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作者：[美]克里斯蒂·赫奇斯

出版社：中信出版社

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存在感试读：

说到存在感，我们都是专家。我研究它，你也是。存在感有很多种定义——自信、魅力、迷人——但在我们身上都大同小异。当遇到存在感很强的人，我们就会感受到这股强大的吸引力；如果这个人是一名领导者，我们就会受到其强大影响力的鼓舞。

职场存在感指的就是企业文化中这个强大影响力的要素。

职场存在感不仅意味着给人留下深刻的第一印象，它还关乎给人留下能够经受时间考验的各种印象。

基于自身的存在感，我们总会以各种思维模式评判他人。这对我们很重要，因为存在感代表着人的多面性。所以通常来说，我们决定是否与他人共事，最终取决于这个人的职场存在感。

职场存在感既有多面性，也异常活跃。它不仅意味着能够让人成为一名优秀的公众演说家，或者说给人留下深刻的第一印象，它还关乎给人留下能够经受时间考验的各种印象。职场存在感并不会狭隘到只涉及我们工作中的某一部分。拥有强大存在感的人能够在各种情境中和周围的人建立联系并激励他们。这非常重要，尤其是当你需要他们跟随你的领导，共度一段不确定且变化无常的时期——这刚好是目前各行各业的领导者每天必须要做的事。

正如有很多事情人们都非常在乎一样，我对存在感开始产生兴趣是在我小的时候，即20世纪70年代在西弗吉尼亚州一个小城镇里的成长经历。和大多数南部城镇一样，我的家乡在社会阶层上划分得非常明确。我的家人都属于工薪阶层，即人们找工作就是为了偿付账单。要是有人顶着制造商的头衔，那就会被认为是高层人士。当时，对社会地位的监视是一种不言而喻但显而易见的压力。任何人似乎有意要抬高自己的社会阶层，都会被说成装腔作势：他以为自己是谁？所有这些都不是出于恶意——这就是当时的情况而已。

我很小的时候就开始观察人们表现自己的方式，尤其是在和高层人士讲话的时候。第一个策略就是回避。不同阶层的人在社交时从不会“串级”。人们对社会权力的反应是源于本能的。当有人在和社会上的高层人士聊天时，你几乎可以从这个人身上看出他流露出的恐惧。在我的成长过程中，我听过很多关于“他们中的一个”在进行必要的交谈时如何贬损“我们中的一个”的讨论。没有人会质疑一个身居高位的人的权威，你也别想向你的医生问一堆问题——你是得不到答案的。

我的祖母是个另类。我看过她周游世界，把不可能变为可能。虽[1]然她只是一个瘦小的、仅有大概98磅的老太太，但她获得了巨大的声望。她和每个人聊天，对象不分贵贱，而且聊天的时候满怀自信和尊重。她的穿着总是非常得体，大多时候都身着套装和高跟鞋，与她80多岁的年纪非常相称。人们都被她深深吸引着。她在人生中有一群固定的朋友。她的存在感让自己拥有比身边的人更强大的力量，所以人人都想接近她，包括我在内。

没有人拥有绝对的自信。你只需要找到那颗自信的种子，以此来创造一个可以将你的自信完全培养出来的环境。

在我的成长过程中，祖母对我的影响非常大。她潜移默化地塑造了我的价值观，告诉我要抬头挺胸地走路，看人的时候要直视对方。她向我展示如何平等地与人交谈。这一切都激励了我，让我做得更好。因此上学的时候，我一直都是学校里的尖子生。我的同学大多来自优越的家庭，在班上，我一直是那个最穷的孩子，而我的人生经历也匮乏得无地自容。以前在家的时候，我出门从没超过几个小时——直到上了大学。所以要融入他们的圈子，我只有靠自己的存在感。我觉得没有人拥有绝对的自信，但如果努力挖掘，我们就有足够的自信让自己开始。这样一来，这颗种子就会创造一个可以将你的自信完全培养出来的环境。

到了我在弗吉尼亚理工大学的最后一年，我被评为整个文理学院唯一的优秀毕业生——要知道学院每年的毕业生有800多人。这是一个巨大的荣誉，因为我只是一个传播学专业的学生，却要与理学和数学这种高深学科的高才生一较高下。我们这三个进到最后一轮的候选人接受了评判小组的面试，他们就学业表现、领导力和社区服务三方面对我们进行考核。去面试的时候，我非常紧张。我能做的就是依靠自己的存在感——即便它在当时还只是一颗种子——来表现自信、兴奋和激情。后来我了解到，这次面试就是我能当选的决定性因素。我赢得了这个头衔，而且是我们系获得此等荣誉的第一人。

后来，我又以全额奖学金进入普渡大学读研深造——该校传播学专业在全美排名前五，而且广为人知的是其对于社会科学的深度研究。在那里研究传播学力量这方面知识的时候，我学习了一门研究生课程，此外还研究了政治参选者有竞选资格的原因。我把揭示存在感的秘密当成一个毕生追求的目标，因为我知道它会产生多大的影响。我的职业生涯开始于从政，也就是帮助联邦候选人获选执政。当我进入这个和各种关系打交道的领域时，我真的谁也不认识——我只有存在感。所以我设法找到那些正确的人，然后每次都和一个人建立联系。有时候回头想想，我真的不敢相信自己做到了。

存在感是一个伟大的均衡器。这不仅在我的成长过程中得到了验证，而且对于任何一个身处职场的人来说都是如此。存在感有一种力量，能够把人带到你面前，还可以打开任何一扇门。我不断在自己的职业生涯中重复学习这种力量。凭借自身的存在感，我在职场上游刃有余，在30岁之前成为一名企业家，在变化无常的市场上经营着自己的公司，并且沿着这条路进行了几次自我调整和重塑。不仅这种自信塑造了存在感，更重要的是存在感也能塑造自信。如今，身为一名执行教练和领导力顾问，我会和那些渴望拥有更强大存在感的人一起做事。存在感的概念对大多数人来说都是模糊的。当他们从别人身上看到时才会了解这个概念，但仍不确定自己如何才能得到它。存在感带有的神秘色彩会给那些刚刚拥有它的人，以及那些可能与生俱来就有存在感的人带去某种暗示。

职场存在感常常被误解。通常我听到对它的解读就是指“炫耀”，或者是某个产业巨头颐指气使般的存在感，甚至当你第一次朝着经理的职位努力时也会被误解。事实上，职场存在感并不一定非要被解读为优秀的演讲者或爱炫耀的人，尽管这可能是一种强大的副产品，而且它并没表现出过分的自信，无论情况如何。

本书揭示了存在感的真谛。它指出了存在感真正的含义以及培养存在感的方式。我会向你展示任何人（无论哪种性格）都能够增强自身存在感的原因和方式。它对性格内向和外向的人都适用，而且无关职位大小或权力高低。最关键的是，它完全不会影响你“做自己”，反而会帮助你在“做自己”这条路上走得更远。人人都需要职场存在感

有人会问：“如果我是一名专业人士，却并不认为自己会成为一个领导者，或者不想当领导者，那怎么办呢？如果我是一个社区领导者、团队经理或企业家呢？”我之所以用“职场存在感”这个词，就是因为它是现代商业中使用频率最高的一个术语。它带来了一种我们早就设想好的自信的形象。职场存在感背后的理念与领袖存在感、个人存在感或单纯意义上的存在感背后的理念完全一样——我也会在书中变换使用这些术语。请记住，虽然这些理念是以商业模式表现的，但它们会让你在人生各个方面都受益。如果你想改变游戏规则，看看本书就对了

我被强烈要求创作此书，就是因为职场存在感作为一项企业法则正逐渐达到一种白热化的程度。它经常会在个人的业绩评价中出现，而且员工获得例行的雇用、解雇和升职也都基于此。企业正在请教练（比如我）帮助领导者培养这种存在感。存在感已经成为现代职场人士区别于他人的关键因素之一，也是获得成功的一个重要因素。

这很有道理。如果我们都是自由人，而且必须要一直维护好我们的个人标签，那么就要与众不同。多年的经验和服务并不能让你避免走下坡路，只靠出色的表现也不会让你得到想要的晋升。即便切实可行的常规销售策略也会让人感到厌倦，因为潜在客户可以上网查找任何信息，再去做购买的决定。市场会因为某个大学生富有竞争力的突发奇想而改变，所以领导者也必须同样迅速地做出自我调整和调整他们的员工。如果说近期的市场萧条带给了年轻工作者任何启示的话，那就是即便一个持有常青藤名校学位的毕业生也无法确保自己能获得一份工作。

拥有一种更强大的存在感能够让任何人受益。你的存在感可以成为职业道路上点石成金的力量。本书会向你展示如何利用自己的存在感脱颖而出，成为他人口中想要共事的那种人。另外，本书还会让你了解到如何以自然而真实的方式获得存在感。如果你的身份是下面的其中一个，你就会发现这本书特别有帮助：——你是一名企业高管，想要打造一家处于市场领先

地位的公司；——你是一名领导者，不但独具慧眼，还能激励他

人；——你是一名经理，想要提高或扭转员工们的工作业

绩；——你是一名专业人士，着眼于升职或跳槽；——你是一名企业高管，期望迈入重塑或改变自己职

业规划的阶段；——你是一名求职者，希望通过面试得到一份工作。

游戏规则已经变了。强大的职场存在感将成为“个人游戏规则”的改变因素。

[1] 1磅 = 0.453 6千克。——编者注导论

20年来，存在感早已不只是我的职业，也是我的激情所在。这一路走来也是跌宕起伏。

在我的职业生涯中，我一直充当着领导者背后的那个人。我有几个不同的身份：CEO（首席执行官）教练、企业家、公关公司高管、企业营销人员和政治顾问。在每个角色中，我都对领导者所处的境况有所了解，即他们努力去鼓舞、激励和给观众留下好印象——无论观众有多少。我见过他们的焦虑，知道他们缺乏自信，也帮助过他们控制自我和处理怯场的情况。

在这一过程中，我自己也成为一名领导者，即经营着自己的公司，充当那个身先士卒的人。正因为我把所创的技巧和建议用在了自己身上，所以我了解什么能获得成功，什么又意味着不足。

政界是我职业生涯的起点，也是一个有趣的领导力训练场。在这个世界中，候选人的存在感总是首要的考虑因素。它会被拿出来讨论、表决、窜改，最终成为人们所知的那个决定成败的因素（回想一下2008年希拉里·克林顿竞选总统时的场景：无数选票和文章都表明她不能和选民们产生共鸣，也不招人喜欢。民主党内部人士担心这就是[1]她的“阿喀琉斯之踵”。直到她在一次采访中情绪失控，展现出自己不为人知的一面后，选民对她的好感才有所提升，而她的选票数量也得以上升）。政治战略家们都知道，我们每个人先要和领导者产生联系，这样我们才能信任他们，然后把选票投给他们。参选者的背景向来都是由与选民紧密联系的各种故事堆积起来，进而消除参选者与选民之间存在的隔阂。

当我有机会涉猎公关行业时，我就把自己的从政经历带到了商界中。在传统的公关行业里面，90%的关注点在于信息，仅有10%的关注点在传递信息的人身上。所以当看着一篇篇内容表述非常到位的演讲稿被某个CEO的肢体语言大肆毁掉，他还大喊“我完全不相信自己说的话！”的时候，我总是非常无奈。但公关人士的工作动力非常足，而且他们投入的大量时间和金钱就是用在创造更强更有力的信息和撰写新闻稿上面——时至今日，还有博客和各类社交媒体的参与。领导者的焦虑：怎样始终展现最好的一面

身为公关顾问，在深入了解企业内部的过程中，我发现领导者的存在感通常被认为是一种个人状态——不会被拿来讨论。后来，我建立了自己的传媒公司，又以值得信赖的顾问身份与上百个CEO和领导者共事。通常公司高管会小声议论，说CEO不懂交际或者缺乏存在感，却没有人想直面这个问题，所以经常会出现很多既耗时又费钱的处理方法，比如雇用专门的演讲者或者让CEO“退居幕后”。最好的情况，不过是我们会在媒体培训或雇用撰稿人等方面达成一致。每个人都清楚，尽管这些方法有用，但有些东西仍然缺乏。

由于领导者认为存在感应该和头衔挂钩，所以他们通常对自身存在感的表现深感困窘。

有时候我会和公司CEO处理这种问题。我发现大多数领导者都很在乎自己的存在感，以及它会对他们的领导力产生怎样的影响。我的客户所遭遇的沟通挑战表现在很多方面：有些领导者对自己与人进行一对一的沟通能力很有信心，但面对团队就不行；其他人则是难以和公司高管进行一对一沟通；还有很多人害怕在公开场合讲话。由于存在感的这个理念似乎和领导者的头衔挂钩，所以他们对自己的这个缺点深感困窘。然后焦虑就随之而来。我已经遇到过不止一个CEO要靠安必恩这种安眠药才能度过很多难以入睡的夜晚，然后第二天还要举行董事会或进行重要的演讲；还有人需要服用阿普唑仑熬过焦虑。

我开始为客户们寻求解决方法，包括告诉他们提升自身存在感的途径和架构。这种技能的建立卓有成效，因为我的客户们在稳步提升自己的影响力，但通常这些效果很难实现或者稍纵即逝。多年后我了解到，过程还远不止于此。

在与领导者共事的同时，我自己也开始过上了领导者的生活。28岁的时候，我创立了人生中的第一家公司，它是最早将总部设在华盛顿特区的技术公关公司之一。在不到两年的时间里，我和我的商业合伙人就将一间仅有两人的工作室发展成为一家拥有几十名员工、企业效益高达上百万美元的知名机构。我们在创立技术品牌方面建立了“权威机构”的声誉，而且还专注于研究明智的策略和深层的客户关系。我们很快家喻户晓，以至我们不得不拒绝的业务量比得到的还多——即便如此，我们仍然积压了三个月的业务量！仅在企业运营的前6个月中，我们就收到了几份企业收购报价单。我们帮助客户造就伟大，包括公司上市和通过足以决定整个行业走势的并购或收购事例将公司打造成为国际品牌，自己也因此收获了巨大的成功。

在我仅有的几次可以放缓脚步的时候，对于我们仅仅依靠坚韧意志而创立的事业，我既觉得令人难以置信，又深感自豪。我们的成功远远超出了梦想：我被誉为全美35岁以下顶尖的公关专家之一，以及华盛顿特区杰出的女企业家之一；至于我们的公司，也成为华盛顿特区最大的独立机构和女性自营企业之一。后来随着技术泡沫的破裂和“9·11”事件的爆发，我们正好用上了这种坚韧，并且学着在这个有史以来最为艰难的市场环境中渡过难关。人在逆境中学到的东西是在顺境中学到的两倍——在我经营这家公司的10年间，这种起起伏伏我们都经历过。

在这些成就的背后，我经历了一个曲折而无尽的学习过程。公司成立之初，我很年轻，在领导力方面也极度缺乏经验，所以一路走来跌跌撞撞，甚至在很多时候我并没有掌握必要的知识和能力。在给客户设计存在感运用技巧的同时，我也把这些技巧施用在自己身上。对我来说，在外面与客户共事和拓展业务都很自然地进行着，但我的挣扎在于担纲企业内部的领导者。我读过很多关于领导力的书籍，也学过很多相关的课程，甚至还加入了一个CEO发展小组。虽然在很多方面我都失败了，但我也收获了一些成功。有几次，我实现了具有启发性和连接性的领导力的目标，包括把团队聚集起来，设法让公司处于一个市场领导者的地位。尽管“9·11”事件后市场机会很多，但对我来说这些都是巨大的个人成就。

还有几次，企业经营和员工管理等方面的问题所带来的压力使我备感恐慌。我总是词不达意——每个人都知道。沮丧削弱了我的能力。员工、客户、同行、媒体、律师和顾问，每个人似乎都希望我能展现最好的一面——每次与人交流时我都要保持“激活模式”，这样的压力导致我经常会精神疲惫。在这些过程当中，我也试着从错误和经历中学习。最令我自豪的时刻，就是我的团队成员们因为我对他们的指导而公开对我表示感谢，或者带着他们的经历去外面闯荡，甚至获得更多事业上的成功。这就是我一直坚持和努力实现自己的领袖存在感的动力。

自联合成立这家公司10年后，我卖掉了自己的股份，成为一名领导力教练。当和领导者共事的时候，我花了一些时间反思和质疑我所了解的真实信息。有些人能够轻松吸引别人跟随他们做事，原因在哪里？他们建立信任所具备的气质有哪些？一个人如果自身掌握的技能尚且不够，那他又如何掌握存在感？为什么我自己会经历那么多不顺遂的情况？

身为教练，我开始接触客户们的思维模式、先前的认知和精神集中点，即他们的内在能量场。我还对“神经学领导力”（将领导力与大脑科学及人类行为研究关联起来的一个新兴领域）产生了兴趣，它针对人们难以改变现状和维持新行为的原因提出了一些惊人的观点。

几年间，我在修正教学方法的同时，也在客户身上看到了强大而持久的转变。通过这次经历，我创建了“I型存在感”模式。我发觉它就是职场存在感的“秘密配方”，其中囊括了人的沟通能力、精神态度和真实的个性。它把内在的支持心态与所需的外部技能结合在一起，这对于创造我们都在寻求的自然、自信而一致的领袖存在感十分必要。用“I型存在感”模式鼓舞和激励他人

更贴近自己，而不是远离。

本书将带你经历“I型存在感”模式的三大步骤（见图0–1），还有轻松上手的工具、练习和策略供你使用，让这些概念融入你的日常工作中。其中有些概念你会觉得很新奇，也有一些概念你可能会很熟悉。我已经将这个模式分步罗列在书中，这样就可以落实这些概念。此外，由于我们会从别人的故事中学到很多有用的东西，所以你还会在书中找到很多领导者的实例——他们能够把作用于存在感的行为表现出来。而且，由于我们都会纠结于太多这类问题，我在书中还介绍了很多关于企业高管的事例研究——它们都是我从多年观察和共事的领导者身上得出来的综合事例——这样你就能看到别人处于你的境况时的处理方式。

我的目的就是要让你重新定位对培养一种强大的职场存在感的认识以及摒弃那些限制性行为，同时又给你带来新的思考和做事的方式。“I型存在感”模式兼具意向性、个体性和启发性三大特性。图0–1 “I型存在感”模式意向性

你的认知塑造了自身存在感的各个方面——从肢体语言到你选择要采取的行动。因此，搞清楚你想表现出的影响力、你想传达的价值观以及如何与其他人在当下对你的认知相匹配（或者不匹配）是非常重要的。本书的第一部分讲述的就是如何让你更加清楚地意识到自己的存在感和影响力，再给你提供有用的工具，让你的目的和你想被怎样认知达成一致。个体性

我们是和人而不是与领导或经理这种等级概念产生联系，无论是和员工、客户、投资商，还是广义上的市场，这些联系创造了业务、忠诚度以及事业上的成功。也许这和你的认知相悖，但这些联系的建立并不意味着你就拥有了所有的正确答案，或者要比其他人更努力地工作。所以在这部分内容中，我会揭示成功的领导者建立联系的秘诀和方式，帮助你与他人建立深层的联系以及基于信任的关系。启发性

当想要启发他人时，你都有哪些工具呢？面对团队发表演说，让他们感到兴奋的最佳方式是什么呢？强大的沟通者会做出什么与众不同的事呢？本书的最后将详细阐述沟通技巧，进而提升你的存在感。我会介绍一系列关于职场存在感的必备技巧，包括强有力的语言、与员工和团队的沟通、由改变带来的鼓励、富有远见的领导力、获得声望以及向管理层、董事会、员工和公众做高质量的演讲。关于本书

也许你已经看过很多关于领导力的理论。新的想法听起来总会很诱人，但如果你像我一样，你就会变得不堪重负——因为你做不了所有的事情。本书将有助于你重视和平衡作为领导者的最大潜力，也就是你自身的存在感。它会激励你，让你变得更贴近自己，而不是远离。

而最棒的地方在于：因为你的存在感已经融入你所做的一切事情当中，所以即便你选择只从本书中学到一课，你都会收获不错的效果。我的目的是让你轻松地选择和你产生共鸣的理念——包括每一章最后的简短总结，同时给你留下了思考的空间，以便你在阅读的过程中写下自己想尝试的新想法。

请开始阅读，边读边想对你有用的东西，然后开始行动吧。

[1] 阿喀琉斯之踵，指人的致命弱点。——编者注第一部分意向性了解和管理自己的存在感第1章你在想什么

职场存在感首先产生于你的大脑，表现为你对自我、自己的能力、所处的环境以及自身潜力的认知。

每个人几乎都有一种绝佳的存在感。它可能只反映了你人生中的某一部分：作为儿子的棒球教练，也许你会觉得自己魅力无限、信心十足；又或者对你最好的朋友来说，你既富有同情心，又善于激励别人；你会在大学朋友的40岁生日宴会上奉献一场精彩绝伦的演讲；或许你只是懂得如何鼓励自己的姐妹。

你需要的绝大部分都源于自身，等你进入职场后它们就会显现出来。

如果你担心拥有职场存在感意味着要伪装自己，那你大可放心。这种存在感会吸引他人，让你的团队愿意为你尽心尽力，还能督促你进步——这些都是与伪装截然不同的，它是完全真实的——让你更贴近自己，不会掺杂虚情假意。

意向性是存在感的驱动力。世界上所有的沟通技巧都无法替代你的思维模式。“I型存在感”模式首先要阐述的就是意向性，因为它就是驱动力。没有任何技巧或方法能够弥补意向的匮乏。事实上，有些时候很多建议还会把事情弄得更糟。很多企业高管刚刚接受完关于公众演讲建议的培训，却发觉自己比以前还要紧张，而且真实性也减少了——感觉就像被逼的一样。对于演讲，他们本来就感到焦虑，但现在还得试图记住要坚决采用这种方式或那种制式。你可以买一辆价格高昂却具备所有最新特性和导航仪的好车，但如果不知道目的地在哪里，那你也不会到达想去的地方。

你需要选出正确的意向，并且要铲除其中的障碍。你想要怎样的存在感

你可能会想，“不是每个员工都带着意向工作吗？如果我没有，那我就没办法保住工作了”。是的，你说对了，而且我敢打赌，你本该对自己在工作中的行为想得周到一些，但其实有很多次你并没有这么做——尤其是关乎存在感的时候。同理，我们很容易推断出别人也有这个倾向。

我来简单解释一下意向的含义：所谓具有意向性的存在感，我指的是你知道自己希望怎样被认知，然后以某种方式与他人沟通——这样你就能按照你希望的方式被人认知。换句话说，你要让想法、语言和行动保持一致。这需要你切实了解那个真实的自己，以及你对他人的影响。

意向有很多种，有些很远大而且相对稳定，比如你会宣称：“我要成为一名富有远见的领导者！”还有一些意向依情境而定，比如“在这次战略会议中，我一定要成为那个推动变革的人”。我们会在后面的章节中就不同类型的意向进行讨论，内容还包括如何帮助你在人生中实践这些意向。

要对改变存在感的意向保持信任。我每天都在经历，你也会的。你想用存在感做什么

2001年1月，《哈佛商业评论》杂志刊登了一篇由吉姆·洛尔和托尼·施瓦茨就当今企业高管成为“公司运动员”这一主题联合撰写的文章。文章提到了如何将运动员的训练方法运用到领导者的自身发展上。这种方法在很多方面都有着非常重大的意义，尤其是心理调节。

任何了解体育运动的人都知道运动员保持专注的重要性。我们都敬佩迈克尔·菲尔普斯在2008年北京奥运会上的出色表现——他在入水前会听iPod播放器，脸上毫无表情，只是保持专注的神态。令我们敬佩的就是运动员能够利用积极正面的想象和意向，并且欣然认可这样做的好处。

然而在某种程度上，即跳脱体育运动之外，这种行为似乎并不必要，甚至感觉很傻。这会让我们想起阿尔·弗兰肯在他著名的节目《周六夜现场》上扮演斯图尔特·斯莫利这个角色时对着镜子自言自语：“我足够好，也足够聪明。管他呢，反正人们都喜欢我。”拿出时间和自己对话，探讨你真正想用存在感做成的事情。这感觉可能更像一种心理学疗法或自助手段，而不是以执行力为核心的培训方法。

接下来，再花点时间想想你真正想用存在感表达的东西。这是非常重要有效的第一步，意味着你在“入水”时想要记住的自己的形象。这就是你的心理目标。错误的意向：为什么我的高尔夫球打得这么烂

培养心理目标的时候，你还要搞清楚自己当下正在想的独白以及它可能需要怎样的改动。即便当你不注意的时候，你的内心独白也总是在进行着。《上任第一年：从业务骨干到主管的成功转型》一书的作者史考特·艾伯林就“意向”一词给出了一个令人信服的概念——“摇摆的想法”（Swing thought），把它比作高尔夫球手们在击球前最不愿想的事。（艾伯林来自乔治城，和我一样也在从事教练方面的工作。我要感谢他当初引入将意向和运动员的专注力做对比的想法。这种通俗的对照有助于我们的理解和认识。）

对于任何一个打高尔夫球的人来说，你会很容易弄懂“摇摆的想法”这个概念；即便你没打过，那你也很可能明白完美打出那颗小球需要多大的精神专注力，它是攸关成败的因素。

在我30岁出头的时候，我决定学习打高尔夫球。那时我一边上课，一边拿着球杆非常勤奋地练习着。和专业球手一起在高尔夫练球场比赛时，我的表现还不算太差；可一到正式的球场，我就表现得非常糟糕。我是个争强好胜的人，而且非常讨厌失败，所以和周围其他人相比，我对自己的表现深感羞愧。当我来到开球区，迎接一场失败的比赛，我会郁闷得说不出话来。当我和其他球手组队竞赛时，情况变得更加糟糕。我一直在努力，也一直气自己——练习时表现很好，到球场上就不行了。经过几年毫无长进的表现之后，我最终选择了放弃。

我打高尔夫球的时候还不是教练。当时我并没搞懂发生了什么。当我走到发球区，我的“摇摆的想法”就是：“别让自己丢脸。”所以我表现得那么糟糕就一点也不奇怪了。

消极的想法一直存在，而且会延续到球场下。我总会听到客户们的“摇摆的想法”，无论直白地说还是隐晦地表现。其中包括：——我没法在公众场合讲话；——我不是个合群的人；——我只会推销自己；——我很内向，不会社交；——我只是不擅长处理这些情况；——我还不具备在办公室玩“权力的游戏”的能力。

这些托词听着耳熟吗？如果这就是你的精神专注力所在，你就可以相信它会表现在你的存在感中，甚至会表现得淋漓尽致。

存在于我们脑海中的意向会在精神上开辟捷径，最后变成一条阻力最小的路径。

我们会在第9章对神经学领导力进行深入探讨。在这一领域的众多研究当中，有一条重要发现指出，我们的意向实际上体现了大脑的工作原理。存在于我们脑海中的意向，无论积极还是消极，都会在精神上开辟捷径，最后变成一条真正的阻力最小的路径。我们想的事情越多，大脑就越容易形成这条路径。所以一定要充分意识到任何阻碍你前进的消极想法。我在下面还列出了相关的练习，帮助你排遣消极想法。练习：排遣你的消极想法

找一个安静的地方，集中精神思考你觉得自己的存在感是什么。写下任何可能阻碍你前进的消极想法。

• 现在你认为自己的职场存在感如何？你觉得自己是否有能力影响它？

• 阻碍你前进的是什么？为什么会有这样的假设？你这种想法有多长时间了？

• 试着这样想：你已经掌握了在人生的各个领域所寻求的存在感。你会有怎样的反应？

了解使我们受限的想法并且有意识地替换掉它们，是创造另一种可能性的唯一途径。最后，这种可能性就成为改良后的新捷径。培养新意向：在下一次会议时坐在房间中央

几年前，我在给艾伦当教练，他在一家位列世界500强的金融公司任高级主管。那时候他很沮丧，因为他觉得按照自己的经历和背景，应该已经成为公司高管。这对他来说本该轻而易举，但他却与一次晋升的机会失之交臂。艾伦认为是自己的沟通风格有问题，所以聘请我当他的执行教练，帮他解决这个问题。

正如处理大多数事例一样，我先找艾伦的同事聊天，了解他在别人眼中的准确形象（关于如何检视自己的存在感，详见第4章）。我从他们的反馈中得知，艾伦几乎很少对他人的建议感兴趣。他们觉得，既然他过于苛刻，那最好还是躲着他。他们说艾伦的工作能力很强，但躲着他要比向他寻求帮助更轻松——谁想在本就忙碌的一天中还被弄得心情郁闷呢？

起初，艾伦对这些反馈感到很愤怒。他认为自己虽是个实用主义者，但整体来说还算是个积极向上的人。在我们对他的思维模式进行深入分析后，一切就变得清楚了：他的实用主义往往让他去找某个情况中可能出错的地方。只有在排除了所有的消极面之后，他才会享受些许的积极面。我们又对一些情况进行了评估，比如他和同事以及公司高管面对面时的情境——执行小组会议。由于会议上有很多声音交杂在一起，他会更想待在房间之外，因为他不认为自己能贡献什么（又是实用主义）。当我问他在会议上都有什么想法时，他觉得自己的内心独白就是“别说傻话”。有时候他甚至带着怒气回应某一个评论或自己的想法——甚至连他自己都没意识到。

所以这毫不奇怪——艾伦无意间给别人造成了这种印象，即便他觉得自己如果不引人注目就不会给人这样的印象。随着我对他的逐渐了解，实际上他是一个非常关心别人的人，但他的大多数同事不敢跟他走得太近，所以也就不了解他。

具有意向性的存在感会创造你在别人身上所期望的情感反应。

诊断出问题所在之后，我们开始创造一些适合艾伦的新意向。为了培养这些意向，我们把目光放在了艾伦十分尊敬和想要模仿的领导者身上——这其中既包括公司内部的人，也有影响他人生的人。他表达了自己的一个意向：他想被当成是一个能干、积极而且有帮助的人——就是他的同事们在积极寻找的那种人。接下来，我们就开始分析他所说的意向与其行为相悖离的情况。其中有一个显而易见：他需要更多的微笑。艾伦还明确意识到，当别人向他提出自己的想法时，他应该保留意见，甚至要对他们提到的好的部分加以鼓励。他开始出入各种办公室——哪怕只是去聊天或提供帮助。后来他完全改变了自己在执行小组会议上的角色：不仅坐在靠近房间中央的位置，而且深入参与到会议的每个部分中，说一些富有鼓励性的话。

我们利用图1–1中的练习帮助艾伦认识和改变他的意向。对你而言，这可能也是一个好的起点，即开始关注意向在人生中所起的作用。图1–1 观察意向的练习用存在感影响他人

职场存在感的核心理念在于给别人留下印象。你想用自身的存在感从别人那里获得期望的反应，进而促使你在工作中不断进步。每一天都充满了各种机会——你可以去说服、影响、激励、吸引或鼓舞他人。

有意向地培养存在感意味着你必须能在情感上游刃有余。人类是情感动物，我们会用情感处理信息。想想你怎么看待别人的存在感。他们给你创造了一种情感上的反应，包括舒服、不屑、担忧、兴奋或好奇。当你想到自己最欣赏的老板或领导的时候，你可能会用很多情感方面的词汇来描述这个人。

存在感意味着你正试图让他人了解自己的意向，所以真实性在这里就起到了重要的作用。例如，如果你不兴奋，那几乎不可能让他人产生兴奋感；同样，如果你自己都不自信，那么你也不会把他人的自信激发出来（我们很多人都经历过足够多敷衍了事的企业动员大会，所以很清楚它们有多么不切实际）。乔布斯与斯坦的故事：互联网大爆炸“苹果产品发布会”是为热衷于苹果公司出品的电脑和电子产品的“粉丝”举办的盛会，而2007年的那场发布会就提供了一个关于意向不当的绝佳例子，也是一个出人意料的警示性故事。每年的苹果公司产品发布会都会吸引大约2万名观众参加。这些人对苹果公司产品的贡献极大，而且沉迷于已故的苹果公司CEO史蒂夫·乔布斯所设定的独特产品文化。在2007年的发布会上，乔布斯介绍了苹果新产品，一夜之间就创造出数百万美元的效益。乔布斯广为人知的便是他的演讲风格。从发布会视频中我们可以看到，站在演讲台上的他幽默、兴奋而真实，对于顽皮的拿捏也是恰到好处。他标志性的穿着搭配——一件黑色高领毛衣、一条牛仔裤和一双运动鞋——让他看上去闲适而放松。他会和台下的观众们交流，就像在和老朋友分享彼此的故事。当他走进会场的时候，你能感受到屋子里面的气氛越来越火热——观众们都迫不及待想要接受富有远见的史蒂夫·乔布斯带来的灵感洗礼。

通常乔布斯会邀请有合作关系的公司高层和他一起上台。他们懂得观众想要什么，会配合乔布斯激情澎湃的演讲语调和他的休闲装扮，也知道自己的工作就是要维持住现场的热闹气氛。毕竟，召开发布会的目的之一就是让人们感受和沉浸在对苹果品牌的兴奋之情中。如果苹果公司是“前沿”的代名词，那么你在会场上的出现也是一种“前沿”。

在2007年的那场发布会上发生了一件有趣的事。那年乔布斯和苹果公司的分销商伙伴AT&T（美国电话电报公司）共同向外界推出了第一代智能手机iPhone。和往常一样，乔布斯又一次展现了他无与伦比的魅力。当把这款手机展示在观众面前的那一刻，他一边享受着打破了原本一片静谧的欢呼声，一边介绍这款手机的性能。观众们已经准备好接受更多的惊喜。随后乔布斯向大家介绍当时AT&T旗下的无线运营商Cingular公司的CEO斯坦·西格曼。当西格曼上台时，很显然他看起来很不一样：一身光亮的西装，给人感觉更适合出席董事会会议而不是像苹果发布会这种闹哄哄的场合。尽管如此，观众们还是听西格曼真诚地讲完他第一次看到iPhone样机时的情景。

可接下来，一切全乱套了。西格曼从口袋里拿出提示卡，然后用长达7分钟的时间介绍苹果发布会的历史。他的评述不仅与发布会内容脱节，而且毫无启发性，听起来就像是AT&T新闻发布会的官方发言稿。他的肢体语言看上去既僵硬又不舒服。尽管我们不能肯定他是否带着意向进行演讲，但他肯定没有传达出来。他忽略了自身的存在感本该带给观众的情感反应，反而让每个人备感无聊——这是好听的说法，难听的说法则是让他们感到失望，苹果公司居然选择了这样一个无趣的合作伙伴。

斯坦·西格曼的这次演讲立刻在网络上传开，并且呈现出爆炸式的散布。博主们纷纷对此发文，网友也进行评论，还有记者将评论进行整合报道。这段视频在YouTube网站上也已经疯传。他也因此成为职场存在感低下的“代表人物”。

我经常在研讨班上播放这段视频。大家看完后都瞠目结舌：想不到像斯坦·西格曼这个级别的人物居然表现得如此差劲。但这不只是关于演讲技巧的问题。西格曼从电信行业起家，一路摸爬滚打，最终建立了一家非常成功的公司。他知道如何演讲，只不过他没弄清楚自己想表达的情感，也没有设定意向从而用这种情感启发他人。存在感本该传达的是兴奋感、创造力和创新性。如果他成功做到以上几点，2万名观众就会更加开心，但他却用了这样一种毫无活力的方式开始，这就显得和发布会上展示的那个足以改变文化的产品格格不入。如何更像乔布斯而非斯坦

意向可能有益于我们，也可能与我们的本意相悖。所以为什么不往好的方向培养它呢？在本书中，我对两种意向的培养进行了探讨：——存在感标识——情境式意向

拿出时间思考、培养和利用这两种意向，这会对存在感产生深远的影响。你的主要意向：存在感标识

存在感标识就是你想用存在感传达的全部意思。它展示了你的核心价值和信念，并反映出你的个性。它的前瞻性和产生的深远影响代表着你在工作中乃至人生中渴望表现自己的方式。你的存在感标识是由你的行动支撑的——我会在第2章详细阐述这一点。就像任何一家品牌一样，存在感的意向并不是一时心血来潮的结果，它是相对稳定，通过时间积累而成的。理论上，它就是一个内在的检验标准，提醒你如何展示最好的自己。

我在下面列出的内容包括一项有助于培养存在感标识的练习。练习：认清你的存在感标识

1. 在下面的表格中填空。从你认为最容易的一栏填起，如有必要也可以反复填写。

2. 看着你想传达的品质那一栏，然后缩减或列出前5项。

3. 反思这份清单。这些品质有什么共同之处？试着给这些品质起个简单的称谓，比如“来自教育行业的杰克·韦尔奇”。同时尽可能简略地表述：“可靠而令人信服，富有远见且直言不讳”（Credible and Compelling：Visionary and Vocal）就可表示为C2V2；或者“推动创新的催化剂”（Catalyst for innovation）就可表示为CFI。它能够以任何形式存在于你的想法里面——最重要的是，它对你有着特殊的意义。

一旦你确定了自己的存在感标识，就要把它当作重中之重——如果有帮助的话，可以把它贴在你的桌子上或者你的电脑桌面上。不时回想一下，尤其在你需要有策略地进行沟通，展示存在感，甚至做重大决定的时候。它会一直提醒你，强化你在他人眼中的形象。情境式意向：“当下”的检验标准

正如刚才所说，你的存在感标识以及促成这一标识的意向要保持稳定，不过你也要依据当前的情境不断校准自己的情境式意向。尽管情境式意向应该从个人的存在感标识中建立，而且不能脱离于此，但在不同情境中要采用有针对性的做法。领导者的存在感标识也许是极具启示性且富有远见的，但在推销演讲和公司会议上宣布重建决定这样的情况下，它的应用方式就会有很大的差异。

你的情境式意向在于创造一种预期的影响。它不是一种“一招鲜吃遍天”的模式。之前我提到，人们会用情感处理信息和开展活动，通常来说，这就是你专注培养情境式意向的好时机。思考一下你想给观众传达怎样的情感，即便不是完全正确的，但从总体上看，你也在向自己的真正意向靠近。练习：设定一个情境式意向

在你开始下一次的沟通活动之前，先思考以下问题：

1.你想让观众对这次交流产生怎样的感受？

2.你要具体表现怎样的情感？

这两个问题的答案就代表了你的情境式意向。（提示：因为你要表现出自己想要传达的情感，所以它们的答案基本上是一样的。）

关于“设定一个情境式意向”的练习并不是唯一一个管用的方法，但却是最有效的方法之一。再次强调，就像个人的存在感标识一样，情境式意向不太与表达的具体措辞或语义有关，而更多是关乎你想建立怎样的意识框架。我的一个研讨班学员曾告诉我，她就是采用了“我们理应获胜！”这样的一种情境式意向搞定了一个市值数百万美元的大客户——这就是铁一般的事实！试试这个：意向性框架

一般说来，员工会在会议上和领导互动交流。实际上，会议就是一个适合学习有效运用意向的训练场所，再加上它的“重复性曝光（大多数会议都会定期举行）”，其反馈的效果就会非常明显。

你参加的会议种类（比如小组会议、董事会会议、业务拜访）可能会因为职位的高低而有所不同，但动因都是一样的。我们很多人都忽视了会议的重要性。有些人甚至带着不屑的心态参加会议，觉得这妨碍他们做“正经”工作了。事实上，会议是你给别人留下积极印象的最佳机会。学习如何做出有效的贡献、巧妙利用自己的观点以及展现自信，就是你想在任何一家公司得到晋升机会的途径之一。你的事业成败就体现在你在会议上的互动交流。

对很多高管来说，会议还是重要想法的聚集地，也是别人评估他们的思维模式和策略能力的地方——所有人都在看着，而且还在缕清这个人的讲话思路。所以这里有一个我们称之为“意向性框架”的工具，能够帮助你把自己的意向关联到你在会议上的表现。意向性框架基本上能够用于任何情境中。

举个例子，比如你要和你监管的下属团队开会，你想了解这次业绩出问题的根本原因，然后做出改正。如果你拥有个人的存在感标识就好了，这样你就可以先用它反思一下。然后你就要设定一个情境式意向，让别人知道你想留下怎样的印象以及你的存在感想要传达的品质。为了便于讨论，我们把你的情境式意向设定为“重视开放性”。如图1–2的内容所示：图1–2 意向性框架

在整合自己想要表达的观点时，我们通常会在脑子里完成或者列出一个清单，但意向性框架就能让你的观点沿着框架的边缘发散出来。如果你的意向是“重视开放性”，那么框架周围的观点就可以是：（1）尽管原因不明，但问题很清楚；（2）我们要专注于解决问题而不是责怪；（3）通过这次会议，大家一定要做出改变……诸如此类。当你使用了这个工具，你的观点和意向就会更一致。传达自己的意向是一种视觉上的“把戏”，即一种心理暗示。你还可以看到，如果你的第一反应是类似于“如果你们不能提高业绩，那就会造成严重的后果”，这不会支持你的意向。没有开放的意识，只是一味强调要重视，就会显得太过沉重。

我常常用意向性框架帮助人们解决令其为难的沟通问题。首先我会让他们列出清单，上面写着他们想要传达给另一个人的观点，然后让他们运用意向性框架。令我感到惊讶的是，他们的改变简直太大了！所以这个工具才显得如此有用，不仅让人专注于聊天，不会离题，还有助于实现目标。总而言之，它彰显了意向的力量。

会议就是一个尝试进行意向沟通的训练场所。

意向性框架可以用于公众演讲、做决策报告、一对一交流以及销售会议等场合，基本上适用于任何一种人类互动活动。为你的存在感设定意向

如果你一开始是抱着想要增强职场存在感的想法来看这本书，读完这一章后，希望你能看到消极的想法给你带来了怎样的束缚和阻碍，以及设定一个积极的意向会如何增强你的存在感。这是一个心理游戏，但正如任何一款游戏一样，它需要实践。理论上，你将拥有一个一贯而重要的意向用于你的领导风格上，而且还会拥有创造情境式意向的能力。你要首先搞清楚自己想要得到的反应，然后设定正确的意向。这非常重要。下一章我们将讨论如何通过你的肢体语言和行为来支撑你的意向。本章要点

1. 有意地培养存在感可以拥有类似于运动员那种精神集中的力量。

2. 揭示任何阻碍你的存在感的消极想法。了解潜意识里是什么在起作用。

3. 为你想传达的那种存在感设定一个积极的意向，这就是你的存在感标识。为了获得启示与灵感，想想领导者对你的影响。

4. 为你和别人互动的情境设定专属的意向。你的意向应该和从别人那里获得的期望反应相一致，这通常体现在情感层面上。

5. 把会议当成高效的训练场所，以此建立一种具有意向性的职场存在感。本章启示

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______________第2章你的行为能“说话”

这一章标题的灵感源自我在朋友的标示牌上看到的一条格言——以前他总喜欢把标示牌放在桌子上。我认为它说得非常有道理。我们的行为能“说话”，但我们却没能花些时间真正留心观察它们。我们擅长阅读别人的行为，别人当然也知道如何阅读我们的，但我们怎样才能阅读自己的行为呢？

上一章你学到了如何为自己的存在感设定意向，那么现在我们要搞定如何确保你的意向能够被清晰而透彻地接收。

行为会增强或破坏我们的职场存在感。

我们的行为能够证明（或否认）我们自己说的话。对听者而言，它们就是解读的信号，这样他们就能够知道我们的情况。行为会增强或破坏我们的职场存在感。

如果你想被看作一个可靠而值得信赖的人，那么你的行为必须和你的意向相一致，无论是否表现出来。只有这样，别人才能完全了解你。

一般来说，我们都意识不到自己的行为。这会混淆我们想要传达的信息，甚至会让我们看起来就像在扭曲自己一样。尤其在工作场合，一旦出现混淆的情况，那么很快就会让人对你产生消极的印象。你应该认识那些答应你会做某件事但最后却没做的同事吧？我敢打赌，你很快就会认定这个人充其量也就是一般的人。

这一章探讨的是如何认识自己的行为以及它们对存在感的影响。关于人们如何认识和了解你，下面两种类型的行为对你来讲是同等重要的：——微观行为（你的肢体语言、面部表情和说话的音

调）——宏观行为（你怎样安排时间、做什么以及是否能

坚持下去）

在这里，真实性显得非常重要。我的目的并不是把你变成一个有着完美的肢体语言和受自己的目标决定、有自主计划的机器人，而是要帮助你培养连贯性和一致性。我想让你了解如何运用自己的行为——肢体语言——来提高你在内心深处感受到的存在感，并把它传达给别人。

你有自己的意向。把你的行为当作一个扩音器，并确保它对准正确的方向。肢体语言不必完美，但要与存在感一致

上过公众演讲课的人都知道，肢体语言对于我们在个人和职业生活中进行有效沟通非常重要。它确实重要，但请别误会，它并不能代表一切。

我在工作的过程中看过很多人都专注于肢体语言的表达，以至我开始认为它盖过了很多其他的基本沟通要素。每个人都在寻求那种权力的姿态或命令的口吻以确保成功。我时常被问到关于站立、讲话、做手势或演讲的“正确方法”，但事实上并没有什么正确方法。你该怎样站立、讲话、做手势或演讲，取决于你想说的话。其他的一切只会侵蚀你的真实——对很多人来说，还有自信。

由于肢体语言是你传递信息的工具，所以它应该和你的信息相一致。如果你想表达开放的意思，那么你的肢体语言一定不能表现出“你要封闭自我”的意思。

对于肢体语言，人们都有直观的认识。当我们觉得舒适的时候，我们就容易将肢体语言和意向连接在一起。所以改善肢体语言的最佳方式就是专注于你的意向并确保你的外在也带有那层意思。（你的穿衣风格也可以算作非语言沟通的一种形式，类似于对一致性的需要。请参照文中关于穿衣搭配作为一种外在的表达方式会如何增强你的存在感的一些小建议。）

肢体语言之所以能获得如此高的关注，其中一个原因可能就是对于某些重大研究结果的误解。这本书的很多读者——尤其是那些经历过企业演讲培训的人——可能都很熟悉那条相当著名的“55/38/7”法则。这条法则经常会在大众文化中被拿出来讨论，意思是当我们沟通的时候，我们的信息有55%是通过面部表情传达的，38%是音调，而只有7%是文字。由于这种方式的解读，这些数据把很多人都吓坏了！“如果我们没有完美的肢体语言怎么办？”你可能会这么问，“我会一败涂地吗？”至少它会给人带来焦虑。

但如果你稍微想一下，这根本不合理。如果我让我丈夫去扔垃圾，他不用仔细观察我的肢体语言就能明白我的意思。所以这些数据都被误用而且扭曲了本意。最初提出这些数据的人，是一位来自加州大学洛杉矶分校的心理学教授艾伯特·梅拉比安，而这些数据也被收录在他写的《无声的讯息》一书中。梅拉比安在他的个人官网上试图澄清这一误解。对于提出的这些普遍存在的研究结果，他在网站上做出如下解释：“请注意，这些涉及语言信息与非语言信息之间的相对重要性的等式是从有关感觉和态度的实验中得出的（比如喜欢与不喜欢）。只有在沟通者谈论……感觉或态度的时候，这些等式才成立。”当我们试图搞清楚自己对别人的感觉时，我们所依据的就是梅拉比安的这个理论。所以从那时起，肢体语言就扮演着更为重要的角色，但它并不适用于所有的沟通情况。

非语言沟通的确很重要，但它并不总是那个决定成败的因素。

文字很重要，而非语言沟通也可能并不完全是一个决定成败的因素。所以我们要慎重看待这条法则。在这里，我们要掌握一条重要的知识信息：当谈到说服，也就是在那些“如果我们信任某人，我们就会试图去弄清状况”的时候，肢体语言和音调就显得非常重要了。例如，当公司领导者站在员工面前宣布一项新举措时，毫无疑问，她在传递这个信息的过程中的表现决定着员工们的领会程度。如果她的眼神飘忽不定，讲话的声调也显得颤抖，那么员工们也不会产生很确定的感觉。

我提出这些观点是为了进一步破除这个迷思，即你的肢体语言必须要完美。没人能做到这一点，如果你做到了，那你看起来也不真实。所以在这里重申一下：这并不在于完美，而在于一致。为想要的工作着装，而非拥有的工作

着装和存在感之间存在着某种联系，因为一个人的穿衣打扮既是一种肢体表达，也是一种非语言沟通。着装是别人对我们产生印象的一个促成因素，并且以这种形式给我们的存在感带来直接的影响。当你想到如今有越来越多的变装秀出现的时候，你就能看到着装的力量，它已经不仅仅是我们看待别人的方式了。（我曾看过一期这类的节目，制作人是一个从事非语言沟通研究的终身教授。她的灵感来源于自身：因为从没想过自我表现可以作为一种非语言表达的形式存在，所以她一直在损害自己的信誉。这可造不了假。我们太倾向于认为着装是无关紧要的事了。）

作为教练，我听到的反馈是我的客户没有好好装扮自己，看上去不像CEO，或者没表现出公司高管的样子。很多时候，高管愿意和教练分享这些反馈信息（尤其是专门从事存在感研究的教练），因为他们从不会跟同事谈论自己。告诉别人说他们穿得很不得体，这太私密了（更别说它越过了人际关系那条线，尤其是给女性反馈的时候）。着装会对我们的事业产生直接的影响，也是我们会注意到别人的首要方面之一，所以它就是一种沟通方式。

但很多上班族对着装并不在意，因为我们挑选衣服所采用的准则可能不同于我们的任何工作准则。例如，我们可能会选择舒适感而非印象——如果我们是在谈论肢体语言，那就会毁掉我们的事业；又或者，我们可能很多年都没更新自己的衣橱，但却从没让自己的工作能力出现哪怕一个月的退步。

我并不是在提倡一种正确的着装方式，只是在说它要和你的存在感标识相一致。如果你想变得有创造力和创新力，也许打扮成一个身着休闲时髦套装的互联网企业家就可以了。如果你正在一家位居《财富》50强之列的医疗保健公司争取晋升机会，而且你的意向就是要体现自己的可靠性，那你最好穿成CEO的样子，无论公司政策如何；否则，你就会制造某种严重的存在感失衡。

穿衣搭配只是体现你存在感的众多方面之一，但它值得思考，尤其在你并不经常考虑它的时候。多年来，我见过也听过很多关于高管着装的评论——大多还是背后议论。下面是我对着装的一些好的建议，它们可以提升你的存在感，而不会贬损它：• “为想要的工作着装，而不是为拥有的工作”这句话

总是适用的。留意最高层管理者的着装准则。无论何时获得

升职，你的着装风格也要相应提升——无一例外。• 你的衣橱要保持更新。根据腰围大小改换风格（是的，

甚至是男士们的西装）。至少每年给自己的衣橱添一些新衣

服。• 确保你的衣服都是合身的，这会造成非常大的区别。

百货商场里面都有导购（甚至在大型零售店里也有他们的身

影），他们会为你找到合适的衣服，并把衣服修整合身。如

果你在网上买衣服，穿之前要先到当地的改衣店修整。• 着装不是为了舒适，而是为了存在感。“休闲星期五”

或“每日休闲”并不意味着要穿着邋遢，你依然可以很职

业。工装牛仔裤和水洗牛仔裤是有区别的。• 穿件外套。制服夹克会让你看起来很职业。你也可以

根据平日需要穿上或脱掉它。（你还可以把它放在公司里。）• 对女士来说，千万不要在工作中穿暴露的衣服。即便

这看起来会很棒，但也让你得不到重视。• 一般来说，你越年轻，就越应该穿得保守一些。随着

你在事业上逐渐站稳脚跟，你可以往衣橱里添加一些提升你

品位的衣服——因为你的庄重气质增多了；而在刚入职的

那几年，由于没有太多经验，如果你想要被认真看待，就要

让自己的衣橱保持职业性，而非彰显个性。• 任何与工作有关的事都算作工作。我指的包括出差、

参加年会，甚至在办公室里的休息时间或举办聚会，所以职

场准则依然适用。• 最后，想想你的情境式意向。你想让观众对你产生怎

样的看法？不同的观众可能会要求不同的着装。你要穿得像

你面前的这群人一样，如果你不太了解他们，那就穿得更正

式一些。

着装通常不会被拿来讨论，但也从未被忽视过。着装很重要。我一直在强调它，是因为即便它跟你无关，它也可能跟为你工作的人有关。试着这样想：着装是你展现存在感的一个方面。这是你完全可以提前掌控的。好好装扮自己，不要衣着邋遢，这会创造一个好印象，从而让你得到关注，所以为什么不好好利用这一点呢？另外，即便你一无所有，也要记得可可·香奈儿的话：“衣着邋遢，人看的是衣服；衣着得体，人看的就是人。”（这条建议也同样适用于那些不懂着装的人。）

要以强调自身意向的方式展现自己。摒弃一些从研究中学到的东西，当你下一次在研讨会上听到那些东西，不要把它们当成准则。还记得第1章举的史蒂夫·乔布斯的例子吗？去苹果公司的官网上看看他的演讲。如果你相信那些关于公众演讲的书上写的东西，那乔布斯就犯了很多肢体语言的“错误”，他会来回踱步，会端着自己的胳膊，会玩弄手里的东西，但他仍然能够表现出兴奋和自信——这也是顾客和股东们欣赏他的地方，所以他整个人的存在感就如传奇般强大。当你表里不一的时候，你的身体会知道

当你专注的时候，你会感觉自己的肢体语言正在努力地追求一致

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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