作者：（美）彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）
出版社：机械工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
巨变时代的管理试读：
前言
尽管本书中的所有内容，包括24篇文章和两篇专访（分别位于本书的开头与结尾）讨论的问题明显不同，但是它们都有一个共同的主题。它们讨论的都是已经发生的、不可逆转的变革。它们因此探讨的都是管理者可以和实际上也必须采取行动应对的变革。本书中的所有文章不是要预测未来，而是阐述管理者在创造未来的过程中可以做和必须做的事情。
预测未来并不十分困难，只是毫无意义。许多未来学家预测的成功率非常高，而成功率恰好是他们衡量自己和别人评价他们的标准。在预测某些事情上，他们做得很好。虽然没有人预见或可能会预见这些变革，但是已经发生的根本性变革始终远比预测重要得多。回想到10年前，即1985年，无人预见或可能会预测到，欧洲经济共同体的建立不会在欧洲掀起一波强劲的发展浪潮，反而使欧洲在经济上陷入停滞并引发小规模的争论。因此，1995年，统一的欧洲在世界经济中的地位反而不如1985年四分五裂的欧洲强盛。10年前，没有人预测到或可能会预测到中国大陆的经济能够呈现爆炸性的发展。同时，5500万海外华人成为新兴和强大的经济力量是所有人都始料未及的。10年前，没有人会预见信息革命对企业的最大影响会是促使人们从根本上重新思考和重组最古老的信息系统——由“会算计的人”组成的会计系统，而在每一个有机的组织中，它明显成为墨守成规的组成部分。
但是，同样重要的是，我们不能做出未来的决策。决策是行动的承诺，行动总是属于现在时态的，而且只有现在时态。但是，现在时态的行动也是创造未来的行动和唯一途径。组织雇用管理者的目的就是执行和采取行之有效的行动。他们只能通过思考现在和利用已经发生的变革完成他们的上述使命。
本书一开始就讨论管理者的工作，即管理。通过在管理者的领域里已经发生的事件，人们开始质疑或甚至可能摒弃过去40年中一直行之有效的和因此自然而然地被世人认为理所当然的假设、规律和惯例。随后，本书将探讨管理、经济和社会等领域中发生的一个值得注意的根本性变革（信息成为管理者的关键性资源和组织的基础）所具有的意义。这一部分以一句古老的谚语为前提，即人要么成为工具的主人，要么成为工具的奴隶。要成为新型工具的主人，管理者需要学习哪些东西？然后，本书讨论的主题由管理者的工作和组织转入市场和世界经济，而在世界经济中，新的权力中心、保持增长的新兴市场和行业层出不穷。在最后一部分，本书分析了社会和政府发生的变革，在社会处于转型期的20世纪，这些变革可能是最大的变革，而在此期间，政府既取得了极大的成功，又是最大的失败者。
虽然管理者的数量比20世纪20年代多得多（更不用说第一次世界大战前了），但是大多数人所做的工作以及所采用的方式与他们的前辈相比相差无几。仅仅在30年前或可能在20年前，这种说法还大行其道。今天再也没有人对管理者持有这种观点了。但是，如果今天我们认为有什么事情是确定无疑的，那就是明天的管理者所做的事情比他们今天的同行所做的事情更加困难，而且做事的方式也是不同的。帮助今天的管理者在不同以往的明天到来前做好准备，实际上也是让这样的明天成为属于他们的未来，这就是本书的出发点。彼得·德鲁克1995年5月于加利福尼亚州克莱蒙特专访后资本主义社会的执行者
半个世纪以来，彼得·德鲁克先生一直是企业、公共事业组织和政府的高级管理者的良师益友和顾问，被尊为“现代管理学之父”。他对社会经济力量具有敏锐的洞察力，同时富有实践经验，善于将二者融会贯通，指导组织的领导人在纷繁复杂的社会中抓住稍纵即逝的机会。德鲁克先生具有常人所不具有的综合推理天赋，在各种各样的知识与学科中流连忘返，从日本艺术到高等数学的网络理论。然而，在与客户和学生的深入交谈中，他的收获最多，而他的客户和学生分布在全世界的各个角落，他们在行动中汲取灵感，并将灵感付诸行动。
1946年，德鲁克先生的《公司的概念》（Concept of the Corporation）一书出版了，在书中，他重新审视了雇员的角色，认为雇员不是成本，而是资源。从此以后，他的著作在所有主流文化中源源不断地为领导人提供锦囊妙计，特别值得一提的是，日本的最高决策者在他们崛起成为世界商业领袖的关键阶段就汲取了德鲁克先生的理论精髓。积极活跃在世界各个舞台的组织的领导人不是认为德鲁克先生是他们个人的良师益友，就是认为他是他们思想上的引路人。
德鲁克先生最闪光的见解经常出现在《哈佛商业评论》的显著位置。《哈佛商业评论》的编辑委派T.乔治·哈里斯（T.George Harris）到加利福尼亚州克莱蒙特研究生院德鲁克管理中心就今天的管理者最近面临的实际问题与德鲁克先生进行了两天的深入探讨。
问：彼得，您的思想总是能够深入到人们的工作和生活当中。现在我们需要知道的是，管理者如何从容应对后资本主义社会？
答：你必须学会在你无法左右的环境中，在你既不处于被支配地位也不处于支配地位的局面中做到应付自如。这是根本性的变化。有关管理学的教科书谈论的主要话题仍旧是管理下属，但是你不再根据向管理者汇报的人数来评估其绩效。那个标准并不能说明工作有多么复杂，在工作中使用和产生的信息有如何之多，在工作中需要应付的不同关系有多么复杂。
同样，关于企业的新闻仍旧在谈论管理子公司。但是，这是20世纪五六十年代的管理方法。现实的情况是，跨国公司迅速地成为濒临灭绝的物种。过去，企业的发展模式不外乎有两种：要么白手起家，要么通过收购。在这两种情况下，管理者都拥有控制权。今天，企业的发展模式是联盟、各种危险的关系和合资企业，顺便说一下，了解这些模式的人非常少。这种新型的发展方式令传统的管理者感到非常困惑，在他们看来，他们必须掌握或控制资源和市场。
问：在不存在传统等级制度的工作环境中，管理者该如何做到应付自如？
答：你想过你将会长期与为你工作但不是你的雇员的人共事吗？例如，在可能的情况下，你会越来越多地将你的工作外包出去。因此，我们可以预言，从现在起10年内，公司将把所有不能在事业上为雇员带来发展机会，并有助于雇员提升到高级管理职位的工作外包出去。要取得生产率，你必须将拥有自己的高层管理方式的活动外包出去。真的，外包的趋势与节约毫无关系，它更注重质量。
问：您可以举个例子吗？
答：以医院为例。医院的每一个人都知道清洁的重要性，但是医生和护士从来都不会暗中关心你如何打扫卫生。这不符合他们的价值体系。他们需要一个专门维护医院清洁的公司。我在南加利福尼亚州认识一名女清洁工，她是拉丁美洲移民，大字不识。但她很了不起。她琢磨出了更换床单的方法，这样无论病人有多么重，她都可以为病人整理床铺。采用她的方法，你只需要将病人挪动6英寸就可以了，而且她将整理床铺的时间从12分钟缩短到2分钟。现在，她成为清洁业务的主管，但她并不是医院的雇员。医院不会向她发号施令。医院只会说：“我们不喜欢这样；我们需要解决这个问题。”
问题是，管理者的话题仍旧是向他们“汇报”的人，但是“汇报”这个词应从管理者的字典中删除。信息正在取代权力。公司的财务主管可能只有两名助理和一名前台接待员，但是他利用外包的信息技术（IT）在外汇方面做出的决策在一天中亏损或盈利的数额可能超过公司其他人员全年的亏损额或盈利额。在大公司的实验室中工作的科学家有权决定从事什么样的研究项目。他甚至没有秘书或职务，但是他的经历表明他的决定是不容易受别人左右的。他的影响力可能大于首席执行官（CEO）。在军队中，陆军中校过去可以指挥一个营，但是今天他可能只有一名接待员，可能负责与外国联络。
问：在这些新情况下，每一个人都在试图建立理想的组织，这些组织一般是扁平化的，管理的层次非常少，直接以消费者的需求为导向。但是，管理者该如何做好迎接这样一个新世界的准备呢？
答：一个人与其依靠公司，不如为自己着想承担更多的责任，这比任何其他事情都更重要。在这个国家，越来越多地在欧洲，甚至在日本，你不要指望你在一家公司工作了5年，40年后当你退休时，你仍旧会在这家公司工作。你也不要指望在40年的时间里，你能够在这家公司中做你想做的事情。事实上，如果你把赌注押在任何大公司上，在今后10年内，这家公司四分五裂的可能性要大于保持原状的可能性。
这是一个新趋势。在第一次世界大战前，大公司都保持稳定，在20世纪20年代几乎无任何变化。许多安然无恙地度过经济萧条期的大公司都没有发生变化。随后三四十年，摩天大楼越建越高，公司总部的侧楼越盖越多。但是现在，他们不准备为公司盖摩天大楼了。事实上，在过去10年中，《财富》500强的企业雇用的劳动力人数已经从30%降至13%。
人们曾经希望企业能像金字塔一样永恒，但是现在，企业更像临时帐篷。明天，它们不是销声匿迹就是乱作一团。这种趋势不仅适用于现在大出风头的公司，如西尔斯百货公司（Sears）、通用汽车或IBM。技术的发展一日千里，市场与结构也是这样。你不能将你的一生押在只存在一时的组织上。
我举一个简单的例子来说明人们的想法是如何改变的。在我教授的管理课程班中，大多数学员都在45岁左右，有些人在大公司中工作，职位仅次于高级管理人员，有些人经营中等规模的公司。我们在15～20年前开设这个课程时，这个阶段的人会问：“在下一次升职前，我们如何做好准备？”现在，他们会说：“在我决定下一步到哪儿工作前，我需要学什么？”
问：如果当年穿灰色法兰绒衣服的年轻人象征着终身为公司奋斗，那么今天，什么是大众认可的形象呢？
答：承担起个人应负的责任，不依靠任何特定的公司。处理好自己的事业也是同样重要的。在公司内帮助你平步青云的梯子已经不复存在，甚至在本行业内由供你向上爬的梯子构成的无形结构也没有了。剩下的更像葡萄藤，你需要使用你自己的砍刀。你不知道你的下一个工作是什么，也不知道你以后是在私人办公室中工作，还是在一个大型竞技场中办公，或是远离自己的家工作。你不得不承担起了解自己的责任，这样，随着你的发展和你的家庭在你的价值观和选择中成为一个需要考虑的因素，你才能找到适合自己的工作。
问：这与管理者过去的期望值相去甚远。
答：是的，管理者在工作上的变化比比皆是，虽然变化的时间表各不相同。例如，我发现，我多年以来所教的许多日本学生在事业上存在许多困惑。他们感到完全不知所措。虽然日本人在组织结构上比我们完善得多，但是突然间，他们陷入了完全服从管理与不得不为自己负责任的两难境地。令他们感到害怕的是，传统意义上的头衔不再具有传统上的意义。过去，无论你是在印度工作，还是在法国工作，如果你是市场研究主任助理，大家都知道你是做什么的。这种情况一去不复返了，我们在一家跨国公司就认识到这一点。一位刚刚从管理课程班毕业的女学员不久前告诉我说，她在5年内就会成为目前供职的银行的副行长助理。我恐怕得告诉她，她的确会得到这个职位，但是这个职位的含义与她所想象的含义不再是一回事。
问：在事业上更上一层楼？
答：是的。这是大公司心理。大多数人都希望人事部门能像父亲一样或像贝尔大妈（Ma Bell，贝尔公司的母公司）一样安排好一切。30年前，美国电话电报公司（AT&T）的人事部门可谓风光无限，在幕后控制着全局。他们通过考试和职业规划等手段，可以发现27岁的雇员在45岁时只能担任运营管理者助理，不会有更大的发展了。他们不知道他是住在内布拉斯加州，还是住在佛罗里达州。但是，除非他取得什么不同寻常的成就，否则他的职业发展道路就已经定型了，直至他退休。
当然，时代已经变了。事实上，由于贝尔人能够预见反垄断案可能带来的变革，因此他们做得比大多数人都好。他们不能忽视反垄断法。但是，大多数人在认知上仍旧有大公司心理。如果他们失去了在西尔斯百货公司工作的机会，他们会到凯玛特公司（Kmart）找工作，他们不知道大多数新的就业机会都是小公司创造的，而且几乎与大公司一样稳定。
即使在今天，在为自己选择工作上做好各种准备的美国人也非常少。如果你问：“你知道你擅长做什么吗？你知道你的缺点吗？”他们会茫然地盯着你看。或者，他们常常从专业知识的角度回答这些问题，而这么回答是错误的。他们在准备简历时，仍旧像爬楼梯一样罗列他们曾经担任的职位。现在应该放弃我们过去思考工作或职业发展道路的方式了，而应该从我们所承担的一个又一个任务的角度进行思考。
问：我们该如何做好应对这种新型管理职业的准备呢？
答：我们再也不能满足于受过良好的教育，甚至在管理方面受过良好的教育也是不够的。有人听说政府正在以专业知识为基础研究新的工作要求。但是，我认为我们可能必须跳过寻找客观标准的阶段，而选择主观标准——我称之为能力。你真的喜欢压力吗？当事情很棘手且杂乱无章时，你能保持镇定吗？你通过哪种方式能更好地掌握信息：阅读、交谈或查看图表和数字？几天前，我问一位管理者：“当你与别人或下属坐在一起时，你知道说什么吗？”换位思维（empathy）是一种实用的能力。多年以来我一直在推广这种具有自知之明的方法，而现在它已成为生存的基本条件。
人们，特别是年轻人，认为他们能获得多少自由，就要多少自由，但是仔细思考你是谁和你做什么做得最好，并得出结论，既费力又困难。在帮助人们学会如何培养责任感上，我们的教育体制越来越反其道而行之。你待在学校里的时间越长，你必须做出的决定就越少。例如，在决定学法语二级或艺术历史上，我们其实是根据我们是否愿意早起而决定学什么的。研究生院就更糟糕了。
你知道为什么大多数人先要到大公司工作吗？这是因为大多数毕业生不知道他们自己的定位，同时大公司派来了招聘人员。但是，在新员工完成培训和开始工作时，他们就必须开始决定他们的未来。没有人会替他们决定他们的未来。
一旦他们开始做出决定，许多优秀的分子在3～5年内就会转投中等规模的公司，在这些公司中，他们可以脱颖而出，担任高层管理职位。这些公司不太重视资历，在这些公司工作的人可以更上一层楼，并说：“我做会计已经做了3年，我准备考虑做市场营销工作。”每年，我都会给我以前的学生打电话，了解他们的情况。他们的第二份工作往往是另一家大公司提供的，通常是因为他们开始有了家庭和希望有安全感。但是，对于夫妇双方都工作的家庭来说，问题就不同了。在规模较小的组织里，你常常可以为准备在同一城市内从事新工作的人安排好一切。
问：现在的某些心理测验可以有效地帮助人们发现自己的能力。但是，如果世界经济从命令与被命令型经济转变为知识型经济，那么为什么教育还不能决定每一项工作由谁来做呢？
答：如果我们不按绩效，而是按照学历证书评价一个人，我们就会面临巨大的危险。知识型经济的最大缺陷是知识型经济正在成为充满官僚色彩的精英社会，这似乎很奇怪。你看到文凭至上的风气席卷了各个角落。为什么人们应觉得有必要告诉我，即使某个人没有博士学位，他的研究能力也的确非常强呢？由于学位可以黑白分明地告诉我们一个人受教育的程度，因此我们会很容易地陷入这个误区。
在以信息为基础的组织中，这个问题变得越来越严重。迈克尔·哈默（Michael Hammer）3年前在《哈佛商业评论》中指出，组织在以信息为中心重新整合组织本身时，大多数管理层次都成为多余的设置。人们发现，大多数管理层次只是信息的中继站。现在，每一个管理层次在信息上都承担了更多的责任。大多数大公司管理层次的数量减少了50%，即使在日本也是这样。丰田（Toyota）公司的管理层次从二十几个下降到11个。通用汽车公司（GM）从28个精简到19个，而且这个数字也在迅速减少。组织变得越来越扁平化。
由于日本是一个按微妙的地位划分阶层的垂直型社会，因此人们真正感到了恐慌。每一个人都想成为课长（Kach），即主管或部门管理者。然而，美国也没有找到答案。我们不知道如何利用奖励和认可机制把能干的人推到空缺的管理岗位上。我不赞同现在流行的观点，即一代的企业家可以解决我们的问题。企业家都是偏执狂。管理者是将各方资源综合在一起的人，善于“嗅到”机会与时机。今天，敏锐的感觉比分析更重要。在由组织构成的新型社会中，你需要具有发现典型的能力，即你要看到现有的东西，而不是想要看到什么东西。你需要有一个听众，他的价值是无法衡量的，他会对你说：“我听说我们为了保护老产品而试图扼杀新产品。”
问：该如何发现这些人呢？
答：我认为，在棒球中，小公司就相当于棒球分会，这是一个方法。在我最能干的朋友中，有一个人购买了所在行业内许多小公司的少数股权。当我说这么做没有意义时，他说：“我购买了分会的棒球队（即美国棒球联合总会属下培训球员的棒球分会）。我把我年富力强的年轻人派到这些公司中工作，这样他们就能独当一面。他们所做的与大公司的CEO所做的一模一样。”
同时，你知道这些年轻的管理者在他们新的岗位上必须学习什么吗？我的朋友继续说：“我们的生物学和化学博士比看门人多，而且他们必须认识到他们的客户不是博士，干活的人也不是博士。”换句话说，他们必须学习说话，而不是在黑板上书写公式。他们必须学会倾听，而与他们说话的人并不知道回归分析是什么。他们基本上必须认识到尊重的意义和重要性。
问：认识到这个问题真困难，更不用说言传身教了。
答：你必须关注人的绩效。个人必须肩负起明确自己要做出什么样的贡献的重任。我们必须要求人们思考今后18个月或两年中他们能为公司做出的最大贡献是什么，在这里，“要求”这个词是命令，丝毫没有商量的余地。然后，他们必须确定与他们共事和领导他们的人是否认可和理解他们做出的贡献。
尽管这个问题似乎是显而易见的和绝对必要的，但是大多数人都不会问自己这个问题。当我问他们能为组织做出哪些贡献时，他们显得很兴奋，并且喜欢回答我的问题。随后我接着问：“你将你能做的贡献告诉过其他人吗？”答案经常是“没有，那样会很傻，因为他们都知道”。但是，“他们”当然都不知道。在100年以前的单一经济中，大多数人都知道其他人在做什么。农民知道大多数农民在做什么，工厂的工人也知道其他工厂的工人在做什么。佣人对其他佣人的工作了如指掌，而且参与单一经济的第四类人——手艺人也是如此。没人需要进行解释。但是现在，即使在同一个组织中，没人知道其他人在做什么。与你共事的每一个人不知道你在工作上的轻重缓急。如果你不问，也不说，你的同事和下属就会瞎猜。
问：这种缺乏沟通的现象的后果是什么？
答：如果你不与别人沟通，你就不会做你擅长的事情。举例来说，我班上的工程师无一例外地说他们半数以上的时间都用在报告的编辑和润色上，而这也是最不适合他们做的事情。别人甚至不知道他们不得不撰写和反复修改这些报告。但是，他们的周围有许多主修语言的人适合做这项工作。人们很少注意到自己的优势。例如，在思考很长一段时间后，一位工程师告诉我，他实际上擅长的是最初的设计，提供基本的想法，而不是填入最终产品的详细信息。在那之前，他从没有告诉过任何人，甚至他自己。
问：你不提倡孤立的自我分析，是吗？
答：是的，我不提倡。你不仅必须了解你自己的能力，而且你还必须看到你的下属、你的同事和老板的优点。仍旧以平均标准评价人的管理者太多了。他们挂在嘴边的仍旧是“我们的工程师”。然后，我说：“兄弟，你没有‘工程师’。你有乔、玛丽、吉姆和鲍勃，每个人都是不同的。”你管理的不再是劳动力。你管理的是独立的人。你只有对他们了解得一清二楚，你才能走过去说：“玛丽，你认为你应该升职，担任这个职位。好的，那么你必须学会放弃那种习惯性的敌对态度。忘掉你是女性；你是工程师。同时，你必须考虑周到一点。不要在星期五下午5点差10分时才让你的下属知道要加班，而你是在上午9点时就知道要加班了。”
提高知识工作者的生产率的关键是让他们将精力集中在真正的任务上。你知道为什么大多数得到提拔的人都以失败告终吗？根据我的经验，1/3简直就是灾难，而另外1/3属痼疾。在3个人中，成功的不到1个。简直就是不合适。当然，典型的例子是被提拔为销售管理者的明星推销员。这个职位可能是以下之一：推销员的管理者、市场管理者、品牌管理者和打开全新领域的超级推销员。但是，没有人知道是什么任务，因此得到提拔的人只是更努力地按照被提拔前的工作方式工作。这当然是大错特错了。
问：请详细地说说您对信息责任和信息责任如何融入后资本主义社会的看法。
答：许多管理者都认为计算机专家知道这些管理者在工作当中需要什么样的信息和需要向谁提供什么样的信息。计算机信息往往更多地关注内部信息，对有价值的外部资源和客户却不甚重视。在今天的组织中，由于信息是你的主要工具，因此你必须在信息上承担起责任。但是大多数人不知道如何利用信息。在信息的运用上做到融会贯通的人就更少了。他们可以弹唱《玛丽有只小羊羔》，却不会演奏贝多芬的乐曲。
我今天听说一家非处方药制药公司的品牌管理者想方设法获得有关他推销的产品的科学论文。但是，公司的图书管理员却向品牌管理者的上级诉苦。根据图书管理员制定的规定，她只向公司的科学家和律师提供自然科学资料。品牌管理者不得不让顾问到公司外面，利用
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]