激励员工不用钱(第2版)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：唐华山

出版社：人民邮电出版社

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激励员工不用钱(第2版)试读：

前言

员工激励一直是企业管理的核心要素和永恒主题，在市场竞争越来越激烈的环境中，如何激励员工，已成为决定企业成败的关键要素之一。

说到员工激励，管理者们首先想到的往往是使用金钱，认为只要多给员工一些钱，就能够让员工全力以赴地工作。

事实果真如此吗？答案是否定的。

权威调查显示，当问到员工在工作中最看重什么，是什么激励着他们努力工作，或让他们对工作感到满意时，在所有的答案中，金钱远远地排在后面。

早在几十年前，赫茨伯格（Frederick Herzberg）就对金钱和激励之间的关系提出了质疑。他指出，与工作满意相对的不是不满意，而是缺少满意感。金钱并不能持久地激励员工。经过研究，赫茨伯格发现，真正能够激励员工的因素有很多，即使金钱算作一项激励因素，也只是在所有因素中位列第六而已。

管理大师德鲁克也反对过分依赖金钱因素来激励员工。他说：“如果物质奖励只在大幅提高的情况下才产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。物质奖励的大幅增加虽然可以获得所期待的激励效果，但付出的代价实在太大，以至于超过了激励所带来的回报。”

事实上，如果使用不当，金钱激励不仅不能起到积极作用，还会带来以下各种弊端。

首先，企业员工的薪资越高，分摊在单位产品上的成本就会越多，从而导致企业产品比市场上的同类产品价格高。在价格竞争异常激烈的今天，企业产品的竞争力必然下降，产品销售情况势必因此受到影响。

其次，现代企业报酬已经超越了工业文明时期“出多少力，给多少钱”的计件工资式的分配内涵。工作绩效主要取决于员工对企业的忠诚度，事实证明，高薪并不能买到人才的忠诚和对事业有所成就的渴求。相反，为人才提供过多的报酬反而会产生一定的负面效果，甚至形成恶性循环。

再次，心理学研究表明，低薪或适宜的工资水平有利于员工继续争取更高的报酬或晋升，从而激发员工的工作热情和创造欲望，相反高薪则容易使员工对企业产生过分的依赖和优越感，进而淡化了人才的进取本能。

最后，需求越是接近满足，需要产生同样满足感的金钱数量就越多。根据边际收益递减法则，当报酬提高到一定程度时，就会失去其作为激励因素的价值。

由此可见，金钱并不是激励员工的最佳方式。

激励专家认为，人的需求是多层次的，物质需求只是最低层次的需求，因而使用金钱并不能从根本上激发员工的工作热情——即使对有些员工适用，但其所起的作用也是短期的、有限的。真正有效的激励手段，往往是不花多少钱就能够做到的，关键是要抓住员工的心，从满足员工的心灵需要出发，才能让员工自动自发、充满热情地努力工作。

本书的目的正在于此，我们尝试从一个全新的角度——人性出发，去探索员工行为背后真正的动力源泉。我们最终发现，尊重、赞美、荣誉、情感、沟通、参与、兴趣、危机、竞争、愿景等非经济手段能带给员工强大的行动力。使用这些激励手段，管理者们将不用再顾虑激励成本，激励效果却能大大提高。

需要提醒各位的是，本书所介绍的这些激励手段，并不是你一旦采用就能够一劳永逸的。因为任何一种激励手段都具有自己的生命周期，当采用某种方式对某位员工产生了良好的激励效果后，随着时间的推移或员工的需求逐渐得到满足，其积极性也将逐渐消退，激励效果就会逐渐减弱甚至消失。企业管理者可以根据企业的自身状况及对员工的了解，有针对性地交叉使用各种激励方法，力争达到最佳的激励效果。

在本书的策划与创作过程中，作者得到了郑月玲、王沛同、郭东华、邱草、唐秀娟、胡芹、郑海龙、崔艳、赵震凤、李彩莉、毕锋、王晓蕾、郑海涛、闫龙、冉现荣、郑茂章、单文元、唐洪飞等人的大力支持和帮助，没有他们的积极参与，本书是很难面世的，在此向他们深表谢意。

由于作者水平有限，加之时间仓促，书中偏颇和遗漏之处在所难免，恳请读者朋友谅解，并请各位专家批评指正。

第一章 尊重激励法——发自内心地尊重员工

在管理企业的过程中，管理者常常发出这样的抱怨：现在的员工越来越难以应付了，没钱他们没干劲，有钱也未必能提高他们的工作效率，真是让人左右为难。很少有管理者去思考如下问题：我对员工的需求了解多少？我对员工做了什么？我对员工的态度怎样？我为员工提供了多少发展机会？员工是否对我心存感激？如果企业管理者愿意静下心来思考这些问题，相信他们很快就能找到答案。

随着知识经济的迅猛发展，在现代企业管理中，激励员工——特别是那些知识型员工，光靠钱已经很难奏效了。管理者发自内心地尊重员工，这样一种非经济激励方式，则越来越具有现实意义。

心理学研究表明，每个人都希望得到别人的尊重，它是人类最基本的需求之一。对于企业管理者来说，要想让员工充满激情地工作，“尊重”是一件“法宝”，其功效不可低估。

企业管理者千万不能小看尊重员工所起到的激励作用，那是一种促使员工自动自发地高速前进的助推器。管理者必须明白，员工之所以愿意努力工作，是想通过工作业绩得到他人的尊重，而不仅仅是为了金钱；若得不到应有的尊重，员工就不会愉快地工作，当然更不可能提高工作效率。换言之，企业管理者如果能把员工当作与自己平等甚至是更值得尊重的人，那么这种尊重就会使员工产生一种由衷的自豪感，从而激发出他们为企业全身心付出的工作热情。在企业管理者对员工表现出热情关怀的那一刻，员工就会感觉到自己是真正被领导者所尊重，他们就不会把管理者看成是一个毫无感情的“头儿”，而是把对方看成朋友。为朋友做事往往要比被上司要求做事要积极、有效得多。

在管理实践中，管理者如果不能够发自内心地尊重员工，常常会使自己陷入尴尬的境地。如果管理者经常在员工面前颐指气使，那么可以肯定地说，这家公司是留不住优秀员工的。更为严重的后果还不止这些，它还将影响企业的长久发展，阻碍企业的成功进程。二、操作方法把尊重员工落到实处

在企业管理的过程中，有些管理者并没有从内心深处树立尊重员工的意识，他们表面上称自己很尊重员工，但在实际工作中却流于表面，没有采取任何实际行动。企业管理者究竟怎样做才算是真正尊重员工呢？以下方法可以参考。

1. 对员工说话要礼貌、客气

每个人都希望得到别人的尊重，当管理者将一项工作交给员工时，请不要用发号施令的语气命令下属如何如何。如果员工出色地完成了工作，管理者不要吝啬一声“谢谢”，要知道，一句“谢谢”不会花什么钱，却能得到丰厚的回报。当然，尊重不能仅限于口头，或只凭一时高兴。管理者既需要在正式场合，也需要在非正式的场合给予员工适当的尊重。

2. 不嘲笑、不轻视员工的工作能力

员工在处理业务时如果出现了问题，却不知道该如何解决，这时管理者不应当嘲笑或轻视员工的能力，而应把这些员工召集起来，友好地对他们说：“来，让我们一起研究一下这个问题。”聪明管理者采取“一起研究”、“一起想办法”的做法，会使员工感到自己对企业来说是多么重要，使员工产生强烈的成就感。员工在这样的心理作用下，工作起来自然会更加努力。

3. 认真听取员工的建议

管理者在听取员工的建议时，要全神贯注，不能三心二意，并尽量在最短的时间内确定员工想要表达的意思。要让员工觉得自己是被领导尊重和重视的。无论如何，管理者都不要态度生硬地立即拒绝员工的建议，即使你觉得这个建议没有什么价值。在拒绝员工的建议时，管理者要说清楚理由，措辞要委婉，并感谢员工能够为公司着想。

4. 尊重员工人格，不拿员工人格开玩笑

人人都有被尊重的需要。管理者尊重员工人格，就会产生比金钱激励大得多的效果。例如，一家企业改称门卫为“门神”，自从有了这个称谓后，门卫的工作表现更出色了。这些不需要成本的激励措施，尤其需要管理者注意运用。作为管理者，千万不要诋毁任何一名员工，也不要开一些有关员工人格的玩笑，因为尊严是一个人最重要、最有价值的财产。如果管理者想当然地嘲弄员工，轻则使当事人备感冷落，极大地影响他的工作热情；重则会树敌无数，成为员工最不喜欢的人。

5. 鼓励不同思维

作为一名企业管理者，不能存在求同思维，不能时刻要求员工的思维和自己保持一致，这对个人、对企业都是十分不利的。如果你不能容忍不同的思维，只喜欢提拔那些想法、做法和你一致的人，就会在你的周围聚集一批与你思维相似的人，从而扼杀了的创造性的思维。当你遇到困难时，你周围的人并不能帮你，因为你们的想法和做法都如出一辙。

6. 尊重员工的优点，忽略员工的缺点

没有人是十全十美的，每个人都有自己的优点和缺点。管理者如果想获得员工的尊重，想让员工认可你的管理才能，就得尊重员工的优点。重视这条准则，管理者将有效避免陷入困境。同时还要学会忽略员工的缺点，企业的领导者应该虚怀若谷、海纳百川，不对员工的小缺点斤斤计较。这样，在你尊重员工的同时，也会获得员工的尊重。

7. 别把员工当保姆

在日常工作中，有很多管理者随意使唤自己的员工，认为这样做天经地义。其实，这些人犯了一个大错误，他们扩大了员工的概念，将员工与保姆等同起来。员工们心里会怎样想呢？他们心中肯定充满了不满的情绪，觉得自己受到了轻视，从而对管理者有了抵触情绪。带着这样的情绪做事，他们又怎能把工作做好？

8. 对所有员工平等以待

企业管理者需要一视同仁地对待员工，不能被自己的个人好恶左右，不要在一名员工面前把他与另一员工相比较，不要在分配任务和利益时有远近亲疏之分。

总而言之，尊重员工是激励员工的一项重要举措。如果管理者不懂得尊重员工，只知道对员工颐指气使、发号施令，其结果是不堪设想的。三、经典案例关注对方的感受

管理者怎样才能赢得下属的心？什么样的领导能让下属赴汤蹈火也在所不辞？我们来看看著名管理大师松下幸之助的做法。有一天，松下幸之助在一家餐厅招待客人，一行人都点了牛排。待他们都吃完主餐后，松下便让助理去请烹调牛排的主厨过来。松下特别强调说：“不要找经理，找主厨。”助理这才注意到，松下的牛排只吃了一半，心想过一会儿的场面可能会很尴尬。主厨很快就过来了，他的表情很紧张，因为他知道请自己来的人是大名鼎鼎的松下幸之助先生。“有什么问题吗，先生？”主厨紧张地问。“对你来说，烹调牛排已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，但我已80岁高龄了，胃口大不如前。”主厨与其他用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会儿才明白这是怎么一回事儿。“我之所以当面和他谈，是因为我担心他看到吃了一半的牛排被送回厨房，心里会很难过。”如果你是那位主厨，听到松下先生这么说，会有什么感受？是不是感到备受尊重？客人在旁听见松下如此说，更佩服松下的人格并更喜欢与他交朋友、做生意。

又有一次，松下对一位管理人员说：“我个人要做很多决定，并要批准他人的很多决定。实际上只有40％的决策是我真正认同的，余下的60％是我有所保留的，或我觉得过得去的。”

管理人员感到很惊讶，他以为如果松下不同意办某事，大可一口否决就是了。“你不可以对任何事都说‘不’，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。”

关注对方的感受——这就是松下幸之助的领导风格。

松下的故事带给了我们有益的启示：作为一名企业管理者，你应该尊重你的员工，让他感觉到他在企业中是有所作为的，是能得到上司肯定的，如果你这样做了，那么员工就会回报你更多的东西。四、特别提示用尊重挖掘员工潜能

怎样用尊重挖掘员工的潜能呢？企业管理者可以从以下几个方面着手。

1. 尊重员工的人格，培养企业的亲和力

马斯洛的需要层次理论认为，人的需要有五个层次，它们分别是生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我实现需要。每一位员工都有被尊重的需要，如果企业管理者能够从人格上尊重员工，就能够产生比金钱激励大得多的效果。管理大师松下幸之助先生的许多管理理念值得我们借鉴，如他在员工面前总是自认为能力不足，经常向下属求教，请求他们提供帮助。他常常对自己的员工说：“我做不到的事情，我认为你们能够做到。”对公司的管理层，松下则要求他们为员工“端菜”，当然并不是要管理者真的为员工亲自端菜，他的本意是让管理层尊重员工，对员工心存感激之情。这样员工就会感到公司很重视自己，满足自己人格受到重视的需要，从而增加企业的亲和力。

2. 尊重员工的意见，增强他们对企业的向心力

在很多情况下，团队领导没有必要显得比员工们更聪明；相反，应该邀请团队成员就某一问题进行讨论，花些时间倾听成员的心声。管理者鼓励每位团队成员根据他认为比较现实的标准来建立自己衡量工作业绩的参数；由于标准是他们自己参与制定的，因此他们更愿意接受这些标准，并在工作中竭尽所能。有研究表明，员工参与团队建设的程度越深，其积极性就越高。所以管理者应该鼓励员工多多参与团队建设，并提出自己的意见。作为团队领导者，一定要尊重员工的意见，充分发挥参与式管理的作用，利用团队建设，实现团队的沟通与互动，提高企业的经济效益。

3. 尊重员工的职业发展需要，提高他们对企业的认同感

每位员工都想了解自己的潜力是什么、他们将有哪些成长的机会。在激励员工的重要因素中，员工的职业生涯问题经常被遗忘。其实，在组织内部为员工设计职业生涯可以起到非常明显的激励效应。企业管理者必须明白，员工在满足基本的生存需要之后，他们的工作行为不再仅仅是为了追求薪水，同时还在追求个人的成长与发展，以满足其自尊与自我实现的需要。大多数员工都有自己的职业生涯规划，他们在自己的职业生涯中有意识地确定目标并竭力实现目标，企业领导应该了解员工的职业规划，引导员工进行准确的自我定位，使员工的个人职业目标与企业的整体目标相吻合，并通过相应的政策帮助员工完成他们的职业理想。优秀的企业领导者都会想方设法为员工提供更多的发展机会，以提高员工的工作能力。事实上，企业越是努力提高员工的工作能力与受雇用的机会，员工的工作热情就会越高，工作的效率和对企业的认同度也会越高。

第二章 赞美激励法——一句话足以感化心灵

马克·吐温说过，一句得体的称赞，能使他陶醉两个月。现实生活中，每个人在内心深处都希望自己的努力被别人看见、自己的成绩被别人肯定。如果管理者善于运用赞美来激励员工，也许仅仅一句话，就可以赢得员工的心。绩效管理顾问艾伦曾为美国陆军部训练军官，谈起有关训练的事，她说了以下这个故事。在上课的军官当中，有位上校对激励技巧的使用颇不以为然。在训练课程结束之后大约一个星期，那位上校负责一份重要的简报，由于他做得十分出色，他的上司——一位将军想要赞美他。将军找了一张黄色的图画纸，把它折成一张精美的卡片，外边写上“太棒了！”里边则写了些奖励的话，然后当面称赞他，并把那张卡片交给了他。上校把卡片拿在手中读了一遍，读完之后站在原地愣了一会儿，然后头也不抬地走出了办公室。将军有点莫名其妙，心想：是不是我做错了什么。心中不安的将军尾随上校出来看看，结果，让他感到美妙的是，上校到每个办公室都转了一圈——向人炫耀他的那张卡片。故事还没完，那位上校此后把这招运用得比将军还好，他为自己专门设计印刷了一批用来赞美别人的专用卡片。

赞美的形式多种多样，包括人多时赞美、单独赞美、由他人传递赞美等。通过多种形式把赞美的内容、范围扩大，进而增强赞美的效果，最为关键的问题是管理者是否有这种赞美员工的意识。赞美是一种切实有效的激励方式。

赞美就像兴奋剂，它能够有效激发人的内在潜能。赞美是一种由外在动力转化为内在动力的非常好的形式，它能激发人的内在潜力，增强人的活力。

赞美还具有催化作用。任何企业要想向前发展，都必须积极调动员工你争我赶的竞争热情。当然，竞争并非就是有形的、外在的，重要的是内在意识。要调动人的竞争热情，赞美是必不可少的一种手段。对每一个有进步、工作突出的人，即使他只是在某一个极小的方面，做出一个微乎其微的贡献，也要给予赞许的目光、真诚的鼓励。这会引发被赞美者的后续行为。

管理者应时刻对员工的有益行为进行及时、适度的赞美，还要准确发现身边每个人的优势和特长，为员工提供精神动力。这就要求管理者必须对所有员工的优点和长处有更多、更深入的了解。这样做对改进领导工作、加强管理者与员工之间的联系和沟通都是相当有益的。

管理者的威望越高，赞美的效果就越好，这无形中就要求管理者必须提高自身素质，对下属更加信任，让下属感觉到你对他们有信心、有依赖感。由于赞美本身能让气氛变得更加愉悦，因此，时间久了就会在企业内部形成一种活跃的氛围。员工不仅会自动自发地强化自身优势，而且还会自觉地学习他人的特长，从而达到共同提高的目的。

激烈竞争的全球经济使大多数组织都面临着严峻的成本压力，做什么事情都需要钱。这使得管理者把“赞美”作为一项激励措施显得特别实际与有效。因为同其他激励方式相比，赞美几乎是零成本，只需通过言谈举止就能达到目的。这也可以解释最近对3000多名雇主所作的调查，其中2/3使用或计划使用特别的赞美奖励。赞美的成本虽然很小，却能帮助员工建立自尊。二、操作方法赞美员工的方法和技巧

赞美是人际关系的润滑剂，是一种非常有效的激励手段，不但能够让人感到振奋，而且使人觉得被肯定与重视。然而大多数人并非赞美高手，他们仅仅知道赞美的重要性，却不了解赞美的方法和技巧。管理者该怎样赞美员工呢？

1. 在第三方面前赞美员工

在第三方面前赞美他人是一种转述的赞美，虽是间接式的，却能起到双倍的赞美效果。这比当面直接赞美他人的效果更好。因为当面赞美，很可能是客套话，而背后的赞美常是真心话。被赞美的人会觉得那是真诚、发自内心的赞美，便会真诚地接受，并不胜感激。

2. 赞美要及时

赞美是对一个人的工作能力、工作态度、工作效率及其他积极因素的认可，也可以说赞美是管理者对员工行为的真实反馈，所以一定要及时反馈才能收到更好的效果。

需要提醒管理者的是，赞美不能“提前”。当一项工作彻底结束之后，管理者可以对这项工作的完成情况进行赞扬。但是，如果一项工作还没有完成，管理者仅仅是对员工的工作态度或工作方式感到满意，就进行赞扬，可能不会收到很好的效果。这种基于工作过程的赞美，会增加员工的压力，如果员工长期处在这种心理压力之下，久而久之会对赞美产生条件反射式的反感。这是管理者一定要注意的。

3. 赞美要把握好尺度

过多的表扬，有点成绩就表扬，心情愉悦就称赞上几句，十分容易引发别人的不满，这样不是在帮助自己的员工，反而会对他不利，因为这也许会让他成为众矢之的。

上司比较欣赏某个员工这很正常，但是要对事不对人，一律公正对待，不要搞双重标准，要做到该表扬的表扬、该批评的批评。管理者与自己欣赏的员工做朋友，可以相互督促、共同进步，然而感情是感情，工作是工作，在工作中一定要一视同仁。

4. 赞美要真诚、具体

如果领导在根本不了解员工的情况下，就说一些诸如“年轻有为”、“前途无量”、“干得不错”之类的公式化赞美语言，是很难起到激励效果的。

真诚的赞美要有一定的前提，如果没有前提，不根据事实去赞美，真诚便无可寄托。言之有物的赞美才能够真正打动对方的心。例如，管理者在夸某个员工很能干的时候，就不如说他某件事干得很漂亮更“实在”些。如果你对他的工作很了解，或者你作为外行能了解他的工作性质、意义、术语，那么这样的称赞就能够获得很好的效果。

赞美下属具体的工作，要比笼统地赞美他的能力更为有效。（1）被赞扬的员工知道自己是因为什么事情得到了赞扬，员工会由于管理者的赞美而把这件事做得更好。（2）不会使其他员工产生嫉妒的心理。如果其他员工不知道这位员工被赞美的原因，会觉得自己受到了不公正的待遇，甚至会产生抱怨。（3）赞美具体的事情，会使其他员工以这件事情为榜样，努力做好自己的工作。

所以，领导在赞美他人时一定要切合实际，从事实出发给予赞美，这样既能达到沟通的目的，又不违背客观事实。如果你确实不了解情况，暂时无法实现思想的沟通，还不如从具体事物入手，达到感情的沟通。对员工，可以先从你所熟知的印象入手，谈谈你对他的印象（好印象）。对员工交上来的报告，在没细读之前，可以赞美一下对方的行文工整或字体优美之类的优点。总之，赞美内容要符合客观事实，是真实存在的，这样才能起到良好的激励效果。

5. 赞美要公开、得体

用公开的方式对某位员工进行表扬是一种很好的赞美方法。一位知名企业家说过：“如果我看到一位员工工作很出色，我会很兴奋。我会冲进大厅，让其他员工都看到这个人的成果，并且告诉他们，如何把工作做好。同时也强调了这样一个原则——要想获得赞美，就要把工作做好。”

当着其他员工的面称赞某位员工可以起到两个方面的作用：一来可以鼓励被称赞的员工，让他意识到领导对他成绩的肯定和赞赏；二来可以给其他员工树立榜样，鼓励其他员工向这位员工学习，努力工作，做出好成绩。

6. 赞美要公正

要做到公平公正地称赞员工，管理者需要注意以下两点。（1）公正地对待有缺点的员工。人的十指长短不一，员工也是一样。有的员工比较明显地把缺点与短处暴露出来，如工作能力不是很强、与同事相处不和睦、经常顶撞领导等。对这样的人，管理者非常容易走入以偏概全的误区，不能看到他们取得的成绩与进步，或者觉得他们的成绩与进步仅能抵消他们的不足，是不值得称赞的。事实上，有缺点的员工同样需要称赞；称赞是一种无形的力量，它能促使员工弥补短处和改正错误。（2）公正地对待比自己强的人。有才能的人很多，心眼儿小的管理者往往很难容下这些有可能会超越自己的人，对这些员工不去称赞，这是非常不公正的。三、经典案例赞美是激励下属的最佳方式

玫琳凯于1963年在达拉斯成立了自己的玫琳凯化妆品公司。此后，她凭着坚定的信心、努力的工作及无私的奉献精神，将公司从一家小型的直销公司发展成为全美最大的美容保养品直销企业，玫琳凯品牌也成为美国面部保养品及彩妆系列销售得最好的品牌。

在公司内部，玫琳凯制定了一系列运用“赞美”的办法：每位推销化妆品的美容师，在第一次卖出100美元的化妆品后，就会获得一条缎带作为纪念。公司每年都要在总部的“达拉斯会议中心”召开一次盛况空前的“玫琳凯年度讨论会”。参加讨论会的是从阵容庞大的推销员队伍中推选出来的2万多名代表。

会上，创造卓越业绩的推销员穿着代表最高荣誉的“红夹克”上台发表演说，公司还给推销化妆品成绩最好的美容师颁发象征最高荣誉的奖品——镶钻石的大黄蜂别针。在公司内部发行的《喝彩》月刊上，每年都要把公司各大领域中名列前茅的100人的名字刊登出来。

有一位美容师在前两次展销会上都没卖出什么东西，在第三次展销会上也只卖出了不引人注目的35美元的东西，但她的上司海伦不仅没有指责她，反而表扬她：“你卖出了35美元的东西，实在是太棒了！”海伦的赞美和鼓励，使那位美容师的心热乎乎的，后来她终于取得了可喜的成绩。海伦也因为善于运用赞美激励下属而得到了玫琳凯的重用。

玫琳凯在回顾公司成功的经验时说：“我认为，‘赞美’是激励下属的最佳方式，也是上下沟通手段中效果最好的，因为每个人都需要赞美。只要你认真寻找，就会发现许多运用赞美的机会出现在你的面前。”

被赞美也是一种荣誉。赞美对人的感情和理智起着巨大的作用，它能使人爆发出巨大的潜能。因此，当员工实现小目标时，能否给予及时的赞美与肯定，是一个管理者管理水平高低的体现。四、特别提示赞美的禁忌

1. 一忌称赞过分

前文介绍了一种管理者在其他员工面前公开赞美榜样员工的方法。值得注意的是，管理者如果在众人面前过分称赞某位员工，会让很多员工感到不服或不满，并由此产生嫉妒之心。而且你的称赞越重，他们的嫉妒心就会越强。如果大家都知道你的称赞言过其实、过于夸大，那么他们不但会看不起被称赞的对象，而且会鄙视你，甚至怀疑你别有用心。

所以，当管理者想在众多员工面前称赞优秀员工时，一定不能过分，要实事求是。

2. 二忌褒一贬多

管理者在称赞优秀员工的时候，会不可避免地造成没被称赞的员工心理不平衡，只有方式得当，才可以起到“激励个体、鼓舞全体”的效果。

很多领导在称赞优秀员工时，往往采用褒一贬多的方式，也就是在对某一位员工进行表扬时，对更多的人进行贬低，这是很不好的。因为人与人是不同的，不同的个体之间是存在差异的。如果管理者对某员工的长处过分称赞，而对其他不具备这项长处的人大肆贬损，就会严重地伤害他人的自尊，他们就会感到领导根本就不具备亲和力。这样的赞美非但收不到预期效果，反而会酿成祸端，造成领导者、被称赞的员工及没被称赞的员工之间不应有的疏远。相信这样的结果是谁都不愿意看到的。

3. 三忌任意拔高

在赞美员工时，为了收到明显的效果，领导一般会采用鼓动性甚至煽动性较强的语言。但需要注意的是，如果领导任意拔高员工的成绩，人为地赋予成绩本身不曾有的价值和意义，乃至流于吹捧，就会产生很多负面影响。

首先，被称赞的员工很容易产生盲目的自我膨胀心理。他们会误以为自己真的那么厉害，自己的做法真的就具有那样高的价值和意义，从而高高在上，看不起他人，开拓意识大大降低。

其次，其他员工会产生逆反心理。真正的楷模才会让人崇敬，人为拔高的典型只会让人唾弃。对于被胡吹乱捧起来的榜样，员工们必然会由不服到猜忌，由猜忌到厌弃。这种“赞美”不但起不到应有的示范作用，反而有损员工间的互助协作。

最后，领导这样做会助长不良风气。可想而知，当员工们看到其他人在取得一点小小的成就便能够得到如此高的称赞时，就会产生浮夸、造假、邀功请赏的心理。原本被当作一种激励手段的赞美就会演变成员工心目中贪虚名、谋私利的工具，其意义和作用就会被扭曲，乃至走向反面。

4. 四忌争功夺利

聪明的管理者都会保持谦逊的工作作风，他们不但不与员工争功夺利，而且还会主动将功劳让给员工。管理者所要做的事是关注事情的发展情况，而不应在成绩的归属上与下属争高低。如果管理者一发现员工有了成绩，就说是自己创造的，或自己指导的，功劳应该归自己，掠员工之美，就显得过于短视。卓越的企业管理者只会在下属做错事时主动为他们承担责任，将他们的过失全揽在自己身上，这样的管理者才能得到员工死心塌地的支持和爱戴，事业才能更上一层楼。

5. 五忌端“领导架子冶

放下“架子”是领导赞美员工的前提条件。对于员工来说，领导本就高高在上，假如领导总是摆“架子”，总是摆出一副在他人之上可望而不可即的高傲姿态，必然会在自己和员工之间划出界限，双方无法进行情感的交流与沟通，其称赞也无法做到自然，更无法激发员工的心理共鸣。

第三章 荣誉激励法——给员工一个响亮的头衔

所谓荣誉激励，是指企业对员工工作态度和贡献所给予的荣誉奖励，如发给荣誉证书、会议表彰、在公司内外媒体上的宣传报道、记功、休假、疗养、外出培训进修、推荐获取各种社会荣誉等。

每位员工都对归属感及成就感充满渴望，都希望自己的工作更有意义。如果说自我实现是人类最高层次的需要，那么荣誉就是一种终极的激励手段。

管理专家认为，追求良好的声誉是企业经营者成就发展的需要。经济学家则从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。

著名的跨国公司IBM有一个“百分之百俱乐部”，如果公司员工能够完成他的年度任务，就会被批准为该俱乐部会员，他和他的家人就会被邀请参加隆重的聚会。结果，公司的员工都将获得“百分之百俱乐部”的会员资格作为第一目标，以获取那份荣誉。IBM公司通过这种方法，很好地激励了员工。

对于员工，企业不要太吝啬一些头衔、名号。一些名号、头衔可以换取员工的认同感，从而激励员工的干劲。日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。

我们这里所说的荣誉激励还包括集体荣誉激励。通过给予集体荣誉，培养员工的集体意识，从而产生集体自豪感和光荣感，形成自觉维护集体荣誉的力量。二、操作方法怎样用荣誉激励员工

1. 给员工一些响亮的头衔

对那些长期以来一直在为企业默默奉献的员工，或在某个领域有突出表现或贡献的员工，企业领导不妨授予他们一些响亮的头衔或名号，以换取员工的认同感，从而激励他们更好地为企业服务。

在授予员工各种工作头衔时，企业领导要多花一些心思，让头衔更有创意一些。当然，如果能够根据员工的要求，结合企业的实际情况设置头衔，那就再好不过了。因为员工得到了自己想得到的荣誉，工作起来就会更积极。

企业领导即使不能赋予员工实际的职位或权力，也可以毫不吝啬地给员工冠以各种响亮的头衔。比方说，与其把办公室的文员称为办事员，不如授予他一个行政助理的称号；专门负责检验的员工，如果是一个人，不妨叫他质检经理，如果是两个人那就一正一副；而公司的勤杂人员，也完全可以换个称呼叫他们为助理总务员；即使是公司的打字员，也可以给予她一个录入部主管的头衔。

2. 休假也是一种好方法

如果员工做出了突出贡献或提前完成了全年的工作计划，不妨用休假的方法来奖励他们。在其他员工眼里，这样的休假其实也是一种荣誉。

3. 表扬那些表现突出的员工

如果企业领导能够充分利用表扬来表达自己对员工的肯定和赏识，不但能有效地提高员工的工作效率，还能够引发其他员工对这种荣誉的追求。

需要注意的是，领导在表扬一位员工时，一定要注意表扬员工独自具有的那部分特性。如果表扬的是所有员工都具有的能力或都完成的事情，这种表扬会让被表扬的员工感到不自在，也会引发其他员工的强烈反感。

总之，表扬是激励员工的最好方法之一，也是增强企业吸引力的重要方式。但如果方法不对，其收效就会大打折扣，甚至会带来副作用。

4. 写出你对员工的欣赏

书面表扬肯定能够让人回味无穷，因为它是一份值得珍藏的永久荣誉证书。

员工做出成绩后，都希望得到上司的肯定，如果仅仅得到上司口头上的表扬，虽然也有激励作用，但绝对没有书面表扬更有效。

最好的方式是管理者把自己对员工的欣赏写出来，因为口头表扬随着时间的流逝会让人淡忘，而书面表扬（哪怕是个小小的便条）则会永远存在。这并不需要花什么钱，也不会占用太多时间。下面这些书面表扬的方式可供借鉴。（1）给员工写感谢卡。企业领导可以准备一些卡片，卡片正面印有漂亮的“谢谢你”几个字，背面是空白。每当员工做了值得赞赏的事情时，部门领导就在上面写上一条，详细写明他的成绩及对他的评语。（2）给表现突出的员工颁发证书或奖章。证书和奖章对员工的激励是巨大的，虽然员工嘴上不说，但每个人都十分重视这一点。稍稍留意一下你就会发现，很多员工都喜欢把这些荣誉悬挂、摆放在宿舍、办公室、工作台或家中。员工的工资可能很快就会花光，衣服很快就会穿坏，旅游随着时间也会变成遥远的回忆，但是证书或奖章却能永远提醒他曾经得到过怎样的荣誉。（3）为员工建立业绩档案。企业领导可以给优秀员工寄表扬信，可以把信封装入标有“成功档案”的档案夹中，并写上鼓励：“也许你以后会遭遇失败，但你要记住，你曾经成功过，你曾经是一个优秀的人，只要你努力，没有什么可以难得住你。”“我们公司永远以你为豪，你是一个有能力的人，相信你以后会表现得更优秀。”这些文字可以给员工战胜困难的勇气和信心，会帮助员工克服各种各样的困难。三、经典案例给员工应有的荣誉

每个人都有得到认可、获得荣誉的心理需要，荣誉使他们感到风光，感到有面子。对于那些在工作中表现非常优秀，具有代表性的杰出员工，管理者给予他们相应的荣誉是十分必要的，因为这样做会收到惊人的激励效果。

现代企业中，有很多精明的管理者都非常善于运用给员工相应的，甚至是超乎想象的荣誉来激励自己的员工。

仅仅用了十几年的时间，青岛港集团就在常德传总裁的率领下，由过去的维持生存，到现在为国家净增110多亿元优良资产、上缴国家各种税费55亿元的优良业绩，这不能不说是一个奇迹。

奇迹源于青岛港集团全体员工的努力，也得益于常德传总裁所倡导的荣誉激励。在青岛港集团，只要员工做出了巨大贡献，集团就会授予他们相应的荣誉，如“振超效率”、“琳琳快磅”、“义爱神车”、“杰敏智控”、“吉强精骑”、“王啸飞燕”等，这些荣誉不但激励了获得荣誉的员工本人，更激励了其他员工，从而营造了你追我赶的工作氛围，使企业效率得到了迅速提高。

海尔的成功也不例外，集团管理层在精神激励方面下足了工夫。在海尔集团众多的激励方法中，荣誉激励法是非常重要的方法。

高云燕是海尔集团总装车间一名普通的操作工，主要负责在钻眼机前给每个冰箱门体的两端钻四个精密度极高的孔，可是在操作的时候，却因为用于放置门体的工作台阻碍而影响操作时的观察，影响了加工的质量和效率。高云燕便开始细心琢磨，她想，如果能在钻眼机前放一面镜子，就可以更好地观察操作效果，取得更高的工作效率。经她建议，海尔集团很快就立起了一面一平方米的镜子，而且称这面镜子为“云燕镜子”，还书写在了镜子上面。这样的举动不但激励了高云燕个人，还把她树立成了全体员工学习的榜样，从而让全体员工自动自发地发挥主人翁的创造精神。

一位叫杨晓玲的女工，因为她创造了一个化霜按钮的坚固扳手，使按钮组装一次合格率由以前的70％提高到了100％，公司马上就将这种扳手命名为“晓玲扳手。”

李启明也是海尔集团的工人，他利用几个月的业余时间改进工具，创造出一种新焊枪，生产效果十分明显，“启明焊枪”也由此得名。四、特别提示用荣誉激励杰出员工

诺伊斯博士是英特尔公司的创建人之一，他曾经这样说过：“表现杰出的员工最喜欢别人来测量他的成就，因为别人如果不测量，他就无法证明自己的杰出。”

这种方法被深谙此道的优尼塔公司运用得炉火纯青。优尼塔是一家专门生产工业制服和商业套装的企业，这家企业的高层领导会去他们的每一家工厂为赢得“梦想中的员工奖”的员工颁奖。这个奖每年颁发一次，得奖人是通过员工之间相互提名而选拔出来的，奖品是刻着得奖人姓名的奖牌和刻着公司标志的水晶奖杯。得奖人的奖牌要放在工厂里展览一年。

除了这样的年度奖励以外，他们还有另外的激励方法，就是每年举行四次较小的奖励，得奖人能得到一件写着公司名字的毛衣及一天的休假。

优秀员工奖的奖励项目可分为很多种，突出的工作效率、优异的工作品质、大大提高的销售量、高度敬业的工作态度、全勤，以及在你看来比较重要的事情，都可当作是奖励的项目。奖励的方法是，将赢得奖励的人的相片贴在比较显眼的位置，言语上给予鼓励，奖励他免费吃一个月的午餐，等等。

一般情况下，可用以下荣誉激励在各条战线上表现杰出的员工。

设立一个特别荣誉奖，并为这个奖取一个很响亮的名称，以奖励员工在某个领域所做出的特别成就。

设立最受员工欢迎的管理人员奖。

让员工投票选出本年度最优秀的员工、主管、经理或先进同事，送给他一份纪念品，并颁发荣誉证书。

每年或每月选出一个表现最好的合作团队，颁发团队精神奖。

设立一个奖项，表扬员工在职责之外的特殊表现，送他一件名牌运动衫，并把这个奖的名称写上去。

把离办公楼大门最近的停车位作为奖品，送给本月、本季度或本年最优秀的员工。

给那些为顾客的服务超出标准的员工颁发荣誉证书。

各部门的经理可以用卡片的形式鼓励部门内的优秀员工。

让表现杰出的员工休假。

对杰出员工给予必要的精神奖励，是一种能给他们带来极大的荣誉感和自豪感的方式。当他们得到了这种奖赏，将会觉得非常荣耀，很有面子；为了能把这种荣耀维持下去，也为了对给予他荣耀的人有所回报，他肯定比原来更加努力勤奋地工作。

第四章 情感激励法——激发员工，从经营员工的心灵开始

对企业管理者来说，要调动员工的工作积极性，情感投入尤为重要。因为人是感情动物，人的行为是靠情感支配的，每个人既渴望得到别人的理解、信任和支持，也希望自己投入的情感能够得到应有的回报。所以管理者晓之以理、动之以情，对开发员工潜能至关重要。这就需要建立情感激励模式，加强管理者与员工的感情沟通。

毫不夸张地说，员工的能力大小与领导对他们的感情投入的多少是成正比的。为什么这样说呢，有以下几个原因。

第一，领导对员工的感情投入，可以有效激发员工潜在的能力，使员工产生强大的使命感与奉献精神。得到了领导的感情投入的员工，在内心深处会对领导心存感激，认为领导对自己有知遇之恩，因而“知恩图报”，自然也就会全身心地投入到工作中了。

第二，领导对员工的感情投入，会使员工产生“归属感”，而这种“归属感”正是员工愿意充分发挥自己能力的重要源泉之一。人人都不希望被排斥在领导的视线之外，更不希望自己有朝一日会成为被炒的对象，如果得到了领导在感情上的慰藉，员工的心理就会变得安稳与平静，能够在不自觉中发挥出自身最大的能力。

第三，领导对员工的感情投入，可以有效激发员工的开拓意识和创新精神，使他们鼓足勇气，不会“前怕狼后怕虎”，所以工作起来没有心理负担。人的创新精神的发挥是有条件的，当人们心存疑虑时，便不敢创新，而是抱着“宁可不做，也不可做错”的心理，只求分内的工作不出错。如果领导能够建立起对员工充分的信任感、亲密感，就会有效消除员工心中的各种疑虑和担心，创造出一个宽松的环境让员工有所创新地去开展工作。

其实不同的管理者，把感情投入糅进各自的管理模式中，其结果是殊途同归，都可以达到强硬的发号施令所达不到的效果。但需要强调的是，在对员工进行感情投入时，必须抱着坦率与真诚的态度，否则便会偏离轨道，产生不良效应。二、操作方法关怀员工的方法与技巧

作为一名企业管理者，应该对员工进行无微不至的关怀。要做到这一点，就需要了解员工的自身情况，如工作、生活、爱好、理想，以及对企业所持的看法和要求等。

怎样关怀你的员工呢？激励专家给出了以下方法。（1）发自内心地尊重员工。（2）给予员工竭尽所能、力争上游的机会。（3）允许员工表达意见、提出报告，或者将他们的名字列在报告或备忘录上。（4）将员工介绍给企业高层领导，给予他们向他人学习并获得青睐的机会。（5）和员工讨论他们培训或晋升的机会，更重要的是，要尽心给他们这种机会以满足他们的期望，不能只是说说而已。（6）鼓励员工和你讨论他们的职业理想或人生目标，并激励他们为理想而努力。（7）吃工作餐时，和员工坐在一起，不要远离他们，并抽空和员工一起吃晚餐或喝咖啡。（8）在各种不同场合，用书面或口头的方式赞美你的员工。（9）对那些有心摆脱现状以求上进并向你提出建议或批评的员工表示鼓励与感谢。（10）让那些表现突出的员工得到应有的荣誉。（11）邀请员工出席重要会议并鼓励他们在会上大胆提出自己的意见和建议。（12）认真体验、关心员工的感受及他们对事业的追求。（13）尽量了解员工在工作以外的其他表现，如员工与家人的关系、与邻里的关系等。（14）员工完成工作任务时，应及时给予表扬，鼓励他们为完成下一个目标而努力。（15）如果你错怪了员工，或对员工做错了什么事，请向他们道歉。（16）鼓励员工为自己制定具有挑战性的工作目标并尽力协助他们。（17）在必须批评员工时，要采用委婉的方式。（18）在公司之外见到员工时，主动打招呼。（19）如果员工遇到困难，要尽力帮助解决，包括员工的家庭困难。（20）主动了解员工的特长，知道他们的兴趣爱好。三、经典案例人是最重要的，一定要诚待下属

人是生产力中最具活力的因素。保罗·高尔文曾经说过：“如果你能让你的下属和你一样满怀热情地关心公司，那么你的事业就会取得令人羡慕的进展。”

在摩托罗拉公司最初的茁壮成长时期，创始人保罗·高尔文辛苦工作、选用良才，对为他工作的员工以诚相待，将同事间的感情看得很重。

高尔文非常尊重员工，他奖励那些有创造能力的人，并同意权威应该属于那些勇敢地负起责任的人，他对员工的关怀扩展到他们的雇佣关系之外，当他听到他的员工家人生病时，他会打电话探询：“你真的找到最好的医生了？如果有问题，我可以向你推荐这里看这种病最好的医生。”由于他的努力，许多按常理不会到来的专家被请来了，通常在这种情况下高尔文就直接把诊费支付给了医生。

对于员工的酗酒问题他也干预。高尔文打电话把酗酒人找来，同他谈话，说服他接受适当的治疗，以摆脱酗酒的恶习。一次，当管理人员建议把一个不可救药的员工开除时，高尔文要求先和这个人谈谈。20年后，这位员工仍被雇用，而且还成了公司的管理人员。

高尔文很关心员工的身体健康。一次他走过一个作业间时，看见几个女孩都在多条作业线中的一条线上，在捆扎外套。他问领班为何这样干，领班告诉他，只在一条线上作业，可降低成本，因为这样做，就节约了燃料与电力。高尔文严厉地说：“我不在意是一个、十个或一百个女孩工作，你要对她们同等对待，不要为了省点小钱，就连她们的健康都不顾了。”

在摩托罗拉的工厂中，这样的故事有很多。在一条生产线上作业的一个女孩，她父亲不是摩托罗拉公司的员工，身患癌症，在家养病。高尔文叫这个女孩回家照看他的父亲，并照发全部工资。还有一些其他的例子，例如，他自己拿钱替一个员工的儿子或女儿交纳大学的学费，或是为一个员工的妻子交纳分娩费。他不仅在员工遇到极度困难时才慷慨解囊，只要看到员工有困难他绝不会坐视不管。

在公司分红时，高尔文更加乐于将自己的好运同别人分享。在经过头几年的艰苦奋斗，企业终于开始有所改进后，高尔文告诉和他共同创业的人，他们在工资之外，应分到公司增加的财富。他要他们理解，他们在公司未来的岁月中会受到公平对待，也就是说，每个人都会得到一个不小的红包。

他经常这样对下属说：“我不要你们跟我一辈子，只靠工资为生。我希望你们和你们的家庭在公司中也是股东，这样，直到退休你们都会有自己的目标。”

在公司内部员工们自发地成立了很多组织，第一批组织中有几个于1938年成立。其中最重要的是“服务俱乐部”，它把1928年和高尔文共同创业10年的老员工组织在一起。“服务俱乐部”的第一次集会于1939年在高尔文的办公室举行，与会的有9个员工，3个是1928年进来的，6个是1929年来的，他们为创建公司立下了大功。高尔文当时热泪盈眶，非常激动，发表了热情洋溢的感谢辞。

1938年，“领班俱乐部”成立了，1939年“工程师俱乐部”举行了它的第一次月会，该会致力于教育性演讲，并展示技术方面的进步。开始时，高尔文不相信员工组织有成立的必要，也不相信它们会有效能。1937年，当一群员工筹划举行领班舞会时，高尔文问道：“我们为什么要举行舞会？”当阿诺斯解释说一是为了鼓舞士气，二是给员工们创造一个相互接触的场合时，高尔文批准了，并把它称作一个好主意。以后他鼓励他的员工组织，并称这也是体现企业文化的一个好机会。他对“服务俱乐部”极为关心，以至于它每年一次的宴会都发展到了令人难以置信的豪华程度。

同其他大企业的创始人相比，高尔文在很大程度上以公司为生命。高尔文强烈地意识到：他必须用他真诚的感情说服他的员工，使他们认识到“一家公司只能在它的员工参与管理后，才能发挥效能，否则它只能是死水一潭”。他排除了种种障碍取得了非常大的成功，这与员工对他的尊敬与爱戴是分不开的。

企业领导对待下属的态度各有不同，但诚待下属是一般成功企业经营者公认的经验。不要把获取民心简单地混淆为收买人心，它的生命力是坦诚，而不是一种肤浅的手段。“人是最重要的！”这是任何一个经营者都必须承认的一点。让你的下属像摩托罗拉公司的员工感受高尔文的诚挚一样来接受你的魅力，你的事业定会如火如荼地发展起来，这正是情感激励的力量所在。四、特别提示找一个员工愿意拼命的理由

日本桑得利公司的董事长鸟井信治郎，被他的部下称为“父亲”。然而，这位“父亲”对员工的要求却十分严格，有时甚至到了令人难以容忍的地步。

鸟井信治郎每当发现任何工作上的缺点，就会毫不留情地破口大骂，直到他满意为止。曾有一位员工因为受不了如此严厉的责备而当场晕过去，甚至有员工挨了鸟井信治郎的责骂，心情非常恶劣，便跑到桥上削苹果，以细细长长的果皮来缓和心情。由此可见，那激烈、严厉的责备，对员工心理造成了多大的震撼。

鸟井信治郎对工作要求严格，但也以慷慨奖励部下而闻名。公司赚钱时，他总是将功劳归于员工，并加发奖金给他们，奖金一多，常常使员工傻眼：“是不是发错了，怎么这么多呢？”顺便要提的是，鸟井信治郎发奖金的方式也很特别，他把员工一个个叫到董事长办公室发奖金，而且常常在员工鞠躬答礼后，正要退出时，又说：“稍等一下，这是给你母亲的礼物。”待他要出去时，又说：“这是给你太太的礼物。”拿了这些礼物，员工心想应该没有了，正要退出办公室时，又听到董事长大喊：“我忘了，还有一份给你小孩的礼物。”像这样充满人性的做法，员工当然会大受感动，工作起来自然格外拼命。

更令人感动的是，鸟井信治郎私底下对部下有如慈父般的呵护备至，却不大肆张扬，显示出他发自内心的关怀。

有一次，在鸟井商店开业后不久，鸟井信治郎经常听到新来的店员抱怨说“房间内有臭虫，害得我们睡不好”，于是这一天晚上，在店员都睡着后，鸟井信治郎悄悄地拿着蜡烛到房间柱子的裂缝里及柜子间的空隙抓臭虫。店员听到声响后，从睡梦中惊醒，当他们看到正在认真抓臭虫的老板时，都感动得落泪了。

由于老板如此体贴，使店员都能忍受住严格的工作要求，而很快成为业务能手，这都是鸟井信治郎“视下如子”的结果。

作田是被誉为“没有他就没有桑得利公司”的一名开业元老，他也是因为被感动而奋力地为公司工作。在作田进入公司后不久，他的父亲不幸过世，由于他进公司时间很短，与大家不熟，所以不想让同事知道他家有丧事，但是在出殡当天，却看到鸟井信治郎率领桑得利的全体员工到殡仪馆帮忙，而鸟井信治郎本人则站在签到处对前来祭拜的人一一磕头答礼。

等到丧礼结束，作田正要回家时，却听到鸟井信治郎大叫：“没有车子，你和伯母如何回家？”说完他立刻叫了一辆计程车，亲自送作田和他的母亲回家。

这样的举动，如果不是具有相当的诚意，是做不到的，而且当时的作田，只不过是一名新进的员工，就能获得老板如此关照，也难怪作田打心底里感动。后来，作田当上主管后，常对员工提起此事：“从那时起，我就下定决心，为了老板，即使搭上性命也在所不惜。”真诚所至，自然人心所向，这是情感激励能够获得成功的关键因素。

第五章 自诺激励法——自我承诺更易自我实现

一个人坚定的“口头承诺”往往就是事情成功的开始，因为“口头承诺”是一种高度自信的表现，有了这种高度自信，才会“多想出智慧”，创造出多种多样的奇迹来。

根据期望几率理论，一个人从事某项活动的动力大小，取决于该项活动所产生的成果的吸引力和该项成果实现的几率的大小。完全的目标导向激发了员工奋斗和创新的动力，计划的一步步完成使他们充满成就感，团队的支持与协助则会让他们感受到动力与宽慰。“个人业务承诺”（Personal Business Commitment，PBC）正是依据这一激励理论发展出来的。二、操作方法鼓励员工立下军令状

怎样实施个人业务承诺计划呢？一些国际著名的大公司通常从如下三个方面着手。

首先，让每名员工年初制订本人全年业务开展计划，并向公司立下“军令状”。由该员工的直接主管考察他的业绩完成情况、执行力度及团队精神，并给予必要的指导、协助和鼓励。

其次，让员工提出建议，管理人员为员工提供各种所需的资源。如果发现员工的业务承诺或高得不切实际或低得没有一点挑战性，管理人员就要和该员工进行交流，以便帮助其做出更为实际的个人业务承诺计划。

最后，管理人员不能给员工制定太多的目标，而是要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。三、经典案例IBM的个人业务承诺计划

在IBM公司，每位员工的工资涨幅都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制订承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸为期一年的“军令状”。经理非常清楚员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的“军令状”上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级的经理会给他打分，层层“承包”，谁也不能搞特殊。IBM的每一位经理人员都具有一定范围的打分权力，可以分配他所领导的团体的工资增长额度，并有权决定如何分配额度。

现在，IBM公司已经建立了一套完善的绩效文化，激励员工发挥各自的才能。公司现行的浮动工资制，一切以员工的绩效为考核标准，而不论员工是否忠诚或资历如何。每位IBM公司的员工，都要制定各自的“个人业务承诺”，公司将从员工的业绩完成情况、执行力度和团队精神三个方面进行综合考核，并直接决定员工未来工资的涨幅和奖金等相关待遇。四、特别提示将自诺与自惩结合起来激励员工

如果员工没有实现自己的承诺，那么管理者就应该对其实施相应的“惩罚”措施，最好由该员工自惩，更易激发其斗志。

刘辉大学毕业后在某个比较有名的外企公司找到了一份工作，待遇还算满意。但是，当他签订合同的时候，发现其中有一项规定：自己设定目标（规定业绩之上），连续半年都不能完成的，将按照自己设定的惩罚措施进行自我处罚。

看出了他的疑惑后，人力资源部主管解释道，这只是本公司用来激励员工的一种做法。刘辉认为公司不可能真正履行到位，于是就在空格中填上：“平均每月10万，半年完不成60万的工作任务，我就在繁华的地段问候每一个经过自己身边的陌生人。”

刘辉很快就投入新工作之中，也很快就忘掉了在他看来非常荒唐的那项自我承诺与惩罚条款。因为他刚刚毕业，经验有限，以致没能完成任务。有一天，人力资源部主管将他叫到了办公室，开门见山地说：“由于你没能完成业绩，根据合同约定，希望你尽快履行自己当初的承诺。”这时候，刘辉才想起来自我惩罚的这一条款。“啊，这不是让我当众出丑吗？”刘辉拒绝了，要求换个别的惩罚方式。但是他得到的回答是：“要么按照合约进行自我惩罚，要么自动辞职离开公司。”

郁闷的刘辉走出办公室之后，就向身边的同事打听这件事，同事们纷纷向他倒起自己的苦水。最后刘辉不得不惩罚自己才算了事。

后来他才知道，原来公司就是想通过“自我惩罚”来激励员工，让员工在工作中存在一种紧迫感，以此提升公司业绩。刘辉的自我惩罚虽说有点重，但公司必须执行，不然其他员工也会效仿。

此后，刘辉每个月的业绩都有明显提升，并在一年后成为公司业务骨干。

第六章 沟通激励法——没有沟通，就没有成功

专家认为，一位职业人士需要具备的三个最基本的技能依次是：沟通的技巧、管理的技巧和团队合作的技巧。

沟通是人们必须具备的职业技能之一，它通常被认为是其他所有职业技能的基础。关于沟通能力的重要性，美国金融家、总统顾问伯纳德·巴鲁克曾经说过：“表达思想的能力和所要表达的思想内容同等重要。”美国加州参议员黛安·范斯坦也指出：“一个人的领导才能，90％体现在他与人沟通的能力上。”

也许有些人已经注意到了沟通的重要意义，但他们却忽视了沟通技能的训练，以至于在自己迫切需要与他人沟通的时候出现了尴尬局面，如下面案例中的比特先生。“我知道沟通很重要，可我觉得和别人沟通很困难，尤其和总经理沟通更是难上加难。”谈到沟通时，比特先生愁眉苦脸地说道。比特先生公司的总经理是一位时间观念强、讲求效率的人。上班等电梯时，碰到了总经理，要命的是走进电梯的只有他们两人，而且要从1楼同乘到28楼。简单地问好后，比特先生不知道该说什么，紧张地思考着话题。他发现总经理也很尴尬，盯着电梯显示器的数字变化，像读秒一样。好不容易熬到了办公室，他才记起该向总经理简要汇报本季度的销售计划。没多久，他又来到总经理办公室，准备汇报工作。本来想好的内容，可是怕说不到点子上，他很紧张，反倒东说一句，西说一句，啰啰唆唆，总经理听得很不耐烦，手一挥说：“你想好了再说吧。”

类似的情况在当今职场中经常上演，只不过其中的主角变了又变，倘若这样的事情经常发生在一个人身上，那么这个人的结局恐怕不会很乐观。一个人的沟通能力不佳，那他的其他能力多半会因此受到影响，他的工作就难以得到周围人的认同和支持。重视沟通的重要意义、锻炼沟通技巧有助于事业的成功，聪明的管理者和员工都应当在工作和生活中全面提高自身的沟通能力。

在成功的团队里，最重要的是沟通。沟通是团队领导了解团队成员所思所想，并能因此采取相应的解决办法的最直接手段。良好的沟通氛围，能使公司的信息畅通地传递，促使决策人员快速做出决定，使员工保持较高的工作效率。因此，有效沟通是公司成为一个高效、透明的优秀团队的前提条件。

要真正获得员工的心，创造完善的员工沟通系统是一个必要的前提。在通过交流了解员工的所思所想的基础上解决他们的需求，才能促使员工建立对企业的认同感和忠诚度，使员工感觉到自己是公司的一员，而不只是依令行事的员工，这样才能发挥员工的积极性和自主意识。

团队领导者还要深入基层，通过沟通了解基层员工的愿望、不满和目标，并采取有效措施，从而有助于提高员工士气。

采用非正式沟通，能够使团队成员时刻感受到团队领导者的存在，感觉到他们是在为一家很有人情味的公司工作，团队领导者关心他们，并了解他们。不像有的团队，领导者与员工之间只有冷冰冰的雇佣关系。

一位出色的团队领导者，必须要让员工和自己通畅无阻地交流，互相理解，紧密合作，这样才能够最大限度地发挥团队的威力。二、操作方法有效掌握会谈沟通三要素

1. 做好会谈沟通准备

如果你要进行会谈沟通，该如何做好准备工作呢？卓越的企业管理者应从以下几个方面进行准备。（1）收集人员资料

依照企业组织系统，收集所有接受指挥的人员的姓名、职位、职责说明和目标内容等项目。（2）发放目标卡

此卡在设定目标会谈时要交与下属填写。（3）发出会谈通知

发出会谈通知，约定会谈日期。（4）拟订计划

管理者拟订面谈的计划，在制定目标时要再次详读下属以往的目标记录表。面谈的计划一般包括以下内容：明确企业总体目标和部门目标；确定会谈的程序；制定个人目标时需讨论的项目；执行个人目标时需协助的项目；修正个人目标所需的指导方法。（5）事先整理

为了说明修改下属所订目标的理由，主管事先应作整理。（6）事先调查

为了更好地了解下属的目标及业务，管理者事先宜进行充分调查。调查的内容一般包括以下内容：下属过去一年或几年的个人目标；下属过去一年或几年的目标完成情况；下属过去一年或几年影响目标完成情况的因素；下属是否进行了业务调整，调整后的业务是什么；下属对过去一年或几年设定的目标的评价。

总之，会谈沟通是目标管理的重要内容，若想使会谈沟通顺利、有效进行，企业应做好各方面的准备，保证会谈沟通的效果。

2. 如何掌握会谈沟通的要点

会谈沟通直接影响到企业管理的质量，所以成功的企业管理者都很重视会谈沟通。一般说来，在与员工进行会谈沟通时，需要注意以下要点。（1）做好会谈准备

在沟通前，管理者应做相应的准备工作与前导工作，以利沟通进行。（2）会谈沟通的方式

与下属沟通的方式，按接触方式划分，有直接沟通与间接沟通两种；按接触人数划分，有个别沟通与集体会谈两种。（3）会谈沟通的程序

双方沟通应具备明确的程序，以利工作推进。（4）会谈沟通的技巧

应熟悉沟通技巧，以利协调，并且说服下属接受适当的工作指导。漫谈式会商的基本步骤如下：决定企业的各项目标；将这些目标与所属各部门管理人员的职能分工，保持密切关系；将管理人员的各项职责转变成为各项初步工作目标；决定各项工作目标的标准。

3. 如何确定会谈沟通程序

企业管理者在做好会谈沟通的准备工作后，就应按一定的程序开展沟通工作。如果你想有效地进行会谈沟通，该如何遵循其程序呢？成功的职业经理人一般会遵循以下程序进行会谈沟通。（1）说明部门目标

在会谈沟通的开始，团队管理者应向下属说明团队目标的范围和方向，使下属对部门目标的情况有所了解。（2）事先检查和讨论

管理者应事先单独与下属探讨各个工作范围、一般环境与条件，以及达到目标的途径与手段，并指出个人担任的角色。（3）交换意见

在说明部门目标和探讨下属的工作范围之后，管理者同下属应积极交换意见，听取下属对目标的看法和意见，讨论最适合下属的工作内容。（4）发出目标卡

通过双方的意见交流，得到下属认可后，管理者应发出目标卡，由下属填入确定后的内容。

总之，管理者在进行会谈沟通之前最好确定一个具体的步骤，这样既可以使会谈有条不紊地进行，又可以避免遗漏重要的内容。三、经典案例完善的沟通系统是获取员工认同的前提

迪斯尼公司是一家拥有12000多名员工的大公司。它早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在20世纪80年代，面对全球经济不景气，这一系统对提高公司员工的劳动生产率发挥了巨大的作用。

迪斯尼公司的员工意见沟通系统主要分为三个部分：每月举行的员工协调会议，以及每年举办的管理人员汇报和员工大会。

1. 员工协调会议

迪斯尼公司的协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司总部，还是在各部门、各基层组织都举行协调会议，公司的协调会议是标准的双向意见沟通系统。在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表。代表们在协调会议上把意见转达给管理部门。管理部门也可以利用这个机会，将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。

要将迪斯尼12000多名员工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有90多个类似的组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动；认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释清楚。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。

同时，迪斯尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。

为配合这一计划的实行，公司还特别制定了一些奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面地和管理人员交换意见。

2. 管理人员汇报

对员工来说，迪斯尼公司管理人员的汇报和每年的股东财务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。

这份汇报有20多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战，以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到汇报后，就开始召开员工大会。

3. 员工大会

员工大会都是利用上班时间召开的，每次参会人数不超过250人，用时大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。

这里有关个人的问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先做好充分准备，不过大会也接受临时性的提议。迪斯尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。在20世纪80年代全球经济衰退中，迪斯尼公司的生产率每年平均以10％以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于3％，流动率低于12％，在同行业中最低。四、特别提示采用最有效的沟通方式

原通用电气公司总裁杰克·韦尔奇最成功的地方，是他在通用电气建立起了非正式的沟通。通过这种非正式沟通，韦尔奇不失时机地让员工感受到他的存在。

使公司变得“非正式”意味着：打破发布命令的链条，促进不同层级人员之间的交流；改革付酬的方法；让员工觉得他们是在为一个几乎人人都相知甚深的老板工作，而不是为一个庞大的公司工作。韦尔奇不断地沟通，而且永不停止。他最擅长的沟通方式就是提起笔来写便笺。他写的便笺，有给直接负责人的，也有给小时工的，无一不语气亲切而发自内心，蕴涵着无比强大的影响力。每当韦尔奇从文具夹中拿起黑色圆珠笔，不一会儿就有便笺通过传真直接传给员工。

写这些便笺的目的是为了鼓励、激发和要求行动。韦尔奇通过便笺表明他对员工的关怀，使员工感到他们之间已从单纯的管理者与下属的关系升华为人与人之间的关系。韦尔奇知道，从他手中发出的只言片语都很有影响力，它们比任何长篇大论的演说都更能拉近自己和员工的距离，而且这也是他能与下属们有效传达重要观念的最佳方式，所以他乐此不疲。

在非正式沟通的过程中，管理者应十分注意及时性这一原则。及时，可以使管理者准确掌握员工的思想、情感和态度，从而提高管理水平，也才能使员工准确了解管理者的想法与态度，提高管理者与员工之间的情感交流，获得最大化的沟通效果。

无论是哪种形式，沟通只是手段而不是目的。因此，完整性是管理者不可忽视的很重要的一点，即沟通的完整性部分取决于管理者对员工工作的支持。管理者位于信息交流的中心，应充分利用这个中心职位的权力，提供员工需要的信息并向员工传递有关企业发展的相关信息，让员工在一种信息通畅的氛围内工作。

第七章 兴趣激励法——恰当的定位是活力的源泉

于是双方一致要求赛事组织者公开道歉，并保证以后不再发生此类事件。

1. 人才放错了地方就是垃圾

有一位哲人说过一句话，意思大致是这样的：如果把宝贝放错了地方，那么宝贝就会变成废物；如果把宝贝放对了地方，但却没有好好地加以利用，同样也会成为废物。

作为企业的管理者，我们既不能组织“龟兔赛跑”，也不能把人才放错了地方。让每个员工都有适合他自己的工作，才能最大限度地激发员工的工作热情，这是管理者激励员工的一大法宝。

每位员工都是人才，只不过其所擅长的方面不同而已；任何企业都需要各种各样的人才，只要为他们提供相应的平台，他们都会成为精英。千万不可把不同类型的人才进行比较，这不仅毫无意义，还会挫伤员工的积极性。下面这则故事就很能说明问题。在一次用人技巧培训班上，一位年轻老总向培训班老师大倒苦水。他愤愤地说：“我们公司有三个不成材的员工，我准备找机会将他们一块炒掉。”培训班老师就问：“说说看，他们哪点让你不满意了？”这位年轻老总说：“这三个人啊，一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；另一个整天在外面闲荡鬼混。你说可气不可气？”培训班老师听后，想了想说：“这三个人其实都是有用之才，从明天开始，你给他们重新分配工作：喜欢吹毛求疵的人，就让他负责质量管理；害怕工厂出事的那个，让他负责安全保卫及保安系统的管理；而那个喜欢整天在外面东游西逛的，就让他负责公司的产品宣传和推销好了。”三个月后，年轻老总给培训班老师打电话，老师就问他那三个人怎么样，年轻老总兴奋地说：“他们果然都是出类拔萃的！自从他们踏上了新的工作岗位后，个个都像吃了兴奋剂一样，工作起来特别卖命！现在好了，我们的产品已经畅销全国，工厂的盈利开始直线上升……”

2. 安排工作应该遵循人的本性

仔细思索一下就会发现，无论我们做什么事情，积极与否都依赖于我们个人的动力。如果个人动力不足，就不愿积极主动，局面就会恶化，想做成一件事情就很难；反之则会激情迸发，发挥出个人的最佳水准。

作为企业的领导者，要想让员工发挥出他的全部潜能，就必须对员工的本性有一个较深刻的理解，并搞清楚他们各种行为的理由。在这方面多花费些心思，根据员工的本性安排工作，你的员工才能充分施展自己的才能。

3. 人人都有适于自己的工作

没有无能的员工，只有不会合理安排工作的领导。要想让员工充分发挥才能，领导者首先要了解员工的优点所在。如果你能够发现员工的优点并顺势而为，就能收到很好的效果。例如，有的员工工作起来雷厉风行，有的则非常小心谨慎；有的比较善于处理人际关系，有的不爱和人打交道；有的爱闹，还有的喜静等。然后再根据企业的特点，结合员工的特长，合理安排他们的工作。

总而言之，在任何一家企业里，都有各种各样的工作，善于用人的领导，都能为每个员工找到一个适合他的位置，这是一个企业管理者的职责，更是管理者领导才华的体现。二、操作方法合理地调整员工的工作

恰当的职业定位是激发员工工作动力和活力的源泉，单调乏味的工作只会让员工消极怠工、失去激情，甚至萌生去意。

作为企业的领导者，如果你发现自己的员工工作效率下降，没有工作热情，对待工作没有一点儿积极性和主动性时，你就需要考虑对员工的工作安排是否合适，他所做的工作是不是他自己想要做的工作。如果答案是否定的，那么你就有必要对他的工作做一个合理的调整。当然，前提是你还打算继续聘用他。

要想合理地调整员工的工作，让员工在工作中发挥自己的才能，管理者就必须遵循以下原则。

1. 员工的工作要有意义

员工的工作都应该具有一定的意义，这样才能让他们拥有成就感。如果员工不理解自己工作的意义所在，领导者需要向其强调。

2. 适度的变化是必要的，但变化不宜过大

任何一项工作都需要有一定程度的专业性，但不能过分单调，因为简单重复的工作会让员工感到乏味，很容易引起员工的疲劳和厌倦。所以适度的变化是必要的，但变化不可过大——每位员工所关注的事都是有一定范围的，离他们专业或专长太远的事情即使他们想做也做不好，此为其一；其二，如果员工的工作变化太多，员工就会因为注意力过度分散而降低工作效率，从而给员工带来不必要的工作压力。

3. 工作周期的长短要适度

员工工作周期的长短要适度，这个原则与工作的变化性原则很相似。过长的工作周期会让员工感到疲劳不适；如果工作周期过短，又会让员工的工作准备时间和结束时间显得太快，同样不利于员工充分发挥自己的能力。

4. 让员工自己安排工作计划

对于大多数有工作经验的员工而言，他们都有能力安排自己的工作计划。作为企业领导，你只需确定完成目标的最后期限就可以了，这是发挥员工主动性的一个特别有效的好方法。

5. 给员工制定一个明确的目标

给员工制定一个明确的目标，然后充分授权给他们。这样一来，员工就会积极努力地工作，并能达到更高的标准。作为领导，你只需提供给他们相关的企业资源就可以了。

6. 真诚地尊重员工及其工作内容

企业领导在设计各种企业规章制度时，应充分体现出对员工及其知识、技术、责任、能力、努力等方面的尊重，这样才能有效避免员工产生自卑、不满等影响工作效果的不良情绪。

7. 明确员工对企业的贡献

每位员工的每项工作都是企业总体运转过程中的一个环节，他们对企业所做的贡献虽然不尽相同，但都是很重要的。企业领导应该让员工知道，他们的工作在企业中处于怎样的重要地位、他为企业所做的贡献是多么的巨大，让员工明白自己在企业中的重要位置。

如果企业管理者能够遵循以上原则，就能够很好地激发员工的工作热情，而且你会发现，丰富多彩的工作对于员工的吸引力一点儿都不亚于他们工作所获得的报酬。三、经典案例让员工做最擅长的事

班·费德文是个销售专家，他最擅长的工作就是销售。

可是，当他在纽约人寿公司工作到第三年时，由于保单量大增，每周都有许多资料需要准备，他发现自己逐渐掉入了文书工作的漩涡里，生意愈多，他外出销售的时间便愈少，工作效率大大降低，业绩因而受到影响。

后来他组织了一支销售团队，雇用了几名员工，让他们在最高档、舒适的办公室里工作，替他处理文书档案，把销售团队成员从需要准备资料的工作中充分解放出来，以便投入到销售工作当中去。

他说：“我们有许多人花时间在做那些应该由秘书去做的事情。我们要做最擅长的事情，做最有利达成目的的事情，充分发挥各自的能力，这样就可以去开发更大的保单，获得更大的效益。”

果然，班·费德文的销售团队很快取得了出色的销售业绩。“做自己最擅长的事情”的道理，就是要求管理者充分认清自己的团队，在他们能力范围内为他们制定切实可行的目标。如果这样的话，那么，管理者一定会开始用全新的角度看待提高团队绩效的方法。

假如班·费德文在这个销售团队中再加入几个销售天才，而不是办事文员的话，那么这肯定不是一个好的团队结构，也不能达到预期效果。四、特别提示设计出让员工感兴趣的工作

企业必须设计出令员工感兴趣的工作，才能对员工起到激励作用，这就需要企业管理者使用各种设计思想来进行科学的工作设计，使工作具有多样性、完整性、重要性、自主性及工作绩效反馈等特点。

可以说，任何一项工作，都可以从以下五个核心维度进行描述，它们是技能的多样性、任务的同一性、任务的重要性、工作的自主性及工作绩效反馈。

所谓技能的多样性，是指一项工作要求员工使用各种技术才能从事多种不同活动的程度；任务的同一性是指一项工作要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度；任务的重要性是指一项任务对其他人的工作和生活具有实质性影响的程度；工作的自主性是指一项工作给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所适用的方法方面提供的实质性自由及自主的程度；工作绩效反馈则是指个人为从事工作所要求的工作活动所需获得的有关其绩效信息的直接和清晰程度。

除了上面介绍的五个核心维度以外，工作具有的挑战性、成就感及工作带来的可以与别人交往的机会等都会对员工的积极性产生影响。在这里，需要明确的是：员工的工作积极性取决于那些与工作有关的心理体验。

无数研究表明，以下三个关键的心理状态尤其重要。第一，对工作意义的体验。如果员工能体验到工作的意义、重要性，或认为是值得干的，他就会有很高的工作热情。第二，对工作结果的责任感的体验。如果员工能体验到自己对工作结果的责任感，他就会通过努力对自己的工作绩效负责。第三，对工作实际结果的了解。如果员工能通过可靠的渠道随时掌握自己努力的阶段性结果，以及这样的结果是否令人满意，他就会更好地对自己的工作进行自我检查，并相应调整自己的行为。

如果员工的工作可以引起上述三种关键的心理状态，这样的心理状态将会决定相应的个人结果和工作结果。从个人结果看，会产生高度的内在工作动机和对工作的高度满足感，达到激励员工的目的；从工作的结果看，则会出现高质量的工作绩效及较低的缺勤率和离职率。

需要指出的是，具有上述五项核心工作维度并不一定能引起这三种心理状态而导致高度的工作动机、高度满足感和相应的工作绩效。工作核心维度与这三项心理状态之间的联系还受到个人成长需要（对自尊、自我发展和实现的需要程度）的影响。

对于那些具有高度成长需要的员工而言，他们会在丰富化、扩大化的工作中取得良好的结果；对于那些缺乏进取心的员工来说，这样的工作也许并不能真正地激励他们。工作设计的本质，是要创造良好的工作环境、工作条件及工作本身，使工作中的员工能够保持积极性，从而有效激励员工，增强他们工作的主动性和创造性，从而提高工作绩效。下面我们围绕工作特征模型中五个核心的工作维度，进一步探讨怎样进行合理的工作设计。

1. 为员工设计的工作，内容要尽量多样化

企业管理者可以通过任务合并等方式对工作的内容予以扩展，不断对员工提出学习新技能的要求。当然，下列几种措施也可以参考。（1）为员工增加一些与其当前工作有关联的新任务。（2）为员工增加一些原先由经验丰富的员工、专业人士甚至经理做的工作。（3）为员工设定高一点的绩效目标，让员工用自己喜欢的方式去实现它们。

2. 尽量纵向扩展工作，增加员工的自主性

企业管理者可以让员工自己选择工作方法，确定工作急缓顺序、节奏快慢与起止时间，让自己想办法解决工作中碰到的实际困难。另外，使用这种方法可以让员工产生责任感，并掌握以往保留在上级手中的控制权。它将使一项工作的“作业”与“控制”两方面的分离得以部分地结合，从而大大增强了员工的自主性。

3. 让员工与客户建立直接联系

有些部门的员工，如负责生产一线的员工，由于他们不直接面对终端客户，所以很难知道企业的产品到底适不适合客户，对于干好干坏没有什么责任感和积极性。管理者应当建立起员工与他们的客户之间的直接联系，这样既可以增加员工的技能多样性、自主性和绩效反馈，又可以加强员工的责任感。

4. 尽量把一项完整的工作交由一位员工负责

企业领导者可以将原先组成很多自然工作单元段的事务，设计成一种完整的、具有同一性的、有意义的一整项工作，交给一名员工去打理，这样可以让员工产生“此项工作由我做主”的感觉。

5. 打通相应的反馈渠道

在使用这种方法时，最好能让员工本人直接得到有关真实信息，而不要通过上司间接地传达给他，这将帮助员工知道自己的工作干得是好是坏。上面提到的让员工直接跟用户接触，就是一条途径。让员工进行质量自检也是一种方法。

在知识经济时代，通过有效的工作设计不仅能够让员工的工作变得丰富多彩、有意义，而且还可以激发员工的积极性和创造性，为企业创造出更多的价值。企业领导者尽可大胆地给员工提供自主权，让他们敢于挑战自我，用自己最感兴趣的方式去实现目标，这样就可以达到让员工自己激励自己的目的。

第八章 危机激励法——灌输危机意识，激发工作热情

在市场经济大潮中，企业的生存环境可谓瞬息万变，自身的资源状况也在不断地变化之中，企业发展的道路因此而充满危机。

正因为这样，任正非才会警告员工：“华为的冬天很快就要来临！”惠普公司原董事长兼首席执行官普拉特则说：“过去的辉煌只属于过去而非将来。”未来学家托夫勒曾经指出：“生存的第一定律是：没有什么比昨天的成功更加危险。”葛洛夫也有一句名言，即“唯有忧患意识，才能永远长存”，并说英特尔公司一直战战兢兢，不敢有丝毫懈怠，“让对手永远跟着我们”。松下幸之助的一番心里话也许更能让每一名员工领悟出其中的真谛：“这50多年来，我每天都是在连续的不安中度过的，我虽然时时都在不安动摇中，但我却具有能抑制那不安与动摇的一面，克服它们，完成今天的工作，产生明天的新希望，从此找到生活的意义。我这50多年，就是这样度过的。如果我没有任何不安，说不定就没有今天的我、今天的公司了。”

企业老总们对危机的感受是深刻的，一般员工并不一定能够感受到这些危机，特别是不在市场一线工作的那些员工。很多员工容易滋生享乐思想，他们认为自己收入稳定、高枕无忧，工作热情也日渐衰退。因此，企业管理者有必要向员工灌输危机观念，树立危机意识，重燃员工的工作激情。同时，这也有助于员工们理解和支持企业管理者所采取的一些无奈之举。二、操作方法如何树立员工的危机意识

一个具有强烈忧患意识的民族，就是一个有希望的民族；一个具有忧患意识的企业一定也是一个充满着希望的企业。

对于企业来说，最大的风险就是没有危机意识。所有的成功企业，都是注重危机意识的企业。如海尔集团以“永远战战兢兢，永远如履薄冰”为生存理念，使企业保持蓬勃向上的发展势头。小天鹅公司实行“末日管理”战略，坚守“企业最好的时候，也就是最危险的时候”的理念，因此做到了居安思危，防患于未然。

激励专家认为，通过以下措施，可以有效树立员工的危机意识。（1）向员工灌输企业前途危机意识。企业领导者要告诉员工，企业已经取得的成绩都只是历史，在竞争激烈的市场中，企业随时都有被淘汰的危险，要想规避这种危险，方法只有一个，那就是全体员工都努力工作，才能使企业更加强大，永远立于不败之地。（2）向员工灌输他们的个人前途危机。企业的危机和员工的危机是连在一起的，因此所有员工都要树立“人人自危”的危机意识，无论是公司领导班子还是普通员工，都应该时刻具有危机感。告诉员工“今天工作不努力，明天就得努力找工作”。如果员工在这方面形成了共识，那么他们就会主动营造出一种积极向上的工作氛围。（3）向员工灌输企业的产品危机意识。企业领导要让员工们明白这样一个道理：能够生产同样产品的企业比比皆是，要想让消费者对企业的产品情有独钟，产品就必须有自己的特色，这种特色就在于可以提供给顾客的是别人无法提供的特殊价值的能力，即“人无我有，人有我优，人优我特”。（4）在企业内部积极开展自我竞争（技能）、自我淘汰（产品），因为如果自己不主动展开竞争，别人就会把你淘汰下去。（5）严把质量关，不让次品出厂，从严治企。（6）提高服务质量，认真对待每一次客户投诉，不因小失大。

总之，企业管理者唯有不断地向员工灌输危机意识，让员工明白企业生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响，才可以有效激励员工自动自发地努力工作。三、经典案例背水一战的麦卡米克公司

如果一家企业的管理者只看到企业发展的有利因素，而忽视了潜在的风险，只看到对手的弱点，却看不到自身的不足；如果刚刚取得一时的成功就得意忘形，而对可能发生的危机缺乏准备——这些都是十分危险的信号。俗话说：生于忧患，死于安乐。这个道理对于企业来说是同样适用的。

据报道，在美国，每年有45万多家新公司注册，大多数公司会在五年之内消失。面对竞争惨烈的市场，企业管理者要想保持昔日的辉煌，已经越来越不容易了。

比尔·盖茨就反复告诫他的员工：“微软离破产永远只有18个月！”意在树立员工的危机意识，使员工时刻保持工作的激情。这种强烈的忧患意识和危机理念赋予这些企业一种紧迫感和敏锐性，使企业始终保持着旺盛的开拓和进取精神。

麦卡米克是美国一家知名企业，在该公司的发展历史上，曾出现过濒临倒闭的经济危机。企业创始人W·麦卡米克是个性格豪放、江湖气十足的领导者，但他的思想观念和工作方法逐渐落后于时代，企业被他搞得非常不景气，到后来，竟然陷入了裁员减薪的困境中。W·麦卡米克不得不宣布要对所有员工减薪一半。

这时，W·麦卡米克不幸得病去世，他的外甥C·麦卡米克继任了公司领导者的职位。

C·麦卡米克一上任，就立即向全体员工宣布了一项同他的前任截然相反的措施：“从本月开始，所有员工的薪水增加一成，工作时间适当缩短。大家都知道，我们企业生死存亡的重任就落在诸位的肩上，希望我们同舟共济，共渡难关！”

几天前还要减薪一半，如今反而提薪一成，劳动时间还要缩短，员工们顿时呆了，他们几乎不敢相信自己的耳朵。面面相觑的员工们在确定了这个通知是真的后，转而对C·麦卡米克的新政表示由衷的感谢。

就这样，全公司员工士气大振，上下齐心，一年内就扭亏为盈。

麦卡米克公司通过激发员工的危机感，带领全体员工背水一战，是一种有效的激励；公司亏损还加薪，这是公司为了振奋员工精神做出的高明之举，其结果自然是温暖和鼓舞了全体员工的心，从而更加有效地激发了员工为公司拼命的内在动力。四、特别提示让员工感到危机

让员工感到适度的危机感无论对员工个人还是对企业都是有好处的。为什么这样说呢？因为如果员工感觉自己的工作过于稳定，他们通常就会丧失努力工作的激情，进而影响到自己的工作绩效。拥有一份稳定的工作，一直被人们视为一种权利。如果员工认为企业是“欠”他们的，他们就会理所当然地认为自己没必要努力工作，照样应该获得报酬，他们的工作效率就会非常之低。

拥有这种想法的员工，不仅对企业有损，对个人更是无益。员工如若对自己的工作不负责任，就不会主动地去学习如何应对变化。市场是不以人的意志为转移的，变化在所难免，如此一来，当变化来临时，他们就会束手无策，只能坐以待毙，被社会淘汰出局。

所以，企业有必要让员工感到危机时刻存在，特别是那些毫无危机感的企业，应该尽快制造适当的危机感来激励员工的工作。这样做的益处是显而易见的，当员工们战胜各种挑战时，他们就会更为自信，对企业做出的贡献就会更大。事实上，也只有一种人才能获得稳定的工作，那就是成为对企业有所贡献的人。

我们不妨做一个假设：假设有一位员工，他的业绩很差，但企业领导依然用他，依然给他发和别人差不多的薪水，如此一来，大家看他高枕无忧，就必然会争相效仿，企业自然就会形成一种无所谓的企业文化。

这样的企业不是没有，而是很普遍，甚至任何一家企业中都可能存在这种无所谓文化：员工们不思进取，整日无所事事，却认为公司“欠”他们的，因为管理层创造了一种“应得权利”的文化。在这种“无所谓文化”氛围中，员工们的工作状态可想而知。

很多员工之所以会有这样的思想和行为，是因为他们认为，即使自己工作不认真，或者公司濒临倒闭时，也不会为自己带来任何后果。于是他们逐步放纵自己，却总能一次一次地蒙混过关。

要彻底打破这种“无所谓文化”，或调动那些害怕失去工作的员工们的积极性，就得在风险与稳定之间建立适当的平衡点。如果员工自己没有危机感，那么就需要企业为他们创造出一种危机感，让他们产生工作并不稳定的想法，绝对不能让员工麻木不仁地混日子。

激励专家们研究发现，随着员工焦虑程度的加深，他们的业绩就会提高。当焦虑度达到一个理想水平时，业绩也会随之达到最高点。不过，如果焦虑程度过高，业绩也会随之下降。激励专家们还指出，当做一件事成功的概率达到50％时，人们取得成功的动力最大。换句话说，如果人们追求的目标或接手的任务具有挑战性，但仍有极大可能成功时，人们追求目标或接手任务的动力最大。

在无所事事的工作状态下，人们面临的风险极低，凡事都想当然，不管他们表现多么差，都会感到很安全；在身处恐惧之中时，风险或焦虑度太高，凡事谨慎，不管他们表现多好，都没有安全感；但在“努力获得”这种状态下，风险程度适中，人们面临适当的挑战而发挥最好。这是惟一真正富有成效的状态，人们肩负着足够的风险，珍惜自己的努力所得。这恰好能让人们获得满意的结果。

企业要壮大，员工要发展，努力是每一位优秀员工的应有工作态度。因为只有在这种环境中，企业才会有创造性，才能灵活善变，才能获得理想的结果和成功。

总而言之，企业管理者必须引导员工走出“无所谓文化”，确保他们明白时下的经济现状中潜伏着无数的威胁：客户随时都有可能拂袖而去，企业明天就有可能倒闭，员工每时每刻都会面临失业；说服那些充满恐惧的员工获取安全感的最佳途径，就是帮助企业实现最为关键的目标。告诉员工，如果他们不努力工作，就不会有成功，就不会有企业的繁荣，也就没有了工作。一句话，为员工制造适当的危机感，对企业和员工都是好事，因为这样才能激起人们的紧迫感，员工们才会充满热情地努力工作。

第九章 使过激励法——使功不如使过

在这个世界上，永远没有一个完人，谁都会犯错误。因此，卓越的企业领导者对员工所犯的错误，大都会视具体情况予以必要的谅解，而不苛求员工不犯错误。

一些国际知名大企业，不仅能够容忍员工的一些错误或缺点，还鼓励员工要敢于犯“合理错误”，他们把这当成激发员工创新能力、培养员工决策能力的重要手段。一位颇有建树的企业家就对招聘进来的经理级人员提出这样的要求：经理级人员要允许员工在受聘到岗的一年之内，必须犯一次以上的“合理错误”，如果经理做不到这一点，那么这位经理第二年就会被辞退。

这里所说的“合理错误”，是指在员工在日常工作中，要敢于开拓进取，勇于承担风险，面对激烈的市场竞争，不畏手畏脚，敢于做一些风险决策，但无奈终因自身条件不足、对手太强、合作配合不到位或对方不讲信用而产生的失误和问题。对于那些由于消极怠工、知规犯规、莽撞胡来而犯的错误，则不在其列。

这位优秀的企业家说：“受聘员工如果在一年内都不犯“合理错误”，那么大致可以肯定这个人是一个保守平庸的人，没有什么创造性、竞争力，心理素质和工作能力都有问题，不可能为企业做出多大的贡献。”同时，这位企业家强调：“一个不敢冒险的市场营销人员，在竞争中丧失的机会要比捕捉到的机会多得多。很多时候，风险越大，往往意味着希望也就越大，获得的利润就越高。”

一般来说，员工故意甚至是恶意犯错的情况并不多，员工所犯的大部分错误都是由于自己能力、经验的不足或是一时疏忽大意造成的。对于犯错员工，管理人员可以视情况给予某种处罚，但不能因为一次错误就对员工全盘否定，而是要根据员工以前的表现和自身的能力在处罚的同时给予其将功补过的机会。如此一来，犯错员工就会对管理人员的宽容心存感激，以后一旦有将功补过的机会，他们必然会全力以赴地做好工作，以报答管理者对他的厚爱。二、操作方法员工犯错时，领导应该怎么做

员工在工作中犯错是无法避免的，所以企业领导要学会原谅员工的错误。具体该怎样做呢？在原谅员工的过错方面，企业领导要做到以下四点。

首先，企业领导要尊重犯错员工的人格。每位员工都具有独立的人格，企业领导不能因为员工在工作中出现失误或与自己发生冲突而损害员工的人格，这是企业领导者最基本的修养和对员工最基本的尊重。

其次，企业领导要耐心听取犯错员工的解释。员工不会无缘无故地犯错，他们的工作过失可能是有原因的，如果员工本身也有难言之隐，企业领导就一定要认真听取员工的辩解并分析原因，替员工分担一些苦衷。

第三，企业领导要对犯错员工宽容以待。企业领导应心胸开阔，对员工的失礼、失误行为用宽容的胸怀予以对待，尽力帮助员工改正错误，而不是一味打击、处罚，乘机给员工“穿小鞋”。

第四，企业领导要尊重有才干的员工。不要苛求员工在各方面都表现得出类拔萃，只要企业领导用心，发现某些员工在某个方面有过人之处并不难。企业领导应对员工的长处及时地给予肯定和赞扬。企业管理者对员工的错误要及时纠正和调教，要尊重他们，不能因为一个错误而将他们“一棍子打死”。

总而言之，员工在工作中犯错是难免的，关键是企业领导对员工犯错时所采取的态度。用人不能求全责备，优秀的企业领导在员工犯错误时，都会给员工打气，尽量激励员工，让犯错员工感受到领导对他们的关心和尊重，从而正确地看待自己所犯的错误，有效调动整个团队的力量，更好地为企业服务。三、经典案例及时找出员工犯错的原因

索尼公司十分尊重员工，能够接纳员工的不同意见，甚至能容忍一些错误。索尼公司对犯错员工的态度是：只要有错就改，并能引以为戒，还是好员工。

索尼公司总裁盛田昭夫曾对他的员工们说：“放手去做你认为是对的事，即使你犯了错误，也可以从中得到教训，从此不再犯同样的错误。”这体现了索尼公司的宽容之心。这样，员工才敢放心大胆地探索、实践，发挥创意，才有利于调动每一位员工的聪明才智。盛田昭夫说，在索尼公司，当员工犯错时，摆在首位的并不是怎样责罚犯了错误的员工，关键是要找出员工犯错的原因。

一位合资公司的老总曾对盛田昭夫抱怨说：“公司里有时会出现差错，但又找不出具体负责任的员工，真不知该怎么办。”

盛田昭夫想了想，对这位老总说：“其实，找不出来是件好事，如果真的找出是哪位员工，可能就会影响到其他的员工。谁都可能犯错误，井深大和我都曾经犯过错误。但在总结经验教训之后，我们才会在8厘米录放机的生产上取得较大的成功，得到国内外许多厂商的大力支持，我们开发出来的3．5英寸磁碟，也被许多的厂商采用，但我们退出计算机产品的开发却是一个重大失误。”“上述错误和失败虽然是人为的，但谁也免不了会犯错误，从长远的角度看，这些错误也不至于影响整个公司。”盛田昭夫继续说，“我也愿意对我个人所犯的错误承担责任，但如果一个员工因为犯错误而被剥夺了升迁的机会的话，也许他就会一蹶不振，还谈得上为公司做出什么更大的贡献吗？如果把犯错误的原因找出来，并公之于众，无论是犯错误的人还是没有犯错误的人，都会牢记在心。”

盛田昭夫对这位老总说：“假使你找出了犯错误的人，你也不好处理，这个人肯定已在公司干过一段时间，即使你把他开除了也于事无补，你还得另找一位熟悉情况的员工来接替他。如果是一位新员工，那犯点错误也就更不值得奇怪了，就像是对待小孩子犯错误一样，要帮助他而不是抛弃他，特别要耐心地找出他犯错误的原因，避免他或别人重犯此类错误。在我多年的领导生涯中，还真的找不出几个因犯错误而被开除的人呢。”

盛田昭夫的话，让这位老总受益匪浅。的确，聪明的企业领导者绝不会为追究一个错误，而又犯另一个错误，这实际上就是两个错误了。

在盛田昭夫这位优秀企业领导的正确导航下，索尼公司一直在激烈的商海竞争中扬帆前进，取得了一个又一个辉煌的市场业绩。

对于员工的很多失误来说，“胡萝卜”政策远比“大棒”的效果要好。当下属出现错误时，领导者要寻找原因，帮助他们改正，尽力挽回错误造成的损失；对下属千万不能发脾气，要控制自己的情绪；安慰下属，使他感动于领导的宽容；一定别忘了，必要的警戒也是需要的，能防止同样的错误再次出现。四、特别提示大胆使用有过错的优秀员工

企业管理者必须明白，在这个世界上，从来就没有十全十美的人，谁都不能保证自己一辈子不做错事。因此，管理者对待有过错的员工要有宽容的胸襟，不要因为对他们的期望过高而求全责备。

其实，管理者放手让优秀人才去做的事情都是比较重要的，相对来说也比较容易出现闪失，因此，管理者应当用一颗平常心去对待有可能出现的过错。对于那些过错，你应当对具体情况进行具体分析，在此基础上去理解和原谅员工。你应当明白，优秀人才都会犯的过错，别的人包括自己恐怕也难以避免。因此，就算是因为对方个人的原因，你也要采取一种宽容的态度，毕竟不能因为一次过错就否定整个人。

管理者大胆使用有过错的员工，常会收到良好的效果：第一，能使其更加感激领导的尊重和信任；第二，可以使其认识和反省自己的过错；第三，能够使其拼命工作，以便将功补过。而且，实践表明，有过错的人往往比有功劳的人更容易接受困难的工作。使用有过错的人实际上就是对他的一种强大的激励。

第十章 竞争激励法——营造你追我赶的工作氛围

有两个人到树林里游玩，正当他们兴致勃勃地观赏自然景色时，突然发现有一只大黑熊向他们跑来。两个人一时惊慌失措，但其中一个人马上冷静下来，迅速换上跑鞋。另一个人看着他，不解地问：“你换鞋有什么用呢？难道你还能跑得过狗熊吗？”换跑鞋的人说：“我不是要跑过熊，我只要跑过你就行了。”话音未落，已蹿出老远。

在这里，我们姑且不论这则故事折射出来的道义上的问题，我们只讨论这则故事向我们揭示出来的一个深刻的道理——在残酷的生存竞争中，谁会被淘汰出局。作为一名企业员工，有时候你干得不一定要比“敌人”好，但至少要比同事强。

古人云：生于忧患，死于安乐。作为员工，如果他们没有面临竞争的压力，没有生存压力，他们就会不思进取，对待工作敷衍了事，这样的员工是不会有什么前途的，这样的公司也不会有什么前途。因此，企业管理者必须从上任的那一天开始，就要让所有的员工知道，只有竞争才能生存，只有竞争才会发展，并对他们施加压力，让他们深刻体会到，如果他们不努力工作或工作业绩不佳的话，就有可能被公司淘汰出局。

员工要想追求职业生涯的成功，就必须力争上游，这是人们最基本的欲望，也是员工工作的最基本动力之一。引发竞争，决出优劣，会唤起员工的工作热情，产生向上的精神，激发他们的积极性和创造性。

竞争意识其实是人们渴望认同、渴望卓越的心理体现。企业领导者要充分利用员工的这种竞争意识，有目的地为他们设立竞争目标，让他们与自己的内心设计相符，不断激发其自身潜能，为企业做出更大的贡献。二、操作方法如何激发员工的竞争意识

怎样激发员工的竞争意识呢？以下方法不妨一试。

1. 利用员工们强烈的竞争心理

通常来说，每个人都有不服输的竞争心理，强弱则因人而异。即使一个人的竞争心很弱，但他的心中也总会潜伏着一份竞争意识，比如说，当他看到邻居新购了一台彩色电视机时，自己的经济虽然拮据，但也会想方设法买一台电视机回来。工作上也有同样的表现，如同时进入某公司的两个人，彼此也有不愿输于对方的心理，这就是竞争意识造成的。如果没有强劲的对手，竞争心就会消失，做起事来就会懒散。如果有了强烈的竞争心，工作起来就会干劲十足。

但需要提醒的是，虽然竞争能够提高工作效率，但过度的竞争会使彼此感情恶化，并非一个好办法。在激励员工的过程中，如果导致员工间关系失和，就会事倍功半，因此在让员工展开竞争时，管理者一定要在公平的情况下加以指导。

2. 在企业内部导入分组竞争机制

激励专家认为，最好的距离机制不是试图让懒人变得有活力，而是在企业中形成高绩效的环境，使员工的敬业精神得以发扬，让不劳而获者无容身之地。即使企业不想解雇那些业绩不佳的经理和员工，他们也会自己动手。基于真诚合作和责任承诺上的内部竞争，来自同级的压力比来自上级的命令更能促进员工的积极性和工作热情。企业管理者可以在企业内部导入分组竞争机制，具体方法为：将公司业务部门划分为若干小组，每天或每周公布业绩排行榜，月底总结，表彰先进的员工，激励后进的员工。

3. 在企业内部引入外来竞争

管理者应果断下令允许内部机构向外界采购产品或服务，使内部相关的供应部门不能再依靠独家生意，舒舒服服过日子而不思进取。企业要努力将“铁饭碗”变成“泥饭碗”，管理者不妨明确告诉员工，不努力就会没饭吃，员工自然就会加倍努力改善产品或服务质量，并努力降低成本以增强竞争力。三、经典案例让员工主动展开竞争

在企业管理中，让员工被动地去实施决策目标，带来的结果只能是低效，甚至无效、负效。管理者只有想方设法激励他们主动去干，才能充分发挥员工的主动性和创造性，获得高效益。凯德在管理自己的员工时，就成功地使用了“竞争”这一方法。有一次他对一个一向很努力的熟练工人说：“卡洛斯，我吩咐你做的一件事情为什么这么慢才做出来呢？你怎么不能像琼斯那样快呢？”对琼斯，他却是这样说的：“琼斯，你做事为什么不能以卡洛斯为榜样，像他那样高效呢？”不久后，琼斯刚出差回来，凯德便留下一张纸条叫他做好一个铸件，马上送到铁道开关及信号制造厂去。这个条子是星期六写的，但是星期日早上琼斯便把这件事办好了。星期日早晨，凯德在制造厂里看见琼斯后便问：“琼斯，你看见我留下的纸条了吗？”“看到了。”“你什么时候去铸呢？”“我已经铸好了。”“啊？这是什么时候的事情啊？你真的已经做好了？”“是的，我已经铸好了。”“现在在哪里啊？”“我已经将它送到制造厂里去了。”凯德听后欣喜异常。对琼斯来说，他看见上司凯德那种嘉许的态度，自己也感觉非常舒服。

有些时候，当竞争对象不容易找到时，企业领导者不妨“设”一个“竞争对象”，让企业员工彼此竞争。

对于没干劲的员工，管理者只要告诉他：“你和谁谁两个人，成功是指日可待的。”就等于暗示了他竞争对手的存在。查理·齐瓦勃是美国著名的伯利恒钢铁公司的董事长，公司旗下的一个工厂的工人总是完不成定额。为此，齐瓦勃换了好几任厂长，却总不奏效。于是他决定亲自处理这件事。齐瓦勃来到工厂的厂长办公室，问厂长：“事情怎么会这样呢？那个目标并非不可完成啊？”“我也不知道是怎么回事。”厂长为难地说，“我向那些人说尽好话，但就是不管用。我甚至威胁要把他们开除，也没有一点儿效果，他们就是完不成自己的定额。”“请你领我到厂里去看看吧。”齐瓦勃说。当他们来到工人作业的地方时，正值白班工人要下班，夜班工人即将接班。齐瓦勃就问一个白班工人：“请问你们今天一共炼了几炉钢？”“一共6炉。”工人回答。齐瓦勃默默地拿起一支粉笔，在一块小黑板上写了一个大大的阿拉伯数字“6”，然后就一声不吭地走开了。夜班工人上班了，当他们看到黑板上出现了一个“6”字时，都十分好奇，忙问白班工人那是什么意思。“董事长今天到这里来了，”那位白班工人说，“他问我们今天一共炼了几炉钢，我们说6炉，他就在黑板上写下了这个数字。”第二天一大早，齐瓦勃又来到工厂。他看了看黑板，见夜班工人把“6”换成了“7”，就微笑着离开了。白班工人来上班时，都看到了那个“7”。一位白班工人激动地大叫道：“什么意思嘛！这分明就是在说我们白班工人不如他们夜班工人，我们倒要让他们看看到底谁比谁强！大家说是不是？”白班工人们都大声附和。就这样，白班工人为了向夜班工人显示出自己的能力，他们加紧工作，当他们晚上交班时，黑板上出现了一个巨大的“10”字。于是，两班工人互相挑战，展开了激烈的竞争。很快，这家产量一直落后的工厂，最终成了所有工厂中业绩最好的。

齐瓦勃仅仅用了一个小小的“6”字就改变了工厂的面貌，解决了打骂甚至开除威胁都办不到的事情。齐瓦勃的高明之处，就在于他唤起了工人们的竞争意识。工人们做事一向都是拖拖拉拉，毫不起劲，可在突然有了竞争的对象后，就激发了他们的士气。

从某种程度上说，每个人都是有自尊心和自信心的，其潜在心理都希望站在比别人更优越的地位上，或自己被当成重要的人物，从心理学上来说，这种潜在心理就是自我优越的欲望。有了这种欲望之后，人才会努力成长，也就是说，这种欲望是构成人干劲儿的基本元素。这种自我优越的欲望，加上有特定的竞争对象存在时，会变得特别鲜明。

企业管理者只要能够充分利用员工的这种心理，并设立一个竞争的对象，让对方知道竞争对象的存在，就一定能成功地激发员工的活力，从而让他们主动展开竞争，工作起来就会更加高效。四、特别提示利用“鲶鱼效应冶激发竞争

很久以前，渔民们奇怪地发现，从深海里捕回的沙丁鱼通常还没到达海岸就已经口吐白沫，死掉大半了。因为死鱼卖价要比活鱼低许多，所以渔民们千方百计让沙丁鱼活着上岸，但遗憾的是，他们所做的种种努力都以失败告终。

科学家们对此感到好奇，就做了一个实验对其加以研究。他们在每个捕放沙丁鱼的水槽中放进一条鲶鱼。因为鲶鱼是沙丁鱼的天敌，原本懒洋洋的沙丁鱼一看见鲶鱼，立刻就感到威胁，为避免被吃掉而四处游动起来。由于鲶鱼激发了沙丁鱼的活力，于是整个鱼槽都被激活了。这使得原本一潭“死水”的槽水变成了“活水”，间接带来了大量氧气——这使得喜欢挤在一起的沙丁鱼得到了更好的生存空间。结果，沙丁鱼的成活率大大高于以前，存放时间也因而大大延长。今天，这种简单而有效的“激活”方法被广泛地用于捕捞沙丁鱼的工作中。

管理学家把这种用鲶鱼保持沙丁鱼活力的现象，称作“鲶鱼效应”。在这个实验中，鲶鱼就好似一针兴奋剂，为死气沉沉的沙丁鱼群注入了新鲜的活力，激发了其潜在的能量。毫无疑问，如果没有鲶鱼的威胁，那些沙丁鱼的动力可能永远都不会被激发出来。对每一个生命个体而言，动力是内在的，谁都有，但却很少被激活。激活动力需要自己的努力，也需要适宜的环境。

其实企业用人也是一样的道理。一家企业，如果长期固定使用一批员工，就缺乏了新鲜感和活力，容易产生惰性。因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造一种紧张气氛，这样，企业自然而然就会充满勃勃生机。

多数企业基本上都由这样三类人组成：一是不可缺少的骨干人才，约占20％；二是以公司为家勤奋工作的人才，约60％；三是东游西荡、拖企业后腿的懒人，约占20％。如何使第三类人减少，使第一、第二类人增加呢？管理者不妨借鉴“鲶鱼效应”。

第十一章 末位淘汰法——勇于向能力低下者亮红牌

1. 末位淘汰的概念

何谓末位淘汰？在进行科学的定义之前，我们不妨先看一下不同企业的做法。现代城采用的是排序法，即无论多优秀的群体，总有人被淘汰出局。一些人认为这种做法不成功，而GE公司的活力曲线实际上如出一辙：每年被评价为最差的10％的人员，要离开GE。应该说GE是成功的，看过《杰克·韦尔奇自传》的人，对其活力曲线没有不佩服的。海尔的“三工并存、动态转换”、许继集团的“5·8”淘汰、万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”及山东潍坊电业局的“分线管理”都是中国企业成功的管理模式。“末位淘汰”首先要有末位，像一句俗语所说的“十个指头有长短”，员工之间的表现也会存在一定的差异。这种差异按不同的维度来排序，排序的结果会不一样，但总存在末位。在这里，需要注意的是，当排序的标准不一样时，末位的人员可能有所不同，因此，末位与排序标准密切相关，与排序标准或者说排序工具的信度和效度有关。

其次，就是淘汰问题，不管内部淘汰还是外部淘汰，并不是说被淘汰的员工天生就不行。人与岗位的合理匹配永远是人力资源追求的理想状态，是一个无穷逼近合理的过程，因此，员工不适合现在岗位的竞争，或者说，在企业内部某一职位上的竞争处于不利的地位，很大可能是由于员工没有找到适合自己的工作。如一个纪律性强和具有良好服从意识的员工，可能适宜做生产人员，但不宜从事市场创新工作。如果一开始进入企业时，就从事他所不擅长的企划工作，必然在竞争中处于劣势。另一方面，淘汰也不是简单地将员工踢出原岗位，企业可以视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥优势，找到新的工作岗位。但这并不是必须的，也就是说，企业可以这样做，也可以不这样做，其对应的义务和责任不违反劳动法或合同的合约即可。

基于此，我们对“末位淘汰”界定如下：为满足竞争的需要，企业通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内实行奖优罚劣，对排名靠后的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪、下岗或辞退。末位淘汰的目的是激发在岗员工的工作热情，挖掘在岗员工的潜力，为企业获得更多的效益。

2. 末位淘汰法的积极意义

末位淘汰法作为一种绩效管理制度在适当的条件和环境下有其积极的意义。（1）可以有效激励员工。在任何企业的任何工作中，激励必不可少。缺乏激励的企业是效率低下的企业，而末位淘汰法则是一种强势管理，旨在激发员工的工作积极性，通过有力的竞争使整个企业处于一种积极向上的状态，从而提高工作效率和企业效益。（2）可以精简机构，有效分流。在人员过剩的企业中，人浮于事的情况是无法避免的。在这种情况下，精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和直接的办法。通过末位淘汰法，能够对不同绩效级别的员工实施淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了机构的缩减。由此可见，在企业人员过剩的情况下，实施末位淘汰法是一种有效分流员工、精简机构的好手段。（3）能够有效推动企业向前发展。一般说来，企业管理员工大致可分为三个阶段：第一阶段，人力成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。企业为了降低成本，多出效益，一味压低员工工资，这种阶段是最原始的。第二阶段，人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。这时，企业会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。第三阶段，人力资本阶段。企业认识到要把人当作资产，实现资产增值。这时员工的革新能力和创造能力是最重要的。现在我们国家的许多企业正在从第一阶段走向第二阶段，有的还没有走到。所以，目前实施末位淘汰制适应当前我国企业员工管理的现状，能够有效推动我国企业向前发展。（4）就国家机关单位而言，可以有效地激励干部队伍建设。在机关中实施末位淘汰，在评估指标体系中加入民众评价因素，使人民有效地监督领导干部，使领导干部在任有压力。这样可以使领导干部更好地为人民服务，可以有效地把干部和职能部门置于群众监督之下，可以使清廉而有能力的干部等到应有的晋升。所以，末位淘汰法

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