作者：快公司编辑部
出版社：浙江出版集团数字传媒有限公司
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快公司2018年04期：全球最佳创新公司50试读：
FROM THE EDITOR
谁在人民广场吃炸鸡
很奇怪，我同事骆海涛给我命题作文，说本期要谈谈我们今年筹谋着要在国内落地的IBDA（Innovation by Design Awards），我脑子里冒出的第一个念头居然是首歌的歌名……《我在人民广场吃炸鸡》。
为了搞清楚为啥有这个古怪的念头，我还特意去QQ音乐听了下，最大的感慨是，嗯……沈黎晖出品的这条MTV有点丑。
在很多人的眼中，设计师是一个决定美丑的职业，而了解更多的人，会期望后者带来更多的关注以及潜在消费，但2004年起，《快公司》宣告，设计师是全球商界一股新兴的力量，其中坚者并非“为设计而设计”的设计师，而是作为创新者的设计师。
也是因为有了这种确定的认识，其后不久《快公司》对他们的认知不再是平面设计师、建筑设计师……这样的操作性分类，而是推出了IBDA——换句话说，在我们的IBDA推出之后，世上的设计师可以分为两类：作为创新者的设计师以及其他。从2012年起，为了顺应创新设计的趋势，响应业界发展的需求，《快公司》推出了“创新设计大奖”（IBDA），这是全球首份以驱动创新为愿景的设计榜单。
不同于一般意义上很棒的设计师 ，IBDA设计师比他们前进了一个企业家的距离。嗯，好像多了点……0.75个企业家？半个，不能再少了。他们最大的目标是创造，最常见的方法论是先化繁为简然后化简为繁——前者使之发现何种事物或某种局面不对劲，后者使之将不对劲分解为待克服的分任务。
设计师有这么厉害？有人可能会怀疑他们在一些似乎不属于设计领域的能力。别忘了，真正的设计师保留了很多纯粹，因此有强大的直觉。
日本有个很出名的商业思想家叫大前研一，他坦承当年他也年轻过，也有过看着日本经济红火时以为“说不定真会这样一直持续上升下去”的天真，而叫醒他的正是一位建筑设计师安藤忠雄。
时任麦肯锡大阪支社社长的大前研一问他，为什么觉得日本经济要开始低迷了，安藤忠雄说：“一些大型建筑公司竟然来请求我们这样的小设计公司分给他们一些工作做……最近7点左右去泡桑拿，不再像以前那样热闹了。不久之前那里还满是下了班的职员，而且大家流完汗后好像都还会再去喝上几杯，但现在却是稀稀拉拉的……”
你看看，这可是八竿子都打不着的宏观经济，更别说相对设计师关联更紧密的另外一些问题了。
好吧，敲黑板，中国IBDA快要来了，我们在人民广场吃着炸鸡，而此时此刻你在哪里？柯志雄kezx@fastcompany.cn
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GIPHYGiphy进军娱乐界文 / Nicole LaPorte图 / Emiliano Granado通过可搜索的GIF数据库，Giphy CEO亚力克斯·钟希望“制作出让人们欲罢不能的内容”。2017年9月份一个暖和的周末晚上，Giphy的几名员工聚集在洛杉矶工作室的接待区观看艾美奖。这些员工面对着挂在墙上的多个平面电视，膝上放着笔记本，座位旁边放着罐装乐活（La Croix）气泡水，就像回到了欢乐的大学时光。但聚会只是顺便，他们肩负着艾美奖制作人交付的重要任务，那就是用“GIF直播”颁奖典礼，创造出可共享、可用于评论节目的动态图——且就算艾美奖已经结束，这些动态图也可长久出现在数字对话中。
主持人斯蒂芬·科尔伯特（Stephen Colbert）和一群戴白帽子的舞者跳着踢腿舞——致敬美剧《使女的故事》（The Handmaid's Tale）——为颁奖典礼拉开序幕时，Giphy团队已经在网站主页上传了许多红毯的搞笑图。这时，当晚最有看头、最具争议性的时刻来临了：白宫前任发言人西恩·斯派塞（Sean Spicer）将一个仿造的白宫讲台推到舞台上，对自己在特朗普就职典礼上“著名”的言论“观众最多的就职典礼”进行了模仿调侃（注：特朗普就职典礼被媒体评价冷清，斯派塞回应说这是有史以来观众数最多的就职典礼）。几乎在同个时刻，Giphy团队开始将这一幕拼接成GIF格式。Giphy的天才之处就在于并非直接上传剪辑动图，所以并未引起斯派塞的注意；反之，编辑们将X光眼对准了陷入震惊和困惑的观众，从观众的表情寻找亮点。最后，安娜·克伦斯基（Anna Chlumsky）成了表情帝。这个出演美剧《副总统》（Veep）的女演员脖子伸得老长，眼睛瞪得贼大，脖子上青筋暴现。几分钟后，Giphy网站上出现了一张三秒动图（归类在#omg、#shocked、#no way、#emmys 2017和#jaw drop标签下面）。这张动图迅速在网上蹿红，一周后，它被浏览了1,300多万次。
夸张脸部特写、小猫鼓掌和《老友记》中乔伊（Joey）的泡妞必杀技“How you doin'？”等动态图正是Giphy的通用语。这家已成立四年的图片搜索引擎将一种新的沟通形式普及开来，每天，超过20亿张Giphy动图在网上流传，通过Giphy.com和嵌入Giphy的Facebook、Twitter、Tinder、iMessage、Slack甚至是Zendesk等多个平台传达给3亿网民。但Giphy还只是在起步阶段。“我们觉得，我们的规模能发展到现在的三倍，挺不可思议的，”联合创始人兼CEO亚力克斯·钟（Alex Chung）说。
这些超短视频因其传达的微妙情感（远非一个笑脸表情可以媲美的）吸引了用户，更重要的是，它们具有无限的特性。Giphy声称他们每天都为搜索引擎添加数百万张动态图，这意味着，挑选合适的动态图已经不止是为了传达某种情感。“这就是人们想要达到的境界，即对话和娱乐的界限开始模糊，”钟说。
这使得Giphy不再只是一个搜索引擎，而是逐渐成为一个娱乐平台——你为了寻找合适的“LOL” GIF上Giphy，最后却忍不住往下拉，不断翻看搞笑的GIF。“为什么不为在线搜索增加点乐趣呢？”钟问道，“在线搜索一定得枯燥乏味吗？应该像看电视一样有趣才对呀。”就像BuzzFeed在Twitter上推出晨间节目，YouTube投资流媒体连续剧和Snapchat推出五分钟自制剧一样，Giphy正处于媒体的最前沿。随着Giphy网站和应用每月的访问用户数达到2.5亿，Giphy已成为互联网时代一个不可或缺的娱乐渠道。“有了内容，才能将它们分发出去。有了分发渠道，才能有好的内容，”钟解释说，“难搞的是什么都没有。”为了获得《辛普森一家》（The Simpsons）和《大城小妞》（Broad City）内容的使用权，Giphy采取的策略与Twitter早期的方法相似，那时，Twitter负责人亲自到好莱坞提供服务，让电视网络、制作人和明星了解Twitter的价值。与此相似，过去三年来，Giphy就“GIF策略”与电视网络和工作室营销团队展开合作。Giphy团队帮他们在Giphy上创建页面，向他们解释如何使GIF更容易被人发现，甚至通过可查找热门时刻的自动标签功能来自制GIF。
尤其对于迪士尼和哥伦比亚广播公司这种出了名难搞的客户，Giphy谈判的筹码之一就是他们能将内容带到新的渠道中。发展初期，钟和Giphy联合创始人兼首席运营官亚当·莱布索恩（Adam Leibsohn）制定了一个计划，用莱布索恩话说，就是“与社交网络合作，让GIF进入不曾到过的领域”。“我们让GIF出现在Twitter上，”钟说，“这是史无前例的，GIF出现在Slack上，这也是史无前例的。我们带着GIF披荆斩棘，连Outlook也被我们攻下。我们的任务始终都是将GIF最大程度地分布开来。” 莱布索恩补充说，“尤其是看到静态的东西时，我们会说，‘为何不加点动图呢？’”（“让一切动起来”是公司的座右铭。）
这种稳定的扩张使公司以飞快的速度扩大规模。“我将Giphy看作GIF界的谷歌，”ICM Partners经纪公司数字项目总监乔纳森·佩雷尔曼 （Jonathan Perelman） 说。结果就是，Giphy成了 “我们数字营销活动的承包商，”HBO数字和社交媒体主管德纳·弗拉克斯（Dana Flax）说，“现在，每次搞宣传时，我们都会自动提到Giphy。”Giphy首席运营官亚当·莱布索恩在广告界呆了八年，他将Giphy看作电视网络的一种。
如今，HBO有超过30个Giphy页面，呈现了7,000多张GIF，其涉及的内容不止有类似《权力的游戏》的热门剧，还有已停止播放的《拉里·桑德斯秀》（Larry Sanders Show）和《归来记》（The Comeback）等节目，这证明了Giphy能够为旧题材注入新的文化意义，并将它们介绍给新的观众。此前，为了迎接2017年10月《抑制热情》（Curb Your Enthusiasm）的回归，HBO推出了一个Giphy页面，短短两周内，以经典拉里·大卫（Larry David）时刻（比如“我能为我的道歉而道歉吗？”）制作的GIF已被浏览超过3,000万次。“这部剧已经歇了六年。通过Giphy，我们将它融入到新的时代环境中，让粉丝能用以GIF呈现的内容进行交流，”弗拉克斯说。
Giphy提供的协助是为流行内容创建大规模的数据库。去年秋天《大城小妞》第四级开播之前，Giphy编辑团队几乎将这部剧前几季的每一句台词和每个时刻都分解开来并提供给用户。对于奥斯卡奖也一样，他们携手电影艺术与科学学院（Academy of Motion Picture Arts and Sciences），制作出可追溯至1937年奥斯卡颁奖典礼的GIF动图。根据Giphy投资人、来自光速创投（Lightspeed Venture Partners）的杰里米·刘（Jeremy Liew），钟是有史以来第一个将娱乐和GIF “关联起来”的人，其采取的方式 “将电视和电影的整个历史分解开来。”
即使是没有与Giphy正式合作的娱乐公司也依赖Giphy。随着Bravo电视台《娇妻》（Real Housewives）系列真人秀的开播，粉丝们劲头十足地往Giphy上传角色翻白眼和互相吐槽的GIF。事实上，Giphy上所有关于Bravo节目的内容都是用户生成的，Bravo & Oxygen Media社交媒体副总裁亚当·泽勒（Adam Zeller）说，他认为这得归功于Giphy向粉丝们提供了类似Giphy照相机和键盘等自制内容的数字工具。“在Bravo里面，我们经常说一张图片抵得过一千个字，一张GIF则值百万美元，”泽勒说。Giphy的编辑团队负责用“GIF直播”节目和当前活动，其成员包括（从左到右）贾思明·劳森（Jasmyn Lawson）、史黛西·里塞塔（Stacey Rizzetta）和蒂芙尼·巴斯克斯（Tiffany Vazquez）。
如今，Giphy正想办法将其影响力变现。收入计划已经在制定中（目前仍是秘密），钟强调说“我们不会拿目前所做的工作向内容伙伴收费”。而且，在尝试推出定向广告产品等收入项目之前，Giphy深知它必须先解决指标的问题：除了浏览次数（这个指标在2017年8月底才引入，令营销人员十分欣慰）和关于GIF传播轨迹的信息（比如从Facebook到Twitter再到iMessage），品牌和电视台基本上都不知道谁在观看他们的GIF。钟说在接下来的几个月内，“我们将应用许多技术来帮合作伙伴追踪GIF。这些技术不亚于Facebook和其他社交平台采取的手段。”
Giphy还在探索如何说服娱乐公司向他们提供独家内容，而不只是将公开的现有内容分解成简短时刻。“我们想要‘私人定制’的内容，”Giphy首席内容官布拉德·泽夫（Brad Zeff）说，“对于内容伙伴来说，这可能包括一些辅助角色或辅助情节线。我们应该如何使用内容，才能创造出独家GIF，而不仅仅是内容的压缩或某个时刻的体现？”Giphy说至少有一部电视剧正积极采取这一策略，将创建GIF看作制作过程的一部分。
通过为“GIF直播”工作和材料库加入原生内容，Giphy深信它将成为令用户更加欲罢不能的平台。“每家公司都将眼光瞄准一小时的黄金时段，”钟说，他指的是亚马逊、HBO、Hulu、Netflix等娱乐公司之间的战争，这些公司无一不斥重金力求打造类似《权力的游戏》的全球大片，“我觉得，另外的23个小时是属于我们的。世界是一张GIF
Giphy携手合作伙伴将内容转变成超短视频。下面，看文化通过哪四种渠道焕发出生命力。
1.奥斯卡金像奖
3,200+张GIF
15亿次浏览
除了颁奖现场的GIF直播之外，Giphy还帮学院制作了可追溯至1930年代颁奖典礼的超短视频。
2.美国国家档案馆
948张GIF
3.818亿次浏览
美国国家档案馆（U.S.National Archives）将硫磺岛竖起美国国旗和林肯画像等历史时刻制作成超短视频。
3.美国宇航局
1,000张GIF
2.964亿次浏览
美国宇航局通过GIF让大众了解它过去和当前的任务。
4.通用
611张GIF
1.421亿次浏览
如何让枯燥乏味的工业工程变酷？在风力涡轮机和喷气发动机GIF动图上添加搞笑题注。WEWORK共享快乐文 / 柯佩宜图 / WEWORK
走进上海徐家汇WeWork分店，马卡龙色系的墙壁映入眼帘，萦绕耳边的是分贝控制恰好的轻快音乐，旁边的开放厨房里传来一阵咖啡香，让我直接联想到某个咖啡馆的下午茶时光。
事实上，作为一个没有系统性体验过各个不同共享办公空间的非典型目标用户，我说不出这里和其他WeWork门店、乃至眼花缭乱的诸多共享办公品牌有何根本性区别。“这里挂一幅画，那里摆一件艺术品......直观视觉上，大多数共享办公空间不都差不多吗？”我直接这样问米格尔·麦凯维（Miguel McKelvey），他是WeWork的联合创始人，曾参与主导共享办公门店的建筑和设计创意，现在主要负责WeWork的文化工程建设。
WeWork目前已有230个空间遍布于21个国家和地区的70个城市，吸引了超过21万名入驻会员。创办以来，它的超高估值——2017年8月，软银的44亿美元投资使其逼近200亿美元——备受争议。
暂且抛开这点不说，WeWork身上依然有不少亮点，至少，从一开始就不被看好的乌托邦模式，却引领了一场风靡全球的运动，革新了物理空间和办公文化。成立8年，这家共享巨头是怎么做到的？不妨试着从以下三个角度来看。线下版LinkedIn...或者Facebook
从表面上看，共享办公是一盘二房东生意，从地产开发商那整租闲置物业，改装后再分租出去。但二房东的故事显然不够性感，也算不上什么独门秘笈。WeWork的路线，更像是想成为一个文化驱动型的社区公司。“有好些地方不一样，”麦凯维回答我的问题，然后一口闷了杯咖啡，“在没有体验过WeWork的外界人士看来，我们跟其他共享办公空间看起来差别不大。但对我们的会员来说，WeWork就像是一场运动，一个超越了他们本身职业或创业项目范围的全球化网络。”“你是指像一种cult（近乎疯狂的团体崇拜）？”全场人笑了，麦凯维那颇带使命式的口吻不禁让我如此问道。“这个词好像带有不好的含义，”他也笑了，“归根到底，我们做的事情是打造一个社区，把大家连接起来。”“当看到一栋大楼，我们看到的是在这里创造让人们互相认识的机会，”麦凯维说，他指出WeWork对物理空间的改造方式，以及在此基础上延伸出的各式产品与服务，都是为了鼓励人与人之间的真实互动。“要知道创意和创新不是在家里憋出来的，更多来自人们在非正式场合下的思想碰撞与交流。”
听起来像是一个线下版的LinkedIn，而Facebook的扎克伯格也常把人与人的连接挂在嘴边。“我们跟LinkedIn不太一样，它是一家很棒的公司，但不是一个社区，”麦凯维说，“我们的立足点不是提供工作机会，而是搭建一个社区平台，让人们实现面对面的连接。”至于Facebook？这家社交巨头做的是把互相认识的人连接起来，而WeWork是连接完全不认识的人，前者是理性的技术和算法驱动，后者则更具感性的乌托邦气质。WeWork在上海开出的第一家共享办公空间，迄今为止在中国已有13家投入运营。“这还真不是狗屎运（it's not pure dumb luck），”我说，指代WeWork（以及另外两个共享经济鼻祖Airbnb和Uber）的理想主义得到了印证，变成了现实。“你说的这些都是很成功的公司，但使用我们（产品和服务）的用户只占总人口很小的比例，”麦凯维回复道，“我们还有很长的路要走，但我相信方向是没错的。”向苹果看齐“之所以说掀起了一场运动，是因为会员从WeWork这里获取的不只是工位，”麦凯维说，“也许刚开始大家对我们的期待更多停留在房地产或者人力资源层面，但后来会员们享受到的是一种文化，这也是吸引他们续约的核心。”
有意或无意，麦凯维的话述让我直接联想到苹果。在对话中，他频繁提及“人”和“文化”，尽管听起来像陈腔滥调或者过于朴素。而在这两个口号上玩得炉火纯青的公司，非苹果莫属。一直以来，苹果公司以其出彩的设计和人性化的产品赢得创新桂冠和消费者的芳心。蒂姆·库克在近期接受《快公司》的一次采访中强调，对苹果来说真正重要的永远是产品和人。是否做出了最好的产品？是否丰富了人们的生活？时刻需要扪心自问。“我没听人说过‘哇，你们的墙纸酷毙了’之类的，但总会听到‘我太喜欢你们那的人和氛围了’。”麦凯维说，“我们的宗旨永远都是关于人和赋能于人”。这论调听起来像极了苹果。在打人和人文牌上，WeWork也毫不含糊，从构建线下空间——更利于产生愉悦感和促进互动，到围绕会员打造关联产品与服务——设计、技术、法务、财务、培训等多元化解决方案，以及全球化的人脉社区——在旧金山出差的上海会员何尝不能融入当地、建立联系甚至寻求合作……WeWork搭建了一个以物理空间为基础的创新文化体系，而不是一个简单粗暴的二房东心态。
服务于人的理念，除了单独的个人主体，WeWork还想将其嫁接到入驻的企业，将其看成一个主体，服务这个主体，见证它的演进，革新它的文化——比如将WeWork倡导的“Thank God it's Monday”（太好了周一到了，相对于“Thank God it's Friday”）理念融入其中。据透露，目前WeWork中国的入驻会员，大约三分之一是企业客户。“在这方面我们能做成怎样还有待观察，但我坚信WeWork会参与塑造这些企业的文化。”麦凯维说道。乐高式思维
麦凯维对WeWork办公环境的描述三句不离“备受欢迎”、“充满能量”、“快乐氛围”。快乐可以被设计出来吗？在WeWork这里，答案是可以。空间改造创新力、社区运营影响力、以及让会员对“成为远大目标的一部分”而兴奋的感染力，这些都是WeWork设计的快乐工作配方。
其中在共享空间的筑造上，WeWork拥有自己的设计体系和不同的元素组合，每个部分都会与其他部分互补，但不同城市的办公空间还需融入当地的特色，结合本土用户的文化和习惯。比如在中国，开多人会议的频率远高于其他地区，因此WeWork在中国的办公空间会设计更多的大会议室。这就好比堆砌乐高积木，3,000多种元素、50多种颜色的乐高产品系列，但都基于一个有机体系，在其中发挥创意，拼装出无数个组合。“没有一个WeWork是一样的，但只要你知道我们，走进任意一个都能随即意识到这就是WeWork，”麦凯维说，他认为设计不仅是视觉美学，还有功能性的体现，也就是满足让人们感到上班快乐、方便认识和互动的需求。“在设计方面，我们更像一家软件公司，因为我们迭代非常快。”
WeWork或许没有意识到自己跟乐高之间的相似：两者都擅长设计快乐。乐高来自丹麦，这个多次被评为全世界最快乐的国家。乐高（丹麦语意为“玩得快乐”）为人们制造快乐，并且代代相传，80年前曾祖父母玩积木的那份快乐，延续到今天的儿孙们毫不过时。这种感染力，也是WeWork希望其共享社区所能拥有的，从一个人延伸到一个群体，以及更大的群体。纽约时装技术学院社区服务新设计文 / Eillie Anzilotti插画 / Christine Rösch
大部分工作日的早晨，曼哈顿地狱厨房（Hell's Kitchen）街区的St.Paul's House游民服务中心大概会有40人鱼贯而入，领取免费早餐。他们用餐所在的这个地下室面积16英尺x34英尺（约合5米x10米），很实用，但舒适度远远不足。员工安排膳食时没有桌子可用。房间前面的厕所空间太小，房门一打开就是用餐区。
自1945年以来，St.Paul's致力于服务纽约低收入人群。在这样一个社区空间里，室内设计往往是事后才考虑的因素。由纽约时装技术学院（The Fashion Institute of Technology）副教授卡米塔·桑切斯-方（Carmita Sanchez-Fong）领导的集成化服务培训项目（Integrated Service-Learning Project）正在努力改变这一点。此项目为 St.Paul's等场所进行了一次快速升级，受益人无需支付任何费用。“我们必须把室内设计视为社会改革的引擎。”桑切斯-方说道。
她第一次意识到自己的学生可以产生影响力，是在2012年飓风桑迪席卷纽约时。第二年，纽约时装技术学院的本科生向来自长滩和长岛的17个家庭提供了家园重建的设计提案。自那之后，在当地非营利机构Hope for New York的资助和当地商贩无偿提供的材料支持下，桑切斯-方的学生完成了7个项目。设计工作全部由学生和来自其他学校的志愿者完成。
2017年夏天，在St.Paul's House，桑切斯-方和学生们换下了刺眼的顶灯，改用小型照明设备。她把一张本杰明·摩尔（Benjamin Moore）捐赠的金属长桌搬了进去。大四生艾米莉·维拉（Emily Vila）点缀了墙壁、打磨和粉刷了门，而在纽约一家建筑事务所担任初级设计师的校友莉兹贝斯·吉梅内斯（Lizbeth Jimenez）在木地板上精心摆出了鲱鱼骨的图案。“有图案的地板更独特。”吉梅内斯说道。“有家的感觉。”该团队还修了一堵墙，作为厕所和用餐区的隔断。
桑切斯-方认为，纽约时装技术学院的项目启发了更多公私合营的设计项目。她已经开始解答来自其他学校的问询。“我希望，正如无国界医生（Doctors Without Borders）一样，”她说道。“未来有一天，我们也能迎来无国界室内设计师。”HUBBLE隐形眼镜品牌简化隐形眼镜订购文 / Kim Lightbody插画 / Ana Cuna难题
大部分隐形眼镜用户都不太遵守使用规则，佩戴时间往往过长，导致感染和发炎。验光师认为，日抛式镜片比周抛或月抛更健康，但价格也更高——每月50美元起步——因此多数人选择退出订购计划。顿悟
2015年，剃须用品初企Harry's的研究员本杰明·柯根（Benjamin Cogan）对隐形镜片的价格感到失望沮丧，开始和朋友兼前同事、投资分析师杰西·霍维兹（Jesse Horwitz）共同审视这个行业。他们发现，有四家镜片生产商控制了全美市场95%的份额。柯根和霍维兹决定借鉴Warby Parker眼镜电商和Casper床垫品牌等其他直销式公司，去除中间商，以更优惠的价格供应日抛镜片。行动
他们与台湾隐形眼镜制造商精华光学（St.Shine Optical）合作，该厂商已获得美国食品药品管理局的批准，在美国各地小规模出售镜片。柯根和霍维兹选定了一种订购模式：为顾客寄送一个月的镜片，售价30美元。其他品牌只有在顾客批量订购的情况下才会给出相对优惠的价格。“千禧一代对于一次性花500美元购买12个月的镜片供应量不感兴趣。”霍维兹说道。“按月订购更容易管理。”结果
运营头九个月，Hubble的订购金额达到了2,000万美元，并每月持续新增20,000多名订购用户。该公司近期向加拿大扩张，现在还计划进军欧盟和澳大利亚。柯根和霍维兹表示，Hubble的成功一部分归功于现代化的有趣包装（来自Athletics设计公司）和便利实惠的简单理念。“镜片技术早已足够先进，不需要进一步创新。”霍维兹说道。“通过把焦点转移到用户体验上，我们可以鼓励佩戴者转向更健康的行为。”HEXANIKA革新银行合规文 / Tracy Lai图 / Hexanika“如果你问大银行的C级别高管什么让他们晚上睡不着，多半他们会回答合规。对于金融业来说合规是基本原则，银行一直在努力降低运营成本，可合规却变得越来越昂贵，因为银行业务越来越复杂，变化得也越来越快。” Hexanika的CEO兼联合创始人尤杰夫·潘迪特（Yogesh Pandit）说。
潘迪特曾经任花旗银行的高级副总裁，负责数据收集管理以及合规，项目通常会涉及巨额预算以及庞大的团队。经过无数个不眠之夜以及连年上升的合规支出，他决定要改变这一切：“银行有大量的数据，但是为什么自己不能合理的处理呢？增加工作人员或者培训员工不会改变状况，我们需要一场技术革新。”
当时市场上没有任何一个软件可以进行终端至终端的数据收集以及报告分析，潘迪特和他的团队进入了合规科技市场，用他们创新性的专利软件填补了这一空白。Hexanika提供的是一个简洁有效的数据管理解决方案，通过机器学习算法引擎进行大规模数据提取，自动进行规则创建过程，加快了运算过程，降低运营成本，改善客户的数据可视性、准确性和报告能力。并且自动化编码过程，减少人力需求。
Hexanika还与FIS、IBM、埃森哲、Synpulse等公司建立了一个生态系统，使银行能够在安全的云中利用该技术并订阅托管服务，并可以根据自己的业务需求调整速度、可扩展性和灵活性的优先级等。“我们希望帮助银行降低成本，减少对合规专家的依赖，使银行专注于他们的业务而不是合规。”潘迪特说，Hexanika的产品支持多个报告、多个监管机构、多个地点的规则拓展及通用，有100%的数据沿袭追踪和透明度，并且可以节省40％的时间，降低成本高达40％，将数据质量、准确性和一致性提高35％。百事可乐七年不痒 回归初心文 / 和星图 / 百事可乐“我，起码有梦想。你，一个破厨子，除了打人，还会什么！”父子的争吵打破了本应平静祥和的除夕之夜，百事可乐戊戌年新春限量罐冒出的泡泡和忽明忽暗的灯光指引我们进入昏黄街灯和老式卡带机的上世纪90年代。
这段带有魔幻色彩的穿越剧来自2018年百事“把乐带回家”系列主题微电影——《霹雳爸妈》。电影上线24小时收获过亿播放量的佳绩成为百事今春最具诚心的拜年礼物；三周以后，号称“美国春晚”的超级碗冠军总决赛当天，百事可乐的视频广告Pepsi Generations-'This is the Pepsi’点燃超级碗。两个不同地域、不同时段发布的视频不约而同地诠释了同一主题——跨代青春。这既与百事长达120年的品牌故事密不可分，又代表了其把握年轻的品牌内核。“美国超级碗上公布的广告再现了曾经出现在百事广告中许多经典的面孔——迈克尔 · 杰克逊、布兰妮 · 斯皮尔斯、传奇车手Jeff Gordon、Uncle Drew、甚至还有经典电影《回到未来》里的DeLorean跑车。”百事公司大中华区饮料品类副总裁叶莉告诉《快公司》。“我们本次《霹雳爸妈》微电影当中也有不少向品牌致敬的元素，比如邓超扮演的爸爸年轻时的形象致敬了迈克尔·杰克逊，百事精灵的穿越工具借鉴了《回到未来》中的跑车。”《霹雳爸妈》这部“专业音乐迷你剧”是百事品牌把乐带回家“历年来复杂程度最高的作品”，只有21分钟，却实则是个巨大的“创意工程”。
向经典致敬并非巧合。1万小时的锤炼是任何人从平凡变成世界级大师的必要条件。百事可乐用7年时间打造把乐带回家主题IP，其中的变与不变是品牌保持年轻活力的根基。“大多数春节营销的方式不外乎就是常回家看看、爱与关怀等。这些我们都尝试过，但是如果年年围绕回家过年这个单一话题，很难满足大家对把乐带回家这个IP的期望。今年我们锁定的主题主要为了诠释——年轻人的青春张扬父母也曾拥有。 从两代人的互相包容与理解出发，这是一个连接心与心的主题。”叶莉解释道。除此之外，微电影《霹雳爸妈》中借鉴了诸多独属上个世纪的元素，霹雳舞、太空步、现在已难得一见的白色百事可乐罐……都是如今父母的青春记忆；而与之匹配的青年人生活则利用了Rap和街舞元素诠释。“不同年代的人会在里面看到不同的感动——父母看到的是年轻的回忆；年轻人看到的是父母青春热血的故事。但贯穿始终的是百事品牌一直陪伴着年轻人以及始终拥有一颗年轻的心的消费者。”
与其说是微电影，百事更愿意将《霹雳爸妈》定义为“专业的音乐迷你剧”——来自曾国祥导演及其金马奖制作班底全程打造、由歌手和演员组成的百事家族出演、融合了舞蹈和音乐元素的《霹雳爸妈》是把乐带回家“历年来复杂程度最高的一部作品。”从五、六月份的主题敲定、艺人们的档期统筹到长达三天三夜的现场拍摄……这个成片只有21分钟的微电影实则是个巨大的“创意工程”。如果你看过《霹雳爸妈》，一定不会忘记那个穿越两个时空的“超爸”手套，上面金色的“追求梦想”四个大字就来自于演员邓超的亲笔创意。百事戊戌年限量罐和身“披”百事蓝的天猫精灵组成“创意+科技”的双重组合，推出11小时便被一扫而空。
一手抓内容，一手玩科技。2018年1月24日，百事天猫精灵上线其天猫旗舰店。百事戊戌年限量罐和身“披”百事蓝的天猫精灵组成“创意+科技”的双重组合，推出11小时便被一扫而空。提及这一销售佳绩，叶莉兴奋地提及百事天猫精灵的台前幕后，“百事精灵也是我们这次《霹雳爸妈》当中的重要角色之一，实体的百事天猫精灵不止是一个人工智能的音箱，而且我们融入了诸多的百事内容进去。”叶莉介绍道。事实上，百事精灵并非只是穿越场景的合理化补充，亦是百事品牌的形象化输出。“做为微电影的重要组成部分，百事可乐主要有三个环节的露出：父子争吵中无意打翻的春节限量可乐罐、年轻时的超爸出场喝的经典的90年代百事可乐罐、回到现在后全家团圆的年夜饭桌上的可乐饮料。这是将产品场景化表达的一种方式，也是今年比较特殊的一点。”·FastTalk《快公司》：春节场景是众多品牌营销的必争之地，各出奇招。百事品牌在此背后的营销策略和商业逻辑分别是什么？
叶莉：春节是中国的一个传统节日，对大部分中国人而言，春节就是等于回家，所以我们才有了把乐带回家这么个创意。随着第一次尝试的成功，我们逐步将其做成了一个品牌IP——一方面，通过多种形式将品牌文化与中国年轻人饮用场景结合，完成其商业属性；另一方面，创意优先，通过每年不同的主题回馈社会，呼吁年轻人回归家庭，把乐、把爱带回家。《快公司》：2018年的把乐带回家主题与此前有何不同？
叶莉：我认为主要体现在以下几个方面：
1.回归初心，深化主题。“过年回家”这个话题很多品牌强调了很多年，但更深入的问题是，现在年轻人和父母之间的沟通比较少，互相理解就更难了。所以我们今年最大的出发点就是将理解、包容作为主题，强调父母和我们一样都曾年轻过；
2.品牌形象催生变现价值。今年百事全球品牌的主题是热爱全开（LOVE IT.LIVE IT.），简单来说就是当你热情来的时候其实是没办法停止的。这就像是微电影中我们看到的百事精灵，热爱打开的时候就像可乐气泡一般一发不可收拾。所以在微电影中，我们用表现热爱的音乐和舞蹈形式搭建了一个自然的可乐饮用场景；
3.加强百事印记。今年是百事品牌的120周年的生日年，为了配合这个主题，我们有很多向经典致敬的桥段，将百事印记更突显在微电影的表达当中；
总的来说，我们希望将产品结合在故事中通过微电影的传播引导年轻人在追逐青春梦想的同时， 别忘了把我们当成梦想的父母和家人，多陪伴父母，“把乐带回家”。全球最佳创新公司502018年创新智慧文/ Robert Safian
初见苹果新作时，太阳正冉冉升起。那是1月份的某个周三，时间刚刚过7点，两天前，包括CEO蒂姆·库克（Tim Cook）在内的苹果高管团队开始迁入坐落于库比蒂诺的苹果飞船总部大楼Apple Park。在工作人员的陪同下，我绕着这座闪闪发光的建筑外围四处走动。突然间，我发现它凝聚了苹果产品的象征意义：既是未来世界的缩影，却又熟悉亲切——不是科幻小说，而是具体有形的设想成为了现实。
片刻后，我在一间门上印着“CEO”三个字母的会议室见到了库克。他谈到了“人性化”是苹果产品的核心，唯有在帮助用户改善生活的情况下，技术的进步才有意义。
一直以来，苹果都是创新的标志。在急速变革的时代，非凡瞩目的特质正是苹果持久战斗力的来源。今年，它重返年度最佳创新公司榜单的冠军宝座。自2008年以来，苹果是唯一一家能够年复一年通过编辑审核榜上有名的企业。但对它来说，这一路并非顺风顺水：事实上，库克坦言，创新之路几乎从来不是一条直线。许多创业团队渴望复制苹果的体系，但苹果真正与众不同的地方在于它的适应能力。苹果的文化结合了孜孜不倦的努力、精益求精的高标准和乐于开拓新道路的精神，哪怕这些新道路可能威胁公司现有的产品。除了它，还有谁敢抛弃个人计算机的核心——硬盘驱动器？堵上耳机插孔？隐藏iPhone X的主页按钮？
今年的最佳创新公司报导中，不乏鼓舞人心的创造力、自制力与正向改变楷模。这是有史以来阵容最强大的一期，我们从全球数千家公司中遴选出36个行业的前10榜单（其中不少企业通过今年新开设的报名渠道毛遂自荐）。以下是我根据这一数据集汇编而成的13句智慧箴言。不妨将其设想为未来一年的发展路线图，或作为2018年的年终总结，提醒自己，在迅猛发展的创新经济中，什么才是最重要的。
1.不要低头……
库克表示，苹果从不沉湎于股价。把焦点放在所谓的季度收益报告——“90天时间表”上，会导致企业偏离长期的战略和投资，而这才是苹果的成功之本。反之，苹果永远向前，永远展望未来。这听来可能出人意料，毕竟当今市场竞争激烈，而苹果一直坚持至少每年举办一次产品发布会。但库克认为，真正重要的期限来源于内部期望。速度——即不断前进的需求和渴望——与耐心之间存在一种平衡：产品如不达到自身设定的卓越与进步标准，就坚决不发布。
2.……但要当心脚下。
值得注意的是，苹果的巨头伙伴Alphabet和Facebook缺席了今年的榜单。原因是这两家公司都操之过急，栽了跟头。它们都不支持虚假新闻或偏见、仇恨内容，却未能采取足够行动保护自身或用户。如今的企业无法躲避自身行动所产生的后果，即便这些后果并非有意为之。推崇工程师文化的企业看重执行率，这种想法或许需要作出改变了：它们急于开展现场测试，往往事后才能修复问题，而这可能是要付出重大代价的。
3.以责任为鉴。
每一家企业都能够成为文化影响力平台，且不仅仅通过孤立的企业社会责任项目。在财务和公众舆论方面，Patagonia户外品牌度过了不同寻常的一年，因为它投身了环保事业。“为地球行善举有利于开拓新市场，增加收入。” CEO罗丝·马卡里欧解释道。她投资了新的回收与可持续材料倡议，同时挑战了各项企业政策。CVS药品零售商从货架上卸下了含有“问题化学物质”的产品和不健康的食品类别，实现了蓬勃发展。
4.透明化并不激进。
Everlane时尚电商品牌为何愿意透露每一款商品的利润率？因为它并不担心消费者会发现什么，而这反过来也给其他企业施加压力，促使它们提高公开程度。Brandless快消品电商避开了传统消费性包装商品天花乱坠的讲故事营销方式，选择简单清晰的标签和低于竞争者的价格，拉近与购买者之间的距离。
5.多样性是机遇。
漫威影业投资新型英雄，巩固了领军地位。Netflix把吸引爱骑摩托车的曼谷年轻人定为头等大事。丝芙兰面向更多种肤色的消费者开发产品，包括与蕾哈娜新出的彩妆品牌Fenty Beauty签约合作，可谓激动人心。
6.势头就是力量。
受益于综合生态系统的科技巨头绝不止苹果一家。从迅速收购全食超市到推出新Echo设备，亚马逊用行动推翻了尾大不掉的定论。中国的腾讯已是聊天和媒体等领域举足轻重的角色，去年其收入更是增长了59%。
7.独行侠依旧瞩目。
Spotify音乐流媒体平台专注音乐领域，迄今已击退无数对手，就连苹果也甘拜下风，其年收入上涨52%，全球活跃用户数量达到1.4亿名。大疆把无人机做成了艺术。金巴斯集团在食品服务行业影响力可观，甚至开始改善人类的饮食。
8.情理之中，意料之外。
Sugarfina奢华糖果品牌重新定义了糖果店的概念，而Diamond Foundry钻石公司将人造钻石纳入主流市场，颠覆珠宝首饰产业。就连我们对交通拥堵无可奈何的情况也将被Waze所改变。
9.数据科学人人有份。
以新颖方式调动数据不再是极客和科技公司的专利。Rover宠物看护平台分析所在社区的数据线索，为用户匹配更好的宠物护理服务。Cava快速休闲连锁餐厅为餐饮业注入新效率与新乐趣。Syapse肿瘤软件初企使癌症医疗上了新台阶，拯救无数生命。
10.人工智能无处不在。
机器没有统治世界，但给人类带来了新技能，从Pinterest图片社交网站的视觉搜索到Textio文本分析公司的优化版招聘岗位列表，再到Hopper机票预定应用的增强型实时旅游规划。有了Thumbtack服务交易平台的顾客岗位匹配算法，就连水管工、宴会承办商和发型师也能享受AI带来的便利了。苹果CEO蒂姆·库克与《快公司》前主编（现已卸任）罗伯特·萨凡恩（Robert Safian），摄于苹果飞船总部大楼，2018年1月10日。
11.移动仍在扩张。
对健康技术界反叛分子AliveCor医疗技术初企而言，智能手机是核心工具。从印度的Paytm移动支付平台到关注小型企业的Square移动支付公司，手机都处在了无现金支付浪潮的中心。NBA也加大投入，提高“口袋”用户参与度。
12.没钱万万不能。
资金决定行动，此话虽老套，却真实。因此，一大波组织采取新行动，修复破碎的融资模式，前景乐观。Social Capital创投公司将目标锁定风险投资，福特基金会则进军慈善事业。而GiveDirectly慈善组织投入数百万美元，开展一场全民基本收入的实验。
13.坚守信念。
任天堂原本差点在游戏之战中败下阵来，直到Switch游戏机重新燃点了热情。23andMe基因检测公司曾遭受美国食品和药物管理局的打击，如今又在基因测试领域恢复发展势头。人生总有高峰和低谷，可能被捧上天，也可能被踩到绝望的谷底。创新机构及其领袖之所以能够砥砺前行，是因为他们怀抱着希望，相信明天能够取得令人心满意足的成就。这是我担任《快公司》主编的最后一期。我对未来仍然满怀希望，也坚信我们的读者将继续携手努力，创造一个更加美好的世界。感谢各位11年来的支持、鼓励与热情回馈。我深感荣幸。01.苹果果然超前文 / Robert Safian“创造世上最好的产品就是我们的指路明灯。”苹果CEO库克说道。
比苹果的财务数据更令人钦佩的就是它背后的产品了。截止至2018年1月中旬，苹果估值超过了9,000亿美元，但自2010年发布iPad以来，它一直未能拿出另一款拳头产品，因而时不时就遭受抨击。但是2017年对苹果而言确实是了不得的一年，无线耳机AirPods风靡全美，现在还可搭配内置GPS和蜂窝数据连接的智能手表Apple Watch Series 3，打造新型用户体验。开发人员热情接纳了苹果的增强现实框架ARKit，继2008年App Store（去年赚得265亿美元）诞生以来，这还是头一回。关于新款iPhone会有些什么特点，质疑派发了一年的牢骚，而产品一出，大部分质疑都烟消云散了。iPhone X配备了面部识别、高质量摄像头、无边框全面屏和新用户界面。去年6月面市的HomePod为苹果开启了智能音箱的新时代。这些颠覆各领域的产品否定甚至推翻了规模有碍公司灵活性和创造性的说法。2018年1月10日，苹果CEO蒂姆·库克（Tim Cook)在苹果新总部大楼Apple Park（本身也是引人瞩目的新产品）接受了《快公司》采访，探讨是怎样的理念贯穿着不断演化的苹果宇宙，又是什么将它的野心和努力紧密结合在一起。
对苹果而言，怎样算是好的一年？发布新热门产品？股价上涨？
股价是结果，本身不是一项成就。对我来说，主要是产品和人。我们是否做出了最好的产品，是否丰富了人们的生活？如果这两样都实现了——显然这两者是紧密相联的，因为它们互为因果——那就算是好的一年。HomePod智能音箱注重音质，进一步强化了苹果在音乐领域的投入。
你会不会回顾过去，想想哪一年好，哪一年不好？
我有过不错的年头。认真讲，也许从收入角度看——差不多每年60亿美元——我们可能虚度了一年，但那些年形势特别好，因为业务渠道开始改善，站在内部可以看到。但局外人就看不到了。iPod发布之前，我们根本不知道它会如此受欢迎。但它以绝佳的方式改变了现状。当然了，iPhone带来了巨大的变革，定义了整个领域，但开始谁又能想到它会产生这种程度的影响力。
我们忘了，iPhone一开始也是不被看好的。
大家都说，它不可能行得通，连物理键盘都没有。我们每一款产品都有这样一段故事。长远来看，你必须相信战略本身能够创造财务业绩，不要被干扰，不要关注负面的声音，因为关注这些声音没有任何作用，甚至可能导致结果恶化，因为你忽略了真正重要的东西。
那真正重要的是什么？
永远都是产品和人。在每年、每月、每周甚至每天结束时，都要扪心自问，我们在这方面是否取得了进展？
面对日新月异的变化，你如何确定苹果的优先次序，哪些事情值得关注，哪些事情是干扰？
这世界除了变化，还有很多噪音。我的职责之一就是屏蔽这些噪音，让员工们专心工作，但在这样的环境里已经越来越难了。分清优先次序，就得否决大量优秀的创意。我们的规模有所扩大，能够做的事情更多了。但把大局规划和我们的收入相对比，就会发现，我们所做的事情其实很少。把目前正在研制的产品摆在这张桌子上，你就有一个整体的概念了。收入和我们接近的公司未必能够这么做。
你必须确保自己专注于真正重要的事情。而我们在这方面做得很好。很多年前，我在某家公司上班，每一条走廊里都安装了实时监控股价的显示屏。这种现象在这里是不存在的，并不是因为你可以打开iPhone查看股价。
投资市场为创新增加了难度，还是激发了变革？
事实上，它对我们几乎没有影响。但我们是例外，在美国，一般来讲，季度收益报告“90天时间表”往往会产生负面影响。投资是长期的，那为什么要以90天的表现衡量一个企业呢？
所以收益的产生未必遵循这样的周期。
当然了。如果让我当一天的国王，整个情况都会发生改变。但认真想想，股票市场影响了少数人，毕竟我们还得召开季度电话财报等等，但是否影响整个公司？答案是否定的。
那么是什么促使你们不断推陈出新，不断给消费者带来惊喜？
我们的动力来源于为消费者打造产品，帮助他们做到以前做不到的事情。以iPhone X为例，我们增加了人像光效功能。在过去，要做到这一点，你必须是专业摄影师，还得进行特定的设置装置。iPhone X价格不低，但这种灯光装备的成本高达几万，甚至几十万美元。
而且，iPhone X的功能不仅仅是拍照，还有很多方面。我们开发出了ARKit，本质上是把增强现实的核心放入操作系统之中，如此一来，成千上万的开发者最终就能够把AR写入应用程序。在我心里毫无疑问有些方面影响深远，足以改变生活。2017年，Apple Watch、iPhone X和AirPods惊艳了消费者和测评师。
有时苹果会率先发布一些独一无二的功能，比如面部识别。有时你们也愿意跟随他人，只要能够打造更好的产品，比如HomePod，它就不是智能音箱的首创。你们如何决定何时追随他人的脚步？
我不认为是追随。用这个词不妥，因为它暗示我们在坐等别人的进展。事实并非如此。如果你透过现象看本质——但外人通常看不到——你会发现，我们的项目早在产品发布好几年前就开始了。我们每一款产品——iPod、iPhone、iPad、Apple Watch——都不是首创，但却是第一个现代产品，对吧？
回首起点，在所有例子之中，我猜我们的起步都比别人早得多，但我们愿意花时间把事情做好。因为顾客不是我们的实验室。我想我们的独特之处就是耐心。我们愿意耐心等待，直到产品足够出色了，才向世人宣告。
所以，我所认为的面部识别与HomePod 之间的差异，你并不认同。
我从核心技术角度看待问题。仔细看看我们每一款产品的核心技术，我们必须在发布产品的好几年前，就开始研发技术。比如iPhone X的仿生芯片，它的研究工作在许多年前就开始了。由于我们的硅晶片是自主设计的，这就对整个规划过程提出了严格的要求，从产品角度看，这也给了我们绝佳的优势，因为我们能够做到别人做不到的事情。
在杂志出版行业，完成编辑排版工作，我们不会立即出版，而是一直修改到印刷截止日。有时这种严格自律有助于推动我们前进。一方面，你有耐心，但另一方面，你必须设定期限，作为一种强制力量。
强制力量是必不可少的。对我们来说，从产品角度出发，我们必须提前三、四年设想好硅晶片的规格要求。所以，我们现在开展的一些项目要等到2020年代才会面世。
你也必须灵活应对，坚持到最后一分钟，持续探索，使用产品，发掘更多东西。但必须存在一个平衡。如果我们在硅晶片的开发上也采取这种灵活态度，那我们就永远无法发布产品了。
一款产品就好比一列火车，火车出站后，如果你又想出了好主意，那就搭下一趟火车。你不可能要求这趟火车折返站台。我们会安排发布会等活动，给自己一些目标，在特定日期前发布产品。但最终的问题是，产品是否优秀？是否做好了准备？如果不是，那就推迟发布。
你们如何考虑外人的看法？有些人抱怨，“苹果没有新东西了。”有些人则说，“太多新东西了，苹果的能力已经到顶了。”
我们不可能充耳不闻。我们当然会倾听。但我们清楚公司内部的情况，所以我们必须寻找其他听取意见的渠道，把噪音过滤掉。
那消费者的评价呢？
顾客是非常珍贵的。我每天都会阅读大量的顾客评价，他们的反馈千差万别。有些人夸奖专卖店体验，称某位员工的服务特别到位。有些人说，“我想要现在手机里没有的功能。”有些人提出某项功能应该这么做，有些人表示我们的产品改变了他们的生活。我现在没法全部读完，但也看了不少，这就好比给自己量血压。
你是不是在寻找一种特定的模式？
我比较重视经过深思熟虑的评价。倒不是必须礼貌客气——我不介意别人骂我丑或什么。重点在于思想的层次，我非常关注用户的想法。
现在，不少大型科技公司都在讨论科技进步的非预期后果。你如何留意这些潜在影响，同时又不放慢改变的步伐？
我对这点非常敏感。我们的产品以用户为中心。这就意味着，我们必须试图预测产品的正面和负面效应，并采取行动予以应对。
iOS 11增加了一个功能，能够感应机主是否正在车内，并关闭所有消息和通知。我们不是在扮演“老大哥”，而是为你提供一个工具，帮助你做出正确的选择。你可以选择忽略，比如你可能是乘客而不是司机，这是没关系的。但我们愿意做出尽可能多的尝试，帮助大家做出正确的选择。过去，我们提供了购买数字音乐的选择。这就是以简单直接的方式做出对的选择，因为在那个年代，每个人都在翻录唱片，音乐基本成了免费品。但我们会试着认真思考这些问题。
音乐一直是苹果品牌的一部分。Apple Music 的用户增长可观，但流媒体不太赚钱。你认为流媒体是潜在的独立盈利版块，还是有其他重要的考量？
音乐很有意思，因为它赋予我们灵感，激励我们，与我们建立深刻的情感联系。1984、1985年那会，苹果用Macintosh电脑服务音乐人。这种感情已经深入了我们的DNA。
我认为，用户希望我们提供音乐这项服务。我们担心这种服务会被人类榨干。我们担心它会沦为一堆比特和字节，丧失了艺术和工艺。
你说得没错，我们不是为了赚钱。如果我们希望继续保有一个伟大的创意社区，就必须为艺术家提供资金。
想想自己的生活，没有音乐我根本无法坚持锻炼。健身房没有什么乐趣，你需要一点动力，一点激励，而对我来说，那就是音乐。夜晚，它也能让我平静下来。我认为，它胜过一切药物。
其他家用智能音箱并不像HomePod一样强调听音乐的方式。它们重点突出智能语音助理的作用。这个选择很有意思。
是的。想想录制一首歌要花费的制作心血，优秀的音乐人投入无数时间斟酌每一处细节。如果你用嘎吱作响的劣质音箱来播放，他们的心血就毁于一旦了！音乐的艺术和工艺都打水漂了。HomePod体现了我们对音乐的重视。音乐带给人的享受之一就是能够听到完整饱满的声音。
苹果身上有哪一点是被外界误解或没有得到充分赏识的？
对于从未使用过我们产品的随意旁观者，他们可能看不到苹果和其他科技公司的区别；只关注收入和利润的金融界人士可能认为，我们很会赚钱。但这不是我们，我们是一群努力改善世界的人，这才是我们。对我们来说，科技只是背景。我们不希望大家只关注比特和字节、消息源和速度。我们不希望用户在多个系统之间跳转，忍受没有经过整合的设备。我们制作硬件和软件，也包揽了一些重要的服务，为的是提供一个完整的系统。
我们以人性化的方式提供产品与服务。我们高度重视自身的价值观，也确保所有产品都能反映这些价值观。比如说，我们必须确保国内的业务运营百分百使用可再生能源，因为我们不想破坏地球环境。我们善待供应链上的所有人员，我们的员工群体非常多样化，还没有达到理想目标，但十分多元，而这种多样性也促成了产品的多样性。
我们彼此截然不同。你可以沿着这条走廊，找10个人聊天，你会发现他们完全不一样，但我们拥有同一个目标。正是这股力量把我
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