作者：成海清
出版社：电子工业出版社
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创新辞典试读：
前言
在近10年的创新咨询与创新培训实践中，经常有咨询客户或培训学员就一些创新术语的准确含义与知行信顾问老师进行探讨。很多企业内部由于对创新术语的理解不一致而经常出现沟通困难的情形。
基于以上的客户问题和客户需求，知行信顾问团队在多年咨询实践积累的基础上，结合对国际相关创新文献的研究，编辑出版本创新辞典。希望本创新辞典能够起到以下几方面的作用：（1）创新从业者在对某些创新词汇的准确含义存疑时，可以通过翻看本辞典获得解释。（2）创新型企业可以在本辞典基础上编辑适合企业内部员工使用的“创新术语集”。（3）对创新感兴趣的朋友可以通过阅读本辞典了解创新管理的基础知识。
本书提供了两种查阅词条的方法。一种是按照词条名称的首字拼音顺序，列出了各个首字拼音的页码范围。另一种是按照词条分类，列出了各个分类词条的所在页码。读者可根据实际需要综合采用两种词条查阅方法。词条中标注粗体的部分指在本辞典中有相应词条释义。
由于时间和水平的限制，本辞典可能还有一些重要的词条没有收录，已收录的词条的解释也不一定准确和完整，恳请大家指正。对本辞典有任何改进意见与建议，请发邮件与作者联系，不胜感谢！作者邮箱：cvisc@vip.188.com。字母
B to B（Business to Business） 产品的买卖在企业之间进行，产品不是卖给终端消费者的，这类产品通常是工业产品，如手机芯片。
3R设计（3R Design） 3R设计是绿色创新，在产品设计时要考虑减少原材料和能源消耗（Reduce）、要考虑产品或零部件的可回收（Recycle）或者再利用（Reuse）。
3R思维（Three R’s） 激发新产品创意的3个基本步骤，即记录（Record）、回想（Recall）和重构（Reconstruct）。
4D创新流程（4D Innovation Process） 4D创新流程是知行信公司提出的基于客户需求的端到端的创新流程。4D创新流程包括创新战略管理（Decision）、创新前端管理（Discovery）、产品开发管理（Develop）和产品交付管理（Delivery）4个大的创新阶段。
B to C （Business to Consumer） 产品由企业卖给终端消费者，这类产品通常是消费类产品，如手机。
DESTEP模型（DESTEP Model） 分析企业外部环境的一种工具，DESTEP 分别代表地理位置（Demographics）、环境（Environment）、社会（Sociology）、趋势（Trends）、经济（Economics）和政治（Politics），参见PESTEL分析。
ISO 9000 国际标准化组织制定的企业质量体系，通过该体系认证检验企业与该标准的符合度，ISO 9001是针对新产品的一套认证标准。
Kaizen 日语，指持续的、渐进式的改进。持续改进是一种管理方法，也是一种管理思想。
O to O（Offline to Online） 企业的产品营销从线下走向线下线上相结合的模式。企业将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台。比如，服装企业可以开设线下展示厅供消费者进行挑选和体验，同时提供网上销售服务。
PDM（Product Data Management） 产品数据管理，PDM缩写也指产品数据管理软件。
PESTEL分析（PESTEL Analysis） 系统分析企业外部环境的方法，从6个方面对企业外部环境进行分析，包括政治（Politics）、经济（Economics）、社会（Sociology）、技术（Technology）、环境（Environment）和法律（Law）。
PLM（Product Lifecycle Management） 产品生命周期管理，PLM缩写也指产品生命周期管理软件。
TRIZ TRIZ 是俄语中发明问题解决理论（Theory of Inventive Problem Solving）的缩略词。TRIZ是一种解决问题和创造多种可选的正确解决方案的一种系统方法。TRIZ通过让个人进行超出自己经验的思考来提升创造性，使用从科学的其他领域的解决方案来解决问题。TRIZ是苏联发明家阿奇舒勒在研究了250万项发明专利后总结出来的。TRIZ方法归纳出39种技术矛盾，总结出40种解决技术矛盾的方法。TRIZ 方法的发明人阿奇舒勒说：“你可以花一万年获得顿悟，也可以在15分钟之内解决问题。”A
阿尔法测试（Alpha Testing） 批量生产前的产品测试，主要目的是发现和消除明显的设计缺陷或问题。阿尔法测试通常在企业内部实验室环境下进行，也可能在领先用户的受控环境下进行。测试环境应该尽可能与用户使用环境相近。阿尔法测试应该由专业测试人员进行，不应该由产品开发人员进行，测试应该尽可能客观。参见贝塔测试和伽马测试。B
保龄球战略（Bowling Alley） 一种产品上市早期阶段的战略，该战略强调首先聚焦于某个利基市场，通过提供具有明显差异化的完整的产品在该市场建立强大的地位，然后利用在该市场取得的优势再扩展到相邻的其他利基市场。保龄球战略的成功取决于通过亲近客户建立在利基市场上的产品的领导地位。
贝塔测试（Beta Testing） 贝塔测试是在顾客实际使用产品的环境下进行的产品使用测试。贝塔测试是在阿尔法测试的基础上进行的，目的是评价新产品在顾客环境下能否正常使用。比如，可以邀请一些顾客对一款软件进行为期1～2个月的测试，顾客可能会发现软件的很多缺陷和问题。产品开发团队在收集顾客使用测试反馈信息的基础上，对产品进行修改和完善，可以避免在产品上市后再出现类似问题。顾客常常能发现产品开发团队很多“视而不见”的问题。
备选项目（Back-Up） 前置项目如果开发失败，用于替换前置项目的项目。备选项目往往与前置项目同步开发，或者进度适度滞后。备选项目与前置项目面向同一市场，具有相似的功能和性能。通常前置项目产品和备选项目产品只有一个最终投放市场，避免引起内部的直接竞争。
本地化（Localisation） 不同国家在文化、语言和法规等方面存在差异，企业根据不同国家的特点和需求将产品进行有针对性的调整，以满足不同国家客户的不同需求。
本土创新（Indigenous Innovation） 利用本地的知识和原材料、技能及资源开发新产品，解决本地客户的需求问题。
必须满足的准则（Must Meet Criteria） 决策准则中有任何一项不符合则项目不能进入下一阶段。比如，如果某一项目不符合公司的发展战略，则该项目应该被枪毙。
变革管理（Change Management） 变革管理是管理个人、团队、组织变革的流程。为了持续为客户开发出创新性的产品，创新型企业应该视变革为常态。从制造走向创造的传统企业需要在以下一个或多个方面进行深入的变革：（1）战略转型变革——由制造走向创造、由模仿走向创新、由低成本战略走向差异化战略；（2）组织模式变革——新产品开发组织模式由职能式组织模式转变为跨职能团队组织模式；（3）创新流程变革——由部门内部职能式流程转变为跨职能的公司级流程；（4）绩效管理模式变革——由考核过程走向考核结果，由考核个人和部门走向考核团队。
变型模块（Variant Modular） 在标准模块基础上做较小的改变，以适应客户的个性化需求。
变型设计（Variant Design） 变型设计是指在已有产品设计的基础上做特定的修改以产生一个和原设计相似的新产品。这种修改一般不破坏原设计的基本原理和基本结构特征，是一种参数的修改或结构的局部调整，或两者兼而有之，其目的是快速、高质量、低成本地生产新产品以满足不断变化的市场要求。
标杆学习（Benchmarking Study） 选择值得学习的企业作为榜样，对照标杆企业发现差距，学习和运用标杆企业的成功做法有针对性地改进企业绩效。比如，华为公司选择IBM公司作为创新管理标杆，聘请IBM公司做顾问，系统学习在IBM公司有效运行的创新管理体系，以提升企业创新管理水平。现在，华为公司也成为中国众多中小科技企业学习的创新标杆。
标准文件（Standard Document） 规范管理体系的格式、术语等的基础文件，作为各项流程、制度制定的指引。
标准制定战略（Standard Setting Strategy） 主持或参与产品的国家标准、行业标准制定，成为标准制定者。
表单（Form） 管理流程或制度中的标准化的表格模板。
并购（Mergers and Acquisitions） 一家企业购买另一家企业的部分或者全部股权。与单纯的内生式有机增长相比，并购能够帮助企业快速应对变化。技术变化、全球化、同质化、低增长、获取所需能力等都是可能的并购动机。
并购增长（Acquisition Growth） 是与有机增长相对应的一种增长方式，指企业主要通过收购和合并其他企业实现增长，而不是主要通过自己开发和上市新产品实现增长。
并购战略（Acquisition Strategy） 并购战略是企业增长战略的一种。企业通过自主开发新产品或者并购实现持续增长。通过并购企业可以快速进入某一领域，或者快速获得企业所需的某种能力。并购通常需要付出比较高昂的代价。并购通过支付现金或股票进行。有效的并购战略通常是大公司并购小公司。比如，思科公司每年通过并购多家创新性的小公司获得所需的关键技术。
并行（Concurrency） 同时进行产品开发流程中的多项活动，而不是先后串行进行。
并行工程（Concurrent Engineering） 采用跨职能团队并行地完成产品开发流程中的各项工作，而不是通过各个职能部门串行完成。并行工程要求开发团队从项目一开始就系统考虑从创意到退市全产品生命周期的所有要素，包括质量、成本和维护等。采用并行工程方法进行新产品开发，能大幅缩短新产品开发和上市周期、能大幅提升产品开发质量，能有效降低产品开发成本，能有效提升新产品开发成功率。采用跨职能团队组织模式是实施并行工程的前提。
不连续创新（Discontinuous Innovation） 没有提前预料到会出现的产品，这些产品建立全新的消费模式，带来行为习惯的改变。比如，苹果公司的智能手机对于传统功能手机而言就是不连续创新，特斯拉的纯电动汽车对于现有的汽车产业也是不连续创新。不连续创新往往从行业外部产生。
不连续技术（Technology Discontinuities） 某领域的技术出现突然或者重大的改变，对产品或者行业产生破坏性的影响。不连续技术有可能对现有产品带来正面影响或者负面影响。
部件（Subassembly） 部件由多个零件组成，可以装配在一个更大的部件上或者直接装配在最终产品上。一个部件能够实现一项或者多项产品功能。C
财务测试（Financial Testing） 财务测试的主要目的是保证新产品在上市过程中能获得所需的资金支持，在上市后能获得预期的投资回报。财务测试内容主要包括以下 3 个方面：（1）产品成本测算；（2）销售额与利润测算；（3）现金流测算。
财务成功（Financial Success） 新产品实现了预期的利润、利润率、投资回报率等财务目标。
采用率（Adoption Rate） 参见创新扩散。
采用曲线（Adoption Curve） 消费者或市场决定采用一个新产品或一项新技术的多个阶段的描述。在个体层面，每个消费者均须经历从认知阶段（知晓该产品）到心动阶段（喜欢和偏爱该产品），再到行动阶段（做出购买决策并购买该产品）。在市场层面，新产品通常首先由敢于尝新的客户购买（占该市场客户的比例大概为2.5%），然后是早期的采用者购买（占比大概为 13.5%），然后是早期的大多数客户购买（占比大概为34%），然后是后期的大多数客户购买（占比大概为34%），最后是最后一批客户购买（占比大概为16%）。
参考文档（Reference Document） 用于支撑标准、规范和指南的辅助文件。
参与式设计（Participatory Design） 是一种开放式创新方法。不仅让潜在用户参与测试，而且邀请他们参与产品设计和决策。
操作手册（Operator’s Manual） 指导用户正确使用产品的书面指引。
测试板（Breadboard） 一种概念性的模型验证方法，用于验证产品如何运作，没有完整的产品外观呈现。比如，制作一块手机线路板，用于验证手机的主要功能是否能够实现。这种验证方法一般在新产品设计开发阶段的早期进行。
测试市场（Testing Market） 将新产品以受控的方式投放到一个或者少数几个区域市场，以验证产品的市场接受度，验证上市和营销方案的有效性。
测试与矫正阶段（Testing and Validation Stage） 测试与矫正阶段的目的是对整个项目进行最终的、全面的矫正，包括可以商业化的产品、产品的生产及产品的营销。此阶段的主要活动包括：更广泛的产品使用测试、顾客测试、市场测试及试生产。测试与矫正阶段要进一步验证立项分析报告中的相关内容，要确保新产品满足顾客和利益相关者的期望。
层次分析法（Analytical Hierarchy Process） 用于新产品项目筛选和评价的战略层面的决策支持工具。层次分析法通过收取专家的判断做出最优的决策。层次分析方法包括目标、决策准则和决策选项。层次分析法是适用于复杂的、多参数问题的决策工具，通常需要考虑问题的定性和定量方面。层次分析法将决策要素基于共同的特点分为多层结构，形成决策树或归因图。
差距分析（Gap Analysis） 对项目实际结果与预期结果差异的分析。通过差距分析发现问题、找到问题产生的原因，避免以后出现同类问题。新产品项目通常对预期的收入和利润与实际的收入和利润之间的差距进行分析。
差异化（Differentiation） 差异化是指某一产品与同类其他产品的不同之处。只有差异化的产品才有可能实现不同的定价，同质化的产品带来的只能是打价格战。只有客户看重的、对客户有价值的“差异化”才是真正意义的差异化，否则只能是企业自我宣传的“噱头”。差异化来源于对客户需求的洞察。没有差异化，就没有一切！
差异化战略（Differentiation Strategy） 差异化战略是一种与低成本战略相对应的企业战略选择。企业通过开发与主要竞争对手有重大差异化的产品和服务来获得竞争优势，而不是以更低的成本和价格获取市场份额。企业差异化的来源主要包括：创新的产品和服务、领先的技术、优异的品质、独特的品牌定位及卓越的服务等。
产品（Product） 产品是你的公司提供给外部市场销售或消费并获取回报的任何东西。免费的东西不能叫产品，在内部交换和使用的东西也不能叫产品。“产品”涵盖了有形产品、无形服务及两者的结合。有些企业的产品是有形的商品，如汽车零部件供应商提供的产品主要是有形的产品；有些企业主要提供无形的服务，如管理咨询；还有一些企业提供的产品是有形产品和无形服务的结合，如苹果公司的iPhone手机。对于客户而言，产品是满足需求的手段。对于企业而言，产品是赚钱的工具。产品的成败很大程度上决定了企业的成败，所以西方有一句谚语：产品就是企业！
产品创新（Product Innovation） 产品创新是通过开发新产品或者改进现有产品，以满足顾客和企业利益相关者的需求，实现企业预期的创新绩效目标。产品创新涵盖的范围比新产品开发更为广泛。新产品开发主要指开发和测试过程，主要指如何将“创意变为现实”。而产品创新涵盖战略规划、创意产生、开发测试及上市管理的全过程。产品创新更强调“创新”，更强调开发出满足客户需求、超出客户期望的差异化的新产品，而不是开发出平庸的、同质化的、低附加值的所谓“新产品”。
产品创新管理（Product Innovation Managemnt） 对从新产品创意激发到设计开发、上市、产品生命周期及退市的全过程管理。产品创新管理基于流程视角可以分为创新战略管理、创新前端管理、产品开发管理和产品交付管理四大阶段，详见4D创新流程词条。产品创新管理从内容视角可以分为创新战略管理、创新前端管理、技术研发管理、创新团队管理、创新流程管理、创新项目管理六大子系统，详见研发与产品创新管理体系词条。
产品创新绩效（Product Innovation Performance） 新产品取得的市场回报，主要表现为对公司收入和利润的贡献。
产品创新任务书（Product Innovation Charter） 产品创新任务书是重要的战略性文件，内容包括启动该项目的原因、项目目的、目标、指引和边界，涵盖产品开发项目的“由谁做（Who）”、“做什么（What）”、“在哪做（Where）”、“何时做（When）及“为什么要做（Why）”。产品创新任务书在创新前端的立项分析阶段由项目立项分析小组起草，由公司产品审批委员会评审。产品创新任务书是公司产品审批委员会与产品开发团队签订的“产品开发合同”的重要组成部分。在开发阶段，产品开发团队要持续对照产品创新任务书，检查项目是否仍在定义的范围内，检查在创新前端阶段洞察的市场机会是否仍然存在。
产品定位（Product Positioning） 与竞争对手相区别的、客户看重的差异化的产品特性和价值。产品定位是企业推销产品的“卖点”。
产品定义（Product Definition） 将客户需求转换为产品特性，并初步明确产品特性数值。产品定义是一个将客户语言转换为技术语言的过程，需要市场代表和研发代表等组成团队共同完成。产品定义是进行项目立项分析的前提，也是产品设计的输入。新产品开发前期系统、完整和深入的产品定义能够大大减少开发过程中的返工，大大降低产品成本，大大缩短产品开发和上市周期。产品定义的主要工具有质量功能展开（QFD）。
产品服务化（Product-Servicisation） 将实物产品和无形服务紧密结合，以更好地满足客户需求。服务可分为以下 3 类：（1）产品导向的服务（如维修服务、咨询服务）；（2）使用导向的服务（如房屋租赁服务）；（3）结果导向的服务（如移动电话服务）。
产品改进（Product Improvement） 对现有产品进行缺陷消除、质量提升、成本降低、功能优化、性能改善等工作，根据产品改进幅度，可以分为微小改进和重大改进。
产品更新（Product Rejuvenation） 为了延长产品生命周期、扩大销售量，对处于成熟期或衰退期的产品进行改进、升级、重新包装或者重新设计。
产品管道（Product Pipeline） 排列开发中的产品的上市顺序。
产品管理（Product Management） 通过持续监控和优化营销组合要素，确保产品始终能满足客户需求，并能实现公司的盈利目标。需要管理的营销组合要素包括：产品及其特征、沟通策略、分销渠道及定价。参见产品生命周期管理。
产品及周期优化法（Product And Cycle-time Excellence，PACE） PACE方法是由PRTM（Pittiglio Rabin Todd&McGrath）咨询公司1986 年提出的。PACE 将产品开发中的关键因素综合在一起，以解决许多现有产品开发流程的缺陷。归结起来主要有如下 7 个要素：（1）阶段评审流程；（2）核心小组；（3）结构化开发流程；（4）开发工具与技术；（5）产品战略流程；（6）技术管理；（7）管道管理。阶段评审流程、核心小组、结构化开发流程、开发工具与技术这四个项目管理要素形成了 PACE 的基础。这些要素对于每一个产品开发项目都是必要的，它们只有在整个流程的框架内才会有效。任何一个要素的成功都依赖于整个产品开发流程中的其他要素。PACE的系统结构可以看作7个互相关联的要素，用于项目管理和跨项目管理。
产品计划（Product Plan） 与新产品开发相关的所有关键内容的详细描述，包括产品描述、时间规划、资源、财务预测等。
产品架构（Product Architecture） 明确组成产品的部件及其之间的相互关系。产品架构应该在产品开发阶段的早期明确。产品架构是将顾客需求转换为产品设计的流程。这是产品设计中的关键步骤。坚实的产品架构能够提高产品的最终性能，能够降低生产过程中产品变化的成本，能够加快产品的上市速度。产品架构设计是产品开发团队中“系统工程师”的重要工作。产品架构设计是一个分析与综合相结合的系统思维的过程。产品的组成是由原材料（materials）组成零件（parts），由零件组成部件（components），由部件组成装配件（assemblies），最后由装配件组成产品的过程。产品架构设计有两种类型：模块化架构（Modular Architecture）和集成架构（Integrated Architecture）。
产品经理（Product Manager） 负责某一产品所有相关任务的人，对产品经营绩效负责。在消费品公司也称为品牌经理。
产品开发（Product Development） 将客户需求转化为客户能够获得的产品或服务的过程。产品开发通常包括设计开发、测试矫正和上市管理3个阶段。
产品开发检查清单（Product Development Check List） 完整列出产品开发过程中所需要完成的任务、任务负责人、任务起止时限，并实时跟进检查。
产品开发流程（Product Development Process） 公司流程的一种，产品开发流程和订单交付流程是企业最重要的两大流程。产品开发流程包括创意产生、概念开发、立项分析、设计开发、测试矫正和上市管理几个阶段。
产品开发六西格玛（Six Sigma for Product Development，SSPD）将六西格玛方法用于新产品开发流程的各个阶段，强调每个流程阶段的质量缺陷率低于六个西格玛。SSPD可用于新产品开发中的多个阶段：前端组合规划、技术开发、软件开发、营销与产品商业化、产品评审。六西格玛方法比较适合改进型创新的文化，过度强调产品过程质量可能会抑制突破性创新。
产品开发团队（Product Development Team，PDT） 由完成各项产品开发任务所需的各职能人员组成的跨职能团队。产品开发团队不是对“将产品做出来”负责，是对实现产品上市后预期的收入（利润）目标负责。不同类型的新产品开发项目可以分别采取强度不同的矩阵式跨职能团队。详见弱矩阵团队、平衡矩阵团队和强矩阵团队。
产品开发战略（Product Development Strategies） 产品开发战略是指新产品开发的策略选择。主要的产品开发战略包括：领先战略、模仿战略、快速创新战略、破坏性技术导入战略、预先宣告战略、合作战略、标准制定战略及平台战略等。
产品开发组合（Product Development Portfolio） 为实现公司总体战略目标而做出的多类新产品开发项目组合决策。产品开发组合要有确保近期生存的项目，也要有未来发展的项目；要有改进型的项目，也要有创新性强的项目；要有低风险的项目，也要有高风险高回报的项目。
产品敏捷性（Product Smartness） 参见敏捷产品。
产品平台（Product Platform） 多个产品共同具有的结构或基本架构，或者多系列产品成功商业化的基础。产品平台可以是技术、部件、子系统及流程等。对于高新技术企业而言，产品平台主要是用于一系列产品或产品线的共同的技术集合。产品平台决定了最终产品的成本结构、功能及差异化。当一个新产品的开发成本很高，但是可以开发系列产品时，应该考虑采用产品平台模式进行开发。
产品平台管理（Product Platform Management） 对产品平台进行生命周期管理，主要管理内容包括：平台规划、平台设计、平台优化、平台升级、平台替换及平台退市。
产品平台规划（Product Platform Planning） 基于客户需求研究设计多个产品的共用平台，并对平台未来的演化进行规划。产品平台规划步骤：（1）识别细分市场并且明确每个细分市场的客户需求；（2）设计产品平台架构，让各个细分市场的多个不同产品共享多个部件、模块和生产流程。基于平台的系列化开发能有效降低各个产品的开发成本、缩短开发周期。
产品上市（Product Launch） 同上市。
产品审批委员会（Product Approval Committee） 由公司领导、各职能部门负责人组成的跨职能决策评审团队，负责在新产品开发流程的每个决策评审点对新产品开发项目进行决策评审。产品审批委员会在每个决策评审点的主要工作内容包括：（1）对项目团队提交的上一阶段的项目交付件进行完整性与可信度评价；（2）基于事先设定的决策评审准则对项目进行通过、枪毙、重做及搁置 4 种明确的决策；（3）对于批准进入下一阶段的项目审批行动计划、承诺项目所需资源。不同复杂程度的项目可以任命不同层级的产品审批委员会成员。在项目的不同决策评审点，产品审批委员会的组成成员也可以有所不同。
产品升级（Product Update） 对现有产品在性能上进行较大幅度改善和提升，如苹果公司iPhone手机从3G升级为4G。
产品生命周期（Product Life-Cycle） 狭义的产品生命周期是指产品批量上市后到产品退市的周期，通常包括导入期、成长期、平稳期和衰退期几个阶段。广义的产品生命周期包括从创意产生到产品开发、产品上市、产品持续销售、产品退市的全过程。
产品生命周期管理（Product Life-Cycle Management，PLM） 对产品批量上市后到产品退市前的过程的管理。产品生命周期阶段是产品实现投资回报的阶段，需要通过有效管理实现产品的投资回报最大化。产品生命周期阶段的主要管理内容包括：产品改进、产品升级、产品系列化等。PLM简称也指产品生命周期管理软件，详见PLM词条。
产品生命周期管理阶段（Product Life-Cycle Management，PLCM）产品生命周期管理阶段是指产品从通过上市后评审到产品做出退市决策之前的时间段内的管理。产品生命周期管理的主要目的是服务好顾客，获取尽可能多的利润，实现公司预期的产品绩效目标。产品生命周期管理阶段也称为“持续销售”阶段。
产品失败（Product Failure） 产品开发项目没有实现预设的目标，主要是财务目标。
产品使用测试（Product-Use Testing） 产品使用测试是通过产品的更多的使用找出产品的优点和不足。根据测试环境的不同，产品使用测试可分为阿尔法测试、贝塔测试和伽马测试3类。
产品数据管理（Product Date Management，PDM） 对产品所有数据和生命周期信息的管理。产品数据管理是进行产品并行开发所必需的。数据库中的数据应该始终保持最新的版本。有效的产品数据管理能缩短产品上市周期、提升产品设计和生产的准确性、改进项目管理。PDM简称也指产品数据管理软件，详见PDM词条。
产品死亡率（Product Mortality） 在新产品上市后的一定时间周期内未实现预期投资回报即宣布退市的产品数量占该时间周期内上市的所有新产品数量的比例。
产品特性（Feature） 消费者需求或问题的解决方案。产品特性给消费者带来好处。通常多个产品特性满足消费者一个需求。
产品退市（Product Retirement） 产品退市是产品管理的最后一个阶段，在该阶段产品应该有计划地退出市场，直至停止销售、生产和服务。
产品退市管理（Product Retirement Management） 产品管理的最后一个流程阶段，产品退市管理的主要内容包括客户投资保护、客户迁移、停止宣传、停止销售、停止采购、停止生产、停止服务、资料存档等。产品退市后需要进行退市后评审。
产品退市管理阶段（Product Discontinuation Management） 产品退市管理阶段是指从决定产品不再销售起到产品完全退出市场止这一时间段内的产品管理。产品退市管理的目的是做好产品退市过程中的各项工作，保证顾客利益和公司利益不受损害。不同的产品类型退市管理的时间周期不同。一些食品等快速消费品可能退市周期只需要几天，而一些大型的机器设备退市周期可能需要1～2年。
产品系列化（Product Serialization） 基于一个共用的产品平台为不同细分市场客户开发具有不同功能和（或）性能指标的多款产品，以满足不同细分市场客户的差异化需求。比如，奥迪汽车基于共用的轿车平台分别开发A4、A6、A8面向不同消费群体的多个系列的轿车。
产品线（Product Line） 面向一个目标市场的具有相似功能和用途的一系列产品。这些产品也可能共享技术、分销渠道、定价、服务及其他营销组合要素。比如，奥迪汽车的A6产品线的系列汽车的目标客户主要是有商务需求的人士。
产品线经理（Productline Manager） 负责整条产品线多个系列产品的规划和管理，对整条产品线的收入和利润等绩效目标负责。
产品线延伸（Product Line Extension） 一种产品系列化开发策略，系列化产品的功能不会有重大改变。在某一产品的基础上通过增加或者修改部分产品特性开发出新产品，以尽可能多地获取各个细分市场客户。
产品线战略规划（Product Line Strategic Planning） 对一条产品线未来3～5年要开发的产品和技术等进行规划。产品线战略规划要采取“上市一代、开发一代、规划一代”的策略，以保证公司未来战略目标的实现。产品线战略规划的主要内容包括：（1）产品线核心战略愿景描述；（2）产品平台规划；（3）产品线规划；（4）年度新产品、新技术开发计划等。通过产品线战略规划指导日常新产品、新技术开发工作。
产品需求文件（Product Requirement Document） 产品需求文件是市场团队和开发团队之间的“协议”，完整、明晰地描述要开发的必需的产品特性（功能与性能需求），以及这些特性如何验证（如通过测试）。产品需求文件是产品设计的输入。
产品优势（Product Superiority） 公司产品与竞争产品的差异化，公司产品为客户提供更大的好处和价值。产品优势是新产品取得商业化成功的关键成功要素之一。
产品与流程绩效成功（Product and Process Performance Success）新产品满足产品本身及产品开发流程绩效标准的程度。
产品原型（Product Prototype） 新产品概念的物理模型。基于使用目的的不同，产品原型可能只是外型设计，可能可以模拟部分功能，也可能是两者的结合。产品原型可以用于征求客户意见，可以用于开发团队讨论产品结构和功能。
产品战略定位（Product Strategic Positioning） 产品战略定位是指企业通过什么方式和途径为哪些顾客提供什么产品和服务的决策。产品战略定位的目的是获取和保持竞争优势，实现产品创新绩效目标。产品战略定位包括目标客户定位、客户价值定位和商业模式定位3个方面。
产品召回（Product Recall） 产品召回是指由于产品存在质量缺陷而从市场上返回制造商的过程。产品的质量缺陷可能会对消费者的生命、财产及环境安全造成危害。多个国家已经进行了产品召回立法。产品召回的领域主要包括食品、化妆品、农产品、玩具、家用电器、医疗器械、汽车等。产品召回包括主动召回和被动召回两种。主动召回是厂商自己发现了产品存在安全隐患而主动从市场上召回批次产品。被动召回是消费者或者相关政府部门发现了产品的安全隐患而强制要求厂商召回相关产品。
产品自动化（Product Autonomy） 产品在无须人工干预的情况下自动完成一些任务。比如，全自动洗衣机能够自动完成衣服的漂洗和甩干等工作。
产品总监（Product Director） 对公司所有产品线、所有产品进行整体管理的人，各产品线经理向产品总监汇报工作。
产品族（Product Family） 基于一个共用的产品平台开发出的一系列产品的组合。一个产品族的产品通常共用多个零部件。一个产品族的不同产品分别具有不同的特性、功能以满足不同细分市场客户的差异化需求。一个产品族可能包含多条产品线，比如，奥迪轿车可以定义为一个产品族，奥迪A4、A6为两条产品线。
产品组合（Product Portfolio） 企业已上市的产品及产品线的集合。
产业联盟（Industry Alliance） 一个产业价值链上下游企业之间形成的比较松散的合作关系，如轨道交通产业联盟、医疗器械产业联盟等。建立产业联盟的主要目的是加强合作、共同发展。
产业平台（Industrial Platform） 一家或者多家公司的产品组合成为整个产业开发产品和服务的平台。比如，微软和英特尔公司在软硬件方面的产品组合（Windows-Intel）成为电脑整机生产商、电脑外围设备生产商及应用软件开发商的共同的产业平台。
长期成功（Long-Term Success） 新产品在生命周期的大部分时间段内都能取得符合预期的收入和利润。
成本创新（Cost Innovation） 成本创新是指采用突破性的新方式实现低成本。一些中国企业借助成本创新战略成功进入国际市场。成本创新方式主要有 3 种：（1）以低成本实现高技术；（2）以大众化的价格实现产品的多样化；（3）以低成本生产专业化的产品。
成本加成法（Cost-Plus） 成本加成法是一种传统的产品定价方法。成本加成法的逻辑是我们的产品成本是A，我们希望获取的单位产品利润是B，我们的产品定价就是A+B。这是一种最简单，也最“落后”的定价方法。成本加成法从“产品视角”而不是“顾客视角”进行定价，适合竞争不充分、需求不饱和的“理想”市场的定价。事实上，这是一种缺乏战略思维的定价模式。在当今竞争异常激烈、产能严重过剩的市场环境下，采用成本加成定价法是很难取得新产品上市成功的。
成本降低计划（Cost Reduction Program） 在产品生命周期管理阶段有计划地持续降低产品成本，以保持市场竞争优势、实现公司预期的投资回报。成本降低的重点是产品本身，但是总体的成本与运营、营销和服务环节也密切相关。
成本领先战略（Cost Leadership Strategy） 靠成本和价格优势获取市场份额的一种产品战略。成本领先战略通常在短期内能够获取一定的市场份额，但从中长期看很容易导致整个产业的低价同质化竞争，最终导致整个产业无利可图甚至陷入恶性循环。从长期看，成本领先战略通常不是一种真正有效的战略选择。
成本设计（Design to Cost） 基于客户的支付能力和竞争对手的定价确定产品的目标成本，以目标成本作为产品设计的基础。通过去除冗余功能或者降低部分性能参数等实现目标成本。成本是设计出来的，大部分成本要素在产品定义和设计阶段就已经确定了。
成功（Success） 产品实现了预期的财务绩效目标。
成熟阶段（Maturity Stage） 产品生命周期的第三阶段。成熟阶段市场竞争开始加剧，利润率开始下降，产品的市场份额开始下降，企业需要通过开发和上市下一代产品维持市场份额。
成长阶段（Growth Stage） 产品生命周期的第二阶段。这个阶段标志着销售快速增长，市场接受该产品或服务。产品到达成长阶段表明已经成功穿越“死亡之谷”。
承诺（Commitment） 在新产品开发项目中，高层管理者对项目的承诺分为两种类型：一是资源承诺，高层管理者必须承诺项目所需的人员、人员技能、人员的时间和精力投入及资金；二是心理承诺，高层管理者必须对项目的不确定性、项目的风险及项目不一定产生符合预期的回报等有心理准备。开发具有突破性创新特点的新产品对高层管理者的心理承诺有更高的要求。
持续成功创新（Consistent Successful Innovation） 企业的创新成功不是偶然事件，不是靠运气，而是基于可以实现持续成功创新的创新管理体系。偶然成功是运气，持续创新靠体系。
持续创新（Consistent Innovation） 企业不断推陈出新，不将创新看作偶然为之的事情。持续创新通常是创新型企业的文化特征，只有持续创新才能持续发展。追求持续创新的企业要建立突破性创新与改进型创新均能持续产生的组织模式、创新流程和激励机制。
持续改进（Continuous Improvement） 一种有效的管理方法，在日语中称为 Kaizen。持续改进是指通过评审、分析和返工等方式渐进式地改进做法和流程。
出口需求（Exit Requirement） 在新产品开发流程中，完成一个阶段或者一个评审需要提交的文件。
串行工程（Sequential Engineering） 参见并行工程。
串行开发流程（Baton-passing Pocess） 一种传统的新产品开发方法。一个职能部门完成部分开发任务后，将项目转交给另一个部门，新产品开发项目在各个职能部门之间传递，项目开发流程是各个职能部门内部流程，不是公司级的流程。最佳实践公司大多采用基于跨职能团队的公司级流程并行地进行新产品开发。
创新（Innovation） 创新是指组织在技术、产品、流程和服务等方面的变化或改进，这些变化或改进能给顾客和组织中的其他利益相关者带来更多或更好的价值。简而言之，创新就是创造新的客户价值，创新就是将创意变成钱。创新是经济概念，不能实现经济回报的所谓创新都是“伪创新”。
创新方法（Innovation Methods） 能够帮助企业进行有效创新的各种方法，包括创意激发方法、需求研究方法、产品定义方法、技术矛盾解决方法、项目可行性分析方法，等等。TRIZ方法只是企业创新中解决技术矛盾的一种方法，不能代表所有创新方法。
创新工具（Innovation Tools） 从事创新活动所需的各种管理、组织、分析、评测及设计工具，包括信息技术和决策支持工具、项目管理工具、可制造性设计工具、速制原型、虚拟原型、模型与仿真、CAD/CAE/CAM等。
创新管理（Innovation Management） 通过流程和制度等对创新进行管理，以提高创新的有效性和成功率。创新管理通常具有以下四大特点：（1）创新周期长；（2）创新投入大；（3）创新风险高；（4）创新管理难。知行信公司提出的研发与产品创新管理体系（RDIM）是一套经过实践验证的系统、完整、科学、有效的创新管理体系。
创新管理人才（Innovation Management Talents） 在企业创新活动中承担管理职责的人员，主要包括创新领导者、产品经理、项目经理和流程经理等。TM
创新行动学习法（Innovation Action Learning，IAL） 知行信公司提出的系统学习和掌握创新方法的学习方法，主要包括创新方法学习、创新实践辅导和创新成果评价 3 个阶段。创新行动学习法强调“干中学”与“学中干”的结合，强调学以致用。通过在实际创新项目中应用创新方法，检验创新方法的有效性，提升人员的创新能力，改善创新项目绩效。
创新绩效指标（Innovation Performance Indexs） 衡量公司创新绩效的指标，公司新产品销售收入（利润）占整体销售收入（利润）的比例、公司人均产值（利润）、公司研发人员人均产值（利润）等是非常重要的创新绩效指标。
创新决策委员会（Innovation Steering Committee） 由公司高层组成，负责决策公司新产品开发方向和目标的团队。
创新理念（Innovation Mindset） 企业鼓励和支持创新的态度和观点。正确的创新理念主要包括：（1）创新是创造性地解决问题，而不只是提出众多天马行空的创意；（2）有规范、有效的新产品开发流程；（3）新产品开发流程始于前端问题识别和需求研究；（4）采用专注的跨职能团队进行创新；（5）制定有效的创新激励机制，鼓励企业家精神；（6）高层管理者的承诺是成功创新的基石。
创新流程（Innovation Process） 涵盖从创意产生到产品取得商业化成功的全过程的流程。创新流程通常分为前端（创意产生、概念开发、立项分析）、中端（设计开发、测试矫正、上市管理）和后端（产品生命周期管理、产品退市管理）3 个大的阶段。参见4D流程。
创新流程管理（Innovation Process Management） 创新流程管理是知行信研发与产品创新管理体系（RDIM）的子系统之一，涵盖创新流程分类、流程框架梳理、阶段流程撰写、决策评审点定义、流程管理制度制定。
创新能力成熟度模型（Innovation Capability Maturity Model，ICMM） 知行信公司提出的评估企业创新管理水平的方法。ICMM将企业创新能力成熟度分为不规范（I级）、有规范（II级）、有效（III级）和高效（IV）四级。ICMM从六个方面评估企业创新能力成熟度：（1）创新战略管理；（2）创新前端管理；（3）技术研发管理；（4）创新团队管理；（5）创新流程管理；（6）创新项目管理。
创新前端（Innovation Front End） 同模糊前端。
创新前端管理（Innovation Front End Management） 创新前端管理是知行信研发与产品创新管理体系（RDIM）的子系统之一，包括创意产生、概念开发和立项分析3个阶段。
创新人才（Innovation Talent） 创新人才可以分为领导型人才、管理型人才和技术型人才 3 类。创新人才不只是技术型人才，领导型人才和管理型人才对企业持续成功创新更为关键。其中管理型人才包括产品经理、项目经理和流程经理。
创新人才培养（Innovation Talent Development） 创新型企业通过系统培养创新人才实现企业持续成功创新。知行信公司总结了创新人才培养的“1+6”模式，包括领导型人才（创新领导者）、管理型人才（产品经理、项目经理和流程经理）及技术型人才（系统工程师、模块化工程师和创新工程师）。创新人才应该采取“创新行动学习法”进行系统培养，既要学习系统的创新方法，更要在创新实践中应用和掌握创新方法。
创新杀手（Innovation Killer） 企业内严重阻碍创新的制度和行为。以下做法可能会成为创新杀手：（1）公司高层领导不能以身作则地鼓励创新、支持创新；（2）公司部门之间很难有效配合工作；（3）公司员工没有自主的时间、精力和资源进行创新；（4）公司缺乏有效的创新流程；（5）公司缺乏有效的创新激励制度。
创新生态系统（Innovation Ecosystem） 有助于帮助企业为客户开发创新产品的互补的机构和个人组成的系统。互补的机构有供应商、技术合作伙伴和客户。企业通过与创新生态系统中的成员互补合作，能够更加高效和有效地进行创新。
创新失败（Innovation Failure） 新产品开发项目没有实现预期的投资回报率都可以理解为创新失败。有的新产品可能在开发过程中中途终止或夭折，有的新产品可能在上市过程中中止销售。创新有风险，决策须谨慎。往往多个新产品的失败才换来一个新产品的成功。企业要善于从创新失败中学习，通过创新体系建设避免重犯同样的错误。
创新投资回报率（Return on Innovation Investment） 用于评估公司在新产品或新服务开发方面的投资有效性的指标。创新投资回报率=3～5 年内上市的新产品获得的累计净利润/在新产品开发方面的总投入。创新投资回报率可以用于比较各产品线之间、各事业部之间、行业内各企业之间，以及一个公司不同时间阶段的创新投资回报的有效性。
创新团队（Innovation Team） 对创新项目绩效结果负责的团队。创新团队包括技术开发团队和产品开发团队。
创新团队管理（Innovation Team Management） 创新团队管理是知行信研发与产品创新管理体系（RDIM）的六大子系统之一。创新团队管理的主要内容包括：公司创新组织模式设计、跨职能团队组织模式设计、创新人才培养、创新团队绩效管理、创新团队激励机制设计。
创新团队激励机制（Innovation Team Incentive System） 对创新项目团队和个人进行激励的制度和流程。创新激励包括正向激励和负向激励，包括物质激励和精神激励。创新激励应该以正向激励为主，要慎用负向激励。创新激励应以结果为导向，只激励项目过程很难产生真正的效果。
创新团队绩效管理（Innovation Team Performance Management）对创新绩效进行目标设定、过程监控和结果评价的管理，包括公司领导层面、部门层面、团队层面和个人层面的创新绩效管理。
创新外包（Innovation Outsourcing） 企业将创新活动中的一部分交给合作伙伴完成。比如，某通信产品厂商基于全球合作网络的创新模式可能是这样的：美国的合作伙伴负责芯片设计，中国台湾的合作伙伴负责工程开发，印度的合作伙伴负责软件开发，中国的合作伙伴负责生产制造。
创新文化（Innovation-Based Culture） 公司领导和全体员工将创新视为常态，持续为客户开发和交付差异化的新产品，持续学习和运用持续创新的最佳实践做法。
创新问题解决方法（Innovative Problem Solving） 解决创新问题的有效方法，主要内容包括：明确定义问题，激发很多解决问题的创意，制订行动计划，组织实施以获得新颖的、独特的、意想不到的解决方案。
创新项目管理（Innovation Project Management） 创新项目管理是知行信研发与产品创新管理体系（RDIM）的六大子系统之一，企业通过创新项目管理实现预期的创新绩效目标。创新项目管理的主要内容包括单项目管理和多项目管理。
创新型企业（Innovative Enterprises） 能够持续成功创新并持续保持市场领导地位的企业。创新型企业有以下4个主要特征：（1）有自主品牌；（2）有自主研发；（3）有有效的创新管理体系；（4）是相应细分市场的领导者，能够持续保持领导地位。
创新引擎（Innovation Engine） 能持续洞察客户和市场机会，并率先将机会转化为新产品创意的部门或者个人。创新引擎是一个公司新产品创意的主要来源。
创新战略（Innovation Strategy） 公司开发新技术和新产品的定位。创新战略分为领先者、分析者、防御者和反应者 4 种类型，详见相关词条。
创新战略管理（Innovation Strategic Management） 知行信研发与产品创新管理体系（RDIM）的子系统之一，公司领导团队对公司创新战略进行分析、决策、规划和管理。创新战略管理包括公司创新战略决策、产品线战略规划、产品战略定位和创新资源分配等主要内容。
创新者（Innovator） 创新者可以指企业，也可以指个人。企业创新者是指在同行业中率先采用新技术、新的商业模式、新的管理模式开发新产品，并取得商业化成功的企业，如苹果、谷歌等公司。个人层面的创新者是指率先将创意、技术及发明等开发成成功的新产品、取得商业化成功的人，如爱迪生，他不仅是伟大的发明家，更是伟大的创新者。
创新者的困境（Innovator's Dilemma） 创新者的困境是指企业能做好改进型创新但是很难抓住突破性创新的机会，企业能满足现有客户的显性需求但是很难洞察潜在客户的隐性需求。不能抓住突破性创新机会，不能洞察潜在客户的隐性需求是很多大型企业走向衰败甚至破产的主要原因，如摩托罗拉、诺基亚和柯达等。
创新中心（Innovation Center） 企业内部设立的或者多个企业合作设立的创新机构，目的是源源不断地推出成功的创新产品。创新中心不对产品的技术实现负责，而是对产品的商业化成功负责。IBM 等公司的研发中心都已改为创新中心。华为公司与多家机构合作建立“联合创新中心”。企业将研发中心改为创新中心不只是名称的改变，而是观念、职责和目标的改变。
创新周期（Innovation Cycle） 从提出新产品创意到新产品开发、产品生命周期管理及产品退市管理的全过程。
创新资源（Innovation Resources） 企业用于新技术、新产品开发的资金、设备、人员及人员的时间等。
创新资源分配（Innovation Resource Allocation） 企业基于战略重要性、长短期平衡及价值最大化等原则将公司创新资源在不同类型创新项目、不同产品线项目之间进行合理的分配。只有开始花钱，战略才能落地。创新资源分配是公司创新战略落地的核心标志。
创业导向（Entrepreneurial Orientation） 创业导向是创新型企业的一种经营和管理理念，指企业善于识别和利用意想不到的机会进行创新，并取得商业化成功。
创意（Idea） 一个新产品或新服务最初级阶段的形态描述。比如，某企业希望开发一款0～100公里加速时间只需要3秒钟的纯电动汽车就是一个新产品创意。
创意产生（Idea Generation） 为客户的问题寻求各种解决方案
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]