作者：武永梅
出版社：中国财富出版社
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领跑全球经济，人人必看的微管理定律试读：
前言
我们处在一个丰富多彩的时代，企业是这个时代绚丽的明珠之一。之前，从来没有哪一个时代令“管理”成为一个让人激动不已的词。当今社会，起着决定作用的不再是冷冰冰的技术。人们在努力发展技术，战胜自然、改造自然并获得令人瞩目的胜利的同时，也发现，人类的问题远比自然的问题要难解决得多。人类的生存如此，企业的生存也如此。人是企业的主体，对人的管理是企业生存和发展的根本。
没有一个企业甘愿失败，不同的企业之所以有不同的命运，很大程度上是因为它们的管理方法不同。优秀的管理者是企业的“救世主”，能为企业带来滚滚利润；不懂管理的领导者则是企业的“杀手”，他们的出现甚至会将企业积累数年的基业毁于一旦：这就是管理的魅力。
企业管理是一门大学问。对我国企业来说，管理方式落后是长期阻碍企业发展的一大瓶颈。要完善企业管理，概而论之，有两个主要的渠道：一是总结自身发展的经验、教训，二是借鉴国外优秀企业在管理方面的成功经验。前者是一个“摸着石头过河”的探索过程，费时费力；而后者则是“拿来主义”，拿过来以后就可以洋为中用。正所谓“他山之石，可以攻玉”，学别人学得好，一样能够有较大的收获。
然而，企业管理又是一个牵涉很广的概念。我国企业和外国企业，在文化背景、经济环境、发展阶段等方面都有很大的差异，我国企业会不会学了半天，却遭遇“南橘北枳”的尴尬呢？
换一种说法来讲，我国企业应该从外国企业那里学些什么呢？
答案是“思维”。
事物的发展道路虽然各有不同，但发展的基本规律却具有相似性。国外优秀企业对企业发展进程中的一些规律的总结和认识，它们的管理思维、管理法则，是值得我国企业学习和借鉴的。这正是本书策划出版的缘起。
书中精选了92条管理定律，这些定律大都经过了国内外优秀企业管理实践的检验，其中绝大部分出自世界500强企业，是企业管理的经典法则。本书对这些定律做了深入浅出的阐述和分析，通俗易懂，可读性强。读者可以通过阅读启发思路，提高理论素养，通过其中的案例寻找差距或吸取教训、总结经验，从而提高管理水平。
希望本书的出版能为我国企业管理者活跃管理思维、提高管理水平尽一份绵薄之力。第一章 领导者个人魅力微管理1.怀特定律：领导者的声望不是说出来的
内容
领导在群体外的声望有助于巩固他在群体中的地位，而他在群体中的地位提高了他在外界的声望。
提出者
美国社会学家S.怀特。
领导的影响力来自哪里？一方面来自“权”，即管理者所处的职位本身具有的权力，如奖赏权、惩罚权。那些缘于职位的影响力往往体现在员工的“口服”上，尽管他们可能有不同的意见，心理上往往没有很强的认同感，但他们至少会在表面上认可领导的想法。在这种情况下，员工主要是按部就班地行动。另一方面来自“威”，即管理者的个人影响力，如人格魅力、丰富的经验、卓越的工作能力、良好的人际关系。这种影响力往往使员工发自内心地支持领导的决策，很好地领会领导的意图。在执行上员工有更多的创造性，并极力实现目标。
微案例
英特尔在创立之初就非常强调“纪律”，处处都有清楚的规定。早上的上班制度就是最好的例证。当时的硅谷，在很多IT（互联网技术）企业里，每个人的上下班时间几乎可以说是自由的，根本没有人管员工是几点钟到的。而在英特尔，上班时间从早上8点整开始，8点01分以后才来报到的同事，就要在“英雄榜”上签名，背负迟到的“罪名”。即使你前一天晚上加班到半夜，第二天的上班时间仍是8点。
英特尔要求员工准时上班最主要的目的，是希望确保每件事能够准时开始，像公司会议、报告、专案进度以及最重要的交货时间等。英特尔特别重视团队合作，任何一个不守时行为都会影响团队中的其他成员，对公司资源造成浪费，因此，“准时”成为纪律要求的第一条规范。
有一次，时任公司首席执行官、上班从不迟到的葛洛夫竟也迟到了，他同样也在“英雄榜”上面签名，没有一点儿特权。他还在上头加注“没有人是十全十美的”，自我揶揄了一番。2.卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己
内容
谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
提出者
美国心理学家卢维斯。
管理者要善于听取基层员工的意见，以谦虚为怀，多方调整心态，多信任下属，掌握实事求是的思想路线，用联系的、全面的观点看待一切。沟通是合作的基础。管理者必须懂得运用沟通的方法，与同事进行最大限度的合作。
微案例
在丰田公司，奥田硕是一位很受员工爱戴的领导，也是丰田公司第一位非丰田家族成员的董事长。他在任丰田公司董事长期间，有1/3的时间用来和公司里的1万多名工程师聊天，包括最近的工作、生活中的困难；另有1/3的时间用来走访5000多名经销商，听取他们的意见。
爱立信是一家“百年老店”，公司员工每年都有一次与人力资源经理或主管经理面谈的机会，在上级的帮助下制订个人发展计划，以适应公司的业务发展。公司决策者认为，一个企业要保持领先的地位，最关键的因素是要使员工的整体素质保持领先的水平。3.艾德华定理：有好的领导集体，才会有好的集体领导
内容
高级主管之间如果不能互相信任，任何集体领导都不会有好的效果。
提出者
英国BL有限公司前总裁M.艾德华。
在一个组织内，如果领导之间的合作没有处理好的话，组织的命运就令人担忧了。有好的领导集体，才会有好的集体领导。艾德华定理从领导的角度入手，去解决管理中的根源性问题，许多复杂的问题也因此得以简化。在领导的逐级带动下，组织内部各级都正常运行，还可大大减少各级主管之间尔虞我诈、明争暗斗的可能性，让各级主管精诚团结，为组织的发展提供一个纯净的空间。
微案例
沃尔玛为什么能够从一家小公司逐步发展成美国最大的零售连锁集团呢？在沃尔玛超市里，所有经理都会佩戴镌刻着“我们信任我们的员工”字样的纽扣。在该公司，所有的员工都被称为合伙人，同事间因信任而达到志同道合的合作境界。最好的主意来自这些合伙人，把每个创意推向成功的，也是这些相互信任的合伙人。4.克里奇定理：没有不好的组织，只有不好的领导
内容
没有不好的组织，只有不好的领导。
提出者
美国军事家克里奇。
领导是一个组织的塑造者，具有领导魅力是领导艺术的最高境界。领导魅力是无形的，主要表现为对周围环境及下属的影响力与感召力。一个有魅力的领导能吸引更多的追随者；但有魅力，不等于讨人喜欢。其实，一个成功的领导也有各式各样的个性和魅力。《财富》发布的世界500强排行榜中的许多公司的CEO（首席执行官）都被部下描绘为“令人乏味”甚至“令人讨厌”，但这并不妨碍他们成为优秀的领导。
作为领导，你用不着找个最成功的领导然后设法去模仿他。因为对你而言真正有效的领导风格是你发挥个人的魅力所形成的领导风格。因此，要想使自己优秀，领导必须不断地加强自身的素质修养，提高个人的领导魅力，增强非权力性影响力，从而提升领导水平。
提高领导个人魅力的有效途径有以下几种：（1）有独特的个人风格。要成为超越他人的领导，就必须具备特有的个人风格，具有使下属仰慕你、追随你的吸引力。（2）必须具有责任感。任何时候，领导都要勇于承担责任，不能找任何借口，因为你是领导！面对已经出现的问题，如果你说“这不是我的错”“那是他的责任”之类的话，你绝不是一个合格的领导。（3）要一身正气。正所谓“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”，领导品行好，行得正，坐得直，才能让员工信服。（4）善于自我省察。出现问题时，许多领导总爱在员工身上“开刀”，而不是进行自我反省，他们不分析产生问题的根本原因，最终导致问题得不到有效解决。所以，领导要每日“三省其身”，不断提升自己，为员工树立榜样。（5）对员工一视同仁。在工作中，领导不仅要学会公平地评价员工，合理分配工作，更应当学会论功行赏。领导只有“一碗水”端平，才能树立威信。
世界上没有十全十美的人，同样也没有十全十美的领导；但我们会遇到一些在某一时期对某一组织而言也许是“完美”的领导。
领导也许只是在合适的时间坐在了合适的位置上。就是说，他们认识到了组织在某一时点上获得成功所需要的因素。
微案例“刺头”员工很大一部分都是职业水平很高的员工。在日本理光株式会社这个国际一流的光学仪器企业里，可以说是人才济济。然而，领导层却决定选用争强好胜、经常和下属发生冲突的市村清作为总经理。
市村清被员工私下里称为“刺头”。任命他当总经理的消息一经公布，在理光株式会社上下引起了轩然大波。市村清并没有被困难吓倒，他上任后大刀阔斧地开展工作，依旧得理不饶人，而且经常与下属发生争吵和摩擦。员工有的不服，有的嫉妒，有的干脆采取不合作的态度。
市村清的内心非常痛苦，他知道自己的身份变了，不能再像过去那样，可是这种直来直去的性格老是改不掉。怎样做一个大公司的总经理才算合格呢？他决定去拜访一位前辈。
一天，他毕恭毕敬地坐在前辈面前请教：“您说，像我这样性格刚烈的‘刺头’，是不是不适合当领导？”“难道你想变成一个八面玲珑、见风转舵的人吗？”前辈一针见血地问道。“我想是的，这样可能会好一些。”市村清小心地答道。“不行，那绝对不行！”前辈严肃地说，“如果你磨去棱角，真的变成一个处事圆滑、客客气气的人，那你就和别人没有什么区别了，你就不是市村清了。与其谨慎地纠正缺点，还不如勇敢地发挥长处，这才是增强领导能力的上策。”
接着，前辈又为市村清做了一个形象的比喻，他说：“你就像日本的一种糖球儿，浑身是棱角，还有许多小坑；如果把棱角磨去，是可以变成一个圆糖球儿，但那是个小糖球儿。如果随着年龄的增长，你的知识和阅历不断丰富，你把自己的缺陷之坑填满，你就会变成一个更大的糖球儿，即成为一个成熟的领导，那么你和普通员工的素质差别就更大了。”
前辈的一席话使市村清豁然开朗。回到公司后，他感到干劲更足了，魄力更大了。在担任总经理的日子里，他把理光株式会社经营得有声有色，而自己也逐渐成长为一名出类拔萃的领导。后来，市村清被提升为理光株式会社社长。5.蓝斯登定律：去做你下级的朋友吧，你会获得更多快乐
内容
给员工提供愉快的工作环境，因为愉快的工作环境会使人称心如意，会使人工作得特别积极；而不愉快的工作环境只会使人内心抵触，从而严重影响工作效率。
提出者
美国管理学家蓝斯登。
很多公司的管理者比较喜欢在领导岗位上板起面孔，摆出一副“父亲”的模样。大概他们觉得这样才能赢得下属的尊重，树立起自己的权威，从而更方便管理。其实，这是走入了管理的误区。现代人的平等意识普遍增强了，板起面孔并不能真正树立权威！放下你的尊长意识，去做你下级的朋友吧，你会获得更多的快乐，也将使工作更具效率、更富创意，你的事业也终将辉煌！你给员工快乐的工作环境，员工给你高效的工作回报。
微案例
亨利·海因茨创办了亨氏公司。这是美国的一家有世界级影响力的超级食品公司，它的分公司和食品工厂遍及世界各地，年销售额在60亿美元以上。
亨利1844年出生于美国的宾夕法尼亚州，很小就开始做卖菜的生意。后来，他创办了以自己的名字命名的亨氏公司，专营食品业务。由于亨利善于经营，创办公司不久，他就得到了一个“酱菜大王”的称号。到了1900年前后，亨氏公司能够提供的食品种类已经超过了200种，成为美国颇具知名度的食品企业之一。
亨氏公司能取得这样的成功，与亨利注重在公司营造融洽的工作气氛有密切关系。当时，管理学泰斗泰勒的科学管理方法盛极一时。在这种科学管理方法中，员工被认为是“经济人”，他们唯一的工作动力就是物质刺激。所以，在这种管理方法中，业主、管理者与员工的关系是等级森严的，毫无情感可言。但是，亨利不这样认为。在他看来，金钱固然能促使员工努力工作，但快乐的工作环境对员工的工作积极性的促进作用更大。于是，他从自己做起，率先在公司内部打破了领导与员工等级森严的关系：他经常到员工中去，与他们聊天，了解他们对工作的想法，了解他们的生活困难，并不时地鼓励他们。亨利每到一个地方，那个地方就谈笑风生、其乐融融。虽然他身材矮小，但员工都很喜欢他，工作起来也特别卖力。
有一次，他外出旅行，但不久就回来了，这让员工很纳闷。于是有个员工就走上前去询问原因。亨利略带失望地说：“你们不在我身边，我感觉没啥意思！”接着，他安排几名员工在工厂中央摆放了一个大玻璃箱——在这个玻璃箱里，有一只巨大的短吻鳄。
亨利面带微笑地说：“怎么样，这家伙看起来很好玩吧？”当时，如此巨大的短吻鳄并不常见。围拢过来的员工在惊愕之余都高叫着有趣。亨利接着说道：“我的旅行虽然短暂，但这是我最难忘的记忆！我把它买回来是希望你们能与我共享快乐！”6.托利得定理：宽容不仅是给别人机会，更是为自己创造机会
内容
测验一个人的智力是不是上乘的，只需看其脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍其处世行事。
提出者
法国社会心理学家托利得。
一个企业的领导者的心胸应宽广，能够容纳百川。但心胸宽广并不等于做“好好先生”，也不等于不得罪人，而是设身处地地替下属着想。这样的领导者不是父母官，却称得上是一个修养颇高的领导者。人非圣贤，孰能无过？很多时候，我们都需要宽容，宽容不仅是给别人机会，更是为自己创造机会。同样，领导者在面对下属的微小过失时应有所容忍和掩盖，这样做是为了保全他人的体面和企业的利益。
微案例
1947年的一天，一位中年人走进托马斯·约翰·沃森的儿子小沃森——IBM（国际商业机器公司）第二任总裁的办公室，他瞧了一眼小沃森，毫无顾忌地嚷道：“我没有什么盼头了，销售总经理的差事丢了，现在干着没人干的闲差事……”
这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司未来需求部的负责人。他是当时刚刚去世的IBM公司第二把手柯克的好友。因为柯克与小沃森是对头，伯肯斯托克心想：柯克一死，小沃森肯定不会放过自己，与其被人赶走，不如主动辞职，图个痛快。
伯肯斯托克当然知道小沃森与他的父亲一样，脾气暴躁，也很要面子。假如哪位职工敢当面向他发火，那么，其结果就不言而喻了。
奇怪的是，这次小沃森显得非常平静，脸上还有一丝笑意。
伯肯斯托克有点儿紧张了。不是因为害怕，而是有点儿摸不着头脑了。“如果你真行，那么，不仅在柯克手下能成功，在我父亲、我手下也能成功。如果你认为我不公平，那么你就走；否则，你应该留下来，因为这里有许多机遇。如果是我，现在的选择就是留下来。”“我刚才的话你没有听见？”
小沃森没有回答，好像真的没有听见。
实际上，小沃森想尽力挽留面前的这个人。
事实证明，留下伯肯斯托克是正确的。伯肯斯托克是个不可多得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明能干。在促使IBM从事计算机生产方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说父亲及IBM的其他高级负责人赶快投入计算机行业时，公司总部里的支持者相当少，而伯肯斯托克则全力支持他。
伯肯斯托克对小沃森说：“打孔机注定要被淘汰，假定我们不觉醒，不尽快研制电子计算机，IBM就要灭亡。”
小沃森相信他说的话是对的。
小沃森联合伯肯斯托克，为IBM立下了汗马功劳。
小沃森不但挽留了伯肯斯托克，后来，还提拔了一批他并不喜欢，但有真才实学的人。7.吉尔伯特定律：人们喜欢为他们喜欢的人做事
内容
人们喜欢为他们喜欢的人做事。
提出者
美国管理学家瑟夫·吉尔伯特。
一个企业的领导者，就如同军队的统帅一样，他凭什么让自己的部属信服自己、听自己的号令呢？是靠权力、金钱吗？当然不是。真正卓越的领导者，拥有一种权力和金钱影响外的能力，即一种能让人钦佩、信服的人格魅力，以此来感召自己的手下。
俗话说：“士为知己者死，女为悦己者容。”我们每一个人都倾向于为自己佩服、敬重的人效力，而且往往是不计得失的。不要小看领导者的人格魅力，对于企业的发展而言，那是一种强大的推动力。
一个富有人格魅力的企业家，对于营造融洽的团队氛围、提高公司的运营效率，以及提高公司的影响力，都起着至关重要的作用。尤其是在企业发展的初期，由于企业机制尚不完善，领导者的人格魅力所起的作用就更加突出了。
在影响人格魅力形成的各种因素中，有一些因素似乎是与生俱来的，但更多的因素需要依靠后天的修养。那么，对于广大的企业管理者而言，应该从哪几个方面着手来提高自身的修养呢？有人曾用以下四句话对此做了一个很好的总结：
第一句：公道正派，靠无私无畏的品质感染人。
第二句：以身作则，凭扎实过硬的作风令人信服。
第三句：心胸坦荡，以海纳百川的气度厚待人。
第四句：善解人意，用坦诚亲切的情感团结人。
一个企业管理者，如果能长期在以上四个方面努力，不断增强自己的人格魅力，这无论是对企业而言，还是对企业管理者本人而言，都将是一笔无法取代的财富。
微案例
这位企业家，既不是名校毕业的高才生，也没有海外留学的经历，更不是任何专业领域的学者、专家。中学时期，他的成绩在班上只能算是中游，他高考考了三次才勉强考上了一所师范大学。毕业后，他成了一名英语教师，月工资只有89元。最惹人关注的是他的相貌，用《福布斯》上的话说，他“颧骨高凸、头发卷曲、露齿欢笑、顽童模样、5英尺（1英尺≈0.30米）高、100磅（1磅≈0.45千克）重”。这样看来，他的长相确实有点儿“对不起”观众。
他，就是马云，全球知名电子商务企业阿里巴巴的CEO（首席执行官），一位不懂IT（信息技术）的IT英雄。
再让我们来看看他的手下都是些什么人物：
CFO（首席财务官）蔡崇信，耶鲁大学法学博士，曾任著名风险投资公司Investor Asia Limited的副总裁，1999年加入马云的创业团队。
CTO（首席技术官）吴炯，雅虎公司的技术专利发明人，2000年加入阿里巴巴。
COO（首席运营官）关明生，曾是美国通用电气公司的资深高管，2001年加入阿里巴巴。
上述几位在加入阿里巴巴前，都是各自领域的重量级人物。是马云用高薪把他们“挖”过来的吗？答案是否定的。以蔡崇信为例，他当年放弃了七位数的高额年薪来到阿里巴巴时，拿的月薪是多少呢？500元！当蔡崇信主动提出加入阿里巴巴的时候，连马云也觉得不可思议。吴炯、关明生等人也是自愿放弃了高薪职位，加入阿里巴巴的，和马云并肩打天下。
阿里巴巴的成功，自然离不开马云的眼光和智慧，但他的人格魅力也起着非常重要的作用。有人这样形容马云：“你来了，你看到了他，你就被他征服了。”对此，除了用“人格魅力”这个词以外，我们还能有其他的更好的解释吗？
关于马云的人格魅力，研究者有过不少总结。他是一个有理想和追求的人，也是一个有能力去实现自己理想和追求的人。在别人眼里，马云是个狂人，但是他的狂言基本都实现了，这点不得不让人佩服。更重要的是，在马云的身上，我们很难发现哪怕一点点虚荣心。他总是坦然面对自己的失败和缺陷，连自己的长相也在他的自嘲之列，以至于有了那句流传甚广的名言：“男人的能力与长相是成反比的。”
领袖气概、平民气质为马云赢得了很高的人气。现实中，确实有很多人都是先了解了马云，再去了解阿里巴巴的。很多新生代的IT精英也正是被马云的人格魅力吸引才进入阿里巴巴谋求发展的。8.韦特莱法则：成功者所从事的工作，是绝大多数人不愿意去做的
内容
成功者所从事的工作，是绝大多数人不愿意去做的。
提出者
美国管理学家D.韦特莱。
韦特莱法则讲的是一个通俗易懂的道理，每个人都能明白，但很少有人能做到。正如每个人都梦想成功，但很少有人将梦想付诸行动。韦特莱法则对大多数人是一种鞭策，对成功者更是一种激励，大多数人需要改变自己的行为，成功者则需要沿着成功的路继续前行。
韦特莱法则告诉我们创新就在我们身边，成功距我们仅一步之遥，关键在于我们是否能留心观察，并用我们的信心、勇气和恒心及时、有效地付诸行动。管理者要先有超人之想，后有惊人之举，并做到不落俗套，就可以不同凡响。
微案例
林肯就是一个成功运用韦特莱法则的领导者。美国内战结束后，法国记者马维尔去采访林肯，他问道：“据我所知，前两届总统都想过废除黑奴制度，《解放黑奴宣言》也早在他们那个时期就已被草拟，可是他们都没拿起笔签署它。请问总统先生，他们是不是想把这一伟业留下来，让您成就英名？”林肯答道：“可能有这个意思吧。不过，如果他们知道拿起笔需要的仅仅是一点儿勇气，我想他们一定非常懊悔。”
马维尔一直都没弄明白林肯这句话的含义。
林肯去世50年后，马维尔才在林肯致朋友的一封信中找到答案。林肯在信中谈到自己幼年时的一段经历：
我父亲在西雅图有一处农场，农场上面有许多石头。正因如此，父亲才得以以较低的价格买下它。有一天，母亲建议把上面的石头搬走。父亲说，如果可以搬，主人就不会卖给我们了，它们是一座座小山头，都与大山连着。有一年，父亲去城里买马，母亲带我们在农场里劳作。母亲说，让我们把这些碍事的东西搬走好吗？于是我们开始挖那一块块石头。不长时间，我们就把它们给弄走了，因为它们并不是父亲想象的山头，而是一块块孤零零的石块，只要往下挖1英尺，就可以把它们晃动。
读到这封信的时候，马维尔已是76岁的老人了。就是在这一年，他正式下决心学汉语。据说3年后的1917年，他曾在广州以流利的汉语与孙中山对话。9.本特利论断：领导者要找到“心有灵犀一点通”的感觉
内容
领导并不是个别领导者的事务，从根本上说，它是集团的事务。
提出者
美国政治学家阿瑟·本特利。
任何一个企业要成功，必须有一个团结协作的组织或群体来共同达成目标。这是不容否认的事实。一个真正高效的团队，应该看起来就像一个人一样，“身体”每一部分的配合与协作都自然随意、恰到好处。要做到这一点，领导者必须要有集体意识，与下属培养默契，找到“心有灵犀一点通”的感觉。
团队的领导者，固然要让每位成员都能拥有自我发挥的空间；但更重要的是，领导者要用心培养大家破除个人主义，形成协调一致的团队默契，同时，努力使成员了解取长补短的重要性。毕竟，合作才会产生巨大的力量。
要建立一支高效率的团队，不可能一蹴而就，但是，你如果能够在以下措施的基础上持续努力的话，一定可以早日实现自己的愿望：（1）对建立团队保持正面、认同的态度，把伙伴当成珍贵无比的“资产”来看待。（2）融入你的组织之中，和成员打成一片，改变“我是领导，听我的命令做事”的作风，包容、欣赏、尊重成员的个性。（3）确信每一位成员都愿意与他人形成一个团队，尽量让伙伴们共同参与，设定共同的目标，并一起参与讨论重大问题的解决方法，使组织内的每位成员都明白建立团队观念的重要性。在公平的基础上分派任务、分配报酬。
微案例
联邦快递是全球创立较早、规模较大的速递运输公司之一。目前，它向包括中国在内的220多个国家及地区提供24～48小时、门到门的快递运输服务。有统计显示，联邦快递每个工作日运送的包裹超过320万个，每年运送的包裹总价值达到600多亿美元，全球拥有13.8万多名员工、5万多个投递点、671架飞机和4.1万多辆车，并且通过互联网与全球100多万个客户保持密切的电子通信联系。
如此繁杂的业务靠的就是团队成员之间的精诚合作。在联邦快递遍布全球的物流网络上，有成千上万个团队，如负责销售的Sales团队、负责收派件的Courier团队、负责分拣的Service agent团队、负责客户服务的800团队、负责调度的Dispatch团队，以及负责技术和航空运输的团队，等等。这些团队的成员每时每刻都在高度负责地传递着客户的包裹。如果某个环节出现纰漏或失误，就可能给下道工序造成连锁并且成倍的压力，甚至可能给客户造成无法挽回的损失。用联邦快递员工的话说就是：“与时间做斗争，而且要求准确无误。”毫无疑问，这种环环相扣、时间连续、跨越区域的业务，没有一支庞大的、精诚合作的团队是无法实施的。
凭借这种巨大的团队力量，联邦快递获得了令人瞩目的成就。2004年，联邦快递公司被《财富》杂志评为2004年度“全球十大最受推崇公司”之一。正如联邦快递的创始人弗雷德·史密斯所说：“能够得到尽可能多的人的合作是创业成功的第四条秘密。”10.凯特寇德定律：要想下属对你忠心耿耿，你一定也要做到忠诚于下属
内容
忠诚起自上层。
提出者
英国德尔塔工业金融公司前总裁L.凯特寇德。
每个老板都希望自己的员工忠诚、敬业、服从领导。对于他们而言，员工对公司必须绝对忠诚，老板在经营管理过程中会反复地向员工传播和灌输这一理念。“忠诚”如同“信任”一样，从来都是双方互相给予、共同呵护的。无论是强势一方的严格要求，还是弱势一方的苦苦请求，都不可能得到忠诚。社会在进步，时代在发展，人们的观念也在悄悄地发生着变化，要想成为一名合格的领导者，就要尝试着对下属忠诚。
要做一个对下属忠诚的领导应做到以下几点：
第一，自己要有一定的业务水平，尊重知识，尊重人才。作为领导，你不可能是专才，但一定要是个通才，要有统领全局的本领。对业务、工作人员的情况要了解。对一些专业性强的工作，要谦虚请教你的员工，他们不是通才，可一定是专才。不要不懂装懂、胡乱指挥，搞得下属无所适从。
第二，要有吃苦精神，带头努力工作！不要老摆出一副领导的架子，把自己抬得高高的，生怕别人不知道你是领导。要知道领导的威信不是自己摆出来的，而是靠自己的实力打拼出来的，是大家尊敬出来的；口碑不是自己说出来的，而是大家根据你的业绩赞美出来的！
第三，作为领导要行得正。要想下属对你忠诚，你就要给下属忠诚的理由和机会，你要有敬业精神，忠于自己的职业和岗位。试想，如果你整天不在公司，员工很少在公司看到你，他们就会失去努力的动力，更谈不上对你的忠诚。
第四，作为领导，你不仅要有敏锐的洞察力，还要有勇于承担责任的气魄，这样下属才会放心大胆地跟着你做事。不能有利就上，遇麻烦就推辞，不能让下属有做得越多、挨批评就越多的抱怨，不能让下属吃苦流汗还流血！否则只会造成事事无人做、效率低下的后果！导致你孤立无援，下属则对你阳奉阴违！
微案例
一只名叫欢欢的小狗找工作，辛苦了好多天，却没有收获。它垂头丧气地向妈妈诉苦道：“我真是个一无是处的废物，没有一家公司肯要我。”
妈妈奇怪地问：“那蜜蜂、蜘蛛、百灵鸟和猫呢？”
欢欢说：“蜜蜂当了空姐，蜘蛛在搞网络，百灵鸟是音乐学院毕业的，所以当了歌星，猫是警官学校毕业的，所以当了保安。和它们不一样，我没有受过高等教育，也没有文凭。”
妈妈继续问道：“那马、绵羊、母牛和母鸡呢？”
欢欢说：“马能拉车，绵羊的毛是纺织服装的原材料，母牛可以产奶，母鸡会下蛋。和它们不一样，我什么能力也没有。”
妈妈想了想，说：“你的确不是一匹能拉着战车飞奔的马，也不是一只会下蛋的鸡，可你不是废物，你拥有忠诚。虽然你没有受过高等教育，你的本领也不大，可是，一颗诚挚的心足以弥补你的所有缺陷。记住我的话，儿子，无论经历多少磨难，都要珍惜你那颗金子般的心，让它发出光来。”
欢欢听了妈妈的话，使劲地点点头。
在历尽艰辛之后，欢欢不仅找到了工作，而且当上了行政部经理。鹦鹉不服气，去找老板理论，说：“欢欢既不是名牌大学的毕业生，也不懂外语，凭什么给它那么高的职位呢？”
大象老板冷静地回答说：“很简单，因为它忠诚。”11.刺猬法则：与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份
内容
刺猬法则强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。
提出者
英国行为学家L.W.波特。
孔子说：“临之以庄，则敬。”意思是说，领导者不要和下属过分亲密，要保持一定的距离。一个优秀的领导者要做到“疏者密之，密者疏之”，与员工保持恰当的远近关系，既要避免下属对自己的防备心理和紧张情绪，减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，又要防止与下属称兄道弟。这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则，这才是成功之道。
另外，领导者与员工保持适度距离从管理角度上讲是充分尊重每一位企业员工，并认可每一位企业员工对公司的重要性。这种做法满足人对平等的心理需要，从而能营造出一种和谐的人际氛围。
与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份，这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁：既约束领导者自己，也约束员工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。
微案例
法国前总统戴高乐就是一个善于运用刺猬法则的人。他有一个座右铭：“保持一定的距离！”这也深刻地影响了他和顾问、智囊团的关系。在他10多年的总统生涯里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构中，没有人的工作年限能超过2年。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你2年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。这一规定出于两方面原因。一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这受到了军队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有自己永远离不开的人。只有调动，才能使自己与他人保持一定距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感。而保持一定的距离，也可以杜绝顾问和参谋利用总统和政府的名义徇私舞弊。
戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离，领导的决策过分依赖秘书或其他某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义谋一己之私利，最后拉领导下水，后果是很危险的。比较而言，当然是保持一定距离为好。
通用电气公司的前总裁斯通在工作中也很注意身体力行刺猬法则，尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝惜对管理者的关爱；但在工余时间，他从不邀请管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理，使通用的各项业务能够芝麻开花节节高。12.法约尔原则：凡权力行使的地方，就有责任
内容
凡权力行使的地方，就有责任。
提出者
法国管理学家亨利·法约尔。
犯错与失职并不可怕，可怕的是否认和掩饰错误。勇于承担责任的管理者会让员工觉得是心胸坦荡、有责任心的人。因为勇于承担责任而树立起来的威信更能让员工信服，从而赢得员工的尊重和支持；否认和掩饰错误只会使自己一错再错，最终失去员工的信任。
作为企业管理者，主动承担责任体现了管理者的品格和气度。管理者不仅应该在有任务的时候勇挑重担，更要在出错的时候率先承担责任，把失误、失败的责任放在自己肩头上。
在出了问题的时候，管理者主动承担责任，而不是逃避、推诿，不但可以稳定“军心”，保持士气，还有助于找到症结，从而解决问题。即使承担了一时难以辨明或与自己无关的责任，也不要紧，因为这样既可以彰显自己的品格、凝聚人心，又可以在水落石出后，赢得员工的敬重。
不找借口、能够勇于承担责任的管理者，展现的是一种高风亮节与光明磊落的精神，不仅能获得上司的器重，更能增加自己的威望，也更易管理下属。
微案例
香港首富李嘉诚的看法更直接：员工的错误就是管理者的错误。李嘉诚是一个待人非常宽厚的商人，十分体谅部下的难处。多年的从商经验让他懂得，经营企业并不简单，犯错是常有的事情，所以只要工作中出现错误，李嘉诚就会带头检讨，把责任全部揽在自己身上，尽量不让部下陷入失败的阴影中。他常说：“下属犯错误，管理者要承担主要责任，甚至是全部责任，员工的错误就是公司的错误，也是管理者的错误。”
李嘉诚的诚恳态度令人敬佩。他勇于承担责任、不找借口推脱的习惯，要从他小时候在舅舅家打工说起。
初到香港的李嘉诚在舅舅家的钟表公司工作。他非常好强，不愿落在别人后面，做事情总是想着如何超越他人。自从进入钟表公司后，李嘉诚非常勤奋，别人休息时，他学习如何修理钟表。为了尽快提高自己的技艺，李嘉诚还专门拜了一个师傅，遇到不懂的问题就去请教师傅。师傅觉得李嘉诚不仅非常聪明，而且如此好学，所以很愿意教他。
有一次，师傅被派到外面工作，李嘉诚便自作主张地自己动手修手表。但由于经验欠缺，不但没有把手表修好，反而把手表给弄坏了。李嘉诚知道自己闯了大祸，自己不但赔不起手表，还有可能丢掉这份
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