作者：张国祥
出版社：电子工业出版社
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用流程解放管理者2：中小企业规范化管理试读：
博瑞森图书：企业视角 本土实践
亲爱的读者朋友：也许您是博瑞森图书的老读者，也许是新朋友，欢迎您阅读博瑞森图书！
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● 本土实践——与您一样，立足本土环境，追求卓越实践，传播最适合当下中国企业的管理之道。
我们希望您：把阅读各类经营管理类图书时的遗憾或收获，告诉我们（13611149991），我们将认真聆听。
如果有一天，您把博瑞森图书视为您优秀的事业伙伴、管理助手，我们也就实现了自己的梦想。博瑞森图书010-51900529bookgood@126.com
推荐序1
助力中国企业，实现基业长青联创世纪教育训练集团董事长、管理学博士 朱栩总有一些人，为了完成某个时代的使命而努力。张国祥老师，就是为推动中国企业规范化管理而生的人。
张老师既是一位咨询师，又是一位作家。咨询师的使命是直面问题、解决问题，作家的使命是用艺术的手法再现真实的世界。古人说：“太上有立德，其次有立功，其次有立言，虽久不废，此之谓不朽。”张老师立志帮助中国企业解决问题，是为立德；张老师帮助企业真正解决了问题，是为立功；张老师将几十年服务企业的心得通过一段段经典的总结和一个个鲜活的案例呈现出来，是为立言。写这本书，就是立言，这是一件有大功德的事情，因为，书能长久流传下去，帮助更多需要帮助的人。
企业是否必须实施规范化管理？我们认为，它的重要性远远高于人们平时的认知。企业的诞生和发展，在于人类追求价值的天性；流程的优化，在于企业追求绩效的天职。与企业生命周期相匹配，流程历经建立、规范、运行、优化、再造，亦是“生命”的螺旋进化。它的初始基因是企业发展历程中的经验沉淀，它试图通过构筑牢固的内部价值链条及合作习惯，应对企业发展过程中的波动和戏剧性元素，它指向的归宿应是企业本能追求的安全感和长期有效性，在此过程中，为顺应企业发展生态的变革，其自身也在不断地进化和重生，既塑造环境，又为环境所塑造。抓住了这一点，我们也就不会再陷入静态和僵化地看待规范化管理的陷阱。
志同道合之人，惺惺相惜。联创世纪各位同仁有幸结识张老师，相互扶持，合作至今，令我极为感动和欣慰。他为中国成长型企业开设的品牌课程——《公司化运作·管理制度与流程建设系统》，赢得客户的高度赞誉，一年多的时间便成为顶级品牌课程。张老师能将看似枯燥的主题做极为生动的演绎，归根结底，这门课程是实践者和实践者关于实践的对话。
长期以来，联创世纪一直主张，中国企业，特别是成长型企业，必须走公司化运作之路，真正理顺战略、产品、人力、营销、金融、管理、治理、文化等各个环节，形成自身的经营管理系统，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
也正是基于这样的共识，才有了张老师这本书的问世。张老师不求闻达，仅仅是认为帮助为数不多的几个企业美中不足，如果能够将经验总结成文字，让更多的中国企业在公司化运作之路上受益，堪称人生一大快事！一位医生，难的不是把自己锻造成神医，而是把那些久经考验的药理和药方留存下来并分享，泽被后世。作为众多企业家眼中的“企业医生”，张老师直面问题、解决问题，还将几十年的心得体会公之于世，善之善者也。
每个企业都有流程，但不是每个企业都有流程管理，很多企业都有流程管理，但很少有企业能做到规范的流程管理。当宏观经济形势大好的时候，很多问题都会被掩盖，而当经济发展速度缓慢的时候，很多问题就会浮出水面，这正是当下众多中国企业和中国企业家的苦恼所在，这些企业和企业家苦苦挣扎、苦苦思索，而不得其解。
张老师坚信，实行公司化运作，向管理要效益，是中国企业和企业家摆脱当下困境的不二法门。流程管理规范化，虽然不能解决企业的所有问题，但一定是一个突破口。它的浅层价值是让企业更好地发展，而核心价值在于，危机来临时，企业能够更好地活着。每个企业都是一棵树，张老师就像一只辛勤的啄木鸟，不做表面功夫，专挖深层问题。他的心愿只有一个——助力中国企业，实现基业长青！2013年6月26日
推荐序2
跟张国祥老师学管理时间过得真快，不知不觉我担任张国祥老师的助理已有三年。这三年中，我收获了知识、收获了智慧，还收获了尊重、朋友。同时，我也见证了企业因实施规范化管理发生的可喜的变化。
我在大学读国际贸易和商务管理专业，虽然对企业管理有所涉猎，但是都停留在先辈们多年沉淀下来的理论层面上，根本不知道企业管理为何物，更没有企业管理的实践概念。很荣幸，我刚工作就遇到了张国祥老师。他带我走进企业、走进管理、走进了现代企业规范化管理的殿堂，让我了解企业、了解管理，同时也帮助企业改善管理。张老师教会了我和我们服务的企业如何制定战略规划、如何优化组合企业的机构设置和岗位配置、如何优化企业运行流程、如何对企业各岗位进行职责划分、如何构建企业的薪酬与绩效管理体系、如何完善企业的制度和标准、如何培育积极健康的企业文化等，同时，也分享了其丰富的管理方法与经验，让我和我们服务的企业成长进步。
张老师凭借在企业做管理的实践经验，创立了务实独特、简洁高效，而又适合中国企业的流程管理系统方法体系，他让流程管理理论通俗易懂，方法简单易行。他让我和众多中小企业的管理者懂得了什么是流程，什么是流程管理，也见证了以员工为主体结合流程责任的创新考核方法的效果，提高了员工的工作激情、消除扯皮推诿、杜绝责任“真空”、解放了企业的生产力。
张老师每次指导企业设计流程图，都要反复征求企业员工的意见，直到大家都认可为止。我亲历了他提出流程设计三个假设的过程，在面对企业员工不理解、质疑、不愿意承担责任的情况下，他创造性地提出了流程设计的三个假设，即制度是健全的、岗位人员是称职的、设计流程是要执行的。有了这三个假设，设计进度加快、设计质量得到提高。
张老师说：“我们做咨询的人，不是在做生意，而是在经营人心。虽然我们也出产品，但我们不是出售一次性产品，而是在打造经久不衰的精品，企业和企业员工持续健康地成长才是我们的目的。我们不仅要打造企业的管理体系，还要为企业培养带不走的专家团队。”他总是让我多去企业现场，多看、多听、多问、多请教。同时，他对企业提出的要求，不管是合同内还是合同外的要求，只要我们能力所及并且时间允许，就要毫无保留地帮助企业。他对我说：“你不要盯着合同做项目，要盯着企业发展做事业。把工作当成事业做，你才能成就一番事业。把工作只当成工作，你一辈子只能做工作！年轻人推辞的不是工作而是未来。”这既是对企业员工的告诫，也是对我的鞭策。
我在回访曾经服务过的企业时，发现经过一段时间的运行，企业现场环境改观、人均产能增加、产品质量提高，甚至有的企业销售订单大增，产品卖到脱销。企业员工做到人人有事做、事事有人管，大多数员工都能一次把事情做好，老板也从处理日常琐碎的事务中解放出来，有更多的时间开发新业务。看到这些变化，我为我们服务的企业感到高兴，也为我们的项目成果感到自豪。
我衷心希望广大读者能够从张老师的书中学到管理知识、汲取管理智慧，也希望更多的企业能够从张老师简洁务实的管理方法中获益。李旋2013年6月19日于上海浦东自 序让企业因管理而改变
感谢博瑞森图书的辛勤工作，让本书得以与读者见面。我想借用电影人的话表达自己的心情：电影是一个令人遗憾的事业，写作又何尝不是？
我总想等以后有时间的时候把文章修改得更完美一些，让内容更丰富一些，可是，由于企业家们的厚爱，我一直奔走于祖国各地，每月同时指导四五家企业改善管理几乎成为常态。理解我的朋友说我心中有大爱，不理解我的朋友还以为我在为金钱拼搏。其实，我在为理想拼搏，希望自己出人头地，对国家、对社会有所贡献——这一直是我奋斗的动力。当我的努力得到部分同行和企业家认可的时候，我奋斗的目标就是“让企业因管理而改变”！
那么，一向谨慎出书的我为什么又同意出版第二本书呢？还是缘于我的梦想——希望更多的企业因管理而改变。了解我的朋友都知道，我的文章内容大多是企业管理实践和咨询实践的总结，或者是单纯回答企业员工的提问。最近，我应咨询企业老板的邀请，回访了部分服务过的企业，看到企业发生的变化——现场管理有所改善、人均产能提高、产品质量提升、市场销量提高，最重要的是，老板与员工观念上的改变——他们越来越认可我的管理理念。这让我感到无比欣慰，同时，也颇感自豪！一向特立独行的我，一旦进驻企业，只以现实为师、只以企业员工为师，打破常规、蔑视教条，常常被顽固人士讥讽为“狂妄”“骄傲”。不管是“事实胜于雄辩”，还是“实践是检验真理的唯一标准”，总之，我服务过的企业的发展证明：我在改善中国中小企业管理上的尝试是正确的。
我一直致力于改善中国企业，特别是中小企业规范化管理，或者叫公司化运作，中国企业迫切需要从作坊经营向公司化运作转变，从无序管理向规范化管理转变，从低效管理向高效管理转变！如何帮助更多的企业，成了我不得不思考的难题。一个人的精力毕竟有限，我不可能进驻太多的企业，但是出书可以让认可我的企业自主学习、正确学习，提高能力。虽然本书有缺点、内容不完善，但是与过时的教条相比，与“东拼西凑”的理论相比，我认为本书能够给中国企业，特别是成长中的中小企业带来启迪、带来新思路。
虽然出书是令我“遗憾”的选择，但是对于渴望成长并且务实的中小企业来说，看我的书多多少少会减少它们的“遗憾”！
我也希望看此书的朋友，能够把你们的建议告诉我，在此，深表感谢！张国祥2013年6月6日凌晨写于杭州星光国际公寓酒店第一章 企业为什么需要规范化管理制度第一，还是总裁第一
对企业而言，到底是制度第一，还是总裁第一，似乎同“先有鸡，还是先有蛋”一样，是一个说不清的话题，因为企业在不同的时期工作重点不同、需求不同。对现代企业来说，二者同等重要，但制度属于体系建设范畴，总裁属于人才选聘范畴。好的体系，自然会引来好的总裁；好的总裁，一定会打造出好的体系。
规范化管理的实质就是打造企业卓有成效的管理体系。
韦尔奇是美国杰出的企业管理者，也是一位杰出的总裁，可是，如果没有通用的管理体系，就不可能成就韦尔奇。通用在韦尔奇担任总裁之前就是一家伟大的企业，通用在韦尔奇担任总裁之后依然是一家伟大的企业。所以，通用成就了韦尔奇，好的体系成就人。
虽然日本松下坚持70分选人原则，但是松下连续多年创造了世界专利申请第一的奇迹。而索尼，坚持95分选人原则，结果由精英组成的团队却远远赶不上“普通人”组成的团队——松下。索尼的产品质量问题频出、企业形象江河日下，这是因为松下有一套好的人才培养机制，有一个好的体系，它能让所有员工充分释放活力。一个好的管理体系，远比精英对企业的作用大得多。
中国也有两家企业与日本的松下和索尼情况类似。一家企业是娃哈哈，另一家企业是太阳神。娃哈哈坚持从企业内部培养人才，哪怕是只有初中、高中学历的“大婶”，最终也能成长为企业的中坚力量，从而走上领导岗位。娃哈哈在中国民营企业中创造了从本土培养人才并持续发展的神话。太阳神曾经是神话，它坚持走精英人才路线。太阳神从各个名牌大学挑选精英，到企业后立即委以重任，迅速让这些精英走上企业的重要岗位。可是，他们“翅膀硬了”之后都飞走了，太阳神只落得一个“黄埔军校”的“美名”。企业如果不建立一套好的机制，生存都有问题，遑论发展！
企业如何打造一个好的管理体系？总裁很重要。
一家企业的总裁很有魄力，在项目实施之前，他已经创建了良好的企业文化。大多数企业员工的学历不高，企业高管是从内部培养的老员工，但是这家企业有良好的学习氛围，员工学习热情很高。他们把专家的讲课录下来反复听、反复学，有不懂的地方就向专家请教，直到弄懂为止。项目实施之后，这家企业体系健全，人人明确岗位职责，贡献越大、报酬越多，企业运行效率大大提高了，以至连总裁本人都有被“架空”的感觉——“清闲”了不少。
另一家企业的总裁刚刚接过权力大棒，尚未树立威信，虽然员工的个人素质远远高过前一家企业，但是没有形成团队合力。项目实施前，可以用一盘散沙形容团队情况，项目实施后，面貌虽有改变，但效果仍不如前一家企业显著。其中，最明显的运行障碍就是几个“精英”互不买账，让企业整体运行效率大打折扣。我们几次建议企业总裁对“精英”采取措施，以保证体系健康运行，但都没有回复。
好的体系固然重要，但如果没有一个有能力的总裁推行体系，体系就成了摆设。所以，到底是制度第一，还是总裁第一，一定要具体情况具体分析。规范化管理的“五省作用”
有读者问我：“如何让老板真正重视并挂帅推进规范化管理？因为民营企业老板很现实，希望短期见效，最好能取得经济效益。”在此，我归纳了规范化管理的“五省作用”，希望老板看到实施规范化管理的好处后，能转变观念并落实行动。（1）为老板省心；（2）为主管省力；（3）为员工省怨；（4）为客户省钱；（5）为顾客省事。
下面一一介绍规范化管理的“五省作用”。为老板省心
民营企业老板为什么累？不外乎没有制度，没有人才，没有自觉、自愿工作的员工……总之，谁都靠不住，只有靠自己。老板要知道，企业不是作坊，干活光凭自觉是不行的。规范化管理如何帮助老板摆脱困境呢？
一靠制度或管理体系让老板不累；
二靠将决策落实到岗位，让员工把事情做对；
三靠流程引导员工把事情做好；
四靠将绩效考核和薪酬设计用活、用好并留得住员工；
五靠利用健康的企业文化打造有凝聚力的团队。
通过这五个扎实的基础，老板的工作重心就可以转移到制定战略、选人才、扩大市场规模上，即所谓的“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。
规范化管理让员工既用脑，又用手脚，而不是以前那样，员工全是老板的手脚，你指哪，他到哪；你不指挥，他不动腿。规范化管理的企业没有南郭先生，做老板的能不省心吗？为主管省力
传统管理模式都是金字塔形的，一级管一级，老板管中层，中层管基层（当然也有老板一竿子插到底的现象）。基层出问题了，中层骂基层，高层免不了骂中层。在管理无序的企业，中层基本上受夹板气，高层给气受，基层也给气受。中层处理问题出错了，受基层的气还好说，最怕高层指挥错了，还被基层骂，自己替上司挨骂，岂不冤枉？
规范化管理会让企业各级岗位职责清晰、责任明确，员工遵循规则或流程做事，谁对谁错一清二楚，没有借口相互推诿。总之，规范化管理让老板从繁杂的事务中解脱出来，解救中层（从夹板中走出来），解放员工（释放活力和激情）。
实施规范化管理的企业，一旦建立了规范和标准，管理者的主要职责就是沟通和服务，员工关系和谐，矛盾、误会也将大大减少。管理能不省力吗？为员工省怨
在管理无序的企业往往是做多错多，一线员工在没有统一规则或标准的指导下做事，不错是偶然，出错是必然。实施规范化管理的企业员工遵循流程或规范做事，只要自己不违规就不会出错。如果谁不遵守流程或规范瞎指挥，出了差错，就是指挥者的错，而不是员工的错。员工岂能不高兴？为客户省钱
在这里，我们将客户定义为合作伙伴，以便和顾客有所区别。规范化管理如何帮助客户省钱呢？在管理无序的企业，员工吃回扣的现象非常普遍。供应商常说：“阎王好见，小鬼难缠。”说的就是与合作伙伴打交道时，送货验收、对账结算环节都得打点，否则，任你跑断腿、磨破嘴皮，货就是不合格、款就是没法结！
实施规范化管理的企业既要堵住企业采购的漏洞，又要封住索贿的缺口。我们不是说企业的规章制度要公开透明吗？客户送货验收、对账结款的流程、规范也是公开透明的，凡是与企业合作的客户，都要遵照合同办事，用双方认可的客观标准检验货物，按双方协商好的程序结款，谁使绊子、谁开口子（索贿）、谁耍鬼点子，客户都可以拒绝并投诉。谁不愿意与这样的企业合作呢？企业完全可以大大方方地要求供应商把行贿的款项让利给企业而非员工个人。
当今世界的竞争不是你死我活，而是共同发展。那种妄图把企业的发展以拖垮供应商为前提的时代已经一去不复返了。为顾客省事
虽然市场经济中顾客对企业生死的影响和作用越来越重要，“顾客至上”的标语也摆在众多企业的前台或显眼的位置上，但是管理无序的企业，员工眼中根本没有顾客，因为决定他们“生死”的是老板。所以，这类企业的员工仍然停留在“脸对老板，屁股对顾客”的阶段，无视顾客利益、敷衍顾客投诉，甚至欺骗顾客。那些倒闭、死亡的企业基本上都是无视顾客利益的企业，欺骗顾客的企业注定活不长。
实施规范化管理的企业坚持顾客至上，注重满足顾客需求，面对顾客需求或投诉，企业的任何员工都能按照规范或流程处理，不需要顾客长时间等待回复结果，也没有谁敢欺骗顾客。这类企业由于满足了顾客需求，解决了顾客急需解决的问题，虽然它们暂时付出了时间，甚至又可能赔钱，但它们留住了顾客的心，它们赢得了顾客的信任，它们获得了良好的口碑，它们的回头客越来越多，它们的生意越做越大。
企业实施规范化管理对内、对外都有益，可是为什么推行起来那么难呢？因为这么做会触犯某些人的利益，削弱了他们的地位，他们谋取私利的机会少了。对企业而言，实施规范化管理利多弊少，利弊权衡，就看你选择什么立场和角度了。相信聪明的老板一想就能明白！
那么，规范化管理能不能立竿见影？因人而异。有没有效果还要看企业老板的决心大不大、企业的支持者多不多，员工是不是真心接受了规范化管理的理念与方法。一般来说，坚持推进规范化管理，并保证严格执行，从执行的那天开始就会有效果。把员工放在第一位
我不管做什么项目，第一件事就是到企业调研。在调研过程中，我听到最多的话就是“我们企业的员工素质低”“我们企业的员工文化水平低”“我们企业的待遇不比同行差”……总之，企业管理水平低都是员工的原因。
事实果真如此吗？
1993年，我曾参与中国南山有限公司旗下东莞现代组合房厂的组建工作，到第五任掌门人甘左金上任之前，没有一个人让企业盈利。论资历，甘左金在五人当中最多排第三位，比甘左金资历高的人有安徽某建筑设计院的院长林工，总公司从北京人才市场高薪聘请的硕士任某。甘左金上任不到半年（前四任共花了一年时间），企业就扭亏增盈了。甘左金的作用当然不可否认，可是员工没有任何改变，为什么张工、林工、高工、任某没做到呢？用人之道不同而已。
五个人后来的发展也说明了问题。甘左金成立了自己的公司，专门生产销售新型墙体建材，2002年，其公司资产已超过2千万元；林工在广州某房地产公司担任高级工程师；高工仍在上海原单位发展；四十多岁的任某在大家的视野中消失了；张工自愧弗如，至今不敢当老板。
说说我自己唱主角的经历吧。
亚洲金融危机之后，某制锁企业内销产量下降、利润大幅缩水，在巨大的生存压力下，从2000年开始，企业决定大力开拓国际市场。前两年收效甚微，到了第三年，老板给我下达任务，并承诺：“每月产量超过50万把（锁），当月兑现3～5万元的奖励。”下属看到我就问：“张总拿到奖金请不请客？”我对老板的承诺并不感兴趣，但对接受挑战感兴趣。
半个月后，在位于中山交通大厦的海港大酒楼，我又率原班人马为老板接风。席间，我谈了自己的工作设想，其中，最重要的一项工作就是全面推行5S管理，从改善生产工作环境入手，提高所有员工素质，进而提高产品质量，迎接外贸高潮期的到来。老板当场回答：“我举双手双脚赞成！”
一个月后，广交会来宾参观工厂，外宾对此赞不绝口。之后的半个月时间内，企业外贸订单从以前的每月两个货柜（出口产品按货柜计算）变成十几个货柜。
员工还是那些员工，工厂还是那个工厂。为什么会有如此大的变化呢？用人之道不同而已！
因此，规范化管理必须把员工放在第一位，老板要坚持以下三个原则。员工是可以信赖的
只有不合格的老板、不合格的主管，没有不合格的员工。孙武练兵，宫女也能打仗；韩信点兵，多多益善。为什么？用兵之道不同而已。每一个员工都是合格的员工
本节的事例，容易让人得出一个错误的结论——总裁第一。好像一个企业发展得好不好，关键在于有没有找到“甘左金”或者“张总”。是这样吗？答案是否定的。一个人的力量永远是有限的，只有好的体制，才能保证企业持续稳定地发展。所以，规范化管理的实质是打造企业卓有成效的管理体系。员工必须享受企业发展的成果
如果我们在制定制度时无视员工的利益，甚至不考虑员工与企业一起发展，那么，企业根本不可能长期稳定地发展。
员工永远是企业创造财富的主体，只有老板的发展、企业的发展，而没有员工的发展，企业的发展就是短暂的。要想实施规范化管理，企业全体成员特别是管理者必须彻底转变“员工观”。实施规范化管理，高管必须分工明确
我们先从一个温州老板的困惑说起。
2012年7月下旬，我和所服务的企业的几名高管在温州大讲堂听一位博士的讲座。
课堂讨论时，有一位老板提出一个问题：“两公婆管理的企业到底谁大？”博士未作正面回答，说：“我下去单独和你谈。”听众中，女孩子居多，现场发出嬉笑声。我猜想：大家可能笑他怕老婆。提问题的那位老板满脸通红，无奈地坐下。
事情过去快一年了，虽然没有再见过这位老板，但有这种困惑的企业应该不在少数，在此，我把个人见解写出来与大家分享。
不论是不是夫妻共同管理企业，企业高管都必须分工明确。
假设企业只有两个高管，企业高管分工明确，说白了就是分清决策责任。夫妻俩事先商议好，按个人所长划分负责的工作。一定要在夫妻二人心平气和时做这件事，千万不能在遇到具体问题时通过吵架分权。
这里需要特别说明的是，中小企业多为私营企业，老板总认为这是自己的企业，自己想怎么做就怎么做，不需要分权给别人。另外，老板总认为别人都是来占自己便宜的，不需他人插手的事情尽量不给他人插手的机会，很多“长不大”的夫妻店都存在这种情况。如果老板心甘情愿，夫妻二人再苦、再累都觉得值，旁人也就无话可说了。要想企业成长，老板必须改变观念。
对于成长中的企业来说，高管分工明确尤为重要。没有明确的分工，老板没有头绪，下属不知所措。遇到新情况、新问题，下属不知向谁汇报，不知向谁请示，结果错失良机，小事耽误成大事。没有明确的分工，出现问题找不到具体责任人，事情过去之后，谁也想不起这类事情到底应该由谁管理或跟进，下次出现问题时，又是一阵手忙脚乱。
孔子曰：“不迁怒，不贰过。”这是圣人的要求。我认为，中小企业同样的错误只要不犯三次以上就不错了。一个问题出现三次了，企业还没有找到解决方法或没有明确解决问题的部门及责任人，我可以断定，这家企业的管理非常混乱。
我认为，企业高管的分工原则如下。（1）梳理企业现有的工作，尽可能归大类，然后按照现有高管各自擅长的业务划分给相对专业的高管。（2）在分好的大类中再细分小类，再将各小类工作划分给下属，这就是我们通常所说的岗位设置。（3）将企业过去遇到的和将来可能会遇到的决策事项分类，将重要的且时间跨度较长的决策事项交给企业的主要负责人；将比较重要但经常遇到的决策事项交给企业的次要负责人或中层干部；将大量的且不重要的决策事项交给基层干部甚至普通员工。
实际上，这就是一项构建企业决策三维体系的简化工作。
如果你的企业做好了以上工作，再辅以必要的管理技术和规范化的表单工具，你的企业的管理水平就能逐渐提高，企业竞争力由此产生。
老板，记住了，真经一张纸。规模小的企业也可以实施规范化管理，把简单的事情故意弄得很复杂，绝对不是规范化管理。案例：某企业的规范化管理项目背景
某企业是一家从事家具生产销售的企业，从生产桌椅的小作坊，经过20年的拼搏，发展成为员工2000多人、5家生产厂、年产值数亿元的企业，先后通过了ISO9001（质量管理体系认证）、ISO14001（环境管理体系认证）、中国环境标志产品认证，并入选《中国政府采购供应商名录》。
虽然企业规模越来越大，但是内部问题也不少，特别是三年前引进一条美式家具生产线并聘请“空降兵”管理企业之后，企业内部管理方式多样、风格多样，连工资标准也是“五花八门”——各生产厂之间的工资标准不同，同岗位、同工种的员工的工资标准也不同，甚至有人喊出了建设本厂企业文化的口号。企业提拔了一位年过六旬的总经理，各路“诸侯”觑觎大位，互不买账，各生产厂员工之间互相攀比，对薪酬不满情绪日益严重。
虽然企业是一家地地道道的私营企业，可是人浮于事、扯皮推诿、互相指责、背后拆台等问题层出不穷、矛盾此起彼伏，流水线上产品空缺，机台旁边员工聊天、打闹，企业几乎到了不改革就要瘫痪的地步！企业负责人参加过各种各样的培训，也曾在内部尝试过多次改善管理的变革，也引进过其他咨询机构主导的关键绩效考核指标，但是都没有达到预期的目的。后来，企业负责人经过多方比较选择，最后决定引进笔者主导的规范化管理项目。项目组建
专家团队通过走访现场，开展问卷调查，分批次召开基层员工座谈会，与中高层管理者一对一座谈，与企业负责人深度交谈，讨论沟通诊断企业现实管理中存在的主要问题，把脉企业管理现状后确定项目重点和难点，撰写了言简意赅、鞭辟入里的《调研诊断书》，制定了项目实施方案草案。该草案得到了企业负责人的高度认可。
根据项目方案组建了项目组团队：企业负责人任项目组长、首席专家任副组长、企业高管任项目组领导成员的领导小组组长、人力资源部负责人任办公室主任、10名各部门负责人为系统设计师的项目成员、25名企业后备干部为项目设计员；企业下发正式文件，明确所有项目小组成员职责，在完成本职工作后保证每天投入项目工作的时间不少于4小时，并在责任书上签字。企业举行了隆重的项目启动大会，企业负责人和首席专家分别做动员讲话，专家秘书在会上宣讲了企业规范化管理项目计划书。项目进展（1）梳理企业战略，确定了“做强不做大”的发展战略，分别制定了企业发展的三年、五年规划和十年发展设想。（2）制定企业决策管理体系，出台了《企业决策三维体系管理文件》；清理、核算企业的各系统的基本事务性工作，分析优化系统事务性工作的关系，绘制了企业运行的一级流程图即《企业组织架构图》，完善企业运行二级流程即企业岗位设置。（3）优化制定了76个三级流程图，优化设计了489个四级流程图，撰写了413份流程说明文件。为企业员工制作管理说明书，为管理工作制作操作手册，确保企业的主要活动顺利开展，突破瓶颈、清除梗阻，营造员工自主工作的氛围，有效控制工作过程。新员工阅读流程图或说明文件后可以迅速上岗，大大降低了人才流动带来的风险。（4）确定186个岗位的工作标准，使企业做到职责明确、招聘有据、培训有方案、努力有方向、考核有方法。重新设计企业的绩效考核管理体系，让员工成为考核的主体，“以事实为依据，用数据说话”成为考核的唯一标准。员工的回报与贡献挂钩，极大地调动了员工的积极性和主动性。（5）重新设计薪酬福利方案，根据岗位贡献、统筹兼顾技能获得难易度、客观环境好坏、市场供求比率、劳动强度、身体状况等特点，兼顾企业发展阶段、行业特点，制定《企业薪酬管理制度》，使员工收入与付出挂钩、贡献与所得挂钩，逃避责任等于“让出”收入，薪酬成为有效的激励手段。（6）指导企业制定了流程管理制度、绩效管理制度、薪酬福利管理制度，完善了奖惩制度、采购管理制度、品质管理制度、技术研发管理制度等，保证流程责任落实和项目成果的有效推广。项目成果
企业从2011年引入规范化管理体系之后，企业管理成本大幅下降、企业业绩蒸蒸日上、企业员工干劲十足，彻底改变了互不买账、相互攀比、人浮于事等状况。现在，流水线上产品排列紧密，员工忙而有序，人均产能提高了50％，企业员工少了，而产品产量大增，产品质量也提高了，工厂面貌焕然一新。项目结束一年后，即2012年，企业获得了“中国驰名商标”的称号。2013年4月，该企业出资兴建的北方乃至全国最大的国际家具高端品牌展示馆正式开馆迎宾。
项目团队帮助企业建立健全企业人才培养体系，为企业打造了一支带不走的专家团队，这支骨干队伍日益成为企业发展的中流砥柱。企业不再使用“空降兵”，老员工焕发生机，新员工迅速成长，企业充满生机和活力。时隔两年，由于企业发展的需要，企业董事长再次联系首席专家，希望笔者再次帮助企业升级管理体系，实现集团管控下的精细化管理。第二章 战略管理规范化中小企业可以这样制定战略
我经常听到同行说：“小企业不需要战略。”很多中小企业的老板也说：“我们企业没有战略。”中小企业没有战略吗？中小企业不需要战略吗？答案是否定的！没有战略，中小企业不会诞生；没有战略，中小企业不会走远。没有战略，企业就没有目标、没有灵魂！企业有战略，就有文化，有战略才能成长。战略之于企业就像人的大脑之于身体，天然一体，不可分离。
说中小企业没有战略的人没有弄清战略为何物，说中小企业没有战略的老板不清楚自己的战略，不知道怎样明晰战略，不知道怎样制定战略。
制定战略可以这样做：企业老板找几个在企业任职多年或者熟悉企业产品的员工，找一个不受外界干扰的地方，找一个人记录大家的谈话。大家围绕以下话题展开讨论，最后归纳整理，企业的战略规划草案就出来了。然后，将草案交给全体成员或选择有代表性的员工讨论补充，战略规划就逐步完善了。大家认可、齐心协力，企业发展有方向、有目标，企业健康成长、稳定发展指日可待。（1）产值规划。去年产值是多少，怎样制定今年、明年、后年、五年、十年的产值目标，把大家的想法综合起来即可。（2）人才培养计划。现有人才有多少，急需哪些人才，人才何时培养到位，有几种培养方式。（3）人员规模。与每年的产值目标相比，今年需要多大的人员规模。（4）产品规划。现有多少种产品，以占领市场为主的产品有多少种，能赚钱的产品有多少种，还要开发多少种新产品。（5）市场规划。现有市场有多大，哪些区域市场潜力大，哪些区域市场有待开发，每年开发的规模或速度。（6）品牌规划。现有多少个品牌，它们的影响力是大是小，如何聚集主打品牌，每年在品牌建设上投入多少资金，以何种方式扩大品牌知名度、美誉度。集中大家的智慧制定品牌规划，自己实在做不了，找专家指点一下，品牌规划思路也就清晰了。（7）品质规划。企业能争取哪些质量奖项，每年的主攻方向，品质改善的提高率是多少，三年、五年、十年的合格率是多少，只要计算一次现有产品合格率就能确定。（8）技改规划。明确每年投入技改的费用占总产值的比重。（9）安全规划。严格控制安全事故发生率，确定硬指标，责任落实到各岗位。事故发生率逐年降低，并确定安全零事故的最后年限。（10）危机管理预案。即风险管控，确保没有影响企业发展的危机事件出现，每年至少制定3～5个危机事件防范预案。如何创新商业模式
谁创新商业模式，谁就拥有市场话语权，并且拥有滚滚财源。因此，我认为，在一定时期内有好的商业模式，但没有永恒的商业模式。随着产品的不断增多、交换方式的不断改变、交换地点的相对固定，商业模式可谓层出不穷。即使是同样的商业模式，在不同的人手中也常常能花样翻新。
企业都在寻找适合自己的商业模式，都在寻找提高产品销量的渠道。如何构建商业模式呢？我的建议如下。独辟蹊径，绝不亦步亦趋（人无我有）
独辟蹊径、人无我有是商业模式追求的最高境界，要做到这一点，除了创新，还是创新。这种创新很大程度上是管理创新，当然，它必须辅以技术手段。在这里，我介绍几种与科技进步相结合，同时在管理方式上大胆创新、引领潮流的商业模式。从电话营销、电子邮件营销、手机短信营销到博客营销、网站营销，从2003年开始，差不多每年一个主题，其创新者和率先使用者无不获得了极其丰厚的商业利润。技压群芳，比别人做得更好（人有我优）
当大多数家用电器向苏宁、国美妥协的时候，格力电器坚持走自己的路、开自己的专卖店，它在专业生产、专业经营上狠下工夫。十年过去了，格力没有倒在经销商的围追堵截下，相反，它凭借专业、专注、专心，生产质量过硬的产品，以服务顾客为己任。格力不以最低标准为标准，而是以为顾客终生服务为宗旨，格力成了顾客心中第一空调品牌，在遭遇金融危机时，仍然保持了产销两旺的势头。格力率先做出“十年包换，终生保修”的承诺，使自己的市场地位更加稳固。反其道而行之（人弃我取）
商业模式既可以创新，也可以推陈出新，人弃我取。格力坚持不裁员、不减薪的策略所取得的社会效益自不待言。某轧花厂，当别人都捂紧口袋、不收购企业、不生产产品的时候，它依然坚持生产，并且给员工涨工资。在管理者减少的情况下，仍然保证了棉花加工的质量，当别人停产的时候，它的产品销量反而更好了。居安思危，主动放弃（人取我弃）
当某种商业模式被大多数企业模仿的时候，聪明的企业应该主动选择放弃。任何商业模式都受时间的制约，企业只能取得阶段性的成功，而不能取得永恒的成功。十年前，卡拉OK非常火爆，有的老板却在生意最旺、最繁忙的时候转手了。当朋友将这个案例说给我听的时候，我并不知道这么做的深意。直到两年后，卡拉OK逐渐淡出市场，我才恍然大悟。因为转让时老板的一句话让我记忆深刻，她说：“中国人喜欢赶潮流，卡拉OK很快就会淡出人们的视线。”
有人说：“商业模式就是要追求新、特、奇。”那些以恶俗广告带动销量的商业模式为正人君子所不齿。没有社会责任、没有远大理想的企业，采用任何新、特、奇的商业模式只能风靡一时，而不能长久发展下去。
总之，好的商业模式一定要符合大众审美情趣、满足大众需求。中小企业决策规范迫在眉睫
有人说：“中国社会正处于经济转型期，即使没有这次金融海啸也会有不少企业倒闭。”有人说：“大多数中国企业靠廉价劳动力取胜，由于原材料价格上涨和劳动力成本上升，这些企业倒闭在所难免。”也有人说：“世界制造业正向劳动成本更低的东南亚国家转移，中国制造业难逃一劫……”不论何种原因倒闭，有一个不争的事实——倒闭的企业毕竟只占少数！
企业倒闭的原因不外乎以下三种。（1）这些企业本身有发展基础，但经营者决策失误使其倒闭，政府应该施以援手，以确保今后发展。（2）老板是人不是神，也会有失误，独裁式的决策很危险，这类企业的制度创新很有必要。（3）需要完善金融制度。
的确有多种因素让企业陷入困境，但是又有谁能找到企业倒闭不与决策失误有关的例子呢？既然如此，探讨如何让企业有正确的决策思路和办法就非常有意义。我的建议如下。建立健全决策规范体系
企业不论大小，企业负责人每天都会面对大大小小的决策。企业负责人比其他人面临更多的决策选择，但绝不意味着企业负责人可以包揽所有的决策权。人们常用大权独揽、独断专行指责那些一意孤行的人，也从反面告诫我们：企业负责人只能独揽“大权”，而不能包揽一切——小权还得分给别人。
为什么企业负责人不能包揽所有的决策权呢？一是时间上不可能，企业24小时运行，人却要休息；二是空间上不可能，人不能时刻巡查企业的每一个角落；三是人不可能同时掌握方方面面的信息。只有企业组织有可能做出切合实际的决策——有一个前提，那就是企业拥有规范的决策体系。
虽然企业的运行方式各不相同，但是决策事务的种类大同小异：大到战略决策（资金战略、人才战略、市场战略、品牌战略）、战术决策（计划、方案、措施、工具选择）的选择，小到工作方式的选择，企业不同岗位的员工面临着不同的决策问题，不同的企业在不同的发展阶段又面临着不同的决策重点。也就是说，企业完全可以根据自己的实际情况，在面对不同的决策问题时，规定由哪类岗位员工做出决策，并写入企业制度。企业的所有员工通过查阅制度能迅速、准确地找到决策拍板人。决策权分散给不同的组织成员，就是让不同的组织成员承担了决策失误带来的风险，从而降低企业决策权过分集中在一个人身上可能带来的高风险。建立广泛的信息收集渠道
决策就是做判断，就是面对各种信息做出选择，信息收集越全面，判断就越准确。那么，企业应该收集哪些信息？如何收集信息？收集信息有没有规律可循？企业需要收集的信息主要有三类：一是企业内部经营信息；二是企业外部经营信息；三是宏观经济信息。很多企业不重视建立自己的信息收集渠道，习惯跟风模仿，结果人亡我亡、人家摔跤我也栽跟头。
如何收集企业内部经营信息？应该收集哪些信息？每个企业都应该根据自己的企业实际情况，建立自己的信息收集渠道，招聘专职、兼职信息收集员，制定信息收集奖励制度，最大限度地动员企业员工收集信息。信息传递方式多种多样，既可以打电话，也可以发短信，还可以使用内部局域网，甚至可以写便条，以方便、快捷为原则。比如，生产型企业至少要收集包括物料管理、生产管理、财务管理、人力资源部管理、技术管理、质量管理、安全管理、成本管理8个方面的运行数据和相关信息。重要问题或经常产生的问题要有专题分析报告，提出改进办法或措施，供决策人参考；在企业内部全面普及、推广员工的创新方法。企业内部经营信息收集越充分，决策人的反应就越快、失误就越少，企业管理也越有成效。
企业外部经营信息的收集方式、奖励方法与企业内部经营信息相同，但收集的内容不同。仍以生产型企业为例，企业外部经营信息主要是关于市场发展变化动向的外部环境信息，其内容必须包括行业发展前景、行业技术发展情况、替代品发展情况、客户消费偏好变化情况、该产品市场供求情况、竞争对手的市场战略措施和市场推进措施、企业经营资源（资金、人才、原材料等）的市场供求情况7个方面。毫无疑问，这类信息的收集主体，除了专门人员之外，更多依靠企业的市场开发人员和市场服务人员。企业在外部经营信息上的投入越多，企业的市场定位就越准确，企业的投资回报就越有保障。
企业往往不重视收集宏观经济信息。不少企业只顾眼前利益，不顾国家产业政策，错误地解读宏观政策信息或者根本不了解宏观政策信息，无异于盲者在车流中穿行——随时都有危险。这类信息无法依靠大众收集，企业必须指定专人负责，指定专人收集行业政策法规、市场管理法规、税收优惠政策、区域性经济发展鼓励政策、宏观经济调控政策5个方面的信息。对于与企业发展关系密切的重要信息，必须整理、撰写分析预测报告，交给企业相关人员，以便企业做出正确的决策。保证决策论证程序不走过场
作为投资者，当你注册一家企业的时候，你应该对它的成长负责。不管是你自己写报告，还是请人写报告，烦琐的手续都可以省掉，但是你必须用心思考企业成长的前景与面对的挑战，项目是否可行，你必须进行SWOT分析，你必须了解企业的优势、劣势、机会、威胁。
企业负责人有必要规范企业的决策论证程序，其基本要求如下。（1）决策分类。企业最高负责人只负责战略决策、把握企业运行方向、制定企业发展目标。（2）决策授权。将一般事务性工作，执行层面的贯彻、检查、调整工作授予给中层管理者。（3）流程授权。企业完全可以授权普通员工按流程规范自主处理基层工作，特别是那些需要与顾客沟通的工作。比如，企业完全可以让一线员工处理顾客投诉或售后服务问题。这样做的企业，其经营效果显著，海底捞就是一个成功的例子，其普通员工有权直接处理顾客提出的各种问题，包括免单。
企业必须事先明确重大决策及重大决策的制定程序，规定收集的信息必须收集到位，决策论证分析报告至少有两个，并且交由不同岗位员工独立完成。参与讨论方案的员工的覆盖面广并且达到规定的人数，决策议题必须满足符合国家产业政策、符合企业发展目标、在企业财力允许的范围内、企业能承担项目失败的风险、企业有合适的人选担当等要求。其中，任何一条若不能给出肯定的答案，企业都必须放弃项目。
联想集团就有一条铁律：任何项目不论前景多好，如果找不到合适的人则坚决不做。特别是成长中的企业，当企业要扩大规模或延伸产业链的时候，一定要严格遵循以上重大决策论证程序，一定要进行严格的SWOT分析。“失败是成功之母”，这句话谁都明白，反过来说，成功也可能是失败之源。企业在一个或几个行业（领域）的成功，并不代表它在所有的行业（领域）都能成功。完整地记录决策过程
完整地记录决策过程本身也是决策论证程序的重要步骤之一。没有记录决策过程，就无法理清决策思路，就不能清楚地知道当初讨论决策议题时，是否充分讨论过企业面临的机会、企业具有的优势，是否看到企业面临的威胁、企业自身的劣势。没有记录决策过程，就不便总结经验、吸取教训。记录决策过程，有助于决策参与人员慎重思考；有助于充分地交流；有助于决策参与人员积极发言；有助于调动参与者的积极性。好的建议能避免决策失误，或者弥补决策不足，也可以作为企业奖励有功人员的依据。当然，记录决策过程也方便企业追究决策失误人员的责任。建立决策失误责任追究制度
建立决策失误责任追究制度，可能会让不少老板反感。他可能会说：“企业是我的，企业经营情况好坏本来就是我承担责任，难道做错了决策，还要我自己掌自己的嘴不成？”不过，有机会发现自己决策错误并能自己掌自己的嘴改正错误，比起那些企业破产的老板要幸运得多。这里我再重申一点：一个决策体系规范的企业，老板除了做出重大决策外，绝不是包揽所有决策权的人。我们强调决策授权、流程授权，也就是分散授权，所有员工都不同程度地承担着企业的部分决策责任，这可以大大地降低决策失误带来的风险，但谁也无法杜绝失误。决策失误责任追究制度就是为了保证决策少失误或不失误，没有制度保证，随心所欲地做决策，很难避免失误。
如何有效地避免决策失误，这五个方面其实是一个整体。建立健全决策规范体系是基础，建立广泛的信息收集渠道、保证决策论证程序不走过场、完整地记录决策过程、建立决策失误责任追究制度是贯彻和落实。建立企业的决策体系也许要花很长时间，如果你播下的是树的种子，培育它要花费很多时间，但是这粒种子会长成参天大树；如果你培育的是豆芽菜，长得很快，但它永远只能成为别人口中的食物。危机面前，企业何去何从？但愿不再是横亘在企业家面前的艰难抉择。公司化运作是中小企业转型升级的必然选择公司化运作兴起的时代背景
涨、涨、涨，工资在涨，原材料价格在涨，员工的期望在涨，就是产品单价不涨。2012年以来，欧美企业针对中国企业发起的垄断、倾销诉讼案接连不断，做出撤走在华企业的举动……全球经济一体化时代，中国的中小企业生存环境日益艰难。如何转型升级是摆在所有中国中小企业面前的必答考题！
在市场竞争中习惯于靠降价生存的企业，今天绝对无法再次使用这一绝招，因为互相残杀的结果已经让中小企业微薄的利润薄得不能再薄了！任何人都不能再抱有幻想，靠机遇、靠资源、靠关系，甚至靠欺骗——过去的一切灵丹妙药似乎在今天都已失效！全球经济一体化的今天，企业比拼的本钱已经变成了实力。谁的企业拥有竞争实力、谁的企业拥有简洁的流程、谁的企业拥有快速的反应能力，谁就能掌握市场制胜的话语权。
据有关部门统计，中国中小民营企业的平均寿命只有2.4～2.9年，远远低于欧美企业，也低于亚洲的日本、韩国企业。我甚至见过不少企业厂房建好了、机器设备安装好了，甚至第一批产品也生产出来了，但没有来得及销售，企业就倒闭了。
企业倒闭的原因是什么？外因只是事物变化发展的条件，内因才是事物变化发展的根据。任何事物都有生有死，企业也不例外。企业寿命的长短取决于什么？企业的发展有没有客观规律可循？企业基业长青的秘诀是什么？基业长青的企业应该具备哪些基因？
答案就是公司化运作！什么是公司化运作
公司化运作是打造一套不依赖个人而让企业持续运转的机制和体系。公司化运作是实现以顾客价值为导向的系统化、标准化、制度化、流程化的科学的价值管理体系！
为什么老板都喊累？为什么员工只能跑腿卖力不能贡献智慧？为什么公司制度很多，出了问题却找不到责任人？为什么员工习惯事事请示，主管热衷天天开会？为什么老板一支笔签字，仍然堵不住职务“犯罪”？因为，我们是一个人在战斗！最多是靠少数能人管理企业。管理因循守旧、束缚人性，导致企业成长缓慢，甚至不进反退。人们常说：“逆水行舟，不进则退。”办公司是比行舟还残酷的事情，不进则亡！
公司成长有三个秘诀：公司成长靠关系不如靠体系、公司运作管人不如管流程、基业长青要利润不如分利润。做任何事情，只要掌握规律、把握趋势就能事半功倍。
为什么公司成长靠关系不如靠体系？
众所周知，“关系”会调动、“关系”会升迁……只有体系才能长存！中外发展健康、生存长久的企业，哪一家不靠体系？近三十年来，国内靠关系做大的企业又有几家生存下去了？
为什么公司运作管人不如管流程？
管理要尊重人心、人性，而不是控制人心、人性。现代社会，充分尊重人心、人性，按规则和契约行事是人心所向，是大势所趋。正确的流程就是做事的规律，遵循规律做事是人的天性。梳理正确的流程，人人按流程行事，管理就会简单高效。有人形象地比喻：流程管理使公司运作像“按图施工”一样简单高效。对高层管理者来说，流程管理是一种盈利模式；对中层管理者来说，流程管理是一种管理思路和方式；对基层操作人员来说，流程管理是一种操作规范。
为什么基业长青要利润不如分利润？
办企业就是为了盈利，企业本身就应该是盈利组织。问题在于，只有投资者盈利，员工不能赚钱，这样的企业能走远吗？为什么劳动者普遍向往到500强企业上班？不就是因为它们能够让员工获得更好的待遇吗？任何一家伟大的企业都是从小企业成长起来的！企业靠什么成长？最关键的奥秘是什么？就是“会分利润”！道理很简单，任何一个首富，他的企业都有若干个大富、二富、三富……我们还没有听说过，首富的手下个个都是穷光蛋的例子。首富处于金字塔的顶端，支撑他的是无数个富手下。老板发财了，他的手下都出去开公司，都成为他的竞争对手，他能够成长为首富吗？
20世纪末，有几家中国民营企业被媒体奉送了“黄埔军校”的美誉，如太阳神（饮料领先者）、春都（火腿肠领先者）、利安（防盗锁领先者）。它们的确培养了人才、造就了许多同类企业，但是它们没有解决与人才之间的利润分配问题，分利润就是企业的制度设计！当人才纷纷出走的时候，就是老东家没落的开始。而成长起来的企业，如华为、联想、娃哈哈、美的等，几乎都无一例外地解决了人才的后顾之忧——能够让人才发展、发财的企业才能长大。叫共同发展也好，说共同发财也罢，人才不能成为企业的利益共同体，企业成长一定是空话！公司化运作就是全员参与
如果你想摆脱经营企业的痛苦、想获得企业成长的方法、想拥有公司运作的密码、想摆脱企业活不久的宿命，想打造不依赖个人作用而又让企业持续运转的机制和体系，请你选择公司化运作！公司化运作就是靠体系运作，就是靠流程管理，就是做好利润分配，就是让企业组织的全体成员在系统内有序配合、有序运转。
对中小企业而言，可能多数都是投资者与经营者系于一身，也就是说老板与总裁是一个人兼任，这就更加彰显了老板自身能力提高的重要性。人们常说：“火车跑得快，全靠车头带”。机车没有强大的引擎、航船没有合格的舵手，不是后续乏力，就是途中出问题。企业如果没有全面掌握企业管理理论与方法的掌门人，就是引擎没有动力，就是航船没有合格的舵手。中国中小企业的成长，首先表现为老板的成长。但是在团队制胜的今天，任何能人的单打独斗都显得软弱无力。因此，老板的成长远远不能满足今天企业生存、发展与竞争的需要，必须是组织成员的全体参与和进步。企业文化建设必须防“四化”
企业文化建设地位逐渐提高，这是可喜的现象。但企业文化建设存在不少误区，最典型的莫过于政治化、官场化、庸俗化、形式化，就是企业文化建设的“四化”。虽然这“四化”不一定是主流，但如果泛滥，后果相当可怕。企业文化建设政治化
最典型的做法莫过于关注“政治口号”，远离企业实际，满足“地方首长”政绩需要，打造所谓的样板企业。这类企业多以领导参观为荣，企业的成就展或宣传册里，全是领导人的照片，没有员工的身影。不该做的项目，只要领导一句话，就做下去；不应该安排的人员，只要领导暗示，没有岗位也要增设一个岗位。企业文化建设官场化
企业内部等级森严，企业主要负责人分成一号人物、二号人物，秩序不容颠倒。讨论会上，不分对错，先比“官职”大小。审批签字，梯级呈报，不小心弄错了，就有可能前途不保。上级在下级面前，总是颐指气使，而下级在上级面前，只能点头哈腰。有的企业甚至对下属见了领导如何打招呼都有详细的规定，在这类企业，“官职”成了最重要的奖励筹码。企业文化建设庸俗化
潜规则盛行，阿谀奉承成风，老板似皇上，主管如大臣，制度成摆设，人情大于法，部门是山头，干活分宗派。开会时一团和气，背地里暗中较劲；打小报告者吃香，说实话者遭殃；员工受伤，医药费锱铢必较……企业文化建设形式化
企业明明只有三年的历史，也要总结出三千年的文化，请人设计一个符号，就成了企业图腾，你是日出东方，那我就是月印河上。说到企业的使命，通篇都是空洞的想象；讲到对员工的要求，尽是道德楷模的榜样，脱离企业实际。企业文化手册装帧精美，企业文化词句优美，企业文化内容大同小异。原来，这些企业都是速成文化，靠“大师”精心策划，怪不得除了封面，你根本看不出是哪家企业的文化。
形式主义还有一个显著的特征，就是印在纸上、挂在墙上、说在嘴上，从不落实到行动中。
可能不少企业都承认形式化，至于政治化、官场化、庸俗化，相信没有一家企业会承认。我只想提醒一句，不是写在纸上的就是企业文化，其实，企业通行的做法就是企业文化。
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