集团管控：中国最佳实践经典案例解析(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：秦杨勇

出版社：中国经济出版社

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集团管控：中国最佳实践经典案例解析试读：

推荐序

当全球跨国公司成为世界经济一体化的强大引擎时，中国企业集团已经不可否认地成为我国经济新一轮增长的亮点，在未来国际化的市场竞争中，企业集团将无可争议地成为我国经济的主力军，并参与国家产业之间的竞争与游戏规则的制定。

我国近20年的集团化实践成功经验与失败教训告诉我们：企业集团比单体公司具有更多的管控复杂性。因为企业集团已经不局限于单个企业内部的管理，而是更多地涉及集团公司与分子公司、分子公司与分子公司之间的多维度、多主体、多产业的管理与控制，企业集团的独特性质，决定了其管控难度远远大于单体公司。

作为“共和国长子”的国有企业率先开始了其集团化的发展历程，在中央及各地方国资委大幅度地进行集团化改造的同时，一系列的新管理课题也开始摆在我国集团的高层面前：如何澄清并有效地规划跨产业、跨地域、多层次的集团战略？如何合理地配置集团的战略资源？集团总部如何创造价值？如何理顺母子公司之间集权与分权的关系？如何在确保有效管控的前提下，确保子公司经营的灵活性？如何建立一个合理、规范的母子公司的法律架构？如何设计科学的管控流程与组织架构，以实现集团整体规范化的运作？集团总部如何设计明确责任与激励机制，提高分子公司经营者的积极性与主动性？如何优化分子公司内部的运营流程，实现分子公司内部运营规范化的运作？如何提高分子公司自身的执行能力？……

管理理论界在积极寻求答案，我们企业界也在寻求答案。《集团管控——中国最佳实践经典案例解析》是秦杨勇先生多年管理咨询实战经验积累的结晶，我十分高兴地看到作者领导的年轻的管理咨询团队能够为我国集团管控的理论与实践发展作贡献。在本书中，作者从集团管控诊断、集团战略规划、集团管控模式设计、集团管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化管控体系设计等独特的视角阐述了集团管控变革的模块，用全新的思路诠释集团管控架构模型。最为可贵的是，作者将平衡计分卡作为集团管控体系建设的核心工具之一，整合到集团管控的四大变革模块中，牵引集团公司管控的日常运作。在此，我将本书推荐给各企业的领导者、高级管理层，因为有这样的实战丛书作参考，可以让我们多一些借鉴，在未来的集团管控实践中少走一些弯路。

我也坚信，我们的企业只要以科学发展观为指引，全面落实党的十七大提出的战略部署，坚持不懈，一定能探索出中国企业集团管控的最佳实践标准。四川泸天化股份有限公司总经理　邹仲平2010年9月25日

序言　集团管控

不可否认的是，企业集团是人类创造的一个经济奇迹，它决定性地影响了当今世界的经济形态：其数量远远低于单体企业，但是所创造的社会财富却占社会总量的大部分；我们目前所依赖的很多科技产品都是企业集团的伟大杰作，它们改变了我们的生活方式与消费习惯；从国家经济发展繁荣程度来看，企业集团的数量多少往往也是区分发达国家与发展中国家的重要衡量标准。

20世纪90年代初期中国实施“集团化”战略后，集团型企业无可争议地成为中国经济活动中举足轻重的一股力量。虽然专业化和多元化的争论依然不绝于耳，但集团跨层次、跨地域、规模化运营已经是众多中国企业无法回避的管理课题；虽然曾经遭遇了这样或那样的失败，但集团化不可避免地成为企业规模化跨越式发展必须经历的惊险一跃。

为什么是集团？集团型企业的奥妙何在？我们试着去揭开谜团。

与单体公司相比，集团企业确实具有独一无二的竞争优势，这些优势一旦被无限放大，企业帝国的伟大梦想便将被现实所证明：

其一，创造协同效应。首先集团企业通过资源整合、反向投资、控股、参股等手法创造业务板块之间的协同、互补效应，从而实现战略联动。更有甚者，集团打造“端到端”的全产业链模式，建立竞争优势，将协同效应发挥到极致；其次集团公司还可以通过战略质询、经营计划财务预算、内部交易价格干预等多种管控手段促使分子公司统一战略行动，对分子公司的战略资源实施关联性管理，共同抵御经营风险，进而实现集团战略利益最大化。

其二，挖掘经营潜力。集团企业在总部层面可以充分挖掘分（子）公司单独经营时无法实现的经济潜力。例如通过建立统一管理标准来有效地监督各业务板块的运营，从而提高业务板块运营效率；同时集团公司也可以通过集中经营战略资源等多种手段，挖掘业务板块单独经营时无法实现的经济潜力。这种规模效应有如正规军和游击队的阵地战较量，在一马平川的市场经济中，谁胜谁负一目了然。

其三，提升管理水平。集团企业可以组织分子公司开展管理变革，通过集中运作部分管理职能等方法来提升管理水平。例如集团统一组织分子公司开展人力资源管理体系建设，为分子公司人力资源管理水平提升提供专业技术支持；集团总部可以成立统一的中央结算中心，设计集团财务管控体系；集团企业总部还可以集中研发资源开展战略预研，为分子公司提供研发技术以培育集团整体的研发能力与管理水平等。

集团企业的上述天然优势催生了超越民族与地域界限的企业帝国，成为今天众多中国企业家的伟大梦想！企业集团是中国经济扩张的必经之路，是中华民族伟大复兴的关键驱动要素之一。

于是，“集团管控”日益成为中国企业界与咨询界的热门管理话题，集团战略如何规划？管控模式如何设计？战略资源如何经营？如何创造母合效应？如何合理地分权集权？如何顺畅履行各项管控职能？如何构建集团组织架构？中国企业集团化管理模式路在何方？中国企业集团管控的最佳实践标准是什么？这是很多企业家苦苦思索的问题！

佐佳咨询集团认为：探讨中国集团企业管控首先必须澄清集团管控的本质目的是什么？

我们的回答是：战略是管控的核心！管控的本质目的是执行战略，实现战略！

企业集团成功的要素是“战略+执行”，前者是管控的前提，后者是管控的本质；前者要求我们必须澄清战略，后者要求我们设计如何执行战略！“战略+执行”不仅仅是观念和理论研究，更加重要的是方法、工具的使用，任何一个理论框架如果脱离了方法与工具就无法落地。“战略+执行”涉及的问题主要包含三个层次：第一个层次是描述集团战略，主要是如何选择有效的工具来规划整个大集团战略，以便于实现集团战略的可视化，建立一个集团与分子公司战略沟通的平台；第二个层次是集团管控模式设计，主要是界定出集团管控的基本模式与大原则；第三个层次是管控运作体系设计，主要指集团管控流程制度与组织架构、集团人力资源与企业文化体系设计，它往往是管控模式能否真正落地的关键，而管控流程制度包含了集团战略管控、经营计划管控、财务管控、稽查审计、品牌管控、供应链管控、风险管控等多方面管控方法的操作规则。

上述三个层次是紧紧围绕“战略+执行”来规划的，佐佳咨询集团在管理咨询实践中通过四个咨询模块来实现三个层次的理论架构：

其一，通过平衡计分卡战略规划体系来规划、描述集团战略；

其二，通过集团管控模式设计来澄清企业集团的管控模式原则；

其三，通过管控流程制度与组织架构设计来确保管控模式落地；

其四，通过集团人力资源与企业文化设计来支持管控流程与组织的实施。

本书围绕上述四个模块分为六个章节全面阐述中国企业集团管控的操作体系，第一章我们重点对当今中国管理学界集团管控本质理解上的错误思潮进行了批判，并对集团管控的本质目的进行深度剖析，提出了佐佳咨询的集团管控变革五步法；在第二章中我们重点介绍集团管控变革前期准备的基本原则、诊断内容、信息收集方法，并展示管控诊断报告的案例；第三章则重点阐述如何运用平衡计分卡体系开展集团战略规划，我们针对集团公司不同层级的战略地图描述的方法与工具进行了介绍；第四章重点阐述集团管控模式设计，介绍如何走出管控三分法理论盲目套用误区，以及佐佳咨询原创的“治理模式+管控准则与边界+组织定位”的管控模式设计模型；第五章我们重点介绍如何运用流程优化的方法规范管控的子职能，如集团战略管控、经营计划管控、财务管控、稽查审计、品牌管控、供应链管控、风险管控等，同时还介绍了集团组织架构的若干形态与设计技巧；第六章则重点介绍集团人力资源与企业文化，对集团人力资源管控理论形态进行了研究，并重点介绍了集团人力资源管控的几大关注点，对集团企业文化体系与架构进行了介绍。

本书的主要读者对象是：

政府机构经济管理部门（中央、地方国资委）

大型国有和民营企业集团管理者（集团高层经理及部门经理）

大型国有和民营企业集团子公司中高层管理者

中小型集团化发展企业的高级经理

集团内控与风险管理研究与实务操作者

集团管控咨询顾问（仅指对落地操作感兴趣者）

大学教授、EMBA、MBA、企业管理硕士、管理研修班学员

其他集团管控、战略执行研究者

我们真诚地期望本书能够给中国企业在集团化发展的征途上提供帮助，我们也盼望它能对中国企业集团管控、战略执行研究与实务操作起到一定的推动作用；我们也期待理论界、管理咨询界及企业界朋友和我们就该方面的专题进行深入探讨。我们的论坛是www.zuojiaco.com，我的联系方式是：13818415208。佐佳咨询集团中国区首席管理顾问2010年10月1日于中国上海

第一章　集团管控本质张目

集团管控本质是什么？如何构建集团管控体系，提升集团战略执行力？

在本章中我们将重点揭示传统的“治理论”、“组织模式论”、“预算中心论”、“集分权论”、“风险与内控论”在集团管控本质问题认识上的错误；阐述如何通过集团管控五步法来开展集团战略、集团管控模式、管控流程与集团组织架构、集团人力资源与企业文化等四大变革模块的设计，进而有效地推动集团战略执行力的提升。

案例一：某控股集团公司集团战略执行案例

1.1　集团与单体公司管控差异

欢迎加入中国企业集团管控之旅！集团管控在世界范围内一直被理论界和企业实务界高度关注，因为它是企业在规模化发展过程中一个重要保障，也是集团型企业能否获得可持续发展的一个必要条件。经过30多年的商海沉浮，今天众多的中国企业已经开始驶入了集团化轨道。如何搭建与集团大战略相匹配的管控模式与运作体系，是中国企业在快速成长中所面临的一个非常重要的管理课题。换而言之，对集团管控进行自觉的思考，是今天中国企业战略扩张中必由的管理之路。

回顾中国企业的发展历程，我们不难发现很多集团型企业是由单体公司演变而来的，而原来在单体公司中积累的管理经验与方法并不适应集团型企业。因为集团管控不仅仅要研究集团权属的单体公司的内部管理，更重要的是它还要研究公司与公司之间的管理与控制。与单体公司相比，集团型企业管控存在以下几个方面的特点：■规模化

规模化是集团型企业在组织发展上的一个外化的显现特征，单体公司规模化发展到一定程度后必然会向企业集团演变。集团的规模化发展不仅仅是人员规模的增加，更在于产能的扩张、资产的膨胀、产品线的延伸，这些都有可能产生集团总部与子集团、子公司之间信息传递速度慢且失真、官僚化等弊端，从而产生所谓的“规模不经济”现象，给集团管控带来巨大挑战。■层次化

集团型企业的组织形态具有多层次的特点，处于集团架构中不同层面的子集团、事业部、子公司、孙公司大量存在。这就要求集团公司总部必须有足够的能力预防多层次架构带来的管控损耗，因为当管控有效性随着组织层次的增加而减弱后，处于组织中的各层次单位因失误等各种原因而毁损战略价值实现的概率就会大大提高；同时集团公司总部还必须在有效地预防价值毁损的前提下，确保集团各层面按照集团总部预先设定实现战略价值的创造。■多产业

实现单体公司向集团型企业的组织形态过渡后，很多集团往往都会涉足多个产业组合：例如通过资源整合、反向投资、控股、参股等手法创造业务板块之间的协同、互补效应；有的集团实施产融结合发展模式，金融投资手段与强大的产业后盾形成有效的战略联动。在这种集团战略模式下，集团公司总部驾驭产业的能力比单体公司要求更高，否则就会很容易出现外行领导内行的现象，因此如何培育集团总部及各层面的战略能力显得尤为重要。■跨地域

超越地域界限往往是集团企业发展的另一重要特征。跨地域与规模化、多产业几乎是孪生的兄弟，规模化、多产业必然会带来跨地域的经营，因此如何管控异地分子公司等分支机构是集团型企业在管控实战中所必须要认真思考的重点管理课题。同时在集团组织架构下，当异地分支机构是具有独立法人资格的子公司时，总部对其实现有效管控的难度还会加大，因为母公司既要确保对子公司有效的远程管控，又要尊重子公司是一个独立法人的事实，这是单体公司跨地域管理从未面临的跨地域、多法人的难题。■国际化

随着跨地域的不断延伸与发展，随之而来考验集团型企业管控能力的就是国际化经营。不同的国家文化与环境不确定性要求集团总部具有国际化的视野与运作经验，原来单个国家管控模式与文化偏好已经不能适应新的战略发展需求。在这一点上众多中国集团型企业在实施“走出去”的战略中有过足够的教训。图1-1　区别于单体公司的五大集团管控特征

1.2　集团管控本质的理论谬误

所谓集团管控本质是指管控体系应当基于什么为核心而构建？或者说管控应当以什么为前提基础与依据？如何理解管控的本质，是我们对待集团管控的思维倾向，它将会决定我们遵循什么样的基本原则去设计集团管控体系。

中国企业集团管控的真正实践是从1992年中国实施“集团化”战略后，随着一大批集团型企业的组建而开始的。十几年来中国理论与实务界都在进行该方面的积极探索，但是集团管控实战操作体系仍旧缺乏权威的最佳实践标准，究其原因之一乃是中国理论与实务界对集团管控的本质认知不足。从历史沿革来看，在管控本质的认识上主要存在以下几种错误的观点：■“治理论”

所谓“治理论”广泛地存在于20世纪90年代，这种观点强调“治理是集团管控的核心”，甚至简单地将管控等同于母子公司的法人治理。其理论研究的关注焦点是“如何按照现代企业管理制度的要求理顺出资人、董事会与高层经理、其他利益相关方之间的关系”；从母公司利益角度来看则关注“如何通过母子公司法律架构设计来落实母公司作为出资人战略意图”。“治理论”观点在实战中越来越遭受质疑，因为人们很快发现仅仅完善母子公司法律架构并不能完全支持集团高速发展对管控能力提升的要求。“治理论”只是顺应了中国企业组建企业集团时的大时代背景，理顺了在组建企业集团初期所关注的“委托与代理”关系。但是这并不是集团管控的全部基础内容，人们需要一个更加全面、综合的观点来审视集团管控的本质。■“组织模式论”

几乎与“治理论”同时大行其道的是“组织模式论”，这种观点把集团管控聚焦在“集团组织模式与架构”的设计上。20世纪90年代中期，部分研究人员甚至认为“完善组织架构就是集团管控的解决之道”，部分集团管控专著通篇都在描述如何搭建集团组织架构，如何通过组织架构设计来满足集团高速扩张对管控变革的要求。

这种基于传统劳动分工理论的“组织模式论”在实战中也越来越遭受质疑，人们很快就发现组织架构只是解决了集团管控中层次规范等组织问题。但集团组织模式与架构设计也绝不是集团管控变革的全部，各种管控职能如何组合运用，并与治理、组织架构无缝结合以适应战略价值创造，已经成为越来越多的集团高级经理所关注的管控课题。■“预算中心论”

推崇“预算中心论”的往往是一些集团财务管理人员，他们经常强调：“预算是一个集团管控的核心，是集团公司运行的导航器，集团所有的经济活动都必须服从服务于预算。”“预算中心论”的产生有其深刻的历史背景，早在20世纪初期杜邦公司创建了杜邦财务分析系统评估其分子公司绩效，它标志着财务开始发挥其至关重要的管理职能；20世纪中期，财务预算又作为管理体系的核心在全世界得到推广。即使到今天，仍有很多集团财务总监仍不断试图强调财务预算在集团管控中的中心地位。

随着世界经济一体化进程的不断推进，越来越多的企业集团认识到：即使最好的财务体系也无法涵盖集团型企业管理运行的全部动态特点，很多企业集团对以“预算为中心”的管控的合理性提出了质疑。“预算中心论”属于典型的“战略近视症”，因为预算不可能是集团管控追求的终极目标，它只是实现集团战略目标的管控手段之一。■“集分权论”

就在“组织模式论”广泛遭受质疑的同时，另一种关于集团管控本质的错误思潮开始蔓延，这种观点就是“集分权论”。“集分权论”认为管控的核心问题是母公司与分子公司的“责权体系、分权界面”，把分清集团总部与下属公司在管控上的责任与权利作为基础与核心。“集分权论”事实上是“组织模式论”的一个升级版，把原先对集团组织架构聚焦转移到母子公司的权责划分上，其推崇者在集团管控体系设计中强调关注“组织模式、组织架构、权责体系、业绩评价”四个方面的内容。

近年来“集分权论”受到了一些集团管控研究人员的批判，越来越多的人开始发现这种观点的片面性。为什么“集分权论”有失偏颇呢？因为集分权不是一个企业集团实施管控所要追求的终极目标，事实上它只是集团管控运作思想在责权上的一种外化表现或折射，虽然它是我们在管控模式设计时要重点澄清的内容，但却不能成为管控基准与出发点。如果我们的集团型企业以集分权为核心构建集团管控体系，就会把中国企业的集团管控变革演变成母公司与子公司的权责斗争。■“风险与内控论”“风险与内控论”是随着《企业内部控制基本规范》（简称《规范》）及《中央企业全面风险管理指引》（简称《指引》）出台后出现的一种观点，它强调建立“基于风险与内控的集团管控”。目前赞成这种观点的人员与机构并不是很多，但仍是值得我们警惕的一种错误思潮。“风险与内控论”对于管控本质的认识显然有失偏颇：首先，无论是《规范》还是《指引》其主要适应对象不仅仅是企业集团，前者主要针对上市公司，而后者则主要针对中央企业。应该说这两类企业中既有单体公司也有企业集团，中国企业集团突破单体公司管控思维惯性，结合集团化特点灵活构建风险与内控体系。其次，目前中国无论是“风险”还是“内控”尚处于“合规性探索”阶段，把集团管控根基建立在“合规探索”阶段的风险与内控体系之上，会使得我们在管控体系构建中忽视战略价值创造协同，形成集团管控体系设计的“战略近视症”，使得管控脱离集团大战略的要求。最后，风险与内控只是管控手段与工具，绝不是管控所要追求的终极目标，它不是集团管控的基础与唯一依据，否则就会把集团管控建设沦落为应付外部利益相关方监察与索证的工具。

1.3　集团管控本质剖析

那么集团管控的本质到底是什么？集团管控应当基于什么为核心而构建？管控应当以什么为前提基础与依据？要回答这些问题我们还是先来看看战略与执行的互动逻辑关系。

我们认为中国企业集团化发展中有两个决定性的组合相加驱动因素，那就是“战略+执行”。首先集团战略是所有企业集团所要追求的终极目标，回顾中国企业管理的发展历程，我们会发现中国的企业家们在今天十分地重视战略。因为今天中国已经开始融入全球的市场竞争，未来全球化的竞争彻底改变了原有的竞争边界，开放意味着更多的国外企业将会进入中国，也意味着国外市场的大门在对你的公司敞开着。外部环境的不确定性要求我们的高级经理们能更加擅长地对自己企业集团的未来进行更深入地思考，企业竞争基础的改变迫使更多中国企业的创业者和高级经理们不得不认真地反思自己企业未来的战略。

而就在战略规划的管理需求在中国掀起时，西方战略领域的权威人士几乎都开始赞同一个观点，那就是：战略管理，执行是关键，也更具有挑战性！因为他们开始意识到：坐在那里正确地规划自己的战略很难，但是成功地执行战略却更难。著名的《财富》杂志的一篇文章曾经指出：70%的首席执行官不是因为糟糕的战略而失败，而是因为糟糕的战略执行而失败。即使是在一些非常知名的企业，战略往往也难以得到最有效的实施。为了提升自己企业的战略执行能力，各种先进的管理技术在欧美等发达国家得到了广泛的应用。这些先进的管理技术深刻地影响着欧美等发达国家企业的内部管理，提升了他们战略执行的能力。在这种背景条件下，在未来的全球化竞争中，中国的企业能否有效地进行管理的变革，引进先进的管理技术与方法，从而获得足够的战略执行能力与国外企业抗衡，必然成为中国企业管理实践中所面临的一个新的课题。

战略是企业管理的核心，执行是战略管理的关键！

集团型企业也不例外，管控的真正目的是确保集团乃至分子公司的执行行为与集团战略保持高度一致，以确保集团战略目标的实现。可以说管控是连接集团“战略”与“执行”的桥梁。

设计集团管控体系，要求我们必须将集团战略置于管控的核心。以战略为导向，以战略为基准构建集团管控体系。

因此集团管控的本质就是：提升集团战略执行力，确保集团大战略的最终实现！

1.4　设计集团管控体系，推动集团战略与执行变革

那么如何设计集团管控体系，以推动集团战略与执行管理变革呢？

要回答这个问题我们必须剖析集团战略执行不佳的原因是什么。

佐佳咨询集团经过多年的观察与研究发现：集团战略执行不佳往往是由以下三个方面的原因所造成的。

1.目标与责任缺失

具体表现为：

集团缺乏一个简单、有效的战略沟通平台，传统《集团“十一五”战略规划》文件变成锁在文件柜里的一叠废纸，集团总部与分子公司（含权属孙公司）之间缺乏有效的战略沟通，尤其是对每个单项“战略行动计划”沟通不到位，从而导致集团与各业务单元（或分子公司）在战略理解上出现偏差；集团总部没有构建高效的战略监控与修正的运行机制，对战略目标及行动计划执行追踪、修正不及时、不到位，集团战略管理部常常沦落为“投资项目部”，职能履行单一、缺失；集团没有把战略目标、行动计划与分子公司绩效实现有效对接，导致两者缺乏内在关联，无法建立“战略执行责任机制”，从而造成“战略与绩效两张皮”的现象。

2.实现战略目标愿力不足

具体表现为：

集团没有在分子公司建立起高效的激励机制，虽然一直强调激励机制的变革，但由于惯性思维和内部挑战，激励机制变革出现“雷声大，雨点小”；集团企业文化出现“墙头现象”，无法真正落地，由于信仰缺失而导致不良企业文化成为困扰集团战略执行的又一障碍。

3.缺乏实现战略目标能力

具体表现为：

在组织层面，集团无法平衡总部与分子公司的界面划分，部分集团公司甚至陷入各种复杂的利益关系陷阱而一时难以自拔；集团子公司的法人治理形式大于内容，集团管控流程与组织架构不清晰，按照所谓“约定俗成”的方式对分子公司实施管控。

在集团与分子公司的核心人才梯队建设上，由于没有建立能力素质模型，从而导致集团战略人才培养与选拔标准模糊；培训跟风，课程安排赶时髦，资源重复浪费，缺乏对集团与分子公司战略的有效支持。

基于上述三点认识，我们将中国企业集团的战略与执行力描述成一个公式：

集团战略执行力=目标与责任+愿力+能力

上述公式中任何一个要素的缺乏，都可以导致集团整体的执行力不佳。因此提升集团战略执行力的解决方案，主要围绕上述三个要素的构建而展开：

要素一　目标与责任机制构建

澄清“目标与责任”是决定集团执行力提升的前提，因为战略目标的实现是管控的根本目的，无论是集团总部还是分子公司，只有目标明确，管控才有意义。所谓目标明确就是要寻找到一个简单、有效描述集团与分子公司战略的工具；同时集团还要善于把战略转化为可操作的执行语言，即化战略为行动，明确实现战略目标的关键举措与计划，落实责任机制。

什么是简单、有效的描述战略工具？如何实现化战略为行动？平衡计分卡战略管理系统可以帮助我们。平衡计分卡战略管理系统是以《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》为基础平台来帮助我们描述战略。同时我们可以把平衡计分卡与经营计划与财务预算、绩效管理链接。经营计划与财务预算、绩效管理实际上是将集团战略“具体化”、“责任化”，将战略转化为明确的行动指令，以计划与预算的方式安排具体的行动计划及资源的配置。当平衡计分卡体系的图、卡、表与集团战略管控流程有效链接后，就能实现集团对分子公司战略执行的有效监督。

要素二　执行愿力

所谓“执行愿力”就是激发分子公司、员工执行集团战略的动力，提高其实现战略目标的积极性与主动性，它是集团战略执行力的第二个构成要素。因为即使“明确了战略，落实了责任”，但是如果缺乏实现目标的动力，这种“目标与责任”的作用就会大打折扣。

提升“执行愿力”的首要方法就是将集团利益、分子公司利益与员工个体利益挂钩。它可以通过在集团乃至分子公司构建高激励的薪酬与职业发展系统来实现，因为个人的收入与职业发展问题是很多员工的切身利益，而当这些利益与集团大战略目标实现相对接，那么整个集团必然就会产生执行的动力。

除了集团与分子公司、员工个人的战略利益协同外，集团企业文化培育也是不容忽视的。企业文化不是挂在墙上的口号，而是真正凝结在员工心中的共同的价值观与行为准则。在特定的条件下，它比物质激励更加有效。图1-2　集团战略执行力提升三大要素解决对策

要素三　执行能力

集团型企业“执行能力”包含两个方面的内容：

一是集团在组织层面的管控能力。它包括集团公司（母公司）对分子公司管控模式的选择，以及管控流程制度与组织架构支持管控模式的能力；管控模式的选择界定了集团对分子公司的管控大原则，后者则是管控大原则能否真正落地的关键所在，也是集团管控能力培育的难点所在。

二是战略人才资源执行集团战略能力。如果光有“目标责任”和做事的“愿力”，但是集团的人力资源团队（尤其是战略人才资源）能力缺乏也照样做不好事情，集团战略执行依然无法实现既定的目标，因此集团公司必须从战略高度去推动战略核心人才资源的个体能力提升。集团公司必须首先澄清哪些人才是集团的战略资源？他（她）们必须具备哪些战略核心能力素质？集团公司可透过能力素质模型与任职资格管理来建立“用人标准”，同时通过招聘甄选来帮助集团识别人与标准是否相一致；应当注意，人是具有可塑性的，集团培训管理的实施则可以帮助塑造自己需要的人才。

以上三大要素是提升中国集团战略执行力，开展“战略+执行”能力构建的不二法门！

为了便于理解，我们将三大要素解决方案整合为四个有机联系的变革模块：平衡计分卡集团战略规划、集团管控模式设计、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。该变革模块组合是“以集团战略为导向，以平衡计分卡为核心工具，将集团管控模式、管控流程优化与集团组织架构、集团人力资源与企业文化管理相链接”以确保集团战略落地，成就卓越绩效。

应当指出，佐佳咨询集团提出的“开展集团管控变革，推动集团战略与执行变革”四大模块并不是孤立存在的，而是相互支持、相互影响的。图1-3　集团管控四大变革模块

如图1-4所示，集团战略是一个企业集团要实现的动态终极目标，任何管控都是为战略而服务的，它被置于集团发展路线图的最上端（注意战略是动态的不是静态的）。应当指出，集团公司战略与单体公司战略有着明显的差异，同时集团公司战略也不是集团权属各产业战略的简单加总，而是有机的协同组合，产生“1+1＞2”的战略放大效应。在集团战略规划实践中，我们将平衡计分卡战略地图的方法运用于集团战略规划，集团、分子公司职能战略地图绘制能有效地帮助企业构建集团战略管理的平台。图1-4　集团管控四大变革模块逻辑关系全景图

集团管控模式设计实际上是根据集团战略（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定集团管控的基本准则、运作机理，它统率着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化设计。佐佳咨询集团在国内率先提出管控模式设计构成模型：治理模式+管控准则与边界+组织定位。首先治理模式是集团母子公司治理设计的基本准则与指导思想，它将决定治理流程与制度设计；其次管控准则与边界就是界定如战略管控、财务管控、品牌管控等管控子功能的运行基本原则，它是管控流程与制度设计的指针；最后组织定位则是对集团组织架构各层次基本功能定位与演变路径进行设计，它为后期我们细化集团组织实施方案，界定具体的部门职责设定了游戏规则。

管控流程与组织架构则是根据管控模式的大原则，继续细化集团管控子功能的运作。它包括治理流程制度、管控职能流程制度、组织架构实施方案。我们可以看出治理流程制度（如股东会议事规则）决定了在管控模式设计中的治理模式落地；管控职能流程制度则是确保管控准则与边界划分落地的保障，因为集团战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能最终的运作规范是透过流程制度的规范来实现的；组织架构实施方案是对计划期内（一般为1年）集团部门职责等澄清，是集团组织发展战略具体的操作方案。由此可见管控模式回答了管控基本准则是什么，而管控流程与组织架构则着眼于解决如何将管控基本准则落地，属于管控实战操作细节问题。

集团人力资源与企业文化则是从管控子职能中剥离出来的，从理论上说它本身隶属于管控流程制度，是其不可或缺的一个构成。但由于集团人力资源与企业文化是众多中国集团型企业在战略发展中管控职能的重点短板，因此我们将其独立成一个单独模块。与平衡计分卡的四个维度一样，集团人力资源与企业文化整体支持并影响其他管控职能的运作，因为管控流程是靠“人”来实施的。在人力资源与企业文化管控方面，集团公司与单体公司有着明显区别的关注差异。这些差异往往是我们在进行集团人力资源与企业文化管控体系设计时所重点需要关注的，如集团层次化的人力资源规划、经营班子与核心人才管理、外派人员管控、人力资源管理输出、子公司人力资源控制、投资并购中人力资源管理、集团本部人力资源管理（尤其是相关多元化集团本部）、集团分层的企业文化体系建设等。

1.4.1　集团战略规划“目标与责任”是集团战略执行力提升的首要决定要素，“实现集团整体大战略”是集团公司管控的本质目标，脱离了“战略+执行”的管控是没有任何意义的管控。因此明晰集团乃至分子公司战略，对集团管控模式与运作流程进行前瞻性的思考，实现“战略+执行”的无缝对接是中国企业有效实现集团化发展，打造常青企业集团的不二法门。“不必忙着管控，先来谈谈战略”，中国企业家们应充分意识到构建战略中心组织的重要性与紧迫性。由于传统的晦涩难懂、长篇大论式的集团战略规划文件往往会被束之高阁，因此集团总部需要一个简单的描述战略的工具，需要一个有效的集团战略沟通平台，突破战略文件被锁在文件柜里的尴尬。通过战略描述方法与沟通程序简化以实现集团、各业务板块在目标与行动计划上的更有效的战略协同，并运用这个平台对集团各个部门、分子公司战略行动实施进行动态监督。同时我们还迫切需要将集团分子公司战略与年度全面预算管理对接，通过战略年度细化有效地将集团战略转化为年度的行动计划并实施资源的有效配置。

平衡计分卡战略规划能帮助中国的集团型企业实现战略的描述、衡量与管理。

然而当我们谈到平衡计分卡时，我们十分遗憾地发现很多人就不假思索地说：那是分子公司高层业绩评价的工具。在一些咨询公司集团管控的专著中，也把平衡计分卡当成分子公司高层业绩评价的工具去介绍。更为糟糕的一种情况是：他们将一些集团分子公司高层考核的KPI按照平衡计分卡四个维度罗列，就认为使用了平衡计分卡。他们不能理解平衡计分卡体系中“图、卡、表”在规划、演绎、管理集团战略中的重要作用，而一旦他们设计的四个维度的KPI无法落地操作时就将问题归罪于工具本身：平衡计分卡太复杂，在中国文化中水土不服……当今天你还将平衡计分卡仅仅理解为集团业绩评价的工具时，我们则只能深表遗憾地说：对于平衡计分卡在集团管控中使用价值的理解，你已经落伍于时代十年多了！

平衡计分卡的创始人罗伯特·卡普兰曾经指出：“在盛行的管理思想大师们的智慧中，我们很难寻找到有关全局框架的帮助。战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台。因此描述战略的公认方法还不存在。让我们想想后果吧！由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法进行轻松地沟通。管理者无法对战略达成共识，也无法使战略协同一致……”

你不能描述，你就无法评价；而你无法评价，你就无法进行管理。

当组织规模日益膨胀的企业集团，面对大规模、多层次、多地域带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，这将是多么可怕的一件事！而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它主要是通过战略地图来实现描述、规划集团战略的功能。

谈到战略地图，很多人又会误认为战略地图就是一张图，其实这是一个十分幼稚和可笑的错误。战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。

首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本需要数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台；其次与众不同的是，《平衡计分卡》本身并不是一些咨询顾问自我想象中的“业绩考核表格”，而是对《战略地图》进行深入的进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3～5年）、单项战略行动计划表（名称）所构成；而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。我曾经见过国内一些咨询公司战略规划的咨询文案，他们把战略描述成数百页让人生厌的、没有具体计划的PPT文件，这种战略描述文件如何让集团战略管理部对战略进行有的地监控与追踪呢？可以说《单项战略行动计划表》正是化战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中的独特魅力。图1-5　平衡计分卡体系的“图、卡、表”

平衡计分卡集团战略规划主要内容包括：

·集团与业务单元战略环境扫描分析；

·集团《战略地图》、《平衡计分卡》与《战略行动计划表》设计；

·业务单元《战略地图》、《平衡计分卡》与《战略行动计划表》设计；

·职能《战略地图》、《平衡计分卡》与《战略行动计划表》设计。

平衡计分卡集团战略规划的详细内容与操作方法，我们将在本书的第三章中进行详尽阐述；同时“图、卡、表”体系的简单、有效还得益于集团战略的执行追踪与修正，对于该方面的内容我们将在第四章介绍管控子功能——战略管控运作体系中进行详细阐述。

案例二：华润“以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系”

1.4.2　集团管控模式设计

所谓模式（pattern）是指解决问题的基本方法论。Alexander给出的经典定义是：每个模式都描述了一个在我们的环境中不断出现的问题与现象，然后描述了该问题与现象的解决方案的核心、基本准则。我们将集团管控模式定义为：集团管控的核心、基本准则，集团管控模式指导集团总部管控分子公司实际运作，它也是集团管控运作体系（即集团管控流程制度、集团组织架构、集团人力资源与企业文化）设计与运行的指导思想。

从理论角度集团管控模式有很多类型的划分，其中流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”，其雏形是20世纪80年代战略管理大师迈克尔·古尔德等人提出的。古尔德等人的代表著作有《战略与风格》（1987年）、《公司层面战略》（1994年）、《设计有效的组织》（2002年）。他们最早在《战略与风格》中原创性地提出了适应于不同类型公司战略的三种基本具有明显个性特征的母合风格：战略规划型、战略控制型、财务控制型。他们认为战略规划型母公司的特点是深度介入下属业务单位运营，母公司通常不仅仅提供明确指令、控制重大决策，同时也控制运营计划与预算实施过程。如BOC、IEX、英国石油等；战略控制型母公司则主要热衷于对战略目标、战略行动计划里程碑的精确度量，如ABB、3M、COOPER、联合利华等；财务控制型实际是分权机制，母公司把战略决策赋予子公司，但是要求子公司的战略必须符合财务收益，它主要关注投资收益，如BTR、GEC、汉森等。他们提出的三种母合风格管控偏好，经过多次理论演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型、战略型、操作型（也有人改良成四分法，但基本内容与三分法类似）。

管控三分法在全球广为流传的原因是其总结了典型管控风格，为我们做集团管控基础理论研究提供了帮助。在实践中我们发现一些集团管控研究人员对三分法提出质疑，他们认为管控三分法模型并不方便在企业集团变革时直接套用，所以集团管控三分法没有价值。那么这种指责是否具有学术或实践价值呢？

如前面章节所述，围绕集团战略的实现为本质目标，集团管控体系有三个有机组成部分：集团管控模式设计、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。其中集团管控模式设计实际上是根据集团战略（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定集团管控的基本准则、运作机理。它统率着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。从内容上看则主要包括集团治理模式、管控准则与边界、组织定位前瞻规划。管控流程与组织架构则是根据管控模式的大原则，继续细化治理、集团管控子功能与集团组织架构的运作，因为治理模式、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能最终的运作是表现为流程运作的。如果说管控模式设计解决的是管控基本准则、运作机理问题，那么管控流程与组织架构则解决了管控子功能如何细化操作的问题。集团人力资源与企业文化是从管控流程制度体系中剥离出来的一个单独的管控模块，与平衡计分卡的四个维度一样，人力资源与企业文化支持并影响其他管控流程制度的运作。

集团“管控三分法”模型就是对上述管控体系根据其运作特点进行了类别上的理论归纳。我们回顾管理科学的发展历程也不难发现，任何管理的理论研究都是在总结管理的共性与个性特点，管理实践并不是简单模仿、照搬理论。和其他管理理论一样，具有高度理论归纳性的“管控三分法”本身就不是来给我们直接套用的，它只是给我们理解、研究管控风格提供基准标杆。“管控三分法”质疑者所指责的问题并不是“管控三分法”理论模型本身造成的，而是操作人员将理论在实践中死搬硬套所造成的，所以我们应当唾弃的是在管控实践中把“管控三分法”简单套用的、不负责任的咨询行为。而对古尔德等人的“管控三分法”理论本身进行指责没有任何学术与实践价值。

我们认为“管控专家”指责“管控三分法”是因为他们存在三个认识上的误区。首先，他们本身不了解治理模式、管控准则与边界划分、组织定位前瞻规划是集团管控模式的三大构成内容。其次，可能他们“研究”了集团“管控三分法”中财务、战略、操作三种类型所阐述的一般管控活动，发现内容阐述上有很多功能“缺项”而对三分法进行指责，例如有人说三分法中的“财务管控模式”没有阐述企业文化是如何管控的。殊不知“三分法”作为理论研究总结只是抽取了其管控个性的活动进行描述，真正的实战是要我们自己去把握的。最后，他们将集团管控模式和人力资源、企业文化、品牌、财务、战略等功能管控模式简单地割裂开来，在他们的咨询操作程序中首先是确定集团管控模式，然后再确定集团人力资源、企业文化、品牌、财务、战略等功能管控模式。

集团管控模式设计主要包含以下四个方面的活动内容：

·集团管控模式影响因素分析；

·治理模式设计，即母子治理设计的基本准则与指导思想；

·管控准则与边界划分，即战略管控、财务管控、品牌管控等管控子功能的运行基本原则；

·组织定位，即对集团组织架构各层次的基本功能定位与演变路径。

对于集团管控模式设计的实战操作，我们将在本书的第四章中进行详细阐述。

1.4.3　管控流程与组织架构

集团管控模式离开了管控流程制度就会成为空中楼阁，同时脱离管控流程运作的组织架构亦无法为集团战略执行提供有效地支持，管控流程与组织架构是集团管控体系的重要构成模块之一。

我们在一些集团企业进行调研时经常会发现以下一些现象：（1）模式与管控流程制度脱节，出现“模式与流程两张皮现象”

管控流程制度是指母子治理、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能的操作运作规则。如果这些管控职能运作的“游戏规则设定不好”，再好的管控模式也无法在集团落地生根。我们经常在一些企业发现“准则与流程两张皮的现象”，一些咨询顾问热衷于大框架理论研究，却不掌握管控流程与制度再造的技能，进而造成很多集团管控变革面临较高的落地风险。（2）分子公司内部流程运营未进行“标准化管理”

在部分单一经营的产业集团，基层运营成功经验需要在各分子公司之间“克隆”，例如某零售商场集团，未来面临大规模的地域战略扩张，因此需要在本部总结出商场内部运营管理模式，进而在其他地区进行“管理克隆”。但是由于历史原因，集团一直没有进行流程制度的“标准化管理”，进而导致缺乏商场内部运营管理模式的统一标准，进而影响地域扩张战略的实现。（3）集团组织架构不能适应管控变革要求

在部分集团公司（甚至包括民营企业集团），我们很遗憾地发现由于受“内部利益平衡”影响，组织架构成为各方利益平衡的工具，从而导致管控模式与管控流程无法通过组织架构落地。很多企业集团部门的设置完全成了摆设，最终导致整个集团的战略执行能力不足。

以上三大问题都是“集团管控基本模式”无法通过“管控流程与组织架构”落地的外化表现。因此我们认为应当基于管控模式设计来管控流程与组织架构，实现两者的无缝链接。集团管控流程与组织架构设计主要的核心活动内容包括：

·集团管控流程制度规划；

·公司治理类流程制度优化；

·管控职能流程制度优化；

·集团组织职责与运作设计。

对于管控流程与组织架构设计的实战操作，我们将在本书的第五章中进行详细阐述。

1.4.4　集团人力资源与企业文化管控

集团人力资源与企业文化是支持管控流程与组织架构运作的重要保障，因此集团型企业必须保证自己有足够的能力吸引选拔、教育培养、任用激励和保留集团化转型中所需的人才。

而在中国很多集团型企业里，集团人力资源与企业文化管控基础仍然相当薄弱：人力资源规划与集团业务战略缺乏逻辑关系；没有理顺集团战略、管控模式、管控流程与组织架构与岗位设置关系；集团战略发展所需人才梯队的能力素质标准缺乏；急需与战略相链接的员工绩效管理系统，引导员工行为与战略要求保持一致；集团薪酬体系标准不明晰，分子公司之间无法实现合理平衡，不能有效发挥激励杠杆作用，以吸引、留用、激励人才；员工培训与职业发展未能很好地结合起来，无法增强企业竞争力和凝聚力，无法满足员工发展的需求；集团核心价值观追求时髦，“墙头文化”无法落地；员工对企业文化的作用存在迟疑和迷惘；对公司文化建设没有形成长期的规划和实施措施，运动式的全员参与实际上还是貌合神离。

如前所述，集团公司人力资源与企业文化管控与单体公司有着明显区别的关注差异。除了传统的人力资源管理的几大模块外，集团人力资源与企业文化管控在体系设计时也需要重点关注：

1.集团与分子公司人力资源规划；

2.子公司经营班子人力资源管控；（任用提名、能力模型与任职资格、业绩考核、薪酬激励）

3.核心团队人力资源管控（非经营班子）；（外派人员管理、人才库建立、继任计划、培训与轮岗计划）

4.集团人力资源管理输出；

5.子公司人力资源监督控制；（人力资源审计、人力资源报告、集团人力资源质询会）

6.投资并购中的人力资源管理；

7.集团本部人力资源管理；

8.集团分层企业文化体系建设。

集团人力资源与企业文化管控我们将在本书的第六章中进行详细阐述。

1.5　集团管控体系设计五步法

根据佐佳咨询集团的管理咨询实践经验，开展集团战略规划，设计科学的集团管控体系，推动集团战略与执行的管理变革可分为五个相互联系、相互影响的实践操作步骤，我们将其称为集团管控变革设计五步法：

第一步　变革准备与管控诊断“成功总是偏爱有准备的人”，变革准备是推进集团战略与执行变革的第一步。我们按照三项基本原则开展准备工作：①组建强有力的变革团队；②确保变革的计划性；③广泛的学习与宣传。

首先，变革团队需要得到高层的充分授权，能充分调动企业内部的资源来支持变革。同时变革的团队中还必须有集团战略与管控的技术专家，只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革的强大推动力。

其次，编制变革计划，主要的目的是明确变革的推进时间表，对变革的每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保变革工作有条不紊地进行。

最后，广泛地宣传与培训也是前期准备阶段必不可少的活动，它的主要作用是能够通过宣传与培训向企业的全体员工推介变革的重要意义，以获得集团与分子公司全体员工的支持。

集团管控现状诊断也是变革准备完成后的一项活动，无论是企业自身开展还是咨询顾问介入，都有必要组织一次前期诊断活动，来获得一些有关集团在战略、管控等各个方面的信息。

第二步　集团战略规划

尽管集团战略本身不是集团管控体系的范畴，但是集团战略是管控的导航器，因此在操作中，我们可以把集团战略规划看成是管控体系建设必要的前奏曲。该步骤中我们要开展集团战略分析，并运用战略地图方法描述集团乃至分子公司的战略。与传统战略规划相同的是：战略分析工具在此环节能得到充分的运用，例如PESTEL、波特五力分析、利益相关者分析、企业内部价值链分析、SWOT分析等。

战略环境扫描涉及集团内外环境的扫描，不同的企业所需要分析的环境因素可能是不同的，企业不可能也没有必要对所有的相关环境因素进行分析，这是因为不同行业类型企业的外部环境相关因素不尽相同，因此对环境分析的需要也就不尽相同。作为一个企业的领导者应当要求相关人员有目的地抓住集团涉及（或未来有意向涉及）的关键战略环境因素，特别是要找出对本集团经营发展前景具有较大影响的萌芽或潜在影响因素。完成集团战略环境扫描后就进入战略地图绘制阶段，该阶段你也可以理解为战略规划阶段，因为平衡计分卡体系中战略地图本身是描述战略的工具。战略地图绘制涉及《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》等文件的编辑与撰写。

应当指出：将平衡计分卡集团战略规划与经营计划管控、财务管控、稽查审计、品牌管控、供应链管控、风险管控等集团管控的各职能相链接，也是我们所要重点研究的内容。该方面内容我们在管控流程与制度步骤中进行设计（如集团战略管控流程、预算管控流程、集团绩效评价流程等）。

第三步　集团管控模式设计

设计集团管控模式是战略执行变革的第三个操作步骤。如前所述，集团管控模式设计实际上是根据集团战略（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定集团管控的基本准则、运作机理，它统率着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化设计，因为“管控运作”必须服从“基本准则”。

集团管控模式设计首先需要分析集团管控模式的影响因素，随后结合分析结果对治理模式进行设计，即母子治理设计的基本准则与指导思想；界定管控准则与划分边界，即战略管控、财务管控、品牌管控等管控子功能的运行基本原则；最后对集团组织发展进行前瞻规划，即明晰集团组织架构各层次的基本功能定位与演变路径。

第四步　管控流程与组织架构设计“管控流程与组织架构”是确保集团管控模式落地的基本保障。完成管控模式设计后就进入第四个操作步骤——管控流程与组织架构设计，所以我们认为应当基于集团管控模式的要求来设计管控流程与集团组织架构。

该步骤首先需要对集团管控流程制度进行规划，对公司治理类与管控职能类流程制度实施优化，同时设计集团组织架构运作规则与部门职责。图1-6　设计集团管控体系，推动集团战略与执行变革五步法

第五步　集团人力资源与企业文化管控体系设计

集团人力资源与企业文化本身就是“管控流程制度”的组成部分，我们将其独立出来作为第五个操作步骤。集团公司不仅仅涉及单体公司人力资源与企业文化管理职能运作，还涉及作为集团公司在人力资源与企业文化管控方面的一些独特的关注点。

该步骤活动可能包括：集团多层次人力资源规划，经营班子与核心人才人力资源管控机制设计，集团人力资源管理输出计划，子公司人力资源监督控制机制，投资并购中的人力资源管理变革方案，集团本部人力资源管理体系设计，集团分层企业文化体系建设等内容。

第二章　变革准备与集团管控诊断

变革准备与诊断是集团管控体系设计五步法的第一个操作步骤。

本章我们将重点阐述：

如何通过精心准备来降低集团管控变革的风险；如何组建一个强有力推动能力的变革团队；如何编制集团管控体系设计计划；如何在集团内部开展广泛地学习与宣传。

同时我们还将探讨：

集团管控诊断四大类、二十二小类的模块内容，如何开展集团战略规划诊断、集团管控模式现状诊断、管控流程与集团组织架构诊断、集团人力资源与企业文化诊断。变革准备与管控诊断，我们要强调的是：不要忽视了变革准备与诊断工作，不要认为花精力来做这项工作是不值得的一件事，因为我们无法回避中国复杂的文化背景所带来的集团管控变革的内部挑战。我们曾经看到很多企业由于前期准备工作不足所导致的管理变革在最终的实施中失败。这些失败的经验和教训告诉我们，变革准备与管控诊断对后期的集团管控体系的建设有着最直接地影响。

2.1　集团管控变革准备基本原则

集团管控变革准备需要遵循三项基本原则：组建强有力的变革团队；确保变革的计划性；广泛地学习与宣传。图2-1　集团管控变革准备的三个原则

2.1.1　组建强有力的变革团队

组建强有力的变革团队是管控变革准备的三项基本原则之一，也是变革准备第一个环节的活动，因为任何管理变革都不可能由某一个人来独自推进，或由组织的全体成员来共同推进。因此我们必须在集团与分子公司之间组建一个跨部门的、临时的管控变革团队，这个团队可能由不同工作背景的人组合在一起。虽然在不同的组织中，团队构成人数上有很大差异，但是要想确保变革成功，它必须具备一个基本的特征，那就是“强有力推动能力”！无论人员如何搭配，一个具备“强有力推动能力”的变革团队应当具备以下特征：■掌握推动集团管控变革所需要的权力与资源

推进团队必须具有组织、调动集团与分子公司相关资源的权力，这样才能确保变革所需要的足够的人力、物力及财力。那么谁具有权力和资源呢？几乎所有的人都会异口同声地回答：“集团与分子公司的最高领导！”的确也只有他们才具备绝对的调动组织资源的权力。因此集团管控变革要求集团最高领导亲自挂帅，让他们亲自担任变革项目指导委员会的主任，也只有借助他们的力量才能保证集团战略与执行力提升变革的成功。■了解集团整体运作，熟悉各个领域的现状

推进团队除了具备所需要的组织权力外，还应当有一部分成员对自己所在的职能领域的运作十分熟悉，并具备相当的专业知识。一般来说，能满足这个条件的最佳人选是公司各个部门的经理，让他们加入战略绩效管理建设推进小组最大的好处就是：他们因为对各自的职能领域十分熟悉，所以就能够及时提供有关职能领域的信息并与你一道去分析它们；同时他们还具有在部门内调动相关资源的权力，这使得他们是其部门内管理变革发起的最佳人选。■拥有集团战略与集团管控专业知识与技术

变革团队中必须还有一部分成员是集团管控体系建设的专家，他们应当精通集团战略、财务管控、人力资源管控、集团文化管控、品牌管控、风险管控、供应链运营管控等多个职能专业领域的专门知识与技术。这些专家绝对不能是理论体系的布道者（理论家）。

2.1.2　确保变革的计划性

在组建推进团队后，就要制订集团管控变革推进计划，在咨询顾问介入的前提下，他们将与企业的项目小组共同编排计划。

管控变革推进计划一般会详细罗列出项目推进的各个大步骤及大步骤中的每一项活动；同时计划表还应当能够清楚地表明这些步骤活动的开始时间和结束时间；有的对每一步骤及活动中各方担当的责任还应当明确确定；最后还需要确定在各个步骤或活动结束后，应当获得什么样的结果（即界定产出）。图2-2　集团管控变革推进计划示例

2.1.3　广泛地学习与宣传

管控变革需要获得集团及分子公司全体人员的共识，以便于他们后期能够支持、参与或配合控制力提升的变革。事实上一次管控变革能否获得成功往往对集团各个管理层级的人员提出不同的要求：

集团高层特别是集团决策层领导主动倡导。因为他们是集团的大脑和指挥部，他们应当是管理变革的首要发起人。他们应当充分地倡导，这种倡导不是仅仅停留在口号上，而应落实到行动上，以自己的行动来充分地表明他们对变革的重视程度，为变革提供足够的人力、物力与财力上的支持。

集团管控的变革还要求集团总部部门经理与分子公司高管能够充分参与。因为他们在集团中起着承上启下的作用。也可以这样说，管控变革每个环节的工作都和他们的参与程度息息相关。集团总部部门经理与分子公司高管能不能掌握管控变革的基本理论原理、方法与工具的使用，往往是变革成败与否的关键！

基层的理解和配合也是管控变革成功实践的保证，正是基层的员工在集团各级管理层领导之下，创造着一次又一次的辉煌创举。试想如果员工不能够理解变革的意义，甚至是抱着封闭、抵制的心态，那么变革又能获得多少来自基层的支持？又能在多大程度上获得成功？

为了使集团、分子公司等各层面人员能够主动倡导、参与及理解整个变革活动，在前期的宣传、培训与学习环节上一般要进行以下几个方面的工作：1. 动员大会。在管控变革项目开始之前召开动员大会是要向全体员

工传递一个信号：集团决策层领导已经下定决心将管控的革命进

行到底！集团公司的最高领导应当在动员大会上明确自身的态

度，只有当他们竭力去倡导的时候，分子公司、基层员工才会重

视并参与、配合。2. 培训。变革准备活动中还应当尽可能多地组织培训。如果集团人

数众多，参加培训的人可以是管理骨干人员。通过前期培训可以

使集团各级管理人员初步掌握集团战略规划、管控模式设计、管

控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化等模块的基础知识，

便于在后期的变革推进中有着更便捷的沟通。3. 发放宣传资料。各种宣传资料能够使员工在参加培训、动员大会

之后，更加详细地了解集团管控变革。因此，企业还应当准备好

相关的学习与宣传资料，打印装订培训的教案，购买集团战略管

控、平衡计分卡、流程管理、人力资源管理、企业文化、集团组

织设计等相关的书籍并发放到相关人员的手中。4. 分小组学习。分小组学习的要求可以向集团职能部门、各分子公

司提出。为确保分小组学习不流于形式，还可以让各部门、分子

公司编制学习计划，并根据计划检查监督其执行情况。

2.2　集团管控诊断的内容

设计集团管控体系要对集团管控的现状进行深入诊断，以此来获得一些有关集团总部与分子公司在战略与管控各个方面的信息，以帮助我们把握现状并为后期的变革方案设计提供帮助。

集团管控诊断要明确诊断的内容，一般来说包括四大类、二十二小类的模块内容。四大类主要是指集团战略规划诊断、集团管控模式现状诊断、集团管控流程与组织架构诊断、集团人力资源与企业文化诊断。所覆盖的范围几乎涉及集团管控各子功能，如集团战略管控、集团财务管控、集团品牌管控、集团人力资源管控、集团企业文化管控、集团风险管控、集团研发管控、集团供应管控、集团生产管控、集团营销管控等。

表2-1为某集团管控诊断内容的核对清单：表2-1

2.3　集团管控诊断信息收集方法

集团管控诊断调查方法选择会对诊断的最终质量产生很大影响。集团管控调查方法有访谈法、问卷调查法、资料调阅等多种形式，这些都是咨询顾问所钟爱的法宝。

2.3.1　访谈法

访谈法是指由变革推进人员与事先确定的受访者进行集体或者一对一地沟通，以获取所需信息的一种方法。由于访谈法是一个互动沟通的过程，双方可以就一些特别关心的问题进行深入地沟通与探讨，因此从理论上讲它能有效地挖掘受访者内心深处最为真实的想法，特别有助于澄清深层次的问题。

但是如果访谈是由集团自己组织的话，被访谈者可能不太愿意说出自身真实的想法或感受，例如，他可能不太认同管控的变革，但是为了附和集团领导层的决策还是口头上说十分支持。对于这样的问题要结合无记名问卷调查或者聘请外部咨询顾问来展开调查更为有效。

在访谈的过程中访谈人员应当注意以下几个方面的问题：首先，要营造一个良好的、宽松的沟通氛围，在态度、座位的安排上应尽量造成一种亲切感；其次，要让诊断人员对谈话中的重点问题进行记录；最后，要求他们学会倾听的技巧，尽量让受访者阐述自己的看法，不要在访谈中轻易发表自己的观点等。

在正式的集团管控访谈展开之前，一般要事先拟订一个结构化的访谈提纲，这样可以避免在访谈过程中遗漏一些需要澄清的问题。下面是我们在一家专业化运作集团公司进行管控诊断调查时所拟订的访谈提纲，仅供参考。集团管控诊断总部部门经理访谈提纲（部分）

一、集团财务中心访谈提纲1.集团财务中心的主要功能定位与权责是什么？能力是否得到充分发挥？和各分子公司、其他部门的协调情况如何？2.您认为集团财务中心如何创造价值？3.如何评价集团公司目前的财务状况？4.去年集团与各分子公司利润如何，为什么？5.集团、各子公司的速动比率是多少，在行业内是否正常？6.集团存货是多少，存货周转率是多少，在行业内是否正常？7.集团可行的筹资渠道有哪些？如何降低融资成本？还有哪些途径可以缓解资金压力？8.是否制定集团财务规划？如何制定？9.集团与分子公司财务制度是如何建立和修订的？10.如何监督集团财务制度在分子公司的执行？11.集团如何制定财务预算和年度计划？执行情况如何？年度计划是否包括成本计划和利润计划？如何进行成本分析？财务预算和年度计划何时修改？如何修改？12.投资项目可行性研究主体是谁？财务中心如何参与？投资效益分析主要考虑哪些因素？对投资活动如何指导和监督？13.集团、分子公司应收账款状态如何？对应收账款如何管理？14.集团、各分子公司现金状况如何？如何管理？15.行业有无特殊的税收政策？公司如何进行税务筹划？16.集团财务战略的关键举措有哪些？是否有详尽的战略行动计划？二、集团人力资源中心访谈提纲1.集团人力资源中心的主要功能定位与权责是什么？能力是否得到充分发挥？和各分子公司、其他部门的协调情况如何？2.您认为集团人力资源中心如何创造价值？3.您认为集团、分子公司人力资源管理的现状如何？4.集团、各分子公司人员编制存在什么问题（人员短缺或富余？人员素质是否符合岗位要求？人员编制如何制定？谁有决定权？根据是什么？）5.集团多层次人力资源规划是根据什么制定的，谁制定的（有没有根据集团战略来制定）？现有人力资源的配置是否和集团长期发展相匹配（员工年龄、流动率、素质）？6.近两年人员流动率是多少？什么类型的人员流动率较高？人员流动的原因是什么？流失人员都去了哪些地方？7.是否有人进行工作分析和工作说明书的制定？8.集团、分子公司招聘程序（内部招聘和外部招聘）是什么？谁有决定权？招聘渠道有哪些？9.甄选方法和标准是什么？是否根据岗位需求及人员素质要求来招聘人员？是否有对招聘工作的考核及反馈？10.集团内部调动、岗位轮换决定根据什么做出？是否考虑个人的特点、意愿及专业特长，还是工作需要？11.您认为各级员工的培训有必要增加吗？对集团的发展有多大的影响？12.集团有无培训计划？分子公司有无培训计划？如何分工？13.集团是否有核心人才的继任计划？14.员工能力是否得到充分发挥？晋升体系是否使员工有充分的发展空间？有无员工在职务晋升方面认为不公平？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？15.对员工的发展是否有足够的重视，并采取了哪些措施，效果如何？（有无职业生涯规划方面的职业辅导？）16.不合格员工如何淘汰？淘汰率是多少？有无激烈的抵触情绪？对其他人带来的影响是正是负？17.考核体系如何？集团与分子公司如何划分界面？考核效果如何？考核与薪酬及晋升挂钩的情况如何？18.您认为集团与分子公司员工目前待遇水平如何（高或低），与谁比较（与其他同行业、同地区企业、公司内部门之间、层级之间比较）？您本人认为个人的收入水平如何？您的直接下属的收入水平如何（高或低），与谁比较？19.对关键人才有否特殊措施？如津贴等，是否合理？是否有效？20.劳动合同如何管理？集团如何分工？发生劳动争议和纠纷如何处理？21.（集团还有哪些福利？）福利对员工有否吸引力？是否应该增加？或减少？22.现有人力资源管理制度在哪些方面有不健全的地方？23.集团人力资源战略的关键举措有哪些？是否有详尽的战略行动计划？三、集团企管部访谈提纲1.集团企管部的职能定位是什么？职能权责如何和分子公司进行划分？2.集团企管部如何创造价值？3.集团战略规划是如何制定的？如何进行战略监控？采取何种体系进行控制？4.集团经营计划制度、监督、考核流程如何操作？与财务预算接口是什么？5.在组织集团战略管控与经营计划管控的流程上，企管部与对口的部门是如何进行分工的？例如在人力资源战略规划时与人力资源中心如何分工？6.集团企管部未来关键战略举措与战略行动计划是什么？7.目前集团流程管理处于什么样的情况？薄弱环节在哪些流程上？8.管控流程管理是否有明确的流程主导部门？9.组织绩效考核如何运作？存在哪些问题？10.组织绩效考核与员工个体绩效考核如何链接与区分？11.请介绍集团企业文化体系状态？是否需要重新审视核心文化、制度文化与表层文化？12.集团内控与风险管控是哪个部门主导？与财务部如何分工？董事会为何没有成立内控与风险管理委员会？13.您对集团未来的发展怎么看？未来可能会面对什么样的一个经营状况？有什么样的困难存在？四、贸易公司访谈提纲1.营销及贸易公司在集团价值链条上处于何种地位？2.是否有产品发展的战略目标和策略？是否有考虑未来集团的发展和产品定位？3.如何解决研发、技术革新与营销链接的问题？4.是否有对竞争对手的研究，如何研究？是否有专人负责，定期或不定期系统分析收集的情报？5.是否有与国际同类企业及产品相比较？有何差距？如何制订缩小差距的相应措施和方案？6.与竞争对手存在怎样的差距？各自的优势和劣势在哪里？如何改善？7.近三年来开发了哪些新产品，销售状况如何，在销售总额中所占比例，在同类产品中领先程度如何？8.您认为目前产品的研发和生产是否充分考虑到成本？9.业务人员在与客户达成协议之前是否对客户的整体信誉和支付货款能力进行调查？是否有提出具体的分析报告交公司？10.是否有专门针对应收款项从企业内、外部寻找具体原因？有无落实到具体部门或个人？11.营销公司是否有完善的销控体系（流程、制度）？销售计划、销售组织、销售信息管理、销售人员考核激励如何处理？12.营销人员流失率是多少？有无把客户带走？营销人员是否有不正常的现象？13.对集团财务、人力资源等职能部门有什么看法？14.售后服务的具体做法如何？您认为收益何在？其他竞争对手如何做？在售后服务上集团是否有竞争力？15.未来的营销公司关键战略举措与战略行动计划是什么？五、研发中心访谈提纲1.集团研发中心的主要功能定位与权责是什么？能力是否得到充分发挥？和各分子公司、其他部门的协调情况如何？2.未来三年的研发规划是什么？3.集团研发成果的产品化率如何？4.集团研发项目的动因是受市场驱动还是受技术驱动？5.研发项目立项管理如何进行决策？集团在此过程中是如何管控的？6.研发项目的阶段如何划分？研发所需要的资源能否及时保证？7.研发项目上的阶段评审如何进行，是否能对研发过程起到有效的管理作用？8.研发部门与其他部门的工作流程、相互关系如何？9.研发项目组织的一般结构怎样？10.集团对研发项目组的研发成果如何评价？如何激励？11.集团研发人员的工作业绩如何评价？如何激励？12.集团的研发经费如何管理？13.研发进度如何管理？14.集团研发项目的文档如何管理？如何处理技术开放与技术保密的关系？15.如何进行研发质量管理？16.研发项目如何进行风险管理？六、子公司访谈提纲1.子公司和集团的关系是否清晰，子公司的定位是什么？2.和集团公司哪些部门需要协调和配合，协作情况如何？子公司内部各个部门权责是否清晰？相互之间的协作情况如何？3.所生产的产品市场状况和前景如何？现在的利润情况如何？产品结构是否合理？4.您认为子公司产能设计是否合理？实际利用情况如何？存在差距的原因是什么？5.工艺水平如何？研发和工艺的衔接情况如何？工艺和生产的衔接情况如何？6.设备的先进性如何？设备更新频率如何？设备的使用和维护情况如何？7.采购是否能及时满足生产需要？8.存货管理状况如何？目前存货过多的原因是什么？9.生产计划和调度水平如何？生产的均衡性如何？10.您认为生产过程中哪些环节可以改进？11.子公司的工资结构什么样？工人的奖金根据什么发放？12.子公司人员的素质如何？工作积极性如何？13.公司对生产的年度目标如何确定？生产根据什么进行安排？14.公司如何对生产人员进行考核？15.目前公司的管理处于什么样的情况？对于企业未来的发展，在管理上面还需要什么样的建议和管理？16.您认为目前公司的人力资源状况如何？公司应该建设怎样的人力资源的长远规划？17.您认为目前公司企业文化的状况如何？目前的企业文化对企业员工起到了什么样的作用？还有什么样的欠缺？18.您认为目前公司的工作流程存在哪些方面的问题？是否成为工作顺利进行的障碍？需要进行什么样的改进？七、采购中心访谈提纲1.集团采购中心的主要功能定位与权责是什么？能力是否得到充分发挥？和各分子公司、其他部门的协调情况如何？2.集团采购中心如何创造价值？3.采购中心如何驱动成本的控制与降低？在这方面的工作公司有怎样的要求？带来的效益会有什么样的收益？4.采购中心如何提高采购物资的交付速度与质量要求？5.供应商管理流程如何？供应商如何选择？目前供应商的分布如何？与分子公司如何配合？6.采购管理流程如何？采购计划怎么制订？有什么样的问题？7.协作开发的供应商是如何进行管理的？是否有明确的流程制度？8.在供应上面，相对于竞争对手存在怎样的优势？有怎样的差距？未来打算怎么改进？9.供应商与采购管理流程的风险是什么？如何避免？10.采购中心供应商与采购管理关键战略举措与战略行动计划是什么？

2.3.2　问卷调查法

问卷调查法也是集团管控诊断调查的常用方法之一，它要求调查人员事先设计好调查问卷，然后将这个问卷发放到受访者的手中，让受访者回答问卷中所提的问题，以此来收集需要的信息。问卷调查灵活性很高，它最大的优势是可以以较低的沟通成本获得大面积的样本信息，同时对于很多在异地工作或者出差没有条件展开访谈的人员也可以采取问卷调查法。在实际操作中既可以采用全面调查法，又可以采用抽样调查法。

事实上问卷调查法也是访谈法的一个有效补充。在实施中要注意的一个问题就是调查问卷的设计，一般来说如果受访者素质水平较高，问卷可以设计成开放式的；如果受访者素质水平较低，则尽量将调查问卷设计成封闭式的。在条件允许的情况下，建议组织一次问卷调查的填写会，这样做虽然使填写人思考的时间减少，但是往往可以使填写人获得无干扰的环境，确保其填写的独立性。如果涉及一些敏感的问题还可以采取无记名填写方式进行。无论是现场填写还是非现场填写，必须在规定的时间内收回调查问卷并进行汇总整理，因为只有将大量样本对同一问题的答案统计出来后，问卷才能真正发挥它们的作用。在统计分析的过程中，还要注意鉴别填写答案的可信度，对于一些可信度明显低的问卷应当予以剔除。

案例一：某控股集团公司集团管控调查问卷

2.4　集团管控诊断报告

完成诊断调查后，就可以进行诊断分析并撰写集团管控的诊断报告了。下面是佐佳咨询开展集团管控诊断活动所撰写的《集团管控诊断报告》（片段）。

案例二：某控股集团公司的集团管控诊断报告

·地产投资可随着其经营层“代理风险”的变化加强对其在土地决策、项目策划、资金管理等方面的权限；推荐关注指数：★★★★★

·电气集团内部的投资项目管理问题可通过流程优化来解决推荐关注指数：★★表2-5　佐佳咨询对集团行政公关管控功能履行情况的看法含后勤、法务推荐关注指数：★★表2-6　佐佳咨询对集团人力资源管控功能履行情况的看法推荐关注指数：★★★★表2-7　佐佳咨询对集团财务管控功能履行情况的看法财务管理相对比较规范，集中化管理模式有利于财务风险控制；但目前需要关注经营计划与财务预算在管理上的对接推荐关注指数：★★表2-8　佐佳咨询对集团稽查审计功能履行情况的看法需要增加管理评审、财务审计频度，以减少经营管理风险推荐关注指数：★★★表2-9　佐佳咨询对集团企业文化管控功能履行情况的看法企业文化建设需要进行战略层面的思考并进行规划（例如企业文化如何适应国际化战略推进并有所传承，新兼并企业人员融合计划等）推荐关注指数：★★表2-10　佐佳咨询对集团品牌管控功能履行情况的看法控股公司层面加强品牌战略统一规划，统一品牌标准，各产业集团监督或执行推荐关注指数：★★集团管控诊断重点综合性结论图2-18

第三章　集团战略规划

集团战略规划是集团管控体系设计五步法的第二个操作步骤。

本章我们将重点阐述：

集团战略的多元化、多层次、动态业务管理、决策复杂、战略协同的特征；以及如何根据上述特性的要求选择一个简洁的、直观的描述战略的方法与工具，将集团战略意图有效地展现在分子公司面前；集团战略地图绘制、业务单元战略地图绘制、职能战略地图绘制的实战操作技巧。集团公司与单体公司的战略存在巨大差异：众多集团公司面临多业务的战略组合管理，无论在量上还是质上都远比单体公司复杂。集团战略涉及跨产业的能力培育，涉及规模化的复杂资源配置，涉及大量跨地域的国际化经营，其核心是通过多产业组合的设计以追求协同效应，进而实现集团战略利益的最大化；而单体公司的战略往往是在单一的产业中追求竞争的差异化与其在单一产业中的竞争能力培育，无论在涉足的产业，还是规模、地域的复杂程度上，都无法与集团公司相比。因此我们无法用单体公司战略规划的思路来规划集团的战略，如果将单体公司的战略运作思路与方法简单地移植到集团公司，会给企业集团发展带来灾难性的后果。

集团战略是集团管控的基础与依据，战略决定了集团管控体系的设计与运行方式。但是在现实中我们经常遗憾地发现：很多中国企业的集团战略规划沦落为长篇累牍的、最终被锁在文件柜里的文件，集团战略规划文件由于晦涩难懂、长篇大论而最终被束之高阁。描述战略、衡量战略、管理战略根本就无从谈起，集团的战略执行成为无本之木，战略中心型组织成为无水之源。中国企业集团急需一个简洁、直观而有效的工具以实现对集团战略的描述与规划。

平衡计分卡体系的出现使得集团战略规划的简单和有效成为现实可能，战略地图为我们提供了一个简单、有效的描述战略的平台，可以引导集团、业务单元及职能管理人员主动、自觉地描述、监督、评估、修正集团的战略体系，构建真正的战略中心组织。

3.1　集团战略与单体公司战略差异

在阐述平衡计分卡集团战略规划之前，我们首先来看一看集团公司的战略与单体公司的战略之间的差异。我们将集团战略与单体公司战略管控的差异性总结如下：

1.多元化产业的战略规划

无论是全产业链的战略发展，还是多产业的非相关多元化发展，绝大部分的大型企业集团都可能面临多个领域的业务进入。因此一般来说，企业集团的战略绝大部分都面临着或多或少的多元化管控的问题，这样就给集团战略的规划与管控带来更大的不确定性，它要求集团战略管理必须考虑集团公司必须具备跨产业的管理能力，支持这种多产业的超宽跨度的战略管控。

2.多层次组织架构战略管控图3-1　集团战略多层化示意

单体公司只需要考虑自身发展战略规划即可，而集团战略则需站在集团层面，发挥集团公司“母合效应”优势，统筹各分子公司的战略规划。在多层次的集团组织架构下甚至涉及跨组织层级的战略规划与管控，如集团层面要考虑集团战略目标、产业组合与产融结合，还会考虑集团资本运营、人力资源、财务等职能战略；而集团的下属子集团层面也必须考虑子集团战略目标、产品与市场组合、客户价值主张、竞争策略和子集团的职能战略。

3.动态的全产业扫描与机会识别

集团公司往往强调通过产业投资或者产融结合来实现集团超限度的战略增长，所以与单体公司不同的是，集团战略不能仅仅将自己的目光聚焦在某一个产业内，战略管理部门不能按照单体公司战略管理的思路去运作集团战略的管控，不能仅仅关注针对某一产业的战略运营计划的控制。更为重要的是集团战略管理部门必须时时进行产业机会的扫描，擅长发现或把握新的产业机会并将其与金融投资手段进行有效组合，寻求集团新的战略发展。

4.战略决策主体的多元化与复杂化

集团公司的重要特征之一是集团内部存在多个法人实体，并呈现出多重多层次立体结构。每个子公司都是独立的法人主体，从法律意义上说集团对子公司进行的战略决策必须通过法律架构来实施。尤其子公司是上市公司或合资企业时更加会导致战略决策主体的多元化，母公司作为出资人参与不同子公司的战略决策，必须学会与不同类型的合作方打交道，同时在对子公司的战略实施进行监督与控制的同时，也必须学会尊重学习其他合作方的意见。这种决策主体的多元化与复杂化远远要高于单体公司。

5.集团战略协同要求更高

集团公司与单体公司在战略管控上的巨大差异之一，还体现在集团公司内部同时存在着单体公司内部根本不存在的两类战略协同：一类是集团与子、孙公司之间战略协同的问题，迈克尔·古尔德认为其是“母合优势发挥”的重要构成之一；另一类是集团子、孙公司之间战略协同的问题。无论是从理论还是从实践上看来，集团公司要处理好母合与协同问题均属不易，而集团总部价值能否正确与充分发挥，又与集团是否有能力处理好母合与协同关系成正比。因此，集团战略管控面临比单体公司更为复杂的组织协同问题。

3.2　多元化集团战略规划与战略地图

在阐述如何运用平衡计分卡集团战略规划之前，我们还需要回顾集团战略规划的基础知识：集团三层级战略知识。它是现代MBA课程中战略管理的基础知识，能更进一步地帮助我们区分集团与单体公司战略的差异性。

3.2.1　第一层级：集团层面战略

多元化集团整体的战略往往被分为三个层级，第一层级就是集团层面的战略，集团层面战略是集团公司总部所必需关注的战略重点。用句通俗的话解释就是，集团战略重点关注两大互为关联的纵深战略问题的解决：

一是集团未来需要做什么样的业务，以何种方式进入何种行业？

二是集团总部如何处理旗下多元化的业务单元关系并创造协同效应。

上述两大问题是一个多元化经营集团战略规划所需要认真思考的最为基本的问题，在现实的多元化集团战略规划中，不同背景的集团型企业在上述两大问题上会提交完全不同的两种答案：

第一，一个集团型企业可以选择相关的多业务组合，开展相关多元化经营。集团战略规划之所以选择该类型的业务模式，其主要的原因是因为横向利益链条的驱动。这种横向协同首先表现为集团内部不同业务单元之间核心能力与某些资源的共享（横向协同）。例如共享技术、共享生产设备、共享营销客户等。最为典型的是宝洁公司共享销售资源而获得了协同效应，提高了资源的使用价值；同时横向协同还表现在集团战略的横向战略联盟与纵向一体化战略的实施，通过横向联盟资源整合及纵向一体化实现战略协同效应的发挥。

第二，一个集团型企业还可以选择非相关的多业务组合，开展非相关多元化经营。集团战略规划之所以选择该类型的业务模式，其主要的原因是因为纵向利益链条的驱动，即集团总部与各业务单元之间的纵向协同。这种纵向协同首先表现为集团总部创造管理价值，如改进战略与预算管理体系，为业务单元提供人力资源管理、财务审计、战略物资集中采购等职能监督，资产重组、资本重组、管理重组等。同时纵向协同还表现为集团总部对业务单元进行非相关业务的组合管理，集中财务资源的战略控制以创造协同效应。

从集团战略规划内容结构来看，集团战略主要需要明晰三个方面的内容：

1）集团战略任务系统确定

集团战略任务系统是指集团使命、价值观与愿景。

集团使命：集团存在的价值与意义是什么？

集团价值观：应当遵循的集团整体的核心价值理念是什么？

集团愿景：在业务领域内，集团未来要成为什么样子？

2）确定集团战略目标

在战略规划时期内，集团及业务单元的战略目标是什么？这些战略目标可以包括财务类的目标，也可以包括非财务类的目标。

3）集团业务组合与发展规划

集团的业务划分与发展规划主要涉及：如何设计集团整体的盈利模式，创造各业务单元的战略协同效应？如何实现产融结合超限度发展？各业务发展时间与方式及处理调整的深度与速度如何安排？集团总部如何创造价值？现在的战略资源如何在集团内部合理地配置、预算……

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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