作者：杨家诚
出版社：中国经济出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
中小企业学华为试读：
前言
华为轮值CEO胡厚崑在发布的2018新年献词中，称华为在2017年销售收入预计约超过6000亿人民币，同比增长约15%。而在2017年3月31日，华为公司公布的2016年年度财报中显示，华为2016年总销售收入达到了5216亿元人民币，同比增长32%。其中运营商业务销售收入为2906亿元，同比增长24%；消费者业务销售收入为1798亿元，占比44%；企业业务销售收入为406.7亿元，同比增长47.3%。在这种连续几年全球经济持续低迷、我国经济长期面临较大下行压力的背景下，能够保持如此之高的增长着实让我们为之惊叹。
海尔创始人张瑞敏先生曾表示：“目前中国的企业还没形成自己的管理思想和管理模式，更没有特别有底蕴的引领性的管理知识展现给世界。”确实国内企业在管理方面相对落后，很多企业都在研究并借鉴国际巨头的管理经验，学习日本及美国管理大师的管理哲学，稻盛和夫、松下幸之助、彼得·德鲁克、杰克·韦尔奇的管理之道更是被国内企业奉为经典圭臬。
但从知识经济、信息经济、网络经济、数字经济、智能经济时代的视角来看，我们也应该认识到西方推崇的管理思想，有很多已经过时。曾经在国际市场呼风唤雨的松下、索尼、通用、福特等国际巨头企业也陷入了发展困境，它们都在思考自己哪些方面出现了问题。比如：索尼前常务董事天外伺郎将索尼陷入危机的根源归结为绩效主义等。
然而很多国内企业仍在照搬这些已经过时的管理模式，导致自身陷入严重的发展困境。在企业运营方面，华为借鉴了西方的管理精髓，思考如何优化组织结构、强化供应链管理能力、打造现代企业管理制度等。但在指导思想方面，华为没有盲目照搬西方指导思想，而是吸收中国传统文化，并且不囿于一隅，及时进行调整及修正。
当企业发展到一定阶段时，经常会出现各种各样的问题，最大的原因在于企业被各种条条框框所限制，长期沿用一套固定的思维模式及业务流程，而忽略了市场环境及消费需求发生的变化。
华为成长过程中，作为华为教父的任正非先生总是能适时地对企业的发展战略及经营管理模式进行调整，其发表的以《华为的冬天》、《北国之春》、《一江春水向东流》、《狭路相逢勇者生》、《不做昙花一现的英雄》《方向要大致正确，组织要充满活力》等为代表的诸多内部讲话，对华为的发展发挥了十分关键的作用。
华为打造出了狼性文化，虽然华为内部人员尤其是管理层并不喜欢外界给华为贴上狼性文化的标签，但狼性文化确实是对华为文化很好的概括，可以说，狼性文化贯穿了华为发展的整个过程。在发展初期，青涩的华为要同时面对朗讯、爱立信、西门子、阿尔卡特、北电网络等多家国际巨头，为了生存下来，华为人不得不武装到牙齿，显得极具攻击性。
如今的华为已经走向成熟，企业管理及运营更加规范，它已经升级为一家技术及创新驱动型的现代化企业，其价值主张也随之发生了变化，开始强调合作共赢，打造上下游合作伙伴共同参与的生态系统。但这并不意味着华为的狼性文化已经消失，它已经内化为企业基因，成为支撑华为向前发展的不竭动力。正如任正非所说的：“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。”
现今华为在国内外都已经非常有名了，更有地位，也有很好的效益。但是华为内部依然不认为自己成功了，只是说在成长中，只是走在成功的道路上，而是走在西方成功企业同样的路上。华为也不提倡搞华为的特色管理，只是按照管理的常识去做，按照人性的本源去做，按照企业这种营利性组织的本质去做。但是华为文化的核心就是“活着”！只有活着才能持续成长，才能去持续战斗。活着就得有灵魂，灵魂就是顾客（客户与用户）的需求。最终你只有将顾客（客户与用户）的价值创造出来，把粮食打回来，你才能够去谈企业价值的评价和价值的分配。
研究并深入学习华为的企业经营之道，对诸多国内企业尤其是正处于知识经济、信息经济、网络经济、数字经济、智能经济时代转型关键阶段的传统企业更是具有十分重要的意义。与其去照搬那些已经过时的国际巨头的管理经验，国内企业倒不如静下心来，从生长环境与目标群体更为相似的华为身上学习经营哲学，掌握企业持续成长的基因密码。从而完成企业的华丽转身与升级蜕变。
作为一名中国企业成长管理哲学的研究者、传统企业转型升级升维模式研究的思考者、华为经营管理哲学的分析者，本人在对华为进行了深入的分析与研究的基础上撰写了《中小企业学华为：华为经营管理实践之启示》一书，本书将从华为的成长历程、战略基因、组织结构变革、人力资源管理、绩效管理、创新战略、危机意识、狼性文化等九大维度，全方位、立体化、多角度地剖析华为的经营之道，希望能为读者还原一个客观、真实、丰满的华为。
当前随着知识经济、信息经济、网络经济、数字经济与智能经济五种经济类型叠加为核心的新经济浪潮来临，企业原有的成长逻辑全部被打破，所面临的商业环境扑朔迷离与错综复杂。如何应对这时时认知迭代与风云变幻的市场动荡，从而完成企业的持续成长，成了所有企业目前必须面对，而且是不得不面对的核心课题。华为仅仅用了30年的时间，就从一家创业资金只有2万元的草根企业成长为年销售额近6000亿元的行业巨头，在苹果、三星、思科、爱立信等巨头林立的国际舞台上尽展了中国企业的独特风采，其采用的商业模式、管理模式、战略思维、运营之道值得每一个创业者、企业管理者深入学习，其经营哲学所折射出来的企业持续成长基因密码值得每一个企业家和企业高层管理者深入思考与效仿。也许你无法将企业打造成为华为这种级别的国际巨头，但它能够让你在面对竞争对手的围追堵截时，找到一条行之有效的突围路径；在组织成员消极懈怠时，帮助你激活员工动力、激活组织动能、进化组织基因、提升组织绩效，最终使企业在激烈的市场竞争中杀出重围，走上持续成长的发展之路。
期待并祝愿所有有志于成为“百年老店”的中国企业能够尽早像华为一样，昂首阔步立于世界企业竞争丛林之巅，并持续茁壮成长。
因为世界上没有成功的企业，只有成长的企业。杨家诚（鹰博士）2018年二月于南越古城（广州）拙鹰堂第1章 华为三十年：从创业公司到商业巨头的蜕变
资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依靠的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……——————任正非
从1987年创立到2017年，华为在短短的三十年间，从一家名不见经传的创业公司迅速发展成为全球通信领域的商业巨头，年收入高达6559亿元。如今的华为已不仅仅是中国企业的标杆，更是一家世界领先的国际企业。在过去三十年中，华为成功与持续成长的关键是什么？中小企业应该向华为学什么？本章以华为的诞生与发展历程为纵线，揭示华为的持续成长的基因密码。1.1 “技术导向”与“知识资本化”
在企业界，华为被视作为中国企业实施自主创新及全球化运营的经典之作。经过多年的发展，华为已经成长为一家跨国巨头。据华为公布的数据显示，目前华为的业务范围已经扩展至世界范围内的170多个国家和地区，拥有员工总数超过17万人，2017年华为总营收高达1022亿美元（约合6559亿人民币），为全球超过23亿人提供服务。
华为在通信设备领域面临着诸多具有强大影响力的国际巨头，比如，思科、爱立信、诺基亚、摩托罗拉等，这对华为在海外市场的快速崛起形成了巨大阻力。华为业务覆盖宽带、IP、移动通信、光网络、硬件设备及电信增值业务等，在这些领域内都存在着跨国巨头与之竞争。但华为凭借着自身积累的优秀人才及鼓励创新的企业文化，在这些领域积累了大量的专利与知识产权，能够为客户提供一站式通信服务解决方案。
作为华为创始人的任正非，被海内外诸多企业家给予了高度评价，其对华为采取的运营管理策略被很多企业争相效仿。在全球化运营方面，任正非所开创的“华为模式”不仅是国内企业学习的重点，也被许多国际市场中的竞争对手重点研究。
◆坚持技术导向
任正非于1987年和朋友一起成立华为公司，当时的华为仅是一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。随着公司发展规模不断扩大，任正非发现这种简单地贸易模式缺乏足够的市场竞争力，无法有效应对竞争对手的同质化竞争。于是，华为开始将自身的资源集中到技术研发与创新环节中来。
对于诸多企业所采用的“市场换技术”模式，任正非相当排斥。他表示：“很多海外企业进入中国市场就是为了获取更多的利润，不可能将核心技术提供给中国企业，而是想让我们一味地购买他们的核心零部件及已经被淘汰的技术，最后不但市场被国外企业抢走了，而且我们也没有掌握真正的核心技术。”
1992年，华为研发出了第一台小型交换机，两年后又研发出了C&C08大型万门程控交换机，并通过首届中国国际电信设备展览会有效提升了华为品牌的市场影响力。这使得华为该年度总营收突破了亿元大关。
20世纪90年代国内电信产业进入快速发展阶段，政府部门在电信基础设施建设方面投入了大量资源，从而极大地推动了该产业的进一步发展。
在与海外品牌商在国内市场展开激烈厮杀的过程中，华为运用了“农村包围城市”策略，即在国内的每一个省都建立分支机构与工程服务体系，为每一个市、县都配置了客户经理，从而能够和中国通信市场中的各个运营商的所有部门实现无缝对接。一批批经过培训的华为市场人员与技术人员活跃在国内的各个城市中，使华为品牌迅速在国内市场建立了强大影响力。
1995年，华为研发的C&C08程控交换机进入市场化阶段，凭借着华为积累的品牌优势及国家对于本土企业的扶持，华为成为中国农村通信市场主流设备生产及服务商，年度销售额达到了14亿元，员工数量达到1800人。到了1989年时，华为年度交易额达到89亿元。此时，华为的核心产品已经覆盖了中国所有经济发展良好的省份及城市。
华为生产的传统交换机产品打败了西门子及朗讯，在国内市场中占比22%，仅次于上海贝尔；而在国内智能网及接入服务器市场，华为的市场份额均达到30%以上；光网络产品在国内市场占比10%；接入网产品则在中国市场占据的市场份额超过了一半以上；1998年下半年，华为全套GSM设备完成了国家信息产业部的第二阶段测试，由此吹响了华为向移动通信领域进军的号角。
◆坚持“知识资本化”原则
为了提升自身的核心竞争力，华为每年都要招聘大量的应届毕业生。经过严格的筛选及培训后，这些大学生为华为注入了新鲜血液。据公布的数据显示，1998年华为员工平均年龄仅有27岁，其中有95%以上的员工拥有本科学历，70%的员工拥有硕士学习，早在1996年，华为就建立了博士后流动站。
华为奉行“知识资本化”原则，与财务资本增值相比，华为更加注重人力资本增值。为了激发员工的活力及创造力，华为建立一套完善的激励制度。根据员工的能力、职位、绩效、责任等指标，华为内部的各级人力资源委员会对员工进行综合考察，考察结果直接与员工被分配的股权额度挂钩。员工可以通过MBO、期权、虚拟受限股等方式持有华为一定比例的股权。
和国内诸多企业家一样，任正非个人的价值观及思维模式对华为产生了深远影响。作为一名退伍兵，任正非有着极强地使命感与责任感，在成立华为后不久，任正非就提出要将华为打造成为一家全球顶级通信设备制造商。1.2 《华为基本法》：确立华为管理架构
1998年时，华为已经发展成为中国最大的通信设备制造商，虽然企业取得了快速发展，但任正非并没有因此而有所松懈，反而在大会中向员工强调：“企业规模的快速膨胀与发展是一种巨大的危机与压力。”任正非时刻提醒员工要牢记华为要发展成为一家世界级企业的战略目标，他表示，虽然华为在一些技术方面取得了突破，但这还远无法与国际巨头相抗衡，甚至在中国市场也存在着巨大的潜在危机。
任正非十分重视学习国际领先企业的管理经验，从1992年开始，任正非多次率领管理团队前往美国、日本、欧洲等国家的跨国公司进行参观学习，尤其是在同行业的德国西门子、法国阿尔卡特公司中，任正非感受到了华为与它们之间的巨大差距。1997年，任正非参观了IBM、惠普、休斯飞机公司、贝尔实验室后，为华为制定了一系列改革方案。
这些改造为华为的全球化战略落地打下了坚实的基础。而且任正非对华为实施的这些改造并非是封闭的或者是中国式的，而是一种开放性的、基于全球视野的整合世界优质资源助力华为不断成长的发展策略。
显然，对组织内部进行改造在企业的改革中扮演着十分关键的角色，内部改造是一个相当复杂的事情，它需要涉及到整个企业的各个方面。任正非对华为管理层表示：“要将生命是作为一种精神与灵魂，并将其注入到管理之中，没有这种认识的管理者最终都要被淘汰。”
◆《华为基本法》的诞生始末
在华为集团建立起自己的企业精神以后，为了强化企业精神的指导作用，并进一步形成自己的企业纲领，《华为基本法》应运而生。在它没有颁布之前，即便是任正非自己对于为的文化、理念以及精神也未进行全面的总结。因此，任正非本人事先也没有确定要颁布的《华为基本法》应该包括什么内容，只是相信华为需要这样一部纲领性文件。
这个构想最初是让总裁办去整理的，总裁办就直接将之前的重要文件，例如企业的各项制度，整理到一起又添加了一份封皮。当总裁办将这样的《华为基本法》拿给任正非的时候，任正非认为这不是他理想中的基本法。总裁办的人员就问他设想的基本法到底是什么样子的。任正非答道，他也不知道应该是什么样子的，否则就自己动手做了。
这时候，中国人民大学的彭剑锋、吴春波等几位教授正在研究华为市场的相关课题，任正非便寄希望于此。于是，任正非与这些企业管理学界权威研究人员进行了深度交流与沟通。并专门立项创建华为基本法。最后华为基本法终于问世，它立足于华为自身的发展角度，解决了以下问题：一方面，华为成功的原因有哪些？第二，促使华为成功的主要因素有什么？第三，华为要继续向前发展还需完善哪些方面的能力？所涉及的这些问题，不经意间就契合了德鲁克对于企业发展的理论认识，该理论主要包括如下三方面：企业的定位，企业的发展历程，以及企业今后的发展方向。
然而，华为文化的形成早在第二次创业之前就开始了，其在最初创业的时候就已经形成了良好的文化底蕴。只是在二次创业的过程中，将这种底蕴正式提升成为了企业文化。
基本法起草组专家成员和任正非进行了深度的交流，加上对华为各层员工的访查，最终得出华为企业文化的主要内容，例如高产值，创新原则等。根据得出的综合结论，结合实际发展需求，最终形成了华为独有的企业文化，也满足了任正非的要求：整合促进企业发展的重要因素，系统化处理，让这些成为未来企业发展的力量。《华为公司基本法》从最初起草到完善，经历了两年多的时间，在这个过程中还进行了多次修改，最终于1998年面世。该《基本法》包括六大模块：由核心价值观、价值分配等组成的企业宗旨，由组织结构、组织原则等组成的基本组织政策，由研发、生产、财务管理等组成的基本经营政策，由全面预算、危机控制、项目管理、质量监管等组成的基本控制政策，由员工考核、规章制度等组成的基本人力资源政策，以及接班人与基本法修改方案。该《基本法》的表述方式借鉴了法律条文的编纂形式。
◆《华为基本法》：确立华为管理架构《华为基本法》对于华为集团的奋斗目标和价值观给出了明确且详细的指示。例如，华为的目标是创造满足用户需求的电子产品和服务，并且通过不懈的努力与奋斗，使自己达到世界先进水平；另外，华为重视员工的地位，为公司奉献的员工一定会获得满意的回报；华为公司敢于承担自己的责任，为整个国家的发展做出贡献；企业在注重规模壮大的同时，还要注重质的提高。《华为基本法》充分体现了华为所有员工的心声，是华为人奋斗目标、精神动力的文字化表达。正是因为这样的奋进与远大目标才使得华为聚集了一大批有才华有志向的社会精英。《华为基本法》系统地整理了华为的企业文化，在继承优良传统的同时，规范了员工的行为。华为基本法的出现使得华为人能够更加奋力工作，既能够自由发挥，又不会做出违规行为。《华为基本法》的出现是国内企业对于未来发展进行系统性规划的先例；是我国企业现代化探索中最具典型、内容最全面的企业文化章程之一，可作为中国企业改革发展的优秀典范，为其他企业的文件制定提供有益启示。
任正非在员工会议中多次强调传承企业价值观的重要性，他指出：“一个企业如何才能基业长青，这是每一个企业管理者都在思考的问题。我们需要明白什么是驱动华为不断向前发展的核心驱动力，又如何保证这一核心驱动力能够长期稳定运行，并可以根据市场环境的变化做出相应的调整。这一核心驱动力便是来源于企业价值观，企业价值观需要在华为组织内部一代代的传承，而且要在传承过程中对其进行不断优化完善。”
在《华为的红旗到底能打多久》演讲中，任正非表示，我们要逐渐摆脱自身对资金、人才及技术的依赖，使华为从必然王国走向自由王国，并建立起科学完善的管理制度。当一家企业对资金、人才及技术存在着较高的依赖时，其发展思维受到明确的限制，价值评估及价值分配制度并不合理。而管理就是使华为能够摆脱对这三种因素的依赖，从必然王国走向自由王国的关键所在。《华为基本法》的一个重要目标就是借助于管理打造一个平台，使资金、人才及技术都能得到最大程度地发挥。和诸多国内制造商热衷于追求规模效益所不同的是，任正非认为大规模并不能自动降低成本，低成本更多的是来源于高效的管理。
任正非在《我们向美国人学习什么》中表示，企业规模过小就会丧失市场竞争力，而规模扩大后如果缺乏有效管理，就会出现组织结构臃肿、人浮于事的“大企业病”。管理是企业内部因素，企业自身可通过一定的调整对其进行优化，而规模小则面临诸多外部因素，不是通过调整就一定能够解决的问题。所以，华为必须提升管理服务，才能掌握发展的主动权。
任正非希望华为在未来的发展过程中能够摆脱对资金、人才及技术三大要素的依赖，而且不过度追求低成本制造，将华为打造成为一个拥有较强生命力的商业机构，从而发展成为一家世界级巨头。《华为基本法》的实施，为华为确定了管理基本架构，任正非在对其进行不断完善的同时，更充分借鉴海内外优秀企业的管理方式及管理经验，推动着华为不断向前发展。
任正非强调管理者不能在管理思维上因循守旧，要积极学习国际领先企业先进的管理经验，要以开放的心态去融合西方先进的管理方式及管理手段，实施管理创新。
对于IBM公司的管理方式，任正非给予了高度评价，在和管理层进行交流时，他经常会引用20世纪90年代带领IBM走出发展困境的郭士纳所采用的一系列管理手段。任正非表示：“IBM作为一家有着上百年历史的国际巨头，它如今的管理模式已经相当成熟，对于IBM指出的华为内部的管理问题我们要予以高度重视。”
早在1998年，华为就将IBM作为自己迈入全球化巨头之列的标杆及战略合作伙伴。在任正非领导下，华为核心业务从电信设备生产转型成为电信整体服务方案供应商及服务商，从而使华为丰富的产品线得到最大程度上地发挥。而且这也能够更加快速而高效地学习IBM转型过程实施的一系列管理改革。
华为邀请了50位IBM管理咨询顾问对华为的管理改革进行有效指导，投入数亿元对内部管理及业务流程进行了优化完善。此外，华为还专门成立了一个数百人组成的管理工程部，从而可以让IBM管理咨询顾问的能力得到充分发挥。1.3 改造业务流程，打造高效供应链
1998年8月，华为与IBM公司共同启动了“IT策略与规划”（IT S & P）项目，该项目的核心目的在于帮助华为在3～5年内设计一套满足华为业务流程需求的IT系统。IT S & P项目共包括8个子项目，分别为编码统一、流程统一、监控统一、账目统一、财务制度统一、IT系统重整、集成供应链、集成产品开发。
1999年，IBM管理咨询顾问向华为提交的管理调研报告中，对于华为供应链管理水平过低问题予以了重点强调：和国际巨头相比，华为的供应链管理水平仍存在着较大的提升空间。比如，国际同行业领先者的订单及时交货率平均高达94%，但华为的这一数字仅有50%；国际同行业领先者的库存周转率年均达到9.4次，华为这一数字仅为3.6次；国际同行业领先者的订单履行周期平均仅有10天，华为的这一数字却达到20～25天。
供应链管理效率低问题其实是国内制造企业的普遍现象，虽然它们热衷于控制生产成本，但关注的重点过多地放在了生产制造环节，却没有对供应链的其他环节给予足够的重视，从而导致生产成本处于较高水平。
对于国内制造企业而言，不仅需要提升自身在产业链中的话语权，更需要提升自身对产业各个环节中的优质资源的整合能力。从原材料采购到与用户对接的诸多环节中，存在着很多可以探索的细分领域，而通过整合各个环节中的优质资源，无疑能让企业最大程度上释放产业链的潜在价值。
2000年，在IBM管理咨询顾问的帮助下，华为将IBM的集成供应链管理与自身的组织结构相结合进行了系统改革过程，并单独构建立了一个完善的供应链管理部门，全面覆盖采购、设计、生产、物流及客户服务等各个环节。
集成产品开发项目在华为内部启动后，引发了许多华为员工的质疑，这使得华为应对市场的灵活性有所降低。任正非对于该项目却给予了大力支持，并下令：“先克服一切阻力强制推行，然后对其进行优化，最终使其成为华为开发产品的一套基本理论。”
任正非表示，虽然强制实施变革在工作方式上存在一定的问题，但这在现阶段的华为却是最为高效的，在海外巨头不断扩张的背景下，留给华为转型升级的时间极为短暂，我们应该有一种时不我待的紧迫感。只有先引入行业领先者的东西，才能发现自身与领先者之间的差距，并找到解决问题的关键所在，从而站在全球视野的高度上加快自身的转型进程。
华为完成业务流程改造后，整个企业发生了极大的变化，组织焕发出强大的活力与生机。虽然，华为实施这种变革后，最初面临着严重的内部质疑声，但它为2000年后华为向全球市场的快速拓展提供了强有力的支撑，使得华为对上游供应商的控制能力及对客户的管理能力都获得了大幅度增长。这与许多目前仍在为诸多跨国巨头提供代加工服务的生产商形成了强烈的对比。1.4 提出“灰色理论”，不走极端
1999年与2000年是华为流程变革之路异常艰难的一段时期，IBM的管理咨询顾问对于华为此阶段的工作重点进行了明确：在如此短暂的时间里华为恐怕很难完成流程改造，但却可以通过不断的优化完善使流程变革进入正确的轨道中来。
当时的华为组织内部等级观念十分严重，员工与管理层之间缺乏良性互动，流程变革只能通过一次次的举行大大小小的会议进行部署。幸运的是，任正非很快认识到以前让华为在中国市场取得成功的企业文化，如今反而成为了变革过程中的某种阻碍。
任正非指出，华为员工所沿用的仍然是“中国式”的传统思维，他们普遍认为IBM的管理模式完全是西方的管理理念，在用“中学为体、西学为用”的观念看待管理变革。当然任正非也不提倡要进行“全盘西化”，因为这只不过是与“中国式”思想相对的另一个极端，二者都不能让华为成功走向世界舞台。
2000年，任正非在华为大会中提出了“灰色理论”，这对华为日后的企业文化变革指明了方向。灰色代表了是与非之间的地带，具体到华为的改革实践中就是不走极端，在现有的基础上持续稳定地进行革新，灵活的应对变革过程中出现的各种问题与矛盾。
为了提升华为管理层的全球化视野，对其思维模式进行革新，2002年华为对组织中总监级以上的管理者进行了封闭式培训，邀请了北京大学哲学系教授及中国社科院的学者，为他们传授东方文化与西方哲学思想。
毋庸置疑的是，国际领先企业在走向世界舞台的过程中，也曾因为企业文化改造问题而饱受困扰，甚至为此付出了极高的时间及资金成本。但只有能够打造出满足国际企业需求的企业文化，才有资格和国际舞台上的竞争对手进行厮杀。
在华为究竟需要什么样的企业文化问题上，任正非指出虽然我们要继承并发扬东方文化，但要让华为成为国际巨头企业，就要实现“道术合一”。任正非提出，华为要将企业文化制度化，这也是能够对企业文化进行传承的最佳方式。而要想实现企业文化制度化，首先需要实现员工职业化。
自2000年以来，任正非尽量减少自身对员工的影响，不再向以前一样用“搞运动”的方式提供员工的工作热情，而是同员工们一起讨论管理变革的具体内容及其对华为全球化发展的重要意义。
任正非表示，这一切都是在为了弱化文化及情感对员工的影响。为了缩小与国际巨头之间的差距，华为需要打造出适应国际化需求的流程化组织与职业化的员工队伍。这是华为能够在溢价能力更强的产业链环节和国际竞争对手一决雌雄的关键所在，也是华为日后能够进行收购兼并策略的必然选择。因为一群缺少组织性与纪律性的散兵游勇，很难和那些武装到牙齿的国际巨头中的精兵强将进行战斗。
任正非表示，华为需要的是最终能够成功，而不是空喊口号、制造声势。一些人认为华为一向十分平静，没有什么热点话题与新闻，是不是其已经丧失了活力与生命力。而对于华为的这种状态，我将其称之为“静水潜流”。
虽然表面上很平静，但下面的水不但很深而且流的很急。之所以选择稳步实施改革，就是为了让员工能够冷静下来，能够真正去体会一家现代化企业所需要的各种元素。华为没有什么热点话题与新闻，反而说明如今的华为已经初步实现规范化。
华为通过包括任职资格制度、5级双通道职业发展路线在内的多种手段，加快员工队伍职业化进程。这也使得华为员工对管理改革的抵触与排斥问题得到有效解决。
为了能够在世界舞台上走得更远，华为对于自身与竞争对手之间的竞争文化也进行了调整。任正非提出，在世界舞台上要在竞争中寻找合作，开放与合作是当今世界发展的主流趋势，如此庞大的世界市场，仅靠一家企业根本无法形成垄断，而且对于通信这种颇为敏感的领域，当地政府也不可能让某家外企进行垄断。只有各方加强合作，才能更好地挖掘市场中的巨大潜在价值，从而实现多方共赢。
以开放合作的心态也更容易得到许多国际企业的认可，并且愿意与华为共同掘金，在这种良性竞争环境下，华为得以迅速将自己的产品及服务提供给海外客户，从而在海外市场迅速建立起了强大的品牌影响力。1.5 拓展海外市场，向竞争对手学习
2001年，任正非在为华为员工进军国际市场举办的誓师大会中，发表了《雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋》的讲话，他表示，华为正在面临着一场重大的发展机遇与严峻挑战。经过10多年的发展，华为在为客户提供完善的通信服务解决方案方面取得了不小的突破，如今我们有机会在世界舞台上检验自己、证明自己。
只要我们能够在未来的发展中正视产品及管理过程中出现的各种问题，我们就有机会能够在市场中保持领先优势，并在世界舞台上展现中国企业的风采。
如果我们不能将华为的产品及服务迅速推向全球市场，就是对资源及重大发展机遇的一种浪费。随着华为国际化进程逐渐加快，组织改革及管理改革也在不断推进，将会有越来越多的优秀人才加入到华为中来，他们将和我们共同奋斗在国际一线战场，共同创造华为的美好明天。
2001年后，随着华为国际化战略的全面开展，其对能够满足海外市场需求的人才缺口越来越大，华为将是否愿意进军海外市场作为员工晋升的一项重要指标。华为也通过提升海外市场员工的薪酬待遇来进一步刺激员工投身海外市场的积极性。比如，华为给海外市场的员工发放的津贴少的为50美元/天，多的则能够达到2000美元/天；海外市场的员工的奖金甚至高达国内市场中同等职位的员工的3～5倍。
在阿富汗、伊拉克等当时比较危险的地区，华为员工的年津贴达到几十万元。而且华为给海外市场员工家属每年提供三次免费往返机票，如果他们愿意也可以海外陪同。而那些在海外市场工作时长达到3年的员工，华为会为他们一次性给予15万元的补贴。
2000年，华为研发的STM64光传输系统打开了德国市场大门，在德国的PFALZKOM本地网和BERLICOM城域网中得到广泛应用。2001年，通过与海外市场中的渠道商进行合作，华为提供的通信产品进入了法国、英国、西班牙等国家及地区。
华为表示，进军欧洲市场可以视作对华为员工进行磨练，任正非在员工大会上表示，我们的传统思维模式还没有被革新，也没有打造出完善的国际化管理制度，员工的职业化发展水平仍存在着较大的提升空间。真正进入欧洲市场后，我们可以发现自己与国际巨头的差距还十分明显。像摩托罗拉、诺基亚、爱立信、思科等行业领先者拥有着十分丰富的海外市场工作经验，我们需要努力向他们学习，不断缩短与他们的差距。
在这个过程中，我们需要转变思维模式，在品牌林立的国际市场中，华为人需要有一种“为客户创造价值”的思维模式，在向竞争对手学习的过程中，需要更加全面系统地学习它们的国际商业规则与思维。
为了能为海外客户提供更为完善的通信服务解决方案，华为打造了执行管理团队及一对一面向全球50大运营商的全球系统部，并且对自身的产品线进行高度整合。
从2005年开始，华为就在包括《Economist》、《IT Week》、《Business Week》在内的多家欧美主流媒体中投放广告。通过“We hear you”等广告词来宣传“技术恒变，沟通永存”的服务客户的理念。据统计数据显示，华为管理层每年用来分析全球客户反馈信息时间占据其工作时间的70%以上。
2005年12月底，华为在英国市场取得重大突破——华为成为了英国电信集团（BT，全称为BiggerThinking）“21世纪网络”项目的综合接入网及传输设备供应商，这使得华为在欧洲市场的品牌影响力获得极大提升。法新社、路透社等西方媒体巨头，甚至表示华为已经成功迈入世界级电信设备供应商之列。
2005年11月，华为与全球最大的移动通信运营商沃达丰集团达成战略合作，正式成为沃达丰优选通信设备供应商；2006年初举行的西班牙巴塞罗那3GSM全球大会中，华为与沃达丰共同宣布，未来五年将会为沃达丰覆盖的全球21个国家提供定制版手机，这也标志着双方的合作正式进入实质阶段。1.6 强强联合，搭建全球合资运营体系
对于经济高度发达的美国市场，任正非给予了高度重视。1999年，华为在有着“通讯走廊”之称的达拉斯建立了一个实验室，重点研发适用于美国市场的通讯产品。2002年6月，华为美国市场全资子公司Future Wei在德克萨斯州正式落地，专门为美国市场的企业级客户提供宽带及数据产品。和在欧洲市场的竞争策略一样，华为在美国市场坚持走高性价比路线。
2002年，全球领先的网络解决方案供应商思科针对在美国市场快速崛起的华为进行抵制，其中华为数据产品成为思科的重点打击对象。2003年1月，思科向美国德克萨斯州马歇尔镇联邦法院起诉华为，要求华为停止在专利及版权方面的侵权行为，停止不正当竞争行为等。这也导致了华为不得不对美国市场销售的产品进行调整。
2003年3月，华为与美国网络通信公司3Com（目前已经被惠普收购）达成战略合作，双方共同组建合资公司华为3Com通信技术有限公司（简称为H3C，后续发展过程中，该公司本计划由华为全面收购，但由于美国政府的贸易保护政策导致其未能实施）。华为持有该公司股份的51%，除了在中国及日本市场以“H3C”的品牌销售数据产品外，其他的市场均采用“3Com”品牌。
部分媒体指出，和3Com成立合资公司是华为应对国际巨头围剿的有效手段。事实上，3Com公司对于与华为进行合作同样充满了期待，其官方发言人指出，双方达成战略合作后，将有助于3Com公司重回高端市场。虽然以前我们在高端市场竞争中逐渐丧失了主动权，但华为提供的高性价比的数据产品及优秀的售后服务团队，将会使3Com公司建立起强大的核心竞争力。
任正非对于与3Com公司进行合作也给予了充分肯定，他表示，3Com在全球市场拥有十分完善的销售网络及强大的品牌影响力，能够帮助华为快速挺进各个市场，加速华为的全球化进程。
2004年8月，华为与德国西门子成立TD-SCDMA合资公司，主要负责TD-SCDMA技术及相关产品的设计、研发、生产、销售等。该合资公司成为了西门子数据产品供应商，此前这一位置由华为主要竞争对手思科占据。不过华为与西门子的合作，也遭遇到了3Com公司的质疑，因为根据华为与该公司签署的协议规定，除了中国及日本以外的国际市场的运营应该由3Com公司负责。
华为给予3Com公司的解释是：华为与3Com公司的合资公司获得的利润中，3Com公司可以分得49%，既然由西门子公司进行研发、生产及销售就能获得利润，为何非要自己负责呢？这种说法得到了3Com公司的认可，没过多久，经由西门子销售的数据产品销售额就超过了3Com渠道，据公布的数据显示，2004年华为欧洲市场数字产品总销售额高达1亿美元。
2006年2月，华为和通讯巨头北电网络在渥太华成立合资公司，不过该合资公司的控股权由北电网络获得。合资公司和主营业务是为全球市场提供完善的超级宽带接入服务解决方案。而华为的战略意图更集中在推动自身在北美市场份额的进一步增长。
北电网络拥有上百年的历史，在北美市场的影响力尤为强大，与北美地区的电信巨头Verizon、Qwest等拥有着长期稳定的合作关系。2005年华为年度销售额为82亿美元，和北电网络之间的差距相对较小，外界对双方之间的战略合作普遍看好。
经过组建多个全球化合资公司，不但使华为的全球化运营战略得到进一步发展，更有效降低了华为在海外市场中的风险。华为通过打造出一个完善的全球合资体系，并以全球思维处理短期利益与长期战略布局之间的平衡，从而使自身在恰当的时机可以及时从合资公司中脱离。
以华为与3Com公司成立的合资公司H3C为例，2005年，华为将H3C公司2%的股权出售给3Com公司，后者成为H3C的绝对控股方，华为获得了之前由3Com公司负责的超过20个国家及地区的市场运营权。2006年底，华为将自身持有的H3C公司的49%的股权全部转让给3Com公司，并获得3Com公司的美国市场中的路由器及交换机的外包业务。第2章 成长逻辑：中小企业如何打造持续竞争力？
对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。————任正非（来源：《活下去，是企业的硬道理》2000）
没有成功的企业，只有成长的企业。在企业成长的过程中，没有任何一家企业能够保证永远不被时代的新浪潮所颠覆。在短短数十年时间里，诺基亚、摩托罗拉、雅虎等曾经叱咤风云的卓越企业，最终却走向了衰败的命运。而对于华为而言，三十年来持续成长的动能是什么？靠的是什么使自己成为了全球通信设备产业的领先企业？靠的是核心竞争力。华为的核心竞争力，来自于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。靠的是战略聚焦、专注本业，始终坚持做一件事，做好一件事的定力、耐力与韧力。如何让一个发展中的组织始终保持旺盛的斗志与生命力呢？纵观华为的成长逻辑，或许给我们提供了一些有益的经验与启示。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]