管理(原书修订版)(上册)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：(美)彼得·德鲁克

出版社：机械工业出版社

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管理(原书修订版)(上册)试读：

前言

德鲁克是不认同那些译法的。知识工作者抱有“如果一个人所做的工作能够被人理解，那么这个人就是粗浅的”这种看法，是最糟糕的问题之一。“专家们必须承担起让自己和自己的专业被别人理解的责任……每一门学科的领头人，特别是各个领域里领先的学者，必须努力阐述自己所做的是什么样的事情。”“一个人如果不能改变人们的生活，那他就什么也没能改变。”一个持这些观点的人，怎么可能认同那些有意无意把道理说得很复杂、很玄乎的做法呢？

德鲁克总是力图用最简单的语言讲述最朴素的道理，虽然不少观点在提出来的时候极具前瞻性，甚至不无离经叛道的意味，但到了今天，如果读者像他用毕生的精力所倡导的那样，真正信奉并且致力于“让整个社会变得更加富有效率，并且变得更加仁爱”，致力于“把人本身看成目的”，那么他讲的道理其实是不难理解的。

最后还要讲一些程序化但也非常重要的话。首先要感谢我的妻子超艺。她鼓励我接下这个任务，并一如既往地在繁重的工作之余，默默承担起打理家务和照料孩子的重任。没有她的全力支持和悉心照料，翻译根本不可能按时完成。感谢修订本的执笔者约瑟夫·马恰列洛教授，他不厌其烦地通过邮件为我释疑解惑。感谢《管理》原版的译者王永贵先生。我在翻译本书（特别是第六部分、第七部分和第九部分大部分章节）时参考了他的译文。感谢以各种方式参与本书译校的石书贤、周望贞、周金桂、石志宏、张璐、张颖、陈虎、林荣琴、戴训军、张欣、聂曙光等朋友。

在110天的时间里译完这本书，我的学识、能力、时间和身体都承受了一场挑战极限式的考验。深感遗憾的是，德鲁克最重要的著作大都已在国内翻译出版，但由于没有上文所说的“索引”，再加上时间紧迫，未能一一找来参考，以更好地满足华章编辑们“出精品”的期望。译文若有差错，全部责任在我，敬请读者指正。您可以联系华章的编辑，也可以给我发邮件：enjoy2075@gmail.com。这样，将来再版，大家便能读到一个更好的版本。辛弘2009年9月3日

Peter F. Drucker was asked in early 1999，“What do you consider to be your most important contribution?”His answer：

*That I early on—almost sixty years ago—realized that management has become the constitutive organ and function of the Society of Organizations；

*That management is not“Business Management”—though it first attained attention in business—but the governing organ of all institutions of Modern Society；

*That I established the study of management as a discipline in its own right；and

*That I focused this discipline on People and Power；on Values, Structure, and Constitution；and above all, on responsibilities—that is, focused the Discipline of Management on management as a truly liberal art.—Peter F. Drucker，January 18，1999

1999年初有人问彼得·德鲁克：“你认为自己最大的贡献是什么？”他回答说：● 我在近60年前就认识到管理已经成为组织社会不可缺少的器官

和机能；● 我厘清了管理并不等同于“企业管理”（虽然管理最先是在企业

当中得到重视的），而是现代社会所有机构的控制器官；● 我把管理发展成为一个独立的学科；● 我把这个学科的重点放在人和权力、价值、结构和制度，特别是

责任上面，也就是说，把管理这个学科的重点放在管理作为一门

真正的人文学科上面。——彼得·德鲁克1999年1月18日

资料来源：The Drucker Institute

Claremont Graduate University

Claremont, California 91711德鲁克的遗产

在我读研究生一年级的时候，有一次上讨论课，教授给我们出的题目是：管理者和领导者有没有区别？同学们议论纷纷。“领导者确立愿景，管理者负责设法实现愿景。”“领导者负责鼓动和激励，管理者负责组织。”“领导者发挥人的最大价值，管理者处理细节。”

讨论揭示出大家在心底里是崇拜“领导”的，对“管理”却是瞧不起。领导者是受了神灵启示的，形象高大。他们是一群穿着黑色皮夹克、戴着太阳镜、无比潇洒的人。管理者则是一群卑微的、了无情趣、缺少魅力的人。大家自然都想做领导者，把管理这个苦差事留给别人。

我们真是错得不能再错，幼稚得不能再幼稚了。正如彼得·德鲁克在本书中阐明的那样，最出色的领导者首先必须是卓有成效的管理者。那些只想领导却不愿管理的，要么会成为无关紧要的人，要么会成为非常危险的人——对他们所在的组织，对整个社会都是如此。

商业与社会创业家鲍伯·班福德（Bob Buford）曾经评述说，就对自由社会的胜利所做的贡献而论，德鲁克不比其他任何一个人逊色。对此我深表赞同。自由社会要正常运转，各个部门的自治机构就必须有出色的绩效——商业部门的机构如此，社会部门的机构也同样如此。正如德鲁克所指出的，如果这个条件得不到满足，那么社会唯一可能的形态就是极权主义专制。强大的机构反过来又直接依赖于出色的管理。对管理实践的影响，没有哪一个人比得过德鲁克；对管理实践的精髓的把握，没有哪一本书比得过《管理》这一鸿篇巨制。

我第一次感受到德鲁克的影响是在20世纪90年代初。那时，我正在斯坦福大学与杰里·波拉斯（Jerry Porras）合作研究20世纪的杰出公司，例如通用电气、强生、宝洁、惠普、默克和摩托罗拉等。我们对这些公司的形成阶段和转折点的研究越深入，发现德鲁克思想的触角就伸得越远。惠普共同创始人戴维·帕卡德（David Packard）在公司创建之初的言论有如德鲁克著述的镜像，以至于我甚至能想象出一幅帕卡德手捧德鲁克经典著作做管理祷告的图画。我们的研究完成后，我和杰里在书名上颇费思量，先后否决了100多个题目。一天，我备感沮丧，竟然脱口而出下面这句话：“把它取名为《德鲁克说得对》就好了嘛！”（后来我们给这本书取名为《追求卓越》。）

德鲁克为什么会有如此大的影响？我认为，原因不仅仅是他有独特的思想，而且他有一套完整的思考方法。这套方法由以下四个要素构成。● 他目光盯着窗户外面，而不是盯着镜子里面；● 他总是从结果入手；● 他提出的问题直击要害；● 他的著述全都充满对个人的关注和同情心。

我曾与系里一位同事讨论有哪一些思想家对我们造成了影响。当我提到德鲁克的名字，这位同事有些不屑地回答：“德鲁克？他太偏实践了。”德鲁克如果看到了这个有人对他表示鄙夷的情境，肯定会对自己因为思想产生了影响而感到欣喜。他的思想之所以能够产生影响，是因为它们来自对事实的准确观察。他总是不断努力推动自己和学生“目光盯着窗户外面，而不是盯着镜子里面”，观察真实的世界，从中总结思想。德鲁克与达尔文、弗洛伊德和泰勒是同一类人，都属于经验主义者。达尔文长篇累牍地做笔记，记录鸽子和乌龟的点点滴滴。弗洛伊德把自己的精神治疗室作为一个实验室。泰勒通过反复试验，系统地跟踪数千个动作细节。同样，德鲁克也是带着下面这个问题观察大量的事实：“什么样的基本原理能够解释这些事实，我们怎样才能掌握这条原理？”

德鲁克属于成果“教派”。他并不是带着对某一种答案，例如对领导力、文化、信息、创新、分权、营销、战略等的近乎宗教般的信仰，而是带着“什么是取得出色成果的原因”这个问题寻找答案。他从输出，也就是从成功的定义和标志入手，努力寻找输入，而不是反过来。然后，他向自己的学生以及来自企业、政府和社会部门的客户传播这种对成果的坚定信仰。你的使命越崇高，他会追问得越紧：卓越的绩效是怎样定义的？“良好的愿望并不能作为无能的借口。”他说这句话的时候会不动声色，效果却振聋发聩。

尽管依赖于经验实践，但德鲁克从未变成技术分析派或者只关心琐事，也没有追逐现代学术的洪流，试图去（用约翰·加德纳的话讲）“越来越精确地回答越来越无关紧要的问题”。他一直保留着一名管理学教授的本色，把它当成一门人文学科，而不是一门科学，自由地提出一些直击要害的问题并寻找答案。我是在加州蒙特雷市度假时第一次读到德鲁克的书。那一天，我和妻子去一家旧书店淘宝，偶然看到一本《公司的概念》，书又破又旧，书角都卷起来了。我以为那是一本关于如何创建一家公司的教程，但是只翻了几页，就发现它回答的是一个宏大得多的问题：在人类文明的这个阶段，公司应该承担一个怎样的角色？写这本书之前，德鲁克受通用汽车公司的邀请，深入该公司内部进行研究，结果研究越深入，他越觉得不安。“通用汽车公司……既是技术统治型管理者的成功，也是技术专家管理者的失败。”他在书中写道，“以销售额和利润而论，它的成功令人钦羡……但以公众声誉以及公众对它的尊重和接受度而论，它失败得一塌糊涂。”德鲁克坚定地认为，管理不是一项技术统治型的活动，而是一个像医学和法律一样有着高尚使命感的专业。

德鲁克有时也尖刻，没有耐心，性情乖戾，但在他带刺的外表下，在他的著述的字里行间，流露出来的是对个体的巨大的同情心。他不仅想要提高经济的生产率，而且希望能让整个社会变得更加富有效率，并且变得更加仁爱。把人看成是实现某个目的的手段，而不是把人本身看成目的，在德鲁克看来是极不道德的。尽管他的著述大多关乎机构和社会，但我认为他最关切的是作为个体的人。

1994年，我亲身经历了德鲁克对人的关切和同情心。那时，我站在人生的十字路口，正在思考是不是应该抛弃传统的研究路子，开拓出一条属于自己的道路。我对《产业周刊》（Industry Week）的一位编辑表达了自己对德鲁克的景仰之情，他回答说：“我不久前采访过德鲁克，我替你问问，看他是不是愿意见一见你。”

我从未想过此事会有结果。不料，有一天，我的电话上居然有这样一条留言——“我是彼得·德鲁克。柯林斯先生，我很乐意跟你待上一天。请给我回个电话。”他带着奥地利口音，不紧不慢地说道。我们约定在12月的某一天见面，我坐飞机去了加州的克莱蒙特市。他打开门，用双手握住我伸出去的那只手，把我迎了进去：“柯林斯先生，很高兴见到你，请进。”这一天，他大部分时间都坐在自己最钟爱的藤椅上，不断发问、释疑、指导和追问。我怀着朝圣的心情去了克莱蒙特，希望得到最伟大的管理思想家的点拨，离开之时却觉得自己见到的是一个满怀同情心、慷慨的人，而这个人恰巧是一个多产的天才。

改变世界的方式有两种：用笔（使用思想）和用剑（使用武力）。德鲁克选择了用笔，改变了数以千计的佩剑之士。相比舞剑之人，用笔之人有一个优势——写下的文字永生。如果你在德鲁克的有生之年没有见过他，你一样可以在本书中认识他的思想。你可以跟他对话，可以在页面的空白处做笔记，还可以跟他争论。你可能会被他激怒，也有可能受他启发。如果你愿意，他可以指导你、教育你、追问你、改变你，进而通过你改变你所触及的世界。

彼得·德鲁克给一个无知而又混乱的世界带来了光明，他数十年前在那台嘎嘎作响的旧打字机上敲下的文字，到今天一如当初那样切中要害。它们值得每一个肩负责任的人去读——现在值得读，明天值得读，10年后、50年后、100年后都值得读。自由社会在20世纪取得了胜利，但这根本无法保证它在21世纪也取得胜利，从历史来看我们并不占优势。年轻的人们如果在思考“我做什么事情才能让世界有所改变”这个问题，那么他们在本书中就可以找到最好的答案之一。你应该加入一个适合发挥自己激情的组织，如果找不到这样一家企业，那就去社会部门寻找。如果还是找不到这样一个组织，那就自己创建一个。然后，通过管理实践领导这个组织去取得非凡的成果，产生独特的影响，把自己一个人的影响放大上千倍。吉姆·柯林斯于科罗拉多州博尔德市2007年12月修订版简介

彼得·德鲁克的《管理：使命、责任、实务》最初出版于1973年。在该书出版之后，他继续从事写作、教学和管理咨询工作长达32年。本修订版在原作的基础上，融入了德鲁克于1974~2005年间有关管理的著述。修订使用的材料，除简介之外，全都来自德鲁克的作品。这些作品保存在位于美国加州克莱蒙特的德鲁克研究院，版权属于彼得·德鲁克。

我的任务是把这些新材料糅进原作，以新替旧。此外，我还删除了原作中一些已经过时的内容，并对其中的具体事例做了尽可能的更新。

本书使用指南

本书与原作都是对管理的全面阐述。本书首先详细阐述了管理的三项责任：管理者所服务的机构的绩效、使工作富有效率与让员工有所成就、管理社会影响和社会责任。然后，本书介绍了管理者为了履行自己的职责必须承担的任务和实务。

书的前五部分阐述的是管理者的责任以及组织中的领导群体的责任。第六部分至第九部分阐述的是管理者为了履行责任必须承担的各种错综复杂的任务和实务。第十部分详细阐述的是信息革命和知识社会（knowledge society）对管理者和管理当局提出的各种新要求。原作对这些新要求有所涉及，但论述并不充分。

修订版继承了原作写给不同读者阅读这一思路。经验丰富的经理人和咨询顾问，可以在处理具体问题时把本书作为一本参考书。他们使用本书的最有效的方式，莫过于把书中的观点付诸实践。这是从管理原理中获取最大价值的正确方法。

刚刚成为管理者的人，应该努力把书中每一个议题与自己在组织中担任的职务结合起来。在这里要注意的是，书中的原理是德鲁克在65年实际工作的经验中提炼出来的，因此只有把它们与实际工作结合起来，你才能充分理解它们的含义。所以，刚刚成为管理者的人在读本书时，对每一章都应该根据自己的具体责任进行深入的思考。其中，第六部分至第九部分是相关性非常大的一部分内容。

管理和文科学生还可以使用德鲁克撰写的配套书《德鲁克经典管理案例解析》（Management Cases），学习如何将本书介绍的原理运用到解决实际的管理问题中。他们还应该尽可能地把这些原理与自己熟悉的组织结合起来。书中部分内容，只有读者拥有相关的实际经验，它们的作用才能真正得以显现。

图0-1所包含的和本简介所介绍的系统观，有助于把本书的全部内容作为一个整体来理解，对经验丰富的经理人和咨询顾问会特别有帮助。图0-1和本简介还可以作为一个参考指南，供大家把德鲁克提出的十几个重要的管理概念彼此联系起来。图0-1 系统观：管理作为一个整体

我把本简介作为一个向本科生、研究生以及经理人讲授本书的参考指南，取得了良好的效果。在用做教学指南时，老师和学生都可以时不时查看本简介，那样效果更好。

管理是一个由相互关联的不同要素组成的系统

德鲁克的著述所涉及的管理话题虽然丰富多样，但无不体现出他关于管理是什么以及领导者和管理者应该如何进行管理的明确思想：管理是一门 学科（discipline）和一种 实践（practice）。管理是多中心的——有多个中心和多个相互关联的基本要素。因此，以线性的方式掌握本书的各个章节，是很难掌握管理这个主题的。我们必须把不同的基本要素融合成一个有机的框架，因为一个整体的作用总是要大于各个部分之和。本书有十部分，每一部分都与另外九个部分中至少一个部分是相互关联的。本书的每一章都是整体的一部分，它们就像一句句的歌词，正如你想听到美妙的音乐就得把歌词视为一个整体一样，你要想真正掌握管理这个主题，也得把它视为一个有机的整体。

本章把这些相互关联的基本要素作为一个系统介绍。图0-1显示了每一个要素与整体之间的关系，而每一个基本要素包括了本书中一个或者多个章节。读者应该努力 把管理这个主题作为一个有机的整体来理解和运用，而不是止于孤立地掌握这些要素。把管理作为这样一个有机的整体来阐述，与德鲁克在原作中对组织和管理的性质所做的论述是相吻合的：所有管理科学都有一个基本的思想，那就是认为企业是一个最高级别的系统：一个由众多为了一项共同的事业而自愿奉献自身知识和技能的人所组成的系统。所有真正的系统，无论它是机械的，例如火箭的控制部分，还是生物的，例如一棵树，或者是社会的，例如一个企业，都有一个共同的特点：它是相互关联的。某一项功能或者某一个部分得到改善或者效率得到提高，并不一定能使整体得到改善，事实上还有可能损害甚至毁坏这个系统。在某些情况下，强化这个系统的最佳方法是弱化某一个部分——降低它的精度或者效率。这是因为，在任何一个系统中真正重要的都是整体的性能。它是成长和动态平衡、调整和融合的结果，而不是机械地提高效率的结果。

图0-1对本修订版进行了系统的描绘。这张图以及本简介的其他部分将有助于你浏览、理解和运用本书的内容。本书的各个部分和章节，只有被视为一个有机的整体，一个由不同的基本要素相互关联构成的，包括责任、任务和实践的系统，它们的作用才能得到最好的发挥。所有这些基本要素组合在一起，便构成了管理实践的基础。

绩效精神（第27章）

绩效精神（图0-1左下角）是德鲁克关于领导和管理的著述的核心思想。一个组织，只有管理者致力于 做正确的事情以及让人们 做正确的事情，才有可能具有高涨的绩效精神。

管理者应该竭力创造绩效精神高涨的组织。为了激发绩效精神，管理者必须：● 从道德和伦理方面体现出自己是非常正直的；● 关注成果；● 培养长处，包括自己的和别人的；● 至少满足顾客、员工和股东等利益相关者的最低要求；● 突破组织的边界，满足一些对共同利益有贡献的社会需要。

要想让组织的绩效精神高涨，管理者必须正直，必须清楚组织的目的，必须关注机会和成果，必须是变革的推动者，必须遵循那些关键的管理任务、责任和实践。

事业理论（第8章）

领导企业始于构建正确的“事业理论”（theory of the business）。

事业理论是每一个组织希望用来为顾客创造价值的方式，因此这个概念适用于所有的组织，而不仅仅是商业组织。构建这个理论需要回答下述问题：● 我们的使命是什么？● 我们的核心能力是什么？● 我们的顾客是谁，非顾客（noncustomer）又是谁？● 我们认为哪些东西是企业经营的成果？● 我们的事业理论应该是什么？（这又要求管理者寻找创新的机

会。）

一个企业的事业理论常常不是显而易见的，也不可能没有任何争议。构建这个理论要求管理者超越所在组织的边界，把目光投向外部环境。这里所说的环境，不仅仅是企业目前的经营环境，而且包括其他类型的“环境”，例如非顾客得到服务的环境以及未来的顾客可能得到服务的环境。构建事业理论必须面向未来。它需要创建一个使命，并用这个使命来推动这个组织系统地评估环境中出现的各种新趋势和新变化，评估现存的或者正在形成的、有可能转化为机会的社会问题。

在确定自己的核心能力时，这个组织的管理者必须弄清楚：“我们真正擅长的事情是什么？”以及“我们应该做的事情是什么？”

关于使命、核心能力和顾客的假设不仅必须符合现实，而且必须协调一致。正是出于这个原因，一个组织必须持续检验和更新自己的事业理论。比方说，对于一家销售大型机的计算机企业而言，如果它的顾客的偏好正在逐渐转向个人电脑，就像IBM公司所经历的那样，那么它肯定不想只卖大型机。

如果这家企业的事业理论与目前的业务有区别，那么就有必要进行 舍弃、创新和变革。它的领导者必须能够及时判断在何时放弃一些产品、流程和顾客，调整资源的配置方式，把它们用于一些前景更好的机会。

总而言之，事业理论是用来确定方向的，组织必须用它来向组织成员传达前进的方向，用它来解释为什么组织要朝着某条路径前进，并用它来协调组织成员的努力。

发现环境中的趋势和已经发生的未来（第4~7章、第10章、第四部分）

一个组织必须有事业理论、管理方法、技能和任务，并对社会影响以及图0-1中其他基本要素进行管理，这一需要并不会因为目前的趋势和即将出现的趋势而改变。但是，环境中已经明确的和可以推断出来的各种趋势，确实能够改变这个组织的机会集。

例如，由于知识工作（knowledge work）的重要性越来越突出，管理者必须把更多的精力放在如何让知识工作更有成效以及如何让知识工作者（knowledge worker）取得更大成绩上面。这就要求他们把精力放在下面这些事务上面：发挥知识工作者的长处、提高知识工作者的生产率以及使这些专家融入一个高效的整体中。在知识社会里，专家的融合正日益成为管理的要事。

发达国家出现了人口老龄化现象，许多发达国家还面临着出生率低于死亡率等变化，这些变化会导致这些国家的劳动人口减少。这些变化的发生，意味着相关企业的营销策略和事业理论都可能必须做出调整。针对年青一代和年老一代，企业必须使用大不一样的价值主张和营销策略，必须使用两个不同世代（例如，新千年一代和婴儿潮一代）的价值体系来回答顾客提出的“价值是什么？”这个问题。

社会影响和社会责任（第20章和第21章）

管理者在实现组织的使命时应该遵守的道德准则是：“最重要的是，不有意作恶。”组织是公共机构，因此它们的行动会对社会产生影响。它们的职业道德守则必须包括不有意作恶这一条。对于那些违反法律或者有意作恶的企业，必须严惩不贷。

社会影响可以分为两类（图0-1的底部）：● 组织造成的负面影响；● 可以转化为业务机会的社会弊端。

这两种影响都很重要，都必须予以管理，因为第一种影响涉及组织对社会的危害，第二种影响涉及的是组织能够怎样造福社会。

所谓组织的社会影响，就是这个组织在实现自己的使命过程中开展的活动或者这些活动所造成的结果。每一个机构都必须致力于发挥某种社会影响或者服务于某个目的。例如，医院应该救死扶伤，企业应该满足经济需要，教堂、犹太会堂和清真寺应该给人们精神滋养。组织在此过程中必须极力避免对社会造成负面影响，因为这些负面影响不仅有损公共利益，而且有违组织的正当使命。

企业必须努力消除负面影响，但这要付出成本，从而有可能导致整个行业内各个企业的竞争力减弱。因此，企业在管理社会影响时必须在这二者之间取得平衡。在后一种情况下，这个行业（例如会计行业）里的管理者必须赞同推行某些规章制度（也就是避免发生安然、世通等公司那样的会计丑闻），从而尽可能减少负面影响。

各种组织必须致力于实现自己的愿景，尽可能减少负面的社会影响，并且主动维护公共利益。机构是社会的器官，因此它们自身的繁荣也在很大程度上取决于社会的繁荣。为此，当管理者了解到行业和企业内存在某些严重的负面社会影响时，管理当局必须努力推行一些适当的监管措施，让行业内的竞争条件归于平等。

企业为了遵守2002年颁发的《萨班斯-奥克斯利法案》（因为20世纪90年代会计丑闻频发，在公众的呼吁下制定了该法案）而遇到的困难和所付出的成本，其实是可以避免的——要做的事情仅仅是以美国注册会计师协会和财务会计标准委员会为代表的会计从业人员进行自律。这种自律完全可以使得会计防弊法律能够更加高效，因为如果是自律行为，这种法律就会由最了解内情的专业团体来拟订并提交给国会审议，最后由专业团体在团体成员之间执行监管。

第二种社会影响，也就是社会弊端或者机能障碍，应该被同时当做挑战和潜在的业务机会。企业应该积极从事能够把社会机能障碍转化为业务机会的活动（布鲁克林道奇棒球队的总经理布兰奇·里基打破肤色禁忌，把杰克·罗宾逊引入大联盟，就是这样一个事例）。

把社会弊端转化为业务机会的另一个事例，是通用电气公司最近强调“17项清洁技术”，并且希望这些“绿色”技术所带动的业务“销售额从2004年的100亿美元增长到2010年的200亿美元，并在之后瞄准更加宏伟的目标”。这些机会是全球排放的温室气体过多带来的。此外，通用电气还给每一个业务单元制定了不同的二氧化碳和总温室气体减排目标。

最后，管理当局还必须通过公司捐助和鼓励员工捐献钱物并从事志愿者工作，从财务和人员上支持社区组织，以此为公共利益做出贡献。管理当局还应该发挥自己的管理专长，帮助社区团体应对一些重大社会问题（例如，俄亥俄州克利夫兰市中心的振兴，当地企业CEO们贡献的管理专长就功不可没）。管理者还必须牢记，在一个日益衰败的社会里是没有哪个企业能够繁荣的。不过，在为公共利益做贡献的同时，管理者绝对不能忽视自己最重要的使命，如果他们忽视了最重要的使命，就会对整个社会毫无用处。

创造性破坏以及创新和创业（第八部分）

互联网使得大家能够平等地获取信息，并且缩短了人们在经济活动中的距离，而全球化和外包使得劳动力、产品和资本市场的竞争变得更加激烈。变化的速度越来越快，人们可以对变化做出反应，可以适应变化，甚至主动引领变化，从而影响环境中的趋势。一个充满激情的组织里必定会有一些能够发现“已经发生的未来”，从而引领变化的管理者。

这些管理者利用正在萌芽的趋势持续进行创造性破坏（这是自由市场和全球市场的一个特征），从而成为变革的引领者。他们清楚，那些试图维持现状的组织其实正在走向衰败。变革引领者制定并且伺机运用各种创业策略。他们还会在组织内部营造一种文化和一套管理体系，鼓励并奖励创新和创业。

通过捕捉机会对已经明朗的未来进行管理的最有效方式，是采取积极主动的态度，利用正在萌芽的各种趋势，拥抱变化，从而成为变革的引领者。我们的社会正在成为一个以知识为基础的全球化信息社会，我们的管理实践也必须做出变化，以适应新的现实。

管理技能、管理任务和个人技能

未来的企业远比今天的企业复杂，它们会包括大量合作伙伴、合资企业、联盟、外协承包商，以及各种其他类型的关联机构或者分支机构，范围和复杂程度远远超出当前。企业的每一个方面可能都有自己的管理当局，但是不同主体之间的关系必然要得到协调并正常运转。这种复杂性要求管理者掌握许多复杂的技能和行为习惯，这是他们作为管理者和专业人员必须满足的要求。

如图0-1所示，要想发挥管理效能，管理者必须掌握三种相互关联的技能和习惯做法。● 管理者成为高效领导者所需掌握的特定技能；● 管理者带领所属组织发挥效能所必须完成的特定任务；● 管理者在生活和管理中发挥效能所需掌握的个人技能和习惯做

法。

管理技能（第28~33章）

要想取得成效，管理者必须掌握以下六个方面的技能：● 决策制定；● 人员决策；● 沟通；● 预算管理；● 衡量和控制手段；● 信息技术。

高效的管理者必须做出有效的决策。高效的决策过程分为六个步骤，而有效的决策有五个特征。决策的第一步，也是最重要的一步，是决策者对问题进行界定和分类。如果问题界定正确而解决方案错误，纠正起来就比较容易；如果解决方案“正确”而问题界定错误，那么纠正起来就要难得多。如果问题界定错误，那么就不可能找到真正的解决方案。相反，如果问题界定正确，哪怕解决方案错了，也能提供一些有用的反馈信息，从而让管理者能够更加接近正确的解决方案。高效决策过程的后五个步骤依次介绍如下：● 判断“这个问题是普通的还是独特的”。如果问题是普通的，就

应该用一个其他人已经用过的准则来解决。如果问题是独特的，

决策者就必须确定必须满足哪些边界条件，这个决策才有可能发

挥效用。● 为了确定边界条件，必须回答下面这个问题：“这个决策要有效

地解决这个问题，必须取得什么结果？”● 然后，决策者应该问：“在这些条件下，正确的解决方案是什

么？”● 接下来，决策者必须把执行决策的责任交给一个或者多个人，并

且为执行者扫清一切障碍，把决策付诸行动。大量的决策出差错，

就是在这个环节。● 最后，决策者还会跟踪决策的执行情况，收集真实的反馈信息，

并与希望取得的结果进行对比。

在高效决策过程的特征方面，决策者首先要问：“是否有必要做决策？”若是，他们会征求了解这个问题的相关人员的意见，寻找备选方案。然后，他们会让赞同决策的人根据事实检验他们的“假设”，判断事实是否支持他们的观点。（也就是说，为了让某个观点成立，事实必须是怎样的？）

高效的决策者会鼓励对备选方案提出异议，然后只要潜在的好处大于成本和风险，就把选中的方案付诸实施。异议处理得当，就能发挥相关各方寻找合理决策的想象力，从而对问题形成更加完整的理解。如果经过激烈的辩论发现决策不能满足边界条件，那么决策者在考虑了其他备选方案之后，就会对那些可能导致失败的原因有更加清楚的认识。

最后，高效的决策过程需要勇气，因为就像许多良药一样，有效的决策有时也会有副作用或者不良后果。

人员决策是一种特殊的决策，需要遵守一些特殊的规则。它们是管理者所做的各种决策中最重要的一种，因为它们对组织的绩效影响最大，而且许多人员决策没有起到预期的作用。

有效的人员决策有五个步骤：● 认真考虑所涉职位；● 考察3~5个合格人选；● 考察每个候选人的长处；● 与每个候选人的同事及其上司进行讨论；● 确保得到任命的人理解这个职务及其要求，并且要求他们在到任

后再次汇报职务要求。

除了遵循这五个步骤以外，决策者还必须考虑其他一些因素。你必须为任何人员决策（例如安排或者提拔的某个人不能胜任工作）承担责任。你还必须接受一条规则：任何不能胜任工作的人都必须调走。但是，不能因为一个人不能胜任这项工作就认为他是一个不合格的人，并进而认为必须予以解聘。

新来的人最好是安排到要求明确，并有人能够提供帮助的老职位上。最后一点，也是最重要的一点，每一次都做出正确的人员决策是一项管理者必须承担的责任。

下面我们来讨论管理者为了完成任务所必须掌握的另外四种管理技能。（1）管理者必须学会做一个良好的沟通者。高效的管理者必须参加向上沟通，这是一个双向的过程，信息的接受者不但要接受信息，而且要提供信息。这有助于确保接受者理解沟通的内容，除非接受者真正“听到”了所传递的信息，否则就无所谓沟通。信息和沟通是两码事。比方说，如果沟通是以谈话或者备忘录的形式进行的，那么除非信息的接受者真正理解了需要采取的是什么行动，否则沟通就等于没有进行。确认沟通达到预期效果最有效的方式，就是信息的发送者要求接受者复述自己听到的内容，其中包括需要采取的行动，并且确认接受者的理解无误。（2）预算管理是使用得最普遍的管理工具。预算是为每一个部门编制的收入和支出计划，目的在于帮助管理者决定把组织的财务和人力资源用至何处。管理者在估计收入和费用的过程中，能够与整个组织的各个部分之间建立沟通，并能把它们的目标、计划和支出融合为一个整体。预算如果得到正确的理解和使用，就会成为整合（包括向上、向下和横向整合）组织计划和绩效的重要工具。让每一个部门对预算方案中的计划和支出负责，预算管理就能提供一个有效的框架，用来在组织内部建立针对各个部门与各个管理者的问责制。因此，预算管理对于管理一个组织来说是至关重要的。

预算管理为评估和决定现有市场、产品、流程和计划的连续性提供了一个讨论的平台。有一些活动，如果不是因为已经存在就不可能获得支持的，就是应该考虑予以放弃的主要对象。为了不给各个阶段制造混乱，有必要预先对每个部门从事的各种活动定期进行评审（有时称为“零基评审”）。这有助于以制度化的方式在组织内建立一个系统的舍弃流程。（3）建立合理的衡量手段和保持控制也是高效管理者必须掌握的技能。组织对控制手段的选择能够向人宣示它重视的和希望得到的是什么。因此，控制手段并不是中性的，而是反映出组织的价值观，对组织成员的行为起着引导的作用。所以，控制手段关注的必须是结果。它们必须易于理解，并被当成对负责这一工作的人进行控制的依据。另外，控制手段还必须及时，并同目标保持一致。（4）把信息组织起来用于制定决策，是管理者必须掌握的另一项技能。管理者越来越倚重使用技术来支持和引导自己所在的组织（例如，给每一个职位创建绩效仪表盘或者全面衡量指标的做法，如今已经不再稀罕）。大量的数据必须转化为对每一个知识工作者和管理者有用的信息。这会提高管理者帮助下属提高产出的能力，无论他们的下属是服务人员还是知识工作者。

更重要的是，管理者当局要想取得成效，还必须从企业外部获得信息。那些使企业发生重大转变的变化，就算不是大多数，也有很多起源于这个企业所属行业之外。这些信息在本行业的各个组织的电脑中是找不到的。

建立数据网络与知识管理系统，对于把全球供应链中的不同数据库连为一体并让大家能够直接获得有关信息，非常重要。

信息必须用来挑战公司的战略，用来检验公司的各种假设和事业理论，其中包括检验公司关于环境的假设：社会及其结构、市场、顾客和技术。获得关于环境的信息也变得日益重要——重大威胁和机会都是在那里孕育的。

管理任务（第9~11章、第24~26章、第九部分、第45章）

管理者的五项任务以落实公司的事业理论为目标，这些任务开展的好坏则取决于管理者对管理技能和个人技能掌握的好坏。（1）事业理论是设定目标的起点，而目标管理是设定目标，达成事业理论所界定的组织使命的一种好方法。目标管理包括设定不同的目标值和目标，以便在短期和长期之间取得平衡。这些目标是组织公司的人力资源和财务资源以及分配工作任务的基础。

目标管理过程能够把管理过程的各个方面融为一体。例如，为了确立公司的使命和目标，管理者必须首先确立公司的事业理论。要确保事业理论得到贯彻实施，管理者必须进行沟通，做出决策，使用衡量手段和信息技术工具。但是，目标管理不只是管理者应该学习的一项技能，它是一种真正的管理哲学。

目标管理包含一个对团队合作有支持和促进作用的流程。沟通，包括向上、向下和横向的沟通，对于设定和实现目标是至关重要的。组织中必须使用向上沟通，以确保每个管理者都清楚地知道组织的方向是什么，自己的目标与整体之间的关系又是什么。最为重要的是，如果使用得当，目标管理离不开自我控制，而且会使个人的需要与组织的目标保持协调一致。因此，目标管理能够把个人的自由和责任与组织的绩效和成果统一起来。它建立在对人的动机和行为持积极态度的基础之上，是建立一个生机勃勃的组织的基础。（2）管理者的组织责任从表面上看很简单，但是要想让组织的使命得以实现，那么开展组织工作就必须掌握一些分析技能，那样才能理解各种必要的活动、决策和关系。开展组织工作要求管理者对活动进行分类，并根据它们对成果的贡献把它们安排到组织结构中去。这项工作的结果应该是尽可能地减少每一个职位取得预期绩效所需关系的数量。

组织的结构应该使得决策在尽可能低的层级上做出，使之符合尽可能减少决策时所需咨询的人数这一要求。管理者还应该使组织结构符合明确、简单和经济的原则，尽可能减少层级，因为组织中的每一个层级都是一个沟通环节，只会增加决策过程的复杂性和噪声。（3）管理者还必须进行激励和沟通。这就要求他们掌握社交技能、建立信任、关注结果，并且创造一个生机勃勃的组织所需具备的其他一些条件，其中包括进行公平的、能够平衡个人功绩与组织的需要和稳定性的奖励。激励有赖于深思熟虑的人员决策、职务设计、高绩效标准以及良好的薪酬和激励决策。（4）为了确保组织成员都致力于实现组织的目标，管理者必须确立绩效衡量标准。每一个人的绩效都必须对照这个人以及组织的目标进行衡量。建立合理的控制手段和汇报机制，则有助于实现自我控制以及管理者的自我开发和对别人的开发。（5）随着知识工作、知识经济以及全球化所致的竞争的到来，管理自己和自己的职业发展以及培养别人变得越来越重要。一个人要管理自己，就必须建立一个流程，用来判断自己擅长干什么事情（也就是自己的长处是什么），判断自己应该把精力放在工作中的哪个地方才能取得最大成果（也就是做出最大贡献）。

管理者还必须担负开发下属和周围同仁的能力的责任。这是管理者必须取得成果的一个关键领域。这个过程对于培养企业未来的领导者以及帮助员工发展个人技能以应对未来的工作至关重要。不过，开发是一个双重过程。一个人除非积极开发别人，否则自己也是得不到开发的。

个人技能（第十部分）

管理自己要求知识工作者承担管理自身职业发展的责任，这就要求知识工作者了解自己，并且进行自我开发。

知识工作者面临着一些重要的新要求。● 他们必须回答：我是谁？我有什么长处？我是怎样工作的？● 他们必须回答：我属于什么地方？● 他们必须回答：我做出的贡献是什么？● 他们必须为自己的各种关系，包括向上、向下和横向的关系承担

责任。

谁要是做一个调查，就很有可能发现很少有人考虑过下面这些问题：我是一个善听者还是一个善读者？我最高效的学习方式是什么？我的职务与我的价值观相符吗？我有什么样的持续学习和自我激励计划？我对下半辈子的生活有什么打算？我想让自己被人铭记吗？

然而，这些问题对于确立职业发展和人生的方向非常重要。我们必须确定自己属于什么地方，也就是判断自己是处在一个大型组织还是一个小型组织中，抑或是一个自由职业者；是属于一家公司、政府机构，还是一个社会机构；是一名管理者还是一名技术人员。

人际技能和沟通技能对于未来的管理者也会越来越重要。他们在所属组织这个复杂的体系、网络和单元式结构中穿行时，离不开这些技能。

技术应用的增加会影响管理者和专业人员的生产率，从而需要他们掌握更多的个人技能，其中包括充分运用互联网、移动电子设备和视频会议等技术手段的技能。这些技能将会提高人们在全球范围内与同事合作和交往的能力。

小结

图0-1表达的是德鲁克对于管理的系统观。它把德鲁克的管理思想概括为一个有机的整体。各种管理技能、个人技能和管理任务必须组合成高效的管理原理，用于贯彻企业的事业理论。创新和创业就是这些原理之一。管理原理必须服务于激发和维持高涨的绩效精神，服务于取得组织成果，服务于根据社会的共同利益对组织的社会影响进行管理。

图0-1中的每一个构成要素在本书中都会有所论述。如无特别说明，本书各个章节的内容都来自彼得·德鲁克的著述，都可以在他为数众多的专著和文章中找到出处。本书使用了他的整个知识体系，所有著述都藏于德鲁克研究院。前言

未来的历史学家在回顾20世纪时，会把哪一个事件列为最重要的事件：两次世界大战？原子弹？日本成为第一个非西方经济大国？信息革命？我认为这些都不是。20世纪最重要的事件是人口革命，它给世界人口构成情况带来的变化之深，前所未有。我说的革命并不仅仅是人口数量的变化：20世纪人口数量迅速增长，人口寿命的增长也同样迅速，导致所有发达国家和大多数发展中国家的人口都日益老龄化。其实，同样甚至更加重要的是人口质量的变化：所有发达国家的劳动人口发生了前所未有的变化，从过去以技能要求简单的体力劳动为主转变为以知识工作为主。

20世纪初，每个国家的劳动人口都有90%是体力劳动者、农场主及其雇工、家仆、工人、矿工或者建筑工人。人们的寿命，特别是工作寿命是那么短暂，以至于大部分劳动人口在年龄还远没有达到老年人的标准（当时是50岁）时，就已经丧失了劳动能力。

个人的平均寿命，特别是知识工作者的平均寿命，提高到了20世纪初的任何一个人都无法预料的水平。与此同时，各种雇佣机构的平均寿命却在持续下降，并有可能继续下降。也就是说，雇佣机构，特别是企业，有望维持成功的年数在不断减少。成功的时间过去就不长。从历史上看，很少有企业能够连续30年保持成功。当然，不是所有运营不善的企业都会倒闭，但是那些存续了30年以上的企业大多会进入一个长时间的停滞期，而且很少扭转乾坤，再次成为成功的增长型企业。

因此，虽然人们，特别是知识工作者的平均寿命和平均工作寿命一直在快速增长，但是雇佣机构的平均寿命实际上在不断缩短。在一个技术变革迅猛、全球化带来的竞争日趋激烈、创新层出不穷的时代，雇佣机构取得成功的平均寿命继续缩短，几乎是一种必然。因此，越来越多的人，特别是越来越多的知识工作者，将会比他们的雇佣机构长寿，所以他们必须准备好为自己的下半辈子从事新的工作、学习新的技能、确立新的社会身份、建立新的关系。

如今，所有发达国家的劳动力队伍中最大的群体是知识工作者，而不是体力劳动者。在20世纪初，任何一个国家，哪怕是当时最发达的国家，知识工作者也极少。我甚至怀疑当时有没有哪个国家知识工作者占劳动总人口的比例超过百分之二三。在现今的美国，这个比例达到了33%。到2020年，日本和西欧的知识工作者差不多也将达到这一比例。他们是我们过去从未见过的一个群体。由于他们拥有知识，所以拥有自己的生产资料。这些知识又装在他们的头脑中，因此是可能随时移动的。

数千年以来，任何一个国家的绝大多数人都别无选择，农民的儿子做农民，工匠的儿子做工匠，工匠的女儿嫁给另一个工匠，工厂工人的儿女进工厂工作。即使能够流动，也是向更低的阶层流动。比方说，在日本250年的德川幕府统治时期，只有极少数人由平民升为拥有一些特权的武士，可却有非常多的武士丧失武士地位，沦为平民，也就是向下流动。在全球范围内都是如此。哪怕是在当时流动性最强的国家，也就是20世纪初的美国，向上流动都仍然是例外。我们有自20世纪初至1950年或1955年的数据。从这些数据中可以看出，当时的经理人和专业人员，10个当中至少有9个，父辈就是经理人和专业人员，只有一个来自“下层”（当时的称呼）。

1860~1870年左右发明的企业，是人类历史上意义最重大的发明之一。之所以说它是一个重大创新，就是因为它允许少数人在内部向上流动。我们说企业打破了古老的社会组织，原因就在这里。这些古老的社会组织包括村庄、小城镇和行业公会，等等。

但是，企业在发明之初也是想要成为那种传统组织的。人们普遍认为，不管是在日本还是在西方，实行终身雇佣制的大企业只存在于日本，反映的是日本独特的价值观。其实这是对历史缺乏了解——日本企业对白领和全职员工实行终身雇佣制，直到明治末年（也就是在20世纪之前）都还没有建立起来，而且西方的大企业也没有多大的差别。在德国、英国、美国、瑞典等国家的大公司里工作的全职员工，事实上也是享受终身雇佣制。这些公司里的职员，哪怕只是比入门级高一个级别，就会自认为是一个“公司职员”，认为自己跟公司是一体的。例如，他（那时都是男性）在德国是“西门子人”，在美国是“通用电气人”。所有西方国家的大公司，都跟日本公司一样，只从外面招聘入门级的员工，然后要求这些人一直待在这里，直到死亡或者退休。事实上，热衷于对一切事物分门别类的德国人甚至还创造了一个专有名词来称呼这些人——“私人雇员”。在社会阶层上他们低于公务员，但是在法律上他们的工作一样有保障，也是终身雇佣——隐含的假设是他们反过来会把整个工作生命和职业生涯都奉献给雇佣自己的机构。换句话说，企业从19世纪末诞生，直到20世纪上半叶完全成熟，就一直是这种情况，而最终形成于20世纪50年代或60年代早期的日本企业，只不过是以最结构化、最明确的方式体现了这种状况罢了。

19世纪早期的企业，甚至19世纪中期的企业，都是依靠低成本取得成功的。那时，企业要取得成功，就是要能以更低的成本生产同行都在生产的商品。到了20世纪，成功的关键变为我们现在所称的“战略”或者旨在获得竞争优势的分析。我可能是指出这一点的第一人，是在1964年出版的《成果管理》一书中提出的。但在那时候，它又开始向另一个基本要素转变——知识。（我发现这一点的时间是1959年，而这一发现导致的第一个成果是1966年出版的《卓有成效的管理者》。这本书首次预言了劳动力向知识工作者的转变，并且分析了这一转变对企业的意义。）

再强调一次，知识工作者在两个方面与过去的劳动者存在重大差别。首先，知识工作者拥有生产资料，而且他们是可以移动的。其次，他们有可能比雇佣自己的机构活得更长久。除此之外，知识工作非常不同于过去的各种工作——只有高度专业化方可高效。一个脑外科医生之所以出色，是因为他是脑外科手术方面的专家。然而，也正是出于这个原因，他可能不知道怎样给病人修复膝盖骨。如果遇到一个热带寄生虫侵入血液的病人，他更有可能束手无策。

所有的知识工作概莫能外。“通才”是包括日本公司在内的所有传统企业努力培养的人才，但是通才在知识经济中的作用有限。事实上，只有成为管理知识与知识工作者的专家，他们的工作才会富有成效。然而，这也意味着无论我们在“忠诚”这个问题上费多少口舌，越来越多的知识工作者必然用自己的知识领域（也就是他们的专业而不是雇佣他们的组织）来表明自己的身份。他们的圈子里会有越来越多掌握着同一种高度专业化知识的人，至于这些人在哪里工作，为谁工作都不重要。

直到20世纪五六十年代，你在聚会上遇到一个人，如果你问他是做什么的，得到的回答通常是：“我在通用电气工作”或者“我在花旗工作”，等等。在德国、英国、法国以及其他任何一个发达国家，你得到的回答都会如出一辙。但是，今天你如果再在聚会上问别人：“你是做什么的？”得到的回答可能是：“我是搞冶金的”或者“我是税务专家”或者“我是软件设计人员”。换句话说，至少美国的知识工作者不再用雇主，而是用某一个知识领域来表明自己的身份。在日本，这样的情况也越来越多，当然这是在年轻人中。

这给组织，特别是企业带来的变化，可能会超过技术、信息或者电子商务。

自从在1959年意识到这场变革即将发生后，我就开始深入思考这一巨大转变的意义，特别是它对个人的意义。这是因为，把这种变化转化成在生活、职业生涯、成就、归属感和满足感等方面机会的，就是这些个体，而且这一个个知识工作者在很大程度上决定了未来的组织会是一个什么模样，以及哪些类型的组织将会取得成功。

于是，不管我们讨论的是一家企业、一个政府机构还是一个非营利性组织，对于管理都只有下面这个定义能够让人满意： 让人力资源富有效率。这会日益成为获得竞争优势的唯一方式。经济学家笔下那些传统的资源，例如土地、劳动和资本，没有一个能真正带来竞争优势。毫无疑问，不能与别人一样善用这些资源将会是一个巨大的竞争劣势。但是，现在所有的企业都能用同样的价格获得同样的原材料。资金可以在全球范围内获取。体力劳动这个传统上位列第三的资源在大多数企业里都已变得不那么重要。就算是一些传统的制造行业，劳动力成本也只不过占总成本的12%或者13%而已，因此除非是一些像羊毛衫编织那样劳动力极其密集的行业（这种行业数量极少，而且仍在不断减少），否则哪怕劳动力成本的优势相当可观（例如5%），最终形成的竞争优势也几乎可以忽略不计。真正有意义的竞争优势是知识工作者的生产率，而这在极大程度上取决于知识工作者而非管理当局。因此，知识工作者将日益成为决定组织成功的因素。

这一状况蕴涵的内容便是本书的基本主题。我们会遇到一些全新的要求。满足这些要求会日益成为成功乃至生存的关键——于个人、于企业都是如此。让读者，也就是组织中的管理者在管理自己和别人这两个方面取得成功，便是本修订版的主要目的。

由于本书很厚，我建议你每次只读一章。每读完一章之后，要问一问自己：“这些问题和挑战，对于我们组织以及我个人作为一名知识工作者、一名专业人员和一名管理者来说，意味着什么？”在把这个问题考虑清楚之后，再问：“我们组织以及作为知识工作者或管理者的我，应该采取哪些行动才能把这一章所讨论的挑战转化为我们组织和我个人的机会？”第1章 绪论：管理与管理者的定义理也许称得上是20世纪最重要的创新，也是对某些年轻人直管接影最大的创新——这些年轻人在大学里接受良好的教育，并将成为各种受管理的机构里的“知识工作者”，然后再成为这些机构的管理者。不过，什么是管理？为什么需要管理？“管理者”如何定义？他们的任务是什么，责任又是什么？管理的研究和这门学科是怎样发展到今天这个样子的？

美国的第一批商学院是在刚进入20世纪之后的几年内设立的，那时它们没有开设一门管理课程。也就是在差不多同一个时间，“管理”这个词在弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Fredrick Winslow Taylor）的推动下开始流传。泰勒当时用它来描述自己此前所称的“作业研究”或者“任务研究”（其实原来的称呼更加准确）；我们现在称之为“工业工程”。不过，我们现在所称的“管理”和“管理者”，在泰勒那里其实是“所有者”和“他们的代表”。

管理这个学科虽然可以追溯到大约200年前（参见本章后面“注解：管理的根源与历史”一节），但它成为一项职能、一种独特的工作、一个学科和研究领域，却全是在20世纪发生的事情。大多数人对管理有所了解，也都是在第二次世界大战以后。

我们这个社会转变为“知识社会”、“组织社会”（society of orgnization）和“网络社会”（networked societ），是在短短几十年内完成的，目睹这一转变的如今还有不少人健在。在20世纪，重大社会任务都是由各种组织有序的机构来完成的。这些机构包括大大小小的企业、学区、大学、医院、研究实验室、政府以及不同类型和不同规模的政府机构，等等。而且，这些机构都一一委托给了一些施行“管理”的“管理者”。

什么是管理

管理和管理者是所有机构的特殊需要，是所有机构的特殊器官。它们使得机构成为一个整体并且正常运转。离开了管理者，就没有哪个机构能够正常运转。管理者履行自己的职责——这并不是因为得到了“所有者”的授权。机构需要管理的原因，并不仅仅是工作多得仅凭一个人，无论是谁都做不过来。管理一个企业或者一个公共服务机构，在本质上不同于管理自己的财产、行医或者独自开展律师或者咨询业务。

当然，许多又大又复杂的公司是从单人小作坊开始的。但是，这些小作坊在经过最初几个发展阶段之后，发生变化的就不再仅仅是规模。它们的成长达到某个点（远在具有“相当规模”之前），规模就会带来复杂性。这时，“所有者”即使是唯一拥有人，也不再是在做“他们自己的”生意，而是在负责一个企业——他们如果不迅速成为管理者，就会很快被取代，丧失“所有者”的身份，或者企业破产倒闭。这是因为，昔日的生意已经变成了一个组织，需要不同的结构、不同的原理、不同的行为和不同的工作才能生存下去。它需要管理者和管理。

从法律上讲，企业的管理当局仍被视为所有者的受托方。虽然在法律上还没有成文原则，但是现实的原则已经是管理当局优先于甚至在级别上高于所有者。所有者必须服从于企业对管理和管理者的需要。当然，有许多所有者成功地把这两个角色，也就是把所有者兼投资人和高层管理者结合在一起。不过，如果企业没有它所需要的管理当局，那么所有权本身就会毫无价值。有一些规模很大或者作用非常重要的企业，能否生存以及绩效好坏已经成为国家大事。在这样的企业里，如果所有者妨碍了管理当局，公众压力或者政府行为就会让所有者丧失企业的控制权。因此，在20世纪50年代，霍华德·休斯（Howard Hughes）在美国政府的压力下，被迫交出自己全权拥有的休斯飞机制造公司的控制权。该公司当时生产的一些电子产品对于美国军方来说至关重要。类似地，德国也在20世纪60年代把摇摇欲坠的克虏伯公司交给管理当局全权管理，尽管克虏伯家族拥有该公司百分之百的股份。

企业从可由所有者兼创业者在“助手”的协助下经营到需要管理，这是一个影响深远的变化，需要把一些基本概念、基本原理和个人远见带入企业。

我们可以把这两类企业比作两类生物：昆虫和脊椎动物。昆虫的全身包裹在一个坚硬的外壳中，而脊椎动物由一个骨骼支撑。由硬壳支持的陆生动物最大不过几英寸，体形要想更大，就必须有骨骼。然而，骨骼并不是由昆虫的硬壳进化来的，而是有着不同祖先的不同器官。类似地，组织达到一定的规模和复杂性之后也必须有管理。不过，管理所取代的虽然是所有者兼创业者这个“硬壳”，但并不是它的继承者，而是一个接替者。

那么，什么时候企业需要达到从“硬壳”变为“骨骼”这个阶段？规模上的分界线在300~1 000人之间。不过更重要的是企业的复杂性。当各种各样的任务只有通过协作、同步和沟通才能完成时，组织就需要管理者和管理。研究实验室就是这样一个例子。一个实验室可能只有20~25名研究人员，但由于他们来自不同学科，而且需要进行合作，因此如果没有管理，事情就会失控，轻则计划不能及时落实，重则负责计划的不同小组各自为政，速度不同、时间不同、目标和目标值也不同。没有管理，“老板”的喜爱就比绩效更加重要。这时，产品可能很出色，人员也都既能干又有奉献精神，老板也通常是一个非常能干而且非常有个人魅力的人。但是，这家企业除非变成由管理者和管理组成的“骨骼”结构，否则就会开始犯错误、发展停滞，然后很快开始走下坡路。“管理”这个词是几个世纪之前诞生的，而用它来指代一个机构，特别是一个企业的治理当局则是在美国兴起的。“管理”既指代一项职能，也指代履行这项职能的人；既指代一个社会职位及其职权，也指代一个学科和一个研究领域。

就算是在美国，“管理”这个词也不是那么容易理解的，因为除企业之外的各种机构并不总是用管理或者管理者这两个词。例如，大学和政府机构用的是行政官员（administrator），医院也是如此；军队用的是指挥官（commander）；其他一些机构用的是执行官（executive）。

然而，所有这些机构的共同点在于它们都有管理职能、管理任务和管理工作。它们都需要管理，而且管理都是它们的心脏。

没有机构，就没有管理；没有管理，机构就不成机构，所属人员不过是一群乌合之众。机构本身便是一个社会器官，它们之所以存在，就是为了取得社会、经济和个人所必需的成果。然而，对器官进行定义，从来不是按照它们的功能，更不是按它们如何执行这些功能来定义的，而是按照所做贡献来定义的。使机构有能力做出贡献的就是管理。

管理既是一系列任务，也是一个学科。但是，管理也指人。管理的任何成绩都是管理者的成绩，任何失败都是管理者的失败。施行管理的是人，而不是什么“力量”或者“事实”。管理者的洞察力、奉献精神和正直，决定了管理的正确与否。

谁是管理者“管理者”是什么人？大多数人的回答是：“老板”。但是，如果在机场的擦鞋摊上看到“约翰·史密斯，经理”这个牌子，谁都会明白史密斯并不是老板，只不过是一名雇员，而且职权很小，薪水仅比那些擦鞋工人略高一点儿。

在管理史的早期，管理者曾被定义为一个“对其他人的工作负责”的人。这个定义把管理者的职能与所有者区分开来，明确指出施行管理是一种特定的工作，是能够加以系统地分析、研究和提高的。这个定义所关注的是那些出现不久、履行各种社会经济任务的、永久性的大型组织。

然而，这个定义现在根本不能让人满意，事实上过去也从未让人满意过。从一开始，企业里有这样一些人，他们虽然担任着负责人的岗位，因此显然是管理人员，但他们并不“管理”，也就是并不对其他人的工作负责。以公司负责资金供应和使用的财务负责人为例，他可能有一些下属，因此按传统的定义他确实是一名管理者。但是，他一个人承担了这个职务的大部分工作，例如与公司的承保商以及金融界打交道，等等。在这个意义上，财务负责人是一名“个人贡献者”，而不是一名管理者。但是，由于财务负责人对企业的经营成果有直接贡献，而且是公司高管团队的成员，因此他们又算是管理者。另外，这个定义关注的是完成任务的工具，而不是任务本身。负责公司市场研究的人如果有许多下属，那么他们就是传统意义上的管理者。但是，他们的下属数量有多少甚至有没有，他们的职能和贡献都不会有真正的差别。市场研究和市场分析方面的贡献，完全可以由某个没有一名下属的人来完成。

事实上，市场研究人员如果不用在下属及其工作上花费大量的时间，他们所做的贡献甚至还会更大，让公司的市场研究变得更加有效，让它们更好地被管理同仁们理解，并且更好地融入公司的基本业务决策。

如今的组织中增长最快的群体是这样一些管理人员，他们有向企业做出贡献的责任并对企业的经营成果负责，而不是对其他人的工作负责。他们是专业人员，独立开展工作（有时会配一名助理或者秘书），但会对公司的财富创造能力、业务的发展方向和绩效造成影响。由于承担着经营责任，因此他们是经营管理人员，但他们不对其他人的工作负责。

这些人不仅仅存在于技术研究领域，虽然他们最初是在这里成为一个独特群体的。实验室的资深化学家担负着很大的责任，并且要做出许多重大的决策，其中有不少会产生不可逆转的影响。但是，制定公司组织结构和设定公司管理职务的人，也同样如此。决定成本归属和分摊的高级成本会计人员，也属于此列——他通过定义管理所用的衡量指标，实际上大致决定了某个产品的去留。属于这个行列的还有：负责为公司的产品制定和维护质量标准的人；在分销体系中负责把产品送到市场上去的人；广告总监，他们负责的是公司的基本促销策略、广告内容、媒体使用以及广告有效性的衡量。“管理”的传统定义，是专业人员在组织结构中和个人发展方面遇到问题的原因所在。这些专业人员的头衔、薪酬、职能和职业发展机会，都因此混乱不堪、模糊不清，并且成为不满和矛盾的起因。可是，这类专业人员的数量却在快速增长。

管理者的新定义

管理者的正确定义是什么？谁应该被列为管理人员？人们首次努力回答这两个问题的时间是20世纪50年代，但只是通过承认“专业人员”以及提倡“平行的发展机会”对旧的定义做了一些补充。这使得企业可以向高级的“专业”工作支付合理的报酬，而不是让晋升到一个对其他人的工作负责的职位上去成为取得更高报酬的唯一途径。

不过，这种方法没有彻底解决问题。采取了这种做法的组织称，专业人员的不满程度只是稍有下降，他们还是确信真正的发展机会仍然主要存在于公司的行政体系中，因此一个人只有成为“老板”才算得上“上升”。最重要的是，把管理世界划分为两个独立的群体，其实是突出了这两个群体的差别，让那些独立开展工作的人比那些需要对其他人的工作负责的人低一等。这个定义的重点仍然是在权力和职权上面，而不是在责任和贡献上面。

任何分析，只要不是从这个传统定义出发，而是从工作本身出发，就会得出一个结论：把管理者定义为“一个对其他人的工作负责的人”强调的是一个次要特征，而不是主要特征。

管理者的工作内容可以划分为计划、组织、整合、衡量以及人员开发。专业人员和知识工作者，例如独自工作的市场研究人员和高级成本会计，也必须计划、组织以及根据目标和预期对工作结果进行衡量。他们所做的事情以及做这些事情的方式，对人员的开发有着相当大的影响，他们若在组织中担任教师的角色就更是如此。专业人员要取得真正的成果，也必须把自己的工作和组织中其他人的工作结合在一起，其中最重要的是进行“横向”整合——那些人属于其他的领域和职能，需要使用这些专业人员的工作成果。

管理者的传统定义强调的是“向下整合”，也就是对下属的工作进行整合，但哪怕是对于那些有下属的管理者来说，与那些自己无权加以监管的人的“横向”关系，在工作中至少也是同样重要，从决策和信息的角度来看他们通常更加重要。地区销售经理必须同生产计划员、销售分析人员和成本会计密切合作，后面这些人反过来也必须同前者密切合作。这些人必须做出的大部分日常决策，影响的是他们的“同僚”而不是他们的下属。换句话说，整合之所以重要，并不是因为他们有下属，而是因为他们在组织中工作，必须同别人合作。

工厂和办公室一线主管，例如生产线上的班组长和保险公司保单受理办公室的主管，他们的工作的本质是管人，可是他们只勉强算得上“管理者”，这也就是为什么他们会带来这么多的“问题”。这些一线主管，无论是在工厂还是在办公室，通常都用不着进行计划和组织，也不用对自己的贡献和成果担负多大的责任。因此，他们并不属于管理者。他们只要完成别人设定的目标就行了。大规模生产的工厂里的一线主管，可以做的或者应该做的事情，也仅限于此。

因此，要判断一个组织中哪些人担负着管理责任，不把是否拥有指挥别人的权力列为首要标准是有道理的。首要标准应该是对做出贡献担负着责任，必须把职能而不是权力作为判断的依据和组织原则。

可是，这些人应该怎样称呼呢？许多组织都尝试过使用新的定义，或者给旧名称赋予新内涵，但恐怕最好还是不要生造什么新词，而是沿用“管理群体”这个流行的称呼比较好。这个词指的是所有对做出贡献负有主管责任的人。在管理群体中，有一些人的职能是包括传统管理职能的，也就是要对其他人的工作负责，但也有一些人在工作中是不需要担负这一责任的。另外还有一些人界于前述两种人之间，例如团队负责人或者任务小组组长，或者身为高管参谋同时又要负责管理某个领域员工的人。管理者有时会遇到自己不是上级的情况，而专业人员有时也会成为某个任务小组的组长。

这一解决方法并不是非常好，更谈不上完美。每一个组织都会有一些真正的专家，尽管绝非普通的工作人员，但是他们并不认为自己是管理群体的一部分。他们忠于自己的技术或者专业技能，而不是忠于他们所在的组织。例如，人力资源部的心理学专家，可能希望别人把他当做一名专业人员，也就是某个学术领域的一名成员，而不希望被当做这个或者那个组织的主管人员（甚至不愿被当做是这个或者那个大学的老师）。软件设计专家可能也是这种想法。

但不管怎么样，这个定义使得我们能够用“管理者”这个词来称呼所有执行管理任务的人，无论这些人有无指挥别人的权力。

管理者做什么

大部分管理者把大部分时间花在一些不是“管理”的事务上。例如，销售经理做统计分析或者拜访某个重要客户；生产经理设计工厂的新布局或者测试新材料，公司总经理斟酌银行贷款细节或者参与大合同谈判，或者花上好几个小时主持资深员工的答谢宴会。所有这些活动都属于某一个职能，都是必要的，而且都必须做好，但是又都不同于管理者平常要做的工作，无论这些管理者属于哪个职能，从事什么活动，位于哪个级别，或者担任什么职位。我们可以对管理者的工作进行“科学管理”式的系统分析，把他们因为是管理者才做的事情分离出来，并且把工作划分成种种活动。而且，任何人都可以通过提高这些活动的成效来提高自己的绩效。

管理者的工作包括五种基本活动，它们综合在一起，把各种资源整合成一个有生命力的、不断成长的有机体。

首先，管理者需要设定目标。他们决定目标应该是什么，决定每一个目标应该设多高，决定为了实现这些目标要做哪些事情。他们还要同相关人员进行沟通，以便实现这些目标。

其次，管理者需要进行组织。他们对必需的活动、决策和关系进行分析，对工作进行分类，把工作划分成便于管理的活动。然后，他们把这些活动进一步划分成便于管理的职位，并把这些部门和职位组合成一个组织结构。他们还要选出合适的人员来管理这些部门和职位。

再次，管理者需要开展激励和沟通。他们必须把众多担任不同职务的人组建成一个团队。他通过自己与同事的关系，通过与报酬、职务安排和晋升等“人员决策”，通过与下级、上级和同级之间持续的双向沟通，来做到这一点。这就是管理者担负的整合职能。

管理者工作的第四个基本要素是衡量。管理者必须确立目标值和尺度——很少有什么因素的重要性比得上组织的绩效以及每个组织成员的绩效。他们必须确保每一个人都有合适的衡量标准，而且这些标准既要关注整个组织的绩效，又要关注个人的工作。管理者还要对此进行分析、评估和解释。此外，就像在其他方面一样，他们必须把衡量标准的含义以及衡量结果向下级、上级和同级通报。

最后，管理者还必须开发人员，包括自己在内。在知识时代这是一个尤其重要的任务，因此在本书中占据了整整一部分的内容。

这些活动类型还可以进一步划分为多个亚类，而且每一个亚类都可以写成一部专著。另外，每一个类型的活动都要求管理者具备不同的素质和条件。

比方说，设定目标就是一个如何取得平衡的问题：组织经营成果与践行个人笃信的原理之间的平衡；当前需要与未来需要之间的平衡；理想结果与可用手段之间的平衡。设定目标显然需要分析和综合能力。

进行组织显然也要求管理者具备分析能力，因为它要求以最经济的方式使用稀缺资源。但是，由于组织的对象是人，因此这一活动必须遵守公平原则，并且需要管理者正直无邪。同样，人员开发也需要分析能力和正直无邪，而且还少不了察人识人的本领。

激励和沟通所需要的，主要是社交技能。它们需要的不是分析，而是整合与综合。它们要遵守的主要原则是公平性，经济性倒在其次。正直的品格比分析能力重要得多。

衡量最需要的是分析能力。但是，衡量必须成为自我控制的手段，而不是被滥用——用来从外部和自上而下地控制别人，即统治别人。人们经常违背这个原则，所以衡量成为当今管理工作中最薄弱的一环。例如，衡量有时成为内部秘密警察的武器，用于向老板提供关于管理者的审计和批评性评估结果，而这些结果甚至都不会抄送管理者本人。只要衡量被误用为控制手段，它作为管理者绩效当中最薄弱环节的状况就不会改变。

把管理者的活动分为设定目标、进行组织、开展激励和沟通、衡量以及开发人员，这是一种正式的分类方法。只有管理者在实际工作中才能让它们变成具体的、有意义的活动。但由于它们是正式的活动，因此适用于所有的管理者以及他们所有的管理工作。因此，所有的管理者都可以用这些活动来评估自己的技能和绩效，以及系统地提高自身和自己的绩效。

会在一个狭小的空间里打结，不等于可以做一个外科医生。同样，会设立目标不等于可以做管理者。不过，一个人如果没有设立目标的能力，那么他就不能做一名合格的管理者。这也跟不会在狭小的空间里打结就做不好手术一个道理。正如外科医生可以通过练好打结技术成为一个更好的外科医生，管理者也可能通过提高在各类活动方面的技能和绩效而成为一个更好的管理者。

管理者的资源：人

管理者要使用一种特殊的资源：人。可以说，人是一种独特的资源，它要求资源的使用者必须具备某些品质。“用人”始终意味着开发人，而且开发的方向决定着这个人（无论是作为一个人，还是作为一种资源）是变得更加富有效率，还是最终完全丧失效率。这不仅适用于被管理的人，也适用于管理者自己——这一点无论怎么强调都不为过。管理者对下级培养的方向是否正确，能否帮助他们成长，变得更加强大和更加富有，将直接决定管理者自己能否得到发展，是成长还是凋零，是更加富有还是越来越穷，是进步还是退步。

人们可以在管理别人时学会一些技能，例如主持会议和谈话的技能。人们还可以找到一些有助于开发的方法，包括管理者与下级的关系、晋升制度以及组织的报酬和激励制度等方面。不过，说到底，人员开发还需要管理者具备一种基本的品质，这种品质是不能通过提高技能或者强调人员开发的重要性培养出来的。它就是正直的品格。

人们现在非常强调喜欢下级、帮助下级以及同下级友好相处，认为这是管理者必须具备的素质。可光有这些还不够。在每一个成功的组织中，总有那么一些上司，他们并不喜欢下级，也不帮助下级，对下级关系也不怎么友好。他们冷酷、不讨人喜欢、待人严苛，但是他们培养出来的人通常比任何其他管理者都要多。他们比那些讨人喜欢的管理者赢得了更多的尊敬。他们给下级设定很高的标准，判断是非时对事不对人。他们自己常常很有才华，但是从不把才华置于品格之上。一名管理者如果缺少这样的品质，那么无论他多么讨人喜欢，多么乐于助人，多么和蔼可亲，甚至无论多么能干或者才华横溢，都是一个危险人物，都是不适合做管理者的。

管理者所做的工作是可以进行系统分析的，管理者必须有能力完成的工作是可以学会的，但是有一个任职条件是必须先行具备的。这个条件不是天赋，而是品格。

管理：实践而非科学

20世纪30年代以后，所有发达国家都已经成为一个由各种机构组成的社会。如今，所有重要的社会任务，不管是经济活动还是医疗保健，不管是教书育人还是环境保护，是探索新知还是保家卫国，都是交由相应的组织来完成的。这些组织都不是临时性的，而且都有自己的管理当局。现代社会的绩效，甚至社会成员的生存，都越来越取决于这些机构的绩效。而这些机构的绩效和生存，又取决于管理当局的绩效。

管理者和管理的绩效直接关系到每一个人。90%的大学生毕业后会成为组织的雇员，他们的成效和绩效、满足感、成就和成长，都大致取决于所在组织的管理当局的绩效。这些“知识工作者”又有很多会成为管理者，因此他们开展工作和做出成绩的能力，将取决于他们对管理的了解以及对实际管理技能的掌握。

由此，我们可以把管理当成“科学”。但是，如果我们认为管理可以成为一门纯粹的科学，那么只会有害无益。

毫无疑问，管理者的工作是可以进行系统的分析和分类的。换句话说，管理有一些独特的专业特征和科学的一面。管理不只是经验、直觉或者本能。它的构成要素和要求是可以进行系统分析和组织的，是任何一个智力正常的人都可以学会的。本书从头到尾都建立在这样一个命题之上：“直觉型”管理者的日子已经屈指可数。本书认为，管理者通过系统地研究管理原理、掌握管理知识体系以及持续不断地分析在各个工作领域的绩效，可以提高各个管理领域和各个管理层级的绩效——从管理培训生直到巨型跨国公司的CEO，概莫能外。对于提高管理者的技能、效能和绩效而言，没有什么事情的作用能超过上述这些活动。这个主题的基础则是我们确信：管理者对现代社会和公民的影响之大，已经要求管理者进行自我约束，并且达到很高的专业服务水准。

不过，管理的最终检验标准是绩效。管理的目标和证据，必定仍然是成绩而非知识。管理是一种实践，而不是一门科学或者一种职业，尽管它兼有后面二者的一些要素。如果试图只让那些持有专业学位的人从事管理，那么只会给社会和经济造成危害，最终的结果只会是用官僚主义者代替管理者，并且扼杀创新（innovation）、创业（entrepreneurship）和创造力。

无论如何，我们对管理还知之甚少，不能把它称做一门严密的“科学”，也不能把管理变成一种需要持证上岗的垄断性职业，因为对管理的研究与管理本身一样年轻，也就是说它才刚刚起步。

当然，我们也已经知道很多东西，尽管我们尚不了解，因此需要加以探索的领域，多过我们已经拥有真正经过检验的知识和“正确答案”的领域——本书将清楚地阐述这一点。

首先，我们知道许多看似非常有道理的东西，在管理实践中其实是不管用的。我们还知道管理并不是局限于某个国家或者某种文化。事实上，一个多世纪以前第一批得到管理的机构，例如美国铁路公司诞生时，管理作为一种实践和一个学科是有许多不同国家的人在探究的。在第二次世界大战后的数年间，一些观察家认为管理是美国人的发明。其实，这是不正确的，西欧和日本的快速复原也很快就证实了这一点。管理这项职能、管理工作、管理的任务和维度是普适的，并不存在国家差异。但是，管理方式受各个国家的特点、传统和历史的影响极大，有时甚至取决于这些因素，例如企业与政府之间的关系、人员管理的宜忌以及高层管理的结构，等等。

管理是一项社会职能，同时体现在传统价值观、习俗、信仰以及政府和政治体系中。管理会受到也应该受到文化的影响；反过来，管理和管理者也会影响文化和社会。因此，管理虽然是一个知识体系，但它不管在哪里也都是一种文化。它不是一种“不受价值观影响”的科学。

最重要的是，我们知道管理者是施行管理的。他们不是搞经济学，不是搞量化，也不是搞行为科学。这些都只是管理者的工具。但是经济学之于管理者，一如验血之于内科医生；行为科学之于管理者，一如显微镜之于生物学家。量化之于管理者，一如判例之于律师。管理者施行的是管理。

因此，管理有一些不属于其他任何学科的特殊技能。组织内的沟通就是其中之一。在不确定条件下进行决策也是其中之一。另外还有一项特殊的企业家技能：战略规划。

作为一个专门的学科，管理有自己的基本问题要解决，有自己独特的方法和特殊的关注点。一个掌握了管理原理的管理者，就算基本没有掌握什么管理技能和工具，也仍然有可能成为一个很有成效，甚至是一流的管理者。但一个人要是只掌握各种技能和技巧，对管理的基本原理不了解，那么他就不可能成为一个管理者，只不过是一个技术专家而已。

管理是一种实践，而不是一门科学。在这一点上，它可以同医学、法律和工程学相比。管理不是学知识，而是要做出绩效。它也不是运用常识或者发挥领导力，更不是实行财务操纵。管理实践必须以知识和责任为基础。

注解：管理的根源与历史

从近来发表的一些管理文献中可以看出，它们的作者认为管理是第二次世界大战结束以后的发明，而且是美国人的发明。诚然，第二次世界大战以前确实只有极少数人对管理感兴趣，并就此开展研究，人们对于管理作为一个学科和一个研究领域普遍感兴趣，还没有多长时间。不过，管理作为一种实践和一个研究领域其实已经有相当长的历史，在许多国家都可以追溯到近200年前。

在欧洲，亚当·斯密（Adam Smith，1723—1790）和卡尔·马克思（Karl Marx，1818—1883）等经济学先驱撰文著述的时候，管理学还不存在。他们认为，经济学是不具人格的，是受客观经济力量支配的。正如古典传统的当代代言人、英裔美国经济学家肯尼思·博尔丁（Kenneth Boulding，1910—1993）所言：“经济学探讨的是商品的行为，而不是人的行为。”马克思则认为，历史的客观规律不可转移，人类只有适应规律。人类适应规律的最好结果是实现经济所允许的最优状况，最坏的结果则会阻碍经济的发展，造成资源的浪费。最后一位伟大的英国古典经济学家阿尔弗雷德·马歇尔（Alfred Marshall，1842—1924）的确把管理列为生产要素，使之与土地、劳动和资本为伍，但这只是一种勉强的让步，因为他仍然没有把管理列为一个核心要素。

不过，一种不同的态度也很早就已存在。这种态度把管理者置于经济的中心，强调资源的有效利用这个管理任务的重要性。才华出众的法国经济学家赛伊（J.B.Say，1767—1832）是亚当·斯密的早期追随者，不过在他自己的著述中，核心却不是生产要素，而是一个自造的词——企业家（entrepreneur）。企业家把资源从产出较低的活动中撤出，投向产出更高的活动，从而创造财富。追随赛伊的，是以傅立叶（Francois Fourier，1772—1837）和怪才圣西门（Comte de Saint-Simon，1760—1825）为代表的法国“空想社会主义者”。那时虽然还没有大型组织和管理者，但是傅立叶和圣西门都在管理尚未存在之前就已预见到了管理的发展，并且“发现”了管理。特别是，圣西门预见到了组织的兴起，预见到了提高资源的产出和建立社会结构这一任务。也就是说，他预见到了管理任务的产生。

正是由于这些法国人强调管理是一种独立的特殊力量，是一种能够独立于生产要素和历史规律而发挥作用的力量，所以受到了马克思的猛烈抨击。不过，所有社会主义经济体的设计，其实都是以这些法国人，特别是圣西门所制定的基本方法和基本概念为基础的。

在美国，管理也早就被看做一个核心要素。亚历山大·汉密尔顿（Alexander Hamilton，1757—1804）的名篇《制造业报告》（Reports on Manufactures）虽然以亚当·斯密的观点开头，但随即就强调了管理的作用——建设性的、有目的的、系统的作用。他认为，经济和社会发展的动力在于管理，而不是经济力量；经济进步的载体是各种组织。在他之后，亨利·克莱（Henry Clay，1777—1858）在他的名篇《美国系统》（American System）中提出了可能是人类历史上的首个系统化经济发展的蓝图。

此后不久，英格兰实业家罗伯特·欧文（Robert Owen，1771—1858）成为第一名真正的管理者。19世纪20年代，他在自己的纺织厂里着手解决生产率和激励问题，或者说工人与工作的关系问题，也可以说是工人与企业以及工人与管理当局的关系问题——直到今天它们仍然是管理所要解决的关键问题。从欧文开始，管理者成为一个实实在在的人。不过，欧文的继承者却在很久以后才出现。

大型组织的兴起

欧文的继承者要出现，首先必须有大型组织出现。1870年前后，在两个地方同时诞生了大型组织。在北美，横跨大陆的铁路成为一个管理问题。在欧洲大陆，出现了拥有全新的目标、业务遍及全国，并且有多个总部的“全能银行”，它们使得传统的结构和观念不再适用，因此提出了管理的需要。

美国的亨利·汤恩（Henry Towne，1844—1924）做出了反应。特别是，他在《作为经济学家的工程师》（The Engineer as Economist）这篇论文中提出了可以称得上人类历史上的首个管理计划。他提出了一系列基本问题：效果与效率、工作的组织与工人的组织、市场和顾客决定的价值与技术成就，等等。从汤恩开始，人们开始系统地关心管理任务和管理工作之间的关系。

在几乎同一时间的德国，乔治·西门子（George Siemens，1839—1901）在把德意志银行建设成欧洲大陆首屈一指的金融机构这个过程中，首次设计了一个有效的高层管理机构，首次深入思考了高层管理的任务，首次着手解决大型组织中的沟通和信息等问题。

在日本，由政治家转变为商业领袖的涩泽荣一（Eiichi Shibusawa，1840—1931）在19世纪七八十年代首次提出了工商企业与国家意图、企业需要与个人道德等方面的基本问题。他还着手系统地解决了管理教育问题，并且首次预见了职业管理者的出现。日本经济在20世纪迅速崛起并处于全球领先地位，涩泽荣一的思想和工作功莫大焉。

几十年后，在19世纪与20世纪交替的前后几年间，现代管理的所有主要方法都已成形。同样，这些也是在多个国家独立地发展起来的。

在19世纪90年代，自学成才的工程师弗雷德里克·温斯洛·泰勒（1856—1915）开始对工人的工作进行研究。我们如今有很多人都对泰勒老朽的思想不以为然，但他其实是历史上第一位不理所当然地看待工作，并对它进行观察和研究的人。他的作业研究方法至今仍然是管理的基础。尽管他研究工人的方法显然没有逃脱19世纪的窠臼，但他是从社会的角度而不是从工程或者利润目标出发的。泰勒做这项工作的初衷和动力，首选来自他想让工人们摆脱繁重的体力劳动对身心的摧残这种强烈愿望，其次是他希望通过提高劳动生产率使工人过上体面的生活。

大约在同一时期的法国，一个当时算得上规模庞大的煤矿的负责人亨利·法约尔（Henry Fayol，1841—1925）首先深入思考了组织结构，并且提出了对企业进行组织的第一种合理的方法：职能原则。在德国，年轻时在一家大公司里接受训练的沃尔特·拉特瑙（Walter Rathenau，1867—1922）提出了下面这个问题：“大企业在现代社会和现代国家中处于一种什么地位？它对社会和国家有什么影响？它的基本贡献和基本责任分别是什么？”当前关于企业责任的大部分问题，都是拉特瑙在第一次世界大战爆发前的几年内率先提出并且深入思考过的。与此同时，尤金·施马伦巴赫（Eugen Schmalenbach，1873—1955）等德国人建立了“经营学”（Betriebswissenschaft）这个新学科。此后发展起来的管理科学，例如管理会计、运筹学和决策理论，等等，在很大程度上都是第一次世界大战爆发前数年内“经营学”的分支（尽管不是有意识地划分出来的）。在美国，出生于德国的雨果·芒斯特伯格（Hugo Muensterberg，1863—1916）首次尝试把社会科学和行为科学，特别是心理学应用到现代组织和管理中去。

第一次管理热潮

第一次世界大战结束后，第一次管理热潮兴起。它主要是由那个时代最受拥戴的两位政治家发起的，他们是美国总统赫伯特·胡佛（Herbert Hoover，1874—1964）和捷克总统托马斯·马萨里克（Thomas G.Masaryk）。胡佛是一名工程师，他还是一名贵格会教徒。他之所以享誉全球，是因为他在历史上首次大规模援外活动中成功地使用了管理原理。他规划了救济成千上万饥民的行动：首先是在美国加入第一次世界大战前对比利时饥民的救济，后来是在第一次世界大战后对中欧和东欧饥民的救济。不过，提出管理能够使战后欧洲经济得以恢复这一思想的，却是历史学家出身的捷克共和国首任总统马萨里克。25年后，这一思想在第二次世界大战后美国的“马歇尔计划”中得到实现。他们俩奠定了国际管理运动的基础，并且努力把管理当做一股重要的社会力量来加以运用。

然而，在两次世界大战之间的这段时间里，却没有出现类似的思想。这是一个停滞的时期，期间除了美国之外的任何一个政府或者经济体的最高目标，都是恢复到第一次世界大战前的水平。政治、社会和经济方面的矛盾越积越多，很快就使整个世界完全丧失了发展的决心和远见。

20世纪二三十年代的努力

第一次管理热潮退去，无限希望变成了失望。然而，在表面的停滞之下仍有人在努力。正是这些人在这些年月中的努力，为第二次世界大战后风起云涌的管理热潮奠定了基础。

20世纪20年代早期，美国杜邦公司的皮埃尔·杜邦（Pierre S.du Pont，1870—1954）及其后来者通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan，1875—1966）首次为新的“大型企业”发明了一种组织原则——分权原则。杜邦，特别是斯隆还首次提出了针对企业目标、企业战略和战略规划的系统方法。同样是在美国，先后由朱利叶斯·罗森沃德（Julius Rosenwald，1862—1932）和罗伯特·伍德（Robert E.Wood，1879—1969）领导的西尔斯公司，建立了首个以市场营销为基础的企业。在不久以后的欧洲，英国和荷兰的两家公司合并成为联合利华公司，该公司设计了一个直到目前仍是最先进的跨国公司组织结构，并着手处理跨国公司的业务规划和销售等问题。

管理学科也得到了进一步的发展。在美国，出现了一些泰勒的继承者，吉尔布雷思夫妇（Frank Gilbreth，1868—1924；Lillian Gilbreth，1878—1972）和亨利·甘特（Henry Gantt，1861—1919）就是其中的代表人物。在英国，伊恩·汉密尔顿（Ian Hamilton，1853—1947）基于他在第一次世界大战期间作为军官的经验，认识到必须在正式的组织结构与赋予组织以“灵魂”的政策之间取得平衡。两位美国人，玛丽·帕克·福列特（Mary Parker Follett，1868—1933）和切斯特·巴纳德（Chester Barnard，1886—1961）首先对组织中的决策过程、正式组织与非正式组织的关系、管理者的作用和职能进行了研究。英国的西里尔·伯特（Cyril Burt，1883—1972）与在美国哈佛大学工作的澳大利亚人埃尔顿·梅奥（Elton Mayo，1880—1949）分别发展了工业心理学和人际关系理论，并把它们应用于企业和管理。

在两次世界大战之间的岁月里，人们开始把管理作为一门学科来教授。哈佛商学院在20世纪30年代率先开设管理课程——尽管仍然以生产管理为主。麻省理工学院则在同一时期开始针对年轻的中层经理人员开展管理进修培训。

美国人詹姆斯·麦肯锡（James McKinsey，1889—1937）和英国人林德尔·厄威克（Lyndall F.Urwick，1891—1983）开始从事管理咨询工作，即咨询范围不再仅仅局限于技术问题，而是包括有关企业政策和管理组织等基本管理问题。厄威克还对当时关于管理结构和经理人员职能的所有研究进行了分类整理。

小结

我们这个社会在20世纪变成了一个组织社会。组织依赖于管理者——由管理者建立、指挥和维系，并在管理者的努力下开展经营活动。组织一旦壮大到超过一个很小的规模，就必须配备施行专业管理的管理者。这里的管理，指的是符合一个学科的要求，符合这个组织的目标和成员客观需要的管理，而不是建立在所有权和政治任命基础之上的管理。每一个组织都需要有人来从事具体的管理工作：计划、组织、整合、衡量和人员开发。它需要管理者来承担做出贡献的责任。一个人是不是管理者，要看他有没有承担做出贡献的责任，而不是看他的级别有多高，头衔有多大，有没有指挥别人的权力。管理者必须具备的基本条件是品格正直，而不是拥有天赋。第2章 作为社会职能和人文学科的管理尔·马克思在19世纪50年代开始撰写《资本论》时，管理这种卡现象还无人知晓，管理者们所经营的企业也是如此。

在人类历史上，很少有一种制度兴起得像管理一样迅速，并造成如此大的影响。在不到150年的时间里，管理就使得全球发达国家的社会和经济基础结构发生了深刻的变化。它开创了全球化的经济，为那些希望以同等身份加入进来的国家设定了一些新的规则。它自身也发生了深刻的变化。很少有管理者真正了解管理所造成的影响有多么巨大，事实上很多人就像莫里哀戏剧《贵人迷》中的人物茹尔丹一样，对自己说的话就是散文这一点浑然不觉。他们几乎没有意识到自己在以或好或坏的方式施行管理，因此对自己目前所面临的挑战准备不足。管理者所面临的真正重要的问题，并不是来自技术或者政治。事实上，这些问题的源头并不在管理和企业之外，它们恰恰是管理所取得的成功所导致的。

的确，管理的基本任务并没有变化，仍然是通过共同目标、共同价值观、合理的结构以及开展工作和应对变化所需的培训和开发，让人们能够共同取得成绩。但是，这个任务的确切含义已经改变，因为正是由于管理所取得的成功，劳动力队伍已经从以技能水平低的体力劳动者为主，转变为以受过良好教育的知识工作者为主。

作为变革推动力的管理

直到第一次世界大战爆发前夕，少数思想家才开始意识到管理的存在，而当时哪怕是在最先进的国家里，也没有几个人与“管理”有关。可是到了现在，美国劳动力队伍中最庞大的一个群体是美国统计局所称的“管理人员和专业人员”，他们的数量超过总劳动人口的1/3。这一深刻变化的发生，管理是主要推动力。

管理解释了我们为什么能够雇佣大量有知识、有技能的人从事生产工作。这在人类历史上是第一次，过去的任何一个社会都做不到这一点。事实上，过去的社会只能供养少数这样的人。直到不久之前，都还没有谁知道如何让拥有不同技能和不同知识的人为了实现共同的目标在一起工作。

18世纪的中国是同时期西方知识分子羡慕的对象，因为中国每年能给读书人提供约20 000个职位，比整个欧洲所能提供的还要多。今天的美国，虽然人口仅与当时的中国相当，每年的大学毕业生却超过100万，其中只有极少数人要费一些周折才能找到一份收入体面的工作。让美国社会有能力雇佣这些毕业生的，就是管理。

知识，特别是深度知识，总是专业化的。知识本身不会有任何产出。然而，一个普通规模的现代企业就有可能雇佣上万名知识丰富的人，涉及五六十个不同的知识领域。各个领域的工程师、设计师、市场营销专家、经济学者、统计人员、心理学者、计划人员、会计人员、人力资源人士，全都在一个共同事业体里工作。离开这样一个受到管理的企业，他们谁都不可能取得成效。

是一百年以来教育的爆炸性发展更加重要，还是让这些知识取得成效的管理更加重要？提这个问题其实毫无意义。没有发达社会所打下的知识基础，现代管理和管理企业就根本不会存在。但同样重要的是，让这些知识以及掌握这些知识的人取得成效的是管理，而且仅仅是管理。管理的兴起把知识从一种装饰品和奢侈品转化成为任何一个经济体最重要的资本。

1870年大企业刚刚开始出现时，不可能有很多企业的领导者能够预测到这一发展，这并不是因为他们没有远见或者没有先例可供借鉴。其时，社会上唯一的永久性大型组织就是军队，因此军队的“指挥与控制”的结构就自然而然成为那些正在组建横跨大陆的铁路、钢铁厂、现代银行和百货店模仿的典范。由上层极少数人发号施令，底层大批人员服从命令的指挥与控制模式，在近一百年的时间里都是标准的结构。不过，它尽管长盛不衰，但并非一成不变。相反，在各种专业知识开始涌入企业之时，它几乎立即开始发生变化。

制造业第一个受过大学教育的工程师是德国西门子公司于1867年雇佣的弗里德里克·冯·赫夫纳-阿尔滕耐克（Friedrich von Hefner-Alteneck）。他用不到五年的时间建立起一个研究部门。其他专业化的部门也很快建立起来。到第一次世界大战时，制造企业的标准职能配置就已基本形成，包括研究与工程、制造、销售、财务与会计，以及稍后一些出现的人力资源（或者人事管理）。

对企业以及整个世界经济产生更大影响的，是当时在管理的推动下所取得的另一个进展——以培训的方式将管理用于体力劳动的组织。培训是战时生产生活必需品的产物，它推动着世界经济在过去60年间发生深刻的变化，因为它让低工资国家几乎在一夜之间成为高效率的竞争者，同时保持低工资不变。传统经济理论认为，这样的事情是永远不可能完成的。

亚当·斯密提出，一个国家或地区要培养生产和销售某种产品所需的劳动力、工艺和管理技能，不管这种产品是棉织物还是小提琴，都需要几百年的时间。

然而，在第一次世界大战期间，大量没有掌握什么技能的农业人口必须在极短的时间内变为生产工人。为此，美国和英国的一些企业开始把“科学管理”（它是由泰勒于1885~1910年构建并在他的《科学管理》一书中加以阐述的）用于对蓝领工人进行大规模的系统培训。他们对各种生产任务进行分析，然后把它们划分成一些单独的、不需要什么技能就可以完成的作业，以便工人迅速掌握。培训不断得到新的发展，并在第二次世界大战期间的日本以及第二次世界大战结束20年后的韩国都得到了广泛的运用，成为这两个国家经济迅猛发展的重要基础。

20世纪二三十年代，管理在更多领域和制造业的更多方面得到了运用。例如，分权制使得一个企业能够同时具备规模大和规模小所带来的好处；会计从“簿记”发展为财务分析和控制；从1917年和1918年提出来的“甘特图”发展而来的计划编制用于战时生产的安排；通过量化手段把经验和直觉转化为定义、信息和判断的分析逻辑学和统计学，也用于战时生产的安排；市场营销学因为管理概念在分销和销售中的应用而诞生。另外，早在20世纪20年代中期至30年代初，美国一些管理先驱，包括羽翼未丰的IBM公司的托马斯·沃森（Thomas Watson）、西尔斯公司的罗伯特·伍德、哈佛商学院的埃尔顿·梅奥，等等，就已经开始质疑当时制造企业的组织形式。他们得出结论，流水线是一个短期的妥协，因为流水线虽然生产效率高，但是由于缺少灵活性，没有充分发挥人力资源的作用，甚至没有充分发挥工程技术的作用，因此在经济上并不划算。他们这些思考和随后开展的实验，最终导致“自动化”成为制造过程的组织方式，导致团队合作、质量小组以及以信息为基础的组织成为人力资源的管理方式。所有这些管理创新都是把知识运用到工作中的结果，也就是用系统和信息代替臆测、体力和辛劳的结果。用泰勒的话讲，每一项创新都是用“做得更聪明”代替“做得更努力”。

这些变化的强大作用在第二次世界大战期间得以显现。自始至终，德国人在战略方面都出色得多。他们的供给线短得多，因此只需要比较少的后勤部队，就可以在战斗力上与对手抗衡。然而，最终取胜的是盟军——取胜的原因就是管理。美国的人口只有所有其他交战国总人口的1/5，参军比例基本持平，但是美国所生产的军用物资比其他所有参战国之和还要多。美国还设法把这些物资运送到遥远的前线，包括中国、俄罗斯、印度、非洲和西欧。因此，战争结束之后全世界都开始关注管理也就不足为怪。或者说，管理已经成为一种显著不同的工作，一种应该加以研究并且发展成一个学科的工作——这在战后经济达到世界领先水平的每一个国家都已成为现实。

第二次世界大战结束后，我们开始不再认为管理只是企业管理。它关系到组织中知识和技能迥异的每一个人的努力。它必须运用到所有的社会机构中，例如医院、大学、教堂、艺术组织和社会服务机构等，这些机构的发展速度自第二次世界大战结束以来已经超过企业或者政府，这是因为，虽然非营利性机构的管理者必须管理志愿者和筹集资金（这是让他们区别于营利性机构管理者的两项任务），但是这两类机构的管理者的许多责任都是相同的，其中包括制定正确的战略和目标、开发人员、衡量绩效以及对组织的服务进行营销。简而言之，管理已在世界范围内成为一种新的社会职能。

管理与创业

管理学科和管理实践的一个重要发展是它们现在都把创业和创新包括在内。有人认为“管理”与“创新”是敌手，甚至是相互排斥的。这与小提琴师的按弦的手与拉弓的手是“敌手”，是“相互排斥的”没有什么两样。其实，二者始终都是必需的，而且必须协调一致，共同发挥作用。任何一个已经存在的组织，无论它是企业、教堂、工会还是医院，如果不创新，很快就会失败。反过来，任何一个新创的组织，不管它是企业、教堂、工会还是医院，如果不管理，就会崩溃。不创新是既有组织衰败的最大原因，不知道如何管理是新创组织失败的最大原因。

然而，关注创新的管理书籍少之又少。造成这种状况的原因之一，是很多书都是在第二次世界大战结束后的一段时间内写成的，那时最重要的任务是管理既有组织，而不是创建新的、不同类型的组织。在这段时间内，大多数机构都是按照三五十年前就已设定的方式发展。不过，如今的情况已经大不相同。我们已经进入一个创新的时代，而且绝不仅限于“高科技”或者整个技术领域。事实上，社会创新（正如本书力图阐述的）比任何科技创新的意义都更加重大，影响都更加深远。另外，我们现在已经有了创新这个“学科”（参见本人1985年出版的著作《创新与企业家精神》）。这个学科显然是管理的一部分，而且是建立在一些广为人知并且经过实践检验的管理原则之上。它不仅适用于既有组织，也适用于新创组织；既适用于工商企业，也适用于包括政府机构在内的非商业组织。

管理的责任

管理书籍所关注的大都是管理在组织内的职能，很少有人认为它是一种社会职能。然而，正是因为管理已经成为如此普遍的一种社会职能，所以它才面临着自己最严峻的挑战。管理当局对谁负责？对什么负责？管理当局的权力建立在什么基础上？它的合法性来自哪里？这些不是商业问题或者经济问题，而是政治问题。然而，这些问题是管理有史以来遇到的最猛烈的攻击的基础。这种攻击就是收购（takeover）。收购最初是在美国兴起的，但如今已经遍布所有发达的资本主义国家。让收购成为可能的，是养老基金成为上市公司的控股股东。这些养老基金在法律上是“所有者”，在经济上却是“投资者”，而且在实质上经常是“投机者”。它们对于企业及其繁荣毫无兴趣。事实上，至少在美国，它们是“受托人”，除了得到即期经济上的回报之外，在本质上不需要考虑任何其他东西。收购方提出要约的假设是，企业唯一的职能就是给股东提供最大可能的即期回报。不用给管理当局和企业任何其他理由，谁的出价高，谁就成为收购者，结果经常是打破持续经营的理念，为了短期收益牺牲长期创造财富的能力。

管理当局（不仅仅是企业的管理当局）必须对绩效负责。可是，绩效应该如何定义？如何衡量？衡量又该如何进行？管理当局又应该对谁负责？这些问题的提出本身就是对管理的成功和重要性的一种体现。不过，这也是对管理者的一种控诉。原因在于，他们还没有直面自己已经成为权力的代表这个事实——拥有权力就必须担负责任，就必须证明自己的合法性。然而，他们还没有直面自己其实是非常重要的这一事实。

什么是管理

可是，什么是管理？它是一大堆技巧和窍门吗？还是一大把商学院传授的那种分析工具？毫无疑问，这些东西确实很重要，一如体温表和解剖学之于医生。但是，管理的发展和历史（包括它所取得的成功和所面临的问题）告诉我们，管理首先是少数几条关键的原理。具体而言有以下几个方面。（1）管理的对象是人。管理的任务是让人们能够共同做出成绩，发挥他们的长处，规避他们的短处。这就是组织的全部任务，也是管理成为决定性的关键要素的原因。如今几乎所有的人，特别是受过良好教育的人，都受雇于得到了管理的种种组织。这些组织有大的，有小的，有商业的，也有非商业的。我们的生计有赖于管理。我们对社会做出贡献的能力也有赖于所在组织的管理，就像这些组织有赖于我们的技能、奉献和努力。（2）由于管理要把人们整合在一个共同的事业中，因此它深深地根植于文化中。无论是在原西德、英国、美国、日本还是在巴西，管理者所做的事情都完全相同，但是他们做这些事情的方式有可能大相径庭。因此发展中国家的管理者所面临的一个基本挑战，就是要从本国的传统、历史和文化中找出可以用做管理的基本构件的那些东西。日本的经济全球领先，印度的经济却相对落后，这种差别在很大程度上可以由下面这个事实做出解释：日本的管理者能够把外来的管理概念移植到本国的文化土壤中，并让它们茁壮成长。（3）每一个组织都必须信奉共同的目标和共同价值观。没有这种承诺，也就没有组织，有的只是一群乌合之众。组织必须有简单、清晰并能让所有成员保持一致的目标。组织的使命必须足够清晰和足够高远，从而为所有成员树立共同的愿景。体现这一使命的组织目标值则必须清晰、公开并且经常得到重申。

管理群体的头等大事就是要把这些目标、价值观和目标值考虑清楚并且明确下来，然后身先示范。（4）管理还必须让组织及其成员在客观需要和机会发生变化时能够不断地成长和发展。每一个组织都是一个学习和教学机构。培训和开发必须融入它的每一个层级，而且培训和开发必须永不停息。（5）每一个组织都是由掌握着不同技能和知识，并且从事多种不同工作的人组成的，因此必须建立在沟通和个人责任的基础之上。所有的成员都必须考虑清楚自己要实现什么目标，并要确保同事们了解和理解这个目标。所有成员都必须考虑清楚自己要对别人付出什么，并要确保对方理解这一点。反过来，所有成员还必须考虑清楚自己要从别人那里得到什么，并要确保对方了解自己的期望。（6）单纯的产出数量或者“净利”都不足以衡量管理和组织的绩效。市场地位、创新、生产率、人员开发、质量和财务成果，对于一个组织的绩效和生存来说都是至关重要的。非营利组织也同样需要根据自己的使命确定多方面的衡量指标。就像一个人需要用众多不同的指标来衡量健康状况和成就，一个组织也需要用众多不同的指标来衡量健康状况和成就。绩效必须成为组织和管理的组成部分；它还必须得到衡量，或者至少得到评判，并且必须持续得到改善。（7）最后，关于任何一个机构的最重要的一点是，经营成果仅仅存在于外部。企业经营的成果是满意的顾客；医院经营的成果是痊愈的病人；学校经营的成果是学生学有所成，并在十年之后学有所用。至于在组织的内部，一切都是成本。

懂得这些原理并且遵照这些原理施行管理的管理者，将会成为卓有成效的管理者。

作为一门人文学科的管理

英国科学家、小说作家斯诺（C.P.Snow）提出，当代社会有两种文化：人文主义文化（humanist）和科学主义文化（scientist）。然而，管理不属于其中任何一种。管理涉及的是行动和应用，检验标准是它取得的成果，从这一点看它是一门技术。管理还涉及人以及人的价值观、成长和开发，由这一点看它又是一门人文学科。另外，它还涉及并且影响社会结构和社区，这也反映了它的人文性。事实上，正如所有和作者一样长年与各种机构的管理者打交道的人都了解的那样，管理又深深地关系到精神方面的问题——人性的善与恶。

因此，管理是传统上所称的人文学科：之所以称“人文”是因为它涉及知识、自知、智慧和领导的基本原理；之所以称“艺术”是因为它是一种实践和应用。管理者要从人文和社会科学，例如心理学和哲学、经济学和历史学、物理学和伦理学中汲取各种知识和见地，也同样要从自然科学中汲取营养。但是，他们必须把重点放在如何运用这些知识并取得成效和成果上面，例如治愈病人、教育学生、架设桥梁以及设计和销售“用户友好”的软件，等等。

由于这些原因，通过管理这一学科和实践以及在这一学科和实践中，“人文科学”将再次得到人们的认可，并且发挥它们的影响和作用。

小结

管理是社会变革的推动力，它把发达国家的劳动力队伍从以体力劳动者为主转变为以受过良好教育的知识工作者为主。这一转变是通过把知识运用到工作中实现的。管理把不同学科的人所做的努力整合到一个组织中，从而成为一种新的社会职能。因此，社会中的各种机构要想取得成效，都离不开管理这一学科和实践。管理者在履行自己的职能时，必须运用来自人文科学、社会科学和技术等方面的知识。因此，管理是一门真正意义上的人文学科，而且在这个学科中各种人文学科的价值将会得到彰显。第3章 管理的维度商企业和公共服务机构都是社会的器官。它们之所以存在，工并不是因为自身的目的，而是为了实现某个特定的社会目的以及满足社会、社区或个人的特定需要。它们本身并不是目的，而是手段。针对它们，我们不应该问：“它们是什么？”我们应该问：“它们应该做什么事情以及它们的任务是什么？”

管理是组织的器官。“管理是什么”这个问题是次要的，因为我们首先必须用它的任务来给管理下一个定义。

每一个机构，无论是一个企业、一家医院还是一所大学，它的管理当局都面临着三个同样重要但有着本质区别的任务。● 深入思考并且界定机构的特定目的和使命；● 让工作富有效率，使员工有所成就；● 管理机构的社会影响和社会责任。

这就是所谓的管理维度。

使命

机构总是为了一个特殊的宗旨和使命，也就是一种特定的社会职能而存在。对于工商企业而言，它意味着经济效益。

在第一项任务，也就是取得特定绩效这个任务方面，企业机构与非企业机构是有所区别的。在其他各个任务方面，它们则是相似的。但是，只有企业把经济效益当做自己的特殊使命。企业就是为了经济效益而存在的，这是企业的定义。对于其他所有机构，例如医院、教会、大学和军队，等等，经济因素只是一个约束条件。在这些机构中，整个机构以及管理者所能做的事情会受到预算的限制。对于企业而言，经济效益则是它们存在的根本原因和目的。

企业的管理当局在每一个决策和行动中都始终必须把经济效益放在首位，因为它只有通过所取得的经济成果才能证明自己存在与获得职权的必要性。企业的管理当局若不能取得经济成果，它就是失败的；若不能按照消费者愿意支付的价格提供他们想要的产品和服务，它就是失败的；若不能提高或者至少是维持所投入的经济资源的财富创造能力，它就是失败的。也就是说，无论一个社会是何种经济性质、政治结构或者意识形态，企业的管理当局都负有盈利的责任。

然而，企业的管理当局与其他机构的管理当局在某一个方面毫无差别，这个方面就是，它必须施行管理。施行管理并不仅仅是被动适应，还意味着通过采取行动获得预期的结果。

早期的经济学家认为工商业者的行为是完全被动的——它们要想取得成功，就必须迅速对外界发生的事件做出明智的适应，而外界的经济状况是一些与人无关的、客观的力量决定的，这些力量既不由商业人士控制，也不受他们所做反应的影响。我们可以称之为“商人”观念。商人即使不被当做寄生虫，他们的贡献也可以说是机械的，只不过是把资源投入产出更高的用途。现在的经济学家认为工商业者是在不同的行动方案之间做出理性的选择。这已不再是一个机械论的观念，因为这种选择显然对经济是会造成影响的。然而，经济学家眼里的“工商业者”（这是主流的“公司理论”和“利润最大化”原则的基础）仍然是对经济方面的变化做出反应。工商业者仍然是在被动地适应，只不过是通过在不同方式之间做出选择来适应。从本质上讲，这是“投资者”或者“金融家”观念，而不是“管理者”观念。

毫无疑问，迅速、巧妙和理性地适应经济变化始终是非常重要的。但是，施行管理还意味着有责任努力影响经济环境，有责任在这个经济环境中计划、发起和推动变化，有责任不断打破经济环境对组织做出贡献的能力所施加的限制。因此，什么是可能的，也就是经济学家所称的“经济条件”，只是管理一个企业的一极。对经济和企业来说什么是理想的，是另一极。尽管人类永远不可能真正“驾驭”环境，我们总是被限制在少数的可能性中，但是管理的一项特殊职责就是首先要使理想变成可能，然后使之变成现实。管理不完全是经济的产物，它同时也是一个创造者。只有在能够驾驭，并能通过自觉的行动去加以改变的经济环境内，才真正称得上是在施行管理。因此，管理一个企业意味着施行目标管理。

高效率的工作与工作者的成就

管理的第二项任务是让工作富有效率，让工作者有所成就。企业（或者任何其他机构）只有一种真正的资源：人。企业是通过发挥人力资源的生产力进行经营，通过工作取得绩效的。因此，让工作富有效率是一项至关重要的职能。但与此同时，当今社会的这些机构正日益成为个人谋生、获得社会地位、融入社区以及取得个人成就和满足感的手段。因此，让工作者有所成就不仅越来越重要，而且是衡量一个机构的绩效的指标。它是管理面临的一项日益重要的任务。

按照工作自身的逻辑对工作进行组织仅仅是第一步。我们还必须让工作适合由人来承担，因为人的逻辑与工作的逻辑大不相同。这一步比第一步要难得多。让工作者有所成就意味着要把人当成一个有着特殊逻辑和心理特征、各种能力和各种局限性的生命体。

企业的产出在本质上必须大于或者好于它的所有构成资源。它必须是一个真正的整体：大于或者至少不同于各个部分之和，产出大于所有投入之和。

因此，企业不能是各种资源的机械堆砌。要想把各种资源组建成一个企业，不能仅仅把它们按照逻辑顺序拼在一起，然后合上资本的开关，就像19世纪的经济学家们所信奉的那样（许多继承了他们思想的理论经济学家至今仍然这么认为）。我们还必须把这些资源转化成一种更具价值的形式。这就需要管理。

很明显，具有放大作用的“资源”只有人力资源这一种。所有其他资源都是遵守物质守恒定律的，它们的利用有好有坏，但是永远不可能使得产出大于投入之和。唯独人是可以成长和发展的。只有自由的人齐心协力才有可能真正创造出一个整体。我们所说的成长和发展，指的就是人能够自主决定自己做出什么样的贡献。

然而，我们习惯性地把普通员工与管理者区别开来，认为普通员工是受人指挥的，对于涉及他们的工作的决策，普通员工是既无责任也无须参与的。这表明我们把这些员工与其他实物资源等同视之，认为他们在对组织的贡献方面同样遵守物质守恒定律。这是一个非常严重的误解。但是，误解不在于对普通工作的定义，而在于没有看到其实普通岗位也是有可能变成管理岗位的，并且变成管理岗位之后工作的效率会变得更高。

人力资源通过管理获得成长、发展和做出贡献的能力。我们谈到“组织”，也就是机构的正式结构，指的却是管理者及其管理的部门的组织，实物资产和普通员工都不是组织结构的构成要素。我们讨论组织的“领导力”和“精神”，但领导力是由管理者发挥出来的，也主要是在管理者群体内发挥作用，组织的精神也是由管理群体内的精神所构成的。我们谈论公司的“目标”和绩效，其实这些目标是管理人员的目标，绩效也就是管理群体的绩效。机构的业绩不好，我们肯定不会换一批普通员工，而是会换一个总经理。

社会责任

管理的第三项任务是对组织的社会影响和社会责任进行管理。没有哪个机构能够独自存在，并以自身为存在的目的。每一个机构都是社会的一个器官，都是为了社会而存在。企业也不例外。政府极少干预的“自由企业制”并不一定对企业有利，只是对整个社会有利。

如今的每一个机构，存在就是为了对外界做出贡献，为非成员提供让他们满意的东西。企业存在就是为了向顾客提供商品和服务，为社会提供经济剩余，而不是为了向员工和管理者提供职位，甚至不是为了向股东提供股息。职位和股息是企业存在的必要手段，但不是存在的目的。医院存在不是为了医生和护士，而是为了以治愈疾病而且永不再来为唯一愿望的病人。学校存在不是为了教师，而是为了学生。忘记这一点的管理当局，只会管理不善。

企业要履行自己的职责，也就是生产商品和服务，必然要对人、对社区、对社会产生影响。企业必然要对人，例如对员工拥有权力和权威——员工的目的和目标也不是由企业以及在企业内部界定的。企业必然要对社区产生影响，成为社区中的一员，并且提供职位和税收，当然同时也会带来废品和污染物。而且，在这个多元化的组织社会里，除了必然关心的生活的数量（商品和服务）之外，企业还必须关心生活的质量——自然环境、人文环境和社会环境的质量。

哪项任务最重要

这三项任务始终必须在任何一个管理行动中同时得到兼顾，甚至不能说其中哪一项任务处于支配性地位或者需要更强的技能或能力。诚然，对于企业来说经济效益是第一位的，因为这是企业的目标和存在的理由，但如果对工作和员工的管理失当，那么企业根本不可能取得经济效益，无论公司的CEO多么善于管理企业。依靠错误地管理工作和员工所取得的经济效益只会是昙花一现，事实上就算是在很短的时间内也会破坏企业的资本。这样的效益将会导致成本上升，使企业丧失竞争力。它还会挑起不同阶层之间的仇恨，最终使企业无法正常运转。错误地管理社会影响最终会破坏社会对企业的支持，同时也会毁灭这家企业。

这三项任务都有理由排在首位。业务管理可以排在首位，因为企业本来就是一个经济机构。但是，让工作富有效率与让员工有所成就也很重要，恰恰因为社会不是一个经济机构，所以社会的基本信念和价值观只有依靠管理才能得以实现。对企业的社会影响进行管理也可以排在首位，因为没有哪个器官能够在主体死亡后仍然生存，而企业就是社会和社区的一个器官。

时间维度

在每一个管理问题、决策和行动中还存在着另一种复杂性——时间。它虽然不能成为管理的第四项任务，但确实是管理的一个维度。

管理始终必须考虑现在和未来，考虑短期和长期。如果短期的利润是以危害企业的长期健康，甚至是以危害企业的生存为代价取得的，那么管理问题也就没有得到解决。如果为了一个辉煌的未来而在当年冒引发一场灾难的风险，那么这样的管理决策就是不负责任的。有很多所谓的能人，在位的时候带领公司取得让人瞠目的利润，可是只要他一离开，公司就成为一艘船舱开始进水的船。这就是管理行动不负责任，现在和未来失去平衡的例子。他们所取得的即期利润其实是虚构的，是通过破坏公司的资本而获得的。在任何时候，只是现在和未来的需要没有同时得到满足，现在和未来的要求没有和谐一致，或者至少取得平衡，那么企业的资本，也就是能够生产财富的那些资源，就会受到危害和破坏，甚至是毁灭。

时间这个维度在管理中之所以特别重要和特别困难，原因有两点。第一，由于经济和技术的进步，一个决策产生结果和得到检验所需的时间越来越长。19世纪80年代，托马斯·爱迪生在实验室里开始研究一个构想之后，只要大约两年的时间就可以进入中试。现在，这可能需要15年的时间。一个人群组织，例如一支销售队伍或者一个管理群体，可能需要更长的时间才能建成并收回投资。

时间维度的第二个特性是管理不仅要活在当下，而且要活在未来。管理必须让企业在当前做出绩效，否则这个企业就会消失，将来也就无法做出绩效了。它必须让企业有能力在将来做出绩效、取得成长和做出改变，否则就会毁坏企业的资本——资源在未来生产财富的能力。

对于管理来说，未来具有不连续性。然而，未来尽管会跟现在很不一样，但是只能从现在出发才能抵达未来。向前跳跃的步伐越大，起跳点的基础就必须打得越牢固。因此，时间给管理决策赋予了一些特殊的性质。

经营与创业

管理者始终必须经营、管理和改善那些现存的和已知的东西。但是，管理绩效还有另一个维度——管理者还必须是创业者。他们必须把资源从产出较低或者递减的领域撤出来，投入到产出较高或者递增的领域中。他们必须抛弃昨天，淘汰现存的、已知的东西。他们必须创造明天。

在已有的业务市场中，技术、产品和服务都已经存在，生产场所和设备已经建成，资本已经投入并且必须使用起来，人员也已经聘任到位……管理者的经营职责就是优化这些资源的产出。

这意味着要提高效率，也就是比现在做得更好。这意味着降低成本是重点。但是，优化的方法应该把重点放在提高效果上面。它应该关注产生收入、开辟市场以及改变已有产品和市场的经济特性。它要问的不是“我们如何把这个或者那个做得更好一些？”它要问的是：“哪些产品确实能够或者有能力产生非凡的经济成果？哪些市场和最终用途可以产生非凡的经济成果？”它接下来要问的是：“因此，应该把企业的资源和努力配置到用于取得哪些成果，从而取得非凡的成果，而不是通过提高效率只能取得的‘普通的’成果？”

毫无疑问，提高效率是很重要的。哪怕是最健康的企业，也就是效果最好的企业，也会因为效率低下而灭亡。但是，一个企业哪怕效率再高，如果做的事情是错误的，也就是说缺乏效果，那么它也不可能生存，更不用说取得成功。比方说，一个生产赶马车用的鞭子的企业，无论效率有多高，都不可能生存。

效果是成功的基础，而效率是取得成功之后继续生存的一个极小条件。提高效率就是要把事情做对，提高效果则是要做对事情。

提高效率关心的是在各种活动领域中付出的努力，提高效果则是从这样一条认识开始的：在企业中，与在其他任何社会机构中一样，10%~15%的主体，例如产品、订单、顾客、市场或人员，等等，会产生80%~90%的成果，而另外85%~90%的主体，无论用多高的效率对待它们，都只会产生成本。

因此，管理者的第一项经营职责，就是让极少数有价值、有可能产生效果的核心活动发挥作用。与此同时，对于大量无论做得怎么好产出都不可能特别高的普通事务，包括一些产品或者员工活动、研究工作或者销售活动，等等，管理者要消除它们的有害作用（或者放弃这些事务）。

第二项经营职责是让企业不断靠近充分发挥潜力的状态。哪怕是那些最成功的企业，与它们的潜力比起来，绩效水平都是很低的。这里所说的潜力，是各种努力和资源在本质上所能产生的最大经济成果。

这项任务不是创新。它事实上是接受企业的现状，然后提出下面这些问题：理论上的最优产出水平是什么？是什么因素妨碍我们达到这个最佳水平？换句话说，妨碍企业的发展并从所投入的资源和努力中取得最大回报的限制因素是什么？

另一方面，管理任务在本质上是包括创业的，也就是创造明天的企业。这个任务在本质上又包括创新。

创造明天的企业是从“明天的企业将会不同于也必须不同于今天的企业”这个信念出发的，当然也必定是从今天的企业出发的。创造明天的企业不能靠灵光乍现，而是必须在今天进行系统的分析和艰苦卓绝的工作，这意味着由今天企业里的人员来承担这些工作。

有人也许会说，成功不可以永远持续，因为企业毕竟是人创造出来的，不可能真正永生，就算是那些历史最悠久的企业，创建也不过只有几个世纪的时间。但是，一个企业要想延续自己对经济和社会所做出的贡献，它的寿命就必须比某一个人更长，比某一代人更长。让企业永生是最核心的创业任务——做到这一点的能力可能是管理所面临的最终评判标准。

小结

管理有三项基本任务或者三个维度。第一项任务是深入思考并且界定组织的特定目的和使命，无论这个组织是企业、医院、学校还是政府机构。管理的第二项任务是让工作富有效率，让员工有所成就。第三项任务是管理社会影响和社会责任。对于第二项和第三项任务，所有的机构都是相同的。把企业与医院、学校和政府机构彼此区分开来的是第一项任务。企业的特殊目的和使命就是取得经济效益。为了完成这一任务，管理者始终必须在现在与不确定的、有风险的未来之间取得平衡，必须既要让企业取得短期效益，又要让企业能够取得长期效益。管理者始终必须照管已经存在的东西，也就是担当经营者。他们同时也必须创造未来的东西，成为创业者、风险承担者和创新者。一个现代企业要想产生成果，对社会和社会成员做出贡献，它的寿命就必须比人更长，并且能够在一个截然不同的未来环境中取得绩效。第一部分 管理的新现实第4章 一切皆因知识

毫无疑问，不管是在发达国家还是在发展中国家，而今的情况与20世纪末相比正在变得大不一样，很多东西是全新的，而且其中很大一部分已经后者很快就将成为现实。

在此背景下，接下来四章的内容将试图回答三个问题：为了做好迎接现实的准备，管理群体现在能够以及应该做那些事情？还有可能发生哪些我们目前尚未意识到的巨变？从这些新的现实中将会有哪些新的管理范式浮现出来？识已经成为社会的关键资源，知识工作者已经成为劳动人口知中最主要的群体——这就是新的现实。知识经济有三个主要特征：● 无边界，因为知识比资金更加容易流动。● 向上流动性，每一个人都可以通过相当普及的正式教育实现这一

点。● 成功与失败的可能性并存。每一个人都能获得“生产资料”，也

就是工作所需的知识，但未必每一个人都能获得成功。

这三个特征使得知识社会成为一个竞争激烈的社会，无论对组织还是对个人都是如此。信息技术虽然只是这些新现实众多新特点中的一个，但是它已经带来了非常重要的影响：它使得知识几乎能够在瞬间传播出去，并让每一个人都能获知。由于信息极易传播，而且传播速度极快，因此知识社会中的每一个机构，无论是企业还是学校、医院和政府机构，都必须具有全球竞争力，尽管大多数组织的活动和市场仍然局限在当地。这是因为，互联网会让全球各地的顾客越来越多地了解到在世间其他地方能够以什么样的价格获得哪些东西。

这种全新的知识经济对知识工作者的依赖性非常大。目前，知识工作者这个词主要用于描述那些具有深厚理论知识和学问的人，例如医生、律师、教师、会计师和化学工程师等。但是，这个队伍中增长最快的将会是“知识型技术人员”（knowledge technologist），例如计算机技术人员、软件设计师、化验室分析师、制造业技术人员和专职的律师助手等。这些人既是知识工作者，也是体力劳动者。事实上，他们用双手工作的时间通常远多于用大脑工作的时间。然而，他们的体力劳动建立在牢固的理论知识基础之上，而这些知识只有通过接受正式的教育获得，不能通过做学徒获得。他们的薪水通常不如传统的技术工人高，但是他们认为自己是“专业人员”。就像制造业中没有技能的体力劳动者是20世纪最主要的社会和政治力量一样，知识型技术人员也有可能在未来数十年间成为最主要的社会力量，并有可能成为最主要的政治力量。

新的劳动人口

一个世纪以前，发达国家的绝大部分人都是用双手工作，干农活、做佣人、开手工艺品店，以及在工厂做工人（当时仍只是少部分人）。50年后，美国劳动人口中体力劳动者所占比例下降了约一半，工厂工人成为比例最大的一个群体，占总劳动人口的比例达到35%。又过了50年，也就是现在，美国的劳动人口中只有不到1/4的人是靠体力劳动谋生的。虽然工厂工人仍占体力劳动者的大多数，但是他们在总劳动人口中所占比例已经下降到15%以下。

在所有的发达大国中，美国工厂工人在劳动人口中所占比例最小。英国以微弱差距紧随其后，日本和德国这一比例虽然仍在25%左右，但也正在稳步下降。

第一次世界大战前，我们对那些不靠体力劳动谋生的人甚至还没有一个称呼。1920年前后，“服务行业人员”（service worker）这个词诞生。然而，这个词后来变得非常容易让人产生误解。如今，只有不到一半的非体力劳动者是真正的服务行业人员。事实上，无论是在美国还是在其他发达国家，劳动人口中增长最快的群体是“知识工作者”，也就是需要接受正式的高等教育才能胜任有关工作的那些人。他们如今已占美国劳动力的1/3，数量远超过工厂工人。大约15年后，他们在所有富裕国家中所占总劳动人口的比例有可能逼近2/5。

知识型行业、知识工作和知识工作者这些词已经存在了近50年的时间。它们是在1960年左右由不同的人独立提出来的。“知识型行业”是由普林斯顿大学经济学家弗里茨·马克卢普（Fritz Machlup）提出的，第二个和第三个则是由作者本人提出的。现在大家都在使用这些词，尽管不是每一个人都能理解它们对于人类价值观和人类行为，对于管理员工以及让他们富有成效，对于经济学和政治学有什么样的含义。然而，非常明确的一点是，新出现的知识社会和知识经济在根本上将会不同于20世纪末的社会和经济。它们之间的差异主要体现在以下这些方面。

知识工作者作为一个整体，是新型社会和经济中的资本家。知识已经成为关键资源，而且是唯一稀缺的资源，这意味着知识工作者作为一个整体是拥有生产资料的，同时也成为传统意义上的资本家：他们通过持有养老基金和共同基金成为知识社会中许多大企业的大股东和所有者。

知识只有专业化才能发挥作用，这意味着知识工作者必须加入一个组织——这个组织把许多知识工作者聚集在一起，并且运用他们的专长生产一个共同的最终产品。一个初中数学老师再怎么才华横溢，也只有成为教员之一才能发挥作用。一个产品开发咨询顾问再怎么聪颖超群，如果没有一个拥有相应能力的组织把他的建议付诸行动，他就不可能发挥作用。最伟大的软件设计师，也离不开硬件制造商。反过来，中学需要数学老师，企业需要产品开发专家，个人电脑制造商需要软件工程师。因此，知识工作者认为自己是“专业人员”，与聘用自己的机构是平等的。在他们眼里，知识社会只分资历的深浅，不分级别的高低。

男性与女性

所有这一切对女性在劳动人口中的地位具有非凡的意义。从历史上看，女性与男性对工作的参与是平等的。即使是在19世纪某个富庶国度里，一个妇人闲逸地坐在客厅里消磨时光的现象也是极为罕见的。当时，一家手工艺店铺或者一个小商店，必须由夫妇俩共同操持才有可能立足。迟至20世纪初，医生如果不结婚就不可能自己开业，因为他需要妻子帮助他安排时间、开门、记录病历和开具账单。

但是，尽管女性一直是需要工作的，可自古以来女性从事的工作就经常不同于男性从事的工作。过去的工作是分性别的。比如，《圣经》里多次出现女性去井边打水的场景，却从未出现男性去打水。知识工作却是男女咸宜的，这倒不是因为受到了来自女权主义者的压力，而是因为无论哪个性别的人都能做好这些工作。尽管如此，现代社会中的知识工作最初是分性别的。例如，教师作为一个职业是随着1794年法国巴黎高等师范学院创建而诞生的，当时严格规定只有男性才能担任教师工作。60年后，南丁格尔（Florence Nightingale）在1853~1856年的克里米亚战争中开创了第二个知识型职业——护士。过去只有女性才能当护士，但到了1850年各地的教师都有男有女，到了2000年美国护士学校里的学员2/5是男性。

欧洲直到19世纪90年代都没有女博士。有人称，欧洲最早获得医学博士学位的女性之一、伟大的意大利教育家蒙台梭利（Maria Montessori）曾说：“我不是女博士。我碰巧是一个女性的博士。”同样的逻辑适用于所有的知识工作。知识工作者，无论男女，都是专业人员，运用的知识相同，做的工作相同，遵守的标准相同，用于评判他们的结果也相同。

一些需要丰富知识的知识工作者，例如医生、律师、科学家、牧师和教师，等等，是很久以前就出现了的，但是他们的人数迅猛增长却发生在过去100年间。不过，最大的知识工作者群体是直到20世纪初才开始成长的，迅速扩大则是近至第二次世界大战以后的事情。这个群体就是知识型技术人员，他们的大部分工作是用双手完成的（在这个意义上讲他们是技术工人的继承者），但是他们的薪水是由脑袋里的知识决定的，而他们的知识又是通过正规教育而不是通过拜师学艺获得的。他们包括X光技师、理疗师、超声波专家、精神病医生、牙医，等等。自20世纪70年代初以来，医学技术人员是美国劳动人口中增长最快的一个人群，在英国可能也是如此。

在未来15~20年，计算机、制造业和教育领域的知识型技术人员的数量有可能更快地增长。办公室技术人员，例如专职的律师助手，也在快速增多。昨天的“秘书”迅速变成今天的“助手”，成为上司办公室以及上司工作的管理者，这绝非偶然。在二三十年后的所有发达国家里，知识型技术人员将成为劳动人口中的第一大群体，地位堪比20世纪五六十年代处于权力巅峰的工会工人。

这些知识工作者的一个最重要的特征是，他们不认为自己是“工人”（worker），而是“专业人员”（professional）。他们中有许多人把大量时间用来做一些不需要很多技能的工作，例如整理病人的床单、接听电话或者整理文件，但是他们自己以及社会大众在确认他们的身份时，使用的是需要他们运用正规知识做好那一部分工作。正是这一部分工作，使得他们成为真正的知识工作者。

这些人有两大需要：一是接受使得他们有能力进入知识工作这个范围的正规教育；二是在整个职业生涯都接受继续教育，不断更新自己的知识。一些职业存在已久，并且需要丰富的知识，例如医生、牧师和律师等，对于这些专业人员，很多国家都提供正式的教育。但是，对于知识型技术人员，目前提供系统教育的国家还只是少数。未来的几十年间，无论是发达国家还是发展中国家，培养知识型技术人员的教育机构都会迅速增多，一如过去那些新机构迅速满足各种新要求时的情况。唯一不同的是，对这些已经接受过良好教育、知识渊博的成年人，还必须提供继续教育。而在过去，参加工作即意味着不用再接受学校教育。在知识社会，继续教育这个过程永远不会停息。

传统技能变化非常缓慢。西班牙巴塞罗那市附近的一座博物馆里收藏的许多手动工具，还是罗马帝国末年的能工巧匠们使用的，可是今天的任何一名工匠一眼就可以看出来它们派什么用场，因为它们与今天仍在使用的工具非常相似。因此，就技能的培养而言，我们可以认为十七八岁学到的东西是可以享用终生的。

相反，知识过时很快，因此知识工作者必须经常回学校学习，因此为接受过良好教育的成年人提供继续教育将成为未来社会的一个巨大的增长领域。但是，大部分继续教育都会使用非传统的方式，例如周末讲座和在线培训等，并且在各种不同的地点进行，可能是在传统的大学里，也有可能是在学生的家中。被认为会对教育以及传统的学校和大学带来重大影响的信息革命，对知识工作者的继续教育带来的影响，可能会有过之而无不及。

各种知识工作者都倾向于用自己掌握的知识来表明身份。他们做自我介绍时会说：“我是搞人类学的”或者“我是理疗师。”他们对自己所服务的组织可能会感到骄傲，这个组织可能是一家公司、一所大学或者一个政府机构，但他们只不过是在这个组织“供职”罢了，并不“属于”这个组织。大部分人觉得，自己与另一个机构里从事同一个专业的人之间的共同点，要多于自己与所在机构的另一个知识领域里的同事之间的共同点。

知识成为一种重要资源意味着专业化程度越来越高，但是知识工作者的流动性非常强。在他们看来，只要没有离开自己的专业领域，那么换一所大学、一家公司或者一个国家都无所谓。很多人热衷于讨论如何恢复知识工作者对组织的忠诚，但这些努力只会是无果而终。知识工作者对组织可能会有一些依恋，觉得待在这里很自在，但是他们效忠的主要对象很可能是自己那个专业知识领域。

知识是没有阶层之分的，只有适用与否。心脏手术医生的薪水和社会地位可能都比语言矫治医生高得多，但如果遇到某个特定的场合，例如需要对一个中风病人进行语言康复治疗，那么后者的知识用处就会大得多。这就是为什么各种知识工作者都不认为自己是别人的下级，而是专业人员，因此应该被当做专业人员来对待。

知识工作者也跟所有人一样需要钱，但是他们不认为钱是最终的衡量标准，也不认为钱可以代替专业水准和专业成就。过去的工人与今日的知识工作者之间存在鲜明的对比，前者首先把工作当成谋生的手段，后者认为工作只是人生的一部分。

向上流动

知识社会是人类历史上第一个不对向上流动加以限制的社会。知识不同于其他任何生产资料之处，在于它不能世袭和遗赠。每个人都必须从头开始学习，每个人在诞生时都是一样的蒙昧。

知识必须是可以传授的，这意味着它是公开的。它是谁都可以学习的，或者很快就会变得谁都可以学习。这一切将导致知识社会具有很高的流动性。任何人都可以通过一种程式化的学习过程在学校里获得任何知识，而不是采用拜师学艺的方式。

直到19世纪50年代甚至是1900年，任何一个国家的流动性都很小。印度千百年来实行严格的种族制度，身世不仅决定一个人的社会地位，而且决定这个人的职业。这可能只是一个极端的例子。但在其他绝大多数国家，农民的儿子仍然是农民，农民的女儿也还是嫁给农民。总体上讲，人们只能向下流动，原因则包括战争和疾病、个人灾祸以及酗酒或者赌博等劣习。

就算是在美国这个机会无穷的国度，过去的向上流动性也比人们想象的小得多。20世纪上半叶，美国的绝大多数专业人员和管理者，父辈都是专业人员和管理者，而不是农民、小店主或者工厂工人。让美国与大多数欧洲国家形成鲜明对比的，不是美国向上流动的人更多，而是向上流动这件事情本身是受人欢迎、鼓励和珍视的。

知识社会把人们对向上流动的认可推向了更高的水平：它认为妨碍向上流动的一切因素都是一种歧视。这意味着每一个人都被认为可以成为“成功人士”。这种想法在我们的先辈看来是荒唐可笑的。诚然，能够做出丰功伟绩的只是极少数人，但是有非常多的人是有望变得非常成功的。

1958年，美国经济学家约翰·肯尼斯·加尔布雷思（1908—2006）首次阐述“富足社会”。所谓的富足社会，不是一个有许多富人的社会，也不是一个富人变得更富的社会，而是一个大部分人都有经济安全感的社会。在知识社会，许多人，甚至是大部分人都拥有比经济安全感更加重要的东西：社会地位或者“社会富足”。

成功的代价

然而，知识社会的向上流动性来之不易，需要付出高昂的成本：激烈竞争所带来的心理压力和情感创伤。只有存在输家才会存在赢家。过去不是这样的。在过去，无地苦力的儿子成为一个无地苦力，根本不算是失败。但在知识社会，这不仅是他个人的失败，同时也是整个社会的失败。

日本青少年睡眠不足，是因为他们晚上要上补习课，以期提高成绩，考进心仪的名牌大学，毕业后找个好工作。这样的压力不仅会导致人们敌视学习，而且有可能破坏日本引以为傲的经济平等，使日本成为一个富豪统治的国家，因为只有那些富有的父母才能供得起儿女们接受那么昂贵的大学前教育。其他一些国家，例如美国、英国和法国，也任由学校里的竞争变得激烈。这样的现象是在短短三四十年里发生的，足见知识社会里的人们多么害怕失败。

尽管竞争如此激烈，但是越来越多的非常成功的知识工作者，例如企业管理者、大学教师、博物馆馆长和医生，等等，无论性别，会在四十多岁的时候“登顶”。他们知道，自己的事业已达顶峰。这时如果工作是他们生活的全部内容，他们就会遇到麻烦。因此，知识工作者必须发展（而且最好是在年轻的时候就开始发展）一种非竞争性的生活和一个属于自己的圈子，培养一些业余爱好，例如做社区志愿者、参加乐团或者积极参与某个小城镇的政府管理事务，等等。这些业余爱好会给他们带来做出个人贡献和取得个人成就的机会。

小结

知识型行业、知识工作和知识社会自20世纪50年代开始慢慢形成，如今在发达国家已经成为现实。这对管理者而言有诸多含义。知识工作的增加对应着制造业员工的减少。增长最快的知识工作者是知识型技术人员，这一趋势仍将延续。

从长期趋势来看，制造业将步农业的后尘，从业人员不断减少。加入劳动人口的女性一直在稳步增加，因为知识工作是不分性别的，不像制造业从业人员那样以男性为主。

知识工作者对自己专业的认同，至少不亚于对自己所在组织的认同。这给管理者们带来了新的挑战，因为知识工作者的流动性强，更加难以让他们融入组织的使命。第5章 新的人口构成情况

2030年，德国65岁以上的老人将占成年人口的一半左右，而目前这一比例仅为1/5。除非该国的生育率能从目前每名女性生育1.3名子女的低点反弹，否则该国35岁以下人口的缩减速度，会达到老年人口增加速度的2倍。这一变化的结果是，该国人口将从目前的8 200万降至7 000万~7 300万，劳动年龄人口下降了整整1/4，从4 000万减少到3 000万。

德国的人口构成情况并非特例。世界第二大经济体日本的人口目前（2007年）约为1.28亿，接近峰值。据日本政府比较悲观的预测，该国人口将于2050年缩减至9 500万左右，而老年人口占成年人口的比例在2030年就会逼近50%。日本的生育率则跟德国相当，低至1.3。

包括意大利、法国、西班牙、葡萄牙、荷兰和瑞典在内的其他大部分发达国家，以及包括中国在内的许多发展中国家，这些数字也都是大同小异。在意大利中部、法国南部和西班牙南部等地区，生育率甚至比德国和日本更低。

平均寿命以及与之对应的老年人数量300年来一直稳步增长，但是年轻人的数量减少是过去没有发生过的事情。迄今为止唯一没有遭遇这一情况的发达国家是美国，但是美国的生育率目前也低于更替水平，而老年人占成年人口的比例在未来30年间将快速上升。

这意味着在每一个发达国家，赢得老年人的支持都会成为一个政治命题。养老金已经成为这些国家选举中的一个常设主题。对于是否应该利用移民来维持总人口和劳动人口，争论也越来越激烈。这两个方面的问题结合在一起，正在改变每一个发达国家的政治局势。

最迟到2030年，所有发达国家支付全额养老金的年龄标准都会提高到七十四五岁，而且身体状况良好的人所领取的养老金会远低于现在。事实上，要求那些生理和心理状况都还不错的人在固定年龄退休的做法可能会被废弃，以免劳动人口被沉重的养老金负担压垮。一些年轻人和中年人已经开始怀疑，等自己到了传统的退休年龄时养老金是否够发。不过，世界各国的政治家都假称自己能够维持现行养老金制度。

必需但不受欢迎

毫无疑问，移民是一个更加容易引起争议的话题。位于德国柏林的著名研究机构DIW估计，到2020年，德国若想维持自己的劳动人口，就必须每年吸纳100万名适龄移民。其他富裕的欧洲国家的处境也是如此。日本有人在讨论每年要引进50万名韩国人，让他们工作五年后再送回去。对于除美国以外的所有大国，如此大规模的移民是空前的。

这个问题的政治意义已经有所呈现。1999年，奥地利一个以“不接受移民”为政纲的右翼党派赢得大选，整个欧洲为之震惊。比利时的佛莱芒语地区、传统自由主义国家丹麦和意大利北部地区，也出现过类似的运动。就算是在美国，移民问题也正在动摇由来已久的政治同盟。美国多个工会反对大规模的移民，于是加入了反全球化的阵营，于1999年在西雅图世界贸易组织大会期间组织了暴力抗议活动。将来，美国总统的民主党候选人可能必须做出选择，是反对移民以获取工会的选票，还是支持移民以获取新移民的选票。同样，共和党候选人也可能必须做出选择，是支持移民以获得强烈要求得到更多工人的商界选票，还是反对移民以获得这一立场日趋坚定的中产阶级白人的选票。

但尽管如此，美国在移民方面的经验将有助于美国在未来数十年间保持领先优势。自20世纪70年代以来，美国一直在大量吸纳移民，这些移民大多是年轻人，而且第一代的生育率都会比原住民高。这意味着美国的人口在未来三四十年间仍将继续增长，尽管增速缓慢。其他一些发达国家的人口，则会不断下降。

移民之国

美国的优势不仅仅在于移民的数量。更重要的是，美国在文化上也乐于接纳移民，很久以前就学会了如何把移民融入自己的社会和经济。事实上，近些年移居美国的人，无论他们来自拉美还是亚洲，融入社会的速度都会比过去快得多。例如，有报道称，1/3的拉美新移民的婚嫁对象是非拉美移民和非移民。妨碍这些新移民完全融入美国的一大障碍，是美国的公立学校运行得太糟糕（参见第14章）。

在所有发达国家中，只有澳大利亚和加拿大有类似于美国的移民传统。日本坚决地抵制移民，仅仅在20世纪二三十年代对韩国移民开过一回闸，而且这些移民的后代至今仍受歧视。19世纪全球发生的大规模移民，若不是流向无人居住的空旷地带（例如美国、加拿大、澳大利亚和巴西），就是在同一个国家内部从农村移往城市。不同的是，21世纪是跨国移民，不同国籍、语言、文化和宗教信仰的人流向另一个国家。在接纳这些外来移民方面，欧洲国家迄今为止乏善可陈。

人口构成方面的这些变化带来的最大后果，可能是打破迄今为止保持同一的社会和市场。直到20世纪二三十年代，每一个国家都有许多不同的文化和市场。它们因为阶层、职业、住处等差别而显著不同。在20世纪20年代至40年代之间消失的“农村市场”和“上层社会主顾”，就是两个这样的例子。然而，自第二次世界大战以后，所有的发达国家都只有一种大众文化和一个大众市场。现在，各个发达国家人口方面的不同力量都在朝着完全相反的方面发展，原来那种同一性还能存在吗？

发达国家的市场是由年轻人的价值观、习惯和偏好所支配的。过去半个世纪以来一些最成功的企业，例如美国的可口可乐和宝洁公司、英国的联合利华公司、德国的汉高公司，它们的繁荣昌盛都主要得益于1950~2000年年轻人的数量增长以及高生育率。同时期汽车工业的兴旺发达也是由于这个原因。

单一市场的终结

有迹象表明市场正在分裂。在25年来增长可能最快的金融行业，这种分裂已经发生。20世纪90年代末的泡沫市场以及疯狂的高科技股日间交易，参与者主要是45岁以下的人。共同基金和延期年金等投资市场的顾客，大部分是50岁以上的人，而且这个市场本身也在不断分化。任何一个发达国家里成长最快的可能要数继续教育行业，这个行业所秉持的价值观与年轻人的文化是格格不入的。

一些年轻人市场将会变得非常有利可图。例如，据报道，在中国东部一些严格实行独生子女制的沿海城市，一个中产阶级家庭在一个孩子身上的花费要大于以前的中产阶级家庭在四五个孩子身上的总花费。在日本似乎也是如此。许多美国中产阶级家庭也在独生子女的教育上投入巨大，主要是移居拥有好学校的昂贵郊区。这个新出现的年轻人奢侈消费市场，与朝鲜战争结束之后的单一大众市场差别很大。由于进入成年期的青少年数量下降，那个大众市场正在快速弱化。

几乎可以肯定的是，劳动人口将来会分成两个截然不同的群体，大致以50岁为分界线。这两个群体的需要和行为以及承担的工作等各个方面，都会大不相同。50岁以下那个群体需要的，是一个永久性的工作，至少是一连串的全职工作，从而获得稳定的收入。人数迅速增加的50岁以上的那个群体则会有更多选择，能够把传统的、非传统的工作以及闲暇时间以最适合自己的比例组合起来。

劳动人口分为两个群体可能会从女性知识型技术人员开始。女性护士、计算机技术人员或者专职的律师助手可能会花15年的时间去生儿育女，然后返回全职工作岗位。美国高校的女生人数已经超过男生人数，她们中有越来越多的人愿意在新兴的知识型技术领域工作。女性作为母亲有一些特殊的需要，女性的寿命也越来越长。这些知识型技术工作是人类历史上第一批能够满足女性这些特点的工作。女性的长寿也是工作市场分裂的原因之一。50年的工作生涯在人类历史上是前所未有的，如果在这50年间只做一种工作，那实在是太漫长了一些。

分裂的第二个原因是企业等各种组织的平均寿命越来越短。过去，用人组织的寿命比员工长。将来，越来越多的员工，特别是知识工作者的寿命会比组织长。例如，只有极少数企业或者政府机构的寿命能够超过30年。过去，大部分员工的工作生涯都不会超过30年，因为大多数体力劳动者很快就年老力衰了。然而，在20多岁加入劳动人口行列的知识工作者，50年后身体和思维都还处于良好的状况。“第二职业”和“人生的下半场”已经成为美国的热门词汇。越来越多的人在满足达到正常退休年龄时即可领取养老金和享受社会保障福利的基本条件后，就选择提前退休。但是，他们不是停止工作，而是通常以非常规的方式从事“第二职业”，例如做自由职业者（通常会“忘记”告诉报税人员自己还在工作，从而提高自己的纯收入），做兼职工作，或者给外包商做“临时工”，或者自己做外包商。这种“为了继续工作而提前退休”的现象在知识工作者中尤其普遍。在目前已经年满50岁或者55岁的人中，知识工作者还只是少数，但是从2030年左右开始他们会成为老年人中最大的一个群体。

警惕人口构成情况的变化

我们可以对15年后的人口构成情况进行相当准确的预测，因为在2020年之前加入劳动人口的每一个人如今都已降生。但是，正如美国在过去数十年所经历的那样，人口构成情况可能发生突如其来和很难预测的变化，并且立即造成相应的影响。例如，美国20世纪40年代的婴儿潮就引发了20世纪50年代的房地产热潮。

20世纪20年代中期，美国经历了首个“婴儿低谷”。1925~1935年，出生率下降接近一半，低于平均每名妇女生育2.2个孩子的更替水平。30年代末，富兰克林·罗斯福总统的人口委员会（由美国最著名的人口学家和统计学家组成）很有把握地预言，美国的人口将于1945年达到顶峰之后开始下降。然而，40年代后期生育率的爆发性增长证明这个预测是错误的。在十年内，平均每名妇女的活产婴儿翻了一番，从1.8个增加到3.6个。1947~1957年，美国经历了一波令人瞠目结舌的“婴儿潮”，每年出生的婴儿数量从250万增加到410万。

可是，到了1960年和1961年，风向突变。人们认为，第一次婴儿潮一代成年之后，美国社会将迎来第二次婴儿潮，但实际上迎来的却是又一个大低谷。1961~1975年，生育率从3.7跌至1.8，新生婴儿数量从1960年的430万人降至1975年的310万人。接下来发生的意外，是20世纪80年代末至90年代初的“婴儿潮回响”，活产婴儿再次飙升，甚至超过了第一次婴儿潮的峰值。事后来看，这显然是由于20世纪70年代初开始的大规模移民所引发的。这些移民的女儿们在80年代末开始生儿育女时，生育率更加接近原籍国而不是入籍国的生育率。20世纪前十年间，加州的学龄儿童中有整整1/5的人，他们的父母至少有一方在美国以外出生。

没有人知道那两个婴儿低谷和20世纪40年代婴儿潮的出现是什么原因。两个低谷都发生在美国经济运行良好的时期，从理论上讲人们应该多生孩子。至于第一次婴儿潮，根本就没有理由发生，因为从历史上看每次大战之后的生育率总是下降而不是上升的。事实证明，我们根本不知道现代社会的生育率是由什么因素决定的。所以人口构成情况不仅是未来社会最重要的因素，也将是最不可预测和最不可控制的因素。

小结

发达国家的人口趋势将会造成重要的政治和经济影响。这些国家的低出生率使得由于移民政策而起的政治紧张关系日益升级，因此这对一些拥有接纳移民文化的国家是有利的，例如美国。然而，就算是在美国，移民问题也成为不同群体之间出现政治对立的缘由，这些群体包括需要移民工人的雇主机构、害怕新移民给自己的成员的薪水和就业机会造成冲突的工会。另外还有美国一些数量庞大的移民，例如拉美裔美国人，这些移民极力要求美国政府对合法和非法移民都实施宽松的政策。

发达国家人口的老龄化让现行养老金制度日趋紧张，从而导致提高退休年龄的压力大增。知识工作者在退休之后，有可能以兼职员工的身份重返劳动大军，以便补足自己的养老金。平均寿命，特别是知识工作者平均寿命的提高，使得第二职业或者同时从事第二职业不仅成为可能，而且成为一种理想的状况。这会进一步改变劳动人口的结构。

随着人口的老龄化，年龄超过50岁的人群对金融服务的需求也会发生相应的变化。这个群体也将是一个对继续教育提出更多需求的群体。继续教育、医疗保健和金融服务将来仍然会属于成长型市场。第6章 公司的未来与努力方向司自1870年左右诞生以来，在大部分时间里都被认为是适用公以下五条原则的。（1）公司是“主人”，员工是“仆人”。由于公司掌握着生产资料，没有这些生产资料员工就无法谋生，因此员工更加需要公司，而不是公司更加需要员工。（2）绝大部分员工都全职为公司工作，薪水是他们唯一的收入和生活来源。（3）生产某种东西的最高效的方式，是把生产所需的活动尽可能多地集中到一个管理群体的管辖下。

这一做法的指导理论是在第二次世界大战结束后才由英裔美籍经济学家罗纳德·科斯（Ronald Coase，1910—）提出来的。他认为，把各种活动集中到一家公司内部来完成可以降低“交易成本”，特别是能够降低沟通成本（他因为提出这一理论获得1991年的诺贝尔经济学奖）。不过，这个概念本身早在七八十年前就已由约翰·洛克菲勒（John Rockefeller Jr.）发现并且付诸实践。他发现，把勘探、采油、运输、精炼和销售纳入一家公司的组织结构，可以导致公司的效率最高，成本最低。他基于这一见地建立了标准石油公司这家堪称商业史上盈利最丰厚的企业。这个概念在20世纪20年代被亨利·福特（Henry Ford）发挥到了极致。福特汽车公司不仅生产汽车的所有零部件并负责组装，而且自己炼钢，自己制造汽车玻璃和轮胎。它还在

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