作者：（比）路易斯·卡夫曼（Louis Cauffman）
出版社：印刷工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
不懂带人，你就自己干到死：把身边的庸才变干将试读：
写给中国读者
我带着对中国、对她的古老文化和现代文化，以及对中国人民的敬畏和深深的敬意写下了这篇序。我十分感谢这个把我的作品和中国的管理者、教练和商人分享的机会。
一开始我打算为中国读者重写这本书，增添中国的商业案例。可是，在我拿这个计划咨询一些中国同事和朋友的意见之后（他们都说：不要这样做！），我才意识到，这么做很冒昧，也是不必要的。
聚焦答案（Solution-focused Approach）的思维和工作方式与中国人优雅、实际、相互尊重的交际方式很接近。这本书全部是关于合作、未来、情境和循序渐进的工作方式的。它不是讲解决问题，而是讲如何构建解决方案。
很荣幸邀请你开始这次旅程。请阅读、学习，并把你学到的东西与人分享。导读会带人，你的工作才轻松
如果说我比别人看得更远些，那是因为我站在了巨人的肩上。——牛顿本书讨论的范围
管理有许多经典的定义，其中的一个定义是：管理是指规划、组织、领导和控制一个组织成员的工作，同时利用其他的组织资源，以期达成组织的目标。这个宽泛的定义囊括了所有管理可能涉及的技术层面的东西。管理的内容，按照英文字母顺序排列，包括：审计、预算、控制、决策、环境分析、财务、群体行为、人际关系、IT、合资经营、知识管理、领导力、市场营销、谈判、运行控制、计划和生产、质量控制、风险评估、销售管理和销售战略、时间管理和团队建设……这个清单可以列很长很长。
我们假设读者已经是管理技术层面的专家，所以这本书将不会讨论这些“硬件”方面的东西。
这本书设定“管理是让人把事情做好的艺术”。毕竟，这是我们管理者的立身之道，我们的任务就是管理员工的行为，以实现组织的目标。伯特兰·罗素（Bertrand Russell）教给我们：“变化和进步是两回事。”聚焦答案模式是一种实用主义的方法——它更关注朝着目标前进，而非变化本身。
为了更好地达成组织的目标，我们既要充当领导者的角色，又要充当教练的角色。领导者确定组织的前进方向，并且为员工制订指导性的行动方案；教练帮助员工尽力做到最好。一方面，过去的领导者那种发号施令、自上而下把决定强加于人的日子已经结束了；另一方面，如果管理者只扮演教练的角色，而缺少领导者的角色，这种管理风格就像大海一样浩瀚，不断变化，没有目标。所以我们说，教练和领导是管理这枚硬币的两面。
这本书为读者提供了大量的新理念和新工具，旨在帮助读者提升领导力和执教能力。
随着阅读的深入，你会逐渐领略到聚焦答案模式富有革新精神的典雅魅力，你将开始用全新的视角看待你每天（商业）生活中的问题与挑战。你会最终摆脱对商学院教条的依赖，因为这本书会帮助你更有效地解决日常管理中必须面对的问题。正如马塞尔·普鲁斯特（Marcel Proust）所说：“真正的发现之旅，不在于寻找新的风景，而在于有新的视角。”你应该期待什么
这本书力求成为聚焦答案模式领域的漫游指南，成为那些已经在工作中有一定影响力，但仍希望从聚焦答案模式中汲取创新理念和实战工具的管理者的实用指南，因此这本书采取了对话式的、通俗化的行文风格，书中插入了一些漫画以及大量的商业案例和实际生活中的例子。本书旨在成为指导读者行动的随身指南，所以本书更适用于随时随地翻阅，而未必需要正襟危坐地在办公桌前阅读。
在这里，我应该提醒读者，如果你喜欢阅读复杂的、理论性的管理书籍，这本书会令你失望。如果你喜欢读有趣的书，想在阅读学习的同时放松白天劳累的大脑，那就应该选择这本书。
本书的Chapter 1重点介绍了聚焦答案模式的基本原则。一旦你明白，分析人力和管理问题背后的原因不是帮助员工找到解决方案最便捷的方式，你就会利用“奥卡姆剃刀”剃除所有不必要的复杂的管理理论，使之符合“简单是最有效的”这一强有力的法则。常识的力量在聚焦答案模式的四个基本原则方面展露无遗：“如果东西没有坏，那就不要去修补它。”“不要做没有用的事情。”“多做有效的事情。”“如果你发现一个方法有效，那就把它教给别人，或者从别人身上学习它。”就像你见证了问题导向公司和聚焦答案公司举行的一场会议，你会看到聚焦问题风格和聚焦答案风格之间的区别。
在Chapter 2，你会学到如何提升语言能力，以及如何使语言更有影响力；为解决问题，什么办法是有效的，你可以做些什么；你会学到如何使用聚焦答案原理谈话，使得作为管理者的你与员工谈话的效用最大化，还有为什么聆听比讲话更有效；你会发现提出帮助构建解决方案的问题会比仅仅给出建议更有效。你会了解语言的魔法，这有助于你成为一个解决方案方面的天才。
Chapter 3将告诉你在与员工的互动中可以做什么。你要做的第一件事就是与员工建立良好的关系，这是变化的动力。探索周围的环境，你可以确定什么是你要为之努力的有效的目标。举个例子，询问你的员工关于一些例外情况的解决，看员工用什么资源解决问题，你可以利用这个机会称赞他，鼓励他再接再厉。当员工困在问题的泥沼中走不出来的时候，你可以把你对问题不同的、多角度的看法告诉他，这种做法有着神奇的力量，会极大地促进员工解决问题。
Chapter 4提供的是一张帮助你在商业丛林中安全前进的流程图。通过回答四个根本问题——“你是在处理一个难题还是在解决一项限制？”“要寻求帮助吗？”“这种请求可行吗？”“你能够利用你的资源吗？”——可以确定你在流程图上的位置。针对每一个位置，我们都设计了具体而明确的干预方案。流程图会告诉你，在什么时间进行哪一项干预，最能帮助你达到事半功倍的效果。
到这里，你已经学习了聚焦答案管理的三个最重要的工具：聚焦答案谈话、7个问题解决步骤、流程图。
在Chapter 5里，你将坐到剧场前排，现场观摩。这一章讲述了一个虚拟公司——聚焦答案公司的故事，它刚与另外一个公司合并，处于战略调整期。这一章是以剧本的形式呈现的，它向我们展现了聚焦答案模式是如何在现实生活中发挥作用的，让我们来看看罗纳德是怎样解决皮特和约翰之间的权力斗争的吧！如果你很好奇，急切地想感受一下聚焦答案模式是什么，那你可以先读一下这一部分的对话。
最后，在Chapter 6，我们将就一个专题进行讨论，我们将设定一个场景：你碰巧是一家不太理想的公司的管理者，正在与一群不太理想的同事共事。有一些问题是我们经常想问、但是却不敢宣之于口的，你会在这一章看到对一些这样的问题的回答，比如：“在我和CEO同乘一辆电梯的三分钟里，我有一次千载难逢的机会向他说明我的聚焦答案模式是什么。”或者，“天啊！我有一半的员工简直是白痴！”还有，“员工斗争激烈，该怎么办？”这本随身指南还回答了许多其他有价值的问题。魔方
我们可以把这本书比作一个魔方，六个章节各代表魔方的一面。你可以旋转这个魔方，于是这个魔方的样子会变化，但是整体的形态不会变。而且，每一章都有多个层次，可能会包含其他章节的内容，只是看问题的角度不同。
随着你阅读每一个章节，你会获得对你的工作的全新理解，同时，你也会逐渐加深对聚焦答案方法的理解。此外，聚焦答案方法还提供了帮助你提升交流技能的工具。
在读这本书时，我强烈建议读者一边读书，一边思考如何把从书中学到的东西应用于自己的工作中。我鼓励读者自始至终将从书中看到的与自己的工作进行联系和比对。如何阅读这本书
我们称之为开始的往往是结束，
所以来到终点，也就是来到起点。——T.S.艾略特
如果读者希望学得快一些，或者没有足够的时间和耐心读完这本书，那么你可以只读Chapter 2基本原则的部分，这一章是全书的概略。
如果你的时间略微多一点儿，或者对Chapter 1的阅读引发了你的兴趣，你可以跳到Chapter 5，阅读“协调两人纷争”的故事，你会学会如何把聚焦答案方法应用于实际生活。
如果你对某些特定的话题感兴趣，可以直接跳到Chapter 6，寻找常见问题的答案。
如果你喜欢趣味阅读，而不是学习，那可以浏览全书，读案例，看看书中的卡通画，这会让你对聚焦答案方法有个初步的了解，在你快乐地阅读时，你也在不知不觉中学习着。
如果你想彻底领悟本书多层面的丰富内涵，以及想抓住这种新的思维与工作方法的精髓，仔细通读全书，了解书中的每一个部分，全面了解这个新的思考和工作方法，那就坐下来仔细阅读全书吧。这本书不难，但也不是那么简单，在读的时候，趣味自来。为什么会有这本书
20世纪80年代初，史蒂夫·德·沙泽尔（Steve de Shazer）和茵素·金·伯格（Insoo Berg Kim）在心理治疗的背景下提出了聚焦答案模式。从那以后，这一模式迅速传播开来，至今方兴未艾。这一模式在各种工作环境中有着卓越的适用性，在商业领域中，更是被视为一种“商业程序驱动器”而找到了它广阔的用武之地。
这本书是把聚焦答案模式原理与商界实际相结合的产物，旨在通过这种结合帮助管理者和企业从中获益。当我们把聚焦答案模式的智慧和技巧与竞争激烈的商业生活有机地结合起来时，我们实现了协同效应，获得了附加价值。
跨领域的交叉常常是富有成效的，虽然这样做也可能会带来风险。本书希望能够矫正那些过分简化的概念，或者我们称之为“过敏症”的东西——
过敏症一：一些心理学家坚持把他们系统化的心理学呓语（在谈论情感或行为时用词深奥但空洞的语言）强加在商业环境中，尽管他们对商业一无所知；
过敏症二：一些顽固的商业人士为了“政治正确”，假惺惺地称人员因素更像是公司的负债，而非资产。
这本书希望通过“聚焦答案模式”提供的简单而强大的方法，架起一座连通人际互动领域和商业领域的桥梁，并以期获得双赢。现实是最好的老师
本书中出现的众多示例和案例都来源于日常实践，没有一个是编造的。书中阐释聚焦答案模式的每一个问题和每一个解决方法都来自于我们的亲身经历。
为了使例子看起来更清晰，本书中的许多案例都是以一对一的形式来讲述的。这些知识和方法同样适用于你与一个团队，甚至与整个公司的沟通和工作。这本书是从管理者的角度来写的，但是聚焦答案模式同样适用于公司内部和外部的咨询人士、人力资源经理、私营业主、企业家、培训人士，以及所有在工作中需要影响他人的人。
所有案例中的人物都是真实公司中的真实人物，他们的做法也正如案例所言。为了保护他们的隐私，我们改变了他们的名字和案例的情景，这样读者便无法辨别他们是什么人，来自哪家公司。如果你发现一个案例和你所经历的一模一样，那只是巧合，但这也说明了你在日常生活和工作中遇到的问题是普遍性的。
虽然聚焦答案模式在本质上并不复杂，但这并不代表你可以很容易就掌握它。请你更认真地对待聚焦答案模式的概念，更聪明地管理自己，管理你的公司。
这本书的目的是，帮助你把已经做得很好的事情做得更好。本书最大限度地减少了理论的部分，代之以案例、技巧、工具和建议，这些会让阅读更有趣味性，帮助你更好地学习。
请自由地把本书中的想法、建议、技巧和案例应用于自己的工作生活中。一边读书，一边做笔记，你就创建了自己的聚焦答案工作法。
当问题出现的时候——放心，问题肯定会出现的——这本个性化的书将会成为你得力的“解决方案生成器”。
请随意在书上写下你的笔记，毕竟，这是你的书。01要带队伍啦，你准备好了吗
愿上帝使我们远离偏狭和牛顿之眠。——威廉·布莱克
尼科尔最近升职，担任聚焦答案公司一家工厂的财务副总监。财务总监很快就要休长假，他请尼科尔在自己的休假期内管理财务部门。财务总监离开去休假没几个小时，他的员工就开始在部门里逛来逛去，在别人的办公室里长时间聊天，几个人在会议室里开内容空洞、毫无目标的会议。部门气氛倒是很轻松，但大家都不按时完成工作。尼科尔为此略有担心，但是，她新任这个职务，还是决定要灵活处事。
然而，过了几天，尼科尔注意到有一些同事一直在违反一项新规定，就是部门之间的门要保持敞开的状态。她不确定该怎么办：她应该忽略这个问题，还是提醒同事遵守这项新规定？当她看到门被关上的时候，要不要自己走过去把门打开？作为代理财务总监，她是不是应该觉得有人在暗中破坏，她应该群发批评的邮件，或者当众斥责违反规定的人，进行纠正？她是不是应该努力找出员工这么做的原因？是不是因为他们不承认她的权威？是不是她不是一个好上司，员工在用自己的行为提醒她这个事实？
尼科尔可以用许多方式回应。在认真考虑之后，她决定打电话给技术部门，让他们把所有门上的合页都卸了，不仅从现实上解决了这个问题，也给他人以警醒。
这是聚焦答案模式管理应用的一个真实、漂亮的例子。尼科尔的干预没有在公司中掀起纠正的波动，但是人们立即意识到没开门是违反了公司的规定，也没有导致员工的不快。
但是，真的就这么简单吗？
无论在生活中还是在工作中，变化都是不可避免的，唯一不变的就是变化。但是人们很难接受变化。这本书会教给你怎样面对这个难题，怎样一步步应对变化，让员工和你站在同一条阵线，避免与员工的疏离甚至对立。别再给员工讲道理了，没人听！
传统管理模式都是从问题着手。面对一个问题的时候，我们受到的训练都是采取以下办法：首先，我们调查问题的由来，深入分析所有可能相关的方面；其次，我们探索问题的根源，努力弄清楚我们面对的问题是如何发生的、和谁有关、为什么会出现，按照传统的逻辑，只有到这时我们才能找到解决问题的办法，解决方案即消除问题出现的根本原因；再次，也是最后一步，就是列出清除这些根本原因的步骤。
在处理简单的、技术性的问题时，这种因果关系模式很有效，这些问题都可以追溯出简单、清晰的原因。因此，因果关系模式是解决医学和技术问题的完美方法。比如，当你生病的时候，医生会取血样，进行化验，找出导致你生病的细菌，然后医生会开出能消灭这种细菌的药方；或者，早上你发现汽车无法启动，你会打开汽车的引擎盖，找出导致汽车无法发动的原因；类似的情况还有，比如在打台球的时候如果你用一定的力量去击打母球，母球撞击了8号球，那么母球就把动能传递给了8号球。
但是，如果用传统的因果关系模式来解决人与人之间的问题，我们会遇到各种各样的问题。
* 人的反应方式不像细菌、发动机或者台球，人的反应无法像它们一样精准、可预测和可管控。当我们研究复杂的人和管理上的问题时，我们很难甚至无法找出单个的原因。有许多复杂的原因导致一个人这样做或者那样做。当我们寻找员工不理想的行为背后的原因时，往往会导致指责一个人是问题的“原因”。人们困囿于相互指责中，并没有改善问题。
* 原因出现在结果之前，许多传统的管理模式迫使人们往回看，追溯过去，而忽略了未来。深入分析问题会对我们的思考有所助益，但另一方面，一份详尽的历史发展报告无法解决问题。
* 问题导向型的管理者被认为是行内的专家和权威，因此他们应该告诉别人如何去解决问题。然而，我们都知道，当一个人吩咐其他人要怎么怎么做的时候，人们通常倾向于逆反。强势的建议往往招致员工为工作进行不下去找这样的理由：“如果你坚持，那我就反对。”当然，这位“专家”也可以继续指责他人没有根据指示积极响应。但是，这不会有什么效果——相反，更多的干劲只能沦为沮丧。
让我们来看一下问题导向公司的战略会议是怎么开的，看你是否认可他们处理问题的方式。
周一早上，问题导向公司的战略会议召开：为了确定公司下一步的行动方案，问题导向公司的经理们觉得必须深入分析目前的问题出在哪儿、谁导致的以及为什么会如此。是哪里做得不够好？为什么竞争对手比我们强那么多？我们早就应该做什么了？为什么我们不能如期完成配额，为什么我们没有实现目标？这种糟糕的情况应该归咎于谁？我们浪费了多少时间，还剩多少时间？
在会上，他们询问每个人对于导致问题出现的原因的看法。他们对每个问题追根究底，深入分析。深层原因是什么？问题的根源又是什么？谁应该对此负责？
慢慢地也是必然地，每个人都不可避免地沉浸在深入挖掘问题的行动中。在问题导向公司里，衡量员工专业性和智慧的标准是：他是如何发现和挖掘问题背后潜藏的深层次原因的。
难怪问题导向公司的员工很容易变得沮丧、压抑、毫无斗志。问题导向公司的管理者只会挖掘问题背后的原因和责任人。每个人都专注于挖掘问题背后最深层的原因，而忽略了解决方案。在一轮轮的讨论中出现新的问题，这让整个问题看起来无法解决。出现好结果的可能性极小。
虽然这个例子有点儿夸张，但是我们可以在现实中发现很多这样的例子。管理者不都是面对各种各样问题的吗？当然是的。但是如果你不想带着沮丧和头疼去处理问题，你还可以用别的方式。带人其实是管人
管理就是要解决问题。人们遇到的管理问题都很类似，但是，在不同的模式中，人们解决问题的方式大相径庭。一个人看问题的方式影响着他解决问题的方式。在这本书中，你会读到许多解释如何创建解决方案的例子。
这里我们有必要解释一下聚焦答案模式最基本也是最简单的假设。许多年以前，大约在1300年，威廉·奥卡姆（William Occam）说过：“我们不应该假设存在比绝对需要的东西更多的东西。”简单一点儿说就是：“不要无谓地让问题复杂化。”再简化一点儿就是：“简单是最有效的。”在之后的几个世纪里，这种逻辑影响和指导着大部分的哲学和科学发展。
聚焦答案模式正是遵循了这一传统，它用这个著名的中世纪哲学法则，消除所有不必要的复杂性。遵循奥卡姆的智慧，聚焦答案模式用尝试的力量来解决管理问题，同时创建快速而有力的解决方案。
以下四个基本原则总结了聚焦答案模式内在的常识逻辑。这四个基本原则是这么不言而喻，所以需要你认真地研读它们，否则很容易不得要领。当你努力思考过这四个基本原则和它们的重要意义之后，就可以去付诸商业实战了。简单是最有效的：
* 如果东西没有坏，那就不要去修补它。
* 多做有效的事情。
* 如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其他的方法。
* 如果你发现一个方法有效，那就把它教给别人，或者从别人身上学习它。
这里，希望读者花一点儿时间思考一下最近在（工作）生活中遇到的问题，回想一下那些你为自己或公司解决困难找到有效解决方案的情况，你会发现，很多情况下尽管你没有意识到，你就是使用了以上的一个或者几个基本原则。
为了进一步加深理解，请再回想一下没有有效解决问题的情况，你很可能会发现是因为你忽略了以上的一个或者几个基本原则。你希望自己带的人是什么样，你带的人就是什么样
在聚焦答案模式中，只有当问题能够提供寻找解决方案的线索时，我们才会聚焦于这个问题。虽然问题可能很严重，但是总是有一些时候问题会暂时消失，或者问题没那么严重，或者和其他的时候略有不同。换句话说，问题总是有例外情况的。聚焦答案型的管理者对这些例外情况感兴趣，因为这些例外情况指明了问题的部分解决办法，他们可以把这些办法扩展延伸成为完整的解决方案。
聚焦答案型管理者会问：“虽然有这个问题，但是哪种做法才是有效的呢？”即使是在最糟糕的情况下，有的行动也是有效的，或者可能是有效的。所有的人类体系——小到个人，大到团队、大型机构——除了问题，也有可利用的资源。聚焦答案模式总是在发掘这些资源。
问题影响了你的回答，回答也反过来影响着问题。聚焦答案模式提出有效的问题，筛选出有效的回答。当你提出有效的聚焦答案问题时，每个人都可以发现帮助我们解决问题的资源。
解决方案属于未来，而问题属于过去。聚焦答案模式拥有一系列的干预措施，把你的注意力导向构建可能的解决方案。聚焦答案模式不是专注于过去的问题（为什么问题会出现），而是聚焦于期望的结果：“明天或者下周你期望取得什么成果？”
这样，我们就不会溺死在问题的汪洋大海中，聚焦答案模式提供的理念、工具、技巧会拯救我们，甚至帮助我们实现极大的成功。
现在，让我们看看聚焦答案公司的战略会议是怎样进行的，注意它和问题导向公司的区别。
在欢迎诸位参会人员之后，会议主席提出了如下问题：“我们会上要讨论的议题要对诸位和公司有帮助。具体有哪些议题呢？尽管我们遇到了一些问题，有哪些工作还是进行得很顺利？我们公司的优势是什么？想想我们过去的成功，我们是怎样实现的？哪些事情是我们要继续坚持做的？上一次我们遇到类似问题的时候是怎么做的？”然后请在座的团队成员发言讨论。
发言讨论一段时间之后，主席进行了总结，然后问道：“现在我们已经就目标和我们的优势达成了共识，要解决公司现在的问题就容易多了。如果我们朝着解决问题前进了一点儿，哪些改变是你、你的团队和我们的客户会注意到的？”
每个人都变得充满激情。他们分享彼此的经验和知识，朝着更好的未来努力。衡量管理者专业性和能力的标准是他为达成解决方案贡献了多少新想法。当然，这里容不得天真的想法——每个人都知道，梦想很美，但是做梦不会带来财富。所以他们彼此提问，帮助彼此把梦想和希望转化为切实的行动方案。他们知道自己会遇到挫折和困难，但同时他们也知道，困难甚至危机，正是他们发挥优势的机会。他们并不是得了“问题恐惧症”，而是聚焦于解决方案。他们共同朝着积极的行动方案前进，一步步地努力。结语
这本随身宝典的Chapter 1给出了聚焦答案模式概述，我们了解到了支撑聚焦答案模式的基本原则。在未来的几章里，我们会详细了解聚焦答案模式，让你成为聚焦答案方法的专家。
在这个神奇的旅程中，请记住威廉·布莱克的几句诗：一花一世界，一沙一天国，君掌盛无边，刹那含永劫。02如何听，如何说，员工才会听
言语与魔法起初是同一件事儿，直到今天，言语仍保持着它绝大部分古老的魔力。通过言语，我们可以给别人带来极度的喜悦或最深的绝望；通过言语，老师将知识传授给学生；通过言语，演说家影响着听众，甚至主宰听众的判断和决定。言语唤起情绪，是人类相互影响的方式。——西格蒙·弗洛伊德
沟通是与员工互动的行为。沟通是双向的——你传递并接受着信息。这一章会教给读者许多提升沟通效率——倾听与表达的重要技巧。
学会怎样更好地倾听，你能够帮助你的员工变得更活跃、更有效，这反过来也会使管理者的工作更顺利。学会使用聚焦答案语言，更重要的是，学会提出构建解决方案的问题，会提升你与员工沟通的有效性。如果你能将提出构建解决方案的问题与倾听的艺术相结合，那么你就掌握了作为管理者最强大的管理工具。
简而言之，你会发现语言对你和公司的魔力，并且你可以立即检验它的效果。读完这章的知识和丰富的案例，把学到的东西和你已有的智慧结合起来，放下这本书，走出你的办公室，与员工沟通，检验你新学到的技能，你会大吃一惊。带人的第一技能：会听
倾听不仅仅是别人发出的声波震动你的耳膜。倾听意味着在听他人讲话的时候，不要让自己的先入之见扭曲别人传递的信息。你需要做到毫无偏见，敞开心胸，才能全面地理解对方的信息。简单地说，倾听就是真心地听别人讲话，而不是只听自己想听到的内容。当然，我们在听别人讲话的时候不可避免地会带有自己的理解，但是真正的智慧就是在倾听的时候仿佛自己对此毫无所知。带着“毫无所知”的态度去倾听看起来很简单，但是知易行难。它需要你努力让自己一直保持在“新手”的位置。要把“自我中心”抛在一边，同时不要显得过于无知，这需要你兼具勇气、智慧和灵活性。带人小贴士：专家知而言，智者问而听。
作为一位使用聚焦答案模式的管理者，你会比那些问题导向的管理者听到更多不同的东西，你应该着重听取例外情况、工具、资源、积极的资讯等相关信息，这一点我们会在Chapter 3详述。简而言之，你应该寻找那些在员工的思路中，能够天然地与可能的解决方案相联系的要素。你并没有忽视问题的存在，你关注所有能够指向解决方案的信息，即便是解决方案中最微小的部分。带人小贴士：好的倾听者能够在错综复杂的问题中找到解决之道。
在倾听的时候，你会比讲话的时候得到更多的信息。当你全神贯注地以极大的兴趣听员工讲话时，你会得到更有用的信息。倾听也改善了你与员工的关系，原因很简单——当别人注意倾听的时候，人的反应会更积极，会觉得自己被认真对待，被对方赞赏。其实，聚精会神地倾听是授权给员工最主要的方式之一。对于管理者来说，听胜于说。带人小贴士：在你讲话的时候，你什么都听不到。如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动
事实只是“我们以为”的事实，从来都不是“唯一的”事实。我们看问题的方式和讲问题的方式决定了我们看到怎样的事实。阿尔弗雷德·科日布斯基（Alfred Korzybski）教给我们：“地图不等于领土。”我们活在领土上，但是我们只能通过地图来了解领土。语言是人们“绘制”他们的“领土”的主要方式。聚焦答案的语言使我们用不同的方式“绘制”我们的现实。接下来你会知道，这幅“地图”提供给你更简便的找到解决方案的路径。在接下来的段落里，你会学到如何用一种稍微不同的方式运用你的日常语言。焦点解决的对话原则很简单，但是也没那么容易掌握。抓住谈话要点
1. 运用宽松的语言
管理者有时会以“不绕圈子”以及“直击要点”为傲，他们的语言也常常充满男子汉气概。毕竟，担任公司领导者的职务，使用商业语言给我们一种自己有强大的气场的错觉，会给人以强干、果断的印象。有一些人甚至认为用一种“上司式”的语气说话会让自己看起来更好。但是，请仔细想想，当别人用这种态度和你说话的时候，你会怎么反应？你会发现对方这种讲话方式会让你不愿意认真听，同时采取一种防卫的态度，谈话开始没多久你就会心想“你觉得你是谁啊”。
运用聚焦答案方法的管理者不那么关注自己的形象，他们更关注有效的结果。他们使用更宽松而不是指令性的语言，采取邀请的姿态，而不是摆出指挥的架势。这并不意味着你缺乏领导的智慧和能力，也并不意味着你发现员工做得不好时不会纠正他们的错误。
你使用宽松的语言，引领你的员工自己思考，这反过来让他们能做出更好的业绩表现，也推动了他们的学习周期。
如果你总是100％确定，总是在向你的员工发出指令，他们不会学习。如果你是用试探性的并且相对宽松的语言，同时注意倾听，你的团队成员会学得机敏、灵活、富有创新精神。
宽松的语言增加了合作的概率，避免了双方的对抗。宽松语言的例子包括：“如果我们……你觉得怎么样？”“如果你选择……会怎么样？”等。此外，“也许”“可能”“可能会”“很大可能”等表达方式会比“当然”“现在”“马上”“我肯定”等表达方式更有效。
2. 谈论有效的部分
当你运用解决答案模式提供的方法谈话时，你要聚焦于“尽管有问题，什么还是有效的”，基于缺陷和问题的务虚谈话效率极低——这是问题导向式的讨论。表达对有效部分的兴趣会鼓励人们更多地讨论他们的资源——他们的优势在哪里，如何利用这些解决现在面临的问题。提出“在问题之外，什么还有效”这个问题也把员工的注意力指向那些问题没那么严重的情况和例子。所谓的“问题中的例外情况”提供了部分解决方案，是开始构建解决方案的完美起点平台。在下一章中，你会学到更多关于聚焦答案方法的技巧。
现在，请读下文这个例子，体会一下这种创新型的方法吧！
金斯利先生拥有一家很成功的塑料公司，他面临着处理女婿和没有亲属关系的CEO之间关系的难题。他的女婿是董事会成员，也是持股人，他强烈要求在公司中担任更核心的职务。这个女婿和CEO之间长期以来关系紧张。最近压倒骆驼的最后一根稻草是：女婿在之前未咨询CEO的情况下购买了一套新的电脑系统。CEO威胁说自己要辞职。金斯利先生对女婿感到很恼火，但也只能干瞪眼—— 女婿独断专行，而且和卖电脑系统的公司的订单已经成交了。
金斯利先生没有选择朝女婿发泄所有的怒火，或者和CEO私下里商量对策，他进行了更深入的思考。他静了一会儿，开始思考在成功的家庭公司中发生过的有益的事情，思考女婿过去做过的充满智慧的决定，思考CEO对于公司长远发展的重要作用。他没有选择思考女婿独断行为背后的“为什么”，没有回想女婿和CEO之前爆发的种种冲突，金斯利先生选择了回想女婿和CEO的成功协作为公司做出贡献的事情。
金斯利先生的怒火很快消失了，他决定和女婿进行一场开放性的对话。
金斯利先生说：“我想说清楚，我不欣赏也不赞同你的独断行为。但是，那件事情已经过去了，我们也不会再在那件事情上纠结了。我想和你谈一些别的事情。你想想我的这个问题：‘你认为，公司里比较好的事情是什么？你和CEO两个人是怎样促成了这些好的方面呢？’”
女婿吃了一惊，他以为岳父会大发脾气，也准备了各种反击的说辞。他立即领悟了这个问题中的智慧。他知道岳父是个坚持的人，他放弃了准备好的说辞，开始细致地回答这个问题。他们的对话是朝着公司的未来这个方向发展的，女婿认识到了和CEO更好地协作的重要性。在谈话结束的时候，两个人都同意开始一个公司治理方面的项目。
之后，金斯利先生约CEO开了一场会。会议一开始他就提出了同样的问题，最后两个人也达成了和前面的谈话同样的共识。
谈论行之有效的方法，而不是问题之所在，这样各方能够以建设性的态度发表意见，而不是僵持在常见的“谁对谁错”的争吵中。
3. 分析问题解决的原因
分析问题是如何开始和进一步发展的，这是问题导向的典型做法。但是，这种分析的结果通常是导致问题的进一步加剧。
聚焦答案方法采取了截然不同的姿态，它聚焦于问题的终结，因为这方面的信息直接带领我们找到解决问题的捷径。原因很简单—— 一旦我们确定了问题是如何结束的，就可以学会更快地终结问题。
让我们举一个生活中的例子。每一个有伴侣的人都会偶尔和他/她吵架（这当然是很正常的），大部分人都可以神奇地预测这些争吵一般情况下会如何发展。想想看，你很清楚爱人做什么事情或者说什么可以把你逼到绝路。实际上，爱人不在场的时候你也可能会对他/她生气。但是，聚焦于你们之间的冲突大多数情况下是如何解决的是有效的做法——你只需要说一些话，争吵就仿佛蒸发不见了。
办公室里的讨论和问题也是如此。一起工作了很长时间的团队发展出了互动的固定套路，这很有效，也很有用，除非这种套路让他们陷入问题之中。当你和一个经常争吵的团队一起工作时，你可能会想分析这些争吵常常是如何开始的。在你咨询了团队成员之后，你的分析结果很可能是：这是团队里某个人的过错。但是，如果你问团队成员和自己，他们是如何停止争吵的，有谁做了不一样的事情，那么你会得到更有用的信息，这样的信息极有可能帮助你停止他们的争吵。
一家飞速发展的电子元器件经销商流动资金周转出现了问题。问题很明显：他们需要极大地提高营业额来弥补逐渐增加的成本。信贷额度已经被拉伸到了极限。
销售总监提出的解决方案是增加额外的广告预算，更多地进行在销售方面的努力，公司“很有必要”投资建立一个大型网站，他的观点得到了市场营销经理的极力赞同。财务经理则设计了一个费用控制项目，他坚持认为公司必须花大力气进行成本控制。
现在读者可以很容易想象到矛盾之所在——没有销售努力（这需要花钱），就不会有营业额的增加；没有成本控制（通过费用控制可以提高利润率），就不会有现金流方面的改善。
我们可以预见后续的冲突——销售人员希望加大投资，但是财务经理希望节省成本。销售人员指责财务经理目光短浅，财务经理反过来指责销售人员没有节省成本的观念。销售人员指责财务经理不相信公司的实力，财务经理反过来指责销售人员不面对公司财务现状，等等。如果这样的讨论进行下去，这样的相互指责还会继续下去。
这时，不要问毫无益处的问题，比如“谁先开始指责对方的？”“谁对谁错？”“谁应该承认错误？”更有效的办法是问“这样的讨论怎么结束？”“当你们没有冲突的时候，做法有什么不同？”“那时候你们的做法是？”“如果你们达成了一致，你们会做什么不一样的事情？”
换句话说，聚焦答案型的管理者更关注问题解决之后发生什么，用这种方法走出困境而不是聚焦于问题是如何发生的。
这里要提醒一句，我们聚焦于问题的解决不代表我们害怕问题！我们讨论的是出现在眼前的问题，但是我们用的是不同的方式。聚焦答案模式的目标更多的是与寻找解决方案有关，而不是聚焦于根除所有可能的问题。我们倾向于谈论理想的行为，而不是问题完全不存在的情况。
4. 提出构建解决方案的问题
正如我们已经提到过的，倾听是高效管理者的第一法则。这并不是说要倾听所有的声音，或者是倾听道听途说的各种毫无意义的闲谈。相反，我们在倾听中寻找信息：这是倾听是否有效的关键。
我们可以通过提出一类特殊的问题——构建解决方案的问题，从员工那里获取这些有效的信息。
你提出的问题决定了得到的信息（反之亦然）。因此，提出聚焦答案的问题帮助你建立一种合作的基调，使员工加入到共同构建解决方案的队伍中来。聚焦解决方案的问题会帮助我们构建解决方案！这与聚焦困难的问题截然不同——那些会把问题扩大化。
运用聚焦答案方法的管理者对加剧问题不感兴趣，不会采取短视的快速解决方案，那请你记住培根的话：“提一个谨慎的问题自身就是一种智慧。”带人小贴士：提出构建解决方案的问题，解决方案自会出现。
提问题比告诉别人怎么做有更多益处
* 你们提问一般都是为了获得信息。但是，运用聚焦答案方法的管理者更进一步。他提出的问题可以帮助员工反思自己在这个问题上的思维逻辑，引导谈话走向解决方案。提出好的问题是引领大家向前一步的理想方法。
* 提出问题要比带着专家或者上司的姿态去进行一场对话更有引导和合作性。
* 每个人都喜欢表达自己的观点，向员工提问表明你在乎他们的意见，这必然会增加他们的动力，提高士气。
* 提问更有益于倾听：讲得太多会让周围的人厌烦。你在提问的时候是在邀请别人讲话，邀请别人贡献他们的力量。毕竟，这是你作为管理者的目标的核心——准许和鼓舞员工发挥创造力，更有动力地做出最大的贡献，帮助员工承担他们的责任。
* 提问帮助你避免讲太多。额外的收益还有，它帮助你将注意力聚集到对方的故事上，而不是只关注自己的思维。
* 最重要的是，提问比告诉员工怎么做有一个关键的优势：回答者对他的回答有责任感，因此他更有可能去做自己刚刚说过的事情。
构建解决方案的问题有多种类型
每一个问题都把回答者指向了某一个方向，这个方向暗含在提出的问题中。于是，每一个问题都包含了对答案的指向性建议。
在本书中，你会读到成百个构建解决方案的问题。根据问题的目的，每一个问题都可以划归到以下几类中。下文可以帮助读者设计自己的构建解决方案的问题。
①澄清性问题“关于你团队的工作情况，你能进一步讲一下吗？”“要帮助我更正确地看待这个问题，你还有什么要告诉我的吗？”或者在对话的后半部分提问“有什么我忘了问你，或者你忘了告诉我，但是又对这个问题很重要的事情吗？”
②持续性问题“有什么事情在公司里发挥了很好的作用，虽然公司会做一些改变，但是哪些事情是你希望继续保持的？”“什么应该继续保持？”“你工作的哪一部分很顺利，你希望继续保持？”
③设定目标的问题“要让这次会议有用，我们需要讨论什么问题？”“你希望在会议结束之后知道什么有用的信息？”“在这次会议之后有什么改变会让你觉得开这次会议是值得的？”
④会议之前是否有改变的问题“在你安排了这次会议之后，关于你团队成员的纷争有没有什么变化？”“从1到10的范围里，假设10代表问题完全解决，1代表你决定召开这次会议时的状态，你认为现在是几？”
⑤区分性问题“有没有什么时候问题没那么严重？”“那时候有什么不同吗？你们做了什么不一样的事情？”
⑥聚焦资源的问题“虽然你们团队出现了问题，但有什么事情是做得比较好的？”“虽然你们公司现在面临困境，什么是你们公司的优势呢？”“你们的团队最强大的资产是什么？”
⑦提出例外情况的问题“你有没有解决过类似的问题？”“你是怎么做的？”“谁帮助了你？”“他是怎么帮你的？”“在之前的危机中，你觉得最有用的是什么？”
⑧未来方向的问题“想象一下问题已经解决了，那时候和现在相比有什么不同呢？”“你会做什么不一样的事情？”“部门的运作会有什么不同？”“要解决这个问题，你会走出的很小的一步是什么？”“假设现在你已经走出了很小的那一步，下一个很小的一步你会怎么走？”在提出这些问题的时候，用“会”要比“可能会”更有力量。
⑨三角问题“其他部门会怎样注意到你们的进步？”“如果情况有了改善，你的上司说你们应该做出什么改变？”“要让你的上级把这个项目交给你，他需要看到你做什么事情？”“你的同事看到什么会觉得这次会议是有用的？”
⑩建议性问题“如果你尝试……是不是会有用？”“你有没有想过……”“你觉得……会不会有用？”“如果你团队的同事……会怎么样？”常使用建议性问题，你会发现即便是直接的建议，后面带一个问号也会有很大的改善，比如“现在，做……怎么样？会有用吗？”
为构建解决方案的问题添加暗示
现在你已经明白了提出构建解决方案的问题的力量了，接下来我们要为构建解决方案的问题再添加一味调料。你记得我们说过，提出的问题塑造了你得到的答案（反之亦然）。如果我们给问题添加设定的假设或暗示，对方的回答有很大的可能会基于你的暗示。在这一步里，你的暗示直接就被对方接受了。
这看起来可能很复杂，但是下面的清单会告诉你，它其实很简单（虽然不总是很容易）。在你细读这个清单的时候，你会对这个技巧有一定的感性认识。
通过练习设计自己的问题，你可以慢慢把这个方法变成你自然而然使用的一项技能。
下面是一些例子。
* “怎样才能让你意识到这次会议是有用的？”（暗示这次会议是有用的，问题只是如何让你意识到这一点。）
* “要改变什么，我们才不用再讨论这个问题？”（暗示这个问题可以被解决。）
* “这么长时间以来，你们团队是如何解决缺乏人手这个问题的？”（暗示你的团队虽然缺乏人手，但是把工作做得很好，团队成员很有能力。）
* “什么时候你团队成员之间的合作要比现在好？”（暗示团队不是一直都缺乏合作，把注意力集中到积极的方面，注意这种问法和“你们的团队有没有合作得更好一些的时候”的区别。）
* “你是怎么快速解决这个问题的？”（暗示他们之前这样做过，这次可以找到解决方案。）
* “怎样会使公司高级管理人员注意到你们已经成功地完成了这个项目？”（暗示项目会成功，把“成功”表达为具体的形式，设定了未来的目标，这也帮助他们思考如何把项目的成功展示给高级管理层。）
* “哪些具体的信号会让你认为这次收购是成功的？”（也是暗示成功是可能的，引导团队成员假设一个尚未实现的结果。）
* “哪些会是有所改善的第一个小信号？”（暗示会成功，把团队的注意力集中到小的步骤上，小的步骤引领向大的成功。）
* “上次你觉得项目会超出预算并且延期的时候，哪些做法是最有效的？”（暗示现在的情况不是毫无希望，把团队的注意力集中到上次出现类似问题的有效解决方案上。）
所有这些不同的提问方式都暗示你相信你的团队的能力，相信他们可以解决现在的问题。这种态度会使团队成员有信心，引导他们对积极的结果产生希望。带人小贴士：问题是解决方案的助产士。
5. 不断提问“还有什么吗”
聚焦答案型的管理者离不开的一个非常关键的问题是：“还有什么吗？”这个问题鼓励员工提供更多的细节，提出更实际的观点。简单的几个字可以成为你问的最重要的补充问题。
但是，这有一个前提，就是你用这个问题来引出对方关于解决方案的更多细节。在讨论问题和困境的时候，“还有什么吗”这个问题会产生反作用——更深刻地挖掘问题，可能会过分强调困难。带人小贴士：在讨论解决方案的细节时，多多益善。
6. 不要问“为什么”
翻看前面列出的构建解决方案问题，你会注意到有很多“W”开头的问题，比如：谁（Who），什么时候（When），哪里（Where），什么（What）。我们常说的五个“W”里，聚焦答案型管理者要尽力避免的是“为什么（Why）”。
为什么最好要避免“为什么”这个问题呢？主要原因是，“为什么”之类的问题很容易会演变成“谁做的”“谁的错”这些问题。团队成员讨论“为什么”会很容易演变成讨论谁是导致问题的罪魁祸首——这毫无益处。
有比问“为什么”更有效、更好的问题。比起“为什么你没有按时实现预算计划？”来，“下次你怎样按时实现预算计划？”或者“要按时完成预算计划你需要什么？”要更有效得多。带人小贴士：忘掉“为什么”，多问“怎么办”。“如何说”的案例：迈尔斯父子公司
让我们看一下聚焦答案谈话是如何在实际生活中发挥作用的。读一下下面这个案例，试着分辨一下应用了哪些聚焦答案问题。也可以想一想，如果换成你，你会提出什么问题。
迈尔斯父子股份有限公司是一个家族企业，专注于为医药公司开发和制订药品包装解决方案。这家公司属于“幕后英雄”，非常成功，但是不为大众所知。迈尔斯先生（59岁）是公司的创始人和董事长，他是个发明家，也是个商人。他的商业敏锐度，以及一些他申请了专利的发明，支撑着公司以前的飞速发展。迈尔斯先生唯一的儿子，史蒂芬·迈尔斯（32岁）现在也在公司就职，但是他的工作内容并没有被清晰地界定。史蒂芬被视为他父亲的儿子和助手。虽然史蒂芬的名片上写着他担任的是市场总监的职务，但是他在那个职位上工作的时间屈指可数。
同很多家族企业一样，公司有一个看起来不错的组织架构表，但是高级管理层的职务和授权缺乏清晰的界定。企业重点放在公司业务实际是如何运作的，而不是应该如何运作。迈尔斯先生和儿子的工作关系一直不错，虽然老迈尔斯一直严格控制着公司很多事情。
最近，老迈尔斯先生出现了严重的健康问题，因此在过去的6个月里只有某些时间会在办公室工作。在这6个月里，史蒂芬担任了公司的CEO，他对公司的业务运作做了一些微小但是重要的改变，特别是在组织架构方面。
老迈尔斯先生恢复了健康，回到公司工作之后，他和儿子史蒂芬之间的关系出现了裂痕。刚开始这种裂痕很小，老迈尔斯先生对自己不在公司期间公司的变化表示惊讶。在某些问题上，这又变成了困惑。老迈尔斯和董事会成员公开表达了自己的困惑，这是史蒂芬不愿看到的。老迈尔斯先生很高兴看到在自己不在公司期间，公司运转得很好，但是对于公司的变化，特别是儿子没有告诉自己而做出的改变感到不快。史蒂芬则觉得作为代理CEO（以及下一任CEO），那么做是他的职责所在。
之后在一次董事会上，老迈尔斯直接宣布取消了史蒂芬负责的一次去中国的实情调查旅行，两人之间爆发了严重的争吵。史蒂芬的反应很激烈，董事会的成员看到两人之间的冲突目瞪口呆——这种公开的敌意以前从未出现过。在之后的几天里，两人都避免看见对方，后来几个星期两人都没有见面。迈尔斯先生和史蒂芬继续发出指令，却都不通知对方。很快，公司员工发现自己收到相冲突的指令，觉得自己就像是老迈尔斯先生和史蒂芬战争中冲锋陷阵的兵卒一样。
这个问题应该如何解决？研究两人冲突的历史，分析冲突背后的原因很可能会引发更多的辩论和冲突。
另外一种解决方法是，鼓励老迈尔斯先生和史蒂芬“坦诚地表达”，说出自己的感受和对对方的看法，但是会有两人进一步相互伤害的风险。
还有一些人觉得，研究父子关系中两人的心理会有帮助，但是这会有让他们的问题变得更私人化的风险。
聚焦答案的方法是非常实用的——我们的目标是帮助双方重新开始合作，像他们以前一直在合作的那样，最好是用最快的方式实现这个目标。换句话说，就是帮助他们“相互帮助”。在本书中，你会学到很多实现这一点的做法，但是现在我们只看一个带来这一改变的工具——聚焦答案谈话。
迈尔斯先生坚信，史蒂芬在利用这个机会夺取公司的控制权。儿子认为，他的职责就是保持公司的运作，他有权像父亲不在公司期间那样继续管理公司。他们已经尝试过通过理智的讨论说服对方端正对自己的定位，但是这只是让他们的冲突更严重。后来他们只是简单地在其他管理层面前指责对方。他们让员工说出自己的看法，但是没人敢清晰地表达自己的观点，因为父亲和儿子在管理公司方面都做得很好。员工被迫只对父亲或者儿子中的一个表达自己的忠诚。此外，董事会成员明白，不管他们说什么，都有陷入到两人冲突中的危险。
在两人关系更加紧张的几个月后，已经在公司工作了二十多年的公司技术总监约翰，觉得自己无法继续忍受下去了。在一次会议上，两人之间的纷争又让会议无法进行下去，约翰忍无可忍地说：“恕我直言，先生们，你们个人的冲突在扰乱整个公司的运作，让公司陷入瘫痪。如果你们继续下去的话，公司的运作会停下来，甚至永远地停下来。请你们注意一下。”
参加会议的每个人，特别是老迈尔斯先生和儿子史蒂芬都惊呆了。没有人想到平时安安静静的约翰会说出这样激烈的话。迈尔斯先生觉得自己作为公司的掌舵人应该站出来，但是他还是不愿站出来。他马上意识到约翰是对的。史蒂芬也意识到了同样的事情。约翰的爆发给两个人敲响了警钟。
约翰说：“现在继续召开会议可能不太合适。我为我刚刚的爆发道歉。但是，我是公司的元老之一，我知道你们两位都是为了公司考虑。我也是，在座的每一位都是。如果你们同意的话，我希望和你们两位私下聊一聊，看看能不能解决这个问题。”
在老迈尔斯先生和史蒂芬开口回答之前，其他参会的人都站起来走出了房间。老迈尔斯先生和史蒂芬都认为有必要冷静下来，他们约好第二天见面。
那天晚上，约翰认真思考第二天应该如何做。“为什么是我捅了马蜂窝”这样的想法闪过他的脑海。约翰意识到，为了避免陷入到以前那种纯理性的讨论僵局里，他应该采用一种不同的方法。他想到，问两人一些问题可能是最好的方法。几个月前，约翰和团队同事在一次团队管理的聚焦答案模式培训中学到了这个方法。
此时，父亲和儿子在各自的房间里也在想着明天会议的事情。他们都知道，重复以前的争吵、像以前那样分析彼此的行为不会对解决问题有帮助。
第二天上午10点，在会议室里，老迈尔斯先生首先感谢约翰提醒了他们两人：“约翰，我很高兴你能把你的想法讲出来。我和我儿子之间的分歧已经持续了太久的时间。”
约翰说：“我一直在想怎么解决现在这个问题。在过去的22年里，我一直为能在这家公司工作而感到自豪，我一直很清楚，迈尔斯家族对于公司的发展至关重要。你们之间的合作也同样重要，迈尔斯先生和史蒂芬先生。之前你们的合作一直不是问题，你们的合作推动着公司朝着成功迈进。如果我昨天的话有些过分了，在这里我真诚地道歉。但是我没办法继续看着这种紧张关系让你们都很难受，看到这种紧张关系蔓延于整个公司。我知道这种情况是你们之前都没有料想到的，你们是突然发现自己处于这种境况中。我清楚你们都为这次会议做好了准备。但是，如果你们认可的话，我希望用不一样的方式来进行这次会议。”
另外两个人说：“好，约翰，请继续。”
约翰：“这次我们不再继续关注负面的事情，我希望和你们一起看一看积极的方面。除了现在出现的紧张关系，有没有什么事情是现在公司仍然运转得很好的？”
迈尔斯先生：“我想这很明显，约翰。你知道公司现在什么做得很好，但是我知道你为什么要问这个问题。我觉得这个问题可以问每一名员工，这会让他们从负面的事情中把注意力转向更积极的方面。现在，我可以列出很多，但其中最重要的是公司的合作风格。”
史蒂芬：“我同意父亲的观点，虽然这从公司最近不怎么合作的两个人口里说出有点儿傻。”（大家都笑了。）
约翰：“呵呵，史蒂芬，很高兴你还有如此的幽默感。现在，我们讨论什么话题可以让这次会议有价值？”
史蒂芬：“我希望澄清一下我和父亲之间最近发生的事情。”
迈尔斯先生：“我希望我们两个人之间能重建秩序和和平，希望重新回到几个月前的合作状态。”
约翰：“你们认为哪种很小的迹象会表明你们的关系在改善，你们正在朝着更合作的方向前进？”
迈尔斯先生很快回答：“我儿子不再把我排除在外。”
约翰以同样的问题问史蒂芬，他说：“我父亲要停止干涉我的工作，别管我。”
这两个回答都不是很有用。他们都说了对方应该做什么改变，约翰意识到这不会有助于解决问题，他没有轻易放弃，所以他继续提问。
约翰：“让我重复一下我的问题，你会做什么事情来改善现在的状况？注意我说的是‘你’，指的是自己做什么事情，所以请谈谈自己要做出的改变。”
迈尔斯先生：“我会做什么事情来改善现在的状况？嗯，我们肯定不能照现在这样继续下去了。我会努力对史蒂芬态度好一些，但是不会什么都按他说的办。”
约翰：“好，迈尔斯先生，那史蒂芬呢？为改善现在的情况，什么是你准备做的事情？”
史蒂芬回答说：“我会邀请父亲参加我组织的指导委员会的会议，前提是他保证不会在会议上朝我发火。”
什么也没解决，但这是个好的开头。
约翰感觉到这两个回答开启了一些可能的解决方案，他继续问道：“回想过去的几个月，有没有什么事情——不管大小——你们两人的关系在这件事情中有所缓和？那时候你们有什么不一样的做法吗？”
史蒂芬：“当然有，我记得。在我们为了中国之行吵架之前的一周，我们和客户一起开会，客户抱怨我们涨价，在我向客户解释涨价原因的时候，父亲非常好，他全力支持我。那种支持特别好，我感觉很好。”
迈尔斯先生：“对，我也记得那次会议。我很高兴被邀请参会。那是我在病休之后第一次见到公司主要的客户之一，史蒂芬在会上说，他和公司的其他成员很高兴看到我回到公司。那是我第一次感觉到我回到公司受到了大家的欢迎。”
约翰：“很好！有没有什么其他的时候你们两人之间的合作也还可以？”
迈尔斯先生和史蒂芬继续谈起了其他的例子，两人之间的紧张关系慢慢消退了。约翰在他们讲出两人紧张关系中的例外情况的案例时，会表达自己的赞赏。
约翰：“如果我没说错的话，你们说每次你们合作的时候，都会感觉到两人之间的紧张关系在消退。那要让两人之间更好地合作，你们有什么需要吗？”
史蒂芬直接对父亲说：“我需要感觉更自在一些，当你在身边的时候，我不想那么紧张。”
迈尔斯先生回答说：“对我来说，最小的关系改善的迹象就是你不再躲着我。”
随着对话继续发展下去，两个人都更愿意改变对对方的态度。
约翰：“在接下来的几周里，你觉得什么是你可以做出的有利于两人关系改善的事情？”
迈尔斯先生愿意以更积极的态度和儿子相处。他说为此他会以更友好的态度和儿子相处，恢复邀请儿子参加家庭的周日聚餐，在员工在场的时候表达对儿子的认可（如果不同意的话，保持沉默）。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]