名优秀的引导师需要坚守两个重要的信念，即相信他人和相信团队。除此之外，优秀引导师还需要具备5项能力：控场能力、激发他人的能力、总结提炼能力、情绪管理能力和保持良好用户界面的能力。
那么，培训师向引导师转变的关键是什么呢？
第一，身份认知。对自己身份的认知和认同是能否向引导师成功转变的关键。这里强调不仅要认知，而且要认同。这并非凭空臆造，其背后有理论支撑，即1991年由罗伯特·迪尔茨整理提出的NLP思维逻辑层次模型，如图1-1所示。
该模型分为6个层次——精神：Whoelse（还有谁）；身份：Who am I（我是谁）；信念、价值：Why（为什么）；能力：How（怎样做）；行为：What（做什么）；环境：Where and When（何时、何地）。能力、行为和环境被称为低三层。精神、身份和信念被称为高三层。低三层我们会经常意识到，高三层我们很少刻意去思考，往往会忽略。但是大多数时候，我们会被高三层所主宰。也就是说，低三层其实是高三层在具体的实际工作和生活中的反映。这就是为什么我们对身份的认知和认同是关键的原因。图1-1 NLP思维逻辑层次模型
第二，做到冲击启发。传统的培训比较注重理论知识的传输，而引导是“知、行、悟”一体，更加强调“悟”的部分，“悟”的部分需要引导师能给参与者带来强有力的启发。引导师需要通过引导技术和认知光谱来激发参与者的潜力。其中有两个核心点：一是提出高质量的问题；二是具有洞察力的点评。如何提出高质量的问题？引导师要有深厚的知识沉淀，平时要有意识地思考联系。在洞察力方面，引导师要对人性有深刻的认识，这也是目前每位引导师需要修炼的部分，或许需要更多的经历来补足。研讨会本身的环节设计可以让参与者感受，但引导师在过程中的提问和点评会激发参与者的反思与成长。
引导师的成长其实是一个漫长而具有挑战性的过程，很多人没有做好十足的心理准备，往往因半途而废导致前功尽弃，这对自己、对社会都是一种重大的资源浪费，因为成为一名优秀的引导师从起步到合格需要5年甚至更长的时间。在回答谁更适合做引导师这个问题之前，我们先来看看谁不适合做引导师。
我认为有3类人是不太适合做引导师的。
第一类，功利心太强的人。功利心太强的人往往容易急于求成，而很多引导的过程是需要慢慢激发、循序渐进的。引导师如果急于求成，就想在特定的时间内达到想要的结果，但是引导的过程需要循序渐进，尤其是研讨会中的一些关键产出，就像做饭一样，只有小火慢炖，才能炖出美味可口的滋补高汤，得到实质产出。例如，在研讨会的前期，引导师要进行一个环节：Check in，即澄清团建目的，做好期待管理。Check in在每场研讨会开始前都是必需且必要的一个手段：一方面，Check in可以帮助参与者快速进入状态，从之前的场域中快速转换到当前的场域中；另一方面，Check in可以帮助引导师汇聚关注，集中参与者的注意力，开启激发思考的篇章。在Check in这个环节中，引导师常用的一个方法是期待管理，即让参与者说出今天的期待，这个环节的关键在于引导师要做好归纳总结和反馈，对参与者抛出的期待和问题要给予恰当且充分的回应。
关于总结概括和反馈的技巧，在本书后面的章节会详细谈到。
除了需要循序渐进外，研讨会中很重要的一点是参与者之间的思想碰撞以及引导师引导参与者进行深入思考。如果引导师急于求成，只奔着结果，得到的往往会是比较浅显的结果。例如，研讨会的议程定的是12点午餐，而引导师看到时间不多，为了赶进度而快速走一遍流程，结果导致每个环节都不深入，这反映了引导师控场能力的不足。关于控场能力，我们也会在后面的章节中详细谈到。
此外，功利心太强的人也往往容易有区分心，区分心太强就容易在引导的过程中忽视掉一些表面看起来不重要但其实挺重要的隐性信息。在研讨会现场，我们经常会看到某个场域中的部分参与者口才比较好，表现得比较灵光、比较活跃，能吸引大家的关注，这种人往往会成为场域中的意见领袖。区分心很重的引导师比较容易被意见领袖吸引走大部分的关注度，从而导致其他人的参与度不高。区分心过重的人会对某些偏爱的人更加偏爱，对不喜欢的人则容易忽视冷落。而引导师和教练很大的一个区别在于引导师要启发场域中众人的能量，而不是一个人的能量，因此引导师要做到对待万事万物都可以不去分别，不去批判，以平常心看待一切。
第二类，私心太重的人。这类人往往注重自己的个人得失，在心理上很看重自身是否被关注。因此，这类人在引导的过程中容易把能量场局限在引导师自己的边界内，在情绪被冲击或受到挑战时容易动作变形。私心重的人往往很看重自己在他人眼中的形象，看重自己的表现是否得体，这种心态可以理解。但是如果作为引导师，这种心态过重是很危险的，因为这种心态会导致引导师将关注点偏移到自身而非参与者身上。我们时刻不能忘记，引导师的职责是激发他人的能量，引导他人深度思考，并形成产出，对企业而言就是要让每场研讨会真正为客户带来价值。如果过多地关注自身，则很容易忽视参与者的一些言行表现，使引导师的能量不能随着整个场域流动。
另外，私心过重带来的一点恶劣影响就是动作变形。动作变形是体育竞技中常出现的词语，指的是一些体育竞技动作没有达到预期的呈现效果。例如，球类运动中的投篮姿势变形导致低命中率。在引导技术中，引导师的动作变形不是指引导师有什么手舞足蹈的肢体动作，而是指一些做法脱离了正常轨道。例如，当参与者对引导师不太认可时，引导师如果无法控制情绪，就可能会产生一种动作变形——消极应对——你不喜欢我，我也不喜欢你。还有一种动作变形较难察觉，是当现场气氛被烘托得很高昂时，引导师如果不能保持清醒，就会导致研讨会只产出了情绪高度，而没有思考高度，这样会使引导的效果大打折扣。应对私心，引导师要做到两点：一是始终保持中立理性的思考；二是做好情绪管理。引导师应该如何做好研讨会现场的情绪管理，我们在后面的章节中也会详细讲解。
第三类，太自我的人。西格蒙德·弗洛伊德在精神分析理论中提出“自我”的概念，认为人的精神结构由本我（Id）、自我（Ego）、超我（Superego）3个部分组成。本我由本能驱动的底层欲望组成；超我是人格结构中的道德理想部分。本我和超我就像两头向相反方向撕扯的猛兽，一边追求享乐，另一边遵循道德。在这场心理拔河中，自我身在其中，平衡着这两种倾向，在不违反社会道德的情况下尽量满足本我的需求。由自我引申出来的一个词是以自我为中心（Egocentric），我们说有的人太自我，指的是他倾向于以自我为中心。太自我还有另一种用词——傲慢。
傅佩荣教授在《自我的觉醒》一书中提到，自我和傲慢连在一起，叫自我膨胀，即会忘记自己是谁。傅教授认为社会上存在5种傲慢态度，如图1-2所示，一旦陷入这些傲慢态度中，就很难去思考自我还有什么开发的机会。图1-2 阻碍自我成长的5种傲慢
阻碍自我成长的5种傲慢分别是体态的傲慢、财富的傲慢、权力的傲慢、知性的傲慢、精神的傲慢。
体态的傲慢指的是因为健美的体态或者美好的皮相而产生的傲慢；财富和权力的傲慢比较好理解，即仗着丰厚的财富或者手握重权而觉得高人一等，前者往往财富难以传承积累，后者甚至可能步入以权谋私的犯罪深渊；知性的傲慢一般出现在一些学历比较高的人中，他们倚仗自身在某方面的知识水平高于他人而产生一种清高的姿态；精神的傲慢指的是一类人经常处于一种自以为“众人皆醉我独醒”的状态，自觉精神层次高于其他人而俯视众生。
这5种傲慢都是自身成长的绊脚石。众多企业的高管往往可以分为两种类型：一种是事业有成后趾高气扬；另一种是事业有成后反而谦逊有加。前者往往在事业中到了瓶颈期，当然没有可能成为一名优秀的引导师。太自我的人往往比较自负，这样在引导的过程中很容易与被引导者发生显性或隐性的冲突。
其实功利心、私心和自我是人之常性。在这3个方面，每个人都或多或少会有些痕迹。我们说的不适合是指极端的情况，功利心过强、私心过重、太自我都是很可怕的，尤其对于成为优秀的引导师来说。但有这3种“毛病”的痕迹并不可怕，最关键的是要有自我发现问题的意识并不断地自我修炼，不要让这3种倾向走向极端。成为一名优秀的引导师的过程也是人生不断修炼的过程。
那么，优秀的引导师是什么样的呢？优秀的引导师都有共同特征，如图1-3所示。图1-3 优秀引导师的共同特征
首先，优秀的引导师要有很强的群体同理心。群体同理心与个体同理心有较大的差别，我们平常讲的同理心更多地指个体同理心。所谓群体同理心，是指在与一群人互动的过程中，引导师能够较敏锐地感知到不同人的情绪并在众多的情绪中找到合适的连接点，借此激发群体能量并有效地汇聚，简而言之就是能够领会在场不同人的情感需求。例如，当你说的一句话激发了大家的愉悦之情时，你能从参与者的情绪表现中感受到有多少人在情绪上是和你有连接的，这一点非常重要，因为这种群体同理心是和参与者建立友好信任关系的前提。我们发现一个群体同理心比较高的人往往交往的朋友也是多样的，其兴趣也是繁杂而有序的，他在与不同领域的朋友交往时都能有所收获。
其次，优秀的引导师要有很强的独立判断的洞察力。在研讨会引导的过程中往往会出现不同的现象，而这些现象既有真相也有假象，因此需要引导师能够综合多方面的信息，快速判断现象背后的原因，并且不受在场的权威或者意见领袖的影响。引导师绝不是空手套白狼，而是需要敏锐地捕捉信息，层层破解信息，直指事物的本质，这就需要引导师平常多积累、多思考，构建起过硬的知识体系，并不断地完善和修正自身的知识体系。
最后，优秀的引导师还要有勇气和大无畏的精神。在研讨会引导的过程中往往会遇到各种冲突和挑战，一个优秀引导师的价值绝不是去化解冲突，而是要勇敢地揭示冲突背后的真相，从而使参与者能够从多种视角看到真相，再进一步引导其接受真相。这个引导过程的发生需要引导师有莫大的勇气和底气。在企业中，真相往往都是比较扎心的，引导师必须有勇气揭示真相，更要有底气、有实力引导参与者帮助企业解决背后的问题。解决问题的答案并不在引导师的脑子里，而是在参与者的智慧迸发中。引导师的职责和价值就是要激发参与者的智慧和能力，引导团队群策群力。第二章 引导技术的应用场景一、六大职场常见难题如何突破
通过第一章的介绍，我们对引导师和引导技术有了初步的认识和了解。以使用得当为前提，引导技术可以成为工作中的管理利器。这把“利器”尤其适用于一些应用场景，在这些场景中应用引导技术可以起到“化难题为传奇”的神奇作用。具体是哪些场景呢？我们可以通过6个小故事一窥究竟。故事一林彬今年38岁，正值年富力强的黄金时期。研究生毕业后，他便进入了一家一线地产集团的财务部门工作。经过多年的打拼，林彬一步一个脚印地走向了高级经理的岗位。在过完年刚开工的一个上午，林彬的手机突然响了起来，原来是一位有过几面之缘的猎头打来的电话。没寒暄几句，对方便切入了主题：“林总，您背景这么优秀，在这边也做了十多年了，有没有动一动的想法啊？”换作以往，林彬和对方交谈几句，也就顺水推舟转移话题了。偏偏这一回，林彬想到自己在高级经理的位置上原地踏步了3年，也拿不准自己近几年会不会有晋升的机会，就多问了猎头几句。原来是一家小有名气的区域性地产公司刚发生了人事变动，财务总监的岗位出现了空缺。林彬对这件事情倒是有所耳闻，但是没想到猎头竟然找到了自己。抱着试一试的态度，林彬也就答应了。面试一路绿灯，管理层也很赏识林彬的背景和才干，给出了一份丰厚的薪酬。做完工作交接，林彬立即上岗。上任第一天，听到自己被介绍为“林总”，林彬半天没有反应过来，但他暗暗下了决心：“我林彬也有做林总的一天，一定要在这里做出一番事业。”简单了解了部门的情况之后，林彬立刻找出自己老东家的制度，在第二周的例会上宣布要进行改革。会上，一位元老级员工刚开口汇报工作，林彬立刻打断他：“你这样的方案根本不行，太落后，品质太差，重新做！”没几天，林彬便发现自己“先进”的改革很难推行下去，工作中也常常碰到下属的软钉子。林彬不由心生困惑：“改革怎么就这么难呢？”林总的故事让我们看到高管空降面临的重重困难，这既是机遇也是挑战，是空降成功还是就此陨落？新的环境、新的人际关系，如何应对又应该如何处理？想必正确的引导将事半功倍。林彬一心扑在如何进行大刀阔斧的改革内容上，却忽视了改革的方式方法，甚至忘了反思自己身为空降高管的角色与职责。故事二赵士然毕业于一所知名大学的人力资源专业，在人力资源部门内部轮岗半年之后，最终选择了培训模块，这源于她从小的教师梦。做培训工作并不轻松，赵士然从最开始“打杂”的培训助理开始，一步一个脚印学习各种培训技术。5年过去了，她在培训领域已经可以独当一面。刚刚过去的第三季度，产品开发进度没有达到预期目标。谁知在公司例会上，开发部门总监轻描淡写地汇报：“最近新进的人员比较多，相应的人员培训没有跟上。”听了这话，总经理让人力部门尽快和开发部门对接，进行一次人员培训。散会后，人力资源总监找到赵士然：“小赵，开发部门的培训你都是怎么做的？有跟进落地效果吗？”很少见到领导发火的赵士然立刻行动起来，去开发部门调研。经过培训需求分析，她发现开发人员之间的沟通不畅，拉低了整个开发部门的工作效率。最终，她确定了3场有针对性的“人际关系技能”特训。具体应该怎么做呢？赵士然想到了最近刚学习的“游戏化教学”，希望通过强互动性的角色扮演方式进行“人际关系技能”的培训，让同事们在体验中学习处理人际关系的技巧。她很快就做好了设计，写出了方案，这种新颖的方式也获得了总经理的首肯。赵士然经过精心准备和策划，期望本次培训能够顺利落地，达到预期的效果。结果在第一场特训落地的过程中就遇到了“事故”。原来，一位姓张的资深软件开发工程师专业素养高、业务水平强，但性格内向，平时常常独来独往，不擅长与他人接触，在培训的过程中，他感到十分别扭，难以融入角色。尤其在看到其他同事很享受这种互动式培训带来的体验时，这位姓张的参与者更加不知所措了。赵士然无论做什么也无法调动其积极性，因此严重延误了培训的进程。不仅如此，原本很投入的同事看到这位参与者的态度，也纷纷出戏，沉浸感被破坏，致使特训效果大打折扣。做完培训，小赵心里堵得慌，第二场和第三场还要不要做？谁可以帮她救救场？无疑，小赵只是企业中无数培训师的一个缩影，但她面临的困境却反映了诸多培训工作中真实存在的弊病。各个行业都会开展员工培训，一场好的培训可以为企业带来很大的效益，例如，员工技能的提高、团队凝聚力的提升，甚至是员工对企业的归属感及对企业文化的认同感的增强。然而，只注重形式的培训不但浪费时间、耗费人力，还可能在无形中打消员工的积极性、降低员工的参与度，使员工产生排斥培训的情绪，形成恶性循环，最终导致企业难以开展其他各项与培训相关的活动。幸好小赵没有忽视培训过程中产生的问题，她及时发现并找出了“格格不入者”，也觉察到了培训群体参与度的削弱。为了改善员工培训的流畅体验，小赵应当如何引导之后的培训环节呢？或者说，为了使员工培训的整体效果达到最优，相关负责人在开展培训的过程中应当怎么做才能规避类似于小赵面临的问题呢？故事三刘海轩在大学期间学习的是软件工程专业，毕业后被保送至国内知名大学进行硕博连读。攻读博士期间，他同时在一家教育集团当起了兼职培训老师。天资聪慧的他，第二年就晋身为集团的金牌名师。身跨教育与计算机专业的刘海轩，很快引起了集团高层的注意，在刘海轩博士毕业后，公司用丰厚的待遇力邀他加盟。几年之后，刘海轩一路高歌猛进，被派往一所省会城市的分校担任校长。不久之后，集团开始布局在线教育，刘海轩成了新板块负责人的不二人选。刘海轩在集团内部和自己的老同学中招募了十几名精兵强将，带着集团的重托，进入了未知市场。此时，在线教育市场还是一片处女地，可参考的商业模式并不多，如何快速做出成绩，成了当务之急。最初大家都在积极发声，努力献计，各种激进的想法总是被保守的刘海轩“扼杀”在萌芽状态。随着一次次无果的商业模式探讨，下属们都学会了看老板的脸色行事，会议渐渐变成了刘海轩的独角戏。从上而来的压力，其他板块同事们的议论，下属的貌合神离，都压在刘海轩的身上。在这种情况下，怎么才能破局？新市场的开拓一直以来都是企业经营管理的重要策略，也是很多企业发展都会经历的阶段。新市场的开发意味着企业经营区域的扩大，意味着行业市场份额的提升，意味着企业知名度的提升和影响力的扩大。但是新市场的开拓也势必会面临巨大的挑战，伴随着各种风险。刘海轩急于在未知市场做出成绩，却未能摸清如何开拓新市场的脉络，没有提前认识到这些问题会导致其团队空有其壳。到了这种地步，该如何驱散队员的消极情绪呢？如何重塑团队使其协同作战，一起挑战不可能呢？士气大减的刘海轩又要如何调整心态呢？企业要想开拓新市场，需要智慧，需要策略，更需要正确的引导方式，而企业文化梳理会则是企业文化价值传播的重要途径。如果没有及时有效的引导，又会引发什么样的问题呢？故事四S出版社是一家历史悠久的大型综合出版社。如今图书市场竞争残酷，S出版社由原来风生水起、旱涝保收的事业单位转制为自负盈亏的企业，效益也越来越差。领导明显感到员工越来越没有凝聚力了，归属感也不强，混日子的安逸情绪十分严重，于是决定召开企业文化梳理会，以期通过企业文化的再建设，激励员工并打造全新的企业形象和文化氛围。在会议上，领导一再强调“理念”和“文化”，要求员工牢记“读者体验”“创新学习”“合作共享”“效率优先”的16字企业文化口号，相关标语也派发下去要求员工贴在随处可见的地方。文化建设的“仪式感”十足，可是效果并不显著。每次例行会议时，员工们依旧没有斗志昂扬的激情；日常的工作也没有体现出企业文化价值观；迟到早退、责任推诿的现象依然严重。领导觉得企业文化根本不像其他人说的那样神奇，至少在出版社根本无法起到隐性指导员工的作用。于是领导开始重新思考，是不是自己的做法哪里出了问题？可是这些做法都是企业文化建设的惯用做法，会是哪里出了问题？又怎样才能激发起出版社员工的斗志？问题接踵而来。在当前的企业管理中，企业文化是一个越来越响亮的名词。然而在企业文化管理热的背后却是企业文化管理理论和实践上的种种误区和盲目行为。例如，在上述例子中，一味灌输思想和理念，效果往往适得其反。文化梳理不仅意在对企业成员个体的思想和行为起导向作用，而且也要对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。企业文化梳理会就是正确引导企业员工，使其从内心产生一种高昂的情绪和奋发的进取精神，使企业文化真正成为企业管理的隐形之翼。故事五Z公司是一家高科技金融公司，依托白文武总经理、李泽副总经理等几位创始人强大的金融行业背景和社交圈，自主开发了一套在线金融资产交易平台，经过一段时间艰苦的市场开拓环节，现在已经有了成熟和稳定的金融机构合作伙伴。在线金融资产交易平台的估值日益上升，很快就到了“守江山”的阶段。由于出身于金融系统，白总在经营理念上偏于保守，喜欢事无巨细地指导下属。于是，每周一的例会成为大家最难熬的2个小时，大家生怕工作汇报触怒了白总。时日一长，员工们也已经适应，形成了保守的行事风格，开始循规蹈矩地按照已有的模式工作，当初开拓市场的创新和拼搏精神日渐萎靡，“当一天和尚撞一天钟”成了Z公司众多员工的常态。在进行半年度工作总结会议时，白总惊讶地发现，公司居然没有新接入一家新的合作伙伴，交易量增幅也仅有13%，远低于预期的25%；由于市场费用高昂，利润竟然是负增长。白总要求各部门负责人给出解决方案，却没有一个人发言。会场沉默了10分钟，李泽副总说：“先散会吧，大家回去考虑考虑，明天我们再开个会商量一下。”第二天，这个会要怎么开呢？了解公司的战略方向和价值定位，并在总结成功经营和管理的基础上，明确公司未来发展目标的战略研讨会具有重要意义。缺少清晰的企业战略目标，部门及个人就无法将自己的目标与公司战略相联系，也无法有效传递市场压力。可是部署战略绝非易事，白文武和李泽身为公司带头人却未能及时发现公司的非常态，员工们更是有苦难言，如此状态下的战略研讨会若不能得到及时有效的引导，这颗冉冉升起的行业新星怕是还没有绽放出本应有的光芒就要坠落。故事六某杂志社编辑部昨天就新一期的选题展开了激烈的讨论，编辑部的编辑们都是20多岁的年轻人，大家认为杂志应该真正贴合现在年轻人的关注点，提议从微博热搜、微信、各大新闻网站点击率高的文章中提炼热点选题。点击率最高的几乎都与政治有关，赵主任也很认可大家的选题，于是兴致勃勃地把大家讨论的选题上报给社长。结果社长认为这些选题太敏感，予以全盘否决。于是赵主任又召集编辑部的同事们重新讨论选题，为了让领导的意思传达得更直接，顺便也邀请社长一起参加。编辑们知道社长全盘否决编辑部的选题，非常沮丧，无心再来一次头脑风暴。在会议中，大家也不愿意多发言，表现得非常沉默。赵主任其实也很认可昨天总结出来的选题，只是想要改变社长的想法可谓难上加难。赵主任苦恼于该如何打破僵局，如何打破社长的思维模式，如何激发编辑们的讨论热情。可见，日常会议如果不能达成有效及时的沟通，哪怕只是一个选题的讨论都会钳制住员工灵感的迸发和思想的碰撞。赵主任既要考虑到社长的全局观，又要照顾各个编辑的情绪；既要在选题上有所突破，又不能在敏感时期将杂志社推向风口浪尖；既要试图打破社长固有的陈旧思维模式，又不能让社长感受到被冒犯。如果不能得当地处理之间的各种关系，选题会的效果必然会大打折扣，赵主任更有可能两头落埋怨，费力不讨好。其实日常的很多会议都面临一个接一个的两难困境，如何取舍成了重中之重。其中的复杂关系如何调配，又该如何引导呢？
以上案例所代表的各式各样、错综复杂的问题，正是引导技术能够出色应用的场景。研讨会这种方式日益成为企业管理的重要手段之一，很多企业争相引进，尤其较多地运用在民主决策、思想共识、头脑风暴等场合。研讨会根据其内容的不同可以分为战略澄清与共识研讨会、战略解码研讨会、组织诊断研讨会、领导力提升研讨会、企业文化研讨会、组织结构研讨会、业务复盘研讨会、人才盘点研讨会、创新思维研讨会、变革管理研讨会等。二、引导技术应用的高风险场景
引导技术如果使用得当，就能够成为管理者的“隐形之翼”，但是引导技术也并非“万用灵药”。在一些情境中，引导技术要慎用。引导技术应用的高风险场景有3类，如图2-1所示。图2-1 引导技术高风险应用场景
第一类，制度发布、命令传达。制度发布和命令传达有一个共同点，即结果是由上层制定好、不容更改、甚至不容讨论的，这时候的目标是尽快让大家知道已经确定的答案，而不是对制度或命令做研讨。对于制度发布和命令传达，时间点的把握很重要。当制度或者命令还没有确定时，引导师可以用引导技术帮助大家达成共识或明确细化，这种应用可以参考后文中引导技术实战篇的案例。但是，当制度或命令一旦板上钉钉，管理者已经形成决议、下达命令，那么此时就需要一个聚焦的过程，而使用引导技术召开研讨会开展思维发散显然是不合时宜的。其风险主要有两个：一是时间限制，制度发布和命令传达一般要求快速将消息传递给大家，在这种情况下需要尽快上传下达，而引导技术是徐徐图之的引导过程，显然不合时宜；二是在引导的过程中很容易遇到他人的挑战，特别是当参与者中的意见领袖存在不同的视角和观点时，容易把参与者带领到意见相左的思路上，为制度的落地执行带来困难和阻力。
第二类，适用群体选择错误。研讨会的参与者必须与研讨会的主题目标紧密相关并且在相关领域具备较丰富的经验，只是参与者还不知道答案或者无法达成共识，需要引导技术来帮助他们理清思路、寻找答案、达成共识。例如，如果我们召开的是“人才梯队建设”的研讨会，参与者就应该是企业内人力资源部门的负责人和业务部门的主要决策人，而非不相干人员。这里的“不相干人员”主要指两类：一类既不是决策者也不是执行者，和当前议题的关系不大；另一类虽然是相关体系内的人，但他们是对议题理解不深入的小白员工。这样参差不齐的参与者，彼此之间既有层级壁垒，又有专业壁垒，会给研讨会的效果实现带来种种困难；参与者之间意见不一，也会大大降低参与者的体验感和研讨会的产出。
第三类，引导师的自身能力未达标。研讨会是一位引导师发挥角色作用的主要舞台，引导师也可以被称为研讨会的灵魂所在。一场研讨会能否顺利开展，让参与者拥有优质体验并得到高效产出，引导师在其中发挥着关键作用。引导技术与传统培训的不同之处就在于引导技术对引导师的高要求，强交互、重体验的形式对引导师的各项能力提出了更高的标准，引导师绝不是单向授课的讲师。而引导师在研讨会交付的过程中究竟需要何种能力，我们会在后面的章节中详细阐述。
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