作者：许宁
出版社：中信出版社
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蜕变：传统企业转型心法与手法试读：
推荐序
算起来，这是和君咨询关于传统企业互联网转型系列丛书的第二本，第一本是赵大伟主编的《互联网思维独孤九剑》。
这两本书各有特色。《互联网思维独孤九剑》从思维的角度，阐述互联网带来的变革及应对之道，该书第一次系统性地阐述了互联网思维，提出九大思维：用户思维、简约思维、极致思维、迭代思维、流量思维、社会化思维、大数据思维、平台思维、跨界思维。而《蜕变：传统企业转型心法和手法》从实战的角度，探讨传统企业如何应对转型，提出了在“互联网+”时代转型升级的心法和手法——守正出奇，既要坚持“用户为本、产品为本、服务为本和产业为本”，又要坚持在业务服务、组织管理乃至商业模式等层面的创新，以奇胜，以正合。
但这两本书又是一脉相承的。
在编著《互联网思维独孤九剑》时，赵大伟是和君咨询千人咨询师队伍中一名普通的咨询师，再往前也只是和君商学院第五届在线班的一名普通学员，前后两年多的时间里，我不知其人，也未闻其事。但他运用在和君商学院的所学及在和君咨询咨询岗位中的所历、所思，创造了一个传奇——让《互联网思维独孤九剑》一书成为中国企业家和经理人思考企业互联网转型的必读书目之一。
在撰写《蜕变》时，许宁同样是和君咨询千人咨询师队伍中一名普通的合伙人。我与他同样接触不多，只知道他一直专注在TMT行业，一直站在传统产业和企业的角度研究互联网、移动互联网，至于研究到什么程度，在管理咨询工作中应用到什么程度，一概不知。最近他把《蜕变》一书的书稿发给我看，我才知道，原来他已经把他自己的一些思考，以及在管理咨询工作中的一些实践，汇集成书。
在这本书中，可以看到浓浓的和君思想，如“产品经营+资本经营”的经营理念、“结构效率优于运营效率”的战略思想，甚至以和君咨询作为案例，阐述文中观点。新兴互联网技术的产业化，传统产业的互联网化，是“互联网+”时代未来商业浪潮的主旋律，和君集团很早便意识到必须告别传统咨询，迎上这两股浪潮。因此，和君在业内第一个建立“一体两翼”的商业模式——以咨询业务为体，以资本业务和商学业务为两翼，和君咨询提供战略思想和操作方式，和君资本提供资金，和君商学院提供人才，帮助客户企业同时解决管理瓶颈、资金瓶颈和人才瓶颈三大制约企业成长的关键问题，助力企业成长。现在，这一模式正有效服务于传统企业的互联网转型和升级。“熟知非真知”，但实践出真知，希望这本书能够从另一个角度，帮助到在“互联网+”时代苦苦探索未来创新转型之路的中国企业家和经理人们。王明夫2015年11月26日自序鹰之重生与传统企业互联网转型
这是一个关于鹰的故事。
鹰是世界上寿命最长的鸟类，它最长可以活到70岁。要想活到那么长的寿命，它在40岁时必须做出艰难而重要的抉择。40岁时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。
此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，得以再度过30年岁月！
这不是一个关于鹰的故事，这其实是一个关于企业经营的故事。
2013年下半年开始，不断有企业高管或老板向笔者倾诉：“现在生意是越来越不好做了，队伍也越来越不好带了”，但是究竟问题出在哪里，根本原因在哪里，谁也说不清楚，“感觉哪里都有问题，但这些又都不是个事儿”，因为“这么多年都是这么干的”。
问题到底出在哪儿呢？
直至有一天，我再次看到“鹰之重生”这个故事，我好像突然明白了：中国企业就是那只鹰，要想走入下一个辉煌，必须要自我变革，甚至二次创业。唯一不同的是，鹰之所以必须求变，源自自身的生理退化，导致无法适应外部的环境要求，而对中国企业而言，根本原因不是自身的退化，而是外部环境的进化，导致企业无法跟上时代的节奏和步伐。海尔董事局主席张瑞敏先生一语中的，“没有成功的企业，只有时代的企业！”
目前来看，三股力量合力将中国企业推入今天的境地：一是以深化改革、结构调整和产业升级为抓手的政经新常态，这从根本上改变了中国企业生存土壤的土质和营养结构；二是人群和消费的大切换，消费下沉、消费升级以及消费新生代的崛起，从源头倒逼产业的重构和企业的变革；三是以“互联网+”为代表的新技术力量，这股新技术已经形成一股洪流，冲刷社会生活的每一个角落，毫不客气地解构旧商业，同时又就地重建：创造新需求，带来新商业，塑造新产业。
这对中国企业意味着什么？意味着中国企业必须要有不断超越自己、革新自己的勇气，要有引领产业潮流甚至社会潮流、历史潮流的决心。
如何才能做到呢？明朝大哲学家、心学大师王阳明说，“心外无物，心外无理”。对于“心”来说，每一天都是崭新的，每一天都意味着需要重生的勇气和决心。
从这个意义上说，如果心是旧的，那么你的企业、你的部门就不可能跟上时代的节奏。如果“心”是新的，是与时俱进的，甚至是引领潮流的，那么你的企业、你的部门就向新世界迈出了最为重要的一步。
但这还只是“万里长征的第一步”，因为大师王阳明还说过更为重要的一句话：知行合一。
再新潮的思想，再先进的思维，如果不能付诸行动，都不是真正的“知”，甚至不能称之为“知”。传统企业互联网转型，做到“知行合一”，才能真正算是走上了转型之路。张瑞敏在谈到海尔的互联网转型时，曾经说过这样一句话：“熟知非真知，但实践出真知！”我想，作为海尔的掌舵人，作为8万人大团队的领头人，他最明白这样的道理：中国企业的互联网转型，不是说出来的，是干出来的！
因此，在这本书里，我们将主要的内容留给“行”，探讨在这个经济结构、消费结构发生巨变，技术革命成为主流的大时代，传统企业在产品、服务、营销、管理、企业文化甚至商业模式、资本运作上，究竟该如何做，如何行动，才能应对剧变，轻松穿越新常态，昂首阔步走向新世界！第一部分未来，已来第一章传统企业面临的全新挑战这年头，街上没有兵，也没有马，但总感觉四处兵荒马乱的。——佚名传统企业面临的三大全新挑战
2013年12月，《中国企业家》杂志发表了一篇后来被广为传播的文章，文章标题为：互联网焦虑症。
该文的大意是：百度、腾讯、阿里巴巴等互联网企业，以新兴的互联网、移动互联网、大数据、云计算等为武器，四处跨界翻墙、打家劫舍、颠覆替代、弯道超车，在实体经济领域，掀起一场刺刀见红、你死我活的互联网革命。传统企业的企业家们集体发出感慨：“如果我们不革命，早晚会被别人革了命。”为了避免被时代抛弃，传统企业大佬们不得不冒险进入未知的非舒适区，进行血淋淋的左右手互搏，焦虑随之而来。
自此，“互联网焦虑症”作为一种特殊的“流行性疾病”在中国商界广为流行，大至上市公司的老板，小至街边手机店的店主，无一例外地被“传染”。
互联网到底有多可怕？换句话说，这一轮互联网革命，对传统企业来说，到底有多大的影响？
耳听为虚，眼见为实，从笔者近两年在中国商业原生态中的观察和实践看，当前传统企业的“互联网焦虑症”主要呈现以下三大症状。
症状一：老师傅被从天而降的对手，以没人见过的套路打翻在地
互联网已经席卷一切。
仿佛一夜之间，一群依靠互联网武装起来的“野蛮人”，冲到各行各业的大公司门口，开始明目张胆地打劫。
2013年下半年，一条红遍朋友圈的微信，形象地描绘了这一震撼性的画面：
1．最近大家听到最震撼的一句话是：中国移动说，搞了这么多年，今年才发现，原来腾讯才是我们的竞争对手。
2．最彻底的竞争是跨界竞争，你本认为收费的主营业务，一个跨界企业进来，直接免费，因为人家根本不靠这个赚钱。你美滋滋地活了好多年，结果到最后不知道是怎么死的。典型的案例如瑞星杀毒软件收费，360进来后全部免费，让整个杀毒软件市场发生翻天覆地的变革。微信免费，让舒舒服服收了十几年通信和短信费的几大垄断运营商们大惊失色。
……
9．未来，酒吧还是酒吧吗？咖啡厅还只提供咖啡吗？酒店就是用来睡觉的吗？餐厅就是用来吃饭的吗？美容业就靠折腾那张脸吗？肯德基可不可以变成青少年学习交流中心？银行等待区域可不可以变成新华书店？飞机机舱可不可以变成国际化的社交平台？
10．你不敢跨界，就有人跨过来打劫。未来10年，是一个海盗嘉华年的时代，各种横空而出的“马云”“马化腾”会遍布各个领域，他们两个只是开了个头而已，接下来的故事是数据重构商业，流量改写未来，旧思想渐渐消失，逐渐变成数据代码。
这篇文章的出处已经无从考证，也无须考证，因为谁写的已经不再重要，重要的是写了什么，昭示了什么。
柯达、诺基亚、摩托罗拉、东芝、索尼……一个个曾经如雷贯耳的名字，一个个曾经被中国企业顶礼膜拜的企业，在互联网时代轰然倒下，真的“只剩一地的悲伤”。
尤为讽刺的是，作为相机和胶卷行业鼻祖的柯达，后来被索尼等日系企业凭借数码相机一举打翻在地（当然，索尼也好不到哪里去，后来被以苹果为首的智能手机厂商以集成高品质摄像头的方式淘汰出局），别忘了，数码相机技术的发明者不是别人，正是柯达自己。摩托罗拉，则是手机行业的柯达。摩托罗拉是民用手机的发明者，却被一家之前从未涉足过手机行业的企业——苹果公司淘汰出局，最终手机业务被另一家互联网公司——谷歌吞并。
到底发生了什么？是柯达、摩托罗拉管理不善吗？还是品牌影响力不强？或是人才不够多？
在2012年柯达申请破产保护时，美国媒体曾经这样评价柯达：
柯达公司是一家“五不缺”公司：不缺品牌、不缺技术、不缺资金、不缺团队、不缺渠道：
柯达作为百年品牌，其品牌影响力虽然有所缩水但仍然很有号召力，柯达不缺品牌；
仅从1900年到1999年之间，柯达公司就获得了19576项美国专利，且单是在数字影像领域，公司就拥有一个超过1000项专利的组合，柯达不缺技术；
柯达高峰时才占据全球胶卷市场2/3的市场份额，全球员工超过14.5万人，全球各个角落都能很方便地买到柯达的胶卷，瘦死的骆驼比马大，柯达不缺资金，不缺团队，不缺渠道。
那么柯达缺什么呢？“柯达们”缺什么呢？
笔者认为，“柯达们”缺的不是心眼，而是心，一颗“与时俱进”的心，以及壮士断腕的勇气。
很多曾经的王者在面对这一轮互联网革命时，先是犯“看不见”的错误，新玩家早就入场，但是传统大佬们看不见；等这些新玩家渐成气候时，想装作看不见都难，但他们都不约而同表示不屑，从心底“看不起”，认为“那些毫无经验、毫无资源的小毛孩儿，能掀起多大的浪来？让他们玩儿去吧”；等到这些新玩家一个个在行业内成为角儿，攻城略地时，传统大佬们不得不把这些“小毛孩儿”当成最强劲的对手时，他们才发现完全“看不懂”对手的套路和打法；等传统大佬们真正放下身段，看懂对手时，已然来不及，因为此时剑已封喉。
有意思的是，这一“悲剧’正在一遍遍反复上演，剧情基本雷同，只不过主演们在轮换，如微信之于电信运营商，京东之于苏宁、国美，乐视之于有线电视、数字电视，苹果、小米之于诺基亚、摩托罗拉。
在这些“悲剧”的背后，我们隐约可以看到这样一些关键词：跨界、数据、流量。
互联网的出现，让很多异想天开成为可能，如免费电话、无人驾驶汽车等。互联网一方面冲垮许多产业的围墙，使得“有围墙的花园”成为历史，在互联网面前，没有特权，没有围墙，没有专属领地，天下成为天下人的天下；另一方面，互联网又成为组织资源的新工具，而且很显然，在许多领域，这一工具在组织能力和组织效率上有明显的优势，如在零售领域，京东们之所以能所向披靡，其中有一个重要的原因就在于电商的便利、信息的透明。
症状二：躺着赚钱、赚快钱的时代结束，以往简单粗暴而有效的打法全面失灵
第二大症状，出现在99％的传统企业身上，具体表现为：躺着赚钱、赚快钱的时代结束，以往简单粗暴而有效的打法全面失灵。
我的同事、快消品品牌营销专家、和君集团副总裁杨旭，针对快消品企业存在的这一通病，曾经从营销的视角，特别撰写了一篇后来被业界奉为经典之作的文章，题为“快消品企业的发家与倒下”，核心观点总结如下：
索芙特、好迪、旭日升、太子奶、田七、飘影、蒂花之秀、雕牌……这些知名快消品企业的兴衰历程，我们一个个地分析下来，发现一个从“发家”到“倒下”的九阶段规律：发家——扩张——不促不销——价格坐穿——外聘高手——产生隔阂——合作破裂——回光返照——倒下。
阶段一：发家。因为运气或者勇气，撞上了一款好卖的产品，就此销量迅速增长，一段时间内供不应求，但是并未着力建设现代化的营销渠道管控能力，而是持续通过各地的代理商发货。货具体卖到什么终端，卖给什么消费者，消费者有什么反馈，一概不知。
阶段二：扩张。有了第一阶段的原始积累，企业有了钱，开始做广告，打造知名度却没有美誉度。企业在这个时候发展到了顶峰。
阶段三：不促不销。企业在流通渠道尝到甜头，没有动力去做艰苦的终端掌控和直营连锁零售终端，销售工作主要是以渠道促销继续往批发商压货。“10搭1”的政策逐渐缺乏吸引力，慢慢变成了“10搭2”、“10搭3”等。批发商不肯稳定进货，开始等待更大的促销政策；拿到便宜货后，进行囤货，在市场零售价恢复时抛售赚取利润。从而劣币驱逐良币，渠道劣化明显。
阶段四：价格坐穿。在“不促不销”的恶性循环中，企业缺乏新品上市能力以持续打造高毛利产品，实际售价逐步降低，毛利空间狭窄，最终出现零售价和出厂价倒挂的现象，企业第一个生存危机出现。
阶段五：外聘高手。在阶段四的尾声，企业家会外聘高级职业经理人来解决问题，代替老的营销负责人。而且往往认为是销售问题或者渠道问题，所以聘请的是销售总监。销售总监将会一针见血地指出这是渠道结构问题，是缺乏渠道直控终端能力所导致，需要做渠道下沉、指控终端、深度分销。企业家决心做出渠道变革。
阶段六：产生隔阂。
第一次隔阂：由于前面的渠道压货严重，且是属于“不可控压货”，造成价格体系混乱。所以外聘高手一定先进行“清渠道库存”。这个举措很有道理，但是对老板的伤害很大——相当长的一段时间内无法发货，会对企业现金流造成巨大压力。老板会有切身之痛。
第二次隔阂：去库存后，外聘高手将会建设深度分销体系，比如扫街、车载销售、定位、巡店、拜访、整理、生动化、补货等。这些工作虽然增强了渠道网点的控制力，但是也大大增加了分销成本。这个成本首先由企业承担，所以老板的感受是“货没有卖出去，钱花了不少，是不是跑冒滴漏”。其次，经销商被转嫁如此精细操作的分销成本，于是怨声载道。他们作为老板的老朋友，会跟老板告状：“新来的人不了解情况，瞎折腾，我们又不是康师傅，吃力不讨好，做不成的”。老板开始存疑。
第三次隔阂：由于渠道成本无法覆盖，外聘高手决定进行涨价，换得较为丰厚的渠道毛利空间给经销商。于是经销商改变策略，“带着卖”，不靠量而靠毛利高挣钱。但对厂商而言，这就是灭顶之灾。老板非常愤怒，前面做出了各种花销的巨大牺牲，换来的就是销量萎缩。
阶段七：合作破裂。老板和外聘高手的矛盾激烈化，老板质问为何卖不出去，这么高的渠道花销是不是跑冒滴漏；外聘高手认为产品卖不出去是质量问题、制造问题，不是销售问题，“我已经把产品放在货架上最好的位置了，没有推动销售怪谁？怪研发、怪设计、怪生产。不是我的责任”。在这样的冲突下，合作必然流产。
阶段八：回光返照。外聘高手被赶走，老的营销负责人接手回来。各种政策和做法回归老做法。此时，渠道库存清空了、有空间进行产品降价，重新回到批发渠道，会出现一次前面的努力积累的销量红利释放的过程。会出现3～6个月的销量快速增长（虽然是假的，仅仅是重新灌满批发商渠道的库存而已）。此时老板会得到结论：还是老办法靠谱，我被那些所谓专家忽悠了。殊不知，这是最后的回光返照。
阶段九：倒下。在老做法下渠道很快被重新灌满，通路堵塞，价格体系崩盘，企业丧失所有经销商信誉，渠道网络会转向其他竞争品牌，经营陷入停滞。至此，绝大多数中国传统的快速消费品企业就此倒下了。
实际上，不仅仅快消品企业，几乎所有的中国企业，无论央企还是民企，无论大企业还是小企业，都不约而同地发现：钱不再那么好挣了，日子不再那么好过了，以往赖以生存、行之有效的打法渐渐失灵了。
换成专业的术语，叫作传统经营模式的结构性失效。这里所说的经营模式，除了营销模式，还包括产品开发模式、客户服务模式等。
传统产品开发模式的失效。
传统的产品开发模式是成立专门的研发部门甚至研究院，养着一大帮研发人员，他们每天绞尽脑汁“研究”行业技术未来走向，竞争对手在干什么，客户有什么样的评价……最后，这些耗资不菲的研究部门或研究院弄出一大堆可行性报告，搞出不同序列、几十个型号的产品方案，美其名曰“总有一款适合你”。
但在互联网时代，这一模式开始饱受挑战。
我们经常能看到这样的景象，每年推出百款新品的企业被每年只推出十款新品的企业打败，每年推出十款新品的企业被每年只推出一款新品的企业掀翻。
传统营销模式的式微。
传统的营销模式用一个链条概括就是：做广告——广招商——压库存——搞活动。企业通过在主流媒体“烧钱”（网络用语，指大量投钱）做广告，树立影响力和知名度，然后四处召开招商大会，借各地经销商之力快速建立起覆盖一个区域或一省甚至全国的市场网络。然后，通过向经销商压货实现销售。
当然，对于厂家来说，让经销商持续进货才是目的。然而，随着竞争的加剧，尤其是电子商务的隔空叫板，终端销售能力下滑的情况司空见惯。为了促进经销商的持续进货，厂家不得不拿出费用，以赠品、降价、返点等方式支持经销商搞优惠促销活动，以拉动终端销售。
在互联网时代，这一高举高打、快进快出的套路也开始经受前所未有的挑战。这一套路奏效的核心前提是：信息不对称，广告有人信。在互联网时代，一切变得透明，口碑变得比广告更可信，稍有不慎，这样的打法可能导致企业满盘皆输。
传统服务模式的升级。
在传统的运作模式中，客户服务的核心职能是“救火”——专门负责产品出现问题后，进行问题产品补救、安抚客户不满甚至愤怒的心灵……总之，传统客户服务是被动式，是“救火”式，是不得已而为之的。最重要的是，在传统观点里，客户服务就是绝对的成本中心。
在互联网时代，一切都在悄然发生变化。在消费品领域，耐用消费品的“快消化”成为大趋势，小到电水壶、手机，大到汽车、住房，更换频次越来越高，更换周期越来越短。同时，互联网、移动互联网的出现，使得口碑的传播速度越来越快，范围越来越广，坏口碑更是如此。这直接导致客户服务在企业运作体系中命运的大转折：客户服务不再只是“救火”部门，不再只是被动式的解决问题，而是开始在全力“救火”的基础上，承担起“煽风点火”的职能——从服务到服务营销，从客户找上门到主动走进客户的心里。
当然这些还只是表象，从更深层次讲，传统经营模式有三大核心特征：体量为王，吨位决定地位
改革开放这一声令响，国人开始从消费政治到消费商品，自此开启长达30年的消费大爆发，再加上投资和出口拉动，以及中国特色的市场经济框架，中国经济也由此开启长达30多年、震惊世界的“中国经济奇迹”。“中国经济奇迹”的背后，是一幅万马奔腾、狂沙漫卷、各路英雄逐鹿中原的景象。
在这一中国特色的市场大环境下，催生了一大批重量级的企业和企业家，以及一众独具中国特色的商业流派：以中国移动、中国石油、国家电网为代表的独特资源占有派，作为基础性公共服务企业，它们具有天然的垄断性，改革开放后，它们逐渐形成以资源占有为核心的商业模式也就不足为奇；以珠江啤酒、汾酒集团、同仁堂等为代表的地区领先型企业，这些企业由于历史原因，在某一区域建立了绝对的领先优势，改革开放后自然而然在某一区域成为市场的王者；东南沿海以OEM（定点生产，俗称代工）为核心的世界工厂派，依托于中国的人口红利和政策红利，处在微笑曲线的最底端，依靠大规模生产获取微薄的利润，等等。
这些企业有一个共同的特点，即其成长逻辑逃不开“三大”：大规模生产、大规模销售、大规模传播。
大规模生产。几乎所有的中国企业最擅长的武器是价格战。随着竞争的进一步加剧，产品同质化更为严重，低价几乎成为所有中国企业拓展业务、争夺份额的唯一武器。在这样的逻辑之下，企业规模越大，产品的边际生产成本越低，在价格战中的底气更足，优势更明显。因此，在传统观念中，几乎所有企业都追求规模，追求体量，经营宗旨是：大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，体量决定分量，吨位决定地位。
大规模销售。在大规模生产降低边际成本以获取市场竞争优势的前提下，在销售环节，企业唯一能做的是，竭尽全力快速做大渠道规模，通过“人海”战术实现大规模销售，支撑大规模生产。这时，由于中国实在太过幅员辽阔，多数企业尤其是民营企业资源有限，并不具备全国、全省甚至仅某一区域市场的渠道覆盖能力，因此，基本都采取招商代理的方式拓展市场。
大规模传播。在经销模式下，企业要想实现大规模销售，必须取得经销商和消费者的双重认可，但多数企业是从零起步或是知名度有限，这时，企业唯一的选择是：通过电视、报纸等媒体实现大规模传播，快速做大影响力和知名度，以快速聚集经销商资源，吸引经销商进货。“三大”模式本质上是以产定销。在此逻辑下，研发环节自然而然奉“机海战术”为上策，以确保销售环节有足够的道具（渠道区隔产品，卡位、走量、利润产品等）和缓冲地带；服务部门自然而然就是为生产、销售、传播三大核心环节收拾残局，甚至“怎么做都是错”。粗放式经营，吃到嘴里就是肉
在“体量为王”导向下，企业一心求大，大者为王，吃到嘴里就是肉，无人在乎吃相。在这种情况下，品质毫无条件地让位于规模，表现在经营层面，就是粗放式经营。
从研产供销企业内部运作的视角看，粗放式经营主要体现在以下几个方面：
更习惯做加法而不是减法。
由于工作的缘故，笔者有很多机会与企业研发人员接触和沟通，发现往往都是这样的情形：研发人员一谈到技术两眼放光，一谈到用户双目无神，最终的结果就是，产品研发呈现严重的“技术导向”，设计出的新品就是在老品的基础上不断叠加新技术。“70％体”段子入木三分地描述了这一现象：一部高档手机，70％的功能是没用的；一款高档轿车，70％的速度是多余的；一幢豪华别墅，70％的面积是空闲的……
更注重功能而不是体验。
无论是研发、产品策划，还是销售，在传统观念中，都更注重产品的功能，如技术参数的提升，与竞品的对比等。在这样的思维理念之下，产品最后被诠释成一堆不知所云的功能参数。
以通信行业为例，全球许多电信运营商都犯了功能导向的错误。在3G上马时，争相宣传自己采用的是全球最先进的3G技术，在4G投入市场时，又犯同样的毛病，恨不得把采用的专利名称都一股脑地写在产品包装上，以示产品多么“高大上”。实际上，他们压根儿没注意到，99％的手机用户在换4G号码时，最关注的其实是：玩网络游戏卡不卡，下载一部高清版电影需要多长时间；99％的用户其实根本不在意电信运营商采用的是TDD（时分双工）还是FDD（全双工通信技术）的4G技术，他们搞不懂也不想搞懂，更没必要搞懂。
注重价格而不是价值。
传统经营模式中，几乎所有的销售人员都认为低价是最好也是唯一可以依赖的武器。当销量有波动，市场份额被侵蚀时，老板会发现几乎所有销售人员都在重复一句话：我们没有价格优势。很少有人去琢磨价值：我们到底为最终用户提供了什么价值？尤其是不可替代的价值。用户使用我们的产品“值不值”？如果“不值”，应该怎么让我们的产品和服务变得“值”？我们为合作伙伴提供了什么价值？尤其是与竞争对手相比提供了哪些差异化的价值？除了产品本身之外，我们还可以做哪些工作让合作伙伴觉得与我们合作最“值”？信息不对称，商家主导
传统经营模式另一重要特征是商家主导，准确地讲，是厂商主导，消费者几乎没有话语权。
在传统经营模式之下，企业哪怕干的是粗放式经营的买卖，照样可以大规模、快速放量，这很大程度得“归功于”信息不对称。互联网出现以前，信息传播呈现出两大特征：
1．中心化分布，因为信息传播的主要渠道是电视、报纸和广播等传统媒体，这些媒体是呈“中心化”分布的，即信息的传递是由如中央电视台、《人民日报》等几个大的媒体中心和如《北京晚报》等一些小的媒体中心完成，控制了中心就控制了信息传播的咽喉。
2．单向传播，这些媒体天生就是单向传播，没有双向传播机制。
因此，在很大程度，能否在这些媒体中心投放广告、在什么级别的媒体中心投放广告、在什么时段投放广告、投放多长时间多高频次的广告，直接决定了产品最终的销量。这是广告的黄金时代，一支广告甚至可以决定一家企业的生死，一个产业的市场格局。如2000年左右，雕牌凭借一支亲情广告力压汰渍雄踞洗衣粉市场榜首。这本质上就是信息不透明决定的。
商家一方面主导了话语权，另一方面又主导了选择权。在网购出现以前，人们在购物时可选择的余地不多，人们只能在自己熟悉区域的商店进行有限的对比选择，交通成本、时间成本等决定了在消费上，周边的商家卖什么，消费者才可以买什么——消费者只能在有限的选择当中做出相对较优的选择。比方说，哪怕同一款手机北京卖得更便宜，广州的消费者也很难将其列入备选。换句话说，位置决定消费选择，通过对终端店面的控制，商家可以轻而易举地主导消费选择。
无论是话语权还是选择权，在传统经营模式中，商家处于绝对主导地位，消费者只有买或者不买的权利。这也是传统商家的黄金时代，可惜，随着互联网时代的到来，一切都土崩瓦解。
症状三：队伍越来越不好带
第三大症状，也是最让企业家痛苦的，那就是队伍越来越不好带。
在许多企业，我们都能看到这样的现象：
环境变化得太快，老板一夜白头，天天开会讲转型，高管们表面着急，动作上一点儿都不急，中层和基层员工基本该怎么干还怎么干，甚至听不懂老板在讲什么；
老板和中层基本达成共识，要搞互联网转型，最后搞了很多次培训，听了很多课，甚至请咨询公司进行了专门的战略规划和业务模式设计，但最后发现转型只是流于形式，根本落实不下去；
企业花大价钱从阿里巴巴、京东等知名电商企业挖了很多电商“高手”，来时雄赳赳气昂昂，半年不到“死一半”，一年下来“死光光”，一个不剩；
50、60、70高管和80、90后员工，从价值观、思维方式、工作模式，甚至语言体系，感觉完全是两个世界的人；
85、90后员工十分任性，说撂挑子就撂挑子，上午说要辞职，下午就不见人影；
……
归结起来，实际上就是两个方面的问题：一是传统组织管理模式失效；二是老人思维跟不上时代，年轻人步子却又太快。简单说，一个是组织机制问题，一个是人的问题。
在传统经营模式下，优秀的企业是一架制作精良的机器，流程固化，分工细致，协同合作。老板和管理者需要做的就是按照既定的标准找来一个个“螺丝钉”，把他们按照既定的程式装配在一起，然后通过既定的流程和制度确保他们称职工作。
更深层次讲，传统的经营逻辑就是“战略版图决定组织版图，组织版图决定人才版图”，在稳态经济下，企业的战略是确定的，目标是明确的，组织机制是有章可循的。但当我们一只脚迈入互联网时代后，突然发现这一逻辑已经不再成立，“战略决定组织，组织跟随战略”需要调整为“愿景驱动人才，人才驱动战略”，因为在当下突变的、非连续的环境下，机会窗口往往一闪而过，此时企业要想抢占先机，有所作为，常常没有充分准备的时间，没法儿瞄准了再开枪，而是大概估摸个方向，先开枪再瞄准，在运动战中调整姿态。
在这种情况下，以“螺丝钉”的标准招人、管人将带来灾难性的结果。很多企业电商做不好，互联网转型不了了之，一方面当然有电商、互联网“高手”自身业务能力不过关的原因，更重要的是，企业老板只是把他们当成一颗“电商螺丝钉”而已，机制不变，业务模式不更新，螺丝钉再多、再强大也无意义。
以“螺丝钉”的标准去选、用、育、留80、90后更是不可想象。在人力资源管理领域，很早便有一个概念，叫“新生代员工”。为什么叫“新生代”？就是因为这些员工与老一代员工在管理属性上已经完全不一样。
有多大的不一样，我们看看90后就知道。90后是不差钱的一代，是“任性”的一代。大多数90后的父母是60后，他们赶上了改革开放的春天，相比50后有更好的财富积累；加之首婚年龄推后，等到90后结婚的时候，他们中的许多人已不再那么担心房子和车子的问题。所以在职场中出现了“裸辞”的怪现象。作为50、60、70后的你需要树立一个概念：我们正迎来一批不那么差钱的员工，他们的牵绊更少，诉求更纯粹，也更难管理，所以，管理方式亟须做出改变。（延伸阅读：吴晓波，《银行业的未来》，浙商网，2014年6月16日）这是一场非典型性“互联网+”流感
接下来，我们需要重新定义几个词，这个词将会在接下来的其他章节里反复出现。
非典型性“互联网+”流感
前面提到，互联网焦虑症正在席卷中国商界，让很多人夜不能寐，痛不欲生。但读到这儿，也许你会同意笔者的观点：以“互联网焦虑症”来描述这一轮互联网革命给传统企业带来的影响和冲击，还不够准确，另一个词也许更到位，更形象——非典型“互联网+”流行性感冒，也可简称为非典“互联网+”流感。
何出此言？
首先，这是一场流行性感冒而不仅是焦虑症。焦虑症只是一种心理疾病，简单点讲，只是过度担心或过度害怕某件事情会发生，而实际上这件事可能根本就不会发生。但对传统企业而言，互联网真真切切地带来了致命的冲击和变革，一切都在真实发生，几乎谁都逃不过，这与流感更为类似。
更有意思的是，从医学的角度看，感冒是由外部病毒或细菌入侵，引发发热、咳嗽、流鼻涕、食欲下降等症状，实质上是内部系统失调，免疫力低下，无法适应环境的变化所致。这与当下情况不谋而合，互联网让传统企业“不舒服”，本质上并不是互联网的问题，而是传统企业自身出了问题，或是业务跟不上用户需求的变化，或是管理跟不上市场的变化，或是商业模式跟不上时代的变化，等等，互联网只是引爆了这些问题而已。
还有一点，无论是中医还是西医，均认为一定程度的感冒对身体是有益的：有助于提醒和倒逼体内的免疫系统跟上环境变化。这和互联网与传统企业的关系简直别无二致。互联网带来的也许是一个拐点，一旦跨过去，海阔天空，企业将走入一片更大的天地。
为什么是非典型性的呢？这是因为，目前来看，针对传统企业的互联网转型，或者说互联网时代传统企业到底该怎么走、怎么生存，互联网流感到底该怎么治，目前还没有可以推广的、标准化的治疗方案。
从笔者的观察和思考来看，相对来说，最佳的治疗思路也许是中医，讲究辨证施治、标本兼治的中医。简单说就是，每家企业的方子也许都不同，甚至不同阶段的方子也不太一样，但其背后的原理是一致的。本书要探讨的重心，正是这些原理。
在这本书中，多次出现诸如互联网、互联网时代等词，这里所说的互联网，不仅指狭义的桌面互联网，还指代广义的互联网，即包括桌面互联网、移动互联网、大数据、云计算、物联网等在内，一切正在改变人类社会组织方式、沟通方式及生产方式的信息通信技术，也可简单理解为“大互联网”。
在这个技术大爆发的时代，如果我们将视野局限在某一项技术，很容易犯“只见树木不见森林”的错误，因为对于传统企业来说，冲击是全方位的，改变也将是全方位的，不在乎是什么技术，在乎是怎么为我所用。
就像我们谈论互联网不仅仅是谈论桌面互联网一样，互联网转型也不仅仅指的是借助互联网、移动互联网、大数据等搞搞互联网营销、卖卖产品、做做数据挖掘等，而是研究大互联网时代的企业营商环境的变革，以及在此新环境中传统企业的新活法。
互联网改造一切，互联网重塑一切，或早或晚。毫无疑问，任何企业都不可能与互联网绝缘，互联网就像水和空气一样，是构成现代社会的一项基本元素。互联网社会（或者说信息社会）是人类社会进化的一个新的阶段，理所当然的，未来所有企业都将是互联网企业。
因此，对传统企业来说，需要思考的是，如何完成自己的进化，以跟上时代进化的节奏；如何实现自己的蜕变，以在时代切换中占据有利的地位。
我想，这必然是一次犹如鹰之重生般的蜕变，需要一次从头到脚的变革。唯有如此，才能抓住下一个30年。第二章水面之下的逻辑和作用机制人生就像是睡莲，“成功”是浅浅浮在水面上的那朵看得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取决于水面下看不见的丰蕴根系和充足养分。——王明夫水面之下的三股力量
佛语有云，一切皆有因果。如果说传统企业面临的“新问题”是我们能看到的水面之上的“果”的话，那么，水面之下，到底发生了什么？
依据笔者十多年来在中国商业原生态中的观察和思考，导致这些“新问题”的正是水面之下的三股力量：
技术大升级：基于互联网、移动互联网、大数据、云计算、物联网等新技术带来的业务创新、模式创新和理念创新；
用户大变革：消费下沉、消费升级及新生代的消费崛起带来的消费变革和产业变革；
经济新常态：十一届三中全会开启的市场化改革和经济结构调整，由此从顶层设计的角度牵引产业资源重新配置、产业结构重新调整、产业格局重新排序。
这三股力量，已经成为三股洪流，全面冲击和改写多数产业的前行方向和轨迹，进而改变行业的游戏规则。
更为致命的是，在某些行业，这三股洪流已经实现三军大会师，汇聚成一股令人恐怖的力量，一如当年的蒙古大军，所到之处，城塌旗倒，人仰马翻。技术大升级：“互联网+”改造传统产业
先看来自虎嗅网的一篇名为“大盘点：被互联网改写的16个传统行业”的文章摘选：
1．新闻业：传统新闻业是冷酷客观、掌握话语霸权的主导者，而互联网自媒体则依托于互联网，发挥更人性化、个性化的优势，解构话语霸权，使得话语权力回归到每一个有话语权的言说者身上。从传统新闻行业到自媒体，可以看作是从话语权威机构对人的信息传播变为一个有人格魅力的人对人的信息传播。
预计未来的新闻业将呈现如下趋势：第一，传统新闻媒体的话语权衰弱，话语权将被分散到各个自媒体的山头。新闻业会反过来向自媒体约稿。第二，自媒体模式必将寻找到可行的赢利点，届时会有更多新闻从业人员出走办自媒体。
2．电视节目行业：传统电视节目时代，人更像是被迫选择，而互联网使得人的自由选择有了可能。将选择权来了一个大翻转，这导致中国电视节目遭到来自互联网电视的强力攻击，节节败退。
预计未来电视节目行业将呈如下趋势：第一，加速电视节目行业的优胜劣汰；第二，各种有创意的网络节目会横空出世，挤压这块市场；第三，本地化、长尾节目开始大量出现。
3．电影行业：互联网让电影行业也像电视节目行业那样，更加优胜劣汰。任何电影的营销策划都已经无法离开社会化，而社会化的主要载体就是互联网，一部电影的成败已经彻底与互联网捆绑。
预计未来的电影行业将呈如下趋势：第一，将出现各种井喷状态，各种外行不断介入来搅局。第二，未来的电影制作成本将大幅降低，电影行业必将迎来小众化、百花齐放。
……
无论新闻业还是电视业、电影业，在互联网洪流冲刷之下，未来将变得“面目全非”。可以说，互联网将毫不客气地改造一切产业，或是以产品为突破口，或是以销售为突破口，或是以传播为突破口，或是以运营为突破口，抑或是全面入侵。
毫无疑问，在这三股力量中，互联网的“妖气”最足，是“砸烂旧世界，建设新世界”的始作俑者。那么，互联网究竟如何改变商业？我们需要系统性地对互联网来一次庖丁解牛式的剖析。
互联网：从桌面互联网到移动互联网
我们先在互联网的历史中，探寻互联网的发展脉络和背后逻辑。
互联网最早诞生于美国。在某种意义上，互联网（Internet）可以说是美苏冷战的产物。20世纪60年代初，古巴核导弹危机发生，美国和苏联之间的冷战状态随之升温，核毁灭的威胁成为民众日常生活的话题。在美国对古巴进行封锁的同时，越南战争爆发，许多第三世界国家发生政治危机。由于美国联邦经费的刺激和公众恐惧心理的影响，“实验室冷战”也开始了。人们认为，科学技术上的领先地位，将决定战争的胜负。而当时科学技术的进步依赖于电脑领域的发展。
到了20世纪60年代末，每一个主要的联邦基金研究中心，包括纯商业性组织、大学，都有了由美国新兴电脑工业提供的最新电脑设备。
美国国防部认为，如果仅有一个集中的军事指挥中心，万一这个中心被苏联的核武器摧毁，全国的军事指挥将处于瘫痪状态，其后果将不堪设想，因此有必要设计一个分散的指挥系统——它由一个个分散的指挥点组成，当部分指挥点被摧毁后，其他点仍能正常工作，而这些分散的点又能通过某种形式的通讯网彼此取得联系。
基于这一思想构建的通信网络，就是互联网的最初形态。随后经过30年的发展，互联网逐步从军事领域延伸至高校、研究机构。
这一阶段，也被称为互联网的萌芽期。这一阶段，互联网的核心逻辑是：信息互联，知识共享，即信息的双向快速传播。
在商业力量的推动下，互联网开始大规模进入媒体领域（由此创造了一个全新的名词：新媒体），并在传统媒体商业模式的基础上，结合互联网产品和传播边际成本趋近于零的特征，衍生出新的业务模式和盈利模式，如网络游戏、网络音乐、在线广告等，这就是Web 1.0时代。
在这一阶段，对互联网来说，最突出的问题是内容奇缺，因此，门户网站成为互联网的主流，在中国，如新浪、搜狐等门户网站开始崭露头角。接下来是被称为“信息爆炸”的阶段，互联网企业恨不得把所有的报纸、杂志和一切可以搬上互联网的信息都搬上互联网，因此，这一时期互联网的最大问题不是信息过少，而是过多，造成信息的堆砌——用户真正需要的信息被大量杂乱的信息所淹没，因此，信息的筛选和搜索成为用户痛点。在这一时期，谷歌、百度等搜索引擎公司正当其时，成为互联网企业中的新宠。
但从本质上讲，这一阶段最大的特点是：线上线下两个世界，井水不犯河水。线上是互联网经济，是在线下传统经济之外另开辟出的一个“花园”，这个花园从种子到花型，从培育到生长周期，从营业时间到收费方式，都与传统花园截然不同。唯一有关联的是，互联网花园的游客来自传统花园。
随着互联网的进一步发展，人们渐渐发现，与以往任何媒体都不同的是，互联网是最大的舞台，是一个人人可以参与的舞台。而在这当中，“群众的力量”还远未被挖掘出来。至此，Web 2.0时代悄然而至，社区、博客、C2C（个人与个人）电子商务大行其道，它们共同的特点是：搭建一个平台，方便用户参与——用户参与创建内容、提供信息、进行交易、进行传播，用户既是信息的生产者，也是信息的消费者，准确地说，是“产消者”。
与Web 1.0时代相比，Web 2.0时代在本质上并无不同，仍然是一个独立的互联网花园，所不同的是，在进园游客的组织形式、花园的运作方式上，有了进一步提升。
随着3G、4G等移动通信技术的普及，互联网进入到一个新的阶段：移动互联网。移动互联网本质上仍是互联网，即实现的是人与人、人与组织、组织与组织连接的互联网，但与桌面互联网不同的是，移动互联网的“随时、随地、随身”使得互联网的统治范畴不再是局限于办公室或者书房，而是任何一个场景、任何一个时点、任何一个人。这是人类沟通、生产和消费的大解放！
互联网+：从消费互联网到产业互联网
对中国企业而言，从另一个角度看互联网，也许更有价值和意义。
在我国互联网飞速发展的20年中，互联网产业出现了百度、阿里巴巴和腾讯（统称为BAT）这样的互联网巨头，它们各自在搜索、电商和社交领域崭露头角，同时它们也代表消费互联网达到的顶峰状态。
什么是消费互联网？消费互联网是以个人消费者为服务主体，以满足消费者在互联网中的消费需求为目的的互联网类型。消费互联网的核心是媒体，理所当然，其商业模式就是以“眼球经济”为主，即通过高质量的内容和有效信息的提供以制造和提升影响力，获取流量，然后通过广告、电子商务、增值服务等方式进行流量货币化，以此实现盈利和吸引投资，最终形成完整的产业链条。
在互联网发展的前20年中，我国的互联网行业处于由BAT把控主要命脉的消费互联网时代。然而，随着虚拟化进程逐渐从个人转向企业，以价值经济为主要盈利模式的产业互联网将逐渐兴起。产业互联网的到来，意味着各行业如制造、医疗、农业、交通、运输、教育的互联网化。同时，由于传统的消费互联网巨头在行业经验、渠道、网络和产品认知等方面的壁垒，产业互联网将呈现一片蓝海。
产业互联网有别于消费互联网，主要体现在两个方面，一方面是用户主体不同，消费互联网主要针对个人用户提升其消费过程的体验，而产业互联网主要以生产者为主要用户，通过在生产、交易、融资和流通等各个环节的网络渗透从而达到提升效率、节约能源；另一方面是发展动因不同，消费互联网得以迅速发展，主要是由于人们的生活体验在阅读、出行、娱乐等诸多方面得到了有效改善，使用户生活变得更加方便、快捷，而产业互联网将通过对生产、资源配置和交易效率的提升进行推进。
产业互联网的商业模式有别于消费互联网的“眼球经济”，它是以“价值经济”为主，即通过传统企业与互联网的融合，寻求全新的管理与服务模式，为消费者提供更好的服务体验，创造出不仅仅限于流量的更具价值的产业形态。表2–1 消费互联网与产业互联网的异同
需要注意的是，不应将消费互联网与产业互联网割裂，割裂就无法完整地把握它们的本质。消费互联网致力于消费者及与消费者连接的虚拟化，产业互联网则致力于企业和研产供销体系的虚拟化，两者相互促进才更有价值。
准确地讲，产业互联网是一种更高级的商业形态，在后端需要实现研产供销资源的智能化、协同化组织和运作，在前端需要提升消费体验甚至是引导消费体验，最终实现“通过前端（消费）的变革牵引后端（研产供销）的变革，通过后端的变革驱动前端的变革”。
以用3年时间从零做到100亿元销售额的科通芯城为例。
科通芯城成立于2010年，是国内首家面向中小企业的IC元器件自营电商。短短3年时间，科通芯城的年营业额已经接近100亿元。它是怎么做到的？
本质上，科通芯城的商业模式就是用互联网和移动互联网工具将IC元器件行业海量的中小客户聚集起来，然后帮助它们与供应商资源实现低成本、高效率的对接，在帮助它们运转得更有效率时，科通芯城也收获了供应商返点和未来提供高增值服务的可能性。因为在IC元器件行业，呈现明显的两头离散——买方和卖方呈“小散”的状态，但把它们聚合起来能量很大（每年数以百万计的中小企业采购的IC元器件金额高达8000亿元），这为科通芯城提供了最好的市场基础。
产业互联网的商业模式创新，是科通芯城异军突起的根本原因。
在此基础上的一些微创新，则让科通芯城更领先一步：
用“免费”模式维持住积攒多年的大客户关系，然后用大客户的庞大交易量跟上游拿下换货协议等条件，再树立品牌以快速获取中小客户并汇总其需求向上游要价格。简言之，大客户打量、小客户挣钱。
深度理解业务流、微信、IT系统、大数据之间的关系。科通芯城将线下团队的职能定位为服务，微信为公司数据库、IT系统的核心前台。如此带来的结果是，机器干了事务性的工作，员工则专心开拓市场、服务客户，科通芯城成了一个相对而言轻库存、轻人力，但是生产效率大增的重资产公司。传统代理商体系下，一个销售一年只能服务20家客户，而科通芯城的销售能服务效率提升数倍，科通芯城成立仅4年，年营业额即接近100亿元。
在《第三次工业革命》作者杰里米·里夫金的新作《零边际成本社会：一个物联网、合作共赢的新经济时代》中，杰里米·里夫金甚至提出，人类社会将出现一个超级互联网——IOT（Internet of Things，物联网），这个IOT将由通讯互联网、能源互联网和物流互联网融合而成。
他这样描述这张超级网络：物联网将把这个集成世界网络中的所有人和物都连接起来。物联网平台的传感器和软件将人、设备、自然资源、生产线、物流网络、消费习惯、回收流以及经济和社会生活中的各个方面连接起来，不断为各个节点（商业、家庭、交通工具）提供实时的大数据。反过来，这些大数据也将接受先进的分析，转化为预测性算法并编入自动化系统，进而提高热力效率，从而大幅提高生产率，并将整个经济体内生产、分销、服务的边际成本降至趋近于零。
总之，对中国企业而言，产业互联网转型意味着从上到下、从前到后、从头到脚的全方位甚至是脱胎换骨式的转型。用户大切换：消费下沉、消费升级与消费新生代的崛起
几乎在技术升级牵引商业变革的同时，中国企业还面临着用户大切换带来的消费能力、消费结构、消费理念的大变革。
消费大狂欢：消费下沉和消费升级并举
全球著名投行高盛公司曾经在其一份研究报告中指出，中国的消费者大致可以分成4个群体：（1）大众消费者，（2）核心中产阶级，（3）奢侈消费欲望者，（4）顶尖消费者。
大众消费者。这一群体是近年来政府提高最低工资的最大受益者，他们近些年经历了最快速的工资增长，每年上升幅度达到了百分之十几。过去5年，这一群体里面工资水平增长2～3倍的情况并不鲜见，尽管这一增长是从一个低水平的基础上开始的（从人民币500～800元上升到1500～4000元）。这一群体的人通常不拥有物业，他们中的许多人都是从农村迁移到城市的新移民。他们拥有有限但日益增长的余钱，他们越来越敢于消费。麦当劳、肯德基、达芙妮和波士登是他们的消费对象。
核心中产阶级。他们大部分是20世纪70年代之前出生的城市居民，现在已人到中年，有了稳定的工作并享受着程度不等的经济成功。这一群体的月收入通常在人民币4000到30000元之间。1970年之前出生的这一代人有一个显著特点，就是大多居住在自己的住房内，但其中不少人因受1966～1976年“文革”的影响，教育受到了耽误，这限制了他们的收入增长空间。抚养和照顾下一代是他们的消费优先选项。另一部分是20世纪70年代以后出生的人，他们大多已购买了第一套住房，并且正在寻求改善居住条件。由于收入与工作技能紧密相关，所以70后的收入增长可能会很快。总体看，这一群体对教育和医疗成本上升很关注，高额房贷也抑制了他们的消费。他们会消费更多，但相比过去几年，消费增长率很可能会放慢。必胜客、大型超市、百丽、周大福是他们的消费对象，他们经常光顾中高档的百货商场。
奢侈消费者。这一群体与核心中产阶级部分有所交叉，但仍然有着与普通中产者不同的显著特点。这一群体大多数处于20～40岁，和同行相比，他们拥有良好的职业前景。他们经常去国外旅游，对国际流行趋势了如指掌。他们喜欢奢侈消费品，能够负担得起1000～3000美元的手提包或手表，但还没有成为10000美元以上昂贵的爱马仕birkin包的主顾。这一群体人数在迅速增长，他们主要的消费对象有星巴克、普拉达、周大福、欧米茄、iPhone，也可能成为澳门赌场大厅的消费者。
顶尖消费者。这一群体非常注重自我，他们不仅包括最富有的人，也包括最有权势的人。对这一群体来说，消费能力是巨大的，但他们的财富增长波动也比经济增长率大得多。他们的购买行为主要是受到财富效应以及自信力的驱动。这一群体是爱马仕皮包、百达翡丽手表、宾利汽车、拉菲红酒的主要买家以及澳门赌场贵宾房的可能消费者。
实际上，这一分类方式过于粗略，中国是拥有13亿人口的超级大国，中国社会科学研究院在2001年发布的题为“当代中国社会阶层研究”课题的研究成果显然“更接地气”。
数十位社会学学者历时3年，通过大量翔实的调查数据，以职业分类为基础，以组织资源、经济资源和文化资源的占有状况为标准，将当代中国社会阶层结构的基本形态划分出了“十大阶层”：国家与社会管理者阶层、经理人员阶层、私营企业主阶层、专业技术人员阶层、办事人员阶层、个体工商户阶层、服务业员工阶层、产业工人阶层、农业劳动者阶层，以及城乡无业、失业和半失业者阶层。
一、国家与社会管理者阶层：指在党政、事业和社会团体机关单位中行使实际的行政管理职权的领导干部。这一阶层目前在整个社会阶层结构中所占比例约为2.1％。中国的社会政治体制决定了这一群体的高地位。
二、经理人员阶层：指国有、集体、私营和中外合资、外商独资大中型企业中非业主身份的中高层管理人员，目前所占的比例约为1.5％，目前还在发展之中。这个阶层是市场化改革最积极的推进者和制度创新者。
三、私营企业主阶层：指拥有一定数量的私人资本或固定资产并进行投资以获取利润的人，目前所占比例约为0.6％。这一阶层的政治地位无法与其经济地位相匹配。
四、专业技术人员阶层：指在各种经济成分的机构（包括国家机关、党群组织、全民企事业单位、集体企事业单位和各类非公有制经济企业）中专门从事各种专业性工作和科学技术工作的人员，目前所占比例约为5.1％。这一阶层是维护社会稳定和激励社会进步的重要力量。
五、办事人员阶层：指协助部门负责人处理日常行政事务的专职办公人员，主要由党政机关中的中低层公务员、各种所有制企事业单位中的基层管理人员和非专业性办事人员等组成，目前所占比例大约为4.8％。这一阶层是现代社会的社会中间层的重要组成部分，是社会阶层流动链中的重要一环，未来十几年其人员比例将会有明显提高。
六、个体工商户阶层：指拥有较少量私人资本（包括不动产）并投入生产、流通、服务业等经营活动或金融债券市场且以此为生的人。如小业主或个体工商户（有足够资本雇用少数他人劳动但自己也直接参与劳动和生产经营的人）、自我雇佣者或个体劳动者（有足够资本可以自己开业经营但不雇用其他劳动者）以及小股民、小股东、出租少量房屋者等。根据国家工商部门的登记数计算，目前，个体工商户阶层在整个社会阶层结构中所占比例为4.2％，但该阶层的实际人数比登记人数多得多。这一阶层是市场经济中的活跃力量。
七、商业、服务业员工阶层：指在商业和服务行业中从事非专业性的、非体力的和体力的工作人员，在社会阶层结构中所占比例约为12％。这一阶层与城市化的关系最为密切。
八、产业工人阶层：指在第二产业中从事体力、半体力劳动的生产工人、建筑业工人及相关人员，目前所占的比例为22.6％左右，其中农民工占产业工人的30％左右。经济改革以来，产业工人阶层的社会经济地位明显下降，使得这一阶层的人员构成发生了根本性的变化。
九、农业劳动者阶层：这是目前中国规模最大的一个阶层，是指承包集体所有的耕地，以农（林、牧、渔）业为唯一或主要的职业，并以农（林、牧、渔）业为唯一收入来源或主要收入来源的农民。由于这个阶层几乎不拥有组织资源，所拥有的文化资源和经济资源往往也低于上述所有阶层，所以在整个社会阶层结构中的地位比较低。
十、城乡无业、失业、半失业者阶层：这是特殊历史过渡阶段的产物，是指无固定职业的劳动年龄人群（排除在校学生），目前所占比例约为3.1％，其中的许多成员处于贫困状态。目前，这一阶层的数量还在继续增加。
这十大社会阶层由于掌控的资源不同、收入不同、社会地位不同，在价值观、消费理念、消费能力、消费结构上有很大差异。因此，报告又将其分成了五大社会等级。“社会上层”包括了第一、二、三、四类中的小部分人，比如院士级别的高级知识分子、资产过亿的私营企业主、CEO级的高级职业经理人、大型国有企业高管，以及副部级以上干部等。这些人大约占社会总人口的1％左右。
第五、第六类，以及一至四类中除了社会上层的那部分人，构成
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