作者：（美）詹姆斯 P.沃麦克等
出版社：机械工业出版社
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改变世界的机器：精益生产之道试读：
前言
1984年，在一个阳光明媚的秋日午后，我们在麻省理工学院大楼的石阶上，思索着未来。我们刚刚结束了一个国际会议，会上我们宣布将出版《汽车的未来》。在这本书中，我们研究了当时世界汽车行业面临的问题。
我们对于汽车行业的研究结果持谨慎乐观态度。我们总结得出，现有的科技方法能够解决由于轿车和卡车的使用而产生的最紧迫的环境和能源问题。这些方法从长期来看仍待商榷，尤其是部分因汽车尾气排放的二氧化碳导致的“温室”效应。但我们认为汽车本身的改进可以解决问题。然而，我们更担忧的是汽车行业和世界经济。
我们总结出北美和欧洲仍然依赖于与当时亨利·福特大批量生产系统相差无几的技术，而这些技术与日本公司创新的一套新技术完全无法比拟。对于这套新技术，我们甚至不知道它的名字。随着日本公司市场份额逐步增加，它们遭遇了越来越多的政治阻力。同时，西方国家公司似乎没能从它们的日本竞争对手身上学习到什么。相反，它们把精力耗在建立贸易壁垒和其他竞争阻碍上，我们认为这只会耽误了解决真正的问题。在下一波经济危机到来之前，我们担心北美和欧洲企业面对日本企业的威胁，却故步自封。在这个过程中，它们拒绝这些新技术带来的发展和创造更有价值的工作。
我们认为防止这种情况发生的最有建设性的一步就是与全球的汽车生产厂商合作，仔细研究日本新技术。与原本西方的大批量生产技术相比，我们称这些新技术为“精益生产”。但是如何实施呢？当我们在这个阳光明媚的下午思考这个问题的时候，一位与会的行业老总与我们进行了交流，带来了一个清晰的创意。
他问道：“为什么不把关心振兴本国汽车行业的政府包括在内呢？然后投入足够的资金来好好地开展这项工作？”于是，国际汽车计划项目（IMVP）在麻省理工学院诞生了，然后，也就有了这本书。
国际汽车项目
1985年年初，麻省理工学院里一个偶尔的活动为国际汽车计划项目提供了理想的机构设置。一个集科技、政策和工业发展为一体的中心因此成立了，由丹尼尔·鲁斯担任第一任主任。这个中心的重任是：突破原有的保守研究，为工业—政府—大学的国际交流探索富有创造性的体系，理解行业变化的根本驱动力和改善应对变化的决策流程。国际汽车计划项目是新中心的一项理想项目，展示了大学在与政府和工业之间合作中担任了创造性的角色。
我们在开始规划国际汽车计划项目的过程中，发现成功主要取决于六大要素：研究透彻、专业知识、全球视野、超然独立、深入行业以及持续反馈。
首先，我们需要检查制造一辆汽车或者货车的一整套必要任务：市场评估、产品设计、详细工程、供应链的协调、各个工厂运营、成品的销售和服务。我们知道很多试图理解这个行业的努力都以失败告终，那是因为研究者只专注工厂以内，而忽略工厂以外的东西。虽然工厂在系统中毋庸置疑是一个非常重要的组成部分，但它也仅仅是全局的一小部分。
我们认识到，要完成透彻的研究工作需要许多种类的专业知识，这些知识通常在大学中是无法找到的。我们要求恪守严谨研究方法的研究者熟知系统的每个方面，同时又能适应工业的无序状态，不像学院模式那样井然有序。我们的方法是找出曾在工业领域有过经验而现在在学院工作的研究者，并且他们愿意回到设计室、供应商以及整车厂数周甚至数月来收集我们得出可靠结论所需的具体信息。
举例来说，理查德·拉明和西口敏宏，我们的供应系统专家，他们在国际汽车计划项目任职期间，分别在萨塞克斯大学和牛津大学攻读博士。然而他们对于供应的兴趣源于之前在西方和日本企业的工作经验。理查德曾是英国捷豹汽车的零部件采购员，而西口敏宏则曾在日本先锋电气任职。他们在国际汽车计划项目任职的四年期间，考察了数百家北美、西欧和日本的零部件供应商和整车厂。此外，他们还研究了较为领先的发展中国家和地区的供应系统，包括韩国、墨西哥和中国台湾地区。
同样，安德鲁·格雷夫斯，我们的技术专家，现在在萨塞克斯大学攻读博士，他之前曾在F1赛车的生产商工作过数年，并花了数月拜访了汽车行业主要的设计与工程中心。在每一次访问中，他都要考察公司引进新技术最佳方法的设想，这些设想源自赛车世界，而持续的技术领先是赛车世界通向成功的关键。
我们的一位工厂专家，约翰·克拉夫奇克，是丰田和通用合资的新联合汽车制造公司（NUMMI）雇用的第一位美国工程师。他在新联合汽车制造公司接受的培训包括很长一段时间待在日本丰田城的各个丰田工厂，在源头学习精益生产的基本概念。约翰在麻省理工学院的斯隆管理学院取得了管理学硕士学位，同时环游世界调研遍布15个国家的90家汽车整车厂，这是我们认为在所有行业中最全面的行业调查。
另外两位麻省理工学院的MBA学生，安东尼·谢里夫和延冈健太郎，根据他们各自之前在克莱斯勒和马自达作为产品计划员的工作经验，通过产品研发流程案例为我们的产品开发提供了新见解。
罗列这些人的名字展现了我们工作的一大特点——建立真正的国际研究团队，使用不同语言和文化技能来了解不同国家的生产方法，并热切期盼向不同背景的同事介绍他们的发现。这些研究者（参见附录B）并不常驻在麻省理工学院，并且他们大多不是美国本土人。更确切地说，我们组建了一支没有地理中心且没有任何一国人占多数的国际化团队。
为了不论在汽车行业内部或外部都被严肃对待，我们需要保持独立性。因此，我们决定从许多汽车公司、零部件供应商和政府那里筹集我们所需的500万美元（附录A列出了36个向国际汽车计划项目捐款的组织）。我们限定了捐款的每家企业和政府不能捐赠超过500万的5％，并将款项存入一个独立账户中。这样任何一家赞助商都无法出于私人目的，指定赞助用途，从而影响我们的工作方向。我们也小心翼翼地从北美、西欧和日本筹集等量赞助，这样我们的研究结论就不会受到任何国家或者地区的压力。
我们的研究者要获得成功，他们需要广泛深入全球汽车制造公司，从工厂车间到决策管理层。因此我们向潜在赞助商清楚地表明他们对于此项目的最有价值的贡献并非金钱，而是他们的工作人员愿意花时间耐心解答我们的问题。在每个案例中，这些公司甚至比我们所期望的还要开诚布公。我们被汽车行业的专业精神所震撼。设施最落后、实力最弱公司的管理人员也与我们诚实地讲述他们存在的问题，最佳工厂及强大公司的管理人员也与我们坦陈他们的成功秘诀。
最终，为了让我们的工作取得成功，我们决定设计出一套反馈体系。这样我们就能够把我们的发现解释给业界、政府以及工会，同时得到他们的反馈，从而取得互利。为此，我们采用了三种方式。
首先，我们召开年会，邀请各个赞助商的联络员参加。在这些会议中，我们仔细回顾了过去一年的研究，征求批评意见以及下一步研究的建议。
其次，我们在世界各地召开年度策略论坛——在加拿大的尼亚加拉湖区、意大利的科莫、墨西哥的阿卡普尔科，向来自赞助公司的高管、政府的官员以及工会和金融界有兴趣的观察员们呈现我们的发现。这些私人会议为行业的高级领导提供了共同探讨从大批量生产过渡到精益生产真正问题的契机，而无须顾虑外界眼色或者故作姿态（附录C列出了参与国际汽车计划项目战略论坛的人员）。
最后，我们为公司、政府和工会举办了数百个私密的简报会。举例来说，我们工厂的实践团队在国际汽车计划项目中参观过的90个总装工厂中逐个开展了座谈会。在这些座谈会上，我们重新回顾世界范围的绩效情况，评估我们正在参观的工厂绩效，并且解释工厂可能落后于世界级绩效的原因。另外，我们为公司管理委员会、工会执行委员会、政府部委以及投资界的领导做简报。在每一次简报过程中，我们都向他们解释了大批量生产和精益生产的区别，并阐述了如何由大批量生产过渡到精益生产。
关于本书
我们花了五年时间，在一个巨大行业里探索大批量生产和精益生产的差别。我们既是能接触到大量内部信息并与行业领导们有着日常联系的局内人，又是对当前现状更有开阔视野、通常更具批判性的局外人。在这个过程中，我们逐渐相信精益生产是可以被运用到全球各行各业，并且向精益生产转型将会为人类社会带来深远影响——它将真正改变世界。
因此我们决定不会就我们的研究撰写一篇学术报告，那仅仅是为了在委员会内达成一致的、枯燥的总结。在后面的书中，作为此项目的领导人，我们三位将讲述人类社会是如何制作产品，从大批量生产的盛行时期到现在的衰弱时期，以及一些国家的公司是如何在精益生产时代，开创生产的新方式。在本书最后部分，我们将展示整个世界如何进入精益生产时代的愿景。
我们的故事根据国际汽车计划项目研究人员准备的116篇专题报告（见附录D），但仅仅只提供了我们研究分析的一小部分证据。如对具体话题有兴趣的读者可参考附录D，也可以写信给国际汽车项目索要影印本（地址：Center for Technology，Policy and Industrial Development，E40-219，MIT，Cambridge，MA 02139U.S.A）。
读者应该认识到全球知识和观点的多样性，国际汽车计划项目的研究人员不可能对每一个观点达成一致。本书呈现了三位项目领导的个人观点，但并不能作为所有参与者同意的官方观点。因此，其他参与者并不对书中的错误或遗漏承担任何责任。
本书并非只适合行业人士，任何读者都可以阅读，包括政府官员、工会领导、企业高管以及普通读者，包括世界各国对这个社会如何生产东西感兴趣的人。在本书叙述中，我们对一些公司和国家进行了必要的、准确的比较。我们希望读者能够以正确的态度接受这些事实。我们并不希望使读者感到尴尬或表示赞扬，我们仅仅通过通俗易懂的具体案例来阐述从大批量生产到精益生产的转型。
同时，我们也希望读者明白赞助商对于我们工作的极大支持。他们派企业高管来参加我们的年度会议，其中几位还为本书初稿提出建议，在一些地方提出异议。然而，他们并没有否定我们的研究发现或者赞同我们的结论。书中的观点完全是我们自己的。我们的赞助商愿意让我们在这意义深远的转型时期，不受干扰地思考一些重要问题，对此我们表示衷心感谢。
对读者的最终挑战
在向更多读者呈现我们的工作时，我们生怕读者会因为这又是一本关于在人多地少的国家如何运用独特方式生产商品的“日本”书籍而赞扬或者批评本书。我们的意图断非如此。我们相信精益生产的基本观点是全球通用的，任何人在任何地方都能采用，而且许多非日本公司也认识到了这一点。
因此，我们在本书以后的章节中仔细介绍精益生产的逻辑和技术。我们不会细说日本社会的具体特点——高储蓄率、高文化水平、单一种族、通常个人需要服从集体需要以及愿意甚至心甘情愿加班。一些观察者认为这些是日本成功的原因，但我们认为这些是次要原因。
同样，我们也不会关注日本社会的其他特点——妇女和少数民族在经济中的地位有限、工业界与政府密不可分的关系、外资对国内市场的壁垒以及日本和其他国家的显著区别。这些是其他采用精益生产的国家既不会想要也不会需要借鉴的。这本书并不谈论日本或者其他国家的过错，而是讨论精益生产中什么是正确的。
尽管如此，日本与世界其他国家的贸易和投资紧张局面依然严峻，因此不论是日本的读者还是西方的读者都需要特别努力，并从最初的日本应用中提取出精益生产的普遍原则。
早在20世纪初，大多数欧洲人无法将大批量生产的普遍概念和优势从美国独特的起源中剥离开来。结果，这些非常有益的概念被拒绝了20多年。现今，我们的挑战在于避免再次犯之前同样的错误。第1章 工业中的工业在转型
40年前，彼得·德鲁克曾戏称汽车行业为“工业中的工业”。而今，汽车制造业仍然是世界上最庞大的制造业，每年生产近5000万辆新车。
我们大多数人只有一辆车，但也有不少人拥有几辆。虽然我们可能没有察觉到，但这些轿车和卡车已经成为我们日常生活的重要组成部分。
然而对于我们来说，实际上汽车行业比它表面上看起来更重要。在20世纪，它就曾两次改变我们如何生产东西的最基本理念。我们如何生产东西不仅支配着我们如何工作，而且支配着我们购买什么，我们如何思考以及我们如何生活。
在第一次世界大战之后，亨利·福特和通用汽车的阿尔弗雷德·斯隆将世界生产业由几百年的手工艺生产方式（由欧洲企业主导），引导到大批量生产的时代。其最大的影响，就是美国很快统领全球经济。
第二次世界大战之后，日本丰田汽车公司的丰田英二和大野耐一倡导了精益生产的概念。日本其他公司和行业纷纷效仿丰田采用这种卓越系统，日本很快获得当今的经济领先地位。
现今，全世界的制造商都在努力实施这种精益生产方式，但他们发现这往往并不容易。最先掌握这种系统的是总部全都设立在日本的公司，当精益生产在这些公司的支持下，传播到北美和西欧的时候，贸易战争以及外商投资的阻力增长也如影随形。
现在我们总是听到说世界经济正面临着严重的产能过剩——一些汽车行业领导曾估计目前汽车的产能比当前5000万辆全球年销售量超出800万辆。实际上，这种说法是用词不当的。全世界极其缺少具有竞争力的精益生产能力，而缺乏竞争力的大批量生产能力又过于饱和。前者威胁到后者，这才是危机所在。
现在，很多西方公司对精益生产比较了解，至少他们在积极引进这种生产方式。然而，在现有的大批量生产方式上添加精益生产方式，给公司带来很大的烦恼和混乱。对于那些尚未面临生存危机的公司而言，看上去取得的进步也会是有限的。
通用汽车就是非常鲜明的例子。这个行业巨头仍然是全球最大的工业企业，毫无疑问它是大批量生产方式运用得最好的企业。然而在当今精益生产的时代，通用汽车发现公司本身有太多的管理人员、太多的工人、太多的工厂。但通用不像福特汽车在20世纪80年代那样，还不至于面临生死攸关的危机，因此通用还未能够开始改变。
本书旨在阐述如何较为容易地从大批量生产到精益生产这一必要的转型。我们将专注于全球汽车制造业，以简单具体的术语解释什么是精益生产、精益生产从何而来、它是如何真正工作以及如何传播到世界各个角落，为每个人带来共同利益。
那为什么我们需要关心全球制造商是否摒弃大批量生产而拥抱精益生产呢？因为精益生产方式将不可避免地传播到汽车行业之外，并会改变几乎所有行业的每一件事，如消费者的选择权、工作性质、公司财富，以及最终，国家的命运。
那么什么是精益生产呢？解释这种创新生产系统的最佳方式可能就是将它与人类设计的另外两种生产方式，即手工艺生产和大批量生产做对比。
手工艺生产商雇用非常熟练的工人，使用简单但非常灵活的工具，根据客户定制，每次只制作一件商品。定制家具，装饰艺术品，限量版运动跑车提供了当前的例子。我们都喜欢手工艺生产的概念，但它的问题也很明显：手工艺生产的商品（比如当时的汽车），定制价格高昂，一般人难以承受。因此，大批量生产在20世纪初作为另外一种选择相应而生。
大批量生产商采用熟练的专业人员来设计产品，然后用不熟练或半熟练的工人在贵重且用途单一的设备上工作。这些设备大批量地炮制出标准产品。由于这些机器的成本非常高，并且抗中断能力差，大批量生产商加入了许多缓冲元素——额外的供应、额外的员工和额外的空间来确保生产顺利进行。由于生产新的产品会需要更多投入，因此大批量生产商尽可能久地保留标准的设计。结果，消费者得到了更便宜的商品，但付出的代价是品种选择相对较少，并且大多数工作人员会觉得工作单调、士气低迷。
与之相比，精益生产者将手工艺生产和大批量生产的优点相结合的同时，避免了前者的高成本和后者的僵化。为此目的，精益生产商在公司各个层级雇用拥有多种技能的人员，使用高度灵活的自动化设备，生产大量的多样化产品。
精益生产（由国际汽车项目研究者约翰·克拉夫奇克起名），之所以叫“精益”（Lean），因为它与大批量生产相比需要的所有投入都要“精”：工厂人员只需一半，生产空间只需一半，工具设备投资只需一半，开发新产品的设计工时和设计周期都只需一半。除此之外，它要求现场只保留远远少于一半的所需库存。结果，质量不良品减少了，生产产品的品种也越来越丰富。
大批量生产与精益生产相比的最显著区别可能是它们的终极目标。大批量生产商为自己设立了有限的目标，比如“差不多好就行”，这意味着允许存在一定数量的不良品、接受一定水平的库存以及种类不多的标准化产品。如果想要做得更好，他们会争辩，说成本将会超预算或者超出现有人员的能力范围。
而另一方面，精益生产商明确他们追求完美的目标：持续降低成本、零缺陷以及越来越丰富的品种。当然，目前还没有一个精益生产商能够达成这种目标，可能未来也没有一个能达到，但这种永无止境地追求尽善尽美终会带来意外的转变。
首先，精益生产改变人们的工作，但并不总是以我们所想象的方式。包括蓝领工人在内的大多数人会发现精益生产的传播给他们的工作带来了挑战。毫无疑问他们的效率会得到提高，同时，他们也会发现工作变得比以往更有压力，因为精益生产的一个主要目标在于从组织的阶梯逐级往下推动责任。责任意味着控制工作的自由，但同时也会增加犯重大错误的担忧。
同样道理，精益生产改变了职业生涯的含义。在西方国家，我们习惯性认为职业是向更高级的技术水平的不断进步、在相对狭小的领域内的专业性以及对更多的下一级人员的责任，比如财务总监、总生产工程师，等等。
精益生产要求更多更专业的技术，并将这些技术有创新性地运用到团队环境中，而非刻板的等级制度中。矛盾之处在于，你的团队建设做得越好，你可能掌握的可带到其他公司或自己创业的具体专业知识越少。另外，许多员工发现缺乏陡峭分明的职业层次、更细分的职称和责任，既让人失望又让人不安。
如果想要员工在这种环境下得到发展，公司必须为他们提供持续多样的挑战。这样他们才会觉得自己在培养技能，而且他们所获得的各种管理经验能够得到重视。如果没有这些不断涌现的挑战，员工可能会认为在其职业生涯的早期就已经走到尽头。结果，他们会从自己的知识和责任中退缩，精益生产的主要优势也将随之消失。
当然，这样对精益生产及其影响的速描是高度简化了的。这种新思路是从哪里来的，它实际上又是如何工作的？为什么它可以产生这么深远的全球政治经济变化呢？我们在本书中提供了答案。
在“精益生产的起源”中，我们追溯了精益生产的发展演变。然后我们研究“精益生产的要素”，观察精益生产是如何在工厂运营、产品开发、供应链整合、客户关系以及整个精益企业运行的。
最终，在“精益生产的扩散”中，我们观察精益生产是如何在全球以及其他行业传播的，在这个过程中，改变了我们的生活和工作方式。而且我们将看到，精益生产并非以同样的速度扩散。我们将看到有些公司和国家实施精益遇到的阻碍，我们也将给出如何达成精益创新方式的建议。精益生产方式的起源任何一个新概念都不是凭空成熟的。确切来说，新概念是在一系列过时概念不再适用的情况下衍生的。精益生产确实是这种情况，它在特定的时期起源于一个国家，因为这个国家工业发展的传统概念似乎不再适用。因此，想要充分了解精益生产及其起源，追溯到更久以前的历史非常重要，事实上需要追溯到19世纪末汽车行业的起源。在第2章，我们来看看19世纪80年代汽车行业手工艺生产的起源。以及在1915年前后手工艺生产因遇到无法逾越的问题，从而向大批量生产过渡。本书力求仔细描述自20世纪20年代产生的成熟的大批量生产系统，包括其优点和缺点，该系统的缺点最终将成为下一个工业新概念产生的源泉。在第3章中，我们来考究20世纪50年代精益生产的起源以及它是如何扎根的。我们也会总结20世纪60年代，早在世界其他地方注意到之前，日本全面发展的精益生产系统的主要特征。第2章 大批量生产的兴衰
1894年，富有的英国著名议员伊夫林·亨利·埃利斯决定要买一辆车。他并没有去任何一家经销店，也没有联系任何一家本土汽车生产商，因为两者都还未存在。
他反而去了著名的巴黎潘哈德勒瓦瑟机械制造公司（Panhard et Levassor，P&L）定制了一辆汽车。现在只有古董汽车收藏家和汽车历史爱好者才记得P&L公司。但无论如何，在1894年，P&L公司是世界上领先的汽车生产商。
早在1887年，P&L公司中的“L”埃米尔·勒瓦瑟（Emile Levassor）就曾巧遇他的竞争对手——梅赛德斯的创始人戈特利布·戴姆勒（Gottlieb Daimler）。勒瓦瑟通过协商，取得了生产戴姆勒新的“高速”汽油发动机的许可证。
19世纪90年代初，P&L公司每年生产数百辆汽车。这些汽车根据潘哈德系统设计，也就是说发动机在车身前面，乘客坐在后面，发动机驱动车轮前进。
当伊夫林到达P&L公司时，该公司仍然是一家以金属切割为主的生产商，而非汽车生产商。他看到了传统的手工生产系统：P&L公司的劳动力主要来自熟练的手工工人，他们小批量精心制作每一辆汽车。
这些工人完全懂得机械设计原理以及他们使用的材料。此外，他们中的很多人属于个体户，并作为P&L公司的独立承包商。更多情况下，他们是独立机械作坊的老板，公司分包给他们某些零配件。
两位公司创始人潘哈德和勒瓦瑟，以及他们的工作合伙人负责与客户交谈，确定客户需要的具体汽车规格，订购需要的零部件并组装最终的产品。包括总体设计和工程设计在内的大部分工作都是由分散于巴黎的各个手工作坊制作。
我们对于大批量生产时代的最基本假设是随着生产量增加，每辆车成本大幅度缩减。这对于以手工为基础的P&L公司来说是不现实的，如果公司计划每年生产20万台一模一样的汽车，每辆汽车的成本也不会比生产10辆汽车的平均成本低。
除此之外，P&L公司从未曾生产过两台一模一样的汽车，就算设计图是一样的，更别说20万辆一样的车了。这是什么原因呢？P&L公司的承包商没有使用标准的测量系统，当时的机床也不能切割硬化钢。
与之对比，不同的承包商使用差别细微的量具来生产零件。他们把零件进行热处理，使其表面变硬，能够承受频繁使用。然而，这些零件在热处理炉里经常变形，必须使用额外的机加工保持它们的原来形状。
当这些零件到达P&L公司的总装厂时，它们最多只能被称为接近所需规格。装配工的任务是先拿两个零件，将它们锉平，直到它们完全匹配为止。然后他们再锉平另一个零件，使其与之前的那两个零件匹配，之后重复操作几百个零件，直到组装完成整辆汽车。
这种按顺序的匹配产生了我们今天所说的“尺寸的累计误差”。因此，每当装配工完成了最后一部分时，下一辆需要组装汽车的尺寸就会有很大的差别，尽管两辆车的设计图纸是一样的。
P&L公司无法大批量生产同样的汽车，他们也未曾尝试这样去做，而是专注于根据每位买家的精确需求，定制每辆汽车。他们还强调汽车的性能和手工工艺，组合零件之间的缝隙几乎看不出来。
对于客户来说，至关重要的是潘哈德迎合了他们的需求。这些富有的客户雇用司机和机修工为自己的私人职员。成本、驾驶方便以及简单的维修都不是他们的主要关心点。速度和客户定制化对他们来说才是重要的。
伊夫林·埃利斯毫无疑问是P&L公司的典型客户之一。他不想要任何现有汽车中的一辆，他想要符合自己精确要求和品位的汽车。他愿意接受P&L公司的基本汽车底盘和发动机，但他告诉公司老板，他希望车身是巴黎汽车车身制造商的特殊设计生产。
同时他向勒瓦瑟提出了一个让当今汽车生产商都会觉得不可思议的要求：他需要把变速器、刹车和发动机的所有控制杆从汽车右侧移到左侧（他的理由并不是因为英国人习惯行驶靠左，如是因为这样，而把引擎控制移到汽车左边根本就是错误的。他要求操控杆仍然置于中间。因为他认为这样的布置更舒服）。
对于P&L公司来说，伊夫林的要求似乎简单且合情合理。因为每次只生产一个零件，那么将控制杆从右边移到左边，反向相连就是件容易的事情。对于现在的大批量生产商来说，这种改变需要花费数年，以及数百万甚至数亿美元来设计（即使是在靠左行驶的日本，美国公司仍然不会销售靠右行驶的车辆，这是因为他们认为重新设计装置的成本太高）。
当汽车制作成功后，伊夫林在其聘用的机修工的陪伴下，将车开到巴黎街道上进行广泛的试车。不像现在的汽车，他所订购的新车实际上只是一辆模型车。伊夫林很满意汽车的表现，经过几次回P&L车间调试后，伊夫林出发前往英国。
1895年伊夫林开车到达英国，书写了新的历史。伊夫林成为英国历史上第一位驾驶汽车的人。他从南安普顿开车回家乡，行程56英里，除去途中停车时间，实际上只用了5小时32分钟，平均时速达到每小时9.84英里。这个速度实际上是公然违法的，英国规定非马车行驶速度必须在每小时4英里之内。但伊夫林并没有打算仅仅维持违法者的身份。
1896年，伊夫林在国会中提出废除当时汽车车速限制的法令，并组织了从伦敦到布莱顿的“解放运动”。在此次旅途中，很多汽车都超出了新的法规每小时12英里的限制。在这段时期，很多英国公司开始生产汽车，以此标志着汽车时代从法国蔓延至英国，乃至全世界。
尽管P&L公司后来并不成功，伊夫林1894年的汽车也很粗糙（现在在伦敦科技博物馆还可以看到这辆汽车），但伊夫林·埃利斯和P&L公司都值得我们纪念。他们一起终结了汽车行业手工生产时代。
总结来说，手工生产有以下特点：● 工作人员在设计、机器操作和装配方面都非常熟练。大多数工人
从实习生开始，逐步成长，能够掌握一系列手工技术。很多人都
希望能够拥有自己的机械作坊，成为总装公司的承包商。● 尽管公司都在一个城市，但十分分散。大多数零件以及汽车的设
计来自小型机械作坊。系统由老板/企业家与大家直接联系协
调，包括客户、员工和供应商。● 采用普通的机床，进行金属和木头的钻孔、切割以及其他加工。● 产量十分低：每年生产大概1000辆或者以下的汽车，其中只有
少数汽车是按照同样的设计图纸制造。即使是在50辆车中，也
不可能有两辆车会一模一样、毫厘不差，因为手工技术本身就存
在差异。
没有公司能够凭借这些资源和特点垄断行业，很快，大量的其他竞争对手涌现，并用与P&L相似的方式生产汽车。截至1905年，离P&L生产第一辆汽车，取得商业成功还不到20年，西欧和北美数百家公司开始采用手工技术小批量生产汽车。
汽车行业在第一次世界大战之后进入大批量生产，P&L公司试图挽回局面，但最终还是以失败而告终。然而，几家手工生产公司幸存至今。它们仍然着重于一小块高端奢侈品市场，在需要独一无二的外形和与工厂直接交涉机会的客户中受到欢迎。
以阿斯顿马丁（Aston Martin）为例，在过去65年中，阿斯顿马丁在英国生产了不到1万辆汽车，现在它每个工作日只生产一辆汽车。它凭借小众和独特定制而存活下来，以客户所需的手工技术生产汽车，卖出高价。在其车身车间里，技术熟练的钣金工用木棒敲打铝板，来制作铝板车身。
在20世纪80年代，汽车行业的科技进步加快了，阿斯顿马丁和类似公司必须与汽车行业巨头联盟（如阿斯顿马丁与福特联盟），以取得不同领域的专业管理经验（从汽车排放控制到碰撞安全）。这是因为它们独立开发这些管理经验的成本实在太高。
在20世纪90年代，这些手工生产公司又面临另外一次危机，由日本公司带领的一些公司掌握了精益生产后开始寻求从这个细分市场上分一杯羹。对于像福特和通用这样的大批量生产公司来说，这个细分市场太小众和专业化了。举例来说，本田开始引进一种铝质车身的NS-X跑车，这对于法拉利的超级高性能跑车来说，无疑是当头一棒。如果这些精益生产的公司能够削减设计和制造成本，改进手工企业的产品质量（它们可以做到），那么传统的手工生产商不是被迫采取精益生产方式，就是在一百多年后被市场淘汰。
怀旧人士将潘哈德及其竞争对手视为汽车生产的黄金时代：手工艺起着重要作用，公司全神贯注每一位客户。此外，自信的手工艺者不断改进他们的技艺，他们中很多人成了独立作坊的老板。
这的确是事实，但回顾往事，手工生产的缺点也同样显而易见。生产成本高企，且不会随着产量增加而减少，这意味着只有富人才能买得起车。此外，每辆车实际上都是模型车，一致性和可靠性都变幻莫测（顺便提一下，这也是困扰当今最杰出的手工产品——人造卫星和美国宇宙飞船的问题）。
像伊夫林·埃利斯这样的车主或者他们的司机和机修工，需要提供他们的道路测试。也就是说，系统缺乏系统测试，而仅仅使用了皮革或者核桃木测试，没能够保证持久性和稳定性，从而确保产品质量。
对于那个时代更致命的一点，是这些承担大部分生产任务的独立作坊无法发展新的科技。独立的手工艺者根本没有资源来追求基本的创新；真正的科技进步要求系统地研究，而不仅仅是敲敲打打。看到所有这些制约因素，追溯历史，就很明确了：亨利·福特的出现才使得汽车行业达到稳定状态。即随着轿车和货车的普遍设计开始成为我们如今熟悉的四个轮子的、发动机前置的、内燃机内置的车时，汽车行业开始进入成熟阶段，为新生产概念的孕育提供了沃土。
在这时候，亨利·福特发现了解决手工生产固有问题的方法。福特的新技术在大幅度削减成本的同时提高了产品质量。福特称这种创新系统为大批量生产。
大批量生产
福特的1908年T型车是1903年A型车通过5年生产，20次修改而来的。在T型车身上，福特终于达到了两个目的。用我们今天的话来说，这辆车既是应生产而生，又迎合了买车者的喜好，几乎每个人在不需要司机和机修工的情况下就能驾驶和维修。这两大成就为整个汽车行业发展奠定了具有革命性变化的基础。
大批量生产的关键并不是像当时和现在的人们所想的那样，在连续流动的组装线，而是完整和持续的零件互换以及简单的相互连接操作。正是这些生产创新，让组装线的建立变得有可能。
为了实现零件互换，福特坚持在整个生产流程中，每个相同的零件使用同一的测量系统。他这样坚持使用同一测量系统是因为受到组装线成本节约的驱动。特别显著的是这个行业还没有人能找出这种因果关系，因此没有人像福特一样，近乎疯狂地追求使用同一测量系统。
福特尝到了先进机床改善带来的能够加工预硬钢的甜头。加工零件在硬化时的变形一直是之前努力尝试生产标准化零件的障碍，一旦零件变形问题得到解决，福特就能够开发创新的设计，减少所需零件的数量并使得零件更容易组装。比如，福特的四缸发动机的气缸体由一个单一复杂的铸件组成。它的竞争对手分别铸造每个缸体，然后将四个气缸拴在一起。
比起其他竞争对手，集零件互换、简单及容易组装为一体的福特占据了明显优势。其中一个优点就是不再需要技术熟练的装配工，他们原本是每个组装工厂工作人员的主要组成部分。
福特第一次尝试组装汽车是在1903年，其中包括建立组装台，通常有一位装配工在上面造车。1908年，在引进T型车前夕，福特一个装配工的平均周期时间（完成一项工作直到开始重复这样工作前的工时），总共514分钟（8.56小时）。每个工人需要完成大部分组装工作，再开始下一步。比如说，一个工人可能需要将所有机械零件装在底盘上，包括车轮、弹簧、发动机、变速箱和发电机，这一套工作需要一整天来完成。装配工在他们的组装台上一遍遍重复这些工作。他们需要获取必要的零件，并锉平使之匹配（福特还未能够找到完美的零件互换），然后他们将零件用螺栓组装在一起。
福特采取让流程更加高效的第一步是将零件送到工作台。这样装配工就能整天待在同一个位置了。
之后在1908年左右，当福特最终达到完美的零件互换，他决定让每一位装配工完成一个单一任务，并在组装厂内的每一台车辆间来回走动。截至1913年8月，就在流动组装线引进之前，福特组装的周期时间已经从514分钟缩短到2.3分钟。
自然而然，整体的生产率得到极大提升，部分是因为对单个工作任务完全熟悉之后，工人可以更快完成工作；还有因为取消了所有零件的锉削和调整工作，工人仅仅需要装上这些已经匹配的零件就可以了。
福特的创新与之前的生产技术相比，节省了很大的成本，之前流程需要每一个工人锉削，并匹配不合适的零件。很可惜的是这种大批量生产的伟大跃进，其重大意义并没有得到足够重视，因此我们无法准确估计这种细致的劳动分工和完美的零件互换节省下来的精力和金钱。我们知道这个数目会很大，可能比福特的下一步在1913年引进的连续组装线节省的成本还要多。
福特很快意识到工人在组装台之间移动的问题：不管距离远近，走动总是花时间的，动作快的工人想要超越前面动作慢的工人，却经常被堵住。1913年春天，在底特律高地公园（Highland Park）新工厂，福特开展了又一项创举：引进流动组装线，组装线将汽车移动到工人面前。这项创新活动将周期时间从2.3分钟缩短到1.19分钟；其区别在于在流动组装线中，工人站在原地，无须走动。
如此显著的改变，人们终于开始注意了，因此我们得到了完好保留此次生产变革的不少数据。记者贺拉斯·阿诺德和费伊·福洛特于1915年在《工程杂志》上写到，对比同样多的工人使用静止和移动组装线技术，福特为世界展现了鲜明并激动人心的画面（如表2-1所示）。表2-1 手工生产与大批量生产组装工厂比较：1913年与1914年注：“晚期手工生产”已经涵盖大批量生产的许多因素，尤其是持续的可互换零件以及劳动分工。1913年到1914年巨大的改变在于从静止组装线转变到流动组装线。资料来源：本书作者参考1984年约翰斯·霍普金斯大学出版社出版的大卫A.豪威尔（David.A.Hounshell）的《从美国生产方式走向大批量生产方式：1800～1932年》一书248、255和256页的数据得出。
效率的显著提升吸引了众多人的关注，并为其他组装工厂提供了新思路。竞争对手很快意识到福特完成了惊人的发现。福特的新技术实际上降低了固定资产的需求。这是因为福特实际上并没有在组装线上投资——在高地公园工厂投资还不到3500美元，此生产线大幅度加快了生产进度，缩短等待组装的零件库存，由此节省的成本远远超过琐碎的开销。
福特的流动组装线由两条金属板组成——位于每辆汽车两边车轮之下，与工厂的长度等长。在组装线末端，这些金属条随着传送带升高，翻到地面上，再回到开头。这种设备和机场走道上长长的橡胶带很相似。由于福特只需要传送带和电子发动机来移动它，所需成本非常小。
更惊人的是，福特的发明同时减少了组装一辆汽车所需的人力。此外，福特生产的汽车越多，每辆汽车的成本就越低。即便是1908年福特T型车，使用完全可互换的零件，仍然比其竞争对手要节约不少成本。20世纪20年代早期，当福特产量达到最高峰，即每年生产200万辆相同汽车时，它为客户再减少2/3的实际成本。
为了吸引目标市场的普通消费者，福特设计了前所未有的操作和维修都简易的汽车。它假设买主可能是一个只有简单工具和一些农场机械维修技能的农民，因此T型车的使用说明只是用简单的64页问答形式来撰写，解释了车主如何使用简单的工具解决汽车可能存在的140个问题中的任何一个问题。
比如说，车主可以将发动机气缸内和活塞顶部可能引起震动和动力不足的积碳去除，松开紧固气缸盖的15个螺丝，卸下气缸盖，并用刮刀铲去这些积碳。同样，简单的段落和图标指导客户如何使用福特的工具，除去气门中的积碳，如果有零件需要更换，车主只需要在福特的经销商店购买，然后只要简单拧上螺丝或螺栓。在T型车上，没有复杂的装配。
福特的竞争对手对福特的流动组装线以及考虑到维修的设计能力而感到震惊。福特结合这些竞争优势，从而占据了世界汽车行业的首位，并且实际上淘汰了那些不符合生产经济的手工生产公司（我们之前指出过，少数欧洲生产极少量奢华轿车的手工生产商可以忽略大批量生产的影响）。
亨利·福特的大批量生产推动着汽车行业超过半个世纪的发展。最终，在北美和欧洲几乎每一个行业都采纳了大批量生产。然而现在，正是这些已经深深扎根于生产哲学中的技术，影响着许多西方国家的公司向精益生产转型。
那么福特在1913年首创并在众多公司使用至今的大批量生产有哪些具体特点呢？让我们来看一看。
工作人员
福特不但在可互换的零件上做得很好，而且在工人互换方面也做得很好。1915年，当高地公园的组装线全面建成，产出达到设计产能，组装工人人数超过7000人。他们大多是刚来到底特律的，通常直接来自农场。很多人甚至才来美国不久。
1915年的一项调查显示，高地公园工人所用的语言达到50种之多，他们中很多人几乎不会讲英语。那么这一大群陌生人如何配合，才能生产更多复杂产品（T型车），产量比任何公司之前想象的都还要大，并且能够保持一致的精确度。
答案在于最大限度利用劳动分工。1908年福特手工工厂的熟练装配工要收集所有必要的零件，从工具房领取工具，如有必要还要修理工具，为整车进行复杂的修配和组装工作，并在整车送到运输部门前，检查自己的工作。
与之形成鲜明对比的是福特的大批量生产线只有一项任务：将两个螺帽按在两个螺栓上，或者是给每辆车装上车轮。装配工并不需要预订零件，获取工具，修理自己的设备，检查质量问题或者了解自己身旁的工人在干什么。他只是埋头思考其他事情。他无法与身旁的同伴，或者是前面的领班说同一种语言，但这并不影响福特系统的成功（我们这里用“他”和“他的”是故意的，因为在第二次世界大战之前，美国和欧洲所有汽车工厂的员工全为男性）。
当然这里需要一个人思考如何集合所有零件以及每个装配工的分工。这个任务就分配给新的职位——工业工程师。相似地，有人需要安排零件到流水线的配送，通常是设计传送带或者斜槽的生产工程师。清洁人员不定期打扫工作区域，熟练的维修工循环修理工具。另外还有专员检查质量。直到组装线的终端才能发现工作出现的问题，因此还有另外一群人需要派上用场，这就是返工工人，他们都保留了装配工的许多技能。
这种程度的劳动分工之后，装配工只需要接受几分钟的培训。由于组装线进度飞快，加快了动作慢的工人步伐也放慢了动作太快的工人步伐，装配工只有严格遵守纪律。之前他们作为工厂整个区域负责人的领班，承担了很多方面的职责，现在变成了半熟练的检查员，可以快速发现懒散或者无法完成分配任务的环节。因此，线上的工人像汽车上的零件一样，可以替换。
福特认为在这种情况下，他的工人们不会主动报告操作中的信息——比如说工具不能正常工作，能够提供改进方法的人也会更少。这些责任落在领班和工程师身上了，由他们向更高的管理层报告自己的发现和建议。这样除领班和工业工程师之外，就能培养出一帮技术有限的非直接工人：维修工、质检人员、清洁工和返工人员。手工生产中几乎不存在这些职能的员工。事实上，福洛特和阿诺德在准备生产数据时（见表2-1），从未想过会雇用这些人员。这些数字只包括直接站在组装线上工作的工人。然而，非直接员工在福特的作用也越来越突出了，随着自动化的引进，大批量生产对组装工人的需求逐渐降低。
福特不仅在工厂进行劳动分工，而且还在设计工作间也进行分工。工业工程师坐在设计关键生产机械的制造工程师旁边工作，设计和整改汽车的产品工程师也加入他们的团队，但这样的分工还只是开始。
一些工业工程师擅长组装，另外一些则专注于利用机器制造各种零件。一些制造工程师擅长设计组装硬件，还有一些人为某一些零件设计专门的工装设备。有些产品工程师擅长发动机，也有些人擅长车身，甚至还有一些人负责悬挂或电气系统。
那些最初的“有文化知识的员工”，掌握了知识和信息，但很少实际接触汽车或者进入工厂的人，代替了手工生产时期技术熟练的机械作坊老板和老式工厂领班。那些自己既是工人又是管理人员的人一手包揽所有任务，如与组装厂签订合同、设计零件、开发生产设备，在很多情况下，还需要监督机器在车间的运作。相比之下，这些新的专业人员的主要任务是为已成为新兴汽车行业劳动力主力的非熟练的工人设计零件、工具、安排任务。
在这种新体系中，车间工人没有职业计划，可能最多希望当个领班，但新兴的专业工程师却能节节高升。和掌握技能的手工生产者不同，工程师的职业之路并不在于拥有自己的生意。他们也不会像福特所期望的，能够一直待在同一家公司。他们在自己的职业中一步步得到发展——从年轻的工程师培训生直到高级工程师，掌握了专业整个知识体系，管理下属工程师。
工程师职业生涯到达顶峰通常意味着在职业生涯期间，他们从一家公司跳槽到另外一家公司。随着时间的推移，工程学开始有了越来越多的附属专业，这些工程专业工作者发现与同一分支专业的工程师有越来越多的共同话题，而与其他专业的工程师并没有太多要交流的。当轿车和货车变得越来越复杂时，这种劳动细分会引起工程中巨大的功能混乱现象，我们将在第5章中详细介绍。
组织
当福特高地公园工厂建立时，它们基本上还只能算是个组装厂。福特从道奇兄弟（Dodge）那儿采购发动机和底盘，然后从其他公司采购大量零件，组装成整车。1915年，福特在工厂内实现所有功能，实现完整的纵向整合（也就是说从原材料开始自己生产所有零件）。顺应这种逻辑发展，福特在1931年在底特律建立了红河联合企业（Rouge Complex）。福特主张纵向整合的部分原因是他先于其他提供商，完善了大批量生产技术，并能通过自己的工厂完成所有工作，节约巨额成本。但还有一些其他原因：其中一个就是他的独特性使得他无法信任除自己以外的任何人。
然而对他来说，在工厂自制所有零件最重要的原因是他对所需零件的偏差和发货日期的要求，比任何人想象的都要高。他考虑到依靠在自由市场中就近采购，一定会遇到不少困难。因此他决定以公司协调这种“看得见的手”代替市场机制。
哈佛商业学院的阿尔弗雷德·钱德勒教授（Alfred Chandler）在1977年发明了“看得见的手”这种说法。在其同名的书中，他试图为现代大型企业辩护。亚当·斯密“无形的手”理论的支持者（争论道，如果每个人都只追求自己的利益，那么社会作为一个整体会在自由市场中取得最佳效果）被20世纪纵向整合的现代企业所困惑，在他们看来，纵向整合与自由市场相互冲突。钱德勒争辩说，如果现代企业能够引进必要的预见系统，那么“看得见的手”就会变得非常关键。
钱德勒使用这个术语，简单地表明获取所需原材料、服务以及之后由公司总部的高级管理人员协调内部运营。“看不见的手”则与之不同，它意味着购买独立公司的零件和服务，而这些公司与买家没有财务和其他方面的联系。交易根据价格、交货周期以及质量来定，买卖双方不存在长期或者延续的关系。我们将会看到，问题在于整个纵向整合会带来大规模的等级制度，从而引发这种制度本身的问题，且难以找到明显的解决办法。
这种生产规模和福特系统可能甚至会导致公司管理组织又一次困境，这是由于运输问题和贸易壁垒所引起的。福特想要一次性生产整车，然后售往全世界。但当时的运输系统想要经济地运输大件成品整车，又完全不损坏汽车，是不可能的。
此外，当时和现在的政府政策经常强加贸易壁垒于成品整车。因此福特决定在底特律集中设计、生产自己的零件，而汽车在相对较远的工厂组装。截至1926年，福特汽车的组装线安置在美国超过36个城市，以及海外19个国家。
这个问题刚解决不久，就出现了新的问题：一种单一的标准产品并不适用于全世界的市场。比如，对于美国人来说，福特T型车就是一辆小型车，尤其是当得克萨斯州东部油田的发掘降低了汽油价格，汽车长途旅行也因此更经济实惠了。然而在英国和其他欧洲国家，由于城市拥挤、道路狭窄，T型车就显得太大了。此外，欧洲国家本身不产油，在20世纪20年代，他们开始征收很高的燃油税，以此减少进口。欧洲人很快开始叫嚣着福特应该提供小型车。
而且福特在国外大量直接投资引起了对支配当地工业的强烈不满。比如说，福特在1915年就成为英国最主要的汽车生产商，他在第一次世界大战中的和平主义受到强烈谴责。福特在英国的本土管理人员最终劝服底特律总部，出售大量的非控股股票给英国人，以消除敌意。在第一次世界大战之后，福特在德国和法国同样遭遇贸易壁垒，零件和整车关税逐步提高。结果，在20世纪30年代早期，福特已经在英、法、德建立了三个完全整合的生产系统。这些公司生产迎合本国市场喜好的产品，由本国管理人员经营，并试图减少福特底特律总部的干预。
机床
我们看到零件可互换的关键在于设计新的机床，能够加工预硬化的金属，并以绝对的精度冲压钢板。但想要以低价获得可互换零件，就只有先找到既能够大批量生产并且又能将换型成本降到最低甚至为零的机床。也就是说，一台机器想要生产出一件金属零件，必须有人将金属放到机器中，然后有人来调节机器。在手工生产中，单个机器可以完成很多任务，但需要多次调整——这就是熟练的机械工的工作。
通过让机器只完成一项任务，福特大幅度降低了换型时间。然后，他的工程师们优化在这台特制机器上固定加工件的简易工装夹具。缺乏技能的工人们可以简易地把加工件放到位置上，按一下按钮或拉一下控制杆让机器完成所需的任务。这就意味着机器的装卸载可以由仅接受过5～10分钟培训的员工完成（事实上，装载福特公司的机器与装配线上装配零件完全一致：零件只有一个方向可以适配，工人只是快速安装）。
此外，由于福特只生产一种产品，他可能将机器按顺序排列，以便每个生产步骤能快速传递到下一个步骤。很多来高地公园参观的人都感叹，福特工厂确实就像一台巨型机器，每一个生产步骤和下一个步骤紧密相连。由于换型时间从几分钟甚至几小时缩短到几秒，福特用同等数量的机器生产出产品的产量更大了。更重要的是，工程师们发现了一种可以同时生产许多零件的方法。这种系统的唯一缺点是缺乏灵活性。改变这些专用机器来开始新的任务耗时费钱。
福特的发动机气缸体铣床就是这个新系统很好的例子。几乎在过去和现在的每一台汽车发动机中，发动机气缸的顶部与气缸盖底部配对，组成完整的发动机。为了保持气缸内的压强，气缸盖和底部之间是平齐的。因此气缸顶部和气缸盖底部需要用研磨机床来研磨。
亨利·利兰在底特律的凯迪拉克工厂（顺便说一下，此工厂汽车的所有零部件在1906年首次达到恒定互换），每个工人负责把气缸体安装在铣床上，然后根据规格仔细加工。工人每次将一件气缸盖放入同一台铣床，重复以上动作。
这样，所有的零件都可以互换，气缸体和气缸盖之间是平齐的，铣床能够加工各种不同的零件。但这种加工流程仍然存在缺点：技术熟练的机械工在机器上操作，需要花费不少时间和精力，因此成本也高。
1915年在高地公园工厂，福特引进了两种专业机床，一种专门铣气缸体，另外一种机床用来铣气缸盖，但并非一次加工一件，而是气缸体一次15件，气缸盖一次30件。更重要的是两种机器都有专门的工装夹具，这样工人就能在上批零件仍在加工的时候，在侧边一个托盘上按顺序放好气缸体和气缸盖。然后，工人将整个托盘推向铣床，流程自动运行。现在整个铣削流程所需要的技术都已经融入设备中，因此流程的成本随之骤降。
福特的机床精密度非常高，并且大多数是自动的或者半自动的，但这些机床也专门生产一种零件，有时甚至细致到荒谬的程度。举例来说，福特购买了冲压机用来加工金属片零件，模具的尺寸正好只够容纳某一零件。当产品规格发生变化，工厂需要更大的零件时，或者像1927年公司重新设计A型车时一样，福特通常像抛弃不再需要的零件和模具那样抛弃了原来的机器。
产品
福特原来的大批量生产的汽车，T型车有9种车身样式，包括两座敞篷车、四座观光车、四座轿车和两座皮卡。然而，这些车的底盘是一样的，包括许多机械零件。1923年，T型车生产达到高峰，福特生产210万辆T型车的底盘，这个数字被认为是标准化大批量生产的最高数值（即便是之后的大众甲壳虫，产量也和T型车旗鼓相当）。
福特汽车的成功首先并且最重要的归结于汽车价格低，并且持续降价。自从T型车问世后，福特就逐步降低价格。降价的一部分原因在于整体的消费者价格变动，政府试图稳定经济，消费者价格随之降低或者升高，但主要是因为产量增加而导致成本降低，而又反过来使产量增加。1927年，在这种循环的终点，福特面临着T型车的需求降低，而且售价无疑低于成本（需求降低是因为通用推出了更现代化的汽车，而且价格只比T型车高一点，同时通用问世一年的旧车型比福特新车还要便宜）。
福特汽车风靡一时还源自汽车设计和材料的耐用性，以及我们之前强调的，普通用户可以自行简单维修汽车。而如今车主最担心的问题在福特年代几乎不存在。比如车身光洁度和零件的配合，或者是汽车的外观方面，如车轮挡泥罩钣金件之间的贴合无缝隙，油漆层无滴漏痕迹，车门关闭时发出让人心满意足的厚重声响，这都不是福特客户所担心的问题，T型车除了发动机盖上，没有其他外部金属片；油漆非常粗糙，几乎不会注意滴痕；几款车型甚至没有车门。
至于日常驾驶中汽车故障或者其他问题，比如发动机失灵，或者其他捉摸不透的电气系统故障，如“检修发动机”信号不时亮起，福特客户丝毫不受这些问题困扰。如果T型车发动机失灵，用户只需要查看福特提供的问答手册就能找到原因，解决问题。例如，他们可能抽空汽油箱，再使用麂皮过滤汽油，吸收其中的水分，再倒回汽油箱。其本质是，如果零件不能完全匹配，或者安装不当，期望车主能够自行修理。由于所有的汽车频繁出现故障，维修方便就显得非常重要。
在高地公园工厂，福特很少检查整车。在汽车离开组装线终端之前，没有人启动过发动机，T型车也从未接受过行车试验。
尽管如此，这种生产系统以我们现代的观念来讲，并不能生产品质非常高的汽车，但福特通过成为第一个掌握大批量生产的汽车生产商，统领着作为世界最大产业——汽车行业。但是直到50年之后，工厂才根据精益生产原理，交货近乎完美的质量的同时，而无须仔细检查终端产品质量以及大量返工。
在高地公园的工厂里，福特几乎不检查成品汽车。在汽车从总装线的终端行驶下来之前，没有人启动发动机。而且，T型车也从来没有做过行车试验。
然而，尽管以我们今天的眼光来看，当时的制造体制不大可能生产出髙质量的产品，福特还是由于第一个掌握了大批量生产方式的原则，得以在后来很快成为世界上最大的行业里占控制地位。直到50年后，工厂按精益生产方式组织起来，才能不必在总装线的终端做大量的检査和返修工作而达到几乎完美的质量。大批量生产的逻辑局限：红河联合企业
真正的大批量生产从高地公园工厂开始，但在哪里终结还未能知道。福特认为难题的最后一块拼图就是在从原材料到成品汽车的每一个生产步骤实施“看得见的手”。他决定于1927年在底特律附近建立的红河联合企业来试行这个计划。当时，福特把A型车的生产迁移到该地。1931年在英国达格南和德国科隆也照着这种模式来建立规模小一些的联合企业。
在这些工厂中，福特延续自己生产单件产品的喜好——红河联合企业生产A型车，达格南生产Y型车，德国生产福特V8。他在高地公园工厂原来进行金属冲压和切割，增加了轧钢车间和玻璃车间。这样一来，所有需要的原材料由一个大门进入工厂，而成品又从另外一个大门出去。福特成功地实现了完全不需要依靠外界帮助。
他甚至将原材料和运输加入这只“看得见的手”中——通过建立全资的巴西橡胶园，明尼苏达州铁矿，并从五大湖区运输铁矿石和煤矿到红河联合企业，还建造铁路，连接福特在底特律各个生产工厂。
最后，福特企图大批量生产任何东西——包括食物（通过拖拉机制造到大豆油提取工厂），航空运输（使用福特三角发动机来降低商业航空运输的价格，以及福特的“飞行汽车”，希望成为飞行器械中的T型车。福特认为只要以标准的大批量生产方式生产所有东西，包括食物、拖拉机、飞机，就能大幅度地降低产品价格，并让一大群人富裕起来。所有项目资金全部由福特公司内部支持，这是因为福特厌恶银行以及外部投资者，所以他下决心全权掌控他的公司。
最终，这些在高地公园工厂以外的投资都化为幻影，原因之一在于实业家们在行业中不断追求协同合作，但很少能真正达成合作，甚至是从未达成。但也因为福特本身完全没有规划全球业务的概念，除了决策集中在中央最高位子上的人那里，也就是福特自己。即使是在福特全盛的时期，这种思想也是不可行的。在20世纪30年代，当福特精神状态越来越糟糕时，公司也陷入了困境。斯隆作为福特的必要补充
在20世纪30年代早期，通用汽车的阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）就已经想出了更好的办法来整顿通用创始人威廉·杜兰特（William Durant）给公司造成的混乱。杜兰特是典型的建造帝国的金融家。他在购买资产后，完全不知道如何管理。结果他疲于管理十几家汽车公司，这些公司独立经营，但产品重叠问题严重。由于除了季度盈亏报告之外，他无法了解这些公司的经营情况，他多次惊奇地发现这些公司为了市场所需生产了太多的汽车，或者没有足够的原材料来维持生产。1920年经济大衰退，过量生产最终让他筋疲力尽，他的银行家们坚持让有管理技巧的人来掌舵。因此，杜邦集团董事长皮埃尔·杜邦（Pierre du Pont）就成为了通用汽车的新董事长，任命斯隆为通用汽车总裁。
作为麻省理工学院的毕业生（在第二次世界大战之后，他捐助了他在通用的一部分收入在麻省理工建立了斯隆管理学院），斯隆在20世纪初已经掌控由比利·杜兰特（Billy Durant）购买的海厄特滚柱轴承公司（Hyatt Roller Bearing）。杜兰特卸任时，他还是副总裁；他在1919年写的关于如何运营多部门公司为他赢得了通用总裁的位置。
斯隆很快发现，通用如果想要取得大批量生产的成功，并超越福特成为行业老大，有两个关键问题需要解决：公司需要专业化管理这么多的企业，这是新的生产技术的需要和可能。此外，公司还需要细化福特的基本产品，以斯隆的说法来讲，就是“每一分钱都要花得有目的”。
因为福特只生产一种产品，因此他们并没有通用的产品重叠问题。然而福特存在许多公司结构问题，只是福特不愿意承认。他确实在工厂取得了大批量生产的成功，但他无法设计公司组织和管理系统，来有效管理大批量生产所需要的由工厂、工程和营销系统组成的整个系统。斯隆能够让福特开创的系统得到完善，现在的大批量生产也是根据这个完善的系统来实施的。
斯隆很快找到解决通用汽车每个问题的方案。为了解决管理问题，他将创建分权管理的事业部，根据数字由多个小集团总部管理。斯隆和其他高管监督各个独立公司的盈利中心——五大汽车事业部，以及零件制造事业部，如生产发电机的德科（Delco），生产转向器的萨吉诺（Saginaw），和生产化油器的罗切斯特（Rochester）。斯隆和他的管理团队要求事业部定期提交详细的报告，详述销售、市场份额、库存、盈亏并在分事业部需要公司总部拨款时，审核资金预算。
斯隆认为公司高管并不需要或者说不应该知道太多关于每个事业部的运营详情。如果数据显示事业部业绩糟糕，那么这就表明需要更换总经理了。持续保持业绩增长的总经理们将可能被提升到总部副总裁级别的职位。
为了满足通用汽车希望服务的广阔市场，斯隆开发了五种产品类型，按价格高低销售，从雪佛兰到凯迪拉克。斯隆解释说，这样完全能够迎合不同收入的潜在客户的需求。
在1925年左右，斯隆已经为公司问题制定出了解决方案。直到20世纪60年代，他将近90岁时，他才在自己的回忆录中向外公布了这个方案。
同时他找到了公司面临的另外两大问题的解决方法——他通过和杜邦以及摩根银行的联系，得到了稳定的外部资金，以便在必要时得到资助。
此外，他的分权管理不仅在国内取得了成功，同样在通用汽车的国外支公司也同样适用。德国和英国以及其他国家的制造和销售运营变成了独立的公司，由底特律总公司进行业绩上的管理。这种安排只需要很少的管理时间或者直接监督。
由于斯隆的基本管理思想解决了阻碍大批量生产推广最迫切的问题，再怎么赞扬也不算过分。新的财务管理人员和市场专家的加入，补充了工程专业，公司每个职能部门都有了专门的专家。专业劳动分工就得到完善了。
斯隆的创新思想似乎解决了节省生产成本的标准化需求，以及消费者对产品多样性的需求。通过在公司整个产品范围内，标准化许多机械零部件，如水箱和发动机，并常年使用专门设备生产这些零部件。与此同时，他每年改变每种汽车的外观，推出一系列附加的特性，比如自动变速器、空调以及收音机，这些装置可以安装在现有车身设计中，以维持消费者的兴趣。
斯隆的创新是对汽车行业营销和管理的革命。但是这些创新并没有改变由福特首先建立的制度：车间工人仅仅是生产系统中可互换的部分。因此，就车间来说，情况反而更糟糕了。
福特自己对高员工流动率是非常满意的，这是由他的劳动力哲学和实践所决定。然而，他意识到1914年高地公园工厂的连续流系统一旦完全就位，他的公司的效率就比竞争对手高出许多，这样他给工人工资翻倍的同时（到达著名的5美元一天），还能大幅度降低汽车价格。这些运动使得他自我定位为家长式雇主（并避开了工会），同时将他以手工生产为基础的竞争对手逼到墙角。
提高工人工资也带来了问题：福特工人决定留守岗位，因此员工流动率降低了。他们最终不再梦想回到农场或者乡村，也意识到他们可能会长期在福特工作。一旦工人有了这种领悟，他们就会觉得现在的雇用条件似乎越来越难以忍受。
更进一步，汽车市场比经济中其他行业更具有周期性的特点。美国汽车公司当然将劳动力视为可变成本，当公司销售额稍微显露下降时，他们就裁掉工人。所有这些意味着在经济大萧条时，汽车行业为成功的工会运动创造了条件。
然而这实际上属于大批量生产的工会运动。领导层完全接受了管理的角色和组装厂固有的特性。不出乎意料，当美国汽车工人联合会最终在20世纪30年代末与汽车业三大巨头签订协议，主要问题还是工龄和工作权利；这场运动被称为“就业保障运动”。
汽车行业这种循环的特性意味着有部分工人经常会下岗，因此工龄而非能力成为了工人去留的主要指标。同时因为一些工作比另外一些工作要容易或者更有趣，但工资差别不大，工龄也就成了工作分配的主要原则。结果，工作分配的规定越来越复杂，工人不断争取公平公正，必然导致福特大批量生产工厂效率的降低。大批量生产的全盛时期：1955年的美国
吸取福特工厂的实践经验，加上斯隆的营销和管理技巧，再混合有组织的管理工作分配和工作任务的新角色，你就看到了大批量生产最终的成熟形态。数十年来，这种系统无往不胜。美国汽车公司统领世界汽车行业，美国市场也占据了世界汽车销售的最大比重。几乎每个其他行业的公司无不采用与此相近的方法，只留下一些有特色的手工生产公司服务销量低的细分市场。
1955年见证了汽车行业以及它所依托的生产方式变得如此庞大和盛行，这是史无前例的情况。标志着有史以来第一次美国汽车年销量超过700万辆。也正是在这一年，在担任通用汽车总裁或董事长34年后，斯隆退休了。
三大巨头——福特、通用和克莱斯勒占了汽车销售的95％，六种车型占所有售出汽车的80％。汽车行业的手工生产模式，这个曾经是所有行业的生产模式，在美国已经销声匿迹。
然而，当时强大的美国汽车行业现在认识到荣耀只是过眼云烟。讽刺的是，也正是在1955年，下坡趋势开始显露了，如图2-1和图2-2所示。进口汽车份额逐步上升。美国公司早期完美的大批量生产无法保住他们领先的位子。图2-1 1955～1989年世界各地区汽车产量的份额注：此图包括三大主要地区所有汽车公司生产的汽车总量。此外，本图将新兴工业国家和世界其他地区的产量也各自归类。NA=北美：美国和加拿大 E=西欧及北欧J=日本 NIC=新兴工业国家，主要指韩国、巴西和墨西哥ROW=世界其他国家和地区，包括苏联、东欧和中国资料来源：作者根据《汽车新闻市场数据期刊》1990版，第3页的数据计算。图2-2 1955～1989年美国本土公司在汽车市场所占比率注：这些份额包括美国公司从国外分公司和合资公司进口车的数量，但不包括从独立的外国公司进口的汽车。资料来源：1955年到1981年根据《汽车新闻市场数据期刊》汽车登记。1982年到1989年根据《沃德汽车报告》汽车销量。大批量生产方式的传播
美国汽车行业三大巨头丧失竞争优势的一个主要原因，是1955年大批量生产已经在全世界流行了。实际上，许多人预测在第一次世界大战之后几年，美国的领先优势会迅速缩小。在战争之前，一波波“朝圣者”已经来访过福特的高地公园工厂，包括安德烈·雪铁龙（Andre Citroen），路易斯·雷诺（Louis Renault），乔万尼·阿涅利（Giovanni Agnelli）（菲亚特的创始人），赫伯特·奥斯汀（Herber Austin），威廉·莫里斯（William Morris）（英国名爵汽车）。亨利·福特异乎寻常地乐意与他们讨论他的技术。在20世纪30年代，他直接在欧洲的达格南和科隆的工厂展示了大批量生产的各个方面。
在第二次世界大战开始前，大批量生产所涵盖的基本思想已经在欧洲很容易了解到。然而，20世纪20年代到30年代之间，经济动荡和狭隘的民族主义以及对手工生产传统的依恋，阻碍了这些思想传播得更远。在20世纪30年代末，大众汽车和菲亚特分别开始了在沃尔夫斯堡和米拉菲奥里的雄伟计划，但第二次世界大战搁置了民用生产。
因此，直到20世纪50年代，在亨利·福特开创了大批量生产30多年之后，这种在美国已经极为常见的技术才传播到其他国家。在20世纪50年代后期，沃尔夫斯堡（大众）、弗林斯（雷诺）和米拉菲奥里（菲亚特）才以与底特律几大工厂旗鼓相当的规模生产。而且，以戴勒姆–奔驰（梅赛德斯）为首的欧洲部分手工生产公司，也在向大批量生产过渡。
所有这些公司都销售与美国汽车制造商所偏爱的标准汽车及皮卡完全不同的汽车。在前期，欧洲公司专门生产了两种美国不生产的汽车：紧凑、经济型汽车，如大众甲壳虫，以及充满驾驶乐趣的跑车，如英国名爵。之后在20世纪70年代，他们重新定义豪华轿车，认为这种汽车应该更小车型、更高科技、更多运动性（车重3500磅、燃油喷射、独立悬挂、一体式机身的奔驰，对比5000磅、碳化燃气、直轴式、机身依附底盘的凯迪拉克）。在车厢容量相等时，这种一体成型的汽车比车身依附底盘的汽车要轻。虽然后者刚性更大，不容易发出咯咯声，但工艺设计成本更高。
加上欧洲工资更低，产品多样性成了欧洲汽车公司面向世界出口的竞争优势。就像他们的前辈美国一样，欧洲人从20世纪50年代到70年代这25年取得了国外市场的节节胜利。
与底特律的公司相比，欧洲公司致力于推出新的产品特性。在20世纪六七十年代的时候，他们推出了前驱、盘式制动器、燃油喷射、一体式、五挡变速器以及高功率自重比（一体式汽车机身没有金属框架。然而，就像一个铁罐那样，表面金属板把整台车的各个部分整合在一起）。然而美国人不一样，他们更注重舒适——空调、动力转向、音响、自动变速器以及超大且非常平稳的发动机。
如果油价像1973年以前那样持续下降，而且美国人仍然对汽车驾驶环境要求不高的话，历史可能就会按照美国方式来进行。然而，油价飞速上涨，美国的年轻人，尤其是富有的年轻人，希望购买到更有驾驶乐趣的汽车。美国底特律汽车工厂的问题是“附加的”特性，比如空调和音响，是很容易移植到欧洲现有汽车上的。但如果想要推出更紧凑车身、更灵活的悬挂以及更节油的发动机，那么美国公司需要全部重新设计汽车及生产工具。
我们将在以下几章中看到，在20世纪80年代，很显然，欧洲生产系统就像美国底特律生产系统一样，只是工厂的效率和准确率差了一点而已。
欧洲汽车厂在20世纪50年代经历了美国在20世纪30年代所经历的事情。在战后初期几年，大多数欧洲工厂雇用了大批移民——在德国的土耳其人和南斯拉夫人，意大利的西西里人和意大利南方人，在法国的摩洛哥人和阿尔及利亚人，来从事可互换的组装工作。
当战后欧洲劳动力短缺得到缓解之后，他们中的一些人回了自己家乡，剩下的人留下来和本地人一起工作。最终就像美国发生的一样，这些在都灵、巴黎和沃尔夫斯堡的工人意识到大批量生产的工作并不能使他们以后回家创业，这个工作可能成为他们终生的职业。突然，可互换的、单调重复大批量生产的工厂开始无法承受了。工人运动也随之而来。
20世纪70年代，欧洲大批量生产系统通过增加工人工资，减少每周工作时间，才得到平息。欧洲汽车生产商开始实施一些边缘试验，并让工人们参与进来，比如沃尔沃卡尔马工厂，恢复了亨利·福特1910年那样的组装厂，通过给小组的工人组装整车的任务，重新引进手工生产技术。另外，1973年后萧条的经济情况浇灭了工人的期望，也减少了工作的选择。
然而这只是暂时的缓和。20世纪80年代，欧洲工人不断发现大批量生产工作并无太大价值，因此在协商中的首要因素就是缩短在工厂的工作时间。
如果不是日本出现的新型汽车工业，欧洲和美国大批量生产不景气的状况毫无疑问将持续下去。日本汽车工业的真正意义在于它并不是简单地复制美国脆弱的大批量生产方式。日本开发了一套全新的制造东西的方式，我们称为“精益生产”。第3章 精益生产的兴起
1950年春天，一位年轻的日本工程师丰田英二，开始了他前往底特律福特红河联合企业的三个月之旅。实际上，这是丰田家族成员第二次拜访，丰田英二的叔叔丰田喜一郎于1929年就曾到访过福特。
在许久之前的那次拜访后，丰田家族和在1937年成立的丰田汽车公司都发生了不少变化（家族姓“丰田”日语的意思是富饶的稻田，念作“Toyoda”），因此处于市场营销的角度考虑，新成长的公司需要一个新的名字。于是，在1936年，公司展开了一场有奖征名活动，共收取了27000条建议。最后，在日语中没有什么意义的“Toyota”脱颖而出。
对这家公司而言大部分的事件是具有灾难性的：20世纪30年代，丰田公司试图生产轿车，却遭到军国政府的阻挠，他们要求丰田制造主要由手工生产的货车，而货车的业务受战争影响很不景气。
在1949年年末，销售额大幅度下降迫使丰田解雇了大量员工，持续的罢工导致丰田喜一郎承认管理上的失误，并从公司辞去职务。与福特红河联合企业单日生产7000辆汽车相比，丰田成立以来的13年中，只生产了2685辆汽车。
这种情况将很快发生改变。
从能力和抱负来说，丰田英二可不是一位普通的工程师。当时福特红河联合企业是世界上最大且效率最高的制造厂，但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都做了研究。他在给丰田总部的报告中写道：“这个生产系统还有一些改进空间。”
简单照抄福特红河联合企业并在此基础上改进，其实是很困难的。丰田英二回到名古屋之后，和在生产制造方面富有才华的大野耐一两人一起很快得出结论：大批量生产方式并不适合日本（其理由在本书后文将有解释）。从这个结论开始，慢慢产生了所谓的丰田生产方式，并最终发展成“精益生产”。精益生产的诞生地
丰田汽车公司经常被叫作日本汽车公司中最日本的公司，它坐落于较偏远的名古屋，而不是国际化的东京。一直以来，丰田公司的员工主要都来源于之前的农业工人。丰田在东京常被嘲笑为“一帮农民”。然而时至今日，丰田公司已经被大多数工业观察家认为是世界上效率最高、品质最好的汽车制造企业了。
在19世纪后期，丰田家族通过对织布机发展超凡脱俗的技术特性，首先在纺织机械上取得了很大成功。20世纪30年代后期，在政府的督促下，公司进入了汽车行业，专门为部队生产军用货车。在战争爆发之前，一直用手工生产方式生产几种款式的车，生产轿车的工作也因此停止。战争结束后，丰田决意生产轿车和民用货车，但公司面临一系列问题：● 国内市场有限，并需要不同种类的汽车——政府官员专用豪华
型轿车、送货到超市的大货车以及适合日本拥挤城市和昂贵能源
的小型轿车。● 丰田及其他公司很快意识到，日本本土劳动力不再愿意被视为可
变成本或像零部件一样可换。此外，美军占领后导入的新劳动法
加强了工人们在谈判雇用待遇方面争取有利条件的地位，管理层
的裁员权力受到严格限制，公司工会为所有员工争取权利的地位
也大大增强。工会利用他们的力量，代表每一名雇员，消除蓝领
工人和白领雇员之间的差异。以基本工资和奖金形式分得公司利
润。● 此外，日本没有“外籍员工”（就是那些短期居住的外来移民，
他们愿意忍受恶劣的工作环境取得较高报酬）或职业选择有限的
少数人，如少数民族、妇女等。在西方国家却不是这样，上述
这些人已经在大多数大批量生产的公司成为劳动力核心成员。● 经历战争摧残的日本经济缺乏资金和外汇。这意味着他们不可能
从西方引进大量最新的生产技术。● 外面的世界已经充斥着大型汽车制造商，他们急于在日本建立自
己的生产运营，以防止日本出口汽车到他们已占有的市场。
这最后一个困难激起了日本政府的反应，他们迅速发布禁令，禁止外商直接投资到日本汽车行业。这项禁令对于丰田来说（以及日本汽车行业其他公司）至关重要，因为这使得丰田公司得以在汽车产业中得到立足点。然而要使公司的成就超出日本的范围，这还是不够的。
此外，日本政府似乎管得太多了。禁止外资进入，设置高关税壁垒，鼓励日本的一大批公司在20世纪50年代初期进入汽车行业。这个时候，日本的国际贸易和产业省（MITI）再三思量。MITI坚信汽车行业要具备国际竞争能力，必须首先开展大批量生产。因此他们提供了一系列的计划，要把日本的12个正处于发展中的汽车公司合并为日本二巨头或者三巨头，来与底特律三巨头竞争。兼并后的公司分工生产不同大小的汽车，以防止国内竞争太过激烈，并借此达到大批量生产，在出口市场以低价作为优势。
如果这些计划得以实现，那么会出现什么样的情况呢？
日本的汽车行业可能在刚开始时会得到迅速发展，但很可能遭遇目前韩国汽车行业同样的命运，即当廉价劳动力优势丧失后作为世界汽车行业的新成员，在生产技术上没什么创新突破，国内竞争也有限，也就会在世界汽车工业竞争中逐渐被淘汰。它们或许能够保住国内市场，但它们不会给世界上其他地方使用同样技术的公司造成强大的威胁。
然而丰田、日产和其他公司都拒绝了MITI的建议，开始生产各种类型的汽车，包括一些新款式。丰田首席生产工程师大野耐一很快认识到福特的生产设备和方式并不适用于这个战略。手工生产方式是众所周知的另一种生产方式，但它并不适合企图为大众市场提供产品的公司。大野耐一认为自己需要新方式，并且他也成功找到了。我们可以看看冲压车间，这是一个能很好说明他的新技术如何发挥作用的例子。精益生产：一个具体的例子
亨利·福特推出全钢车身的A型车已经过去60多年了。然而，全世界几乎所有汽车车身都还是由钢板冲压出的约300个金属零部件焊接而成。
汽车制造商采用了两种不同的方式生产这些“冲压部件”。第一种方式是少数小型手工制造商，比如阿斯顿马丁，先从金属板材（通常是铝板）上切下板坯，然后用手在一个模子上将这些板坯敲打成型（这种模子本身是一块超硬金属，其形状就是金属板需要被敲打而成的形状）。
第二种方式是都从一大卷薄板开始着手，任何一年生产超过数百辆汽车的制造商，从保时捷到通用汽车，都属于这一类。这种薄板通过自动化的冲床，生产出大量比最终想要的零部件稍微大一点的板坯。然后，将板坯放入大型冲床的上下冲模中。当这些冲模受到数千磅的压力压到一起时，平面的板坯就变成了立体形状。经过一系列的冲压之后，汽车的前挡板或车门就成型了。
在大野耐一看来，第二种方式的问题在于最小经济生产批量仍然太大。西方国家巨大且昂贵的冲压生产线被设计成每分钟运行约12次，每天三班，每年生产上百万的特定零部件。而早期的丰田汽车一年产量也才只有几千辆。
当然，这种冲模是可以更换的，因此，同一条冲压生产线可以生产多种零部件，但是这样做有几个困难。每个冲模重达数吨，而工人必须把冲模绝对精确地匹配到冲床中。稍微没对准，零部件就会有皱痕。更严重点的偏差就会导致噩梦：钢板嵌入到冲模里，这就需要极其昂贵且耗时的冲模修复。
为避免上述问题，在福特的底特律、大众的沃尔夫斯堡、雷诺的弗林斯和菲亚特的米拉菲奥里，都由专家指导冲模更换。换模具有一定的方法，从上一个冲模冲完最后一个零部件到换上新冲模冲出第一个合格的零部件，通常需要一整天时间。由于第二次世界大战后西方工业产量的急剧上升，他们想出了一种更好的方法来解决换模。制造商发现他们经常能够划出一组冲床来专门冲压某一种特定的零部件，这样就可以几个月甚至几年不用换模了。
但是对大野耐一来说，这个方法根本就不是一个解决方案。西方国家占优势的这一习惯需要成百上千的冲床来冲压汽车的所有零部件，而大野耐一的资金预算要求他仅用几条冲床线来生产整辆汽车所需的零部件。
他的想法是开发简单的换模技术并多频次换模——不是两三个月换一次，而是两三个小时换一次，他利用滚轴来移进和移出冲模，并且采用了简化的冲模调整方法。由于这项新技术易于掌握，生产工人在换模时反正也无所事事，大野耐一就心生一计，让生产工人也来执行换模。
从20世纪40年代后期开始，大野耐一购买了一些旧的美国冲床，无休止地进行试验，终于完善了他的快速换模技术。到20世纪50年代后期，他已将换模时间从一天缩短为令人惊讶的3分钟，且不需要换模专家。在这个过程中，他还意外地发现，小批量生产的冲压件比起大批量生产来，单件成本其实更低。
这个现象有两个原因。小批量生产消除了大批量生产系统中由于大量零部件库存导致的资金占用成本。而更重要的是，在汽车组装前只制造出少量的零部件，可以及早发现冲压过程中的质量问题。
第二个原因的影响巨大，即使冲压车间的人员更关心品质，也消除大批有质量缺陷的零件（以前只能在长时间大批量生产之后才发现这些缺陷）。修复质量不良零部件的费用高昂，有时甚至直接报废。但是要实现大野耐一的理想系统，只生产两个小时就换模或达到更少的中间库存，需要技术过硬并且积极主动的生产工人。
如果工人们不能事先预测可能出现的问题，事后又不主动想出解决方案，那么整个工厂的工作就很容易停下来。工业社会学家反复指出：保留知识和力气是所有大批量生产系统一个显著的特点，而这要是放在大野耐一的工厂很快就会带来灾难。精益生产：整个公司是一个社团
非常巧的是，在20世纪40年代后期，大野耐一的劳动大军用行动为他解决了上述问题。那时，占领日本的美国一方决定通过信贷限制来抑制通货膨胀，但这做得有点过头了，反而引起了经济萧条。由于日本的这一宏观经济问题，丰田发现其刚起步的汽车工业也深陷泥潭，严重衰退，很快就用光了银行批给的贷款。
由总裁丰田喜一郎领导的创始家族提出了一个解决危机的办法，即裁掉四分之一的工人。但是这遭到了各方面的反抗，并最终导致工人们占领了工厂。更有甚者，工会在罢工运动中处于强势。1946年，日本政府在美国人的怂恿下，加强了工会的权力，包括在管理方面的权力，然后又对公司管理层解雇工人的权力施以极其严格的限制。这样，力量的平衡就开始发生了变化，转而对工人有利了。
经过持久的谈判，丰田家族和工会方面达成了一个折中的方案，这就成了日本汽车工业至今仍然奉行的劳工关系准则。四分之一的工人还是按照原来的建议被解雇，但是丰田喜一郎也辞去了总裁的职务，以承担公司失败的负责。剩下的工人得到了两项保证。一是终身雇用，二是工资按资历分级而不按特定的工作职责来区别，并且奖金与公司的盈利直接挂钩。
简而言之，工人们都成为丰田社团的成员，享受一整套权利，包括终身雇用制和享用丰田设施（住房、娱乐设施等）的权利，这远远超过了大多数的西方工会能为大批量生产的工人们所能谈判争取的。作为回报，公司希望大多数工人能毕生为丰田工作。
这种期望是合理的，因为那时日本的其他公司也都是采用按资历计薪的制度。如果工人们到另一家公司重新论资排辈，就会损失大笔的收入。工资累进的幅度相当大。一个在职40年的工人，比起做同样工作而工龄只有25年的工人，收入要高得多。但如果这个工龄40年的工人辞职去为另一家公司工作，他的工龄将从零算起，他的工资甚至会低于工龄只有25年的工人。
工人们还同意接受不同的指派工作，不仅要解决生产中出现的问题，还要主动改善，积极促进公司的利益。实际上，公司的高管声称：“如果想要终身受雇，你就必须担负起需要你承担的工作。”工会方面同意了这一交易。
现在再回过来看看，大野耐一认识到了这一历史性决定的重要含义：工人现在已经和公司的机器设备一样成为短期的固定成本，而且从长远来看，工人们甚至是更为重要的固定成本。毕竟，机器可以贬值甚至报废，但丰田公司需要在长达40年内从旗下的人力资源中获取最大的利益。因为在日本，新工人进入公司工作时通常是18岁到20岁，而退休的年龄为60岁。所以，不断地提高工人的技能，从他们的知识、经验和精力中获利，就很有意义了。精益生产：总装厂
大野耐一对总装的重新认识，展示了这种发挥人力资源的新途径，为丰田公司带来了巨大的利益。如前文所述，福特的系统假定总装线上的工人只要完成一项或两项简单的工作，重复且毫无怨言。工长本人不承担组装的工作，而要保证总装线的工人按照规定工作。这些规定或指令都是由工业工程师制定的，他们还负责提出改善流程的方法。
专门的修理工负责修理工具；清洁工定期清理工作区；专职的检验员检查质量，一旦发现有不合格的部件，就送到总装线末尾的返工区进行调整；最后还有一类通用工人，能胜任各种工作。即使大多数大批量生产的总装厂的工资较高，但仍免不了每天两位数的缺勤。有鉴于此，公司需要备有一大批能胜任各种工作的工人，来顶替那些每天早晨才发现缺勤的工人。
公司总部的高层们通常按产量和质量两项指标来评定工厂的管理情况。产量是指实际生产的汽车数量与计划安排的数量相比，质量则是指汽车经检查返工后的出厂品质。工厂经理们知道，如果达不到指定的生产目标会导致大问题，而汽车的质量问题，如果必须返工的话，可以在汽车下了总装线之后，只要在送到总部派遣来的在装货平台的质量检验员之前，在返工区内解决。所以，除非万不得已，不能停止总装线。允许零部件存在问题的汽车继续在流水线上往下一步工序走，是完全没有问题的。因为这些问题可以在返工区里解决，但如果停止流水线带来的在时间和产量上的损失只能靠费用昂贵的加班来弥补了。因此，在大批量生产的汽车工业里，产生了一种“保证总装线持续运行”的心态。
大野耐一在第二次世界大战刚结束后曾多次访问底特律，他认为这整个制度充斥着muda（在日语中的意思就是浪费的意思，其中包括了劳动力、材料和时间各方面的浪费）。他推论道，总装线工人以外的任何一个专职人员都没有对汽车产生一点增值。更重要的是，大野耐一认为总装线上的工人能完成其他专职人员的大部分工作，而且能完成得更出色，因为他们直接了解总装线上的情况（事实上，大野耐一通过在冲压车间的观察已经证实了这一点）。然而组装工人的作用却被置于工厂最无足轻重的位置。在一些西方工厂里，管理层甚至告诉组装工人，他们需要组装工人只是因为目前自动化还不能代替他们。
回到丰田城，大野耐一开始进行试验。第一步是把工人们分成一个个小组，每个小组有一个组长而不是工长。每个小组有一套组装的工序，负责总装线上的一部分，并且要求他们合作，设法最好地完成这些必要的操作。组长不单要协调整个小组，而且本人也要承担组装的工作，特别是当小组内有人缺勤时，组长要替代其工作。这在大批量生产的工厂里是前所未闻的观念。
大野耐一试验的下一步是把工作区的清理、设备的简单维修和质量检查的任务也交给小组。在小组能顺利地工作后，最后一步是定期留出时间，要求小组提出改进流程的建议（在西方，这种收集建议的过程称为“质量圈”）。这种持续的渐进式改善（日文叫作“Kaizen”）是在和工业工程师的合作下进行的。工业工程师虽然还存在，但人数已大大减少。
至于“返工”这件事，大野耐一的想法极有新意。他推论，在大批量生产方式中，为了保持总装线不停顿而允许错误继续传递，这会导致错误不断地倍增。每个工人都自然而然地认为，所有的质量问题都会在组装流水线的末尾被发现，如果他的任何导致流水线停止的行动都会可能受到惩罚。第一个差错，不论是零部件有问题或是零部件没有问题但组装不当，很快就和之后工序中的差错相混。一辆复杂的汽车中只要装有一个有缺陷的零部件，就有可能要花费大量的返工去修复它。而且由于要到总装线的末尾才能发现问题，那么可能在发现问题之前大量的有类似质量问题的汽车都已经下线了。
在大批量生产的工厂里，只有负责总装线的高级管理人员才有权停止总装线。与此形成鲜明对照的是，大野耐一在每个工作台的上方都设置了一根拉绳，命令工人们，只要有他们解决不了的问题出现，就立即停下整条总装线。然后让整个团队都过来一起解决这个问题。
大野耐一在此之后又更进一步。在大批量生产的工厂里，出现的问题易于被当作随机事件。其理念是仅解决单个问题，并希望不要再发生。大野耐一则不然，他制定了一套问题解决的制度，叫作“五个为什么”。教导生产工人们如何系统地追溯每个错误的根本原因。通过每发现一层问题就问一个“为什么”，层层深入地找问题的根源。然后设计解决方案，杜绝此类错误再次发生。
不难想象，当大野耐一一开始把这些想法付诸实施时，总装线总是停下来，工人们也很容易感到沮丧。但是当所有的工作小组在识别问题和追溯其根源方面取得经验后，质量问题的数量开始剧减。如今在丰田的工厂里，每个工人都可以停下总装线，但是产量却接近计划的100％。这就是说，总装线实际上从来就没有停下来！相比之下，在大批量生产的工厂里，除了负责总装线的经理之外，任何人都无权让总装线停下来，但总装线却仍然不断地停下来。这不是为了纠正质量问题，因为质量问题是在最后解决的，而是为了处理零部件供应和协调的问题。结果，90％的产出率通常就被认为是管理良好的标志了。
更惊人的事是在总装线的末尾。随着大野耐一制度的迅速推进，汽车出厂前的返工不断减少。不仅如此，出厂汽车的质量也稳步提升。理由很简单，因为不论多么费尽心血的质量检查，都不可能把如今这么复杂的汽车在总装中的所有质量问题都检测出来。
现在，丰田公司的总装厂里实际上已经没有返工的场地，也几乎没有返工的工作了。相比之下，下面我们会介绍，在当今一些大批量生产的工厂里，有20％的厂房面积和25％的总工时是专用于返工的。也许大野耐一思想最强有力的证明是实际交货到客户手里的汽车品质。美国买家的报告称，丰田汽车的质量缺陷是世界上最少的，可与最好的徳国豪华汽车制造商相媲美，而这些制造商其实是在总装厂里耗费了大量的工时用于调试。精益生产：供应链
总装厂的工作是将主要的部件组装成一辆完整的汽车，而这过程只占整个制造过程的15％左右。汽车制造的大部分过程在于设计和制造1万多种独立零件，并组装成100个左右的主要部件——发动机、变速箱、转向器、悬挂系统，等等。
协调整个过程，将所有部件高质量低成本地按时组装成汽车，这对汽车工业中的总装厂而言始终是一个挑战。如前所述，大批量生产的初衷是使整个生产体系一体化，形成一个庞大而官僚的指挥系统，由上层下达一切指令。然而，就算是阿尔弗雷徳·斯隆创新的管理制度也不能胜任这个任务。
世界上大批量生产的汽车总装厂最后采用整合一体化的程度差别极大。小型汽车公司，如保时捷和萨博，自制率仅为25％左右，而通用汽车公司则高达70％。福特汽车公司是早期垂直整合的领先者，在红河联合企业里整合一体化几乎达到100％，但在第二次世界大战以后，自制率降低到了50％左右。
自制还是外购的问题在大批量生产的公司中引起过不少争论，但是大野耐一以及丰田公司的另一些人在考虑如何获取部件组装成汽车和货车时，却认为这个问题在很大程度上是无关紧要的。真正的问题在于总装厂和供应商如何能够顺利合作以降低成本并提高品质，无论双方有怎样的法律关系。
而大批量生产方式在这个问题上，无论自制还是外购，似乎都不能令人满意。在福特汽车公司和通用汽车公司里，核心的工程师负责设计汽车上1万多种零部件中的大多数和由此组成的部套系统。然后公司将图纸交给他们的供应商，无论是总装厂的分公司还是独立供应商，都要求他们通过在特定的时间内按照规定的质量要求（通常按每千件零部件中允许有缺陷的最大数量）交货一定数量的零部件来竞标。在所有参与投标的外部公司和内部分公司中，报价最低者中标。
对于某些类别的零部件，主要是在多种汽车上都可以通用的零部件，如轮胎、电池、发电机等，或是涉及一些总装厂所不具备的专业技术的零部件，如发动机计算机，独立的供应商公司在竞标时，常常修改已有的标准设计来满足某辆汽车特定的规格要求。中标与否仍取决于价格、质量及交货可靠度，且汽车制造商经常在较短通知期后更换供应商。
在以上两种情况中，大公司的经理和小公司的企业主都清楚，当汽车工业的销量出现周期性下滑时，每个公司都是各自为政。每个人都认为他们的业务关系是典型的短期合作。
当不断发展的丰田公司开始考虑用这种方式来解决零部件的供应问题时，大野耐一和其他一些人却发现了很多问题。供应商只是按图纸加工，而没有机会或激励来根据他们自己在制造方面的经验对产品的设计提出改善建议。他们和大批量生产的总装厂中的工人一样，实际上只是听令埋头苦干。另一方面，有的供应商只能根据特定的车型将他们自己的标准化设计做些修改，而没有切实可行的优化这些零部件的方法。因为事实上他们对汽车上的其他有关情况几乎一无所知：总装厂把这些资料看作他们的专利。
问题还不只这些。将供应商组织成垂直的供应链，让他们相互竞赛，以便寻找短期内成本最低的供应商，这会阻碍供应商之间横向的信息交流，特别是在制造技术进步方面的交流。总装厂这样做可能保证了供应商的利润率不会太高，但无法保证他们通过改善组织和创新流程而稳步地降低生产成本。
质量方面也一样有问题。因为，无论备选的供应商是否与总装厂同属一个公司，实际上总装厂对其制造技术都知之甚少。所以，除非制定出极高的验收标准，否则难以提高质量。只要业内大多数公司的产品质量都在同一个水平上，这个水平就很难再提升。
最后，还有一个问题就是每天如何协调零部件在整个供应系统内的流动。供应商工厂的生产设备缺乏灵活性（类似于总装厂冲床的缺乏灵活性），而总装厂的订单又时常因市场需求的变动而更改，这就导致供应商在将设备换型成生产下一种零部件之前，不得不大量生产每一种零部件，并在仓库中保持大量的成品库存，以免因延迟交货而引起总装厂的投诉（或是更糟，取消合同）。而结果就是高昂的库存成本，以及成千上万的零部件按常规生产后，在总装厂组装时才发现零部件有缺陷。
为了解决这些问题，并满足20世纪50年代期间高涨的需求，丰田公司开始在零部件供应方面建立一套新的精益生产方式。第一步就是无论供应商与总装厂之间有怎样的法律形式关系，先将供应商按其职能组成不同的级别，赋予每一级公司不同的责任。一级供应商是新产品开发团队中必不可少的一分子。丰田公司让他们开发能与其他系统和谐协调的新产品，如转向系统、制动系统或电气系统。
首先，供应商接到性能指标。例如，他们要设计一套制动系统，要求能够使一辆重为2200磅（约1吨）的汽车在200英尺（约60米）内连续10次从每小时60英里（约100公里）的车速到停止，而刹车不能产生热衰退。刹车应能安装在轮轴末端6英寸×8英寸×10英寸（约150毫米×200毫米×250毫米）的空间内。每套刹车系统交货到总装厂的价格是40美元。然后，供应商要做出一套产品原型交货试验。如果产品原型正常运作，供应商就能得到生产订单。丰田公司并不指定刹车的材料或运作原理，供应商自行决定这些工程设计方面的问题。
丰田公司还鼓励一级供应商相互讨论改善设计过程的方法。因为这些供应商大多各自专门研究一种部件，在这一领域与其他一级供应商不存在相互竞争的问题，可以放心地分享信息，又对彼此都有利。
然后，每一个一级供应商都在其下组成二级供应商，二级供应商则被指派去制作特定的零部件。这些供应商是制造专家，虽然对于产品设计上没有专门的知识，但是在工艺过程和工厂运营方面却有深厚的背景。
举例来说，一个一级供应商负责制造发电机，而每台发电机大约有100个零部件，那么这个一级供应商将从二级供应商那儿获取所有这些零部件。
由于二级供应商都是制造工艺方面的专家，在特定的部件领域就不存在竞争关系。因此，不难将他们组织成供应商集团，让他们也能相互交流关于制造技术进步的信息。
丰田公司不希望将其供应商垂直整合成一个单一且庞大的官僚体系，但也不希望他们分散为完全独立而彼此之间只有市场竞争关系的公司。取而代之地，丰田公司将它内部的供应业务剥离出去，成为准独立的一级供应公司。丰田公司只保留部分股份，发展了和其他完全独立的供应商相似的关系。随着这种方式的进行，丰田公司与一级供应商之间也都相互持有对方不少股份。
例如，丰田公司在制造电气部件和发动机计算机的日本电装持有22％的股份，在制造座椅和线路系统的丰田合成持有14％的股份，在生产发动机金属部件的爱信精机持有12％的股份，在生产装饰件、内装饰和塑料件的小糸公司持有19％的股份。而这些公司之间又彼此大量地交叉持股。另外，丰田公司时常担任其供应商集团的银行家，提供贷款资助新产品所需的工艺设备。
最后，丰田公司还和其供应商集团共享人力。这有两种方式，一种是借出人员来处理激增的工作量，另一种是把丰田公司的高级经理级人员，但不是最高层的人员，调任到供应商公司担任高级职位。
因此，丰田公司的供应商都是独立的公司，账户完全分开。他们都是真正的利润中心，而不像许多垂直一体化大批量生产的公司那样是假装的利润中心。而且，丰田公司还鼓励这些供应商承担其他汽车公司组装厂和其他行业公司的大量工作，因为这些对外的业务几乎总有较高的利润率（例如，日本电装的营业额达70亿美元，是世界上最大的汽车电气、电子系统和发动机计算机制造商。前面已经提到，丰田公司拥有日本电装22％的股份，而日本电装有60％的业务是为丰田服务的。丰田公司的供应商集团持有日本电装另外30％的股份，德国的博世公司则持有6％的股份。剩下的股份则在股市公开交易）。
与此同时，这些供应商都密切参与丰田的产品开发，交叉持有丰田公司和丰田集团其他成员的股份，依靠丰田的外部投资并接受丰田的成员进入其人事体系。从非常现实的意义上说，这些供应商与丰田公司是命运共同体。
最终，大野耐一开发了一种新的方式来协调每日供应系统内的零部件流动。这就是著名的“准时生产”系统（JIT），在丰田公司被称为“看板生产”。大野耐一的想法仅是把一大群供应商和零部件工厂转换成一台庞大的机器，就像亨利·福特在高地公园工厂那样，他要求每一个上游工序生产的零部件只够供应下一步骤立即的需求。其原理是利用搬运零部件到下游工序的容器。当每个容器内的零部件用完时，容器就会被送回到上一道工序，这就成为一个要求生产更多零部件的自动信号。
这种看似简单的想法要在实际应用中实施却极为困难，因为这样实际上消除了所有库存，意味着在这个庞大的生产系统中只要有一个小零件出问题，整个系统就不得不停下来。而在大野耐一看来，他的这一思想的威力也正在于此——把所有的保险措施都取消掉，迫使庞大的生产过程中的每一个成员都全力集中，在问题严重到停止一切生产之前预见问题。
丰田英二和大野耐一经过20多年的不懈努力，在丰田的供应链上完全实施这一整套思想，包括准时生产在内。他们终于取得了成功，在生产率、产品质量以及对市场需求变动的反应方面都取得了非凡的成就。我们将在第4章和第5章看到，这种精益供应链成为精益生产方式中的一大优势。精益生产：产品开发和设计
要设计出像如今的汽车一样复杂的产品，不论是在总部的设计中心或是在供应商公司内进行，其过程都需要大量拥有广泛专业技能的人员共同努力。因此，组织的过程中极易出错，导致最后得到的整个结果少于零部件的总数。
大批量生产的公司在众多的工程师中根据其特定的专长做了细微的分工，试图以此来解决这个复杂的问题。例如，哈佛大学商学院的金·克拉克教授在他的报告中指出，在大批量生产的汽车公司里，有的工程师毕生工作就是设计汽车的门锁。但是他并不谙熟如何制造门锁，因为那是门锁制造工程师的工作。门锁设计工程师只知道正确制造出来的门锁看上去应该是什么样的，又是如何工作的。
这种分工制度的缺点显而易见。多年来，大批量生产的公司都在尝试设计协调制度。但是即使在20世纪80年代中期，他们找到的最好的办法也不过是让一个能力不足的组长（实际上只相当于一个协调者）领导产品开发团队，团队的每个成员仍然对他们各自技术专业的高级主管负责。意义深远的是，在大多数的西方公司里，职业的提升还是在本技术部门内遵循着受限制的职业生涯：由初级活塞工程师升为高级活塞工程师，由初级传动系统工程师升为高级传动系统工程师等。有的人可能希望有一天能升到产品总工程师的位置，当然工厂内的产品工程师、工艺工程师和工业工程师是不可能到达这一级别的。
对照之下，丰田和大野耐一则早已认定产品设计内部本来就应包含工艺和工业工程。因此，他们让拥有所有相关专业技术的强有力的组长来领导团队，构建起职业生涯。出色的团队合作者得到晋升的奖励，而只在产品、工艺或工业工程某个单一的领域内展示才干却不考虑他们在团队中的职能的人则无法得到晋升。
我们将在第5章看到，在设计中实施精益，这种方法的结果就是在生产率、产品质量和对用户需求变化的响应能力方面都产生了巨大的飞跃。精益生产和不断变化的客户需求
这套新的丰田生产方式特别适合充分利用客户对汽车不断变化的需求和不断变化的汽车技术。到了20世纪60年代，汽车在发达国家中日益成为日常生活的一部分。几乎每个人，甚至是那些本身对汽车毫无兴趣的人，也每天都要用到汽车。
同时，由于汽车变得越来越复杂，一般的用户再也无法自行修理了。油灰刀和扳手曾经可以解决福特T型车上几乎所有可能发生的故障。但是到了20世纪80年代，面对发动机控制计算机或ABS（防抱死制动）系统的失灵，这些工具就毫无用处了。
而且，随着一些家庭开始拥有不止一辆汽车，人们不再只想买标准型号的汽车了。市场开始细分成多种产品。
客户开始提出，他们选择汽车时考虑的最重要的特点是可靠性。用户每天早晨都要发动汽车，这时不能让他们陷入困境。因为汽车故障不再是家里的多面手所能挑战的了，甚至对于拥有相当丰富机械技能的车主来说，也是个噩梦。而对于丰田生产方式来说，所有这些发展都是值得庆幸的事。由于丰田生产方式能赋予产品出众的可靠性，丰田公司很快就发现，它不必再严格地按照与之竞争的大批量生产的产品来定价。
此外，丰田生产方式灵活，能降低生产及设计的成本，使公司得以在不多花成本的情况下，提供客户想要的产品多样化。1990年，尽管丰田公司的规模只有通用汽车公司的—半，但是丰田向世界各地的客户提供的产品却和通用汽车一样多。在大批量生产的公司里，改变生产和车型的规格需要多年的时间和一大笔钱。相较而言，一个卓越的精益制造商（例如丰田）只需要一个大规模制造商（例如通用）一半的时间和精力去设计一款新车。因此，丰田公司用同样的开发预算就能提供多出一倍的产品。
更讽刺的是，西方的大多数公司都断定日本人取得成功是因为他们生产超大量的标准化产品。就在1987年，底特律制造工厂的一位经理在本课题研究人员的采访中吐露，他已发现了日本人成功的秘密：“他们是在制造千篇一律的铁罐车，如果我这样做，我也能达到高质量和低成本。”这种错觉是源于日本公司最初为了尽量节省销售费用，在每个出口市场只集中供应一种或两种车型。
然而事实上，日本公司的整个产品系列一直范围极广，并在世界各地的市场上稳步地拓展其产品范围。正如我们将在第5章中看到的，如今日本公司所能提供的车型数量几乎相当于西方所有公司的车型之和。此外，日本公司的车型持续地快速增长，而西方公司的车型数量虽平均看来保持不变，但实际上毎个工厂所生产的车型数量都在减少。例如，福特和通用都使他们的总装厂“聚焦”在每个工厂只生产一种基本车型的目标上，与之相比，日本在北美的每个跨国工厂都生产2～3种车型。
由于目前汽车平均生命周期只有4年，现在一种日本车型在其整个生产期内的平均产量是西方大批量生产制造商的四分之一，而且这个差别还在扩大。换言之，如今日本的每种车型每年平均只生产12.5万辆，而西方7个大批量生产的公司产量接近日本的2倍。但是，日本的每种车型平均只生产4年，而西方的公司每种车型要生产近10年。这就意味着在一种车型的生命周期内，日本公司要生产50万辆（12.5万辆乘以4年），西方的公司则要生产200万辆（20万辆乘以10年），这是1：4的差量。
更令人惊讶的是，像丰田这种日本的制造商在生产一款车型时，在其生命周期内的产量只有奔驰和宝马那种欧洲专业汽车公司的三分之二。实际上，随着众多日本“小众”新车型的到来，像本田NS-X，日本人也许能够做到大批量生产的公司从未做到的事：挑战以单件手工生产方式健在的小众制造商，如阿斯顿马丁和法拉利，将整个世界带入精益生产的时代。精益生产：与客户的互动
如果精益制造商不能生产出客户想要的产品，那么从精益生产中开发出的所有多样化的车型都将化为乌有。因此，丰田英二和他的营销专家神谷正太郎很早就开始考虑生产系统和客户之间的关系。
对于亨利·福特来说，这种关系很简单。因为那时产品种类单一，且车主能够解决大部分的维修工作。经销商的工作只是备有足够的汽车和配件存货，能满足预期的需求就行了。另外，由于美国汽车市场的需求自汽车工业初期就一直波动很大，汽车总装厂倾向于把经销商当作一个缓冲环节，缓和了频繁增产和减产的需求。其结果是，在20世纪20年代，财务独立的小型经销商全都采用了维持大量轿车和卡车库存，同时等待顾客光顾的体制。
汽车制造商和经销商之间的关系是疏远的，而且通常是很紧张的，因为制造商总是强迫经销商购买一定数量的汽车以缓和生产波动。而销售商和客户之间的关系也同样紧张，因为销售商不断地调整价格达成交易，以此来调节供需关系，从中追求利润最大化。任何在北美或欧洲买过汽车的人都知道，在这种体制下双方没有长期的承诺，这使不信任感大为加深。为了处于最好的谈判位置，各方都隐瞒了自己的信息，经销商保留了关于产品的信息，客户保留了他或她真正的购买意愿，从长远来看每个人的利益都受到了损失。
20世纪30年代，神谷正太郎曾在通用汽车公司的日本销售系统中工作过，因而了解这种体制，但这种体制明显无法令人满意。因此，第二次世界大战结束后，他和丰田开始考虑如何用新的方式来销售汽车。经过一段时间，他们终于逐渐找到了解决方案，即建立一个和丰田的供应商集团相似的销售网络，在这个体制中丰田汽车与客户的关系变得相当不同。
具体来说，丰田汽车销售公司建立了一个分销商的网络，其中有的分销商完全归丰田公司所有，有的分销商只有一小部分股份属于丰田公司，他们的命运和丰田公司息息相关。这些经销商还发展了一套新的技术，丰田公司称之为“主动销售”。其基本思想是通过把经销商纳入生产体系中，把客户纳入产品开发的过程中，从而在汽车总装厂、经销商和客户之间建立起一种长期的甚至终生的关系。
丰田公司逐步地取消为未知客户预先生产汽车的做法，转为按订单生产的体制。这样，经销商就成为整个生产体系中的一部分，而且是“看板生产”体系中的第一个环节。他们把预售的汽车订单送交工厂，然后在2～3个星期之后将汽车交货给定购的客户。但是要做到这一点，经销商就必须和工厂紧密配合，以工厂可以适应的方式来安排订单的顺序。尽管大野耐一的丰田生产方式特别擅长于根据具体的订单来制造汽车，但是如果总需求量猛增或剧减，或者市场需求在不同的车型之间突然变化而这些车型又不能用同样的设备来生产，例如，在产品系列中的最大车型和最小车型之间变动，或者在轿车和货车之间变动，丰田公司就不能应付了。
依次排定订单的顺序也是有可能实现的。因为丰田公司的销售人员不是在展览厅里等候订单，而是上门拜访，直接与客户联系。当一种车型的需求缩减时，他们就加班加点；当需求转向另一种车型时，他们就把精力集中在那些他们知道可能需要工厂能生产车型的家庭。
丰田公司的销售人员能在市场需求转变时联系有意向的客户，归因于“主动销售”的第二个特点：拥有一个庞大的数据库。任何一个家庭，只要对丰田公司的某种产品表示过兴趣，丰田公司就把这个家庭以及他们的购买偏好都存到这个数据库里。这样，丰田公司逐渐建立起一个庞大的数据库。手头有了这么一个信息资源，丰田的销售人员就能将他们的目标放在最有可能购买的客户身上。
这种体系也能以非常直接的方式将客户纳入产品的开发过程。丰田公司持续地关注“回头客”，这在日本这样的国家中极为关键。因为，日本政府的车辆安全检测非常严格，著名的“车检制度”致使每辆汽车在使用6年之后就要被报废。丰田公司决心不失去任何一个老客户，为此丰田利用客户数据库中的数据来预测用户在收入、家庭规模、驾驶方式和品味发生变化后下一次想买什么样的车子。结果，丧失老用户的情况极少。大批量生产的制造商在随机选取的客户身上进行产品评价的“诊断”和其他调査研究——因为他们认定客户没有“品牌忠诚度”。而丰田公司则不同。丰田在规划新产品时直接访问现有的用户。老用户被当作“丰田家庭”的成员，而品牌忠诚度成为丰田的精益生产方式中一个显著的特征。精益生产的未来
到20世纪60年代初期，丰田公司已经全面地制订出精益生产的原则。日本的其他汽车公司也采用了大部分的原则，但这是在经过了许多年之后。例如，马自达公司并未完全采用大野耐一的思想来经营工厂和供应商体系，直到1973年遭遇危机，旗下耗油量高的、由转子发动机驱动的汽车的出口需求暴跌。住友集团向马自达公司提供帮助时的第一步就是坚持立即按照名古屋的丰田汽车改造马自达公司在广岛的生产系统。
更重要的是，并非所有的公司都变得擅长运营这种精益生产方式（本书最重要的目的之一就是向公众宣传这一事实，即一些日本公司在精益生产方面较其他公司好，而一些老式的大批量生产的西方公司也正在迅速地变为精益企业）。然而到了20世纪60年代，日本的公司已普遍获得超过其他国家的大批量生产公司的巨大优势，得以在长达20年内通过在日本高度集中的生产基地出口稳步地扩大他们在世界汽车产量中的份额，如图3-1所示。图3-1 日本生产汽车在世界汽车总产量中的份额，1955～1989年注：包括日本国内和海外的产量。资料来源：《汽车新闻》“市场数据年刊”。
这种出口导向的发展道路在1979年后突然受阻。由于世界经济衰退，北美和欧洲的贸易赤字达到了难以控制的程度，贸易壁垒被建立起来了。20世纪80年代，整个世界都在传播精益生产，就像20世纪20年代的大批量生产方式一样：要在新的生产方式的实践者中取得领先地位，就必须尝试增加其在世界市场中的份额，直接在北美和西欧投资（见图3-1中的深色部分），而非继续增加其成品的出口量。同时，美国、西欧甚至韩国的公司（通常是充分掌握目前已显过时的大批量生产方式的公司），也在尽力和精益生产方式的挑战者竞争甚至超越它们。
这一过程是极其令人激动，也令人压力十足的。会有成功者，但是也会有失败者（包括一些较小、能力较差的日本公司）。各地的公众却往往轻易以简单的国家为单位：“我们”和“他们”，“我国”和“其他国家”等来论成败。
我们将在本书的最后几章再回到精益生产方式的传播问题，因为这是世界经济在20世纪90年代面临的最重要的问题之一。不过我们首先需要对精益生产的要素作更为深入的了解。精益生产方式的要素提起汽车制造，大家的脑海中都会浮现出一幅这样的景象——总装厂将所有零部件组装起来，最后装配出成品轿车或卡车。尽管这最后一步制造工序很重要，但它仅仅代表了制造一辆汽车所花人工的15％左右。为了正确地理解精益生产，我们必须查看生产过程中的每一个环节，从产品设计一直延伸到日常生活离不开汽车的客户，这些已经远远超出了工厂的范围。此外，至关重要的是理解在全球范围内协调所有步骤运行的机制，我们称之为精益企业。我们将在下面各章中阐述精益生产的各个步骤，从大家认为都已理解的精益生产方式中的那一部分——以总装厂为代表的工厂开始，系统地说明精益生产和亨利·福特的思想之间是如何的截然不同。我们先进入产品开发和设计的分析，然后深入到进行大部分制造工作的供应系统。接下来，我们观察汽车的销售系统，这在大批量生产的世界中就是生产过程的终点，但却是精益生产过程中的起点。最后，我们调查能让整个精益生产方式顺利运行的全球精益企业的类型，这是仍未完全开发的精益生产的一个方面。第4章 运营工厂
无论坐落于世界上哪个地方，汽车总装厂总能“称霸”当地。从远处看上去，它是没有窗户的庞然大物，周围环绕着大块的仓库用地和轨道运输场。工厂建筑物的外形复杂，正面不够显眼，往往难以找到入口处。而且进入了工厂，一不留神还会迷路。
在巨大的建筑物内，成千上万的工人关注着移动的车辆，同时，在高耸的屋顶下，传送机和传送带形成一个复杂的网络，来回运送零部件。场景一派拥挤，忙碌且嘈杂。乍看之下，如同置身在一块瑞士机械手表里一般令人着迷，又有些无法理解，甚至还有点令人恐惧。
1986年，国际汽车计划项目（IMVP）一开始，我们就通过尽可能多地仔细调査世界各国的汽车总装厂，着手对比精益生产和大批量生产。最后，我们访问了17个国家90多个工厂系统地收集信息，这些工厂基本上占全世界总装生产量的一半左右。事实证明，我们这一计划是在汽车行业或其他任何行业中从未进行过的、最为全面的国际性调查。
本章以国际汽车计划世界装配厂调研为基础。约翰·克拉夫奇克发起了这个调研，后来约翰·保罗·马克杜菲加盟，岛田治夫辅助了这个调研。
首先，为什么我们选择总装厂来研究呢？为什么不选其他的工厂，比如发动机工厂、制动系统工厂、或发电机工厂？为什么要调研这么多国家的这么多工厂呢？日本最佳的精益生产工厂和北美或欧洲最糟糕的大批量生产工厂肯定应该能够充分展示精益生产和大批量生产之间的差别。
有三个因素使我们确信，在研究汽车生产方式的时候，以总装厂的活动最为有用。
第一，汽车工业中很大部分的工作涉及组装。理由很简单，因为一辆汽车上有大量的零部件。其实，这种组装工作大部分发生在部件制造厂。例如，一个发电机工厂需要从供应商采购或自制100个左右的独立零件，然后组装成一个完整的部件。但在这样的工厂里很难理解组装的意义，因为这最后的活动，一般只占总工作量的一小部分。相比之下，在总装厂里，唯一的活动就是组装，即用焊接和螺钉固定几千个简单的零件和复杂的部件，并最终组装成一辆汽车。
第二，全世界的总装厂所做的工作几乎完全相同。这是因为，实际上所有的现代轿车和轻型货车都采用极为相似的制造技术。几乎每个总装厂都是将300个左右的钢板冲压件点焊成完整的车身。然后，车身经过浸漆和喷漆，完成防腐处理。接着，给车身上装饰漆。最后，将数以千计的机械零件和电气元件以及少量的内饰安装进刷过油漆的车身，生产出一辆完整的汽车。尽管轿车在出厂时外形各异，但是由于这些工作如此一致，所以我们能够把日本工厂和加拿大工厂、德国工厂甚至中国工厂一起进行有意义的比较。
第三，我们选择总装厂进行研究是因为日本通过在北美和欧洲建厂传播精益生产的努力就是从总装厂开始的。1986年，当我们开始调研时，美国已有三家日本人管理的总装厂在运营，英国也有一家即将营业。
相比之下，日本的发动机工厂、制动系统工厂、汽车发电机厂和其他部件的工厂，尽管已宣布要在北美和欧洲建厂，却仍处于计划阶段。根据经验，我们知道，调查一家公司的新工厂蓝图或是观察一家刚开始生产的工厂都是毫无意义的。为了弄清精益生产和大批量生产在工厂方面的全部差别，我们必须比较满负荷运营的工厂。
其次，我们经常被问到：“为什么要调研这么多国家的这么多工厂？”答案很简单。目前精益生产正从日本传播到几乎每一个国家。传播的直接对象就是那些早期工业时代的巨型大批量生产工厂。
在每个国家和每个公司里——也许我们还应该加上，包括一些进步不大的日本公司——我们发现一种强烈的、甚至急切的渴望，要寻求这样两个简单问题的答案：“我们的位置在哪里？”和“我们必须做什么才能达到精益生产要求的新的富有竞争力的水平？”现在我们有了答案。典型的大批量生产：通用汽车的弗雷明汉工厂
1986年，我们开始在通用汽车公司位于美国马萨诸塞州的弗雷明汉总装厂进行调研，这座工厂仅距我们位于波士顿的研究所数英里。我们选择弗雷明汉工厂并非由于它离我们近，而是因为我们强烈怀疑这座工厂包含了典型大批量生产的全部要素。
与工厂的高级管理人员们的初次会面并不乐观。他们刚刚从我们总装厂调研组长约翰·克拉夫奇克过去工作过的丰田—通用合资公司（新联合汽车制造公司NUMMI）参观归来。有人报告称，新联合汽车制造公司后面肯定存在秘密修理区和秘密库存。因为，他没有看到任一方面是足够称得上一座“真正的”工厂。另一位经理不知道新联合工厂有什么值得他们大惊小怪的地方：“他们不过是像我们一样地在造车。”第三个人则警告说：“一切有关新联合汽车制造公司‘精益生产’的讨论在这里都是不受欢迎的。”
暂且不管这个冷淡的开端，我们还是发现工厂管理人员对我们帮助极大。正如我们自此一次又一次发现的那样，全世界的管理者和工人都渴望了解自己所处的位置以及如何改善。而他们对事情可能会糟糕到何种程度的担忧，实际上往往就造成了初期的敌对情绪。
在车间里，我们找到了预期的情况：一个经典的具有诸多弊病的大批量生产环境。我们从总装线旁的走道开始看，走道上挤满了前去换班接替工友的员工、前往排解故障途中的设备修理工、清理工和库存搬运工，我们都可以称之为非直接生产工人。这些工人实际上都没有在增值，公司完全可以找到其他办法来完成他们所担负的工作。
然后，我们来看看总装线本身。每个工作台的旁边都有成堆的库存——有时多达数周的库存量，废弃的纸箱和其他临时包装材料扔得到处都是。总装线上的工作本身就分配不均，有些工人疯狂地跑动以跟上工作节拍，而有些工人却有时间吸烟甚至看报纸。另外，很多工位上的工人们似乎正在努力把极不合适的零部件装配到奥兹莫比尔（Oldsmobile）汽车上。根本装不上的零部件就随便地扔到垃圾箱里。
而我们在总装线的末端所发现的也许是老式的大批量生产的最佳证据：带有各类质量缺陷的成品汽车堆放在一大片工作区域中。所有这些汽车都需要在出货前进行进一步的修理，这项任务证明是非常耗时的，而且由于问题埋藏在层层的零部件和内饰之下，往往无法彻底解决。
在我们穿过工厂回去和高级经理们讨论我们调查结果的路上，我们发现了大批量生产的最后两大标志：一是大量的车身缓冲库存正在等待被运送到喷漆间，然后由喷漆间送到总装线；二是大量的零部件库存，许多还在火车车厢里，这些零部件都是从通用汽车公司位于底特律地区的部件制造厂运来的。
最后，谈一谈工人问题。唯一合适的形容词就是“无精打采”。自1979年美国工业危机开始，弗雷明汉工厂的工人已被裁员6次。对工厂是否能够长期顶住位于美国中西部的精益生产工厂的冲击，他们似乎已不抱什么希望了。典型的精益生产：丰田公司的高冈工厂
我们的下一站是日本丰田市高冈县的丰田总装厂。像弗雷明汉工厂（1948年建立）一样，这个工厂处于中年期（1966年投产）。1986年，这个工厂拥有很多的焊接和喷涂机器人，但很难像通用汽车公司的工厂那样高科技，当时的通用已经在其GM-10型新车上应用计算机控制运输系统而不是传统的总装线。
对每个了解精益生产逻辑的人来说，高冈工厂和弗雷明汉工厂之间的差别是显著的。首先，精益生产工厂的走道上几乎没有人。在通用汽车公司看见的非直接生产工人大军不见了，几乎每一个见得到的工人都真的在为汽车生产增值。由于高冈工厂的走道非常狭窄，这一事实就更加明显。
对于一定生产量下所需的工厂空间大小，丰田的理念正好和通用在弗雷明汉工厂的理念相反：丰田认为空间应当尽可能小，这样工人更容易面对面地交流，而且工厂内没有存放过量库存的空间。相反，通用则认为特大的空间是必需的，这样可以应付需要返工的汽车和为保持均衡生产所需的大量缓冲库存。
总装线显示出更深层的差别。在高冈工厂，每位工人的身旁只有不到一个小时的库存量。零部件顺畅地沿着流程前进，工作量比较均衡，每位工人的工作节拍大致相同。当一个工人发现一个有质量缺陷的零部件时，他（在日本丰田工厂里没有女工人）仔细地贴上标签，然后送到质量控制室以换取新的零部件。一旦进入质控部门，零部件就要经过丰田“五个为什么”的考核，正如我们在第2章已解释过的，员工应追溯质量缺陷的原因到其最终根源以期不会再度出现这样的问题。
前面已指出，如发现任何问题，线上的每位工人都能拉动就在工作台边上的绳索，停下整条总装线；而在通用，除安全原因外，无论任何理由，也只有高级经理才能停下总装线——但是由于设备或物料供应的问题，总装线却常常被动停止。在高冈工厂，每位工人都可以停下总装线，总装线却几乎从不停止，这是因为问题已经提前解决掉了，而同样的问题永不重复出现。很明显，持续地注重防止质量缺陷已经消除了停线的大部分原因。
在总装线的末端，精益生产与大批量生产之间的差别更为显著。在高冈工厂，我们几乎完全看不到返工的区域。几乎每辆车都是直接从总装线开到船上或货车上，送达客户处。
穿过高冈工厂的回程上，我们还观察到这个工厂与弗雷明汉工厂之间其他的差别。在焊接车间与喷漆车间之间以及喷漆车间与总装车间之间几乎没有缓冲库存，而且根本没有零部件的仓库。相反，零部件在供应商的工厂制成后每隔一小时直接交货至总装线（事实上，我们最初的工厂调査问卷上问到工厂有多少天的库存量时，一位丰田的经理彬彬有礼地问道，是否翻译上有差错，我们肯定是想问有几“分钟”的库存量）。
最后一个和弗雷明汉工厂之间的显著差别就是工人的精神面貌。高冈工厂的工作节奏明显更为紧张，工人们还有一种工作主动性，而不仅是在工长的监视下心不在焉地装装样子。毫无疑问，这在很大程度上是由于高冈工厂的所有工人都是丰田的终身雇员，完善的工作保障换来了他们的全力完成任务。数据统计表：大批量生产与精益生产
在调查了两个工厂之后，我们开始建立一个简单的数据统计表以说明每个工厂的生产率和精确度（这里的“精确度”表示顾客报告的汽车装配质量缺陷数）。计算总生产率的对比很容易，即用全厂雇员的工时数除以生产出的汽车数量，如表4-1第一行所示。但是，我们必须确保每个工厂完成的工作是完全相同的。否则，就没有可比性。
所以，我们为两个工厂设计了标准的活动一览表，包括全车身的镶板焊接，三层涂料的喷漆，全部零部件的安装，最后检查以及返工，并注意任何一家工厂在做而另一个工厂不做的工作。例如，弗雷明汉工厂只承担其焊接工作的一半，并从外协厂获得许多预先焊好的装配件。为反映这一事实，我们对此进行了调整。
我们也知道，比较装配汽车尺寸差别很大和可选配置数量不同的工厂意义不大，所以我们对每个工厂的工作量进行调整，就像让他们总装一种特定规格尺寸和选装配置的标准车型。
我们完成这项工作后就有了一个异乎寻常的发现，如表4-1所示。在完成同样的一套标准活动，生产我们要求的标准车型时，高冈工厂的生产率几乎是弗雷明汉工厂的2倍，而且精确度达到3倍。在制造汽车所需空间方面，高冈工厂的空间利用率要高出40％，而其库存量仅为弗雷明汉工厂的极小部分。表4-1 1986年通用汽车弗雷明汉总裝工厂与丰田高冈总装工厂对比注：每车总装工时为工厂总工时数除以生产总车数。“修正后每车总装工时”同时考虑了标准活动中的修改和文中所描述的产品特点。每百辆总装缺陷数是以J.D.Power公司的《1987年新车质量调查报告》为基础估计的。每车总装面积是每年每车所占平方英尺数，并按照汽车的尺寸修正过。平均零件库存是主要零件的大致平均数。资料来源：国际汽车计划各国总装厂调研。
如果你还记得第2章中的图2-1，你可能会怀疑从经典的大批量生产（如通用所采用的）向经典的精益生产（如丰田所采用的）的跃进是否称得上是一场“革命”。毕竟，福特汽车公司当时在高地公园工厂能把直接总装工时减至九分之一。
实际上，高冈工厂的成就在某些方面甚至比福特高地公园工厂更令人钦佩，因为高冈工厂在很多方面都有很大的进步。高冈工厂不仅工时减半，不合格品减少到三分之一，还大大削减了库存和制造空间（也就是说，和弗雷明汉式的大批量生产相比，它既节省了资金又节省了劳动力）。更强大的是，高冈工厂能够在几天之内从生产一个车型转换到生产下一代的产品，而高地公园工厂由于采用大量的专用工具，当1927年福特汽车公司从T型车转而生产新的A型车时，停产达数月之久。大批量生产的工厂在换型生产新产品时，仍需连续停产数月。传播精益生产
制造上的革命只有在人人都可利用的时候才是有益的。因此，我们对正在北美和欧洲兴办的新移植工厂能否在一个完全不同的环境里实行精益生产非常感兴趣。
我们对北美一家日本的移植工厂很熟悉，因为国际汽车计划的研究成员约翰·克拉夫奇克就曾在这个厂里任职。位于加州佛蒙特的新联合汽车制造公司（NUMMI）是典型的大规模制造商通用汽车和典型的精益制造商丰田公司的合资企业。
新联合汽车制造公司利用了通用汽车在20世纪60年代建成的一座旧工厂，为美国西海岸组装通用汽车的轿车和小货车。由于通用汽车在太平洋沿岸的市场份额逐步下滑，工厂的工作日益减少，终于在1982年关闭了这家工厂。到了1984年，通用汽车公司决定要向大师学习精益生产。所以，它说服丰田公司为其重新开放的工厂提供管理层人员，这个工厂将为美国市场生产丰田设计的小型轿车。
新联合汽车制造公司决心不在精益生产上采取折中妥协方案。高级经理都来自丰田，他们很快就完全按照丰田生产方式来实施精益。达到这一目标的关键行动就是在车身焊接区旁边建设一座新的冲压工厂，这样车身就可以完全按照需求，进行小批量地冲压。相比之下，旧的佛蒙特工厂要依靠通用汽车在中西部的集中冲压工厂经由铁路来供应车身。在那里，这些车身是成百万件地在专用的冲床上冲压出来的。
联合汽车工人工会也一起合作使精益生产成为可能。新联合汽车制造公司80％的工人是由过去在通用佛蒙特工厂工作的工人组成的。但是，新联合汽车制造公司的合同只规定了两类工人——组装工和技术工，而通常工会合同拥有数千页印刷精美、对工种类别和其他工作限制问题明确的规定。工会也同意其全体会员以小组团队的形式工作，以最少的工时和最高的质量来完成工作。
1986年秋天，新联合汽车公司全速运转起来了。我们已准备好将它和高冈工厂以及弗雷明汉工厂进行对比，如表4-2所示。表4-2 1987年通用弗雷明汉工厂、丰田高冈工厂和新联合佛蒙特工厂对比资料来源：国际汽车计划各国总装厂调研。
我们发现新联合汽车制造公司与高冈工厂的质量相当，生产率接近。但由于通用旧工厂糟糕的布局，空间利用率并不太高。又因为几乎所有的零部件都需横跨太平洋运送5000英里才能抵达，不像丰田总装厂仅距附近的供应工厂5～10英里，其库存量也比高冈工厂要大得多（尽管如此，新联合汽车制造公司备有两天的零部件就能够顺利运营，而弗雷明汉工厂则需要两周的存货）。
到1986年年底，我们已经清楚，丰田确实在制造业上完成了一场革命，旧式大批量生产的工厂无法匹敌，新的最佳生产方式——精益生产，完全能够成功地移植到新的环境中，以新联合汽车制造公司为例。有了这些调查结果，我们对随后的大事件就不怎么惊讶了：高冈工厂继续改进，增加更多的自动化。新联合汽车制造公司也在不断提高，并且当时正在增加第二条总装线来组装丰田的小货车。弗雷明汉工厂则在1989年的夏天永远关闭了。世界各国的调查
在完成初步调查后，我们决定继续进行对整个世界的调查。我们的动机部分是出于那些赞助我们的公司和政府渴望了解自己所处的位置，部分是出于调研3家工厂所得的知识无法回答关于自动化、工艺性、产品多样性和管理技术在成功的制造中究竟起什么作用的问题。
但是我们很快就发现，在报告我们的调研结果时，我们必须隐藏公司和工厂的名字。只有在我们的调研结果不公开工厂名的条件下，许多公司才允许我们接近他们的工厂。我们尊重他们的意愿，本书只有在得到公司的同意后才会指出工厂名。
经过四年多的研究，关于世界各国的生产率和质量（或精确度）问题，我们的总结如图4-1和图4-2所示。图4-1 规模制造商总装厂生产率，1989年注：大批量生产商包括美国三大公司，欧洲的菲亚特、标致、雷诺、大众和日本各公司。J/J=日本的日资工厂。J/NA=在北美的日资工厂，包括与美国企业合资的工厂。US/NA=在北美的美资工厂。US&J/E在欧洲的美资和日资工厂。E/E=在欧洲的欧资工厂。NIC=新兴工业国家和地区的工厂：墨西哥、巴西、中国台湾和韩国。资料来源：国际汽车计划各国总装厂调研。图4-2 规模制造商总装厂质量，1989年注：质量用可追查到总装厂责任的每百辆汽车的缺陷数来表示，由客户最初3个月的使用报告记录。报告只包括在美国销售的汽车。资料来源：国际汽车计划项目各国总装厂调研，利用由J.D.Power公司提供的总装厂质量缺陷专项调查结果。
这些调査结果根本不是我们所预期的。我们预期在日本的所有日本公司，其业绩大致是差不多的——即一样地精益。更进一步，我们预期所有位于北美的美国工厂以及美国人和欧洲人在欧洲开办的工厂业绩大致在同一水平上，没有什么差别，而且落后于日本工厂平均水平的程度，大致和1986年弗雷明汉工厂落后于高冈工厂的程度差不多。最后，我们还猜测发展中国家的总装厂应以低生产率和低品质为标志。但是，事实却并非如此。
相反，我们发现，日本各公司的生产率业绩存在着相当大的差别。在生产率和质量两个方面，最佳工厂与最差工厂之间实际上要相差1～2倍；在其他方面——空间利用、库存水平、专用返工场地占工厂面积的比例的差别就小得多，但仍有所不同。
我们很快发现弗雷明汉工厂实际上是北美最差的美资工厂。1989年后期美国三大汽车公司的平均业绩要好得多——生产工时只比高冈工厂多48％、质量缺陷数量多50％而已；而1986年弗雷明汉工厂与高冈工厂相比时生产工时高达其2倍，质量缺陷数则为其3倍。更突出的是，福特这个75年前大批量生产的创造者，其在北美总装厂的精益程度几乎与日本在北美的移植工厂的平均水平相当。在北美的最佳美资工厂，其生产率现已接近日本工厂的平均水平，而质量则几乎一样。
也许最惊人的是我们对欧洲的调査结果。弗雷明汉工厂这家在与高冈工厂的对比中如此糟糕的北美工厂现已关闭，但是实际上1986年它的生产率已经超过1989年欧洲工厂所达到的平均水平。事实上，当我们通过一家家工厂进行调研时，我们得出一个值得注意的结论：欧洲这个一度曾是汽车工业中手工艺生产的摇篮，如今已真正成为典型的大批量生产基地。在日本位于北美的移植工厂的不断压力下，美国工厂的平均水平已得到大幅度的改善，部分原因在于关闭了一些最差的工厂，如弗雷明汉工厂，还有一部分原因在于其他工厂采用了精益生产技术。相比而言，欧洲还未开始拉近这一竞争力差距。
至于日本在北美的移植工厂，我们发现的情况符合预期。他们的平均水平在质量方面大体与日本工厂平均水平相当，但在生产率方面大约落后25％。我们认为，这些差距的部分原因在于这些移植工厂在学习精益生产方面仍处于起步阶段。这些差距也是由于获取所需的额外工作的供应方式不同，我们将在第6章探讨这一点。
但是，在众多在美日资工厂中也存在着显著的不同。例如，有一家移植工厂的制造空间利用率在全世界工厂的抽样中最低。一般而言，我们发现在日本业绩最佳的公司在北美经营的的移植工厂也是业绩最佳，这说明我们观察到的大多数差距都在于管理上的不同。
最后，发展中国家和地区的总装厂，主要是巴西、韩国、墨西哥和中国台湾，其业绩水平差距极大。在质量方面，福特在墨西哥的埃莫西约（Hermosillo）工厂实际上是在整个大批量生产工厂的抽样调査对象中质量最佳的总装厂，比日本的最佳工厂和北美的最佳移植工厂还要出色。发展中国家的最佳工厂，效率也是比较惊人的，特别是考虑到他们自动化水平并不高。但是相对而言，发展中国家最差工厂的业绩极差，其质量糟糕，生产效率奇低。
差别的原因何在？我们认为这可以归因于一个产品从开发直到总装的精益流程（如在埃莫西约工厂组装的汽车是马自达323的一个变型车）以及得到已掌握精益生产的公司在管理方面的支持（在埃莫西约工厂的案例中，支持直接来自福特，在其他几个案例中，一家独立公司若能持续不断地取得日本管理的大力支持，也会有效地变成一家移植工厂）。
这些调查结果需要我们对头脑中的工业世界地图进行重新排列，我们相信这对许多读者来说非常困难：现在我们必须停止把“日本的”和“精益的”，“西方的”和“大批量生产”等同了。实际上许多日本工厂并不特别精益，而目前许多在北美的日资工厂证明精益生产就算远离日本，也能得到实施。同时，在北美的美资最佳工厂表明，精益生产方式能够完全由西方公司来实施，并且，在发展中国家的最佳工厂表明精益生产方式能够推广到世界上任何地方。“手工”制造商的特例
图4-1和图4-2中的生产率和质量数据只是对大众市场的汽车而言，即福特汽车而非林肯汽车，丰田汽车而非凌志汽车，大众汽车而非奔驰汽车。从一开始我们就认为，就其实际工作内容来说，无论其品牌声望有多么高，总装厂都是相差无几的。焊接奔驰和焊接大众汽车车身的机械人是同一种，实际上往往是出自同一制造商的同一型号。喷漆几乎是在相同的喷漆间里进行，而总装工作都是在汽车沿着长长的组装线移动时，将大部分的数以千计的零部件手工安装完成的。大众化汽车和豪华汽车之间的真正区别在于后者在车身上采用较厚的钢板，多涂几遍油漆，厚一点的隔热层和许多更为豪华的配置。
尽管这种想法对我们而言是显而易见的，却并未被广泛地接受，甚至在汽车行业内也是如此，自然更不会是广大公众的观点。高级管理者屡屡告诉我们在生产率和质量上的调査结果对普通轿车和轻型货车可能是正确的，但“豪华汽车是不同的”。
为确切査明情况，我们开始进行一项关于制造豪华汽车的总装厂的世界专项调查。基于我们对同一公司的大众化汽车厂的调研结果，我们访问了被认为是世界最佳的日本大型汽车厂。在北美我们调查了林肯和凯迪拉克的工厂。在欧洲我们访问了奥迪、宝马、奔驰、沃尔沃、罗孚、萨博和捷豹等工厂。每到一个工厂，我们都仔细地对该厂的工作和汽车的规格进行标准化。这样，我们就只需要询问每个工厂在完成较小型和略低档次的标准汽车标准装配工序所需要的工时和在装配过程中会出现的质量缺陷数目。所以，每座工厂所使用的工作量实际上比图4-3和图4-4所示的大很多。此外，我们对缺勤率进行了调整，在许多欧洲工厂中约达25％，在日本约达5％或更少。图中所列工时表示实际工作工时，而非工资单上的工时数。
我们的调査结果令人耳目一新。日本豪华汽车工厂只需美国工厂工时的一半、欧洲最佳工厂的一半、欧洲工厂平均工时的四分之一、欧洲最差工厂的六分之一。同时，除一家欧洲厂以外，日本厂的品质水平大大超过所有工厂——而这家欧洲工厂组装一辆类似汽车所需的工时是日本工厂的4倍。无怪乎西方豪华汽车制造商会惊恐于凌志、英菲尼迪、讴歌的到来和其他即将推出的日本豪华车。图4-3 豪华汽车总装厂生产率，1989年注：“豪华汽车”包括欧洲的“专业汽车制造商”——奔驰、宝马、沃尔沃、萨博、捷豹、奥迪、阿尔法罗密欧，以及北美的凯迪拉克和林肯。日本豪华汽车包括本田的里程（Legend）、丰田的克雷西达（Cressida）、马自达的929，这三种日本汽车制造商1989年为出口而生产的最昂贵轿车。丰田的雷克萨斯和日产的英菲尼迪是新车型，所以没有列入。资料来源：国际汽车计划各国总装厂调研。图4-4 豪华汽车总装厂质量，1989年注：“豪华汽车”的定义见图4-3。资料来源：国际汽车计划各国总装厂调研，数据由J.D.Power公司提供。
在分析这些数据时，许多读者可能怀疑差别是否在于欧洲的汽车品种变化大和生产规模小。我们对这些公司的印象确实是那种低产量的手工生产方式。但是实际情况并非如此。欧洲工厂，除一家之外，其生产量与前面我们谈过的大批量生产厂在同一水平上，而且在大多数情况下，比我们调研过的日本豪华汽车厂其汽车品种更为“简单”一些。
当我们访问刚刚提到的高质量低效率的那家欧洲工厂时，我们不必深入调查就能发现其基本问题所在：经理和工人们普遍深信他们是工匠。在总装线的尾端有大片的返工返修区域。身穿白色试验室服的技术大军费力地把装好的整车精修到公司传说中的品质标准。我们发现在组装的总工作量中有三分之一是在这块返工区域上完成的。这也就是说，这家德国工厂花在纠正和修理好刚刚从生产线下来的问题产品所需的工作量，要比日本工厂一次制造出一辆近乎完美的汽车还要多。
我们客气地询问这些身着白色工作服的工人他们究竟在干什么。他们回答道：“我们是工匠，这是我们公司致力于高质量的证明。”当这些“手艺人”知道他们真正在做什么时，他们惊讶其工作的实质正是1905年亨利·福特生产方式中的装配工所做的——调整不合标准的零部件，按照设计对零部件进行微调，并返工前道工序完成得不好的装配工作，以期最后各个零部件都能正常工作。
当然，由于每个待解决的问题都不相同，这些工人具有很高的手艺，他们的工作毫无疑义是极具挑战性的。但是，从精益制造商的角度来看，这纯粹是MUDA（浪费）。其原因为：未能设计出易于组装的零部件，以及未能一发现缺陷就立即追踪到底令其永不再现。一旦员工不采取这重要的最后一步，后续的组装工作会和最初的问题混合成更加复杂的问题，要求“工匠”把事情办好就必不可少了。
我们对所有在任何制造活动中，不管是否是汽车行业的，实行这种“技艺”的公司都有一条简单有力的建议：消灭它。尽快采用精益生产方式并从一开始就消灭对所有“工匠”的需要。否则，在21世纪你将被精益的竞争者所淹没。国际汽车计划各国总装厂调研总结
表4-3总结出当今世界上各规模汽车制造商在总装工作的，包括生产率和质量，各种业绩的指标。该表显示在所需返工场地的大小、参与团队合作的工人比例、收到的建议数（在日本移植工厂中至今尚未建立建议系统）以及向新的组装工人提供培训机会的多少等方面，日本的平均水平与北美的水平以及欧洲的水平之间的差别还是很明显的。表4-3 规模制造商的总装厂特性指标总结，1989年 （每个地区的工厂平均数）资料来源：1989年国际汽车计划各国总装厂调研和J.D.Power公司的新车质量调查。
调查中的另一值得注意的重要结果是：生产率与质量之间的关系。当我们刚刚开始调研并把各厂的生产率和质量联系起来时，我们发现这两者之间几乎没有关系。更有甚者，它并不随时间而变化。图4-5表示了1989年年末，世界各国生产率与质量之间的相关系数为0.15。
这似乎令人费解。我们原认为或者是像西方工厂经理们长期所认为的那样应该是负相关——高质量工厂应需要更多的工作量来完成；或者是像许多描述有关日本制造的作者认为的那样应该是正相关——质量应该是“免费的”。简单地分析图4-5将表明，其谜底是两种倾向都是明显的，然而两者相互抵消。日本国内工厂和移植工厂全部集中在图的左下角。对这些精益工厂来说，质量的确是“免费的”。除这些工厂之外，从图中可以看出：工厂可以具有高质量或高效率，但却非两者兼得。对这些大规模制造厂商，如果要获得高质量的话，其代价是昂贵的。图4-5 规模制造商总装厂的生产率和质量关系，1989年资料来源：1989年国际汽车计划各国总装厂调研。变成精益
我们与全世界几乎所有的汽车制造商（国际汽车计划项目的主要赞助者）反复审核我们的调研结果。所以，这些公司对我们报告里的数据并不感到惊奇，现在这个调研结果已被普遍接受为工厂层面上总体竞争状况的精确总结。
但是，确定每家工厂在世界竞争中所处的位置是一回事，精确地解释竞争中的失败者需要怎样做才能迎头赶上是另一回事。当我们和这些公司审核我们的数据时，他们的高管和经理向我们提出很多质
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