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作者：连云尧

出版社：广东经济出版社

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总经理实战手册试读：

第一章　总经理应扮演什么角色

一、认清自己的职责

作为企业的最高管理者，总经理能否扮演好自己的角色，在很大程度上决定着企业经营的成败得失。因此，总经理首先应该了解自己扮演的角色。只有摆正自己的位置，认清自己的职责，才能更好地履行责任，进而促进企业的发展。1.何谓总经理

根据中国安宝集团人力资源总监张育新的观点，想要了解总经理的角色定位，从“总经理”这三个字里即可窥见一斑。

总经理的“总”可以理解为“总揽”。也就是说，能够总揽全局、统筹兼顾是胜任总经理的一种基本能力。这便要求总经理应做企业的“总管家”，他不仅要熟知企业经营的各个环节，将各方变化都掌握于心，还要能够制定具有指导性的战略方针，把企业管理得井井有条。

总经理的“经”可以理解为“经营”。当好总经理，必须懂得经营，善于经营。要想管好一家企业，总经理必须是经营方面的通才。就一家工业企业来说，总经理必须了解该企业生产、经营的整个过程，包括市场调查、原料供应、生产加工、技术开发、广告宣传、组织销售、公关推广、危机处理等环节。在这一过程中，总经理应该适时做出正确的决策。一个正确决策，可能为企业带来巨大的利润；而一旦决策失误，便有可能给企业带来毁灭性的打击。

总经理的“理”可以理解为“管理”。总经理不仅要懂经营，还要精通管理，懂得管理艺术，善于沟通和激励，知道怎样有效授权，深入了解用人之道。作为企业的最高管理者，总经理必须善于根据企业经营发展全过程的需要，充分管理好人、财、知识、技术、信息等关键要素。

第一，要管好“人”。企业的生产、经营、管理都离不开人，如原料的运输和供应需要人、生产加工需要人、销售和宣传需要人……每个环节都要靠人力去推动。总经理要为企业选择合适的人才，管理好人力资源，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，做到人尽其才，才能实现企业的经营目标。

第二，要管好“财”。俗话说“巧妇难为无米之炊”，资金是企业经营的一大难点，企业产品研发需要资金的支撑，机器设备的更新也离不开资金，原料采购、广告宣传、资本运作更需要资金投入，因此，总经理必须懂得怎样能够让企业赢得更多利润，管好财务，把每一分钱都用在“刀刃”上。

第三，要管好知识、技术和信息。随着知识经济时代的到来，知识、技术以及信息的重要性也逐渐显现了出来。如果没有这些方面的优势，往往会使企业失去在市场上的竞争优势。2.总经理的主要职责（1）组织责任

全面负责企业的组织机构设置和人员编制，负责提请董事会任免包括副总经理、财务负责人在内的重要管理人员，负责直接任免除归董事会负责任免的管理者之外的所有高层和中层管理人员。（2）经营责任

全面负责企业的投资和经营决策，防止重大经营风险。（3）发展规划责任

全面负责确定企业的发展方向和管理目标，制订企业的发展战略规划、年度工作计划，完成董事会下达的各项任务。（4）沟通协调责任

全面负责协调企业内部各机构、部门的工作，指引各职能部门充分发挥作用。（5）市场分析责任

全面掌握与企业密切相关的市场信息，根据市场需求确定企业的经营策略，调整和优化企业的经营模式。（6）规章制定责任

全面负责制定并不断健全企业的各项规章制度，积极推动企业的各项改革，不断提高企业管理水平。（7）财务管理责任

认真抓好财务管理工作，负责企业员工的工资、福利、奖惩和利益分配等事项。（8）企业文化建设责任

努力加强企业内部干部队伍、员工队伍的建设，全面提升企业员工的素质，创建一流的企业品牌和形象。（9）资金管理责任

主持制订企业年度预算决算方案、对企业重大经费的开支进行审批，全面负责企业留成基金的使用和分配方案。

在实际管理工作中，总经理的授权大小以及范围，还取决于所处企业的经营规模、企业的管理基础以及董事会的具体规定等。因此，在不同的企业里或在同一企业的不同阶段，总经理的职责有可能会存在一些差异，需要具体情况具体分析。3.总经理的两种角色（1）舵手

总经理要扮演的第一个角色是“舵手”。如果把企业比作一艘航船，那么，总经理就是这艘航船的舵手。如果舵手不称职，弄错了航行的方向，就会使航船多走弯路或面临触上暗礁的危险，也无法对潮汐、气象、海流等种种潜在因素进行准确的预计和把握，因此，可能会导致航船遇上大风大浪而颠覆，甚至有可能造成船毁人亡的悲剧。在愈演愈烈的市场竞争中，企业所面临的市场环境千变万化，呈现出越来越复杂的态势，如果总经理没有敏锐的战略性眼光和较为准确的预见性，对身处的市场环境和竞争对手缺乏敏锐的洞察力，就很容易引领企业驶向错误的方向，陷入竞争对手布下的陷阱，由此，企业便会面临被竞争对手淘汰、被市场淘汰的危险。

作为企业的舵手，总经理的一言一行、思想观念，都会深入地影响着企业的盛衰荣枯。总经理必须扮演好舵手这一角色，操纵好手中的方向盘，引领企业驶向成功的彼岸。（2）伯乐

为企业选用合适的人，是总经理要承担的一个很重要的任务。因此，总经理要扮演的第二个角色就是“伯乐”。

管理工作能否顺利完成，关键因素就在于人。总经理在企业运营过程中，不需要、也不可能事必躬亲，但必须善于汇聚众人的智慧，具有识别人才、选用人才的能力，让下属在工作中能够充分发挥他们的才能，只有这样，才能使企业运转良好，永远充满活力。

总经理作为企业的领导者，其最重要的工作并不是制定目标，也不是马不停蹄地修改规章制度，而是找到适合本企业的“千里马”。如果这一工作做不好，所有的目标和设想都将是海市蜃楼。

二、总经理必备管理能力

总经理不仅仅是一个职位，更是企业权力的化身。权力是领导力形成的基础。实施领导的过程，就是领导者对权力进行运用的过程。离开权力，领导力也就无从谈起。

权力是一把双刃剑，对于企业而言，如果权力运用得当，企业将会获得快速发展；如果权力运用不当，则会把企业拖入泥潭，使其走向衰落。因此，总经理是否具有权力运用的能力，在很大程度上会直接影响到一个企业的命运。而衡量一个总经理成功与否的标志，并不在于他是不是已经取得了权力，而是在于他如何巧妙地来运用并维护自己的权力。

案例赞美自己的员工是玫琳凯公司一直坚持的一种管理理念。玫琳凯·艾施很早就发现，在所有的管理手段中，赞美是最不费成本却能发挥最大作用的一种。赞美可以促使员工更好地为公司服务，增强公司的凝聚力和向心力。因此，无论在什么场合中，玫琳凯·艾施总是毫不吝啬地给予员工赞美——使他们既能拥有物质上的富裕，也能实现精神上的满足。多种多样的奖励激励着公司的销售人员积极向上，为提高玫琳凯的销售业绩而不断努力。在所有的激励手段里，最令人振奋的就是每年夏季在达拉斯举行的研讨会。在这个大会的颁奖礼上，最杰出的销售人员将会接受加冕，登上宝座，并获得丰厚的奖品，奖品包括钻石戒指、毛皮制品、梦幻旅行甚至粉红色的凯迪拉克轿车等。这些幸运的员工赢得了最高奖励——公司的认可和同事的仰慕。“信念第一，家庭第二，事业第三”，这是玫琳凯·艾施为她的员工设定的生活优先秩序。她提倡把信念和家庭放在最为重要的地位，并把这种理念充分运用在企业管理中——把企业当做家庭一样来管理。玫琳凯公司员工过生日，都会收到一张充满情谊的生日卡和两张免费的午餐券。“秘书周”的时候，所有的秘书都能够得到一束鲜花和一个咖啡杯。新员工进入公司的时候，在第一个月时会得到与玫琳凯会面的机会，并被询问是否能够适应自己的工作。玫琳凯·艾施在公司内部塑造了一种十分融洽的人文环境，使得玫琳凯公司的员工们能够始终保持着一种热情而又向上的气氛，并竭力发挥出自己的聪明才智，用自己最大的真诚与热情去面对顾客。在玫琳凯·艾施去世后的很多年，仍有许多公司以及企业领导者沿袭着她的领导风格，并取得了巨大的成就。

点评玫琳凯·艾施正是有效地运用了自己的奖赏权力，完美地把赞美、关心、重视与丰厚的物质奖励紧密结合在一起。她充分地把握住了员工对于获得认同的渴望，十分恰当地通过赞美与奖励的途径激发了他们的天赋和才能。

由此可见，权力的运用是一种能力，是总经理必须具备的管理能力之一。要实现有效的运用权力，总经理必须在以下方面完善自己（见图1-1）。图1-1　总经理权力运用示意图（1）把握时机和形势

总经理在运用权力之前，首先要对时机和形势进行准确的判断，从而选择最佳时间、最佳地点、最合适的人才，通过最恰当的方式来运用权力。

其次，对目前所面临形势的分析判断也很重要。市场需求的大小、资源占有的多寡、与竞争对手实力的对比、企业外部环境的优劣、联盟与合作的情况、未来影响的利弊……所有对企业能够造成影响的因素，都需要仔细谋划，以求周全。

案例被誉为“日本近十年来最优秀CEO”——佳能公司CEO御手洗富士夫1995年走马上任。此前，佳能公司内部分化为多个互相冲突的势力团体，每个团体都制定了自己的战略，并在各自热衷的项目上瓜分着公司的资本和人力资源。当时的御手洗富士夫在公司的高层人员中只排第五位，所以，他提出的改革建议谁都不会去听。在他执掌大权四年后，他仍然能够清醒地意识到，还要用两年的时间来等待顽固势力的退休，只有等到他们退休，自己才能真正掌握公司的实权。由此，御手洗富士夫认为：在此之前，既然不能改变现有的形势，不妨蓄积自己的力量，等待厚积薄发的那天。

点评御手洗富士夫后来之所以能够取得成功，和他对权力运用时机的把握以及形势的分析判断是分不开的。（2）构建人际网络

有人的地方就会有各种各样的人际关系网。在企业里进行权力运用，必须充分了解企业内部的人际网络和权力布局关系，在这之后，还要逐渐瓦解对自己不利的关系网，建立起自己的关系网，提拔、培养自己的亲信势力。只有这样，在运用权力的时候，才能够有效地发挥人际网络的能量。

但是，要明确的一点是，权力运用的目的并不是要争个你死我活，置对手于死地，而是要通过各种方式来达到自己的目的。采取过于强硬的手段容易导致两败俱伤，得不偿失。因此，权衡和妥协是总经理权力运用中的常见手段。由此可见，权力运用应该更多地寻求各方的共同利益点，从而满足各自的利益需求，达到一种共赢的效果。（3）及时获得信息

情报信息是总经理在权力运用的时候不可不参考的重要环境因素，可以把它比作领导者的眼睛、鼻子、耳朵。掌握更多的情报信息会增加总经理行使权力的分量和可信度。是否能够及时获得情报信息，掌握多少情报信息以及它们的重要程度，在很大程度上决定了权力运用的成败。

要把情报信息当做一种政治战略来应用。通用汽车公司昔时为了给“阿兰特”汽车定价5.5万美元从而实现15%的投资收益时，人为地提高了预测的销售量等数据，使得这个项目从数据上来看是可行并有利可图的。因此，只做到及时获得信息还不够，还要学会分析、利用它们达到自己的目的。（4）借助外部力量

任何一个成功的总经理都不是单枪匹马作战的，他们总是善于借助外部力量来促进自己的权力运用。

从企业内部来说，无论是普通员工还是管理阶层，都可以成为总经理进行权力运用的介质和载体。在权力运用的过程中，总经理还要经常“利用”上层与下层之间的关系，通过各种各样的方式来达到某种特定的目的。

从企业外部来说，可以利用媒体的力量。媒体在今天比历史上任何时期都更加强有力地发挥着自己的作用。因此，能使媒体的力量为己所用也是一种能力。（5）巧妙利用工具

巧妙利用工具是权力运用的一个至关重要的策略，但又往往被人忽视。这里所说的工具是指充分运用信息技术、体现管理新理念的各种管理技术。信息技术在现代企业中的应用带来了权力格局的重新调整。善于利用工具，才能更好地进行权力运用。

除此之外，在权力运用的时候还要赏罚结合，恩威并施。强硬高压的手段虽然能够在短时间里使员工听从安排，然而，最终必将带来更多的负面效应。因此，以权势压人是总经理权力运用的大忌。成功的领导者能够做到赏罚结合、恩威并重。总经理需要根据企业的实际情况来采取相应的手段，有些时候可奉行民主的原则，但有些时候也需要独裁！

总经理应该给下属和组织留下这样的印象：平易近人而不失威严。前者有利于团结下属，建立和谐的团队，后者则可以帮助自己管理下属，树立较高的威信。2.时间管理

优秀的总经理和不称职的总经理之间的效率往往有天壤之别。这并不是因为两者在经营能力上有高低之分，而是因为在时间管理方面存在着差距。总经理是企业的核心人物，处于企业的枢纽地位，能否对时间进行有效管理，不仅会影响其自身的效率，也会影响到员工的办事效率甚至整个企业的发展。因此，时间管理是总经理必备的能力之一。总经理应该要求有关部门制订较为详细的工作计划，并使之成为一种工作习惯，使工作时间得到合理的安排。

对于总经理而言，优化自己的时间，对时间进行有效管理，就要具有以下几方面的能力。（1）确立工作目标，有效规划时间

在雁阵中，要想飞到目的地，领头的大雁必须做到目标专一，始终带领雁阵朝着明确的方向飞行，才能使雁群最省时省力地达到目标。总经理在企业中扮演的正是头雁的角色。因此，总经理必须对企业的目标有充分的把握，目标是总经理“用时之道”的基础。总经理既是时间的决策人，同时又承担着实现目标的责任，一定要做到心中时刻有目标，并且根据工作目标科学地对自己的时间进行规划。

第一，为工作设定优先顺序。认真记录一下自己某一段时间的工作安排，在此基础上分析自己的时间，最后按照工作的轻重缓急来进行排队。把工作分为重要、次要、一般三种类型，重要的要亲手抓；次要的可以安排给值得信任的下属来负责，只需定时过问一下；一般的可以暂时放一放。为工作设定优先顺序，能够有效避免时间的浪费，把最多的时间分配到最有价值的事情上，使最重要、最紧急的工作能够得到时间的保证，把时间真正花在“刀刃”上。

第二，制定合理的工作时间表。总经理应该用战略眼光来规划自己的时间，最简单的方法就是制定工作时间表，按照预先的时间分配有计划地开展工作，从而使时间安排更加优化。

制定工作时间表时，要注意以下几个方面：首先，要优先列出开展重要工作的时间。对于企业而言，每年都需要完成几件至关重要的任务。因此，总经理在进行时间管理的时候要有所侧重。工作时间的安排要充分考虑到各种客观条件和自身的情况，使之切实可行，合理优化。其次，经常性的工作在时间分配上要尽量固定。把每年都要定期开展的一些工作在时间上固定下来，使得负责此事的员工能够事先有所准备，做起来更熟练、更方便，从而使时间利用更合理。最后，在安排时间表的时候要留有一定的余地，以便应付突发事件。（2）善于节约时间，发挥工作实效性

科学家雷巴柯夫曾经这样说过：“用分来计算时间的人，比用时来计算时间的人，时间多59倍。”善于把时间分配得更为精密的总经理，所发挥的工作实效性也往往会比别人更高。一方面做事要讲究速度，当断即断，充分抓住时机；另一方面要注重单位时间的效用，讲究时间的有效价值，使单位时间创造出尽可能高的效益。

总经理要发挥工作实效性，就必须善于节约时间。

首先，提高时间的利用率。总经理每天都有很多事情要处理，往往会感到时间安排得很满，甚至不够用，稍不注意就会陷入事物堆中。这就要求总经理一定要尽量避免浪费时间，如纪律观念差；开会时间过长；多数人等少数人；作报告拖沓、啰嗦；制度不健全，职责不清；相互扯皮，人浮于事等。另外，总经理要尽可能把一次可完成的相联的几件事放在同一时间里去做，把互补的几件事穿插来做，减少工作的空隙，提高时间的利用率。

其次，为下属制定明确的时间要求。总经理的时间管理不仅与自己有关，更与下属的工作密切相关，而且还会受到下属工作效率以及工作时间的影响和制约。因此，总经理在为下属分配工作的时候，要有明确的时间规定，提出严格要求，并经常检查工作完成的进度，才能保障工作的时效性。在企业内部建立适当的奖惩制度，也不失为保障时间的一种好方法，对于那些按时完成或者提前完成工作任务的员工可以给予相应的表彰和奖励；对于那些拖延时间或者不能按时完成工作任务的员工则要给予批评和惩罚。

再次，把握今天，重视现在。高效的总经理往往都是有着强烈时间意识的人，懂得抓住“今天”，努力在“今天”。而那些把时间寄托在“明天”的人是很难有所成就的。（3）生活规律，系统优化时间

现代生物学揭示，每个人都有自己的“生物钟”，每个人的生理状况都存在着周期性的变化，在周期的不同阶段，反应能力和机体水平也因人而异。因此，总经理应该逐渐摸索出自己的生物钟，记录自己每天办事最有效率、精力最为丰沛的时间，总结出一套工作规律，尽量用精力最充沛的时间去做最重要的工作，把那些次要的工作放在自己精力稍微欠佳的时候去做。如果总经理不善于根据自己的生物钟来系统地安排工作，不能合理利用时间，就会使自己的工作效率大大降低。虽然终日忙碌，但仍事不能尽其善，最终会因此影响企业的整体效率。

另外，总经理还要掌握“有张有弛”的用时之道。一个人的精力总是有限的，不可能永远精力旺盛，疲倦是在所难免的。要在有限时间里处理更多的事务，只靠时间战，是收效不大的。总经理要使自己在工作时间保持充沛精力，高效率地做好工作，就必须懂得在适当的时候放松自己，通过轻重工作的搭配，通过工作与休息相结合的方式来提高时间的利用率。3.会议管理

会议是管理者进行管理工作必经的媒介，是每个管理者都必须重视的问题。美国国际决策中心曾经对全球3000家大型企业的首席执行官进行调查研究，结果表明，这些领导者有80%的工作时间都消耗在会议方面。由此可见，总经理如果不具备一定的会议管理能力，将会在很大程度上降低自己的工作效率，影响对企业的管理。

要进行有效的会议管理，提高会议质量，首先要清楚究竟是什么原因造成会议没有达到预期的效果。可以从会议的进行方式和内容着手，从人、事、时、地等因素去思考，并征求相关人员的意见，进而找出导致会议无效的原因。（1）会议目标不清楚

总经理召开会议的目的可以分为很多种，比如信息交流、项目执行追踪、政策宣示、讯息告知、研讨、听取报告等。在举行会议之前，总经理一定要清楚召开这次会议的真正目的及想要达到的预期目标。（2）没有进行议程设置

议程的设置直接影响会议预期目标的达成。如果总经理没有进行议程设置而匆忙召开会议，那么，在会议过程中就会导致与会者各说各话，漫无目的。因此，不管会议形态是怎样的以及时间长短如何，都应尽早做好议程设置，使会议更快地进入主题，让参与者明白自己所需扮演的角色。（3）参与者不明角色功能

被通知参加会议的员工，不知自己为何被列为出席者，对会议的内容以及自己要做哪些准备都不太明确。正是因为他们没有预先知晓自己的角色，也就不可能在会议上活跃起来，更不能及时响应会议的内容。因此，总经理在召开会议的时候，应该事先将会议主题告知与会者，让与会者明确该扮演的角色。（4）意见得不到尊重

身为会议负责人，总经理应认真听取各方面的意见，如果总经理偏听某些人的意见，对其他人所提意见故意忽略或敷衍而不予理睬，那么，会议就会流于形式，甚至偏离主题，达不到预期效果。这样的运作方式是不可取的。（5）没有记录及追踪系统

没有对会议讨论的过程及最后达成的决议作相关记录，也没有纳入追踪系统，导致决议的事项到底有没有得到执行、执行状况如何没有数据可查，也就不能对执行的过程作回馈和修正。（6）议而不决

会议过程中，没有及时整理、统合不同的意见，虽经过各方的讨论却不能做出决议。

总经理想要提高自己的管理能力，必须重视这些常见的问题。只有正视导致会议未达预期效果的原因，才能找到解决方案，让会议真正产生效力。

对于总经理而言，对会议进行管理，根本可行的途径是打造有效的会议管理体系。

第一，使会议时间与企业运营节奏保持一致。会议是总经理进行管理的一种手段，而在企业当中，管理是为业务服务的。因此，总经理在召开会议的时候，必须使会议时间与业务运营的节奏保持一致，在业务活动的密集期应合理地避开会议安排，并进行适当的调整。

总经理需要根据企业的业务特点，把握企业运营的规律。通常以一年为周期来总结运营的规律。

第二，避免临时会议，对经常性的会议进行合理计划。对于一家企业而言，过多的临时会议，会对该企业会造成很大的损害。因为临时会议的召开往往意味着突发事件的出现，它会打乱所有与会人员原有的安排，进而打乱企业内部的管理，影响到具体业务的运营。因此，总经理必须尽量减少本可以提前预期的突发事项，削减临时会议出现的次数。此外，还应该思考如何把一些事项安排得更有计划性，把能提前考虑清楚的会议提前计划好。这样，企业的各个部门就能够把时间提前安排出来，也便于提前进行信息的收集和分析。

第三，在会议过程中，专注于决策。在会议过程中，总经理要引导会议更多地专注于决策，而不是讨论。英国的吉百利史威士公司，曾经对它的高层会议做出了两项小改动，正是这不起眼的两项小改动，却大大提高了会议中决策的质量和速度：一是为了让参加会议的人员尽早熟悉战略议题，要求至少在开会前5天将所有阅读材料分发给他们；二是在阅读材料上附一张标准封面，标明会议的目的——分享信息、讨论和辩论，还是行动和决策，这样便给标为“行动和决策”的议题留出更多的时间。

第四，时间分配要符合企业发展需要。企业的发展是由多个业务部门协作共同完成的，因此总经理对各个业务领域的管理不能受个人喜好或其他原因的影响，而造成在各方面的时间分配不合理。在企业各个业务领域之间，要确定合适的会议频率，既贯彻了企业的战略发展重点，也避免了管理的盲点，从而促进企业协调发展。

第五，将决策执行到底。成功的总经理总是善于将资源配置与战略审批联系在一起，从而使决策能够落实到行动上。例如，在荷兰银行、加拿大铝业公司，会议的决策结果是以一份正式的绩效合同呈现出来的，它明确指出了执行决策所需的资源（时间、人才和资金）以及管理层承诺实现的财务目标，从而有利于决策的执行。

会议管理是一项极为复杂的工作，想要掌握会议管理的技巧决非一日之功。总经理在日常的经营中应该有意识地锻炼这方面的能力。4.商务谈判

对于一个企业来说，增加利润的方法一般可以分为三种：一是尽可能增加营业额，二是降低成本，第三种则是商务谈判。通过商务谈判，尽量以低价买进，高价卖出，一买一卖之间，即为企业增加了利润。美国前总统克林顿的首席谈判顾问罗杰·道森曾经说过：“全世界赚钱最快的办法就是谈判！”因为在谈判的过程中所争取到的每一分钱都是净利润。

案例美国通用汽车是世界上最大的汽车公司之一。在通用公司的发展初期，曾经任命了一个叫罗培兹的员工做采购部经理，罗培兹为通用公司创造了一个神奇的纪录——仅用半年时间，就为通用汽车增加了20亿美元的净利润。对于他的成功，很多人都充满了好奇，那么，他是如何做到这一点的呢？其中的诀窍很简单。众所周知，汽车是由大大小小的零部件组成的，其中有很大一部分零部件不需要自己生产，外购即可。在罗培兹走马上任的半年时间里，他把所有的精力都用于做一件事——把通用公司原有的供应配件的厂商请来进行谈判，他反复强调通用公司的市场份额之高、信用度之好以及每年的采购量之大，要求供应商重新对价格进行评估。如果供应商不能给出更合适的价格，那么，通用汽车公司就会选择更换供应厂商。经过了激烈的谈判之后，供应商们作出了调低价格的决定。就这样，在半年的时间里，罗培兹就为通用公司节省了20亿美元。

点评由此可见，对于一个企业来说，总经理商务谈判能力的高下，会直接影响到企业利润的高低。只有玩转商务谈判，才能把企业经营得风生水起。优秀的总经理从来不打无把握之仗。在商务谈判之前，总经理必须为谈判进行一系列的筹划、酝酿、组织工作，比如目标确立、商务调研、人员组织、方案设计、战前模拟等。（1）确立谈判目标

谈判目标是指谈判要达到的具体目标，是一种主观分析基础上的预期与决策，是每个参与谈判的人员所要争取和追求的根本因素。

谈判目标按其层次可分为四种：最高期望目标、实际需求目标、可以接受目标、最低限度目标。

最高期望目标是对自己最为有利的理想目标，除能够完全满足自己企业的利益之外，往往还能得到附加价值。

实际需求目标是企业在进行反复研究后的预算目标，是尽最大努力要达到的现实目标。

可以接受目标是经过各种因素的综合权衡、满足自己部分需求的目标，对参与谈判的双方都有着较强的驱动力。在谈判实战中，经过一定的努力就能够实现。

最低限度目标就是通常所说的“底线”，这是在谈判过程中必须达到的目标。如果连这个目标都达不到，谈判也就没有任何意义了。

在明确目标的前提下，总经理要进一步做好谈判方案的设计与制定，并形成详尽而周密的计划书。有了完整的计划在手，才能在谈判桌上应对自如、处变不惊。（2）做好商务调研

调研是在商务谈判中取得发言主动权的重要步骤。因此，总经理必须组织下属开展商务调研工作。主要应做好收集信息情报和分析信息情报两个方面的工作。

需要收集的信息情报主要包括两种：一是与谈判对手有关的情报。比如谈判对手的人员组成、其主谈的个人情况、其人员的权限和策略等。二是与谈判标底有关的情报。比如市场行情，行业行情，历史经验教训，对方的经营情况，对方的谈判策略、计划、态度等。

收集信息情报的方法主要有：网上查询，通过业内相关人士或组织探询，委托咨询机构，公开的资料，上门了解等。

而对信息情报的分析和把握是谈判制胜的关键因素。分析信息情报主要包括两方面的内容：一是对自身进行分析。比如，己方参与谈判人员的个人情况，企业的优劣势、目的、资源，项目的可行性分析等。二是对谈判对手的分析。比如，谈判对手的组织结构、资本积累、投资意向和规模、资信等基本情况，对方的营销战略、市场销售力、与外界合作程序、合作需求和态度，以及参与谈判的人员状况、决策程序和负责人等。（3）有效控制谈判氛围

良好的谈判氛围是商务谈判得以顺利进行的保障。在谈判中，总经理要做到积极主动地创造和谐的谈判气氛。

谈判氛围是在谈判刚一开始的时候就形成的，并影响着谈判的进展。因此，创造良好的谈判气氛，开局就很重要。有一个良好的开端，才有可能得到圆满的结局。随着商务谈判的进一步深入发展，谈判中的分歧也会随之出现，如果双方均没有维护谈判气氛的意识，可能会形成剑拔弩张、唇枪舌剑的紧张对立局面，进而阻碍谈判的进行。因此，总经理还应随着谈判的进展，有意识地对谈判人员的言行加以控制，使每个人都能自觉地维护谈判气氛，积极促进商务谈判的成功。（4）有效运用让步策略

从实质上来说，谈判是一个相互让步的过程。只有双方之间互相妥协、让步，最终才能达到双赢的目的。因此，在商务谈判的过程中，在准确把握对方利益的条件下，总经理应该努力寻求对双方互利的解决方案。此时，可恰当地运用让步策略。

运用让步策略，应该把握好让步的时机，使谈判让步的作用发挥到最大、起到的效果最佳。在商务谈判的过程中，为了达成协议，让步是必要的。但不可作出轻率的让步，必须慎重处理。（5）善于利用战略战术

在商务谈判中，总经理要善于利用战略战术，以聪明的方法来取得胜利。

拖延战术：总经理要充分认识到拖延战术的精髓，以韧性、耐心、忍耐作为制胜利器，在拖延的过程中逐步拖垮谈判对手的意志，使对手陷入烦躁之中，从而达到预期目标。

实战方法：一是用车轮战打乱对方的防线，即不断更换谈判人员，并且参与者的级别和权威层层提升，层层报批，伺机决战。二是用消磨时间的方法来摧毁对方的意志。

谈判策略的选择与运用是十分重要的，选择有时比策略本身更为关键。在进行策略选择的时候，要讲究针对性、效益性和规范性，并且按谈判对手的实力地位、性格特征以及谈判的不同阶段制定相应的策略。5.科学决策

诺贝尔奖获得者、管理学家西蒙说：“管理就是决策，决策是管理的核心。”可见，总经理不善于决策，从某种意义上说就是主动放弃权力，更无法谈及管理。因此，培养自己的科学决策能力，形成良好的日常决策模式和决策思维，是总经理必备的职业素质和职业能力。（1）总经理决策能力的构成

总经理的决策能力主要由以下几方面构成（见图1-2）。图1-2　总经理决策能力示意图

提炼能力是指能够准确而又迅速地从各种事务中提炼出解决问题的各种方案的能力。提炼能力主要包括两个基本要素：一是总经理要从传统的解决办法之中跳出来，以开放的观念和包容的态度来听取员工的意见和建议，从而获取尽可能广泛的决策方案。二是对各种各样的决策方案进行适当的提炼，从而把握不同方案的本质和核心，对每个方案的条件及效果进行分析和评估，判断每个方案实施的可能性。

决策和预测有着密切的关系，总经理要具备高超的决策能力，首先应该训练自己准确的预测能力。预测是决策的基础，决策是预测的延续。预测能够为企业的决策提供准确的资料、信息和数据，正确的决策必须以准确的预测为条件选择符合企业发展的满意方案。如果没有准确的预测，就很有可能导致决策的失误。

总经理不仅要具有能从多种决策方案中选取最佳方案的能力，还要具有在紧要关头或者危机时刻果断作出决定的决断能力。这是总经理进行科学决策的关键能力。为了做到这一点，总经理必须把握以下几个标准：

第一，要具备使选择的方案得以实施的条件。如果条件不具备，就要弄清楚获得这个条件要付出怎样的代价。

第二，选择的方案应该与企业的宗旨以及决策目标相一致。若存在较大的差异，则需果断放弃。

第三，决策方案的受益人、相关利益人以及执行人员能够接受选择的方案。有效的决策方案只有在得到执行和实施以后才算达到了最终的目的，因此在选择方案的时候应该注意决策方案的可接受性。

第四，对决策方案的风险进行正确的评估。有些总经理在选择决策方案时只看到了“乐观”的一面，而没有考虑到环境因素的变化，这种盲目的乐观往往会给企业造成重大的损失。（2）掌握科学的决策程序

提高决策的熟练程度没有捷径，只有一条路可走——掌握科学的决策程序。科学的决策程序可以分为七个相互制约、相互影响的环节。

第一个环节，寻找问题之所在。导致总经理没有做出科学决策的根本原因，是没有真正清楚地认识问题或者把决策的重点放错了位置。因此，寻找问题之所在并对问题进行正确的界定是决策成功的基础。反之，则会造成决策的失误，不但不能解决问题，还会导致新问题的产生。

寻找问题之所在并不是一蹴而就的，而是一个持续的过程，需要花费一定的时间。由于决策过程中相关信息的更新，会导致新的问题出现，这就要求寻找问题时应根据变化做出相应调整、修正，使其一次比一次更为完整、更为清楚。

第二个环节，进行决策准备。在总经理做出决策之前，需要进行相应的准备，主要从以下两个方面进行：

首先，搜集有意义的信息。在搜集信息之前，应对所要收集的信息有整体的评估，分清哪些信息是必须要了解的，哪些信息是可以忽略的，才能确定自己要搜集的相关信息范围。值得注意的是，信息也不是越多越好，过多的信息非但不会提高决策的准确度，反而会造成困扰。因此，必须根据信息与决策目标之间的关联性以及相对重要性，来判断哪些信息是必须掌握的。

其次，明确决策要实现的目标。在所有目标不能同时实现的情况下，为了更好地做出决策，总经理必须设定目标的优先顺序，从中选择最为重要的来进行实施。

第三个环节，把所有可能的方案列出来。在决策过程中，经常听到的抱怨就是：“怎么也想不出好的解决方法。”果真没有好的解决方法吗？实际上，并不是没有好的解决方法，而是可以被选用的方案太多，挑花了眼。这时，不妨把所有可能的方案都列出来，然后从各个方面进行比较分析。

第四个环节，对方案进行评估。在进行方案评估之前，必须先回答以下几个问题：每一种方案的优点和不足分别是什么？由此可能导致的正、反面结果是什么？所有待选的方案哪一个更符合事先设定的预期目标？在评估方案时，可以把之前搜集到的相关信息作为评估的依据，同时，还要充分考虑企业是否具有足够的资源和人力来实施这项选择方案。

对方案进行评估，应重点把握“四性”，即对所有的方案从可能性、或然性、可行性、风险性四个方面来进行分析判断，并综合打分、给予评估。

第五个环节，从多种方案中选择最优的方案。选择方案是决策过程中具有决定性意义的一环。这一工作应当由作为决策者的总经理来完成。这时，总经理通常依据经验、实验和分析，去做最后选择。在选择方案的过程中，总经理要认真听取各方面的意见，包括一些尖锐的反对意见。因为不少好的方案是根据对立的观点提出的。高明的总经理往往善于摄取各种方案的优点，综合出一个最佳方案。

第六个环节，执行决策。制定决策方案的最终目的是为了贯彻实施，通过企业员工的共同努力来实现预期目标。因此，决策制定完成以后，便进入实施阶段。当方案选定以后，必须进行局部性试验，以验证其可行性与可靠性。如果试验得到了预期的结果，就可以普遍实施。

在普遍实施决策的过程中，要制订具体的实施计划，把决策方案细节化、具体化；要充分调动员工的积极性、主动性和创造性，发挥集体的力量，使决策的实施得到更多理解和支持；要建立严格的责任制，把责任落实到个人；要建立检查监督制度，对决策的实施过程进行适当的监督。

第七个环节，对决策进行跟踪。在决策的实施阶段，由于外部环境的急剧变化，或者由于决策本身存在的严重错误，原有决策方案在实施的过程中已表现出与实际相脱离，这时就要求对原有方案进行根本性的修正，对此我们称之为追踪决策。在追踪决策的时候，总经理要有足够的勇气，不仅要敢于承认现实，还要敢于正视现实，克服阻力，尽可能地减少失误、弥补损失。

总经理应充分掌握科学决策的七个环节，避免在决策过程中犯错误、走弯路，使企业始终保持良性运转状态。6.创新能力

一个企业真正的对手不是其他企业，而是自身，只有不断地进行创新，更好地适应市场，才能够立于不败之地。因此，不断进取的创新开拓能力是总经理必备的。“一群狮子被一只绵羊率领，就会变成一群绵羊；一群绵羊被一只狮子率领，就会变成一群狮子。”尤其是在这个瞬息万变的信息化时代，总经理如果没有足够的创新开拓精神，就无法适应形势的变化，更不能带领企业走上高速发展之路。企业有一个勇于开拓，永不言弃的总经理，任何力量都无法阻挡其奋力前进的脚步。

案例“摩尔定律”是由英特尔公司创始人之一戈登·摩尔于1965年4月提出的。现在，该定律在计算机行业里已是众所周知了。其内容为：集成电路芯片上所集成的电路的数目，每隔18个月就翻一番；微处理器的性能每隔18个月提高一倍，而价格下降一半；用1美元所能买到的电脑性能，每隔18个月就会翻两番。比尔·盖茨对该定律可谓了如指掌，也正是因为这一原因，即使是在微软最为鼎盛的时期，他仍然一再强调：“微软离破产永远只有18个月。”在领导微软的过程中，比尔·盖茨从未停下创新的脚步，他把创新当成微软发展的原动力，并让创新成为微软公司的一种核心文化，让每一个微软的员工都能够自由选择自己可以创新的领域，为他们提供丰厚的条件，让他们发挥自己最大的才干。有人认为，微软没有自己的核心技术，其所有的技术都是从别人那里拿来的，Windows的前身MS-DOS系统自不用说，Office软件和浏览器便是尾随莲花和网景公司才开发的。其实，这是一种误解，何谓“创新”？难道学习别人的技术然后进行改造不是创新吗？更何况，改造后的技术比前人的更为强大。微软的特长就在于整合现有资源和学习他人技术之后的创新。30多年前，比尔·盖茨为微软提出的前景目标是“让每张桌上都有一台个人电脑”。那时看来，这是一件几乎不可能完成的任务。今天看来，这个目标早就不难实现了。发展到现在，微软公司又提出了一个新的前景目标，那就是“通过优秀的软件，在任何时间、任何地点、通过任何设备，帮助人们发挥潜力”。从远景目标即可清晰地看出“创新”是微软的核心价值观。

点评通过微软公司的例子我们可以看出，开拓创新能力是每一个成功者都需要具有的素质。跟着别人跑的人，永远只能是第二名。谁敢于超过跑在最前面的人，谁就是真正的勇士、强者。在当前社会，已经形成竞争与合作并存、以信息和知识为基础的全球化市场经济。为了在全球化经济浪潮中博得一片天地，作为企业领导者的总经理必须具有极强的创新能力和创新思维，才能在日益激烈的竞争中掌握主动，引领企业走向成功。总经理应具备的创新能力可表现为多种形式，主要包括以下几个方面。（1）洞察力

在日常生活和学习工作中，总经理往往会产生各种各样的心理活动，这些心理活动将会直接影响到总经理的行为方式。这些心理活动一般来说都是隐蔽的，或者说是被刻意伪装起来的。总经理只有具备明察秋毫、见微知著、透过现象看清本质的洞察能力，才能深谋远虑，临危不惧，从容应变。（2）应变力

市场竞争愈演愈烈，机会往往稍纵即逝，如果总经理具备处变不惊、随机应变的能力，并能够及时进行决策，那么企业就能够避开很多不必要的麻烦，更好地应对风险。总经理的应变能力能够使企业在发展势头良好的时候居安思危，不断捕捉新的信息，获得更好的发展机会；在遇到困难的时候，临危不乱，稳住阵脚，从而转危为安。（3）决断力

智慧的头脑必须以果敢决断的胆魄为翅膀，才能飞抵创新成功的彼岸。快速决策是促进企业成功的关键因素。对于总经理而言，在处理企业事务的时候，必须在一定的时间里做出决策，否则就会失去决策的意义。

脍炙人口的“空城计”，正是诸葛亮在明辨司马懿心态、性格和思维模式的前提下，力排众议，果断地为后人写下的极为精彩的一幕。同理，在这个全新知识经济时代，总经理必须具备的一种能力就是不失时机、把握住最佳机遇做出恰当的决策。当断不断，反受其乱。如果一味拖延时间，优柔寡断，不仅会坐失良机，而且还会给企业带来新的风险。（4）意志力

创新意味着对现有的工作方式或技术的变革，是一种突破。因此，只有具备一定意志力的人，才能够真正实现创新。意志力表现为总经理在进行创新、执行决策的过程中，为了实现创新目标而持之以恒地保持旺盛的精力，不畏任何艰难险阻的一种可贵的精神品质。

总经理的创新能力是企业创造新利润的重要源泉。创新理论的创始人熊彼特把创新列为领导者的重要职能。他把领导者看做“对生产要素进行新的组合、建立新的生产函数的人”，因此，作为企业的领导者，总经理必须具有创新能力，才能使企业以创新立足于市场。

三、总经理自我形象塑造

香港著名企业家李嘉诚曾说过，团队领袖的力量源于其人格的魅力和号召力。作为一个总经理，他所具备的信仰、性格、气质、品行和经验等种种因素，综合体现出来的人格魅力以及感召力是超乎想象的，在一定程度上，总经理的人格魅力决定着其管理的品质优劣，提升自己的人格魅力也意味着领导能力的提升。

因此，对于总经理来说，着重修炼自己的人格魅力，释放人格的光辉，在一定程度上能够提高自己的领导力、团队的凝聚力以及企业的执行力。长期以来，美国西点军校的学生都必须接受“人格魅力”的训练，它的精神力量影响了一代又一代的学员。美国著名成功心理学大师拿破仑·希尔博士也有句名言：“真正的领导能力来自让人钦佩的人格。”

人格魅力是每一个优秀的领导者所必须具备的素质。IBM董事长郭士纳在他的自传《谁说大象不能跳舞》中，谈到个人领导魅力的时候这样写道：“伟大的CEO会卷起他们的衣袖，亲自参与解决问题的活动；他们会身先士卒，而绝不是躲在员工的身后，指挥别人做事。”

总经理应该拥有以下几个方面的人格魅力。（1）品格高尚、身体力行

品格高尚的总经理能在员工中形成一种强大的向心力和凝聚力。工作中，总经理应该以身作则、身体力行，既要用自己的正确言论去影响员工，又要用自己的模范行动去引导员工，从而激发员工的能动性和创新性。（2）不畏艰险、勇于前进

当企业遇到困境时，总经理应该始终保持良好的心态，勇敢地承担压力，带领员工战胜困难不断前进。不畏艰难、勇于前进是总经理又一人格魅力的展现。（3）视野开阔、见微知著

总经理要注意训练自己思维的前瞻性，能够敏锐地发现有利于利润增长的有意义、有价值的变革及其征兆，开阔视野、见微知著，提高自己对未来趋向的把握能力，辨别企业的发展方向。（4）拥有较强的工作能力

总经理要拥有较高业务水平和较强的工作能力，能及时解决员工在工作中遇到的各种困难，使员工对他十分尊重甚至仰慕，其领导魅力也就随之而来了。（5）把管理当做一种责任

作为企业的领导者，总经理要对企业负责，对自己的员工负责，甚至还要对社会负责，把管理当做一种责任，而不是一种权力。（6）善于激励、勤于指导

在企业中，总经理要激励员工不断前行，向员工传授经验，帮助员工解决问题。同时，总经理要善于发现人才，让有能力、有意志的员工安心做事。能把员工凝聚在自己周围的总经理才是最值得推崇的。（7）重视知识的积累

现代社会的竞争是知识、技术的竞争，丰富的知识是一种内在的资源。这便要求总经理不仅应具有一定的专业知识，还应具有其他方面的知识。在应对新情况、新问题时，总经理应具有敏锐的观察和识别能力，增强自己的人格魅力在员工中的影响力。

人格魅力是需要总经理长期修炼的一门功课，不仅如此，还要把管理活动当做一门艺术来进行实践。在管理的过程中，熟练掌握必要的业务知识，善于从高处定位思路、低处找准落点、实处创造效益，能够理解人、包容人、关心人、激励人，积极为员工创造荣辱与共、和谐发展的良好环境的领导者，才是真正富有人格魅力的领导者，才能增加管理效益，提升管理品质，推动企业实现不断发展。2.提升情商管理

社会心理学家经过调查发现，一个人是否能够取得成功，智商只起到大约20%的作用，剩下的80%则来自情商。是否能够很好地驾驭心情、控制情绪、承受压力，是判断一个人情商高低的关键指标，对于总经理而言，情商也是其决胜商场的重要因素。

投资大师沃伦·巴菲特的经历就充分地体现了情商的重要作用。作为投资家和企业家，巴菲特取得了令人惊叹的成就。他是唯一一位能够连续三次将比尔·盖茨从“世界首富”的宝座上赶下去的人。然而，鲜为人知的是，巴菲特竟然对“网络”的概念都不甚了解。但是，这种知识的缺陷并没有妨碍他成为举世闻名的投资大师。有人曾经分析过巴菲特作为投资家的综合素质——充满自信、独立思考能力、保持耐心、控制贪欲、广泛的知识、虚心、诚实、专注等。其实，除了广泛的知识属于智商的范畴，巴菲特所具有的其他成功因素都属于情商管理。

想要提高情商，先要了解情商是什么。根据情商大师戈尔曼的概括，情商包括四个方面：自我意识、自我管理、社会意识和关系管理。自我意识即了解自己情感的能力，包括情感的自我意识、准确的自我评估和自信；自我管理即控制自己情感的能力，包括自我控制、责任心、适应能力、成就导向和开创精神；社会意识即了解别人情感的能力，包括移情能力、组织意识和服务导向；关系管理即影响别人情感的能力，包括想象力、影响、育人、沟通、催化变革、建立人际网络、管理冲突、团队精神和合作意识。

在总经理应该具备的各种素质中，智商是前提，情商是升华。一个缺乏情商禀赋的总经理，在对企业进行管理的过程中会陷入教条化，滥用权力，感情用事，势必造成领导力不高，即使一时取得成功，最终也会走向失败。相反，一个善于管理自己的情商、具有较高情商指数的总经理，就善于体察下属的情绪变化，能够妥善处理矛盾，把员工凝聚在自己周围，在企业里营造出良好的氛围。

案例三国时期的刘备，论谋划，他比不上诸葛亮；论武略，他不如关羽、张飞、赵云。然而，刘备却能够把这些杰出人物都聚集在自己的麾下，为他创建和巩固蜀汉政权，提供了有力保障。刘备的成功得益于他具有比别人更高的情商。正是依靠情商的作用，刘备与关羽、张飞“桃园三结义”，磕头结拜，不求同年同月生、但求同年同月死，使这两员猛将成为自己的左膀右臂；正是依靠情商的作用，他亲自跑到南阳请诸葛亮出山，三顾茅庐，不达目的不罢休，最后终于感动了诸葛亮，使他尽心尽力辅佐刘备，成为开拓蜀国大业的得力助手；正是依靠情商的作用，他在两军阵前把自己的亲生儿子阿斗摔在地上，大声呵斥“为了你这小儿险些损我一员大将”，一句话、一个动作令赵云从此更加忠诚；也是因为情商的作用，面对曹操这样的冤家对头，刘备能够大智若愚，一段“青梅煮酒论英雄”，消除了曹操的疑虑，为日后举兵创造了条件。刘备在创建蜀国大业的过程中，把情商的作用发挥得淋漓尽致。世人皆耻笑刘备动不动就涕泪横流，殊不知这种“哭”实际上就是在发挥情商作用。

点评由此可见，如何提升情商管理，已经成为决定总经理能否带领自己的企业走向更好发展的关键要素。总经理的情商主要体现在以下几个方面。（1）自我激励能力

作为企业的领导者，总经理不论处于什么样的境遇之下，都应该始终保持旺盛的斗志、激励自己不断奋进。总经理的自我激励是使自己作为领导者的能力得以发挥、事业得以实现的前提。善于自我激励的总经理能够从与下属的良性互动中获得信心。（2）敏锐的信息洞察力

在企业的发展过程中，潜伏着各种风险和危机。总经理作为企业的决策者，在分析判断市场时，任何一点偏差都可能会给企业招来灭顶之灾。因此，总经理要具有敏锐的信息洞察力。

案例亚默尔是美国颇具盛名的实业家，他的成功在很大程度上应归功于敏锐的信息洞察力。1865年4月，旷日持久的美国南北战争逐渐走向尾声。由于受到了战争的影响，这个时候的美国市场上，物资供应已经变得越来越匮乏，猪肉价格不断上涨，贵得离奇。按照人们的一般思维，在这个时候，应该大量地囤积猪肉，然后趁着高价抛售，从而获得丰厚的利润。于是很多厂家纷纷大肆收购猪肉，希望以此盈利。但是，亚默尔却没有随波逐流，而是反其道而行之，和美国的东部市场签定了一个令人不可思议的“卖空”销售合同，以低于市场价的价格向他们出售一批猪肉，但是约定推迟几天交货。那些销售商们都以为亚默尔疯了，有这样的好事当然不会放过，于是纷纷蜂拥而来大批量定货。然而，没过几天，南北战争的战局就发生了根本性的转折，市场也随之出现了跌宕起伏的变化，猪肉的价格以箭一般的速度迅猛下跌，令那些销售商们追悔莫及。那么，亚默尔是通过怎样的方式获得战争快要结束的信息呢？这正是因为他具备了十分敏锐的信息洞察能力。一次偶然的机会，他在报纸上看到了一则新闻，报道说在南军李将军的大本营里，军官的孩子们已经很难买到面包和巧克力之类的食品了，而那些军官们则已经开始以马肉为食物了。南军供给日渐短缺早就已经是人尽皆知的事情了，不足为奇，然而，这件事发生在李将军的大本营里，而且到了不得不杀马为食的程度，就不难想象，他们已经难以为继，战争结束的日子马上就要来临了。

点评准确的信息洞察能力不仅使亚默尔灵活地避开了市场风险，还从中获得了利润。（3）危机管理能力

就像人的身体会生病一样，企业随时有可能面临各种各样的危机，比如服务遭遇投诉、重大意外事故、产品瑕疵被媒体曝光、企业高层跳槽等。但从另外一个角度看，危机既包含着造成失败的根源，同时又孕育着成功的种子。危机管理做得好，还可以化危机为商机。

案例在美国的一家钢琴店里，一位粗心大意的售货员在为钢琴标价的时候不小心把一架钢琴的价格标错了——后面少写了一个“0”，于是，这架钢琴就从25000美元变成了2500美元。不久，一位太太来到钢琴店选购钢琴，发现了这架售价低得出奇的钢琴，她虽然觉得有些不可思议，但仍然喜出望外，当场决定买下这架钢琴。售货员这时才发现了自己犯下的错误，于是便试图向这位太太解释其中的误会，然而，这位太太坚持一定要按照标出的价格来购买，迫不得已之下，售货员只好去请示经理。怎么办？如果按照这个价格出售钢琴的话，无疑是“哑巴吃黄连，有苦说不出”，而且会使钢琴店遭受到一定的损失；如果不卖的话，价目卡上白纸黑字写得清清楚楚，一旦发生了争执，肯定会弄得两败俱伤，并且钢琴店也没有什么胜算。经理考虑片刻以后，决定按标价出售钢琴，同时，还满脸笑容地告诉那位太太：“既然是我们这方面的错，那么我们一定会承担，决不会让您感到失望。”不仅如此，还亲自驾车帮那位太太把钢琴送到家里，又请技师为她调好音。这位太太经历了这件事之后，就到处宣传她的神奇经历，于是一传十，十传百，这件事就广为人知。加之新闻界的报道，使得这家钢琴店名声大振。

点评可以说，总经理应对危机的能力影响着该企业的发展。（4）承受挫折能力

在经营企业的过程中，难免遭遇失败和困境。此时，承受挫折的能力就会发挥应有的作用。所谓“承受挫折能力”，实际就是指总经理对自己的情感、情绪的自我调节能力。享受成功是肯定没有问题的，而是否能够承受挫折，才是对总经理心理承受能力的考验。只有通过这一关，才是合格的总经理。（5）人际沟通能力

领导者与被领导者之间的有效沟通，是管理艺术的精髓。总经理的人际沟通能力，能够比较清楚地反映出他的内在修养水平和道德水准状况。

案例东芝公司一直把团队合作以及互相信任作为企业文化的建设目标，在公司内部，员工可以不拘泥于正式关系，顺畅地交流和沟通，可以说，东芝公司的整个历史走的就是一条群众路线。士光敏夫担任东芝董事长的时候，正值公司陷入困难时期。上任初期，他经常不带秘书，独自前往各工厂听工人的意见，跟工人聊天。有时他还会提着一瓶清酒去慰劳员工，和员工共饮，并亲自询问他们的困难。士光敏夫从来不摆架子，其慈祥关切的态度得到全公司上下的好感。在他上任不久，公司的收支情况就大为改观。只用了两年的时间，士光敏夫就把一个亏损严重、日暮途穷的公司重新支撑起来。后来，在士光敏夫的英明领导下，“东芝”成为日本最优秀的公司之一。因此，士光敏夫被人们称为“最有人情味的老板”。

点评对于总经理而言，既要协调处理好上下级的关系，又要协调处理好所管辖范围内的各种矛盾关系；既要协调处理好自身与员工之间的关系，又要协调处理好不同地方或部门之间的关系……因此，提升自己的人际沟通能力，才能有效地提升自己的情商。

在管理工作中，对发生问题的员工需要进行批评和指正。而只有情商高手的领导者，才会懂得批评的方法和艺术。

案例斯特龙曾是美国诺德斯特公司一位十分出色的总裁，他在任职期间，以十分突出的服务为企业创造了年营业额高达10亿美元的优异成绩。斯特龙十分善于批评，并把批评的艺术运用得相当纯熟。有一次，斯特龙像以前一样视察自己管理范围内的商店。在一家鞋店里，当他来到最后排的货架进行巡视的时候，却发现有很多货架都是空的，于是便叫来这家鞋店的主管经理，询问为什么会出现那么多的空货架。这位经理回答说：“我已经订货了，只是货还没有来而已。”为了证明自己所言不假，他还拿出了一大叠订单来给斯特龙看。斯特龙什么也没说，接过那些订货单，连看都没看一眼，就一张一张地把它们仔仔细细地卷成圆筒状，然后走到最后排的货架前面，把那些卷好的订货单全都放在货架上，转过身来对那位经理说：“好吧，以后再有顾客来买已经脱销的鞋，你就把这些订单取来穿到顾客的脚上吧！”那位主管经理顿时羞愧地低下了头。当天晚上下班以后，那位经理迅速赶到离商店最近的一处仓库取货，补充了已经脱销的商品。

点评斯特龙了解这位经理的个性，知道他是一位很能干但是自尊心很强的人，如果和他讲大道理，可能会让他产生逆反心理，用这种幽默而又友善的方式纠正他的错误，让那位经理自己去衡量、体会和评判，可以收到更好的效果。3.树立领导者的威信

总经理的向心力、影响力以及由此产生的领导力是通过树立领导者的威信而建立起来的。没有威信的总经理，不可能在企业中起到领军作用。获得组织的任命，只是成为领导者的必要前提，而不是获得威信的充分条件。威信既不是自封的名号，也不是由别人奉承拍马而来的，而是凭借着自己的一言一行、一点一滴的业绩浇铸起来的。

案例吴起是战国初期的一位军事家，他军事才能出众，善于用兵，在他的指挥下，他的军队几乎每战必胜，立下了辉煌的战功。那么，他是怎样带队伍的呢？相传，吴起在打仗的时候，总是和最底层的士兵们同吃同住，甚至还亲自背干粮，睡觉的时候不铺席子，行军的时候也不骑马坐车，和将士们共担劳苦。有个士兵生了疮，吴起就用嘴为他吸脓。这个士兵的母亲知道这件事以后就大哭起来。旁边有人很不解，就说：“你的儿子不过是个士兵而已，将军亲自为他吸取疮上的脓，你为什么还要这么伤心呢？”这位母亲回答说：“不是这样的。以前吴公就曾经为我丈夫吸过疮上的脓，我丈夫作战的时候就一往无前地拼命，后来就战死了。现在吴公又为我的儿子吸疮上的脓，我不知道他又会死到哪里了，所以我才会哭。”

点评从这个案例可以看出，吴起在军中的威信是毋庸置疑的，有这样的基础，其军队无坚不克、每战必胜，也是水到渠成的事情。而在现代社会，总经理就如同三军统帅，也必须树立起自己的威信，才能指挥自己的员工在商场上所向披靡。树立起领导者的威信，总经理就能够借助个人的影响力来指引下属。这种管理方式的好处是：第一，威信的力量是无形的，它的作用也是无形的，是通过总经理的个人才能、处事风格或者人格魅力对员工形成内在动力机制的一种管理，而不是通过直接强制力去干涉和左右员工，因此，这种管理是在不知不觉之中进行的，能够起到润物细无声的效果；第二，威信的作用具有持久性，总经理的威信一旦在企业中建立起来，它的作用将会是持久的。总经理要想树立起自己的威信，可以进行以下四项修炼。（1）恰当地下达命令

员工们不可能去拥戴一个十分软弱的上司，总经理在员工的眼中一定要是强有力的，可以依靠的。命令是管理者实施组织、指挥过程中常用的工作方式，总经理如何看待命令，怎样下达命令，在很大程度上决定了他能不能树立起自己的威信，成为一个强有力的管理者。

第一，命令以稀为贵。在这个世界上，越是稀少的东西就越是珍贵，命令也毫不例外。因此，总经理所下达的命令不能太多。有的总经理十分爱下命令，哪怕一件微不足道的小事，也会命令下属去做。事实上，命令多了，也就变得廉价了，总经理不看重命令的威力，同样，他的下属也不会看重。而且，下达的命令太多，连总经理自己都记不住，后续的督导、检查也就不容易到位。一旦命令流于形式，其被疏忽的情况便会时有发生，总经理软弱的形象也就在员工们心中形成了，威信也就无从谈起了。

第二，军令如山。命令是不可以随意更改的，一旦下达，就必须要求员工及时完成。一个轻易更改命令的总经理不仅会导致员工们的反感，而且会影响企业的经营管理，给企业造成不良的影响，更会给下属留下没有主见、意志不坚的领导者印象。因此，总经理在下达命令的时候，不管命令是大是小，都要做好坚持命令的思想准备，有的时候还要承受极大的压力，冒很大的风险。在压力和风险面前能够始终坚持自己的命令，这才是强有力的管理者应该具备的风范。（2）推行柔性化决策

总经理决策的柔性化主要表现在吸收广大的员工参与到企业的决策当中来，变“一言堂”为“群言堂”。柔性化决策可使员工自由发表自己的意见和建议，在此基础上，总经理进行综合分析，择善而从，由此而形成更好的决策。柔性化决策不仅可以尽量避免由总经理独自决策而可能造成的失误，还能够让员工因参与决策过程而受到激励。

让员工参与决策，不仅能够提高他们的投入程度，激发他们工作的自觉性，使他们树立起主人翁的责任感，把个人目标同集体目标统一起来，还可以使他们感受到自己在集体中的自我价值，当他们的意见被采纳的时候，就会产生一种成就感。当管理者满足了员工的这种心理需求的时候，员工就十分愿意在这样的领导者手下工作，愿意听从指挥，总经理的威信自然也就得到了提高。（3）消除对立力量

对大多数总经理来说，在自己的企业里出现对立的力量是难以避免的事情，也是司空见惯的事情。对立力量的出现，其原因通常是很复杂的，也不必去追求这种力量形成的原因。怎样把对立力量快速消除掉，比弄清楚其产生的原因更具意义。

永远不要心存幻想，以为通过一两次谈话沟通就能把对立力量摆平，也不要寄希望于表达出你的善意就能使他们对你从此信服。消除对立力量其实并不容易，难点在于消除的方法因情况而异，因人而异，需要筹谋，需要思索，一旦行动，就力求稳健，达到效果。面对那些势力比较强悍的对立力量，消除的过程，无异于一场生死搏斗。但是，只要最终能够取得胜利，威信也就随之树立起来了。（4）与下属保持适当距离

很多总经理总是喜欢与自己的下属保持十分密切的关系。富有亲和力，这原本是一件好事，但是需要把握亲密的程度，要与下属尽量保持适当的距离。

但是，与下属之间的距离应该怎么把握，这是一个无法度量、没有标准答案的问题。在与下属接触的过程中，不妨设立自己的底线，只要双方的关系没有触碰到自己的底线，也就在安全的距离之内了。

第一条底线：经济上要严格分清。总经理和员工之间发生比较密切的交流，比如外出就餐，一起参加户外活动，都免不了会出现经济上的往来。在这种情况下，总经理绝对不能沾员工一分便宜，虽然员工往往希望自己的上司能够“不分你我”，但是总经理必须要在经济上严格分清。

第二条底线：控制倾诉的欲望。每个人都有倾诉的欲望，总经理也是如此。有了高兴的事情，希望与人分享；有了烦恼和郁闷，也希望向人倾诉，把心中的痛苦倒出来。总经理可以向家人和朋友倾诉，唯独不可以对下属这样做。一旦进行这样的倾诉，总经理同下属之间的距离就会被拉得过于亲近，很多问题也会由此产生。

优秀的总经理都十分精通人际沟通的策略，懂得在与员工相处的过程中做到张弛有度，使员工既维护企业的纪律和制度，又能在一定范围内发挥自己的主动性，并且主动地维护领导者的威信。

第二章　如何洞悉商业环境

一、分析市场竞争格局

总经理作为企业的管理者，必须充分了解企业所面对的竞争格局，才能正确地进行企业定位并制定相应的企业发展策略，进而成为行业里良性增长的企业。

哈佛商学院的迈克尔·波特教授把企业所处行业中的竞争力量划分为五种：竞争厂商之间的角逐、新进入者的威胁、替代品的威胁、买方讨价还价的能力以及供应商讨价还价的能力。他还建立了五种竞争力量模型（见图2-1）。这是一个非常有用的工具，它有效地扩展了竞争分析的领域。总经理可以借助它对市场的竞争格局进行分析。图2-1　五种竞争力量模型1.竞争厂商之间的角逐

在五种力量中，竞争厂商之间的角逐是最强大的。同一行业内的企业之间存在着相互制约的关系，其中任何一个企业的行为必然会引起其他企业的竞争反应。为了赢得市场地位和市场份额，取得超额利润，各个企业纷纷积极投身竞争，甚至不惜代价希望取得竞争优势。

在厂商角逐的过程中，价格、服务、质量、品牌形象以及创新是能够看得见的因素。

案例在中国的葡萄酒行业里，市场份额主要被张裕、王朝和中粮长城三家企业瓜分着，其葡萄酒销量占据了市场上的半壁江山，利润总额几乎达到了整个行业的70%。这样看来，在中国的葡萄酒行业里，激烈的角逐主要是在张裕、王朝、中粮长城这三个厂商之间展开。三家企业都拥有自己的优势区域：张裕的主战场是山东、福建等地，在这些地区里它始终占据着榜首的位置。王朝以上海为大本营，在上海的市场占有率高达40%以上。中粮长城葡萄酒涉及的范围很广，在华南、华北、西南、西北四个地区的市场综合占有率都排名第一。综合来看，三大品牌中，张裕和中粮长城所体现出来的竞争优势已经越来越明显，而由于管理等方面的原因，王朝明显落后于其他两家企业。从葡萄酒的销售渠道来看，主要以餐饮酒店和商场超市零售两大渠道为主。从目前公布的一项调查统计数据来分析，餐饮酒店的销售渠道占据了51%的份额，便利店、专卖店和独立的食品店等瓜分剩余的49%的份额。在三个葡萄酒品牌中，中粮长城和王朝集中主要力量占领餐饮酒店等渠道，而张裕则把自己的主要战场布局在零售市场上，在它的销售渠道中，商场超市的比例超过了一半。

点评一般而言，企业总是尽可能在具有更大的顾客价值的方面和它们已经形成优势的方面使自己的产品差异化。有时，竞争是相对而言比较友好的，不会有激烈的竞争行为发生；有时，也可能是你死我活的搏斗，这完全取决于行业中企业采取威胁竞争对手盈利水平的行动频率和攻击性。

在竞争厂商角逐的过程中，有以下几种情况发生时，将会导致竞争加剧：

第一，为数不多的厂商率先发现了一个能够更好地满足客户需求的机会。

第二，有新的厂商参与到竞争中来，从而导致厂商的数量增加。

第三，顾客的需求增长放缓。

第四，参与竞争的某一企业采取降价策略。

第五，转换品牌的成本降低。

第六，参与竞争的厂商不满足于自己现有的市场地位，并且采取对其他竞争对手有损的行动。

第七，参与竞争的各个厂商在规模和能力等方面的抗衡程度提高。

第八，较为弱小的公司被其他行业的公司并购后，借助新注入的雄厚资金试图变成有力的市场竞争者。

竞争厂商之间的角逐是一个持续的、不断发生变化的过程。竞争不仅有强弱之分，而且各个企业对质量、价格、性能、客户服务、特色、广告、分销网络以及新产品的革新等因素的重视程度也会随着时间而发生变化。

因此，总经理必须重视竞争厂商之间的角逐，灵活采取各种措施，在把握自己阵地的同时，不断开拓新的战场。2.新进入者的威胁

对于一个行业而言，新进入者往往会给该行业带来新的生产能力以及资源。同时，新进入者也将成为一股不可忽视的竞争力量，给行业里现有的企业带来较大的影响，使其不得不提高生产效率，扩展全新的领域。在分析竞争格局的时候，总经理一定要对这股新生力量加以重视，切不可掉以轻心。

如果你的企业所扮演的正是新进入者的角色，那么，就要对企业所面临的市场壁垒以及现有企业所作出的反应进行认真的分析。对于那些新进入者，行业里的原有企业总会想方设法给它们制造一些障碍。新进入者在进入市场时常会遇到以下几种壁垒。（1）规模经济

规模经济制造的市场壁垒可以通过一些经济活动来实现，比如采购、研发、生产、营销、服务等。面对这样的情况，新进入者就会犹豫，若规模比较大的话，风险也相对较大，便有可能遭到竞争报复；若规模相对较小，则在降低成本方面压力较大，处于成本劣势。

微波炉制造商格兰仕就擅长通过规模经济来抵制市场的新进入者，它拥有全球最大的生产规模，极大地降低了生产成本，这使得格兰仕微波炉拥有足够的价格空间，导致新进入者不可能与其进行抗衡，纷纷主动退出竞争。（2）分销渠道

产品要想进入市场，必须建立一个良好而有效的分销渠道，而企业一旦和分销商建立起一种牢固的经销关系，企业就会下大气力培育自己的市场。对于新进入者来说，分销渠道是一个很大的进入障碍。尤其是在快速消费品行业里，由于商场超市的货架空间是有限的，新进企业要使经销商经营自己的产品，或者替代现有的产品，就要增加分销商的利润空间或者投放更多的广告宣传，这都会导致利润的减少。（3）资本要求

进入一个新的行业，就意味着需要进行大量投资。除厂房设施与设备等基本设施之外，库存、市场营销和实现其他的企业重要职能，也都需要资本的支持。因此，即使新的行业有着十分理想的发展前景，新进入者也可能由于无法承担大量的资本来支撑企业而放弃。（4）产品差异化

对于一个企业而言，只有为顾客提供个性化的产品或服务，并充分展现自己的产品或服务的特性的时候，才有机会赢得顾客。这也正是可口可乐、欧莱雅、丰田、奔驰等厂商投入数额巨大的广告费，对自己的产品特性进行宣传的原因，其目的正是为了建立消费者对于产品的信任和忠诚。为此，新进入者往往需要投入大量资金来进行广告宣传，从而消除顾客对于原有产品的忠诚，建立起顾客对自己的忠诚度，这无疑会减少企业的利润。（5）政府政策

有时，政府会通过授权或者特许经营的方式对进入特定行业进行一定的控制，比如在烟草生产、烟酒零售、酒类生产、银行、证券等行业，政府的决定和法规限制了新厂商进入的可能性。

当然，市场进入壁垒的高低也是要具体情况具体分析，这主要取决于新进入者所拥有的资源和能力。

除此之外，新进入者还要观察现有的厂商对其做出什么样的反应。它们是只做出一些消极抵抗？还是会作出激烈的反应，甚至采取报复措施，诸如降价、加大广告力度、改善产品等？对于这些问题，总经理都要进行认真的思考、判断，并要慎重从事。3.来自替代品的威胁

替代品指的是来自不同行业的产品或者服务，它们的功能与这个行业所提供的客户价值是相同或者相似的。一般而言，如果消费者在转换品牌的时候需要付出的成本很低甚至为零，或者替代品更具有价格或质量优势、性能相似甚至超过竞争产品的时候，替代品的威胁就会增强。因此，总经理可以在顾客认为具有价值的地方采取差异化策略，比如价格、质量、服务等，通过这种措施可以降低替代品的竞争力。

中国移动在面对中国网通强力推出的小灵通业务威胁的时候，在价格上采取短信优惠服务，并且在服务质量上，还特意建立了信号接收和发射装置，既能够进一步满足消费者的需求，同时也极大地降低了消费者的手机通话资费，使消费者享受到的服务更为贴心，由此提高了消费者的忠诚度，有效地化解了替代品的威胁。4.买方讨价还价的能力

任何一家企业都希望能够得到更高的投资回报率，而对于消费者，也就是买方来说，却总是期待着能够用最少的支出获得最好的产品以及最优质的服务。然而，价格支出只能使供应商获得自己所能接受的最小的投资回报率。为了减少自己的支出，尽可能降低成本，买方通常会不断地讨价还价，从而寻求更好的产品以及更多更满意的服务，最终达到更低的价格。同时，行业内企业之间的竞争，也会让买方坐收渔翁之利。

经过调查发现，买方在处于以下情况时更具有讨价还价的能力：

首先，他们从该行业购买产品支出的成本在其总成本中占有很高的份额。

其次，他们是该行业最大的购买客户。

再次，他们不用花费很大代价就能转移到其他产品上去。

最后，行业产品差别不大或已形成标准化，并且买方向后整合进入行业的可能性很大。

在个人电脑行业里，由于相关制造商的成本已经基本上实现了透明化，消费者正在改变行业内的力量对比。原因之一是消费者决定从这家生产厂商而不是另外一家购买，换一家或几家经销商，转换的成本几乎为零。在这样的环境下，行业里的各种企业不得不把注意力转移到满足消费者的需求上。5.供应商讨价还价的能力

供应商可以通过提高产品的价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业展示自己的力量。如果企业不能做到通过价格结构来抵消增长的成本，它的利润就会因为供应商的行为而降低。

经过调查发现，供应商在处于以下情况时更有讨价还价的能力：

第一，在供应商所有供应企业里，该企业不是它的重要客户。

第二，除了供应商提供的产品外，该企业没有更好的替代品供应。

第三，供应掌握在少数几个大企业手中，跟它们所销售的行业比起来更加集中。

第四，供应商所提供的产品已经给企业制造了很高的转换成本。

第五，供应商所提供的产品对买方很关键。

要进入企业所在行业，供应商前向整合的可能性是非常大的。比如，家电制造商可以经营自己的零售店，销售自己的产品。如果供应商掌握着相当数量的资源，能够供应高度差别化的产品，这种可能性就会更大。比如，个人电脑所使用的Microsoft Office操作平台，因为一直没有研发出很好的替代品，再加上消费者对其的依赖，使得众多电脑制造商只能在生产的电脑上安装这一办公操作系统，根本没有和微软公司进行讨价还价的能力。

对企业面临的竞争格局的分析，能够使总经理对企业的外部竞争环境产生充分的认识和理解，从而有利于引导企业更积极主动地面对竞争，获取更多的利润。

二、认清企业经营环境

目前，企业普遍面临的挑战就是经营模式的转变，主要原因是由于企业赖以生存与发展的经营环境和外部条件发生了重大变化。总经理必须对企业经营环境的变化了如指掌，才能更好地经营和管理企业，使企业走上发展的快车道。

随着市场环境的日益成熟、科学技术的发展以及信息化的演变，市场经济开始出现一些转变，虽然仍然以市场化、全球化、信息化为特征，却产生了一些新的情况。

市场化：如今的市场已经进入全方位的买方市场，消费者追求个性、需求多样化，已经越来越成为新的发展趋势。对于企业来说，仅仅依靠以往单纯的质量优势和价格优惠已经远远不够了，消费者更加注重的是产品的设计、造型等方面的创新。消费者对商品的要求越来越高，不仅要求产品本身符合标准，而且对各种服务的要求也越来越多。

全球化：这些年来，世界经济体制逐步发生了巨大变化，全球经济一体化加快发展，生产经营的全球化、金融自由化和贸易自由化，使得技术、资金、劳务、专利等，以前所未有的速度在全球范围内流动和转让。

信息化：伴随着互联网技术的迅速发展，越来越多的企业开始关注企业在网络环境中应如何生存与发展。很多现实中的经营活动正在被复制到虚拟的网络当中来，比如网络购物、网络银行、网络拍卖、网络教育等。这些以虚拟店铺经营、与客户直接双向沟通等为特征的商业模式，将会大幅度地降低企业的流通费用和经营成本，提高运作效率。

这些新的转变为企业的经营环境带来了各种各样的变化。

首先，企业生产所需的要素成本的增加。企业生产所需的要素成本的增加是组成企业经营环境的一个重要部分。随着市场环境的变化，要素成本也在不断提高，其中，主要体现在三个方面，一是资金成本，二是土地成本，三是劳动力成本。

其次，环境保护的压力增大。在全球范围内，节能减排已经成为大势所趋。出于建设可持续发展社会的要求，对环境的保护也成为我国社会经济发展的一个主题。随着环境越来越恶化，逐渐成为不能承受之重，政府已经制定大量政策来解决环境问题。然而，在中国，能源消耗大、环境污染严重的行业占有相当大的比重。因此，环境保护要求的提高，对于我国的中小企业以及相关行业来说，是影响发展的一个重要因素。

再次，国外市场的不确定性和货币的升值。一直以来，中国经济都具有一个十分明显的特点：强烈的外部依赖性。很多中国企业对于国外市场尤其是对美国经济存在着一种依赖关系。但是，由于次贷危机的发生等因素，美国经济的发展已经逐渐变得缓慢，这对中国企业来说，也造成了消极的影响。

而且，从2008年开始，相对于过去，人民币以更快的速度开始升值。对于中国的外向型企业，产生很大的影响。

企业所面临的经营环境的变化，不止是这几个方面，不管是什么样的转变，都会给企业的发展、总经理的经营管理工作带来影响。因此，随着经营环境的转变，企业的经营模式也必须进行转型。总经理可以从以下几个方面进行考虑。（1）改变降低成本的思路

对于中国企业而言，低成本已经成为一个传统的优势，在过去，大量的中国企业依靠着这个优势而生存；在未来，尤其是对那些贴着“中国制造”标签的企业来说，也依然需要凭借低成本的模式去发展壮大。然而，随着经济环境的变化，这种模式的弊端已经日益显露出来，要想企业继续处于上升状态，总经理必须改变降低成本的思路，进行相应的调整。

成本可以分为两种：可变成本和固定成本。以前，国内企业主要通过降低员工工资、原材料等可变成本来降低企业的总成本，把压力转嫁给供应商或者工人。如今这条路已经行不通了，因此，降低成本的重点必须由可变成本变为固定成本。通过生产流程的优化、生产方式的改变来提高企业的生产运营效率，从而降低成本。（2）实现价值差异化

对于任何一个企业来说，不管经营什么业务，生产什么样的产品，提供怎样的服务……其存在和发展的最本质的原因都是为客户提供价值。因此，在新的经济环境下，企业要想获得竞争优势，除了尽可能降低成本以外，还要挖掘价值创新的源泉，实现价值差异化，不断地为客户提供新的价值。（3）实现产业链的纵向延伸

IBM、通用、微软以及更多的企业，都希望在企业现有的产品的基础上建立一个进行网络沟通以及提供信息服务的平台，因为这相当于增加了企业的产业链环节，并且向纵向相关领域开拓，在战略方面形成了一定的纵深。对于中国企业来说，也是如此。产业链的纵向延伸是提高企业竞争力的一种有效方法。将产业上下游打通，实现产业的战略纵深，是中国很多企业经营模式转型的一个重要战略性选择。（4）走出国门，开拓国际市场

从目前看来，中国企业虽然已经向着国际化进军，但实现的形式比较初级，主要以来料加工和贴牌生产为主，仍然属于劳动密集型产业。这在一定程度上不利于中国企业的长期发展。因此，要谋生存，获取更大的发展，必须走出国门，开拓国际市场。要想做到这一点，可以通过两种途径：一是国际市场上自主品牌的运作，二是到国际市场所在地去进行经营。

联想集团对IBM个人电脑业务进行收购后，一下把自身置于全球市场的大舞台之上。华为收入的大部分都是来自国外市场，并且在国际各个主要市场都设立了分支机构……这都是走出去的优秀企业。然而，大部分企业仍然没有实现真正的国际化，对于怎样构建国际化管理模式，怎样并购和整合国外企业，怎样进行跨文化的管理，既没有足够的经验，也缺乏专业能力。对于总经理来说，国际化是一个需要长期思考、寻找答案的难题。

三、把握市场需求变化

作为总经理，要想找到适合自己企业的营销解决方案，应该以分析并了解市场需求为起点，因此，对市场需求的变化态势进行分析和把握，是十分必要的。

很多企业家因进行市场需求的研究而从中获利，并取得了很大的成功。曾担任百事可乐总裁的史考利就是一个很好的例子。

案例史考利十分重视与员工进行交流，在一次与员工谈心的过程中，一位员工不停地向他抱怨，说对浩如烟海的消费者调查问卷进行分析并从中总结出具有统计意义的结论，就像是大海捞针一样困难。因为消费者总是坚持自己的主张，更加偏爱竞争对手的产品。只有那些闲得无聊的年轻人，才会为了领取免费饮料而特意跑来填写问卷，然而他们的问卷却不能给出什么参考价值。正是这位员工的抱怨使史考利开始思考怎样改变调查市场需求的方法，采取新的切实可行的策略。后来，他全盘推翻了原有的思路，构建了一种独特的策略：以同样的价格、双倍的量，推出一种大瓶的可乐；以开放而又热情的态度，接受甚至纵容欢乐开怀的一代新人。百事可乐因此一举获得成功，有效地整合了年轻的消费人群，形成主流市场的新生力量，从可口可乐那里夺得了半壁江山。史考利通过一次十分意外的机会，获得了自己产品的市场需求的变化趋势，并且抓住了这种策略转变的机会，从而把握住了年轻一代消费人群的需求特征。几乎不费吹灰之力，百事可乐就形成了新产品概念、新的价值主张以及情感诉求，并把市场上的力量全部整合起来，全力攻击竞争对手的薄弱环节，使得可口可乐难以采取有效的应对策略和反击手段，最后只能眼睁睁看着百事可乐从饮料业中崛起。

点评由此可见，史考利十分清楚最活跃的力量其实就是市场，而这也正是竞争的制高点；市场始终都是处于不断地变化之中，唯一不变的法则就是一切都在变。因此，对市场需求的变化态势进行把握，是寻求克敌制胜的策略机会的一个有效手段，也能够促使企业有效地整合市场力量，形成竞争优势。

在全球性的经济危机形势下，整个世界的经济形势都出现了下滑趋势，开始急转直下。在生产领域以及消费领域都已经出现了对未来预期比较悲观的气氛，很多消费者都开始缩减开支，减少消费，这导致市场需求发生了变化，出现了快速下滑的迹象。

从企业的角度来进行分析，当前的市场需求已经发生了三个方面的变化。一是由于受到全球性经济危机的影响，直接导致消费者对产品价格的承受能力的下降。二是消费者对产品的种类、价值、功能以及服务的需求发生了显著的变化，出现了一些没有得到满足的需求或者潜在需求。消费者的这些需求变化不仅加速了当前产品的市场饱和，还进一步导致产品提前进入了生命周期中的衰退期。三是消费群体也发生了一些变化，出现许多没有被企业接触到的新的或者潜在的消费者。

从宏观的角度来进行分析，市场需求的变化主要表现在以下几方面。1.需求内容的转变

在日渐成熟的市场上，市场需求的变化已经不仅仅反映在数量的递增上，更多地体现在需求内涵的丰富与变化方面。因此，同样一种需求，在过去、现在、未来的不同时刻，往往会有不同的特征和意味。

需求内容的变化主要有三种表现情形：首先，消费者对于自己消费和使用的对象——产品或服务，在性能和品质等方面，都有了更高、更新的期望和要求。其次，消费者的需求理念、风格和潮流有了全新的变化，出现了个性化需求。再次，因消费者个性化需求的显现，要求进一步细化需求。

导致这种情况出现的原因有二：一是随着顾客的生活水平、收入水平以及知识水平的提高，其生活方式开始向精致化方向发展，对需求的认知会变得更为清晰和准确，由此需求会变得更加精细，需求的个性化程度也会随之不断地提高；二是市场上的激烈竞争以及技术的不断进步也在牵引、催发着需求的细化。

需要特别注意的是，任何一种产品的价值组合，大体上由实用、功能价值和文化、情感价值这两种基本的价值形态所组成，所以，针对某一种或某一类产品的需求内容变化，有可能会出现上述三种变化情形并存的情况。2.新的市场需求出现

随着社会的发展，新的市场需求便会不断地涌现出来。目前，企业正处于不断变化中的市场，新的市场需求产生的速度会逐渐加快，不管是种类还是数量都不可小觑。

新的市场需求的出现，主要是由于一些决定需求的条件和变量发生了变化：

第一，随着社会结构的变化，消费市场中出现了基于“族群”的新的需求模式。族群是具有某些共同行为特征或兴趣爱好的一群人，它以社会阶层、年龄、收入、职业、爱好、价值观、生活方式以及情感方式等作为划分标志。在现代社会里出现了许许多多的族群，如“80后”、“小资”、“驴友”、“月光族”、“草莓族”、“SOHO族”等。在同一族群里，因其成员有着属于他们自己的生活方式以及消费方式，从而催生了一系列新的需求。

第二，消费者收入水平的提高直接影响着新需求的出现。收入是消费的基础，也是影响消费需求的最为根本的因素。当消费者的收入发生变化时，他们对某种商品的消费需求乃至消费支出结构都会发生变化，由此，必然会产生各种新的期望和要求。

第三，技术的不断进步促使新需求逐渐取代了原有的需求。技术的不断进步推动并促进着现有产品功能的优化、提升，最终促使新需求逐渐取代了原有的需求。技术的进步改变了人们的生活，让生活更加健康、和谐、幸福。技术的进步不仅能够帮助人们实现一些想法和愿望，也会激发人们产生新的需求和新的期望。

第四，环境、文化、信仰等非经济因素的改变，促使新的需求产生。消费观的形成，与所处的家庭、社会经济环境以及民族传统文化、个人文化素质、宗教信仰等非经济因素有密切的关系。有时，环境的改变及外来文化的影响都会导致新的模仿性需求的产生。3.社会结构变化带来的市场需求结构变化

我国市场的变化，是在以工业化、市场化、城市化等为主题的社会变迁背景之下发生的。社会结构的分化与重组是社会变迁的内容和标志之一，这种社会结构的变化会对全社会的需求结构产生影响。

在我国市场取向的改革日益深化的过程中，随着人们收入水平的普遍提高，出现了地区、企业和个人收入差距扩大的趋势。从经济角度看，收入差距扩大会导致收入层次和社会阶层的增多；从社会角度看，人们的生活方式也在不断丰富；从文化角度看，全社会价值观更加多元；从区域角度看，从国际大都市到边远小乡村纵向层次有所增加，这就使得从不同的角度、按不同的标准对消费者进行分类的难度增加了，市场因此变得更加立体化，不同的人群组合倍增，需求结构也因此变得更为细分和复杂。

四、合理规避法律风险

美国通用电气公司原总裁杰克·韦尔奇曾说：“通用电气的业务我并不担心，我担心的是有人做了法律上愚蠢的事给公司声誉带来污点，甚至使公司毁于一旦。”

这里令杰克·韦尔奇担忧的正是企业的法律风险。在企业经营管理、战略发展的各个方面，都可能会遭遇法律风险。法律风险一旦发生，将难以掌控，不仅将导致企业生产经营管理成本增加，资金难以回收或失去商机，更有甚者会给企业带来毁灭性的打击。因此，总经理必须了解自己的企业有可能会发生的法律风险，并对其进行规避，防患于未然。1.总经理要明确什么是法律风险

法律风险主要包括直接的法律风险和间接的法律风险。

直接的法律风险是指法律因素所导致的、在进行经营管理的时候由于缺乏必要的法律支持而带来的各类风险。

间接的法律风险是指因非法律因素而产生的各类企业风险给企业带来的各种法律后果。

直接的法律风险相对比较容易理解，如企业决策时缺乏法务支持而导致的决策风险，企业管理体系中合同管理、知识产权管理、管理人法律意识等欠缺而导致的管理风险，立法调整而导致的非经营风险等都属于直接的法律风险范畴。对于直接的法律风险，往往可以通过提高法律意识以及企业法务管理力度而得以加强预防。

间接的法律风险并不是由法律因素直接引起的，如企业经营失败后给股东带来的企业清算责任、企业决策在实施中因为自然灾害等不可抗力导致的经营失败给企业带来的民事赔偿以及法律纠纷、财务风险带来的法律风险等都属于间接法律风险范畴。间接的法律风险，必须通过各责任部门、各专业人士的预防而减少损失。2.弄清楚企业有可能面临的法律风险

企业作为市场经济主体，必须要做到依法开展各种经济活动，依法进行经营管理，这也是对总经理最基本的要求。总经理必须清楚自己的企业有可能面临的法律风险。（1）企业内部权益纠纷风险

企业在创立或经营过程中如果产生了一些不规范行为，那么就会为企业的良性运转埋下一颗定时炸弹，导致企业内部纠纷频频发生，比如股东与董事会、股东与股东之间发生的股权转让、股权确认、股东权益诉讼等，以及企业对股东或者经营管理人员提起的诉讼、股东请求确认企业设立无效或者撤销的诉讼等。新公司法颁布之后，还出现了许多新类型的纠纷，使企业内部纠纷日益成为人们关注的一大热点。（2）人力资源纠纷风险

企业在进行人力资源管理的过程中，从招聘开始，接下来的每个程序——面试、录用、试用、签订劳动合同、员工晋升、员工离职，都要受到相关劳动法律法规的制约，企业一旦出现了不遵守法律的行为，就有可能给自己带来劳动纠纷风险，导致不良影响。因此，人力资源方面产生的纠纷日渐成为制约企业进行良性管理的一个瓶颈，比较常见的有劳动合同的变更和终止，开除、辞退员工，保险、工伤、工资和劳务派遣等劳动争议。（3）知识产权风险

知识产权风险指的是企业所拥有的知识产权由于没有进行申请或者保护机制不完善而给企业带来的风险，以及企业侵犯他人的知识产权而导致的法律纠纷，或者企业的员工由于不当行为而导致知识产权风险等各个方面。

如今社会已经步入了知识经济时代，知识越来越成为一种重要的生产要素，企业是否拥有知识产权、拥有知识产权的数量多少已经成为衡量一个企业是否具有核心竞争力的重要指标。国际上很多企业都特别注意保护知识产权，不但在本土进行维权活动，还在世界范围内频频出击维护自己的知识产权。而在我国，大多数企业的知识产权意识比较淡薄，不重视知识产权保护措施，普遍存在着重发明轻专利、重运用轻保护的状况，对企业的发展造成了严重的制约。（4）合同风险

在企业的经营行为中，合同是必须具备的一种法律文本，是企业作为市场主体在经济活动中要遵守的重要行为准则。由于合同而产生的法律风险是企业最为常见的法律风险。合同风险在企业生产经营的各方各面都有所体现，从企业的创立到解散，从对外经营到内部管理，并且与企业的其他法律风险相互交叉。（5）改制、兼并及投融资法律风险

企业改制过程中经历的法律风险主要是指参与企业改制的当事人由于改制这种行为本身所引发的纠纷，比如企业在进行公司制改造的时候发生的纠纷、企业分立中发生的纠纷、企业股份合作制改造的时候发生的纠纷、债权转股权纠纷、企业兼并合同纠纷以及国有小型企业出售合同纠纷等。除此之外，企业在进行投资、融资的过程中出现的纠纷，也是企业法律风险的重要组成部分。（6）员工违法犯罪风险

企业员工尤其是企业的高级管理人员违法犯罪，已经成为企业健康运转中的一颗毒瘤，银行高管犯罪、证券高管犯罪、商业贿赂逐渐成为了国家进行重点治理的内容，也成为了公众关注的焦点。不仅如此，诸如税收违法犯罪、财务违法犯罪以及侵吞国有资产等违法犯罪活动更是屡见不鲜，使企业所面临的员工违法犯罪的风险不断增强。值得注意的是，这种类型的犯罪很容易形成窝案以及串案，导致“拔出萝卜带出泥”，使企业肌体腐烂，甚至有可能会使企业从此一蹶不振，濒临破产。（7）涉外案件法律风险

随着经济一体化、全球化的发展，国外的很多企业一窝蜂地涌入中国市场，和国内的企业在经营战略、市场占有以及技术革新等方面既有密切合作，也产生了摩擦甚至冲突。而跨国企业相对而言法律机制比较成熟，解决纠纷的策略更高一筹，因此，一旦发生了纠纷，国内企业往往束手无策，听凭处置。

除此之外，国内企业在参与国际竞争与合作或者走出国门开拓世界市场的过程中，由于不熟悉国外的法律及政策，不了解市场化诉讼策略等因素，也加大了企业面临涉外纠纷危险的可能性，轻者导致水土不服，企业大败而归，重者会使企业的合法经济利益受到损害，甚至威胁到整个企业的生存发展。3.总经理要灵活规避法律风险

任何企业的经营活动都必须在法律允许的范围内进行，企业经营发展过程中产生的所有纠纷，都必须通过法律的手段来进行规范、调整和解决。因此，掌握控制法律风险的手段、灵活地对风险进行规避，对于企业的发展而言是至关重要的，也是总经理必须了解的一点。（1）树立风险意识，防范法律风险

总经理在对企业进行管理的过程中，头脑中必须时刻紧绷着一根弦，树立风险意识，对企业经营中可能面对的法律风险要有所防范，避免风险来临时措手不及，给企业带来无法挽回的影响。（2）完善公司治理机构

企业要始终坚持公司法人治理机构，在这个前提下，结合自己企业的实际状况来进行必要的调整。总经理要引导企业形成以共同治理为特征，协调制衡的公司治理模式。对股东会、董事会、监事会等各个利益主体的权力和责任进行科学的划分，完善企业内部各利益主体的相互制衡机制。（3）建立条理清晰的合同管理制度

事先做好合同审核工作，提高企业的法律鉴别能力，可以有效地避免合同法律风险。总经理应该负责建立健全企业内部的合同管理规章制度，重视合同管理人员的培训和教育，并且对重大合同进行审查管理。（4）构建劳动人事管理制度

建立符合法律规范的、和现代企业制度能够互相配合的劳动人事管理制度以及高效科学的防范机制，是企业规避劳动纠纷、保持内部良性运作、增强企业竞争力的一个重要保证。企业与劳动者签订完善的劳动用工合同，能够使其承诺保守企业商业秘密等相关事项和竞业禁止条款，使企业与劳动者之间的权利义务关系得到明确。（5）构建有效的知识产权保护制度

企业应该重视知识产权，构建一个可执行的知识产权保护制度，从而在必要的时候切实维护自己的权益。总经理可以从两方面入手来进行知识产权的保护工作，一方面是要维护自主知识产权，另一方面要做到不侵犯别人的知识产权。（6）有效化解融资风险问题

对于企业而言，融资是一大难题。造成这一问题的关键在于企业产权不清晰、信誉缺乏、管理水平不高。因此，总经理必须引进融资方面的优秀人才，促进经济效率的提高，降低经营风险，提高企业信誉，增强企业的融资能力。

当然，随着国内外市场环境以及法律环境的变化，法律风险也会随之发生一些变化。因为企业所处法律关系的性质不同，法律风险会表现出不同的形式。因此，总经理应该重视现代企业法律治理制度的建立，健全企业法律风险防范机制，使企业各部门针对所面临的法律风险采取统一而又有序的事前防范、事中控制、事后补救的方法，从而使自己的企业在合法经营、良性发展的轨道上持续运行下去。

五、重视企业内部环境建设

对于一个企业而言，内部环境的和谐与否是至关重要的。企业内部环境是总经理开展经营工作的基础，是制定企业战略的出发点和依据，是核心竞争力诞生的土壤。所谓“知己知彼，百战不殆”，“知己”就是要分析企业的内部环境或条件，认清企业的优势和劣势。因此，总经理在履行职责的过程中，必须对企业的内部环境进行分析。

所谓企业内部环境，是指企业内部有利于保证企业的良性运转并能够帮助实现企业利润目标的内部条件与内部氛围的总和，包括企业物质基础、资源、企业组织结构、企业文化等各种相互影响、相互作用的因素。企业内部环境的形成是一个从简单到复杂、从低级到高级的发展过程，对企业内部环境进行分析和管理，要达到的目标是有效地利用自身资源，提高企业的竞争力，加强企业的优势，为企业实现利润目标形成有利的内部条件与内部氛围。1.企业内部环境建设中存在的问题

随着市场经济的发展，很多企业的总经理开始重视内部环境建设，通过学习和借鉴世界上较为先进的管理理念和手段，进行企业自身的改革和创新，使企业内部基本形成了以人为本的氛围，员工的合法权益也日益得到尊重和保障。

但是，不能否认的是，在建设企业内部环境的过程中仍然存在着一些问题，影响着企业的发展。

第一，在用人方面存在局限，未能做到人尽其才。很多企业的总经理对企业的员工有亲有疏，存在偏颇，这样就人为地拉大了与员工之间的距离。甚至在企业内部形成一些“利益集团”，导致企业四分五裂，不能齐心协力发挥团队精神。实际上，一个优秀的总经理，应该善于选用人才，使每个员工都找到合适的位置。

第二，利益分配不均，领导和员工的待遇差距较大。利益分配不均衡主要原因在于没有建立起一个完善的利益分配机制；真正在一线工作的员工所得利益，不能够很好地体现出他们所付出的劳动价值，使员工的工作积极性受到打击。

第三，“以人为本”的管理观念没有得到足够的体现。很多企业的总经理以及其他管理者，过多地强调制度、规章的作用，不能设身处地为员工着想，忽视了员工的实际感受，使得很多原本应该得到及时解决的矛盾激化，以致小问题酿成了大问题，一般问题成了疑难问题，错过了解决问题的最佳时机。

第四，管理者高高在上，家长作风盛行，权威思想严重。有些企业的总经理听不得任何异议，更不接受批评，与员工之间缺乏必要的交流与沟通，从而影响了企业环境的建设。2.如何进行企业内部环境建设

要想使企业得到良好的发展，并迅速壮大起来，总经理必须重视企业内部环境的建设。可以从以下几个方面着手。（1）注重企业文化的建设

企业文化是企业内部环境的一个重要组成部分，是企业发展的软环境。在企业内部形成独特的企业文化，有利于总经理管理效率的逐步提升、企业资源配置的优化以及企业竞争力的不断提高。

企业文化是企业在长期的生产、经营、管理等过程中逐渐形成的管理思想、管理方式、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。它的核心内容是企业精神、企业价值观、企业经营理念的养成和培育。企业文化建设既是在市场经济条件下企业实现持续生存发展的内在需要，又是实现管理现代化的重要方面。一个没有企业文化的企业是没有前途的企业，一个没有信念的企业是没有希望的企业。通过建设企业文化，能够使企业的人文素质得到进一步优化，归根结底是推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长，促进企业团队精神的形成，提高企业的凝聚力。

企业之间的竞争归根结底是企业文化的竞争。面临经济全球化、一体化的新挑战和新机遇，企业应该抓住时机搞好企业文化建设，从实际情况出发，制定相应的行动规划和实施步骤，虚心学习优秀企业文化的经验，努力进行开拓创新。（2）构建诚信的企业内部环境

美国学者查尔斯·汉普顿对美国、日本、德国、新加坡等12个国家的15000名企业经理调查后指出：每个企业在谋取利润、创造财富的过程中都会受到自身独特的价值体系的深远影响，但是有一点是大致相同的，那就是绝大部分的企业经理人都深刻地认识到，从事“反经济信用行为”的企业，其运营成本非但没有因此而降低，反而大大增加了。因为在现代社会信息传播的速度极快，社会舆论的监督力度也在不断增强，一旦企业做出“反经济信用行为”，几乎在第一时间就会被曝光出来，带来的后果就是——一个企业最重要的无形资产——商业信誉就会受到严重的打击。

由此可见，诚信是企业共同价值观的核心要素，是企业竞争力的动力源。只有诚信至上，企业才能基业长青。（3）建立完善的利益分配机制

构建和谐的企业内部环境，涉及很多方面的内容，在这些内容之中，非常重要的一条就是企业人与人之间关系的和谐。一个企业，如果劳动关系十分紧张，各种利益矛盾都很突出，尤其是劳动和报酬严重不符，利益分配不均衡，那么这个企业是不可能得到稳定发展的。

因此，为了促进劳动关系的和谐，建立完善的利益分配机制，就成为营造良好的企业内部环境的需要。这就要求总经理，一方面要始终坚持多劳多得的原则，按照员工的贡献大小来进行奖励，按照岗位的难易来分配报酬，尤其是要重点保障一线员工的利益。另一方面，总经理还要鼓励员工按照优胜劣汰的原则来竞争岗位，把一般的岗位和特殊的岗位进行区别，体现出特殊岗位的特殊待遇。（4）营造和谐的工作生活环境

对于一个企业来说，要实现稳定健康发展，必须在企业内部建立起一种安定有序、团结友爱、和谐融洽的环境氛围。只有做到了这一点，才会形成强大的凝聚力和向心力，才能提高企业的市场竞争力和生存力。营造和谐的工作生活环境，要始终坚持以人为本，把企业的建设、生产、管理、发展与员工的利益融合为一体，充分激发员工的工作积极性和发展愿望，不断增强员工的创造活力，使每个员工的聪明才智都能够得到最充分的发挥和释放，从而不断为企业创造利益。

第三章　如何构建成功的商业模式

一、怎样的商业模式能成功

简单地说，商业模式就是你的企业通过什么样的方式或者途径来赚钱。网络公司通过获得更高的点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；食品公司通过销售食品来赚钱；运输公司通过运输物品来赚钱；超市通过购物平台以及仓储来赚钱；等等，这都是商业模式的范畴。有利润可图的地方，就有商业模式的存在。

因此，每个总经理都会关注这样一个问题：究竟怎样的商业模式能够获得成功呢？

在哈佛大学教授约翰逊、克里斯坦森和SAP公司的CEO孔翰宁共同撰写的《商业模式创新白皮书》中，把成功商业模式的三个要素概括为（见图3-1）：图3-1　成功商业模式三要素

客户价值主张：即在一个既定价格的基础上，企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。

资源和生产过程：即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。

盈利公式：即企业用以为股东实现经济价值的过程。

长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式应具有以下三个特征。

特征一：能够为企业提供独特的价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种产品和服务的组合能够为客户提供附加价值，或者使客户在同样的价格下获得更大的利益，以更低的价格获得同样的利益。

特征二：难以被模仿。成功的商业模式是难以复制的。企业通过树立自己的独特个性，如对客户的全心服务、与众不同的执行能力等，来提高自己所处行业的门槛，由此可以保证利润来源不受到侵犯。

特征三：量入为出，收支平衡。一家企业必须要做到量入为出、收支平衡——这几乎是每家企业的总经理都知道的道理。这个看似不言而喻的道理，想要日复一日、年复一年地做到，却并不容易。对于很多企业的总经理而言，都存在着这样的疑问：自己的钱是从哪里赚来的，客户为什么会选择自己企业的产品和服务。

商业模式的成功，使许多伟大的企业涌现了出来。20世纪最为成功的商业模式，莫过于沃尔玛和微软。从这两家企业的商业模式中，我们也能够找到优秀商业模式之所以能够成功的一丝脉络，总体而言，成功的商业模式必须符合以下原则。（1）实现客户价值最大化

对于企业而言，客户是提升市场竞争力以及保证收入持续增长的源泉，因此，了解客户需求，保证客户满意度，实现客户价值最大化已经成为决定企业生存的关键。在这一方面，海底捞的“变态式服务”就是一个明证。

案例到海底捞吃火锅，品的不是味道，而是服务。凭借着其热情的服务，海底捞征服了越来越多的消费者。每当到了用餐的高峰期，几乎每家海底捞都会出现一样的情形：等待区里挤满了顾客，等待的几乎和正在就餐的人数差不多。然而，令人奇怪的是，这些等待用餐的人，却很少有人会表现出烦躁的表情。他们拿着号码牌，一边观望着屏幕上实时打出的座位信息，一边享受着服务员不断端出的免费薯片、水果、饮料以及其他零食。为了让顾客们享受到等待的乐趣，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供其消磨时间；爱美的女士还可以在就餐前享受免费的美甲、擦皮鞋等服务。除此之外，顾客们如果觉得无聊，还可以趁着等位的时间到餐厅的上网区去浏览网页。等到顾客终于坐定点餐的时候，早就已经有服务员把围裙、热毛巾等一一奉送到眼前了。每隔一刻钟，就会有服务员过来主动为顾客更换面前的热毛巾。服务员还会为披散着头发的女士递上皮筋或者发夹，方便她们把头发扎起来，以免掉落到食物当中。而戴眼镜的顾客，则会得到一块擦镜布，可以随时擦拭被热气模糊的镜片。如果顾客中有小孩子，服务员还会过来帮顾客喂孩子吃饭，或者陪着孩子们在儿童天地里玩游戏，让家长们可以毫无顾虑地就餐。如果顾客点的菜太多，服务员会善意地提醒顾客已经够吃；随行的人数较少，他们则会建议顾客点半份。要是顾客把手机放在台面上，细心的服务员会不声不响地拿来小塑料袋帮顾客装好，以防溅上油渍。对抽烟的人，服务员会主动送上一个烟嘴，并告知烟焦油有害健康；为了消除口气，海底捞还在卫生间里准备了一次性的牙刷、牙膏，甚至护肤品。过生日的客人，还会意外得到一些小礼物；孕妇会得到海底捞的服务员特意为她做的泡菜，分量还不小。如果有顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走……很多顾客都曾经有过类似的经历。就餐完毕后，服务员会在第一时间送上口香糖，当顾客离开餐厅的时候，一路上所有服务员都会向顾客微笑道别。这就是海底捞的顾客们所享受到的“花便宜的钱买到星级服务”的全过程。毫无疑问，这样贴身又贴心的“超级服务”，培养并提升了顾客的忠诚度，吸引来了一批又一批的回头客。

点评海底捞的“变态式服务”把客户价值最大化这一原则发挥到了极致。海底捞的种种以顾客为本的经营措施，正是企业在激烈的市场竞争中想要获得更大利润的必由之路。（2）持续盈利

盈利是一个企业存在的目的，因此，判断企业的商业模式是否成功的重要标准，就是看这家企业是不是能够持续盈利。因此，在设计商业模式的时候，能获得利润以及怎样获得利润也就成为了关键性的原则。

值得注意的是，这里所指的“持续盈利”，不仅仅是指企业能够在一段时间里获得利润，更要有发展后劲，具有可持续性。（3）较强的创新能力

一个成功的商业模式不一定是指在技术上有所突破，而是善于对企业运营的某个环节进行改造，或者是颠覆游戏规则，对原有的模式进行重组和创新。

商业模式的创新应该贯穿于企业经营的整个过程，在任何时候，都不能安于现状，固步自封。不仅如此，还应该在企业生产制作、研究开发、营销运作等各个环节进行创新，因为在企业经营的任何一个环节上的创新，都有可能会成为一种成功的商业模式诞生的契机。（4）资源整合

成功的商业模式，能够做到对资源进行优化配置，使1+1＞2，发挥整体的优势，达到最优。对资源进行整合，主要是优化产业链以及与相关环节的关系。

第一，充分发挥专业化优势，不断优化产业链结构。充分发挥专业化优势，提高自己的核心竞争力，集中在产业链的某个或几个重要环节上，不断地优化内部价值链。

第二，强化产业链的薄弱环节，全面提升整体效能。管理学上有一个著名的“木桶理论”：一只木桶的盛水量取决于最短的那块木板。因此，企业要寻找“木桶”中的短板，并对其进行加长，以避免其影响到整个企业的发展。

第三，在产业链的关键环节上培育核心能力。总经理必须熟练掌握企业产业链的核心价值环节，即必须弄清楚能够为自己赚来更多利润的环节，并集中企业的主要资源培育核心能力，构建集中的竞争优势。

第四，把产业链上中下游结合起来，形成整体效应。可以通过投资、合作等手段，把产业链上中下游结合起来，达到扩大产业链的目的，从而确立企业在所处产业链中的主导地位，形成整体效应。（5）组织管理高效率运作

总经理首先要为企业树立共同愿景、使命和核心价值观，这是企业生存、发展的动力源泉，也是员工愿意卖力工作的原因。并且还要有一套科学而又实用的运营管理系统，利用科学的管理方法，达到事半功倍的效果。除此之外，还要辅之以卓有成效的激励方案，从而让员工分享企业的成长果实，形成一种向心力。（6）保证融资有效性

对于总经理而言，融资至关重要，因为企业的生存需要资金，企业的发展更需要资金。资金成为几乎所有企业在发展过程中都绕不过去的一道坎，也成为一种难以突破的瓶颈。因“脑黄金”而辉煌一时的巨人集团，就曾经因为资金链断裂而垮塌。阿里巴巴十分重视融资，正是因为保证了融资有效性，阿里巴巴才能有今天的辉煌。

案例1999年，中国互联网的快速发展吸引了众多的投资者，但一向要求颇高的马云一直未能找到合适的东家。同年8月，蔡崇信与一位旧相识的偶然相遇，为阿里巴巴带来了第一笔天使基金。时任高盛公司香港区投资经理的林小姐与蔡崇信曾有过一面之缘，在林小姐的引荐下，高盛公司迅速派人对阿里巴巴进行了实地考察。高盛对考察的结果相当满意，这使马云和蔡崇信紧绷的神经逐渐舒缓开来。回忆起当年融资的情景，蔡崇信这样说：“说实话，当时阿里巴巴对投资人的谈判空间余地比较小。虽然互联网热，但我们当时没钱是个大问题，没有办法对高盛这笔投资的条件进行讨价还价。到第二轮融资的时候，我们手里还有很多钱，谈判的余地就大很多。当时高盛的要求比我们正在谈的那家投资人要求苛刻，但马云和我商量之后还是决定要高盛的钱。因为一方面它是美国有名的投资公司，可能会对我们未来在美国开拓市场有些帮助；另一方面高盛的规模大，做事情容易比较长远。我们大概商量了十多分钟，就把这个事情定下了。”马云之所以接受高盛苛刻的投资条件，是因为马云更为看重“高盛”这个投资品牌，这也是日后马云考虑融资的一大关键问题。马云对融资的挑剔也由此进入了另一个高度。1999年10月，以高盛为主的一批投资银行向阿里巴巴投资了500万美元。此次投资不仅成为阿里巴巴首轮“天使基金”，也成为了轰动一时的特大新闻。

点评谁能够把资金问题解决，谁就能把握企业发展的先机，从而掌握市场的主动权。因此，融资有效性是商业模式中非常重要的一环，毫不夸张地说，能够融到资并且能用在对的地方的商业模式，就已经是成功一半的商业模式了。（7）风险控制

即使是再完美的商业模式，如果缺乏必要的抵御风险能力，就像是建立在沙丘上的大厦，毫无根基，经不起风吹雨打。这里所谓的“风险”既指企业要经历的外部风险，如政策、法律和行业风险等，也指企业内部的风险，如产品的落后、员工的变更以及资金的短缺等。

总经理首先要对自己可能会面临的各种风险进行综合评估，并加以控制。风险控制的目的并不是逃避所有的风险。实际上，纵览当今的企业，几乎所有重大的商业成功都是冒着许多不确定的高风险而获得的。与机会伴随而来的必然是相应的风险。对风险进行控制并不是使企业在可能的风险面前停步不前，其最终目标是要针对风险、制定出相应的应对策略，使得风险都能够得到控制和管理。（8）合理避税

合理避税是指在现行的制度、政策以及法律框架里，对有关政策进行合理地利用，并设计一套有利于企业发展的体系。合理避税与逃税有着根本性不同。合理避税如果做得好，能够很大程度地提升企业的盈利水平。

除了以上的原则之外，总经理必须对自己的商业模式有着明确而清晰的认识。从某种角度上说，只有对自己的商业模式了如指掌，才能够知道自己的企业应该怎样运作，怎样才能更好地促进企业的发展。

二、六步打造成功商业模式

对于企业来说，打造适合自己的卓越的商业模式，是提升市场竞争力的关键所在。这是每个总经理都必须要面对的重要课题。其实，构建适合自己企业的商业模式，也是有章可循的。只要按照以下六个步骤来进行，就能够拥有成功的商业模式（见图3-2）。图3-2　打造成功商业模式的六个步骤1.分析市场需求

市场需求是利润产生的源泉。总经理在为企业寻找商业模式的时候，首先要对市场需求进行详细的分析，从而为自己的产品寻找比较容易呈现价值、最有潜力提供长期利润增长的顾客群。

案例2004年6月，红孩子公司正式成立，在创业初期，主营的是母婴用品零售业务。红孩子的顾客群是以年轻妈妈为主体的，她们几乎每天都会去红孩子网站的网络社区与网友进行在线交流，定期会收到红孩子公司发来的装帧华丽的商品目录分册，并且总能在随手翻阅的过程中欣喜地发现自己需要的商品。由于定位准确，在运营了半年之后，红孩子公司便开始实现了盈利；仅仅两年的时间，红孩子就进入了高速发展的阶段，每年实现的销售额超过了2亿元人民币，在2007年，销售额更是达到10亿元这个令人咂舌的数字。红孩子创造了一个高速发展、盈利性增长的奇迹，平均下来，每年的增长率几乎超过了400%。现在，红孩子在其进入的北京、天津、上海等重点城市已经培育了一大批忠诚度极高的顾客群，活跃会员的总数已经超过了60万，并且这个数字还在高速增长着。其实，在红孩子进入母婴用品零售市场之前，在这个市场上已经有三种类型的企业存在，并且都经营得风生水起，颇为成功，而这三种类型的企业恰好代表着三种不同的商业模式：一种是以珠海的“爱婴岛”为代表企业的连锁零售店铺的商业模式，“爱婴岛”从珠江三角洲城市开始以“旗舰店+卫星店”的方式开设连锁门店，逐渐发展壮大，在全国各地设立了多家店铺；二是以北京的“丽家宝贝”为代表的传统门店和目录营销相结合的商业模式，这家企业一度成为北京市场的领袖企业；三是专业性相对来说比较强的电子商务网站，如乐友、皮皮网等。在对市场进行分析之后，红孩子认为这三种类型的企业都没有完全满足顾客的价值需求：第一，谁是母婴用品的主要购买决策者？是那些准妈妈或婴儿妈妈，而对于这些人来说，因为在孕期或者要照顾婴儿，通常是不方便亲自去门店进行选购的，因此，连锁门店的模式无法满足准妈妈或婴儿妈妈的需求。第二，目录营销和网站营销的企业大部分都采用了第三方物流，送货时间无法保障，比如在北京的市场上，“四环以内48小时送达”是当时的行业惯例，然而，红孩子却认为，母亲给婴儿买东西，心情一定是十分迫切的，恨不得刚放下电话就能看到产品，因此这种方式也不能彻底满足母亲的需求。第三，由于店面投入等方面的成本压力，很多企业通常都采用了“高毛利品牌产品+低成本OEM产品”的模式，然而对于顾客来说，这样的模式使得他们既担心非品牌产品的品质是否能得到保障，又觉得品牌产品的性价比太低，因此选择起来非常犹豫。经过多方考虑，基于对顾客价值需求的理解，红孩子采用了没有店铺的“目录+网站”营销方式，让准妈妈或者年轻妈妈在家就能够尽情挑选适合自己孩子的商品并等待送货上门。新生婴儿分布的分散性以及成长的阶段性给传统的母婴用品零售门店的经营带来相当大的难度，而且母婴产品涉及的种类多种多样、品牌数不胜数，因此，即使一般大型家用商品综合商场也很难做到同时经营。相比之下，目录和互联网的独特优势却能够很好地把包括母婴用品在内的分散、不稳定的家庭快速消费品需求进行有效集中和稳定；另一方面，初为人父母的年轻消费者们对于母婴产品的选择也缺乏充足的信息，常常对“该给孩子买什么、该选择哪个品牌”感到束手无策，在这方面目录销售模式能够充分发挥引导以及推荐的作用，销售目录就是给这些顾客最好的消费指南。并且，正如红孩子所分析的那样，销售目录这种形式更符合中国人的阅读习惯，一本装潢精致、产品分类清晰的目录随时随地都可以拿起来翻阅，如果看到有喜欢的产品，打个电话就能够轻松实现订购，让消费者不费吹灰之力就能够买到称心如意的商品。特别是对于那些行动不便的准妈妈和为了照顾孩子而忙碌的新母亲来说，打个电话，所需物品很快就能送上门，是再好不过的选择了。她们持续购物的历程也从此开始了，而销售目录的定期派送更促使她们养成订购的习惯。更为巧妙的是，红孩子公司最开始进行目录营销的地方是北京的各个妇产医院——这些地方正是红孩子的目标顾客的聚集区，这样就能够以极小的成本抓住最优质的顾客源。

点评在分析市场需求的时候，总经理要识别和了解自己的企业与同一领域的竞争者有可能都会遇到的共同情况，也就是相关产品的总体市场特征以及需求情况，然后再与整个市场情况进行比照，找出自身的独特优势。2.找准市场切入点

对市场需求进行分析之后，就明白了市场需要的是什么，那么，企业能为市场提供什么呢？这两者之间有没有对接点？这个对接点，就是市场切入点。只有找准了市场切入点，才能找到适合产品的定位，才能更好地使消费者接受产品和服务，使得产品抢占一定的市场份额，实现企业的预期目标。

除了是著名笑星、央视春晚的“小品王”，赵本山还有另外一个身份——总经理。在经营企业的过程中，赵本山找准了市场切入点，可谓“名利双收”。

案例赵本山的才能并不仅仅表现在演艺方面，在商场上，他也有着过人的天赋。2005年，美国《福布斯》杂志统计，赵本山年收入为1300万元人民币。然而，一代小品王的财富聚集却并不都来自于小品，更多的是从小品之外得来的。早在1993年的时候，赵本山就率先成立了本山艺术开发总公司，自己担任总经理。虽然名义上是艺术开发公司，实际为他盈利的却是煤炭和运输。这也为他积累了原始财富。赵本山作为企业家的精明之处无人能及，他善于建立并维护良好的人际关系，也能充分利用好这些关系。赵本山利用一年又一年的春晚，把铁岭这个所谓的“大城市”成功地推向了全国，在全国获得了很大的知名度，这也有效地促进了东北二人转的快速发展，而他本人，俨然已经是沈阳的一张活名片。这是赵本山的一种营销手段，也是他的聪明之处。后来，当他决定把自己的经营重点放在自己所熟悉的二人转市场的时候，这些资源果然得到了充分的利用。在长春、天津、哈尔滨等地的连锁开场使得赵本山成为中国二人转市场上的领军人物，而二人转也给赵本山带来了每年不少于3000万元的净利润。只有相当于小学文化水平的赵本山甚至还当上了辽宁大学艺术学院的院长，并且投入8000万元巨资，开办了本山影视基地，与此同时，这个影视基地也成了本山艺术学院的表演教学基地。有业内人士透露，这块地目前市值将近7亿。赵本山的名人办校战略运营到目前为止，还是十分成功的范例，不仅培养了许许多多从事影视表演的学生，而且也为他增加了一个重要的经济增长项目。对于自己的成功，赵本山这样说过：“我只是按照与市场比较吻合的方式往前走，但我每走一步都是成功的，在我做的事情中从来就没有过赔钱的时候。”不过，事实其实没有这么乐观。因为没有看准市场，赵本山也吃了一些苦头——投资足球，是他唯一一次失败的投资。

点评真是“成也市场，败也市场”，如果没有找到准确的切入点，就无法有的放矢地开展工作，更不能发挥自己的优势，那么，成功的商业模式也就无从谈起了。3.构建业务系统

打造商业模式的第三步是业务系统的构建，也就是确定企业的经营范围。身为总经理，可以先问自己这样几个问题：企业要经营哪些？希望这些经营达到怎样的效果？打算主攻哪些业务？将哪些业务进行分包、外购或者和其他的公司协作生产经营？

只有对这些问题作出了明确的回答，才能对企业的业务范围以及轻重缓急有清晰的认识，从而构建适合企业的业务系统。

案例20世纪早期，可口可乐公司习惯采用的经营方式是授予一些地方性的企业装瓶以及销售的独家经营权，并且按照固定的价格向它们出售浓缩液。通过这样的途径，可口可乐逐渐建立起了遍布全国的装瓶商网络。然而，到了20世纪70年代，可口可乐却发现自己在市场份额方面的领先地位竟然出现了下滑的趋势。经过研究发现，在可乐市场上，能够带来高利润的渠道主要分布于饭店、食品店、机场、娱乐场所以及自动售货机。然而，由于可口可乐的特许装瓶商都是独立运作的，不同的公司，成本结构和利润水平也都会有所差异，因此难以达成统一的价值。可口可乐意识到，如果不能与装瓶商建立有效的战略关系，就不可能把精力集中于饭店和自动售货机领域，可口可乐和装瓶商之间的关系必须进行适时的改变，装瓶商首先应该是可口可乐的目标客户。因此，可口可乐开始重新构建自己的业务系统，主要采取了两大战略步骤：第一步，对装瓶商进行收购；第二步，成立了可口可乐装瓶商控股公司，对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。这两个步骤完成之后，可口可乐逐渐控制了公司在美国市场中70%的灌装以及分销业务，掌握了渠道的绝对控制权，由此在薄利多销的超市业务中抢占更多的货架空间，并成功扩大了自己在食品店和自动售货市场上的优势。收效是显而易见的，仅在自动售货市场上，可口可乐的产品售价就比超市高出了2～4倍，从而使可口可乐获得了更为丰厚的利润。

点评通过重组业务范围，构建全新的业务系统，可口可乐不仅创造了巨大的股东价值，同时也为旗下的装瓶商创造了不菲的利益，可谓一举两得。4.完善产品和服务

为客户创造价值的大小，几乎从一开始就决定了一个产品和企业的前途和命运。企业只有实实在在为客户带来了利润，创造了价值，才能赢得稳定的客户源。企业自身所提供的产品和服务，就是价值的载体。好的价值的载体是客户价值最大化与企业价值最大化的结合点。因此，一个适合企业的商业模式，必定能够为客户提供高质量的产品和良好的服务。

完善产品或服务，需要注意三个方面的要求：紧跟目标消费者的需求偏好；为目标消费者提供更多的价值；使企业的利润最大化。

如果企业的产品和服务不能紧跟消费者的需求偏好，或者不能为企业创造利润，就不能称之为好的价值载体。5.优化价值链体系

价值链体系分为企业内部价值链和外部价值链。企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动；外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动。要优化价值链体系，就要规划内部价值链，构筑外部价值链，使这两者都能够稳固并且保持活力。（1）规划内部价值链

企业内部价值链是打造商业模式的一项重要内容，它能够决定企业的产品或服务是否能够带来价值以及带来多大的价值。

规划企业内部价值链，主要应该从以下三方面着手：

第一，强化企业内部价值链的薄弱环节，促进整体效能的最大发挥。这主要可以通过建立战略性合作伙伴关系，或者由产业链主导环节对产业链进行比较系统的整合。

第二，深化企业内部价值链中上下游环节的协同关系，使企业能够以最快的速度响应市场变化。总经理可以通过协同、投资以及合作等手段，深化企业内部价值链上、下游环节之间的关系，实现密切协作，使企业的产品和服务进一步融入内部价值链的运行中，从而促进企业内部产业链整体竞争能力的提高。

第三，把握企业内部价值链的关键环节，对其进行重组。总经理必须识别企业的“高利润区”，并将最大的资源集中在这个环节，培育企业的核心能力，从而构建起集中的竞争优势。

案例早在20世纪80年代初，戴尔电脑公司的创始人迈克尔·戴尔就希望革新现有的销售模式，并把目光投注于个人电脑生产领域，从中总结出了一条更好的途径。这条更好的途径就是绕过了那些追求越来越多利润的分销商，去除不必要而又耗费很大成本的中间环节，直接向消费者出售电脑。通过这条途径，戴尔公司可以从消费者那里直接拿到订单，然后购买配件来组装电脑。这就意味着戴尔公司既不需要车间和设备生产配件，也不需要在研发方面投入大量资金。这种方法既能够减少许多不必要的成本，也能有效地避免中间商的涨价，还能让消费者以更低的价格买到自己想要的电脑，可谓“一举三得”。在戴尔公司最初启用这种直销方式的时候，其他电脑制造商对此不以为然，甚至预测这种方式不久就会走向失败。然而，接下来，戴尔公司的发展却让他们大为惊讶，直销模式使得戴尔公司保持了一种让竞争对手疲于应付的创新速度。

点评这正源于戴尔公司和消费者建立起的直接联系，这种联系能够让戴尔公司以最快的速度掌握消费者的需求，以及消费者在什么时候需要这样的产品。在得到这些信息之后，戴尔公司催促合作的供应商及时生产并将配件送到自己的装配工厂。这让戴尔的对手们甘拜下风。此外，将已经处于劣势、没有竞争力的内部价值链进行外包，也是进行价值创造的一条卓有成效的途径。在一条非常长而且复杂的内部价值链上，要想在所有的环节上都拥有竞争力是不太可能的，一个企业也许只能在三到四个环节上具有高度的竞争力。那么，总经理要学着识别内部价值链中的优势环节，并把企业定位在优势环节上，将其他的环节以签约的方式外包给其他的公司，从而使价值创造更加有力。（2）构筑外部价值链

商业模式的正常运作离不开完善的利润渠道，也就是企业向供货商或者客户供应产品和传递产品信息的渠道，又或者说是企业的外部价值链。外部价值链能够把产品或服务的价值传递给目标客户，从而帮助目标客户方便地了解和购买企业的产品或服务，进而使企业赢得更多利润。

案例南京云露调味品有限公司就成功地构筑了自己的外部价值链，把低廉的价格、齐全的品种以及强有力的营销网络结合在一起，从而为客户提供了独特的价值。刚开始的时候，南京云露调味品有限公司创建人胡小平是做酱菜“中间商”的。他凭借着自己手里掌握的大量厂家资源和客户资源，从厂家拿到货以后直接送到客户手中，生意十分旺盛。胡小平原以为能够一直这么经营下去，然而，这时危机也开始出现：厂家和胡小平的重要客户之间接上了头，以更低的价格成交，胡小平就这样被甩掉了。胡小平痛定思痛，开始考虑怎样才能把厂家的产品卖了，并且还能严格控制着产品，不让厂家“卸磨杀驴”；从另一个方面，怎么才能把下家团结起来，让厂家即使过了河也拆不了桥……后来，胡小平成立了南京云露调味品有限公司，注册了自己的产品商标和服务品牌“小菜一碟”。胡小平先是通过各种手段汇聚更多的特色产品，形成一种产品商标，进行特许制造；后又用服务商标不断进行销售渠道的拓展，赢得特许经销权。随着“小菜一碟”销售网点的日益增加，更多的有地方特色的新品小菜不断地加盟进来；随着越来越多的特色新品的不断加盟，“小菜一碟”开发网点的力度又得到了增强。如此，就形成了用营销网络吸引特色产品，用特色产品编织营销网络的流程。到现在，“小菜一碟”在全国已经拥有30多个生产基地，近200个风味独特的小菜品种。销售网络得到了不断地扩展，不仅进入了国内各大超市，还进入了家乐福、易初莲花、麦德龙等国际连锁超市，走上了千家万户的餐桌。

点评“小菜一碟”的优势就在于与制造商、经营商形成了一条非常完整的外部价值链：对于制造商而言，只要加盟了“小菜一碟”，就得到了“小菜一碟”的营销网络；对于经营商而言，只要加盟了“小菜一碟”，就能够得到“小菜一碟”的特色源头产品。这样就实现了“三赢”。6.建立利润壁垒

建立利润壁垒是企业防止竞争者掠夺本企业的目标客户的一种战略手段，其目的是保护利润不流失。价值创造是把“奶酪”占为己有，而利润壁垒则是保护“奶酪”不为他人所动。一个好的商业模式，如果没有利润壁垒这种战略控制手段的支持，最终会走向失败。

抽象地说，商业模式是一种企业创造利润的思维方式，虽然创造利润的方式是多种多样的，然而，每个企业最终只能采用其中一种方式，而企业的主导思维架构将是决定商业模式的主要因素。要明确的是，虽然商业模式能够为企业带来利润，但是没有一个商业模式能确保未来的利润一定会被实现。因此，总经理在打造商业模式的时候，一定要保持未来需要弹性调整的心态。

三、商业模式创新“五部曲”

任何一种商业模式的创新，都意味着一个前所未有的商业机会的出现，谁能够首先把握住这种商业机遇，谁就能在市场竞争中取得先机，跑在最前面。耐克采用创造的虚拟制造模式，使自己只需要生产对耐克鞋来说最为核心的气垫系统，其他的业务则几乎全部由外部公司制造，由此开创了一个时代；福特公司在诸多制造企业之中最先开始采用专业流水线生产，对商业模式进行了前所未有的创新，从而也为自己带来了源源不断的利润；雅虎率先创新出的搜索引擎门户网站的概念，为众多网络公司所利用，带动了全球的互联网发展。他们实现了商业模式的创新，因此占据了行业中的领袖地位。

然而，即使一个企业打造出了适合自己的商业模式，也并不意味着从此就能够高枕无忧。哪怕再成功的商业模式，也不会是一成不变的。市场环境的变幻莫测，顾客需求的千变万化，企业要想基业长青，只有一条路可走，那就是在变化中求发展，因此，商业模式的创新就成了总经理们所必须要解决的瓶颈。

而追溯商业模式自身的特点，也能够发现创新的必要性。商业模式如同人类一样，具有生命性，有一定的周期。回想几十年前，企业还能够通过赠送产品来争取客户，赢得利润，再对比如今，当各个商家早就已经用惯了打折或“买一送一”这种方式来进行促销的时候，这种商业模式也就不能再称做一种有效的商业模式。在企业的经营过程中，在每个环节上都会有多种多样的创新形式，不经意的一个创新或许就是改变企业的整个经营模式的契机，因此，创新永不过时，在任何时候都应该追求商业模式的创新。

人人都知道要创新，究竟怎样才能创新，却没有明确的答案。其实，商业模式的创新并不是“无米之炊”，其中也有很多具有共通性的策略（见图3-3）：图3-3　商业模式创新“五部曲”1.把握中心：占领客户

商业模式创新的最终目的是什么？答案是显而易见的，那就是：为了赢得更多的客户。因此，总经理要对自己企业的商业模式进行创新，必须始终贯彻一个方针：以客户为中心。要追求价值的创新，总经理就必须转变思想，从企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，把为客户创造价值作为当务之急，学会从客户的角度出发，认真考虑客户期望获得的利益。只有把竞争的视角伸到为客户创造价值的层面里，才能进入游刃有余的竞争空间。（1）认真研究客户的需求

牢牢把握占领客户这个中心，就要认真地研究客户的需求，时时刻刻都要牢记从客户的角度进行思考，把“客户希望得到什么”当做最重要的问题，而不是“企业能够为客户提供什么”。客户期望获得的利益比产品本身更为重要，提高客户满意度的关键是企业必须严格按照客户的要求，有效地满足客户对自己产品或服务的期望值。

只有认真研究客户需求，以顾客价值而不是以企业利润为出发点，以整体解决方案而不是产品来满足顾客价值的企业才能得到更多的机会，从而走向成功。（2）对大客户进行管理

不管对于什么样的行业而言，大客户都拥有利润贡献率大以及业务增长的潜质较强等特点，是企业的“重点客户”，因此，企业必须牢牢把握住大客户，建立客户经理制，对大客户进行管理。卓有成效的大客户管理能够为企业带来丰厚的回报——提高他们的忠诚度，可以为企业提供强有力的竞争优势，使企业获得更多利润，帮助企业正确地投入时间、金钱以及资源等。

对大客户的管理应该安排专门的人员来实施，实现定人服务、顾问服务甚至终身服务。现在，很多企业都已经逐渐开始重视大客户管理，最为典型的就是电信行业。中国电信开发了全球眼、新视通、会易通等产品，以满足特定大客户群的更多需求。（3）对客户进行互动管理

对企业的服务进行深挖掘，对客户进行互动式的管理。提高客户的地位，让客户在企业的经营过程中能够发挥主导作用，让他们能够参与产品或服务的设计、制作、定价等过程，以改善企业的产品，为客户提供更满意的服务。

因此，总经理可以安排员工利用因特网、电子邮件或即时通讯工具与顾客进行实时交流，给顾客开辟一个提供意见、建议的平台或渠道，让他们参与产品的开发。通过这种方式产生的新产品才能真正满足顾客的需求，并有效提高顾客的忠诚度。（4）创造新的附加值

产品的价格实际上是由“产品的成本+附加值”构成的。为什么同属于一个类型的产品，比如手表，有的售价仅几十元，而有的却可以卖到数万元？产生这种价格差异的最主要原因就是“附加值”的大小不一样。当今企业，创新附加值已经不在产品之中，而在产品之外。2.坚守灵魂：价值创新

说价值创新是商业模式的灵魂一点也不为过。任何一家企业都必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，进而实现企业价值的最大化，而这一切都要围绕着价值创新来进行。为了实现价值创新，商业模式应该回答一系列的问题：向哪些顾客提供价值，向目标顾客提供什么样的价值，通过什么方式为目标顾客提供价值等。

企业应从下面几个方面实现价值创新。（1）构造完善的企业价值网

在现代商业社会，竞争早就已经不再是企业与企业之间的竞争，也不再是单一线性价值链之间的竞争。现代企业正在从独立创造价值逐渐走向合作创造价值，并且同时用多条价值链来构造一个完善的企业价值网。通过这个价值网，企业能够把众多的合作商联系在一起，进行卓有成效的资源整合，构成快速、可靠而又便利的系统，从而适应不断变化的市场环境。企业价值网能够通过网络的弹性来适应市场存在的不确定性，通过增强价值创造的方式来满足顾客多样化的需求，最终得以实现企业价值的最大化。（2）为最广义的客户创造价值

构建企业价值网，创造更多的价值，其实目的是为了让企业价值链上的所有利益共同体都能够从中受益，也就是为广义的客户创造价值。在这里，广义的客户既包括传统意义上的顾客，也包括股东、员工乃至社会。因此，商业模式必须能够同时创造多种价值：为消费者以及潜在消费者提供高质量的产品和服务；为公司的股东提供稳定、持续、高水平的价值回报；为企业的员工创造良好的成长和发展环境，让他们得到更多的物质以及精神回报；回报社会，实现经济效益和社会效益的双赢。其中，为消费者创造价值是创造其他价值的基础和保障。（3）加强企业市值管理

要想实现企业价值的最大化，对于那些上市公司的总经理来说，还要进行的一项工作就是加强市值管理。因此，上市公司的总经理必须以稳定和提升公司市值为商业模式创新的出发点，提升自身价值水平，从而获得投资者的认可与支持，使股票价格能够充分地反映企业的价值。上市公司的任何一个经营行为，不管是投资、融资、再融资还是股利政策等，都必须围绕以市值最大化这个核心的目标来进行。3.筑造载体：经济联盟

在现代社会，企业创造的价值曲线，有1/3是来源于企业内部，其他的2/3则是来源于企业之间。新的商业模式早已不再是一个企业的单打独斗，而是企业与企业之间的协作与联合，因此，商业模式的创新必须要以经济联盟为载体，发展联盟经济。通过经济联盟的合作，整合各个企业的价值链上的核心能力，从而形成更强的群体竞争力，创造出更大的价值。

要发展联盟经济，主要应该做到以下两点。（1）强化供应链的管理

供应链是以客户的实际需求为出发点，经过了产品的设计与开发、原材料采购、生产制造、销售以及售后服务等各个流程，最后把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。打破区域的限制、行业的壁垒，在上下游企业之间形成密切的合作与整体协作，以最快的速度形成供应链，是总经理必须首要解决的课题。（2）打造企业核心竞争力

在市场竞争中，核心竞争力是企业获得并扩大自己优势的关键性的力量。供应链管理所要达到的目的正是提高企业的核心竞争力。为了赢得竞争优势，企业必然要集中最主要精力于核心业务上，集中在供应链中最具有优势的环节上，把优势强化到最大，从而形成企业的核心能力，从而最大限度地挖掘核心能力要素的价值潜力。4.抓住关键：应变能力

如果说商业模式决定了企业的成败，那么，应变能力便是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略，是形成企业竞争力的保障。企业要善于在急剧的变化中把握方向和机遇，加快自己的发展。

为了达到这个目标，在进行市场信息收集的时候，一定要做到尽早和全面，在制定应变决策的时候，则要做到迅速和准确，才能取得主动权，夺得先机。在具体操作的时候要做到保持信息的灵敏，准确进行判断，做出正确的决策，快速行动起来，敢于冒风险。5.构建平台：信息网络

随着互联网的迅猛发展，全球经济网络化、数字化已成为时代主旋律，信息已成为战略性经营资源。对于企业而言，商业模式的创新必须要充分发挥信息网络的力量，并以信息网络作为企业价值创造的新平台。（1）加快企业商务电子化

企业商务电子化是一种全新的商业模式，它将企业经营的很多商务活动，通过信息技术实行电子化、数字化运作，从而大大降低了成本，缩短了周期，提高了效率，进一步增强了企业的竞争能力。（2）提高虚拟经济的竞争力

网络能够为企业发展提供越来越多的机会，因此，总经理必须具有敏锐的商业意识，适时抓住网络世界的商机，并及时将其与现实相衔接，从而找到企业新的经济增长点。

当然，商业模式的创新应当因地制宜，总经理应该灵活应用各项策略，并结合企业的实际进行创新。任何一种商业模式都有生存的土壤和适合的环境。成功的商业模式必须始终保持着灵活性和应变能力，只有具有不断创新商业模式的企业才能够获得成功。

第四章　如何制定战略规划

一、做好企业战略分析

对于一家企业而言，战略事关企业的资源分配以及发展目标，是为了实现更多盈利、获得长期生存和发展，在对外部环境和内部条件进行详尽而科学的分析的基础之上，对企业的发展目标及实现途径所做出的一种全局性的规划。

一个完整的战略应该包含三方面的内容：首先，战略是一种规划，它应为企业规划出未来发展之路；其次，战略作为一种规划，其自身具有很强的策略性，企业制定战略的目的在于赢得相对于竞争对手的持续竞争优势；再次，对于成功的企业而言，仅仅拥有成熟的战略规划是远远不够的，根据战略合理配置企业资源，并确保在战略的指引下自始至终采取协调一致的行动同样至关重要。

总经理是战略规划的主要负责人。在进行企业战略决策之前，总经理要承担的首要任务是进行战略分析，也就是对有可能会影响企业战略制定的各种内外因素进行深入的分析，从而为企业选择一个正确的战略方案打下牢固的基础。

总经理在进行战略分析的时候，可以采用PEST分析、产业价值链分析、波特五力分析、关键成功要素分析、SWOT分析等。其中，最为常见的是SWOT矩阵分析法（见图4-1）。

SWOT矩阵分析法，又称TOWS分析法、道斯矩阵，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。“SWOT”四个字母依次代表着优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat）。从整体上来说，SWOT可以分为两大部分：第一部分是SW，也就是优劣势分析，主要用来分析企业的内部条件；第二部分是OT，也就是机会和威胁分析，主要是用来分析企业的外部环境。图4-1　SWOT矩阵分析模型

采用这种方法可以对企业的内外部环境进行详细而周密的分析，从中找出对企业最为有利的因素，进行利用和发扬，找到对企业不利的、需要避开的因素，发现在企业发展过程中存在的问题，并采取适当的办法解决，明确企业以后的发展方向。

通过SWOT分析，总经理就能够把问题按照轻重缓急来进行分类，明确哪些问题是当前急需解决的，哪些问题是可以延迟解决的，哪些属于战术上的问题，哪些因素对战略目标的实现造成障碍，并将这些问题一一列举出来，依照矩阵的形式进行排列，并加以分析，从而得出一系列科学而理性的结论，帮助总经理做出正确的决策和规划，形成适合企业的战略。1.SW：优势和劣势分析

竞争优势指的是一个企业超越它的竞争对手的能力，这种能力能够帮助企业更快、更好地实现自己的主要目标——盈利。也就说，如果当两个企业都有一定的实力向同一个顾客群提供产品和服务或者说处于同一市场上的时候，如果其中的某个企业相对于另一个企业具有更高的盈利率和盈利潜力，那么，这个企业就比另外一个企业拥有更强的竞争优势。

这种竞争优势有多种多样的表现形式，有可能体现在能够为消费者提供有别于其他竞争对手的产品或服务，也有可能体现在质量、功能、可靠性、适用性、风格和品牌上，甚至会体现在服务及时、态度热情等方面。具体而言，企业的竞争优势表现在以下几个方面：

第一，有形资产优势。拥有现代化车间和设备，先进的生产流水线，充足的资金和丰富的自然资源储备。

第二，无形资产优势。拥有优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的企业文化。

第三，技术技能优势。拥有独特的生产技术，领先的革新能力，雄厚的技术实力，低成本生产方法，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务以及卓越的大规模采购能力。

第四，人力资源优势。核心领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验。

第五，组织体系优势。拥有高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群和强大的融资能力。

第六，竞争能力优势。能迅速研发新产品，拥有强大的经销商网络，与供应商保持着良好的伙伴关系，能迅速把握市场环境的变化，市场份额占有绝对的优势。

可见，总经理只有明确自己的企业在哪个环节或哪个领域具有优势，才能够充分发挥自己的竞争优势。

竞争劣势是指某种公司缺少或做得不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有以下几个方面：关键领域里的竞争能力正在丧失；缺乏具有竞争意义的技能、技术；缺乏有竞争力的人力资源、有形资产、无形资产，等等。

由于企业是一个整体，而且竞争优势来源极其广泛，因此总经理在作优劣势分析的时候必须从企业价值链的每一个环节上，将企业和竞争对手进行全面对比。如果一个企业在某个方面或者某几个方面都具有优势，那么，这家企业的综合性优势就会强一些。然而，值得注意的是，衡量一个企业以及它的产品和服务是不是具有竞争优势，必须从潜在用户的立场出发，而不是站在企业的角度上。2.OT：机会和威胁分析

机会和威胁是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素。机会是影响企业战略的重大因素。总经理应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与企业财务和组织资源匹配、使企业获得竞争优势的潜力最大的最佳机会。潜在的发展机会可能有以下几个方面：技能技术向新产品、新业务转移，为更大客户群服务；客户群存在着扩大趋势或产品细分市场；前向或后向整合；市场进入的壁垒降低；获得并购竞争对手的能力；市场需求增长强劲，可快速扩张。

在企业的外部环境中，也存在着对企业的盈利能力和市场地位构成威胁的因素，这就是威胁。总经理应当及时确认危及企业未来利益的威胁，作出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所造成的影响。企业的外部威胁可能是以下几方面：替代品抢占企业销售额；出现将进入市场的强大的新竞争对手；主要产品市场增长率下降；汇率和外贸政策的不利变动；容易受到经济萧条和业务周期的冲击；客户或供应商的谈判能力提高；市场需求减少；人口特征，社会消费方式的不利变动。

案例在中国电子信息百强企业排行榜上，海尔集团一直占据榜首的位置，在世界市场上，也是具有很高知名度的家电制造商。以海尔集团为例，进行SWOT分析。S（优势）：经过多年的研发与经营，海尔集团有多种产品在国际市场的占有率均名列前茅，其他的产品在国内市场上也长期居于行业领先地位，不仅如此，在网络家电、智能家居集成、大规模集成电路、数字化、新材料等技术领域也始终处于世界领先水平，无论是在国内市场还是在国际市场上，都彰显了雄厚的发展实力。在创新实践方面，由海尔探索并开始实施的市场链管理、“OEC”管理模式以及“人单合一”的经营管理模式已经引起了国际管理界的高度关注，许多世界顶级商学院，诸如美国哈佛大学、瑞士IMD国际管理学院、南加州大学、法国的欧洲管理学院等还曾经专门对海尔进行案例研究，海尔的市场链管理还被纳入了欧盟案例库。海尔“人单合一”的发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供了全新的思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。在知识产权方面，海尔集团尤为重视，为自己的产品和技术累计申请了6000多项专利，其中包括发明专利819项、软件著作权589项。在开发与保护自主知识产权的基础上，海尔还主持或者参与了近百项国家标准的制订、修订工作。海尔洗衣机双动力技术、海尔热水器防电墙技术还被纳入IEC国际标准提案，这从侧面说明了海尔的创新能力已经达到了世界级水平。除上述几点外，海尔的优势还包括：良好的企业文化和企业氛围、高素质的员工、多年规范化管理打下的牢固基础、始终把信息化作为一把手工程，等等。W（劣势）：海尔是一家老牌企业，因此，在传播和公关技巧方面，还有所欠缺，不能够及时地处理好企业和媒体之间的关系。在聘任机制上，海尔也存在着一定的问题，只注重对技术和知识的考察，而忽略了对员工个人能力的考察，使得员工的整体素质受到了一定的限制。海尔的信息化发展可以说如火如荼，然而相对来说，外部的信息化尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却始终处于停滞不前的境地。海尔的信息化程度之高使得供应商和分销商的信息化水平都远远落后于它，导致孤掌难鸣，对海尔的发展产生了掣肘的作用。采购和分销成本一直无法降低，使企业的成本始终无法降下来。O（机会）：随着国内市场上国际化的趋势越来越明显，海尔也面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会主要在于把握住时代发展的契机，坚持与时俱进，不断实现企业的创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移：一是内部组织结构的转移；二是走出国门，从国内市场转向国际市场，不是指产品的出口，而是要在海外建设工厂、开办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。T（威胁）：随着市场环境的变化，海尔面临着各方面的威胁。家电企业的不断兴起、高新技术的不断发展，都会给海尔带来一定的压力。因此，海尔必须提高自己的科学技术创新水平，进而强化自己的优势，弥补自己的弱势。此外，海尔还应该向着多产业的方向发展，以提高企业的核心竞争力。

点评海尔集团的成功，正是因为它很好地把握了内部条件和外部环境。

了解了SWOT的四个要素之后，总经理在利用SWOT矩阵分析法进行战略分析的时候，可以遵循以下三个步骤：

第一，把企业的优势和劣势，以及可能会遭遇的机会与威胁全部列出来。运用各种各样的调查研究方法，分析企业所处的各种环境因素，并把它们罗列出来，以便于更直观地进行分析。值得注意的是，在调查分析这些因素的时候，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。

第二，把优势、劣势与机会、威胁进行两两组合，形成SO、ST、WO、WT策略。将罗列的各种因素根据轻重缓急或者影响程度等排序方式排列出来，构造SWOT矩阵（见表4-1）。在这个过程中，把那些对企业发展有重要的、直接的、迫切的、大量的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些次要的、间接的、不急的、少许的、短暂的影响因素排列在后面。

第三，制订出相应的战略计划并加以实施。总经理在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造以后，就可以制订出相应的行动计划。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。在制订战略计划的时候，要遵守的基本思路是：发挥内部优势，降低内部劣势，利用外部机会，化解外部威胁；考虑过去，立足当前，着眼未来。

通过战略分析，总经理就可以预测到，企业采用什么样的战略，将会产生怎样的风险，是否能够得到预期的结果。总经理要根据战略分析设计出科学而又合理的战略定位预选方案，同时，提出战略定位的关键原则，尽可能对潜在风险以及威胁筹划出相应的对策，从而有效规避或减少不必要的损失，充分发挥企业的优势，从而为企业决策层提供战略选择的决策依据。

二、成功制定战略决策

柯达公司在企业发展过程中，曾经做出了一个至关重要的决策：故意放开相机的生产专利，只从胶卷上获得利润。正是这个战略决策，使得相机在全世界范围内开始普及，遍布世界市场的各个角落，然而，最后大获其利的还是柯达公司。也正是这个出人意料的战略决策，却使得柯达奠定了自己在胶卷业的霸主地位。战略决策的重要性由此可以窥见一斑。

在战略管理的过程中，战略决策是非常关键的一环，具有承前启后的枢纽作用。总经理首先必须明白什么是战略决策。所谓企业战略决策，就是企业在战略思想的指导之下，依据战略分析阶段收集的决策信息，包括市场需求、外部机会、竞争格局、企业自身能力等各方面的信息所做出的科学而合理的决策。

日本经济新闻社曾经做过一项市场调查，调查的结果表明，在日本，有99%的大企业都制定了较为详尽的发展战略以及长期经营规划。其中，在已经制定战略决策的大企业中，大部分企业的经营指标都因此而得到迅速上升或者有了明显提高。而那些没有做出战略决策的企业，相对来说，经营指标上升十分缓慢，有将近一半的企业出现了亏损状况，部分企业甚至濒临倒闭。由此可见，适时做出战略决策对于企业确定正确的战略目标和适宜的战略途径、方法大有裨益。因此，总经理要深刻理解战略决策对于企业的重要性，并提高自己制定战略决策的能力。1.影响战略决策的因素

在制定战略决策的过程中，必须考虑到能够对战略决策产生影响的各种因素，并对这些因素加以分析，以有效利用其中产生积极影响的因素，避免不利因素产生的消极影响。（1）核心因素：总经理

总经理是企业进行战略决策的实施者，也是影响战略决策的核心因素。总经理的愿景和战略意图将会直接决定企业的战略意图和战略行为，如果总经理对企业的定位准确，对企业的发展情况了如指掌，那么战略决策的正确方向也能得到保证。总经理是否具有创新的精神、开拓的思维也会影响到企业的战略决策，而时间管理、权力运用等能力的不同也使得战略决策的执行会因此而出现差异。因此，为了更好地制定战略决策，总经理必须不断地修炼自己，使自己更具有战略性思维，促进企业的发展。（2）基础因素：企业文化

企业文化是企业持续发展的动力，也是影响企业战略决策的一个基础性的因素。其中，人员选择文化和部门之间互相合作的文化对于企业的决策制定以及执行能力的影响最为明显。

企业以人为本，企业竞争最终还是人才竞争。人的素质是企业运作执行能力天然的决定因素，也是造成不同企业决策力存在差异的根本性因素。要保证企业的正确决策，首先要尽量给每个岗位配置上最合适的人。这种人员选择文化能够直接影响企业决策制定和执行的主体。因此，总经理在选人用人的时候，要对员工进行仔细甄别，判断是否有利于企业的决策与执行。

另外，部门之间互相合作的文化在企业的决策中也起着非常重要的作用。如果企业内部各部门之间能够建立起互相信任、彼此合作的关系，那么，这个企业就具有更大的竞争优势，在制定战略决策的时候也就能够更迅速而有效。因此，总经理要督促相关人员树立相互配合、互相支持的团队精神和整体意识。（3）保证因素：企业管理系统

企业是否具有完善的企业管理系统，对于该企业的战略决策而言，是至关重要的。可以说，一个高效、健全的企业管理系统是科学制定战略决策、执行企业战略的保证因素。

具体而言，企业管理系统包括企业运作管理系统和企业信息管理系统两部分。

企业运作管理系统是指企业运作、管理和控制的各项流程、规定和制度。全面、系统、可控制力强并且具有较高的可操作性，这些都是对企业运作管理系统的要求。完善和简洁是衡量运作管理系统效率的主要指标。

企业信息管理系统是指企业内部各种数据收集、储存、管理和分析的系统。它主要包括各种信息管理的工具以及相关的管理流程、规定和制度。快速、精确和全面是衡量信息管理系统的主要指标。（4）制约因素：企业制度

不健全的企业制度将会对企业战略决策起到制约作用。这主要是因为不健全的企业制度存在着多种缺陷。一是企业的治理结构不完善、不健全，投资决策失误，融资方式单一；股权结构不合理，股份过分集中；企业缺乏内聚力，最终削弱其竞争力和战略执行力。二是产权关系相对比较模糊，产权结构十分封闭。三是企业的内部组织结构不科学。过于简单的组织结构使得组织的分化不明显、企业成员之间分工不够明确、各部门以事务型管理为主导致部门的职能太过笼统、权责无法分清，在这种情况下，管理层往往身兼多职、缺乏有效的协调手段。而过于繁杂的组织结构又会使信息传递和处理系统变得非常臃肿而复杂，企业对环境变化的反应十分迟钝，沟通达不到预期效果，办事效率不高。这些都会对企业的战略决策形成制约，不利于企业的发展。

充分了解各种不利因素会对企业的战略决策产生影响之后，总经理要对症下药，修复各种不利因素，尽可能降低它们所造成的负面影响。2.做出战略决策的两个阶段

在企业战略决策的制定过程中，没有固定的程序可供遵循，需要总经理充分发挥自己的能动性。总体而言，总经理要做出一个切实可行的战略决策，需要经过以下两个阶段。（1）酝酿阶段

在决策之前，要进行充分的思考和研究，这个阶段称为酝酿阶段。在酝酿阶段，要经过调研、拟订草案、咨询等几个步骤。

要制定企业发展需要的战略决策，首先要进行深入的调查研究。总经理要选用那些视野开阔、思维灵活的员工来负责这项工作。在充分调研的基础之上，总经理可以拟订出一个企业发展战略草案。为了防止战略的方向性错误、保证战略的科学性和合理性，在拟订出草案之后，可以就一些非保密性的问题向企业内部员工、企业战略专家征求意见。在这个过程中，总经理要注意充分发扬民主精神和集体智慧

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