作者：杰伊・爱德华・拉索等
出版社：中国财富出版社
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制胜决策力试读：
前言
虽然本书主要针对西方读者而作，但是决策研究表明，缜密的推理和判断已经超越了文化的樊篱，因为书中揭示的人类的弱点是全球性的。这意味着本书提出的观点、启示和技巧在中国的适用程度与其在美国、欧洲的适用程度是一样的，尽管书中的案例主要来自西方。这一西方作品对中国管理者的重要之处还在于，书中的决策技巧适用于众多的组织层次。大型企业和政府机构里的每个人都要做决策。在组织里居于最高层次的个人决策影响最大，所以良好的决策流程对于他们至关重要。但是，即使是基层主管，虽然他们的决策更多的属于具体操作和战术层次，不具战略性，但也必须了解具体情况下的决策规则和流程。所有的这种小决策加在一起就会推动组织的发展，当然，也有可能阻碍组织的发展。
为了推进从理论到实践、从西方到东方的过渡，我们针对美国和世界其他国家的主管提出的代表性问题做出了回答。
问题1 考虑到现在所有行业中几乎所有的职能部门都要求人们能够运用“大数据”和分析工具做决策，本书给出的启示还有价值吗？
有价值。在这种情况下，这些启示的价值更大。在面对“数据雪崩”的时候，人们往往不知所措，无所适从，很多企业虽然通过数据挖掘收集到了海量数据，但使用价值很小。因此，知道要收集什么样的信息以及为什么要收集这些信息至关重要。从干草堆里找一根针往往会徒劳无功，除非用本书倡导的仔细确定框架的方法来指导这种搜索工作。
问题2 “大数据”和大背景下的“分析运动”对决策的输入和分析有什么影响？
鉴于目前收集信息的便捷性大大提升，很多公司坚持用事实和数字来管理。但是，数据也会搞乱、遮掩或淡化大的图景，让你只见树木不见森林。成功的管理者不但要看到树木，更重要的是，还要看到森林。我们在“选择”一章里说过，只有在系统性流程的支持下，数据的数量才能体现为决策的质量。另外，为组织不佳的辩论提供更多的事实和猜测弊大于利。
情况分析（Business Analytics）尤其适用于本书所讨论的良好决策四个阶段中的三个阶段。面对大量数据的时候，大家可以用搜索算法、仪表板技术，通过直观易懂的方式来展示新信息，辅助情报收集工作。在“选择”阶段，主管们必须经常在风险和回报之间、组织契合度、战略定位、学习之价值等其他标准之间做出权衡。情况分析可以通过风险模拟、效用分析或组合优化等工具支持这种权衡。最后一点，学习阶段往往要面对丰富的数据，所以，模式识别和统计假设检验的作用巨大。
问题3 是不是在某些情况下，有的章节需要比另一些章节更为重要？
虽然我们的框架和原则超越了时间、问题领域、文化，但是不同阶段的重要性也因情况而异。如果要进行理财，解决怎样从股票、房地产、艺术品等数千种投资备选项中做选择的“信息过载”问题，决策的主要阶段就是信息收集和步骤选择。比较而言，如果要决定与谁结婚或是否向某个亲属捐献肾脏，其价值判断方面的复杂性超过了计算方面的挑战，在这种情况下，框架确定阶段，从过去曾经面对类似棘手的且往往是悲剧性选择的其他人的经验中学习就显得更为重要。
问题4 有没有管理者表示，在实施你们理念的过程中哪些地方难度比较大？
主要问题是，人们很难面对自己的偏见，而且那些偏见最多的人往往是那些最不愿意正视自己不足的人。因此，如果想要在组织中运用我们提供的方法，组织中领导者的能力以及有关备选项思维、情景规划或校准概率判断这样一些事先的训练和掌握也非常重要。
虽然西方读者经常强调教育和学习对于智力发展的助益，但是，我们发现，中国在传统上也很重视培养高尚情操、追求智慧。本书认为，在形成“制胜决策”过程中，技术性工具和概念性技能都很重要。虽然我们在本书中运用了认知科学的重要研究成果，但我们充分认识到，现实世界中的决策越来越复杂，要求我们不但要掌握书本知识，还亟须实践经验中总结出来的来之不易的智慧。
问题5 采用《制胜决策力》提供的方法的人是否遭遇过文化方面的阻力，他们是怎样克服的？
在运用本书框架的过程中，所在组织或所在国家的文化都很重要。虽然对于严谨的推理和明智的决策来说，其中的基本原则全球适用，但这些基本原则的成功实施需要靠深入了解当地的文化和政治。例如，如果冲突对事不对人，那么，对于任何群体决策都很重要的角色冲突就不会发生。怎样更好地管理观点分歧，军事组织与条条框框很少的硅谷相比就大相径庭。同样，中国人处理冲突和面子的方法就与倾向于直来直去的斯堪的纳维亚人相去甚远。因此，如何运用本书提供的方法既是一门科学，也是一门艺术，就像是外科医生手里的解剖刀一样。
问题6 书中提到的那些公司中，有没有一些公司运用了这些方法之后决策能力大增的？
最乐于接受本书方法的公司来自知识密集型行业，如金融服务、风险投资、制药等行业。只要你想在谋划中超过你的竞争对手，你就必须知道你自己的偏见和竞争对手的偏见。谈判领域以及营销、战略、行为经济学等领域尤其受益于决策心理。
问题7 你有没有从一些企事业单位的主管那里获得有关这本书的任何反馈？
本书和与本书构成姊妹篇的之前出版的《决策陷阱》在美国和欧洲有一大批拥趸。例如，芝加哥的注册金融分析师学会（Certified Financial Analyst Society），因为很多会员清晰地记得保罗在10年前做过的一场有关行为决策理论基础的演讲，所以热情邀请保罗在其2011年举行的周年纪念庆祝会上做主旨发言。保罗10年前的那场演讲结束之后，该学会复印了最初的听课笔记，并就从演讲中得到的收获进行了热烈讨论。在组织里倡导批判性思维和创新思维的主管们经常给我们来信。到目前为止，我们已经通过演讲和咨询服务，向数千位企事业单位主管介绍了这些方法。例如，我们与100个以上的组织合作，帮助他们在从沙特到新西兰、从欧洲到日本的众多国家里运用这些方法。
问题8 如果将本书运用于中国，是否需要进行重大调整？
联想创始人柳传志收购了IBM的个人电脑部门之后，就开始担心有能力打造全球企业的中国经理人和企业高管严重短缺的问题。他在竭力利用中国经理人传统优势的同时聘用了大量国外主管，以期引进必要的管理技巧。但是后来他意识到，他必须设计一个独特的“中国式”管理模式，而减少对国外支持的依赖。这就是本书的用武之地。运营管理往往是我们中国管理人员的长项，但它不足以让企业在当今竞争激烈的环境中胜出。企业领导者必须还要掌握如何避免在错误的问题上耗费精力这一战略决策技巧。怎样确定复杂问题的框架，知道该问什么问题，怎样做选择，怎样在组织里营造一个真正的学习型文化，是我们这本书探索的重要问题。
我们有幸定期访问中国，每次都会从中国之行中获益良多。杰伊（Jay）多次前往中国，并在一所中国大学里任教。其中的一次经历恰逢他的儿子在北京工作。保罗还受邀在成都电子科技大学代课。在那里，他还参观了公元8世纪唐朝的伟大诗人杜甫的故居。虽然优秀的诗歌深处的壮美经过翻译之后基本上已经荡然无存，但即使在英文译文中，保罗也清晰地领会到了杜甫诗中蕴含的智慧。我们有限的中国之行让我们清楚地领略到为中国之全球崛起提供了发展舞台的悠久传统和深层次的价值观。中国之行也让我们认识到，中国经理人、高级主管、专业人士必须了解多个“世界”：过去的世界和将来的世界、本土世界和西方世界、熟悉的世界和新鲜的世界或不熟悉的世界。本书可以帮助很多中国读者顺利穿越这一段变革的激流。不管是在音乐还是在体育运动中，成就一流表现的关键是正确的框架和优秀教练指导下的艰苦练习。我们希望本书能够为你提供这两方面的帮助。
我们感谢中欧国际商学院（CEIBS）为所有供职于企事业单位和其他行业的人们引进了《制胜决策力》中文版。我们希望大家能够从我们的决策框架中有所收获，希望我们提供的很多实用技巧能够帮助大家了解中国非凡的经济增长和文化转型。中国企业的领导面临着众多的挑战和机遇，从全球思维、深入理解其他文化到在正确对待员工、客户、合作伙伴、政府和其他利益相关者的同时，用诚信、透明的方式打造强大品牌，管理一流企业。
我们还要感谢柯尔丝滕·桑德伯格（Kirsten Sandberg），感谢她在将这本书介绍给中欧国际商学院及中国读者方面的详细指导和鼎力支持。柯尔丝滕在哈佛商学院出版社（她在那里结识了保罗）丰富的编辑经验和她随后对中国出版业的浓厚兴趣为这本书的翻译出版奠定了一个良好的基础。当柯尔丝滕代表中欧国际商学院和系主任约翰·奎尔奇教授请我们就出版《制胜决策力》中文版进行合作之际，我们就意识到，我们找到了一个理想的合作伙伴。不论从哪方面来说，本书中文版的问世的确都是一件让我们备感欣喜的事情。杰伊·爱德华·拉索保罗·休梅克2013年4月导言真实世界里的决策
就这么重要的事情征求我的建议，因为缺少足够的前提条件，我无法建议该做出什么样的决定，但可以冒昧地告诉你该怎样做决定。——本杰明·富兰克林
美国植物学家和探险家戴维·费尔柴尔德（David Fairchild）讲述了他的一段经历。“当时，我和老朋友阿瑟·布拉德（Arthur Bullard）夫妇一起吃晚饭，晚些时候，赫伯特·胡佛（Herbert Hoover）来了。他疲倦地坐在舒适的扶手椅里，好像是刚从办公室里来。布拉德先生告诉他我打算去远方探险，找寻一种植物。他疲倦地抬起头，问道：‘旅途中用做决定吗？要是不用，我也要去。我厌倦了做决定——整天没完没了地做决策。依我看，天堂就是一个永远不用做决策的好地方。’”
如果你和我认识的很多专业人士一样，就会理解胡佛总统的心情。但是，地球上没有他所说的那种天堂。不但如此，当今，人们每天要做的决策更多，而且往往必须在更短的时间内做出，同时，决策环境往往越来越无法预测，对错误的允许度越来越小，并且“赌注”之大前所未有。
不管你的工作单位是企业、政府部门、专业服务机构、教育领域，还是非营利部门，情况大同小异。做决策和做其他事情一样，速度是一个重要要求。最近，加拿大北电网络（Nortel Networks）总裁兼CEO罗世杰（John Roth）说：“在一个发展速度和网速一样快的社会里，不能为了提升质量、降低成本，甚至提升决定的质量，而牺牲时间的要求。”
不管担任什么职务，不管是在什么样的组织里，大多数专业人士不得不“马上”就做出一个决定——而且一个接一个，没完没了。这一点的挑战性已经够强，但同时，做决定的“赌注”要比以前任何时候都要大。当今决策者所面临的形势就像是一个雷场，任何闪失都可能带来毁灭性的后果。在这个迅速变化的世界里，你必须一步到位地做出正确决定，而没有时间三步走。如果你做了错误的决定，你纠正错误、重建威信的时间很少。这足以让任何人备感疲惫。但是，这些挑战可以给你提供前所未有的机遇和战略挑战——前提是你积极履行频繁、迅速地做高质量决策的责任，并且能够比竞争对手做得更好。
说起来容易得很。决策者该怎样迅速权衡形势，收集必要的信息，深入分析，最后做出明智的结论？一个人怎样才能经常性地迅速做出高质量的制胜决策呢？书店里充斥着各种介绍当今组织面临的挑战的书籍，但里面尽是陈词滥调，看不到解决良策。记住“要巧干，不要苦干”。可是，怎样才算是巧干？情况往往是，这一口头禅成为促使我们更加“苦干”的理由。
这本书将真正地教你怎样做到巧干。我们认为做决定是一种，也应该是一种可以通过学习掌握的技巧。为什么具有多年经验的专业人士经常事与愿违，做一些低质量的决定？我们认为，这是因为没有教他们怎样通过系统的流程做出制胜决策。面对现实环境，他们只会依赖直觉、小聪明、运气、常识、狭窄的专业知识结构来行事。在这里，我们并不是说这些方面不重要，只是想说，在当今的职业环境里，这些方面已经不足以保持你的竞争优势——而将来，更是如此。
⇒为什么做决定越来越难
下面的这些特点中，哪些特点描述了你做决定的环境？
信息超载。动一动手指，就可以查询到海量信息，但其中的大量信息相互矛盾，可靠性无法保证。
惊人的变化速度。你必须根据变化中的目标做出明智的决策。今天的事实明天就可能成为假象。
不确定性增加。“预测—计划—执行”的做决策模式已经过去了。不连续已经成了一种常态。
很少有先例可循。你必须在新型的组织模型（如虚拟组织）下，针对鲜有的历史经验，指导你的新技术或电子商务做出正确决策。
做决策的频率越来越高。标准的企业经营方式已经被针对不同客户、供应商、合作伙伴、产品、事件的具体决策而取代。
决策的重要性越来越强。在当今越来越显得扁平化的组织里，很多人做出的决策有可能影响整个企业的发展状况。在过去，这种决策是企业顶层管理者的专利。
目标相互冲突。你必须实现短期目标，但同时也要试验和“学着”为长期目标做铺垫。当然，长期目标只是未来多个短期目标的组合。
沟通失误的可能性增加。跨职能团队或跨国团队将成为常态。如果只从自己的职能或民族的角度来看待答案的正确与否，那么即使是一个良好的解决方案也会被弄砸。
纠正错误的机会越来越少。在一个快节奏的社会里，我们纠正错误、重建威信的时间越来越少。“赌注”的增加。在当今“赢者全收”的社会里，很少有人可以成为大赢家。如果不能成为一个大赢家，你就可能被淘汰出局。成为一个决策高手
每年，几乎在每一项体育运动中的顶级教练都能了解到如何让运动员取得理想成绩的流程以及传授这些流程的更好方式。这是因为这些教练在系统地关注让运动员达到巅峰状态、几乎每年都能刷新纪录的流程。
即使是我们这些没有希望在运动场上创造纪录的人，也意识到了优秀教练的价值。想在比赛中胜出的高尔夫球员，几乎没有人会为了打出最好成绩而离开俱乐部，溜到海边球场上靠着自己的直觉练球。如果你想在比赛过程中技压竞赛对手，就必须提前尽可能找最专业的教练安排训练课程。同理，如果要提升打网球的技巧、演讲技巧或绝大多数其他技巧，也必须接受专业人员的培训。
但是，那些毫不犹豫地找当地职业高尔夫球手安排一系列单独培训课程的人在很大程度上属于自我练习式的决策者。在做决策这方面——也许只有在这个方面——他们以为，直觉、重复的经验、普通的智力水平就可以保证他们把问题搞定。可惜的是，直觉、重复都无法提供可靠的决策指导。业余游泳者的直觉告诉他们，游泳的时候要将头露出水面，便于呼吸空气。他们本能的目标是生存。于是，他们反复练习将头露出水面的动作，直到它成为一种习惯。但是，参加竞技比赛的游泳运动员要学会克服这一强大的直觉，把脸尽可能地贴近水面。他们的目的——教练要反复提醒他们这一点——不仅仅是为了生存，还是为了赢得比赛。
研究表明，更糟的是，对于那些没有经过专业训练的决策者，他们的能力越低，越可能自我感觉良好。过度自信是一种根深蒂固的人类特性，对于未经训练的决策者来说，是一种无处不在的陷阱。这一点，我们将在第4章里讨论。最近的调查表明，过分自信的危险程度甚至要超过我们的想象。不但大多数人会高估自己的智力和人际交往能力，即使是那些最不成功的人也往往过高地看待自己的表现和能力。换句话说，那些最需要通过培训来提升自己决策能力的人，自己往往意识不到这一点。和那些坚信自己的反应能力没有受到影响的酒驾司机一样，这些人执迷不悟，认为自己做得还不错。
在第4章里，我们将告诉你，怎样发现自己在无意间高估了对情况的了解（对自己做决策的能力极其自信的读者可能会先睹为快）。但是，幸运的是，成为一个熟练的决策者不比成为一个熟练的运动员更为复杂。这个过程可以通过向他人学习的方式来掌握。研究怎样做决策的学者们发现，和未经专业训练、高高地将头抬离水面的游泳者一样，未经专门训练的决策者也会犯一些典型的错误，比如，总结自己问题的时候忽视自己的最佳选择，或者因为对自己的判断过于自信而没有注意到关键的事实材料。本书将讲述一些可以预测到的，可能让不够警觉的决策者犯错的陷阱以及一些经过实践检验的可以让你脚踏实地的战略。我们将为大家具体讲述这些陷阱，并向体育教练一样向大家传授一些在现实社会中屡试不爽的战略。
通过这样的“教练”，读者可以系统地分析决策流程，了解这个流程各个环节的作用，知晓即使是最老练的决策者也可能在不经意间犯的各种错误，学会用高效的技巧解决棘手和复杂的决策。要做到融会贯通，就必须像严格训练的运动员一样，持之以恒地练习这种方法，以避免各种失误，提升个人表现。与体育运动一样，无论你目前的表现有多么出色，总还存在继续提升的空间。没有时间
这时候，你可能会问：“办法是不错，可是谁有时间采用复杂的流程和技巧？我得马上做出决定！”
实际上，就像打高尔夫球一样，挥杆打出一个好球所用的时间并不比打出一个差球所用的时间更多，面对复杂决定时，问正确的问题不比问错误的问题花的时间更多。事实上，问正确的问题还会节省时间。的确，在学习新技巧和高超技巧的时候，分步走的过程起初会影响决策速度。就像要想打高尔夫球时打出高分杆，就必须在学习时放慢速度，多加练习，但一旦熟练之后，成绩就会有很大提高。随着时间的推移，这个流程就会变成你的第二天性。
根据我们的经验，因为人们将注意力放在错误的问题上，所以往往将大量时间浪费在会议和讨论上，而不是问正确的问题，也没有用批判的态度来分析数据，或者并不真的知晓自己需要什么。所有这一切加在一起，让你在做决策过程中无章可循，进退失据，而不是通过一个大胆而自信的决策流程及时获得一个圆满的结果。一位我们认识的经理恼火地说：“为什么我们在开始的时候总是没有时间把事情做好，却有时间三番五次地返工？”
我们认为，从长远来看，良好的决策过程实际上会节省时间，因为你在开始的时候就做出了正确的决策。如果算上错误决策带来的时间和精力上的浪费，更不要说由此引起的声誉上的影响和人际关系上的紧张，那些所谓“高效”的决策可能并不高效。决策辅导的基础
本书提供的观点和战略建立在长达30年的开创性学术研究的基础之上。这一领域被称为“行为决策研究”，是研究现实社会中的人们怎样做决策的学科。过去，学者们在研究如何做决策的时候往往先问自己应该怎样做决策，然后为人们建立一个可供遵循的数学模型。可惜的是，竭力使用这些简洁理论的人发现真实世界太过复杂，这些模型几乎派不上什么用场。
后来，一批被公认为在行为决策研究领域开创先河的学者，如普林斯顿的丹尼尔·卡尼曼、斯坦福大学已故的阿莫斯·特沃斯基，认为要解决这个问题，有必要对真实世界中的人们做出的决策进行一番分析。他们分析了我们做决策时使用的思维方法——既包括那些帮助我们实现目标的思维方法，也包括那些让我们偏离正确轨道的错误的“思维捷径”和偏见。他们的研究工作吸收了已故的1978年诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙关于人们怎样处理信息的研究结果。后来，两位教授的学生和后继的研究者对他们的成果进行了补充。虽然以上这些研究诠释了普通人做出一流决策的流程，但是，这些研究成果大都见于学术期刊和大学课本，普通读者仍然很难理解。
在《制胜决策力》一书中，我们运用一些来自现实生活中的重要启示和观点，让那些有意提升决策质量的人能够轻松理解决策之道。虽然本书很多内容取材于我们先前出版的《决策陷阱》一书，但是本书更多地专注于实际应用、解决方案以及工具，而不是决策陷阱本身。除了我们自己在这个领域的研究工作，我们还具有25年以上的培训主管人员、经理人、MBA学生以及其他专业人士的教学经历。20世纪70年代，当我们在芝加哥大学决策研究中心（Center for Decision Research）既教学又做研究的时候，就开始做决策辅导。后来，我们一直在从事有关管理决策的研究和教学——杰伊是康奈尔大学（Cornell University）约翰逊管理学院（Johnson Graduate School of Management）的营销行为学教授，而保罗是宾夕法尼亚大学沃顿商学院（Wharton School）新兴技术管理研究发展计划（Emerging Technologies Management Research Program）研究室的主任，同时保罗还经营着自己的咨询公司——决策战略国际公司（Decision Strategies International,Inc.）。
依托研究和教学方面的经验，我们设计了一个四阶段的决策流程，提供了一个几乎可以解决任何决策问题的概念框架。此外，我们还增加了一系列战略和技巧。经过磨砺之后，这些战略和技巧可以为你做出制胜决策提供可靠的万能工具。我们的目标是为大家提供一个可以可靠地用于当今决策的强大系统。
公司高管、律师、金融分析师、广告执行人、公务员、非营利组织的领导人、医生——虽然行业迥异但都需要做大量决策的人们——反馈说，运用这一流程进行决策辅导之后，他们的工作效率有了显著的提升，工作方式发生了永久性的改变。结构简介
本书的结构平行于我们设计的四阶段流程。每一章里都有基本原则、主要启示、容易辨认的工具。我们的目标是提升大家的批判性思维和做决策的技巧，告诉你怎样发现和避免常见的决策陷阱，设计一个囊括各种实用技巧的工具箱，增加你在组织里的影响力。要做到这些，我们需要讨论以下几个话题：
■ 重新拟定问题的框架，为的是不浪费时间去解决错误的问题
■ 提升备选项的数量和质量
■ 面对不确定形势做出明智的决定
■ 将相互冲突的专家观点转化为有用的见解
■ 设法让集体做出对自己有利的决定
■ 营造一种有利于信息反馈和学习的环境
在每一节的结尾处都有一个“紧急情况下的决策”方框。在方框中，我们提供了一些小建议，告诉大家如何在时间极其紧张的情况下灵活地调整这些工具和流程。另外，我们进行了一些实时决策辅导，通过一个真实的案例，向大家诠释整个决策流程。我们将在第10章讲述RealHome com的故事。这是一家成立于2000年3月的互联网公司。互联网初创企业一向以在竞争极度激烈、无情淘汰的环境里频繁进行快速决策而闻名。我们以RealHome的创立者兼CEO理查德·罗尔2000年夏季（当时本书正在写作中）面临的一个决策为例，跟踪这一决策在2001年早期最后敲定的过程。我们将这个案例安排在第10章，从整体的高度上为大家描述了掌握一个良好的决策流程需要的努力和技巧。随着决策过程的逐渐进行，我们将把前面各章里讨论的原则和工具用于RealHome.com的决策过程，并和大家一起分享罗尔和他的同事们在这个过程中获得的启示。
在我们开始讨论决策过程之前，先透露一点“内部消息”。首先，我们的方法中融合了一些有关“认知”的观点。决策是一个复杂过程，涉及认知（思维）、人际关系和情感因素。与众多管理人员和专业人士的合作让我们认识到，做出有力决策的关键挑战在于认识到这一点：决策应该靠大脑，而不是直觉。我们发现，对于认知方面的挑战，专业人士知之甚少，因此他们经常在这方面犯错。所以，我们这里强调决策的认知方面，告诉大家怎样用相关认知技巧来处理往往让决策努力毁于一旦的个人性格和人际关系。虽然我们知道，“办公室政治”或情感智力（“情感智力”的英文为“emotional intelligence”，指的是人们感知情绪，做出反应，并运用这种技巧进行良好判断，避免和解决问题的能力。——译者注）可能会有所帮助，但我们不打算在这些方面对大家进行辅导。市面上有很多有关这两个领域的优秀作品。我们也不讨论怎样克服植根于过去经历的让决策过程复杂化的情感障碍（虽然我们将辅导你怎样减少情感障碍带来的偏见）。
其次，我们无法剔除大多数重要决策中固有的复杂因素。本书讲述的不是简单的解决方案，而是正确拟定问题框架、做出正确决策的稳健的流程。和所有教练一样，我们将为你提供工具、技巧和基本原则，帮助你做好准备工作。但是比赛开始之后，要靠你自己去发挥和运用。
再次，“行为决策研究”作为一个研究领域仍在发展之中。很多重要的研究课题仍旧没有找到一个确定的答案。作为研究人员，我们深感不安。但是，很多课题已经有了明确的答案。能够帮助人们判断好的决策行为与平庸的决策行为的因素越来越清楚。经常做决策的人现在就应该掌握这些知识，而不是等到所有的科学问题都解决了之后才去了解。因此，虽然本书介绍的原则和工具完全基于实实在在的科学研究，但我们在这个基础上做了推广、引申和归纳。
最后，和所有技能一样，只有勤于实践，你才能真正掌握这一良好的决策流程。我们希望你将这本书当作一本培训手册来使用，认真去做每一章的练习。下次上班的时候，选择几个工具用于工作中，认真留意对你有所帮助的工具，把它添加到“决策秘籍”中。
一个老掉牙的笑话是这么说的：有个人被问到是否会弹钢琴，他说：“不知道啊，给我一架钢琴让我弹弹，没准我会呢。”我们大多数人都觉得他的这种自以为是滑稽可笑，但是，很多专业人士在做决策时采取的就是这种方式。这可不是闹着玩的。我们认为，只有乐观和勇气来行事是不够的，最终，我们还需要熟练的技巧和稳健的流程。在当今社会，业余或自负的决策者是不会有什么发展的，因为在信息时代，成功不属于实力强大的人，而属于那些认知敏锐的人。制胜决策力第1章确定路线
最可怕的事情莫过于无知而行动。——歌德
我们以一个小实验开始。大家很快会发现，作为教师和研究人员，我们很喜欢做实验。我们鼓励你有机会的话也来尝试这些简单的练习。这样，你不但能更快地了解我们竭力向大家传授的基本原则，更重要的是，你会更为深入地了解你自己，了解你怎样做决定。掌握了这些之后，你就可以在过去的习惯性决策方式和我们建议的决策方式之间进行一个更为明智的选择。我们保证，不管“测试”的结果如何，我们都不打分。
想象你面前有两枚硬币。两枚硬币都有一种“偏向”：第一枚硬币落下时头像一面朝上的概率是55%；第二枚硬币落下时头像一面朝上的概率是45%。现在，你只能从中选择一枚硬币抛一次。如果硬币头像一面朝上，你会得到税后一万美元的奖金。如果另一面朝上，你就什么也得不到（见图1-1）。
考虑到概率问题，你选择了第一枚硬币。向上扔起……落下来，没有头像的一面朝上，你与巨奖失之交臂。你好奇地试试第二枚硬币，将它抛起，落定之后，有头像的一面朝上。
假如我们用1～7来衡量决策的正确程度（“1”表示“显然是错误的决定”，“7”表示“显然是正确的决定”），决定选择第一枚硬币的得分应是多少？答案：
我们来分析第二种情形。假如你是一家小企业的CEO兼唯一所有人。你面临着一个选择：需要从两种新产品中选择一种产品进行推出。第一种产品的成功概率是55%，失败概率是45%。第二种产品的成功概率是45%，失败概率是55%。如果产品获得成功的话，你个人将获得一万美元的税后奖金。如果失败，得不到一分钱的奖励。值得一提的是，这些有关概率的估计值的测定考虑了当时能够合理获得的所有信息，是在考虑了市场调查、类似产品过去的经历、针对每种产品的具体营销方案、营销方案执行质量的现实估计、关于竞争对手之反应等外部因素的深入思考、竞争对手的意外进入等因素的基础上完成的。
你选择了第一种产品，结果以失败告终。可是，你最大的竞争对手意外地推出了第二种产品，却大获成功。
我们用1～7来衡量决策的正确程度（“1”表示“显然是错误的决定”，“7”表示“显然是正确的决定”），决定选择第一种产品的得分应是多少？答案：
推出产品之前，是不是你给自己的决定打7分，就表示这个决定是在现有信息占有情况下最好的决定（我猜测答案是肯定的）？或者，是不是后来的结果推翻了你事先的判断？你怎样回答上面的问题可以说明你做决定的重要特点，可以反映出你是主要运用权衡备选方案并据此下结论的流程来评估你的决策质量，还是根据你后来获得的结果来评估决策质量。
我们在高管培训研修班上问到这个问题的时候，大多数人认为，选择第一个硬币是正确的决定，依据是数学概率。但是，相当数量的人不愿意给这个决定打7分（“极好”）甚至6分，还有人坚持认为这种选择是完全错误的决定。在面对糟糕结果的时候，他们不承认这（即选择那个概率上对自己更有利的硬币）是一个良好的决策流程。如果我们将这个问题放在企业经营背景下（如产品推出），人们就更不愿意给这个决定打7分（人数只有扔硬币情况下的一半）。在这种背景下，糟糕的结果对人们看法的冲击更大。流程VS结果
大多数决策者专注于结果也不令人意外。毕竟，大多数组织的奖励或惩罚是基于当事人决策的结果进行的，结果最重要。工作有成效才会获得加薪或奖金，管理的项目获得圆满成功才会得到提升。如果项目失败，下一次就不会把好项目交给你去做。一个组织对结果的重视是可以理解的。其部分原因是，相比对流程的评估，对结果的评估往往更容易进行，评估结果也更具客观性。你决定推出的新业务或新产品不是赢利就是亏损；你领导的团队不是因工作努力而在规定的时间和预算内完成了任务，就是相反情况。
但是，专注于结果超越了观察的便利性。很多人认为，好的结果背后必定有一个好的流程。他们认为，反过来也能站得住脚：糟糕的结果背后必定有一个糟糕或低效的流程。我们认识的一位部门主管直截了当地表达了这一看法。他严肃地提出了这样一个问题：“我可以从三个人中挑选一个提升。其中一个人的过往记录中有50%的错误，第二个人有25%的错误，而第三个人没有错误。你们认为我会提升哪一个？”他希望我们回答：提升过往记录中没有错误的那个人。
然而，我们提出了不同的看法：“一个工作了很久的主管怎么会没有犯过错误？过往记录中没有错误，我们能够想到的唯一解释是，这个人什么工作都没有做。”在一个犯一次错误就可以砸饭碗，只根据结果来判断是否犯了错误的组织里，人们往往不敢做决定。不但如此，在这样的组织里，人们什么事都不敢做。另外，如果过往记录里记录的只是几个“很大”的决定，而没有记录数量众多的小决策，那么，专注于结果的风险是奖励运气好的人或惩罚运气不好的人。但是，专注于流程可以让他真正发现最值得提升的候选人。可惜的是，那位主管并不信这一点。但是，我们希望大家能够相信。
作为咨询师、研究人员和教师，我们和其他人一样实际，一样注重结果。我们以良好的结果为目标，为它的实现而开心。但是，在这本书中，我们始终认为，最有可能获得良好决策结果的前提条件是拥有一个良好的决策流程。这是因为决策者必须专注于他们真正能够控制的因素。
为了更好地理解流程与结果之间的两难选择，和我们一起思考一个问题：理想的决定从哪里来？可能影响结果的因素有三个方面：
(1)决定（思考和决策过程）；
(2)做（决策的执行和其他你可以控制的因素）；
(3)偶然因素（不可控因素、运气）。
顾名思义，我们就可以知道，我们无法控制“偶然因素”类别里的因素（虽然我们可以设法让更多的因素变成可以控制的因素，让偶然因素尽可能地少）。与投硬币相比，现实社会中的大多数决策会取得什么样的结果不仅依靠决策过程的质量，也依靠很难分清楚是实施因素还是偶然因素的综合因素。一个好的流程，即使得到非常好的实施，也不能保证肯定获得良好的结果。霉运随时都有可能降临。但是，可以确定的是，保证最接近100%良好结果的因素是良好的思考、决策流程，以及随后良好的实施。
幸运的是，倾向于只评估结果的组织偏见开始呈现减少趋势。美国前财政部部长罗伯特·鲁宾（Robert Rubin）指出，“决策的优劣往往只根据其带来的结果来判断。”但是，他接着说：“我认为，正确的检验应该着重专注于决策过程的质量……这不是说决策不重要。决策很重要。但仅仅依据结果做判断，会严重阻碍人们做出正确决定过程中发挥必要的冒险精神。简单地说，评估决策的方式会影响做决策的方式。我认为，公众还可以得到更好的服务，华盛顿的民选官员和其他公务员还可以进一步提升工作效率，但前提是对他们的判断是基于决策过程的质量，而不是只盯着结果。在担任财政部部长以及在华尔街工作的期间，我经常面临复杂的决策。但我的感受始终是：良好的决策方法是获得良好结果的关键。不相信所谓‘板上钉钉’的回答，承认不确定性。权衡可能出现的概率。不要让不确定性束缚住手脚。不仅根据结果评估决策，还要考虑这些决策是怎样做出来的。”
那些采用良好的决策流程并取得了良好结果的人应该得到赞扬，而采用良好的决策流程但没有实现既定目标的人也应该得到赞扬，因为他们的失败可能仅仅是因为运气不好。同样，那些虽然采用糟糕的决策流程，但获得了世界级成就的人既不应该得到赞扬，也不应得到提升，因为那只是误打误撞运气使然。好运气确实偶尔会光顾你，但不能把职业前途都押在运气上。你不能只靠运气行事。这里，我们请你花一点时间重新考虑你对本章开始处那两个决定的评估情况。如果你开始的时候觉得“显然是正确决定”得分低于7的话，那么看看现在你能否给这两个决策打7分。接下来，我们将告诉你我们发现的科学决策流程的关键要素。艾森豪威尔说过：“计划不重要，计划过程至关重要。”
启示：最有可能获得良好决策结果的前提条件是拥有一个良好的决策流程。良好的决策流程
爱丽丝问：“请问，我应该往前走哪条路？”猫回答说：“这多半取决于你想去哪里。”爱丽丝说：“到哪儿我都不在乎。”猫说：“要是这样，走哪一条路都没有关系。”——《爱丽丝梦游仙境》，作者刘易斯·卡洛尔（Lewis Carroll）
和爱丽丝不一样，我们大多数人很关心自己能“去哪里”，因此，走哪条路很重要。我们需要一个条理清晰的路线图，好让我们不至于深陷刘易斯·卡洛尔乐此不疲地杜撰出的那个无厘头的世界里。
将决策流程分为四个阶段在这方面具有重要的指导作用。这四个阶段为几乎所有决策过程提供了一个骨架。不管是有意还是无意，每个决策者都会经历这四个阶段。这四个阶段是：
1. 确定框架
在这一阶段，决策者需要确定分析问题的角度，设定认为形势的哪些方面重要、哪些方面不重要所依据的参数。这一阶段初步确定一个选择优先备选项的标准。
2. 收集情报
情报收集者必须收集可知的事实和备选项，对“不可知的事情”进行合理的评估，确保可以对不确定情况做出决定。一定要避免过度自信这种陷阱，不要只收集能够证实自己片面看法的信息。
3. 下结论
良好的框架确定和情报收集工作并不能确保做出明智的决策。人们无法总是仅靠直觉判断做出良好决策，即使拥有充足的数据也是如此。如果采用系统性的方法，就能进行更为准确的选择。运用系统性的方法，效率往往比长时间的没有条理的冥思苦想高得多。集体决策时，情况更是如此。
4. 从经验中学习
只有系统地从过去的结果中学习，我们才能稳步提升决策技巧。另外，如果一个决策刚开始实施，并且可以根据情况对决策结果或实施方案进行早期的适当调整，那么，这种对实际情况的更为深入的了解往往可以成为一个决策最终成功或失败的分水岭。
当然，在实际生活中，决策流程的四个阶段并不完全是线性的，界限也没有那么明显。实际上，“情报收集”阶段获得的信息可能会促使你回到前一个阶段，重新确定框架。另外，复杂的问题（如企业搬迁）需要做出一系列较小的决策，每一个小决策可能需要进行多次框架确定、多次收集情报、多次下结论。
虽然这个过程很复杂，但我们可以逐个对这些决策活动进行分析。在学会识别自己目前处于决策的哪个阶段之前，你无法防范每个阶段的典型错误。幸运的是，一旦学会识别决策的各个阶段及其相应的常见陷阱，你就可以避免这些错误。
本书阐述的四阶段流程是一个框架，不是一个硬性规则。你可以根据你眼前决策的复杂程度来使用我们推荐的方法。灵活地运用这些方法。但是，需要注意的是，每个决策者都要经历前三个步骤。这三个决策步骤可能有你的参与，也可能没有你的参与；可能完成得很好，也可能完成得很糟；可能是根据预定计划进行的，也可能是根据情况临时完成的。如果在关键阶段上敷衍了事，就会付出代价。从现在就开始管理这些步骤，否则将来它们就会让你吃大苦头。
需要注意的是，前面的两个阶段基本属于扩展阶段。在这两个阶段中，你要增加你的备选项，挑战你的假设，扩展你的知识，从不同角度看待问题。相较而言，后两个阶段主要属于聚敛阶段。在这两个阶段里，你应将精力放在最优的备选项上，用简练的语言将学到的东西总结出来，以备未来决策之用。你将时间花在了什么地方
管理这四个决策阶段的一个关键是确定应该给每个阶段投入多少时间。大多数未经训练的决策者随意分配时间。他们经常完全忽略框架确定阶段，直接进入情报收集阶段，不总结当前决策的经验而匆忙开始下一个决策。
再看一个练习。回忆你最近做出的一个重要决定。这个决定可以是：推荐某个候选人担任某个职务，可以是选择某位咨询师或承包商，可以是项目的预算和期限是否足够，也可以是是否应推广（或停止）某个试点业务，还可以是你所在的组织是否应该推出新产品或服务，或是你日常工作上面对的大量决策中的任何一个其他决策。你怎样在四个决策阶段之间分配时间？给框架确定阶段分配的时间百分比是多少？给情报收集阶段分配的时间百分比是多少？给下结论、从经验中学习分配的呢？从事后看来，假如将来再做一个类似的决定，你将怎样分配时间？
我们向高管培训研修班的学员询问他们怎样分配决策时间时，他们说出了表1-2中的数字。他们的大多数时间往往花费在收集情报和下结论上，在确定框架上投入的时间最少。平均来说，只有13%的时间用于分析“学到的启示”和如何通过其他方式从经验中学习。在做出最后决定之前，所有人都经历了焦虑、挫败感和与他人的争执。
在研修班结课之际，学员们对我们说，他们今后将更多地专注于确定框架和从经验中学习。他们认识到，具备了良好的决策框架之后，他们就能够将大量情报收集工作分配给下属去做，因为他们能够明确告诉下属该收集哪些信息，以及怎样收集。他们还可以减少最后进行艰难抉择的时间。后来，与这些主管中的一部分人进行的后续讨论表明，接下来的情况确实如此。群体会议过程中的紧张情绪、争执都明显减少，会议的效率更高，气氛更加轻松。决定怎样做决策
前面描述的四大决策步骤基本上构成了良好的决策流程的全部内容。本书的第2章～第9章详细阐述了这四个步骤，为解决相关挑战提供了实用工具。但是，高明的决策者清楚，他们必须投入一部分时间，在开始决策的第一个阶段之前，就这个决策流程本身做一些可能确定整个决策努力的特点的选择。
在这一初始阶段，我们必须评估这一决策的性质，决定我们需要决定的对象是什么，弄清楚决策流程的哪个阶段最为关键，评估每个阶段需要投入多长时间，制定一个怎样管理决策、获得帮助等方面的方案。在学术术语上，我们将决策之初的这个评估活动称为“元决策”（metadecision）。美国教育家约翰·杜威（John Dewey）一针见血地说：“把问题讲清楚就等于解决了一半。”而实际情况往往是，因为时间紧迫，业余决策者往往直接进入到决策流程中，而没有停下来思考以下几个问题：
■ 眼前问题的症结在哪里？
■ 这种决策应该怎样来做？
■ 应该给每个阶段各分配多少时间——从第一感觉来看？
■ 我能否运用从过去曾面临过的相关决策和经验中获得的反馈来提升这一决策的质量？
■ 我的相关优势和劣势各是什么？
跳过这一初始评估步骤，直接进入决策流程，主管们，比如参加复杂谈判的主管们，很可能没有去分析该如何针对对方的要求做出正确的回答。亏损企业可能没有去考虑重振企业的关键挑战是什么。讨论新产品的主管们可能没有想清楚该怎样管理有关新产品开发的决定。这种主管只会解决人际冲突的表面矛盾，而不去深究产生矛盾的深层原因。人们经常将时间耽误在不重要的事情上。更糟糕的是，人们将全部精力花在解决错误的问题上。
实际上，精心设计的元决策可以节省时间和金钱。你目前（有意识地或无意识地）做出的一些选择会影响后面几个阶段的进展。例如，一个关键的元问题是，眼前的决策应该是一个人做，还是和群体一起做。日本经理人倡导决策过程从始至终都应该进行开放的交流：他们会向对于产品成功至关重要的员工征询意见和建议，其目的是获得他们的全身心投入，或者是预测潜在的问题，也可以是其他内容。虽然这种以共识为导向的决策方式可能会增加初期的考虑时间，但是可以减少后面的决策落实时间。百事可乐调整了关键的问题
看一个经典案例：一个良好的元决策帮助20世纪70年代的百事可乐有力地改变了他们始终无法挑战可口可乐主宰软饮料市场的局面。这件事的结果是：百事可乐从一个遥遥落后的第二名迅速发展成可口可乐的一个强劲的竞争对手。
知名的苹果电脑前任董事长约翰·斯卡利（John Sculley）当时是百事可乐的营销副总裁。他在自传《冒险历程》（Odyssey）中说，百事可乐的主管们当时坚信，可口可乐独特的沙漏形状的瓶子是可口可乐最为重要的竞争优势。“瓶子的设计几乎成了产品本身，”斯卡利回忆说，“这种设计让可口可乐非常容易堆放，握在手里更舒服，同时也更为结实，从自动售货机里掉出来也不会变形。就像是妈妈和苹果派已经成为这个国家的象征一样，这是美国人可能选择的唯一公司商标。”
为了与可口可乐的瓶子一决高下，百事可乐投入数百万美元和多年时间研究新方案。但是，虽然百事可乐的“旋涡瓶”从1958年就开始使用，在将近20年的时间里一直是该公司的标准包装，但它从来没有像可口可乐的瓶子那样获得人们的青睐。
在解决怎样与可口可乐瓶子相竞争的问题上，斯卡利做出了一个极好的元决策。换句话说，他分析了两个至关重要的问题：“这个问题的症结在哪里？应该怎样入手解决这种问题？”他意识到，问题的核心不是设法直接与可口可乐的瓶子相竞争（这是百事可乐过去专注的事情），而是“废掉”它的优势。他决定将基本原则调整为怎样改变整个“赛场”，“退一步，问一问消费者到底想要什么”。
斯卡利还认识到，公司并不很了解消费者，不知道他们真正喜欢什么样的产品，因此无法有针对性地进行营销决策流程。所以，在将瓶子问题交给一个新组建的专门小组之前，斯卡利创造了一个公司从未使用过的一种反馈中了解情况的机会：他精心组织了一场调查，研究消费者家里百事可乐和其他软饮料真实的消耗情况。
公司允许350个家庭每周按优惠价购买随意数量的软饮料。“让我们惊讶的是，”他回忆说，“我们发现，不管他们买多少百事可乐，都能喝掉。”斯卡利发现了当今所有专业营销人员都认识到的有关零食的一个重要事实：不论你让人们买多少，他们都能消耗掉。“调查结果让我恍然大悟，我们需要做的是设计饮料的包装，让人们将更多的产品买回家。”
现在，斯卡利可以开始四个决策阶段的第一个阶段了：正确确定与可口可乐饮料瓶相竞争的框架。“很显然，我们应该彻底改变‘比赛规则’，推出新型的、更大的、更多款式的包装。”
百事可乐开始了全新的情报收集阶段，决定新推出一系列大号包装，建立从店铺反馈中学习的新系统，以便进一步深化产品包装设计战略。
这些措施产生了戏剧性的结果。可口可乐沙漏形状的瓶子无法再往大做。百事可乐的市场份额不但大幅增加，而且将长期以来不可战胜的可口可乐瓶子赶出了美国市场和其他很多地区。
启示：在匆忙开始四个阶段之前，花时间进行初始评估，认真分析这种决定该怎样做。花时间决定该怎样做决定
开始着手任何重要问题的时候，花几分钟——个别时候是几个小时——思考一下当前面对的更大的问题。从长远来看，这样可以节省时间，减少紧张情绪。在开始任何重要决策流程之前，都要考虑下面列出的那些问题。前面的两个问题最重要，其他问题是用来展开说明这两个问题的。完成这个预备性练习之后，你应该可以清楚哪个阶段对于你目前的决策最为重要，每个阶段应该花多少时间。
⇒问题列表：决定怎样做决定
关键问题：（1）这个问题的症结或主要难点在什么地方？决策流程中的哪个关键阶段最为重要？
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]