作者：(美)琳达·哥乔斯(LindaGorchels)
出版社：机械工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
产品经理的第二本书试读：
译者序
本书作者琳达·哥乔斯在多家企业从事过产品及营销管理工作，为摩托罗拉等许多国际著名企业做过咨询培训工作，对产品管理进行了长期深入的研究，具有丰富的实践经验和深厚的理论知识，本书就是其实践经验和理论知识的结晶。
本书对产品经理需要掌握的知识、技能和方法做了既简练又详尽的介绍。作者认为产品管理是将企业的部分业务（如产品、产品线、服务、品牌和细分市场等）视为虚拟企业所进行的创业管理，其目标是获取长期的客户满意和竞争优势。所以，卓越产品经理应具备五种能力：取得业绩、与人合作取得成果、确保市场导向、指导产品的“匹配”与功能和分清轻重缓急。本书围绕这五种能力展开了深入全面的探讨：制定战略计划、进行市场研究、分析产品及品牌组合、开发新产品、整合营销沟通和形成渠道策略等。
德鲁克常说，虽然答案会随时发生变化，但正确的问题不会经常变化。本书在各章都列出了许多问题，通过提出切中要害的正确问题，巧妙地总结了产品经理的主要工作。当然，这些问题主要是在引导读者进行深入的思考，并结合所在行业和企业的情况，提出自己的答案。
通过阅读本书，刚入行的产品经理可在最短的时间内对本职工作有一个全面的了解，经验丰富的产品经理也可参照本书来回顾总结一下自己的经验和教训。
也许有人会说，本书主要是为大型企业的产品经理撰写的，因为大型企业的产品经理需要更全面广泛的相关知识和技能。但中小企业的产品经理也需要掌握和培养大型企业产品经理的知识和能力，这不仅能够促进企业的发展，而且有助于个人的职业发展。
目前，中国被誉为世界工厂，中国制造的产品遍布世界市场，中国的产品经理亟须掌握全面广泛的相关知识和技能，本书的翻译出版可在很大程度上满足这一需求。
阅读本书后，我们不难发现，虽然商业环境会发生很多变化，但本书所阐述的基本原则能够经受时间的考验。另外，作者具有非常深厚的理论功底和驾驭文字的娴熟技巧，这也体现在本书的特色上：文笔流畅、直观简洁、深入浅出、化繁为简。
本书是团队合作翻译的结晶。浙江师范大学张幼蓉、韩丽丽、陈源、陆燕参与了全书的初译，胡娴婕（第1～9章）、赵粟锋（第1～6章）、黄文妍（第10章）翻译了部分初稿；胡娴婕、赵粟锋、张幼蓉、陈源等又交换了译稿，核对整合了翻译初稿；在此基础上，郑瑶瑶（第1章）、杨露（第2～12章）对翻译初稿进行了进一步的校对修正；在翻译过程中，胡娴婕、赵粟锋做了大量的协调管理工作；吴振阳负责本书翻译的统稿，并对全部译稿进行了最终的审定修改。
本书翻译得到了作者琳达·哥乔斯热情洋溢的帮助和认真细致的指导，并特意为本书提供了一些最新的相关资料，我们在此致以诚挚的感谢和深切的敬意！
我们始终认为，翻译是个看似容易却很难做好的工作。在翻译过程中，我们力求做细做好，但还是会存在不少问题，敬请专家读者不吝批评指正！吴振阳第1章卓越产品经理的能力
以高于他人期望的标准来严格要求自己。——亨利·沃德·比彻（Henry Ward Beecher），19世纪评论家
一般而言，产品经理职位的工作描述包括竞争分析和新产品开发[1]等职责。这些职责明确了职位的要求，可用来衡量其称职与否。工作描述虽然确定了产品经理应该做什么，但没有说明应该如何做，即影响业绩的个人能力。那么，为了成功地履行工作职责，产品经理应如何提高能力？卓越的产品经理需要具备哪些技能、知识和特征？产品经理的行为决定了业绩，而能力又决定了行为。
确定工作能力是个探索发现的过程。很多企业都是通过分析业绩卓越的产品经理来揭示其成功的“秘诀”，或广泛收集外部信息来确定职位所需的工作能力。内部分析有助于确定特定行业所需的能力，而外部分析则会形成更广阔的视野，从而确定更高更全面的能力标杆。无论如何，产品经理的能力都应与其业绩切实相关。或许最好的方法是从外部分析中确定一般性能力，然后将其运用于某个特定的企[2]业或行业。
我们先来看看产品管理的一般性定义。
产品管理（product management）是将企业的部分业务（如产品、产品线、服务、品牌和细分市场等）视为虚拟企业所进行的创业管理，其目标是获取长期的客户满意和竞争优势。
·产品经理对该“企业”全面负责，但对能促成其“达成目标”的相关各方（如企业员工、供应商等）却没有直接的管理职权。
·产品管理包括但并不等同于项目管理、新产品开发和销售支持。
根据这一定义，成功的产品经理需要具备哪些能力？若要成功管理相关业务，产品经理必须具备很强的业务技能。在对相关人员没有直接管理权的情况下，若要取得成功，产品经理必须具备与人合作的能力。若要确保客户满意、保持竞争优势，产品经理必须深刻全面地理解客户，并把客户意识灌输给整个团队。另外，还必须将客户意识转化为特定产品和服务的技术性要求。最后，由于产品经理负责新产品开发、大量的项目和持续的销售支持活动，因此，他们必须具备良好的时间管理、项目管理和组织的技能。
卓越的产品经理通常会具备某些能力，我们可将其归纳为五大类行为能力（如图1-1所示的能力模型）。这些行为能力与创业特征和技能密切相关，是产品经理做好工作的必备能力。这些能力主要体现在做好以下五个方面：图 1-1 产品经理能力模型
·取得业绩
·与人合作取得成果
·确保市场导向
·指导产品的“匹配”与功能
·分清轻重缓急
这五大类行为需要不同的能力，根据企业和行业的不同，其对产品经理的适用程度也会有所差异。参照你所在企业的优秀产品经理，并根据自身具体情况来提高某些基本能力，会对你大有裨益。本章将对这些能力进行概述，并在以后各章中分别进行深入阐述。取得业绩
产品经理的职责是监控产品或服务线的各个方面，创建非同寻常的客户满意度，并为企业带来长期价值。基本的业务能力（如战略、财务和计划等）对于取得业绩至关重要。各项基本能力列述如下。
第1大类能力：取得业绩的能力
▶战略评估
·确定业务技能
·确定和评估商业机会
·准备背景材料，分析外部趋势
·整合战略计划的假设和前提
·确定关键问题、机会和威胁
·将企业发展方向和战略行动转化为产品组合决策
我是否有明确的产品战略愿景和计划？
▶营销和业务计划
·将战略计划转化为行动计划
·明确目标和重大事件
·确保计划与企业其他部门协调一致
·预测销量和产量
·明确产品定位和客户的价值主张
·定价策略
·整合营销沟通（如商业展览、广告、公共关系等）
·协助制定销售渠道策略
·激发客户需求
·制订应急计划
·在预算内执行计划
我是否已将战略转化成可用收益和增长等具体目标来衡量的计划？
▶财务知识和技能
·与财务和会计人员合作，确定产品的关键成本和收益
·监测关键业绩指标（贡献、投资收益率、回收期）
·对业务方案进行财务评估
·评价财务分析和假设的意义
·理解敏感性分析和相关业务风险
·对差异报告（variance report）和分析做出回应
·对运营活动和财务结果进行统筹整合
·理解产品管理所涉及的财务指标，如产品边际贡献（product contribution margin）、利润表、预算过程和投资收益率计算等
在进行产品决策时，我是否充分利用了财务指标？
▶销售知识和技能
·客户筛选能力
·分析重要客户业绩的能力
·掌握销售人员销售过程的知识
在计划中，是否明确体现了我对销售过程知识的掌握程度？
由于可以用收益、利润和投资收益率等业务指标来衡量工作业绩，这项能力可能是最为客观的。正因如此，业绩中的问题也是很直观的，这就要求产品经理更明确关注需要改进之处。而其他能力则相对更主观一些，需要努力提高自身素质。在讨论下一大类能力之前，应该花些时间来看看你是否具备这些相关的能力，也就是取得业绩的一些能力。
相关练习
评估你在每一相关领域的经验和知识，并测定你的技能水平是哪一种：（1）有待提高；（2）基本胜任；（3）熟练精通；（4）出类拔萃。以下是本章每个相关练习中的四个自我评价类别的标准说明。（1）有待提高。产品经理缺乏某些与该能力相关的必要经验或技能。（2）基本胜任。产品经理基本具备这些能力，并能掌握充分的知识进行深入讨论和参与决策。（3）熟练精通。产品经理可以熟练运用这些能力，并在必要时能运用这些知识进行指导。（4）出类拔萃。产品经理不仅能够熟练运用这些能力，还能提高这些能力。
现在，请你对“取得业绩”这一大类能力的每一属性进行自我评价。
战略评估 1 2 3 4
营销和业务计划 1 2 3 4
财务知识和技能 1 2 3 4
销售知识和技能 1 2 3 4
如果你没有在每一项上都获得“4”分，那么你的能力仍有值得改进之处。你可以制定自我提高计划来改进相关方面的自我能力。在该计划中，你可以阅读各类书籍、参加研讨会或课程学习、加入相关专业组织，或自愿参加能提高自身相关业务能力的委员会、民间团体和协会等。
[1]有关产品管理的组织结构和产品经理的跨职能角色的详细情况，请参见琳达·哥乔斯（Linda Gorchels）所著的《产品经理的第一本书》的前三章。
[2]有关竞争力的确定和运用方面的详细情况，可参见吉姆·克昌斯基（Jim Kochanski）所撰写的《竞争力管理》（Competency-Based Management）一文，1997年10月发表于《培训与发展杂志》（Training＆Development），详见第40～44页。与人合作取得成果
以上阐述的业务技能有助于取得业绩，但大多数产品经理必须与其无直接管理权的人合作才能实施计划。这类似创业者所面临的情况：需要运用人际关系技巧从银行贷款、外包制造业务、说服独立代表和分销商接受他们的产品，产品经理也面临类似的创业挑战，因此可称之为“虚拟”企业的总经理。产品经理不该有委屈心态，怨天尤人，认为自己没有职权驾驭任何事情，对任何事情都无能为力，这一点至为重要。产品经理必须对自己的领导能力及其他相关能力充满信心。
要与他人合作取得成果，产品经理必须具备领导上级、下级和同级的能力。领导上级需要坚韧不拔的毅力，这是因为并非所有上级都会虚怀纳谏。但如果产品经理的职责是参与推进企业的战略目标，那就必须为高层管理者（可能是董事会）提供与产品组合相关的战略建议、及时意见和现实方案。迈克·尤西姆（Michael Useem）在《如何领导你的上司：双赢策略》（Leading Up：How to Lead Your Boss So You Both Win）一书中，对此提出了一些有用的建议。[1]
领导上司的经验教训
▶蔑视上司的结果必然是作茧自缚，处处受到牵制。
▶不传达上司的重要信息必将加大上级的工作难度，影响上司对你的信任。
▶上司需要的是行动导向。
▶学会在私下向上司提意见，这既容易使上司采纳你的意见，也能避免权力斗争。
▶如果你的决策有助于实现（组织）使命，那么也会对上司有利。
▶及时收集各方面的相关信息。若不向上司提供当前组织所面临情况的详细信息，上司就无法对下属的要求做出迅速、准确的反应。
▶如果对自己驾驭董事会的信任过于自信，就会夜郎自大，不再继续努力维持其信任。
▶请上司详细阐述那些不明确的指示，有助于你取得卓越的业绩。《韦氏词典》将“影响力”（influence）一词定义为“以间接或无形的方式发挥作用的权力或能力”。高效的产品经理能够通过明确的沟通、专业知识、信任、承诺和追踪执行去影响别人。对于语言或口头沟通，我们需要注意几点。首先，各种行为举止会影响口头沟通。文字、音调和肢体语言都会影响所要传递的信息，其相对重要性会因情况而异。其次，沟通需要发送者和接收者共同完成。如果目标接收者没有听到或理解你所传达的信息，那么，你们就没有做到真正的沟通。因此，你需要问一些问题，以确保对方明白你所要表达的意思。最后，如果你能够换位思考，设身处地为对方着想，并积极聆听，那么就能改善沟通。不妨想象一下诸如职能、层级或企业全局之类的“热点话题”，例如，财务副总裁可能想要了解决策对公司股价的影响，运营副总裁更关心决策会否带来产量的变化，而其他经理则担心决策会增加工作量。
我们再来看看影响力，产品经理必须积极确立和扩大其影响的对象，并采取各种领导措施来争取其他人的承诺和支持。下列问题有助于产品经理做到这一点：
·谁是业务成果的主要利益相关者？
·与谁合作有助于达成目标？
·这些人是你的盟友还是对手？他们同意你的观点吗？他们信任你吗？在此基础上你将怎样和他们进行因人而异的互动？
·你期望从其他人那里得到什么？而他们又期望从你这儿得到什么？
对许多产品经理来说，销售人员也是非常重要的利益相关者。销售人员发展客户关系，并希望产品经理确保其产品管理决策不会损害客户关系。例如，决定中断某一产品线、改变定价策略或推出新产品，都可能会影响某些客户。某些决策，即使对整个企业的发展具有非常正面的意义，或对企业的长期发展有明显的促进作用，还是可能会不受一些销售人员和客户的欢迎。产品经理必须竭尽所能处理好此类问题。这就要求他们通过技术能力、诚实和正直等方式建立信任，通过创建并利用销售“联盟”网络获取承诺，并通过为销售人员提供适当的工具和激励机制来支持计划的执行。
尽管绝大多数产品经理没有或几乎没有直接的下属（direct reports），但一些企业设有“高级产品经理”或“产品组经理”（product group manager）的职位，他们有直接的下属。居于这类职位的产品经理，雇用、培训和绩效评估是其工作职责。因此，培养直接下属的技能也应成为产品经理必备的工作能力。
第2大类能力：与人合作取得成果
▶沟通能力
·与不同类型和层级的员工及外部人员进行有效的书面和口头沟通
·协调销售人员和技术产品开发团队
·用适合内部设计者的语言撰写消费者的需求
·与不同个性的人进行谈判互动
·以开放的态度听取意见和建议
·向相关人员报告有关营销与销售策略和新产品开发的情况，包括投资收益率的计算、竞争分析、客户需求、关键成功因素、市场分析、销售论证（sales justification）等
在与不同类型和层级的人沟通时，我提供的口头和书面信息是否清楚？
▶影响力和谋略
·风格和方式因人而异
·努力建立融洽的关系，获得支持与承诺
·在决策会议之前积极寻求对创意的支持
·建立和维持重要的业务网络
·请其他人参与决策，使之认同决策所带来的变化
·与客户和利益相关者建立长期关系
·根据企业的利益，处理好复杂的外部关系
我能说服、激发、激励和鼓励其他人共同实现重要的愿景和目标吗？
▶与销售人员的互动
·建立培养销售人员的信任感和积极性
·为销售人员提供合适的培训来提高其业绩
·与销售经理协调合作
·在销售人员中建立“咨询”网络
·以适当的方式帮助销售人员达成交易
·确定特定情况下最适用的销售工具
我是否充分赢得了销售人员的信任和承诺？
▶促进其他人的发展（对高级产品经理最适用）
·对其他人表达正面的期望
·为其他人创造发展机会
·为提高员工技能提供持续辅导和培训，并对其行为进行引导
·对下属充分授权，让其全面承担责任，提高专业技能
·持之以恒
·确保下属积极发展团队
·建立程序计划，推进未来领导者的发展
我是否赋予下属相应的权责，并促进其技能的发展？
相关练习
评估你在每一相关领域的经验和知识，测定你的技能水平是哪一种：（1）有待提高；（2）基本胜任；（3）熟练精通；（4）出类拔萃。如果该项特殊技能跟你的职位无关，就圈出“不适用（NA）”。
现在根据“与人合作取得成果”这一大类行为能力的各项属性来进行自我评估：
沟通能力 1 2 3 4 NA
影响力和谋略 1 2 3 4 NA
与销售人员的互动 1 2 3 4 NA
促进其他人的发展 1 2 3 4 NA
与前面一样，对于你想要提高的能力，制定一个自我提高的计划。以下提供一些可行方法：
·通过阅读书籍、参加研讨班、课程学习和会议，增长自身的知识。
·通过加入国际演讲协会（Toastmasters International）之类的组织，提高自身的沟通能力。
·确定重要的利益相关者（例如，行业分析师、销售人员、行业联盟、重要渠道成员等），并与他们建立关系。
·由于提高这一能力不仅需要自我认知，还需要了解别人对你的评价，所以应该收集此类相关信息（例如，可以通过同事之间的非正式交谈，也可以通过诸如360度反馈之类的正式技巧获得）。
·实践、实践、再实践。
[1]详见迈克·尤西姆（Michael Useem）所著的《如何领导你的上司：双赢策略》一书，英文版由纽约皇冠商务出版公司（Crown Business）2001年出版；中文版由上海交通大学出版社2003年4月出版。确保市场导向
半个世纪以来，理解客户一直是美国企业的信条。然而，很多企业在经营中忙于应付内部危机，到处救火，而“市场导向”则成了徒有其表的场面话。因此，产品经理必须身体力行，贯彻落实理性的市场导向观念。产品经理不仅需要透彻理解客户，还需要在组织中切实维护客户利益。
若要切实维护客户利益，产品经理需要培养和发展能够敏锐洞察客户现在及将来需求的令人信服的眼光。这种眼光必须超越某一部分客户的局限，而应着眼于构成“市场”的整体客户。对那些刚从销售人员提升为产品经理的人来说，这可能是一种挑战，因为他们仍然只会考虑部分客户，而不能统筹考虑整体的目标客户。市场研究和竞争情报有助于促进产品经理的这一角色转变。
尽管不是所有的产品经理都会亲自参与市场研究，但必须对研究过程进行有效管理。这一过程包括挑选市场研究机构、评估研究建议（投标书）或与内部研究部门进行合作。无论是由企业内部或外部团队来进行研究，产品经理都应该能够判断什么是最合适的研究方法，例如，是定性研究还是定量研究，并能对研究结果进行解释。（本书第4章将对此进行深入探讨。）
竞争情报是市场研究的一个方面，不仅可以帮助产品经理确定某一特定产品是否满足客户的需求，而且还可以了解其是否具有竞争优势。要做到这一点，产品经理应该掌握相关的动态数据，时刻了解竞争产品的特色和优点、竞争对手策略的改变以及影响竞争状况的其他潜在因素。
只有掌握合适的客户、市场和竞争情报，产品经理才能够通过发挥其领导才能（主要是领导跨职能团队的能力），确保产品的市场导向。
第3大类能力：确保市场导向的能力
▶客户的支持者
·关注外部客户和市场
·确定并满足客户潜在的/将来的需求
·从变化趋势中持续寻求未来发展的可能性
·竭诚创造客户价值
·在企业中始终维护客户（市场）的利益
我真的在竭诚创造目标客户价值吗？
▶市场研究能力
·设计、执行并解释研究
·明确并利用市场人口统计特征
·与领先用户（lead user）和行业分析师保持联系
·挑选、评估研究机构或项目
在进行决策时，我是否充分掌握了相关的市场信息？
▶竞争情报
·确定竞争对手的优势和劣势
·建立销售人员与分析师的网络系统，掌握动态的竞争情报
·不断强化竞争优势
我是否能够证明，相对于竞争对手，自己的产品能为客户提供更高的价值？
▶领导跨职能团队
·争取跨职能团队的支持和尊重
·参与制定产品开发策略
·掌握获取成果的信息流
·明确个人及团队的角色和责任
·确定能激发热情和活力的极富吸引力的愿景
我能否明确阐述极富吸引力的愿景，领导企业坚持市场导向？
相关练习
评估你在每一相关领域的经验和知识，测定你的技能水平是哪一种：（1）有待提高；（2）基本胜任；（3）熟练精通；（4）出类拔萃。如果该项技能跟你的职位无关，就圈出“不适用”（NA）。
现在根据“确保市场导向”这一大类能力的每一属性来进行自我评估：
客户支持者 1 2 3 4 NA
市场研究能力 1 2 3 4 NA
竞争情报 1 2 3 4 NA
领导跨职能团队 1 2 3 4 NA
与前面一样，确定你在自我提高计划中所要着重提高的能力。除了利用正式的教育机会，也可采用其他的方法，例如，花更多的时间与客户进行现场交流，参与竞争对手员工的报告会等。你也可以建立客户咨询委员会、客户小组以及分销商或代表委员会来获取市场信息。指导产品的“匹配”与功能
产品经理力图深入全面地掌握客户知识，其目的是为客户创建更具竞争力的卓越产品和服务，从而为企业创利。而这需要具备相当程度的技术和营运知识才能做到。因此，产品经理必须具备丰富的相关知识，才能对客户需求和产品技术规格进行沟通协调。
产品经理积极聆听“客户的声音”，并按客户需求的优先顺序转化成产品规格，即客户认为，什么样的规格是理想的，而什么样的规格是基本要求。这些规格明确了产品必须做到什么（what），却没有说明该如何（how）制造产品才能满足这些需求。虽然大多数产品经理不会实际设计产品，但他们应该知道某种材质或厚度的材料能否满足客户对产品强度的要求，或某项药物测试能否为客户提供其所需的信息。
产品经理对生产、存货控制或其他内部流程应有的熟悉程度，要[1]视具体企业的需要而定。有些企业要求产品经理与原材料供应商共同合作，以决定该原料是自制还是外购；有些企业则要求产品经理管理产品存货或负责技术支持。产品经理所具备的这些知识可能有助于建立产品平台或产品组合。这些方式不存在对错之分，除非组织结构安排让企业忽略客户，从而无法比竞争对手更好地满足客户的需求。
产品必须与企业内外部环境相“匹配”。你的产品组合能否为客户提供完整彻底的解决方案？或是缺乏某些互补性产品？设计的产品是针对主要目标客户还是一般性市场需求？
第4大类能力：指导产品的“匹配”与功能的能力
▶技术理解能力
·关于产品或服务的技术要求的知识（因企业或行业而异，指特定的知识或经验，例如，后端服务器技术、分子生物学中的实验室检测或电信基础设施服务等。）
·用客户易于理解使用的方式撰写技术文件
我是否具备充分的技术知识来沟通协调客户和企业员工？
▶质量控制和营运知识
·掌握质量控制基本原理
·掌握基本的生产原理
·对存货、仓储和物流有适当的认识
我是否具备和内部营运员工谈论产品需求问题的相应知识？
▶产品组合分析
·完整管理产品生命周期
·推荐新产品
·制定产品上市的相关要求
·监控品牌资产的管理
·追踪产品发布过程
·参与商标和标志方面的决策
·参与产品类别管理事务
我能否清楚地阐述每一种产品在自己的产品组合，甚至整个企业中的匹配程度？
▶新产品开发
·重点确保所有产品开发团队成员朝着相同的方向努力
·能够将产品特征转换成对客户的利益，将产品转换成对客户的解决方案
·提出受客户欢迎的新产品创意
·推动以客户为导向的工程技术要求和开发过程
·妥善管理新产品上市过程，使之接触到合适的客户
在管理新产品的开发过程中，除非市场异变，我能否确保维护新产品的初始规格要求？
相关练习（Alignment Exercise）
评估你在每一相关领域的经验和知识，测定你的技能水平是哪一种：（1）有待提高；（2）基本胜任；（3）熟练精通；（4）出类拔萃。如果该项技能跟你的职位无关，就圈出“不适用（NA）”。
现在根据“指导产品的‘匹配’与功能”的各个特性来进行自我评估：
技术理解能力 1 2 3 4 NA
质量控制和营运知识 1 2 3 4 NA
产品组合分析 1 2 3 4 NA
新产品开发 1 2 3 4 NA
除了利用各种教育机会提高这些能力，岗位轮换或工作见习（job shadowing）也有助于产品经理学习更多技术方面的知识。
[1]如果你非常需要了解制造方面的情况，请参阅卡尔·犹里齐（Karl Ulrich）和斯蒂芬·埃平格（Steven Eppinger）所著的《产品设计与开发》（Product Design and Development）一书。该书简明扼要地介绍了产品结构和制造设计，英文版由麦格劳希尔出版公司1995年出版，中文版由东北财经大学出版社2009年5月出版。分清轻重缓急
在能力模式中，产品经理应该具备的第五种也是最后一类能力是分清轻重缓急。在管理细节和过程的同时，产品经理必须要能掌控全局。然而，如果缺乏项目和自我管理能力，战略或计划技能方面的培训是无法将其培养成能干的产品经理的。
大约10年前，创新领导力中心（CCL）的报告认为，典型管理者或专业人士具有以下特征。
·每周工作时间比10年前多了近10小时
·办公桌上始终积压着35小时的工作量。
·时间安排极为紧迫，在改进内部客户服务方面，只能流于口头[1]形式，无法贯彻落实。
21世纪的第一个10年中，此类情况并未好转。尤其是产品经理，他们陷于数据收集和被动应对各类问题，疲于奔命，这当然不利于工作的长远发展。他们经常受到各种干扰，无法连贯地完成一项工作。另一项CCL研究指出：“中层管理者的工作平均每5～20分钟要被[2]打断一次”。这些干扰严重影响了脑力工作者（包括产品经理）的工作效率。
第5大类能力：分清轻重缓急的能力
▶时间管理
·预览所有出版物、报告和数据，决定哪些重要，哪些可以舍弃
·减少电子邮件、出版物订阅和报告传阅的数量
·根据企业整体目标安排各种活动的优先顺序
·抽出时间制订计划
·过滤无用的数据（包括运用电子邮件的自动过滤功能）
·减少拖延
·每天只处理一次日常文书工作
·运用“批次沟通”（batching communication）的技巧来减少干扰
·开发合理的存储和存档系统，以方便检索
·每次只处理一项工作
我能否有效管理时间、文书工作及计划？
▶项目管理
·制定合理的进度计划
·进行合理的资源配置
·关注重点、切实负责
·以高度缜密的做法来处理很复杂的项目
·明确关键线路和时间要求
·运用项目管理原理和技巧，在预算范围内及时完成重要项目
·确定新产品开发项目
·管理新产品项目团队
·监控项目执行情况，成功推出新产品
我是否理解并运用了项目管理原理？
相关练习（Alignment Exercise）
评估你在每一相关领域的经验和知识，测定你的技能水平是哪一种：（1）有待提高；（2）基本胜任；（3）熟练精通；（4）出类拔萃。如果该项特定技能跟你的职位无关，就圈出“不适用（NA）”。
现在根据分清轻重缓急的能力的各个属性来进行自我评估：
时间管理 1 2 3 4 NA
项目管理 1 2 3 4 NA
[1]Ira Chaleff,"Overload Can Be Overcome,"Industry Week,June 7，1993，pp.44+.
[2]Chaleff,Industry Week,pp.44+.创业技能与特征
创业技能与特征是产品经理能力模型中的核心部分。具有这些特征的产品经理充满激情，具有强烈的成功欲望。他们积极进取，敢于担当，并乐于解决问题。
创业者一般具有几个共同的特性：精力旺盛、充满干劲、勇于冒险、工作努力、坚持不懈。而另一方面，创业者有时会沉迷于自己的产品或服务，看不到那些在客户眼里非常明显的缺陷。产品经理必须努力具备积极进取的创业精神特质，同时也要尽量控制或降低负面影响。建立产品经理计分卡
前文提到的产品经理的几种能力所占的权重不尽相同。决定各种能力权重的影响因素如下。
·职位级别。副职产品经理只需基本掌握某项技能或知识，而高级产品经理则需熟练掌握。
·组织结构。有些企业设有技术产品经理、产品营销经理、上游或下游产品经理以及其他各类职位。根据工作需要，在不同职位中，不同能力所占的权重不同。
·行业。有些行业对技术、客户或其他专业知识有更高的要求，这在能力的权重分配上也会有所反映。
你可以运用适合于所在企业情形的权重，制订一份产品经理计分卡，根据能力权重和产品经理评分找出可提升的空间。如表1-1所示的是产品经理计分卡。
要填写产品经理计分卡，首先要确定某一产品经理职位需具备的各项能力的权重。即决定在这个职位上，理想的产品经理应该在特定能力上表现得基本胜任、熟练精通还是出类拔萃，然后将该结果填入“能力权重”一栏中。而某一特定产品经理的各项能力的评分则记录在最后一栏中。然后对这两栏中相应的数据进行比较，确定那些一旦改进就能使业绩大幅提升的项目。
关键要素
▶产品经理应该是虚拟企业的创业领导者。
▶确定清晰的产品愿景、策略和可衡量的计划（取得业绩）。
▶知道如何说服、鼓舞、激励和鼓励他人共同实现愿景（与人合作取得成果）。
▶掌握客观数据，确保为目标客户提供的产品价值高于竞争对手（确保市场导向）。
▶产品的技术要求应与市场需求一致，创建合理的产品组合（指导产品的“匹配”与功能）。
▶掌握时间和项目管理能力（分清轻重缓急）。第2章项目和时间管理基础
做事情是门高雅的艺术，而不做事情则是更为高雅的艺术，人生的智慧在于去芜存菁，不做不必要的事情。——林语堂，中国哲学家
有时候，我们容易混淆产品经理和项目经理的职责。两者都需要整合组织的各项职能，都需要政治敏感性，都需要同时把握大局和细节，而且通常都是从技术专家转岗而来的。但产品经理的许多职责超[1]越了项目经理的职责范围，而项目经理也需要处理许多与产品经理职责无关的工作（诸如从实施新的软件系统到办公室的组织搬迁之类各种事宜）。本章先介绍可能与产品经理的工作有关的项目管理过程。[2]
项目管理（project management）通常适用于多人参与完成特定目标的情况。当只有一个人参与项目时，项目的优先次序和进度计划等概念可能还是适用的，但更需要掌握自我管理和时间管理的技能。由于产品经理既要管理多人项目，也要管理单人项目，因此，我们在这一章还要介绍时间管理的概念。项目管理基础
项目的一般性定义是“由多项任务所构成的具有绩效、时间、成[3]本和范围要求并只能一次性完成的工作。”请注意，该定义包含四个相互关联的制约因素：绩效、时间、成本和范围。如果其中某一制约因素发生变化，那么就会对其他一个或多个因素产生影响。例如，如果项目需要提前完成，就可能会增加成本并影响绩效。我们还应注意，该定义表明，项目是需要一次性完成的事件，因此必须有明确的开始和结束时间。产品经理可能参与的项目有新产品开发、重要广告宣传活动、产品召回、增设新的服务点或新产品销售培训等。需要具备的技能
在讨论项目管理的步骤之前，我们先看看项目经理应该做些什么。项目经理应具备以下能力：
·权衡取舍
·争取足够的资源
·确定和物色合适的项目人员
·激励团队成员
·克服困难
鉴于企业的财务和人力资源有限，项目经理经常需要在项目之间和项目内部进行权衡取舍。当项目涉及整个企业的使命和愿景时，项目经理必须明确项目的相对优先等级。为了完成原定目标，他们同样必须明确各项活动和任务的优先等级，牺牲一个或多个上述制约因素，并争取更多的资源。
项目的一项重要任务是让合适的人去做合适的工作。销售人员、工程师或管理人员应该具备项目需要的基本素质，但可能需要向相关部门“借用”这些人。为了争取项目所需要的合适人员，项目经理必须跟不同职能部门的经理协商，有时还应跟需要借用的个人协商。项目团队一经组成，项目经理就要经常激励团队成员，同时还要促进他们之间的相互合作。这就需要有共同的愿景、对项目计划的团队投入、持续不断的沟通和卓越的人际关系技能。
即使对项目进行了精心计划，并悉心挑选了团队成员，还是会遇到各种问题。进度计划的最新调整、资源的冲突或客户期望的改变等，都可能会严重影响项目的顺利开展。项目经理应该具备随机应变、公开沟通及与组织高层保持稳定关系的能力。
相关练习
评估你在每一相关领域的经验和知识，并测定你的技能水平是哪一种：（1）有待提高；（2）基本胜任；（3）熟练精通；（4）出类拔萃。以下是本章每个相关练习中的四个自我评价类别的标准说明。（1）有待提高。产品经理缺乏某些与该能力相关的必要经验或技能。（2）基本胜任。产品经理基本具备这些能力，并能掌握充分的知识进行深入讨论和参与决策。（3）熟练精通。产品经理可以熟练运用这些能力，并在必要时能运用这些知识进行指导。（4）出类拔萃。产品经理不仅能够熟练运用这些能力，还能有所提高这些能力。
现在，请你对项目经理需要具备的技能进行自我评价。
权衡取舍 1 2 3 4
争取足够的资源 1 2 3 4
物色和争取合适的项目人员 1 2 3 4
激励团队成员 1 2 3 4
克服困难 1 2 3 4
如果你并未在每一项上都获得“4”分，那么，你的能力仍有值得改进之处。你可以制定一个自我提高计划，来改进相关方面的自我能力。你的计划可以包括阅读各类书籍、参加研讨会或课程学习等，来增强相关的技能。
项目经理还应该熟悉项目管理的一般性步骤：确定问题、计划和进度安排、管理团队、控制和审计项目过程。
[1]有关产品经理的一般职责，请参阅琳达·哥乔斯的《产品经理的第一本书》的附录。附录中介绍了产品管理工作描述的例子。另外，在第2章中还介绍了企业产品经理和其他职位的工作职责。
[2]其相关职能是，项目经理全面负责项目的整个过程。
[3]参见詹姆斯·刘易斯的《项目管理基础》第2页，该书概述了项目管理的基本原则和概念。确定问题
虽然产品经理可能清楚需要解决的问题，但项目团队的每个成员也必须了解问题。为此需要回答以下几个问题。
·谁是项目的客户？
·客户想要的结果是什么？
·项目完成的截止时间是何时？
·项目的预算（或预定成本）是多少？
·项目的结果、截止时间以及预算的相对重要性如何？
·为什么会在这时候出现问题？
在确定问题时，应明确目前的状况和期望达到的结果。这两者之间的差距是什么？制定的计划应设法说明如何缩小这个差距，但只有明确目前存在的问题，才能做到这一点。在确定问题时切勿忽略客户——项目必须能够切实地满足客户的需求，而不是项目团队以为能够满足客户的需求。项目计划和进度安排
这一阶段从确定问题转向解决问题。这一阶段不仅提供了项目实施的蓝图，还提供了管理和控制过程的方法。项目计划包括问题陈述（比如，对前一阶段的总结）、项目目标、进度计划、需要的资源和明确的控制系统。
项目目标应列出预期成果或所要实现的结果。其明确了要达成什么，但没有明确如何达成。目标应明确具体及可衡量，包含时间期限或截止日期。比如，产品召回的目标可包括以下内容：
·在2004年8月1日前，通知所有承诺质量保证的客户。
·在2004年8月14日前，联系所有相关行业媒体，发布召回消息。
·在2004年12月30日前，实现45%的召回率。
制定项目进度计划需要先确定完成项目所需的主要活动。然后，再把每一主要活动进一步细分为具体任务和子任务，形成工作分解结构（work breakdown structure,WBS）。我们可用这些信息来评估项目所需的时间及资源。因此，工作任务必须分解到可以进行有效评估的程度。若没有WBS，任何有关时间及资源的估计都会是很粗略的，可能与实际需求相去甚远。以下列示了一项产品召回的工作分解结构的部分内容。产品召回工作分解结构示例
1000 进行全面的安全分析
1001 根据行业/政府标准将风险分级
1002 参观工厂
1003 约见员工
1004 测试产品及设备
1005 决定召回速度
2000 通知员工
2001 给全体员工发邮件
2002 在内部网设置有关产品召回的链接
2003 为销售人员举办研讨会，学习讨论如何在现场处理召回
3000 通知代理商及客户
3001 第一时间或优先向客户发送邮件
3002 电话联系关键客户
3003 开通免费咨询热线
3004 在网站上开设常见问题回答专栏
3005 向相关媒体发布新闻
4000 召回产品
4001 制定存货处理方案
4002 建立帮助客户退回产品的渠道
4003 指导客户退货
5000 确保及时修理或更换产品
5001 内部程序
5002 外部程序
一旦确定了具体的活动和任务，就应确定其先后顺序或并列关系。哪些活动可以同时进行，哪些活动只能以特定的顺序进行？这常常需要用流程图来表示，如图2-1所示。在此例中，虽然活动A需要在B之前完成，活动C需要在D之前完成，活动A、B、C、D均需要在E之前完成，但是活动A、B可以和活动C、D同时进行。
对每一活动的时间进行估计后发现，C—D—E花费的时间最多，因此这是关键路径，即这一路径所表示的系列活动没有富裕时间，若不按照进度计划进行，就会延迟整个项目的完成。类似这种构建网络图的过程，称为关键路径法（CPM）。在时间估计上再加入可能发生的概率，则称为计划评审技术（PERT）。请注意，虽然在图2-1中用方框来表示活动（称为单代号网络图，activity-on-node network），但我们也可在箭头上标注项目活动，箭头之间用圆圈连接，圆圈表示活动的完成，用这种方法所画的网络图称为双代号网络图（activity-on-arrow network）。图 2-1 关键路径图管理项目团队
项目管理最具挑战的地方，并非绘制关键路径图或计划评审技术图，而是决定在项目管理过程中需要投入哪些资源要素。也就是说，参与项目执行的个体或职能部门真正能够投入项目活动所需的时间和资源，才是至关重要的。由前期投入形成的初始网络决定项目所需的预算和完成时间。如果时间和资源中有一项达不到要求，就需要重新设定项目目标，将分配的资源从非关键路径活动转移到关键路径活动，并选择成本较低的方案。然而，一旦制定了可行的项目进度计划，就应贯彻执行，尽量减少变更。控制和审计项目过程
在项目执行之前所制定的项目计划和进度可作为控制系统的工具。在这种情况下，控制是指将项目的进展情况与项目计划进行比较，以便在发生偏差时及时纠正。如图2-2所示，条形图（bar charts，又名甘特图）通常可以用来形象地表示活动的实际与预期进展情况之间的差异。我们从图中可以看出，活动B已提前完成（原本计划在第三天完成，可在今天——第二天就已完成了）。活动C的进度却比计划落后了一天。由于活动C是关键线路的一部分，因此该项目将延期完成，应该采取纠正措施。图 2-2 甘特图
请注意，这是整个项目的总体计划（macro plan）。由于项目活动需要由许多人共同完成，但其中大多数人并非项目经理的直接下属，因此还需要制定单项活动的局部计划（micro plan），以便能让团队成员进行自我控制。此外，项目还应设置关键点，来评估项目的具体进度。
相关练习
选择一个最近完成的项目来进行自我评估。评估你在每一相关方面的经验和知识，测定你的技能水平是哪一种：（1）有待提高；（2）基本胜任；（3）熟练精通；（4）出类拔萃。如果该项技能跟你的职位无关，就圈出“不适用（NA）”。
现在根据“项目管理步骤”进行自我评估：
确定问题 1 2 3 4 NA
项目计划和进度安排 1 2 3 4 NA
管理项目团队 1 2 3 4 NA
控制和审计项目 1 2 3 4 NA时间管理
对于正在进行的活动和任务，以及需要产品经理对活动和任务承担主要责任的项目而言，有效的时间管理至关重要。在此，特别要强调时间管理的两个方面：效率和效果。效率（efficiency）是指没有浪费的生产力水平。效果（effectiveness）是指能分清轻重缓急和做对事情。两者都隐含了对时间价值的重视与肯定，但体现方式则略有不同。
时间的价值
请想象一下，你有一个银行账户，银行每天都往你的账户里存入86 400美元。账户的资金无法累积，每天晚上都会清空白天没有使用的余额。
你将会怎么做？当然是取出每一分钱！实际上，我们每个人都有这么一个账户，它的名字叫时间。每天早上，它会给你86 400秒，到了晚上又会将你没有很好利用的时间清零。
时间无法积累，也不允许透支。每天早上都会为你开设一个新的账户，每天晚上又会把一天没用的部分清空。如果你没有好好地利用当天的存款，那是你的损失。你无法返回，也不能向“明天”透支。
你必须利用今天的存款生活，好好投资，以便从中获得最大限度的健康、幸福和成功！
时钟在不停地走动。
充分利用今天。
如果想知道一年的价值，请问那些留级的学生。
如果想知道一个月的价值，请问那些生下早产儿的母亲。
如果想知道一个星期的价值，请问周报的编辑。
如果想知道一天的价值，请问那些用日薪养家糊口的工人。
如果想知道一小时的价值，请问那些等待见面的情侣。
如果想知道一分钟的价值，请问那些错过火车的人。
如果想知道一秒的价值，请问那些刚刚幸免于难的人。
如果想知道一毫秒的价值，请问那些在奥运会上赢得银牌的人。
珍惜你所拥有的每一刻！要倍加珍惜，因为你要和那些特别的人分享，和那些特别到足以分享你时间的人共享时间。
记住，时间不等人。
昨天是历史。
明天还是个谜。
今天则是份礼物。
这就是为什么“现在”被称为“礼物”的原因！佚名
资料来源：www.starteasy.com/ggalore/time.效率
要提高时间管理的效率，就需要组织、自律并制定项目的进度计划。组织技能可让你在寻找东西方面所花的时间最少。你究竟花了多少时间寻找那些原本应触手可及的文件或信息？你是否有个能让你很[1]快找到所需信息的文档系统？这里介绍几条简捷的组织技巧：
·将最近的文件放在办公桌的最上面或文件柜的最前排。
·为其他条目（包括名片和行业文献）建立合理的文档系统。
·编制简捷的待办事项清单。
·清除无用的东西！
有些时间管理的原则只是良好的愿望而已。如果不能自律，那么即使是世界上最好的系统也无济于事。如果你想要在时间管理上进行自律，就要做到以下几点：
·采取“现在就做”的态度，避免拖延。
·利用外出旅行的空档阅读文件。
·设立（并遵循）会议议程，在会议前确定是否出席会议，并在会议纪要中明确行动步骤。
·准时开始和结束会议。
·安排好自己的时间，在效率最高的时候完成重要的任务，从而避免受到干扰。
·掌握并践行对不重要的活动说“不”的艺术。
制定项目进度计划对自律非常重要。很多产品经理耗费大量的时间四处救火，而不花时间进行预防，他们永远都在救火。正如将跨职能团队项目分解成各个组成部分，单人项目也应如此。例如，某个大型报告或演讲要在未来某一时间完成，如果这一时间离现在还很远，那么就不需要马上着手。因此，将这一项目分解成若干个组成部分（可称之为“组块”），并安排好各部分的完成时间是很有效的。完成这一报告可能需要联系行业分析人士、收集客户信息、拟定草稿、再修改并最终定稿。从报告的截止时间往前推算，再为各组块定好最后的截止时间。截止时间一旦确定，就要安排好自己的时间来完成各组块的任务（如在日历上），应该认真对待每一组块的截止日期。
[1]如果你对改善时间管理的捷径感兴趣，可以参照戴维·科特莱尔（David Cottrell）和马克·莱顿（Mark C.Layton）的书《175种高效方法》（175 Ways to Get More Done in Less Time）。效果
时间管理的效率是指以较少的时间完成较多的任务，但你仍需确定这些任务是否重要，这就是效果需要解决的问题。如果时间紧迫，那么请扪心自问：“现在该如何最有效地利用时间？”为了回答这一问题，并确定重要事项（除了紧迫事项之外），你需要确定价值观及轻重缓急。个人的价值观及轻重缓急可能会与组织有所不同，但两者之间不可能完全背离。[1]
史蒂芬·柯维在其著作《与时间有约》（First Things First）一书中，提出一种根据重要性及紧迫性来划分轻重缓急的系统。根据这两个参数，可将不同的事项归类到四个象限中，参见图2-3。既紧迫又重要的事项（象限A），可能会形成危机，应立即处理；处于象限B的事项，很重要但不紧迫，如果拖延则会引发危机，这就需要进行计划并分清轻重缓急；处于象限C的事项很紧迫但不重要，根据科维的描述，我们在处理此类事项时往往将它们看成是A的一部分。“紧急的假象容易让人误以为很重要，但事实上，这些活动即使真的重要，也只[2]是对别人重要而已。”象限D中的事项则完全是浪费时间，所以应尽量避免，留下更多时间给其余几个象限中的事项。图 2-3 活动轻重缓急的时间管理资料来源：Adapted from Stephen R.Covey,First Things First（New York：Simon＆Schuster，1994）p.37.
就其本质来说，除了需要制定战略性产品计划之外，产品管理是一种需要没完没了地应对信息、销售支持和后续活动需求的职能。因此，产品经理必须时刻注意该如何有效地利用时间。与产品的品牌资产（brand equity）或财务业绩有关的活动是重要的，也可能是紧迫的。你需要决定这些活动是否可以划分轻重缓急，并制定进度计划（就如前文提到的），某些环节是否可以授权给其他人去做。千万不要因为没有安排好自己的时间而延误重要活动。
相关练习
评估你在时间管理方面的经验和知识，确定你的技能水平是哪一种：（1）有待提高；（2）基本胜任；（3）熟练精通；（4）出类拔萃。
效率 1 2 3 4
效果 1 2 3 4
关键要素
▶权衡取舍。
▶争取足够的资源。
▶物色和争取合适的项目人员。
▶激励团队成员。
▶克服困难。
▶确定组织和安排时间的效率原则。
▶经常扪心自问：“如何最有效地利用时间？”
[1]史蒂芬·柯维在《与时间有约》附录中对时间管理的文献进行了综述，全书讲的也是时间管理。
[2]参见柯维的《与时间有约》一书第38页。第3章计划框架
如果问题没有解决办法，那可能就不是问题，而是事实——不能解决，只能应对。——以色列政治家西蒙·佩雷斯（Shimon Peres）
产品经理可能会参与多种类型的计划，如战略计划、新产品开发计划和年度营销计划等。这些计划可能是整个企业的，可能是某个部门的，也可能是某一产品线的。由于需要搜集的信息及后续决策的不同，这些计划相应地需要不同的分析范围。如果范围不明确，计划可能就会混乱无序。因此，明确范围是计划过程的重要前提条件之一。明确范围
·计划的规模程度如何？是产品、产品线、业务部门计划还是项目计划？针对的是整个行业还是区域市场？
·计划的使用者是谁？计划是否需要上报并纳入到更大的计划中？是给跨职能团队作为决策参考？还是战略计划的组成部分？
·计划会在什么时候执行？是为下一财务年度还是未来二至五年所制定的？
·如何使计划符合预算或财务要求？
制定计划没有定规。无论是企业还是个人，都会根据实际环境情况，采用自己偏好的各种方式来制定计划。尽管如此，大多数业务、产品和营销计划还是存在一些共同之处的。
首先，所有的计划过程都需要收集数据。收集数据有多种说法，如形势分析、背景评估、环境扫描等。但无论名称如何，产品经理都在应在这一过程中解决你现在在哪里的问题。这是计划过程中分析实际情况的部分。
其次，所有成功的计划都需要确定并明确阐述目标，阐明你想去哪里这一问题。最好还应制定长远目标或愿景，同时还需要确定年度目标，来明确在这一年想要取得的成果，进而使你循序渐进，逐步实现长远目标。
再次，既然现状和目标之间存在差距，那么行动计划的焦点就是如何设法缩小这一差距。计划的这一部分提出如何实现目标的战略与战术，也就是如何从现状走向目标。“战略”是一般性方法，而战术则阐述更具体的行动。
最后，必须确定执行计划所需的（财务和非财务）资源，同时也需要追踪计划执行情况。这一过程可用计划模型进行概括，如图3-1所示。本章接下来将分别介绍模型中的每一个要素。图 3-1 计划模型环境扫描
一旦明确了计划的范围，为了回答你现在在哪里的问题，就需要进行计划，而环境扫描则是计划的第一步。环境扫描的任务是发现事实或收集数据，这是随后进行有效决策的坚实基础。环境扫描包括以下几个方面：（1）高层业务目标；（2）客户和市场；（3）竞争状况；（4）行业经营环境；（5）内部评估。高层业务目标
大多数计划一般都和更高层的计划相关。职能部门目标可能由事业部制定，而事业部目标则可能由企业总部甚至控股公司制定。很多产品经理的计划也同样如此。企业要求的产品线的销售量或利润是多少？企业期望什么样的新产品或服务？区域或产品有什么样的增长目标？有时候，这些期望非常明确具体，足以成为计划目标。而有时候，这些期望又仅仅是方向性的，需要产品经理根据这些要求制定明确的量化目标。客户和市场
客户和市场分析是环境扫描中最重要的部分，也是确保产品管理市场导向的重要方面。根据未来的权益增长来了解掌握最佳客户，这样就可以确定目标市场，这是计划的重点。有关客户的情况，需要明确以下问题：
·谁是忠诚的客户？谁是可能转移的客户？为什么？
·谁是产品或服务的使用者、发起者、影响者、决策者、购买者？
·主要的目标市场是处于增长、衰退还是保持稳定？
·什么样的趋势会改变客户的需求或行为？
·客户从事什么业务？
·客户的客户是谁？他们期望什么？
·什么能使客户兴奋得彻夜难眠（与你的产品服务有关）？
·客户决定购买的动机是什么？
·客户对售后服务的要求是什么？
·和竞争对手相比，你所占的市场份额有多大？
·客户向竞争者购买产品的转换成本有多大？
·客户对产品有什么看法？
纵观整个市场（包括客户和非客户），其规模和预期增长率是多少？不同细分市场的规模和预期增长率又是多少？哪一细分市场能给产品带来最大的利润？为什么？竞争状况
环境扫描的另一个组成部分是竞争状况分析。对大多数产品管理计划来说，这一部分的关键在于比较你的产品与竞争产品之间的竞争优势。你的整套产品服务（即产品、支持性服务和客户感知）与竞争对手相比如何？你收集（或应该收集）什么样的数据来维护自己的竞争优势？对于竞争状况，需要明确以下问题：
·谁是现在的竞争对手？
·谁是未来的竞争对手？
·竞争对手从事什么业务？
·竞争对手的能力、战略和目标分别是什么？
·如何进行差异化定位？
·竞争对手最近采取了什么措施来改变竞争态势？
·与此同时，你又采取了什么行动来改变竞争态势？
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]