知的资本论：茑屋书店的经营之道(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：[日]增田宗昭

出版社：中信出版社

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知的资本论：茑屋书店的经营之道试读：

1951年出生于大阪府枚方市。Culture Convenience Club（文化便利俱乐部）株式会社（CCC）董事长兼CEO（首席执行官）。日本同志社大学毕业后进入铃屋株式会社，参与了轻井泽Bell Commons等开发项目。离职后，于1983年创立“TSUTAYA枚方店”，1985年成立CCC公司。该公司业务多样，除运营日本全国1400多家“茑屋”(英文名TSUTAYA，是日本规模最大的图书、唱片、电影DVD租赁连锁店)之外，2003年推出跨业种通用积分服务“T积分”，会员人数已达到6000万。2011年在东京都涩谷区开设了复合型文化空间“代官山 茑屋书店”，又于2013年在人口仅5万左右的佐贺县武雄市改造并运营“武雄市图书馆”，大胆地将“代官山 茑屋书店”的理念引入公共设施。该图书馆开馆13个月，进馆人数突破100万人，引起热议。战略的心境

中信出版集团引入的增田宗昭先生的《知的资本论》，是一本有意思的书，信息量很大。我爱下围棋。这种饱含东方智慧的对抗性游戏，需要战略思维。在谈到商业规划时，增田先生提到心境，让我联想到制定战略时的一个思考维度。

在严峻的环境中，以沉潜的心理一手一手逐步调整，时刻注意局部和全局的关系，由心境统领，观察环境、理解对手、改变现状，敏锐顽强，逐步推进局面的改观，这既是围棋的魅力，也是企业战略的必经过程。增田先生所创立的茑屋书店，在互联网时代开创出一盘让沉重的传统行业眼前一亮的新局面，让人钦佩。

茑屋书店看似仅是环境非常舒适、选品精良的书店，实质是由大数据驱动的新型跨业商业形态。今天每两个日本国民就有一个持有茑屋书店发行的T卡，它可以在日本全国150多家连锁品牌50多万家线上线下店铺使用，让持有人无论是在超市购物，还是加油，或者打印照片、订购新闻，购买图书、租借CD（激光唱片）或DVD（数字化视频光盘），都可以获得积分。

在互联网的影响下，便捷直接是网络购物的优势，而广大生存艰难的实体店，在创造更优的顾客价值之上，有网店无法替代的优势。认识到这一优势，并以精深的专业水平创造出让人喜爱逗留的空间，同时还能充分利用互联网大数据的优势，让实体店面成为由互联网公司运作的实体，打破两种不同业态的边界，增田先生以举重若轻之态，完成了跨越两种文化的高难度运作，也给从事传统行业的企业家们以启发。

增田先生的书中，提到日本经济发展三个阶段的说法。第一个阶段是产品匮乏的阶段，第二个阶段是产品足够丰富之后各种平台出现。第二个阶段的好处是平台带来购物消费的极大方便，但同时也给消费者带来选择性困难，因此促发第三个阶段，即满足个性化需求的提案阶段，企业投入的重点逐渐从财务资本向知的资本转变，这是未来商业模式的核心。

这个经济发展三阶段的说法同样适用于中国。中国经济一样经历了产品匮乏、粗放式发展的阶段，目前也同样遇到了平台化发展的困境。中国的企业改革也正在努力从投资驱动型向创新驱动型转变，消费升级、触点价值、体验超越，看起来艰难和发展迟缓的行业，在“知识”和“智力”的推动下，有可能充满勃勃生机，也正是传统企业家们中盘发力、改变格局的大好机会。

增田先生所说的“知”，并不仅指“知识”，还是包含知识、经验、阅历的全新能力，资本与“知”的匹配，形成新的“知本”，在新的商业环境中，起到发动机的作用，是旧商业体改造的力量。

因为经营模式的改变，对企业的管理模式提出全新的挑战，增田先生也提出他的创见，即以“人的尺度”为原则，将过去企业从上到下的垂直型管理模式，改变为扁平型工作模式，充分释放人的自由和创造力。企业领导者将在这个关口选择思维上的与时俱进，重新审视“知本”的价值。

中信出版集团也在经营书店，增田先生的思考和实践，对中信书店是一个很好的学习和研究的案例，增田先生的经营哲学和理念，值得深入感受和领会。中信集团董事长国际围棋联盟主席另类平台、另类创新

在今天的互联网时代，我们总是在谈论两件事情：一件是把各种服务和商业搬到网上去，另一件就是打造平台，而且多指向基于互联网的平台。绝大多数报道和所谓业界领袖都在鼓吹一个观点，即互联网所带来的效率（以及随之而来的低价格）让“传统行业”或者“线下商业”走向了死亡。但是，如果我们不是人云亦云，不是随大流，而是愿意冷静地、独立地思考，我们是否考虑过，商业的本质是让大家多花钱，而不是少花钱。如果这样，当大家因为电子商务省下了钱，节省了时间，接下来应该怎么办呢？

很多人会说，多出来的时间可以用来学习和提高，省下来的钱可以攒起来，或者拿来投资。这是非常理性的想法，但是绝大多数人实际上并没有做到，也永远不可能做到。实际上，我们没有看到今天大家花更多的时间来学习，更没有看到大家更愿意攒钱，倒是“月光族”多了不少。这倒不是什么坏事或者坏习惯，也不是一般的人没有志向，而仅仅是人性使然。

人在满足了衣食住行等基本需求后，常常会追求娱乐和享受，而且随着经济水平提高，这种需求会越来越强烈。总结近百年来的科技和商业历史，我们其实可以看到两种趋势。一方面，由于科技的发展，我们不需要再去现场就能感受到过去必须去现场的体验。比如说，在马可波罗或者徐霞客的年代，人必须身临其境，才能感受世界各地大自然的景观和不同文明的杰作。有了摄影和影视之后，通过电视实况转播，我们可以在家里通过看电视的方式观看高质量的体育比赛，比如各种顶级联赛。这比去现场更方便，也更便宜。类似地，人们会用电子阅读器直接下载图书阅读，不再需要去书店购买图书。但另一方面，当人们有了钱和闲暇时间之后，会做相反的事情，重新从线上回到线下，从虚拟世界回到现实世界。比如今天中国人每到长假都喜欢出门旅游，而不满足于在互联网上看图片。经济条件好一点儿的人一定要去现场看一两场欧洲职业联赛或者NBA（美国国家篮球协会）联赛。

这种趋势其实是一种在经济和社会得到充分发展之后的必然结果。只是今天我们绝大部分人把关注点都放在了线上，放在了虚拟世界，反而忽视了第二种趋势。事实上，被人们忽视的第二种趋势反而有更大的商业机会。其原因在于，第一个趋势，即通过技术降低成本，从实体到虚拟，从线下到线上，实际上是为了省时间、省钱。既然是省时间、省钱，最终挣钱的路就越走越窄。相反，第二个趋势则是为了花时间、花钱，当然路就会越走越宽了。比较早地看到这种逆向趋势，并且成功地在商业上加以实现的人，是日本企业家增田宗昭。这个名字对大部分人来讲或许有些陌生，但是如果说他是茑屋书店和CCC公司的创始人，听说过的人就会有很多了。

日本人在历史上是最爱读书的民族之一，今天在日本的地铁上，还能看到很多捧着书阅读的人。但是，从20世纪70年代起，由于随身听、便携CD机和掌上游戏机的出现，年轻人读书的时间开始变少，出版业开始走下坡路了。而就在这个时候，增田宗昭却逆潮流而上，开了茑屋书店实体店。他为什么这么做呢？

增田宗昭出生在枚方市。它在日本的位置和地位有点儿像中国的苏州，城市本身并不大，在它西边不远处是大阪市（有点儿相当于上海），而它的东边则是古都京都市（相当于南京），几条铁路经过那里，交通便利。在这样的地区，枚方市的人均收入高于日本平均水平。当地文化氛围浓烈，人们的生活节奏不像在东京那么快。日本人的住房面积不大，他们周末需要有一个外出享受生活的去处。增田宗昭洞察到了所有这一切，办起了茑屋书店以及给大家生活休闲的图书馆。不过，书店其实只是增田宗昭建设的一个平台，书籍以及电影、音乐制品只是他吸引人的锚定产品，他借此为有点儿闲钱又有时间的人打造了一个生活的平台。今天，虽然茑屋书店和图书馆办得非常有特色，营业额也很大，但是CCC真正挣钱是靠那些和生活相关的商户。在枚方市的茑屋书店，各种和生活相关的商业以及文化享受服务应有尽有，一个中产家庭可以在周末从早到晚待在那里，读书学习，享受生活。

非常有趣的是，CCC获得商业上的成功，恰恰是在互联网兴起之后。1999年，也就是在亚马逊进入日本的前一年，增田宗昭把所有的资源都投入在线服务上。然而，增田宗昭并不打算做电商而放弃实体店。虽然茑屋在线和亚马逊一样提供网上购书和下载音乐的服务，但是增田宗昭真正的目的是通过新的技术手段获得更多的用户，让他们到自己的实体店消费。实际上，如果你有兴趣到茑屋在线的网站看看，它更像是一个餐饮生活类的网站，而不是像亚马逊或者京东那样的电子商务网站。茑屋在线为CCC带来了大量的会员，这些会员（今天已经突破6000万）又逐渐把CCC的线下商业中心当成了自己平时的生活场所。增田宗昭认为寻找网络和实体的真正的协同作用，才是对CCC而言最佳的选择。在此之后，CCC在全日本推出了十几家自有的商业中心，以及1400家加盟店，加盟店除了提供DVD/CD租赁，出售图书以及相关文创用品，还用咖啡把这些要素巧妙地衔接在一起，提供消费者娱乐休闲的空间。

增田宗昭为什么能够成功？他是如何在绝大部分人都在打造在线平台时，洞察到生活平台对人的重要性的？他在本书中回答了这些问题。读完本书，我得到了这样的启发：人们通常容易选择随大流，但是我们可能更需要独立思考，能够从事物的本质出发，找到那些“大流”人忽视的机会。这就是知的资本。

今天，中国在进行大众创业的时代，理解创新的本质非常重要，增田宗昭的经验或许在这个方面可以给大家以启示。丰元资本创始合伙人 吴军2016年岁末于硅谷橡园序对话武雄市市长樋渡启祐先生——迈入知的资本时代

日本的大城市与中小城市差距不断拉大。

然而就在这些中小城市，现在，一年造访人数达100万的公共设施全国共有三处。

北海道旭川市（人口约35万）的旭山动物园。

石川县金泽市（人口约46万）的21世纪美术馆。

还有一处，是位于佐贺县武雄市的武雄市图书馆。

对于武雄市这样一个人口5万左右的小城市而言，这座图书馆可以说创造了奇迹。

这座图书馆的缔造者，是武雄市市长樋渡启祐先生和Culture Convenience Club株式会社董事长增田宗昭。两人彼此信任，堪称“盟友”。让我们从这二人在某次活动上的对话，开始本书对新时代中“策划”之含义的解读。2014年6月28日于KOIL［柏叶开放创新研究所］

_主持人：接下来，就“策划”这一精神活动，请这方面的专家——樋渡启祐、增田宗昭二位为我们讲述其真髓。首先想请教的问题就是，面对同样的数据和问题，策划能力却因人而异，这是为什么呢？

_增田：简单地说，我把自己摆在了一个不做策划就无法生存的位置上。这样一来，我就有紧迫感，与那些只把策划当作“工作的一部分”的人截然不同。

_主持人：进一步讲，二位所做的策划是标新立异的。如何才能想到立足点和方向都与众不同的策划呢？

_增田：这个问题的答案也很简单，只要站在顾客的角度思考问题即可。例如，把买卖商品的场所称为“卖场”就不行。这显然是只站在销售者的角度思考，而且销售者也完全没有意识到这一点。如果站在消费者的角度，不是应该叫“买场”吗？就武雄市图书馆而言，只要抛弃把书向外借的一方的逻辑，进行换位思考，把自己当成是来图书馆的武雄市市民，可以是一个年轻人，一位妈妈，或是一位老人就行了。

_樋渡：世上95%的尝试都会以失败告终，不是吗？所以如果博彩，就要做与众不同之选。也就是说，把赌注押在那乍看上去不太可能实现的5%上，然后拼尽全力，把不可能变成可能。这就是我所理解的策划。人能从失败中学到的东西少之又少，成功才能使人进步。

_增田：另外，一块儿工作之后我感觉，樋渡先生虽然顶着市长的头衔，但给人的印象却不像一个市长。他没有把自己当作城市的管理者，而是当作市民的代理人。他会设身处地地思考市民希望得到怎样的体验，想要什么样的医院，等等。所以，他的想法和策划自然与别处不同。

_樋渡：那我也来说说我观察增田先生的发现，增田先生说得最[1]多的一个词就是“顾客价值”。于是，我试着把它换成“市民价值”。我的策划全部来源于此。增田宗昭独白①追求“世界首次”背后的空虚关于“顾客价值”一词，我想多讲几句。比如说对于“世界首次尝试”这样的响亮口号，我是几乎不信的。我始终认为，绝对不可以去追求那种东西。为什么？因为在绝大多数情况下，这个口号所反映的，只不过是销售产品的一方，或者提供服务的一方在把价值强加给我们。如果换到顾客的角度一想，马上就会明白。当然，喜欢新鲜事物，希望先别人一步入手新产品、享受新服务的人也是有的。但是多数情况下，顾客在判断一个产品的价值时，比起是不是世界首次，更多地要看对自己而言好不好用。如果因为是“世界首次”，所以自己周围没有人在用，不能向朋友请教使用方法，只能自己去啃厚厚的说明书……如果发生这样的情况，顾客会为之高兴吗？能称其为顾客价值高的产品吗？很多时候，“这是世界首次的产品”这句营销语的背后，是这样一句潜台词：“多少有些不便或者出现问题是难免的。”说起来，没有被人们所接受而最终消失的“世界首次”何其多啊。所以，我反复跟CCC的员工讲：“我们的目标不是创造‘世界首次’，而是实现‘顾客价值’。”应该把什么排在第一位，绝对不能搞错。而那些自以为是的“世界首次”，毫无疑问都是在会议室里诞生的。

“案件不会发生在会议室里，而是发生在现场！！”这是电影《跳跃大搜查线电影版》里的主人公青岛俊作喊出的台词，放到策划的世界里也是至理名言。坐在会议室的椅子上，开始思考“有没有令人耳目一新的东西”那一瞬间，就注定由此产生的策划只是空壳而没有生命力。只有去现场，站在顾客实际所在的地方，深入思考对这些人而言真正的价值是什么，才能产生有力量的策划。樋渡市长做的就是这样的事。他没有待在市长办公室里，而是实际走到市民所在的地方，思考对眼前的市民而言，价值是什么。这就是所谓的不用头思考，而用脚思考。而在“顾客价值”与“市民价值”之间画等号，也就将武雄市和CCC联系在一起，于是才有了以CCC为指定管理者的武雄市图书馆。当然，经过对“顾客价值”的深入思考，结果创造出了新的事物，那自然非常欢迎。武雄市图书馆也是，从结果来看，这样的创新尝试的确是史无前例。但我敢说，市长当初为这座图书馆做规划的动机，绝不是要在市民不在的情况下获得一个“全国首次”的称号。聚集到图书馆的市民，以自身的活力雄辩地证明了这一点。如果有读者还没有去过武雄市图书馆，不妨去看看，一定可以亲耳听到为此做证的声音。

_主持人：接下来想请教一下“策划”与“管理”的关系。比如说，如果是市长，就有管理市政府职员的使命。这与尝试着把市政府打造成自由策划、自由创新的场所是否矛盾呢？

_樋渡：我幼儿园中途退园，小学经常旷课（笑）。管理一方的心理和被管理一方的感受我都懂。由此我想到，组织需要管理，但当需要创造力的时候，就该禁止“报联商”。不需要联络。如果觉得把这些做好之后自己的工作就算完成了，那可要不得。也就是说，不需要什么管理。

_增田：在我们公司里也是，最重视的理念就是“自由”。所[2]以，我基本上不要求员工做汇报。增田宗昭独白②“报联商”的功与过日本的上班族，恐怕没有人不知道“报联商”的意思。“报联商”，即报告、联络、商谈。几乎在全日本的公司，老员工都会告诉新员工，这是工作的基本。但是，正如樋渡市长所说，如果太强调这些，反而会量产出一批觉得只要做好“报联商”，工作就算完成了的员工。这真是荒唐。人往往颠倒目的和手段，把手段当成目的。比如说，本来人工作是为了变得幸福。因为觉得要变得幸福，必须有一定的经济基础，所以才通过工作，换取收入。在这里，当然幸福是目的，金钱是手段。但是对不少人而言，不知从什么时候起，赚钱变成了目的。他们为了钱疲于奔命，却离幸福越来越远。

“报联商”也是一样。“报联商”不过是推进工作顺利进行的手段。那目的是什么呢？当然是做出有效的策划。但不知从什么时候起，事情颠倒了过来。在日本，不计其数的员工把做好“报联商”当成了目的。策划？当然早被忘在了脑后。如果这种员工的比例增加，公司的效率自然会下降。这种员工看起来很聪明，实际上却犹如白蚁一般，危及公司的根基。那么，人为什么会把手段和目的搞反呢？说到底，是因为这样做更轻松。虽然说幸福是目的，但是要不断地追问自己幸福是什么却很困难、艰巨。于是，人们无意识地把易于衡量的金钱当成了目的。那么，绞尽脑汁地想策划和“报联商”，哪个更困难呢？不用想就知道答案。所以，如果放任自流，通过相对容易的“报联商”把表面工作做得天衣无缝的员工会只增不减。其实，这个道理对“管理”与“自由”同样适用。在此后与樋渡市长的对话中也将提到，实际上，自由对人的要求更高，也更难。而被人管理则要轻松得多。所以人才会无意识地把自己的自由拱手让出，走上被人管理之路。但是，这样的员工做不出真正的策划，也是毫无疑问的。所以，我才要求员工保持自由。这对员工来说是一条困难之路。但是我也相信，这条路的前方，有巨大的喜悦等待着他们。自己的策划实现时的感动，就有那么大。

_樋渡：我觉得自由一词的定义已经变了。原本，“自由”是作为马克思主义经济学里的“不自由”的反面而提出的。所以，如果不理解不自由，就无法理解自由。在日本的地方城市，不自由表现为无法行使选择的权利。换句话说，选择非常有限。这导致的一个很可怕的结果就是，特别是地方城市的年轻人，会把这种缺少选择的情况当作前提条件加以接受。这样的结果就是他们甚至意识不到这种不自由，因此也就无法理解自由的意义和价值。我觉得这样不行，所以想到了图书馆改革。武雄市图书馆就是一个选择。比如人们有空闲时间的时候，就有了去图书馆这样一个选择。当然有时候他们也会去游戏中心，或者在便利店打发时间，但是也可以选择去图书馆。这就是自由。我认为这对地方而言意义重大。

_增田：在我看来，樋渡先生所做的努力，是在“扩大自由的疆域”。对我而言，自由就是“想做的事情可以做，不想做的事情可以不做”。鲍勃·迪伦曾说过一句话，大意是：“清晨醒来能做自己想做的事情的人才是成功者。”所以，比如说，我想和樋渡先生一起工作时，能够让樋渡先生选择我。这对我而言就是成功。所以我会为樋渡先生付出“努力”，为了让他选择我而努力。承诺的事情就会做到。通过这些努力，我的梦想，“和樋渡先生一起工作”这一梦想实现了。这就是自由，这就是自立。可以为实现梦想而努力，就是对我而[3]言的自由。如果有人认为没有规章制度是自由，或者不限制着装是自由，那真是大错特错。那些根本称不上自由。增田宗昭独白③自由的真相因为本书的书名是“知的资本论”，所以不得不提到“自由”。樋渡市长在这次对话中告诉我，自由对《资本论》的作者马克思而言也是一个重要的概念。前面也写过，“自由”实际上要求很高。它并非是“想做什么就做什么”的意思。单纯的放纵和自由是截然不同的。例如，德国哲学家康德也认为自由与义务有紧密的联系。康德首先思考是什么把人类和动物区分开来。他最终给出的答案是理性。动物受本能的支配而活着，所以眼前有香蕉，就一定要吃。“不吃”这个选择压根儿不存在，这就是不自由。但是人因为有了理性，所以从本能中解放出来，获得了自由。所以看到香蕉，人可以忍住“不吃”，还可以把香蕉作为静物画的主题。人们的选择变多了。如果能不为本能和欲望所惑，倾听理性的声音，自然就会知道自己该做什么。换句话说，明白自己的“义务”是什么。听从理性的声音，便是自由。自己应该采取怎样的行动？应该做什么？这样不断地逼问自己是理所应当的事情，但却非常困难。说自由难，就是这个意思。但是，如果要靠近自己的梦想，就必须保持自由。绝对必须。这是我的经验之谈。总而言之，要做策划，必须保持自由。断不可一味地沉浸在被人管理的舒适中。

_主持人：最后，请谈一下对地方和城市未来的可能性的看法。

_增田：地方和城市基本上是一样的，因为人都是一样的。但是感觉地方如果一直这样下去，情况不容乐观。如果没有像樋渡先生这样的领导，就不容乐观。这种感觉来自人口减少这一事实。归根结底，未来世界要靠云的原理。对信息进行并行处理的能力，将决定城市间竞争的胜负。而对城市而言，人的头脑便是运算装置。如果装置数量少，如果不能高效地连接，城市整体的实力就会下降，并最终消失。樋渡先生实现了这种连接。武雄市图书馆作为连接人与人的场所，发挥了毋庸置疑的作用。在一座人口只有5万的城市，13个月入馆人数超过100万人，这个数字足以证明。

_樋渡：道理是这样的道理，但你这样告诉市民，他们不会理解。所以，需要空间。提供舒适的空间，人们就会聚到这里。聚集到一起的力量就会成为驱动力，创造性的活动便由此而生。[4]

_增田：没错，舒适这一简单的感觉实际上非常重要。在人与人由网络联系在一起的社会里，要把人聚集到现实中的场所，只能有意识地引进网上绝对没有的东西。可能是风，可能是光，以及由这些营造出的“舒适”。“代官山 茑屋书店”也被不少人用舒适来形容。

_樋渡：包括“代官山 茑屋书店”在内的“代官山T- SITE”，给人的印象有点儿像京都的仁和寺，尤其是通往正殿那段路。

_增田：确实，“代官山T-SITE”的主街就是一条参拜之路。这条路很重要。而这里的正殿，就是文化。人倾注精力制作的书、电影、音乐，这些都被包罗其中。希望到奥运会的时候，外国人来了，我们可以充满自豪地向他们介绍日本的文化。所以我们希望能为机场、车站这些相当于日本门面的场所做策划。想到这些，内心就无比激动。

_樋渡：在此之前必须做的事情就是与成见做斗争，与图书馆应该是这个样子、城市应该是这个样子之类的成见做斗争。

_增田：没错，就像杯子里的跳蚤的故事。把杯子盖上，跳蚤就不跳了。所以，教育很重要。阻碍个人潜力的教育，今后是绝对行不通的。如果那样的教育横行，企业就无法打破陈规，策划就无从谈起，创新就难以产生。由这样的企业组成的城市，在全球城市竞争中必然[5]落败。所以，武雄市所做的教育改革很棒。樋渡先生始终走在别人前面。增田宗昭独白④人性尺度很多造访“代官山 茑屋书店”的人都会说这里让人感觉舒适。但我觉得，很多这样说的人，并没有想到舒适的真正原因。是因为建筑物盖得漂亮吗？并非如此。其实，建筑物和建筑物之间才是关键。建筑物之间的距离、射入的阳光与阴凉处的平衡……换句话说，是风景。而风景是由光线营造的。没有光，人就看不到事物，也就无从认识事物。要让人们感受到风景，就必须注意光和眼睛的位置。找到最适合的位置，将成为建筑师和设计师的工作中最重要的部分。[6]

“代官山 茑屋书店”的设计工作由Klein Dytham architecture负责，他们给营造出这一最佳位置和平衡的要素起了一个名字，叫“人性尺度”（Human Scale）。在本书后面的章节，会对其进行更详细的阐述。增田宗昭独白⑤武雄市的教育改革武雄市的樋渡市长将我们CCC定为“武雄市图书馆”的指定管理者，通过引进我们的策划和经验实现了图书馆创新。现在，他以市内的小学为舞台开展的教育改革也是前所未闻、当之无愧的创新之举。首先与民间补习学校合作，将补习学校的经验和活力大胆地引入公立学校，以此改变教育模式，进而培养孩子们的生存能力。以往的公共教育，都倾向于把民间教育机构置于次要地位而受到轻视。但武雄市却把这种观念一扫而空，把补习学校的教学计划作为“模块课程”，在平日里就加以实施。自明治以来，公共教育一直没有对其有效性进行严肃的探讨，在武雄市却正在发生着深刻的变革。更令人吃惊的是，市内11所小学的约3000名小学生都配备了平板电脑，在课堂上加以应用。按照计划，明年在5所中学也将配备。这样的尝试在全国尚属首次。但是，樋渡市长做这样的尝试，当然不是因为想要“全国首次”的称号，而是深入思考怎样的课堂对孩子最有益之后，决定引进“翻转课堂”。而为了有效地实施教学计划，采用了为孩子配平板电脑这一方法。以往的学习模式是，孩子们在学校的课堂上学习新知识，回到家里复习。而翻转学习则是各自在家里预习新的内容，然后在学校的课堂上加以确认和巩固。这正是学习方式的翻转。但是，没头没脑地让孩子预习，效果有限。所以，作为激发孩子对预习的兴趣、提高预习效率的工具，采用了平板电脑。细想之下，在“以复习为主”的学习模式中，自己一个人学习的时间都花在已经学过的知识上，很难激发孩子的自发性。而转换为“以预习为主”之后，就有可能培养出更加自由、想法更多的孩子。这无疑会为地方城市带来改变。因为城市是由人组成的，孩子是“未来的人”。肩负城市未来的，不是大人，而是孩子。如果这些孩子的自发性提高了，城市就会变成自由的场所。我在与樋渡市长的对话中说过，要提高城市实力，需要云思路。如果一味敷衍，当然是人口多的城市在竞争中更有利。但是，武雄市正通过提高每一个人提出创意的效率，来提高云的质量。如果这种翻转教学能够落实，那么武雄市未来的创新能力、策划能力将不逊色于拥有几倍人口的城市，甚至可能凌驾于其上。武雄市的教育改革蕴藏着从根本上改变城市总体设计的力量。樋渡市长的“城市设计能力”的确惊人。我能近距离地见证这一切，实属幸运。这是我总结自己对“设计”的思考时的一个重要部分。在下一章中，我想谈谈“设计”。

[1] 此处内容详见增田宗昭独白①。——编者注

[2] 此处内容详见增田宗昭独白②。——编者注

[3] 此处内容详见增田宗昭独白③。——编者注

[4] 此处内容详见增田宗昭独白④。——编者注

[5] 此处内容详见增田宗昭独白⑤。——编者注

[6] Klein Dytham architecture（KDa），以建筑、室内设计、公共空间和装置艺术闻名的多学科设计实践。——编者注起唯有设计师方能生存

世间焉有常在，昨日飞鸟川的深潭，已成今日浅濑。

——这是《古今集》中的一句诗。

诚然，时代在变，社会在动。

商业的标准不会一成不变。

当作重要资产积攒下的东西，

可能不知不觉间变成压迫经营的负债，

原本遥遥领先地跑在队伍前面，

回过神来竟发现自己被人超了一圈。

特别是现代，对时代趋势的敏感性时时受到考验。

缺乏这份敏感，就会产生教条主义，先入为主。

一旦被这些东西缠住，组织的引擎就会变慢，最终失去推进力。

那么，接二连三地提出领先于时代的策划的增田宗昭，

是如何看待这个时代的呢？

增田坦率地描述了决定CCC商业模式的时代图景。01

知的资本论——接下来我想以此为题，阐述我迄今为止经营CCC的思路，以及我对CCC未来的畅想。

首先，我想强调一点：

唯有设计师方能生存。

这就是答案。所以，企业都将由设计师组成。做不到这一点的企业，将无法在今后的商界取得成功。

不用说，企业活动的本质是创造。这不仅体现在制造业。流通业需要创造店铺空间。即使是没有实体的网店，也需要在网络空间搭建用于陈列商品的平台。而流通一方采取主动，打造自有品牌的趋势也早已开始多年。

可能有人会想，既然创造出来的东西是为企业带来利润的商品，设计的重要性不言自明，还用你说吗？但真的是这样吗？产品中“设计”的含义正在发生变化。但是我感觉，真正意识到这一点的人恐怕还不多。

例如，谈到追求更好的设计，经常会有人说“为了提高附加价值”。就是说在通货紧缩的时代，避免被卷入低价格竞争，创造高附加价值的商品很重要，所以设计很重要。但是，把商品的设计看作“附加”价值，本身就不对吧。这样的逻辑已经脱离了现实。虽然听上去很有道理，但已经是先入为主了。

附加价值——说白了就是“附赠品”吧。言外之意是说，设计并非商品本质的价值，而只是一种补充。但是，对商品而言，设计绝不是如附赠品一般的要素，而是扎根于本质的价值。

物体由两个要素构成，一个是功能，另一个是设计。随便拿起一个东西，比如玻璃杯。盛放液体是它的功能，没有柄、用玻璃制成是它的设计。古希腊哲学家亚里士多德曾讲过类似的话。他提出物体由“形式”和“质料”组成，形式决定物体的性质，质料即物体的材料，二者不可分割。实际上，在现代的商品中，决定其性质的功能和构成外观的设计也是不可分割的，缺了哪一个都无法作为商品存在。那些声称“设计是附加价值”的人，想必没有对商品的构成进行过认真的思考吧。

还有一点，“今后只有自己也变成设计师才能生存”。没有这种危机感的人，可能对时代的认识太过乐观了。认为设计应该交由专业的设计师去做的态度，今后将不再行得通。既然设计是商品的本质，不能对此做出贡献的员工在商业活动中已经派不上用场了。

消费社会发展越来越快。能够切身感受到这种变化的感觉，是提出有效策划的基础。而这种感觉很多时候会带来危机感，危机感又会转化成推动商业前进的驱动力。

在这样的前提下，接下来让我们来思考我们现在处在怎样一个消费社会中。我们现在所处的位置，我称其为“第三阶段”。02

由我担任CEO的CCC，是一家策划公司，通过提出更加有效的策划来创造价值。那么，什么是有效的策划呢？策划的有效性要用什么标准来衡量呢？

无论玻璃杯设计得多么精致，说到底，它的功能仍然是“盛放液体”，非常简单。同样，关于策划的问题的答案，从本质上来讲也非常简单。策划的价值在于“该策划是否能增大顾客价值”，仅此而已。

例如，策划公司CCC的代表“作品”，很多人都会想到茑屋。它的特征之一是营业到深夜。这种便利店一般的景象，现在的人习以为常，已经不会再大惊小怪，但在茑屋家喻户晓之前，在很多人看来，这是一种崭新的尝试。不过，我引进这种模式并不是因为觉得“营业到深夜会比较引人注意”，也不是觉得“延长营业时间可以带来更多收入”，更不是出于“通过开到深夜来表现我们有多努力”这样的考量。它只是出于我的切身感受，觉得如果深夜依然可以购买或租借录像带、音乐或者书籍，会很方便，很开心。换句话说，是因为我相信这样做对顾客而言的价值会增大。

如果是这样，如果能提高顾客价值，那么即便会增加运营的难度，也必须加以克服。茑屋就是这样诞生的。我在大阪府枚方市开设茑屋的第一家书店——“茑屋书店 枚方店”是在1983年，现在已经过去[1]30多年，但是“策划即提高顾客价值”这一非常简单的信念至今也没有丝毫改变。

那么，站在“顾客价值”的角度来思考消费社会的变迁，会看到一个怎样的图景呢？

首先是消费社会的最初阶段——“第一阶段”。那是商品匮乏的时代。在这一阶段，对顾客而言，商品的价值就在于它本身，所以只要是商品就能卖出去。日本从战后的混乱期到高度成长期便属于这一阶段。

然而随着基础设施不断完善，生产力不断发展，商品泛滥的时代到来了，已经不再是只要是商品什么都能卖的田园牧歌般的时代了。价值的中心由商品本身移动到了选择商品的场所，即平台。所以在这“第二阶段”，能够为顾客提供更有效的平台的人，可以创造更大的顾客价值。仔细想来，茑屋也是一个平台。

现在的消费社会又有了进一步的发展。环顾四周就会发现，在这个阶段，平台泛滥了。网上也有无数的平台，人们的消费活动不再受时间和地点的限制。这就是“第三阶段”。我们现在就处在这里。因为已经平台林立，单纯地提供平台已经无法再增大顾客价值。那么，在这第三阶段，什么才能带来顾客价值呢？03

我认为是“提案力”。

确实，平台有无数。但那些都只是“选择的场所”，而实际在做选择的是顾客自己。如果是这样，那么接下来顾客认可的难道不是“选择的技术”吗？我认为，能够找到对每一位顾客而言价值较高的产品进行提案的人，将会在第三阶段创造更大的顾客价值，并在竞争中占据优势。

所以，我强调“设计”。

因为设计就是可视化。设计就是将头脑中的理念和想法付诸形状，呈现在顾客面前的作业。“设计”是“提案”的同义词。

如果是在第一阶段，商品是个东西就可以。换句话说，只要满足功能，就是合格的商品。玻璃杯只要能装液体就行，所以不太需要考虑设计。而在第二阶段，做选择的是顾客自己，所以才能满不在乎地说“设计是附加价值”这样的话吧。

但是现在我们正处在第三阶段，即提案力的时代。提案只有在可视化之后才有意义。换句话说，就是设计。如果没有将提案可视化的能力，或者说如果不成为设计师，就没有办法增大顾客价值。

实际上，优秀的设计往往包含和体现生活方式的提案。例如，一个密封性好而又时尚的玻璃杯，可能让某个人从此开始享受户外生活；一个带精美图案的酒杯，可能传达着偶尔品尝一下优质的葡萄酒、从容面对生活的信息。而这种生活方式的提案，正是策划公司应该发挥的作用。在CCC，前面提出的“顾客价值”和“生活方式提案”这两个简单的词语，一直被放在企业理念的中心位置上。

还是以茑屋为例，这30年来，我从来不认为茑屋的商品是DVD、CD或者书和杂志。一直以来我向顾客提供的，不是一个个实物，而仅仅是表现于其中的生活方式。

无数的电影、音乐、书籍中描述的生活方式，才是茑屋真正的商品。所以，我由此想到了出租这一形式。我们出售的不是一个个商品，而是其内容，所以顾客没有必要买下来，只需要为用于记忆其内容的时间支付代价。此外，我还特别重视把DVD、CD、书籍放在一家店里同时经营。这些作品都在描述生活方式，所以缺了哪一样都不够完整。

然而，在茑屋创业之初，仅仅因为想打造一家这样三位一体的店便被视为异端。因为这些商品的流通渠道各不相同，供货的批发商也不一样。所以在茑屋之前，唱片店和书店完全是两回事，没有交集。

但是，这种区别不正是无视顾客价值，只图流通方一己之便所造成的吗？例如，喜欢看硬汉电影的人，想必也爱读钱德勒的小说，可能也想听一听主人公爱听的冷爵士。既然如此，为什么不能在同一家店里全部找到呢？如果把顾客价值摆在第一位，必然得出这样的答案。我把这种模式称为MPS（multi-package store，多包店），即便被视为异端，遭人白眼，我也绝不让步，守住这一底线。这个思路一直延续到2011年年底开业的“代官山 茑屋书店”。

说到底，这也是设计。将生活方式提案这一理念，以MPS的形式可视化地作业。将眼睛看不到的东西付诸形体，正是设计的本质。而且不用我说，这当然是智力活动。所以本书开头提出的命题——企业都将由设计师组成——意思也就是说，对今后的企业而言，在多大程度上完善从事此类智力活动的环境事关重大。

迄今为止，构成企业基础的是财务资本。在第一阶段和第二阶段，这可能是理所当然的，因为创造足够的产品和平台需要“本钱”。但是，随着消费社会改头换面，今后企业的基础也不得不变。因为如果只靠资金，即使再多，也无法创造“提案”。没错，今后需要的是“知的资本”。知的资本储备量关系企业的生死存亡。

从财务资本到知的资本，这就是我为什么把本书的题目定为“知的资本论”。04

设计的时代，或者说知的资本的时代。

2020年东京奥运会之后，这种转变必然突显出来。回顾历史，我们不难做出这样的预测：东京这座城市将以2020年为拐点，摇身变为一个巨大的设计中心。

大约半个世纪之前，东京第一次成为夏季奥运会主办城市。这让东京的基础设施有了飞跃性的改善。东海道新干线、首都高速公路……日本第一座高层建筑新大谷酒店也是为奥运会而建的。令人吃惊的是，据说当时的建筑基准法规定建筑的高度不得高于《日本书纪》中记载的出云大社。如果是这样，那么可以说，正是上次东京奥运会，让东京变成了真正意义上的现代城市。东京有效地利用了奥运会的遗产，才在之后的半个世纪里幸存下来。

所以，可以说那一时期建造的东西，决定了其后至今的东京甚至整个日本的性格。而在第二次东京奥运会之际，相似的情形将再度上演。我认为，在今后几年时间里，东京和日本将发生决定此后半个世纪航向的巨大变化。

不过，第一次和第二次相比，这种变化自然有质的不同。回顾半个世纪前，当时诞生的事物的共同点是，都是由大量的钢铁和混凝土构成的构造物。而接下来要创造的事物则不同。现在，主会场国立竞技场的建设计划引起了争议，然而这次是围绕“设计”的争议，这是有象征意义的。前面写到商品的设计是将生活方式提案可视化的过程，而新建的国立竞技场的设计则将体现东京这座城市的理念。这次争议尽管始于对巨额建造费用的质疑，但最终却将众多建筑师卷入其中，发展成台风之势，正是因为人们已经有了这样的认识或者预感。换句话说，接下来为备战奥运而创造的一切事物，都将把“设计”当作主题。

所以说，对今后的城市而言，云思路很重要。将产生在城市各地的可视化提案组结合，提升城市整体竞争力。对未来的城市而言，创造一个能实现这种机制的环境，是很有必要的。在这里，设计师们可以相互交流，激发灵感，朝着某个未来图景发挥他们的创造力。因为在当今时代，有没有准备好这样的场所，将关系城市的沉浮。

进一步讲，企业这样一种存在与这样的城市未来图景也有相似之处。迄今为止，企业在本质上是垂直型组织。无论是自上而下，还是

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