作者：孟祥磊
出版社：人民邮电出版社
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决胜未来 互联网+企业再造与顶层设计(盛世新管理书架)试读：
前言
在瞬息万变的移动互联网时代，关于未来企业唯一可以确定的就是巨大的不确定性。也就是说，在未来的几年、十几年甚至几十年里，任何一家企业都有可能经历前所未有的挑战。
面对挑战，有的公司也许会积极进行自我调整，有的公司也许会犹豫不决，还有的公司也许会拒绝直面现实。而回顾过往全球的大型企业在挑战到来时的表现，我们不难发现：拒绝直面现实的企业要远远多于主动进行调整的企业。柯达、索尼和诺基亚等曾经称霸某一行业的巨头都是未能及时进行调整而走向陨落的实例。而随着移动互联网时代的到来，此类现象则更加明显，近些年甚至有许多行业整体的发展都过于迟滞，如音像出版业、大型制药业等都面临着商业模式过于落后的问题。
那么，到底是什么导致了这些企业以及行业的腐朽衰落呢？是企业管理者决策能力下降，还是员工整体素质不高？都不是。如果企业一直沿用的顶层设计突然不能支撑公司的发展，最大的可能就是企业面临的商业环境发生了巨大的变化。
随着“互联网+”与各个行业和企业的融合渗透，企业面临的挑战也会愈加严峻。而在挑战到来的时候，企业是获得新生还是遭遇危机，则主要取决于企业的适应和调整能力，即企业进行再造的能力。
企业再造理论，出自美国著名管理学大师迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱皮（James A. Champy）合著的《再造企业：工商业革命宣言》一书，是企业为了实现生产成本、产品及服务质量、运营效率等现代企业运营指标的跨越式提升，以工作流程为核心，对自身的经营方式、管理方式及运营方式进行重新设计的颠覆性变革。
企业在长期发展的过程中必然会形成一些根深蒂固的基本信念。这些信念影响着企业日常的管理经营活动，也是企业业务流程设计与执行的理论思想基础。企业再造是以超越性、创造性的思维对这些基本信念进行反思重塑，以帮助企业更好地应对新的环境和挑战。它主要包括企业组织再造、战略再造、流程再造、管理再造及文化再造等多个方面。也就是说，企业再造就是对企业的整个生产、服务及运营过程进行重新设计并彻底变革，从而使其更具张力、更趋合理化。
在互联网信息技术高速发展、工业经济向知识经济新时代转型的大背景下，企业采用的传统的顶层设计已经逐渐成为企业可持续成长的羁绊。因此，企业需要运用互联网思维对企业运营的全流程进行重新设计。
企业再造是一次深刻的变革重构，涉及企业管理运营的方方面面。如果在实际再造过程中没有注意应该匹配的要素，很容易导致失败。本书从顶层设计、战略转型、流程再造、管理提升、竞争战略、品牌营销等环节详细阐述了“互联网+”时代企业再造的具体实践策略，引导企业在新的市场环境下及时进行转型，并由浅入深地带领企业植入再造基因，最终在全球化的市场竞争中处于主动地位。
数据显示，美国前 00名大型企业中，已经有 / 的企业着手进行了企业再造。而对于国内的企业来说，企业再造也已经成为大势所趋。正如海尔集团的创始人张瑞敏所说：“没有成功的企业，只有属于时代的企业。”一家想要在互联网时代实现跨越式发展的企业，必须学会拥抱时代，不断调整和优化，最终实现企业与互联网的完美融合。第1章企业再造：大转型时代的组织变革与管理重构1.1 企业再造：企业持续盈利的新型管理模式1.1.1 企业再造理论的诞生背景
1993年，美国著名管理学大师迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱皮（James A. Champy）合著的《再造企业：工商业革命宣言》一书出版。该书明确提出了企业再造理论，由此开启了美国和西方发达国家新一轮的工商管理革命。
企业再造是企业为了降低生产成本，实现产品及服务质量、运营效率等现代企业运营指标的跨越式提升，以工作流程为核心，对自身的经营方式、管理方式及运营方式进行重新设计的颠覆性变革。它主要包括企业组织再造、战略再造、流程再造、管理再造及文化再造等多个方面。
实施企业再造，需要企业管理者抛弃传统的运营方式及管理手段，对企业传统生产过程中的每个步骤、每个环节进行深入调查，并在对未来可能遇到的阻碍有明确认识的基础上，制订出系统完善的实施计划。概括来说，企业再造就是对企业的
整个生产、服务及运营过程进行重新设计并彻底变革，从而使其更具张力和更趋合理化。
具体来讲，企业再造理论是关于企业经营管理的一种新理论和方法，对传统管理模式中的分工理论提出了质疑，并以再生思想重新审视和重构企业以往的管理运营。该理论主张企业摒弃落后的管理运营模式和工作方法，围绕工作流程重新构建具有更强适应力和竞争力的新的组织管理模式。
企业再造理论诞生于20世纪90年代的美国，有着深刻的时代背景。一方面，面对世界其他地区新兴经济体的挑战和自身竞争能力不断弱化的困境，美国企业不得不反思自身管理运营中的问题；另一方面，随着欧美发达国家逐渐步入信息化社会，市场环境和消费需求也发生了深刻变化。
人们的需求层次逐渐提高，不再满足于同质化的产品消费，而是愈发青睐于多元化、个性化的优质产品和服务体验，社会供需矛盾逐渐凸显，世界范围内的企业竞争也愈发白热化。在这一快速变化的全球商业环境中，很多有着辉煌历史的美国企业却由于安于现状、没有进行及时的变革转型，导致无法适应新的市场环境，最终在全球化的市场竞争中逐渐处于被动地位。
其实，进入20世纪80年代以后，面对日本企业在全球市场中的快速崛起和辉煌成果，很多美国企业开始积极学习日本企业的成功经验。只是，简单的经验移植显然面临着“水土不服”的问题，没能帮助美国企业重新获得生机。
鉴于此，很多学者逐渐认识到美国企业要想重获辉煌，必须在管理理念、组织模式和工作方法等多个层面进行一次彻底的变革重构。企业再造理论由此出现，并直指传统管理运营模式中最核心的分工理论。
现代经济学理论的开创者亚当·斯密曾指出，正是社会分工的出现和发展使人们在劳动时有了更加熟练的技巧和更为精准的判断力，从而推动了劳动生产力的巨大提高。
具体来看，分工对生产效率的提高主要表现如下。
★分工能够提高劳动者的专业化水平，使他们在短时间内熟练掌握工作技能，从而极大地提高生产效率。
★分工使劳动者能长时间专注一项工作，避免了因频繁更换工作内容而造成的时间和精力上的浪费。
★分工还能带动创新，创造出能够节省劳动的更高效的机器或工作方法。不过，分工理论下的管理组织模式在提高企业生产效率的同时，也不可避免地对企业长远发展造成了阻碍。
★将连续性、一体化的业务流程分割成琐碎的片段，并把劳动者束缚在这些独立的片段之中，导致了人们劳动技能的片面化，使人成为机器的附庸。这既与人的全面发展相悖逆，又不利于企业各个业务部门间的交流协作，增加了企业的管理、运营与协调成本。
★科层体制是分工理论下最完美的企业组织形式。这一垂直性集权化体制在企业内部建立起严格的上下级层级结构，并通过严格的规章制度监管企业生产运营的每个部分，极大地压抑了员工的自主性和创造性，也无法有效应对外界环境的快速变化。
特别是在互联网信息技术高速发展、工业经济向知识经济新时代转型的大背景下，有着200多年历史的分工理论已经逐渐成为企业可持续成长的羁绊。因此，企业需要运用现代信息技术的力量对每项业务的核心流程进行重新设计，再造理论也就应时出现。1.1.2 企业再造理论的主要内容
◆企业再造理论的3个方面
企业再造并不是一次小修小补的改良运动，而是对整个企业管理运营模式和工作方法的彻底重构，是一场突变式的深层次改革。这主要体现在3个方面，如图1-1所示。图1-1 企业再造理论的3个方面（1）企业再造是对固有的基本信念提出挑战
企业在长期发展过程中必然会形成一些根深蒂固的基本信念。这些信念影响着企业日常的管理经营活动，也是企业业务流程设计与执行的理论思想基础。企业再造就是以超越性和创造性的思维对这些基本信念进行反思重塑，以帮助企业更好地应对新的环境和挑战。（2）企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造
与日本企业的变革思路不同，美国企业所开展的再造工程绝不是一次小规模的渐进式改良，而是借助日益发展的现代信息化技术手段，对原有的组织管理模式和工作业务流程进行一次根本性的变革和重塑，推动企业从宏观基本思想到具体工作方法等各方面发生巨大转变。（3）改革要在经营业绩上取得显著的改进
企业再造的目标是实现业绩上的显著提升，使美国企业重获新时代的市场竞争优势。哈默与钱皮为美国企业的再造工程制定了一个具象化的改进目标：“周转时间缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%。”
◆ 企业再造理论的3个基本思想
企业再造理论的基本思想主要包括以下3个方面，如图1-2所示。图1-2 企业再造理论的3个基本思想（1）以顾客为中心
分工理论将整体性、一体化的业务流程分割为若干独立的环节，并由专门的人去负责每个环节。这使企业人员常常将目光局限在自己的工作上，丧失了对整体流程的感知和把握，从而忽略了生产的最终服务目标——顾客。因此，企业再造是让企业人员重获对业务流程的整体性感知，使他们意识到流程的最终出口是为顾客创造更高的价值。（2）以员工为中心
企业再造还将组织模式从垂直性的科层体制转向更易于交互沟通的扁平化结构。在新组织结构中，业务运营的主要承担者从以往的职能部门变成流程执行小组，这也对小组成员提出了更高的要求：即员工必须通过不断学习，从单一技能人员成长为具有全面知识、综合观念和职业精神的复合型人才，以便满足流程执行过程中的多元化需要。（3）以效率和效益为中心
企业再造的目的是实现生产效率和业绩的跃迁式提升。例如，通过重组流程，IBM信用公司减少了九成的作业时间，使一个通才信贷员所创造的价值与过去多位专才员工的工作效果相当，从而极大降低了人工成本，并为公司增加了高达百倍的业务量。
◆企业再造的核心领域：业务流程再造
企业再造首先是业务流程的再造，即打破传统分工理论对业务流程的认知束缚，基于“以流程为导向”的指导思想，对企业原有的业务流程进行重新思考设计，从而实现经营业绩的大幅提高。
正如哈默与钱皮所指出的，流程再造是以再生的思想对原有业务流程的基本问题进行反思，并利用现代信息化技术对其进行重新设计，以便在成本、质量、服务和效率等主要的绩效指标上取得显著的优化变革效果。
企业再造是对被分工割裂的业务流程进行重新设计，以便建立起更能适应新经济环境和竞争形态的完整高效的业务新流程，增强企业的持续发展能力和市场竞争能力。因此，在企业再造时，必须树立“以流程为导向”的思想，围绕业务流程的优化升级展开再造工程，最终以新流程逐步取代基于分工理论的传统流程。
具体而言，流程再造需要实现以下几个方面的目标，这些目标也是新业务流程的特点。
★工作单位的变化：从职能部门变为流程执行小组；
★工作内容的变换：从单一化的任务变为多方面的工作；
★劳动者角色功能的变化：从受控制者转为有更多自主性的被授权者；
★职业准备发生变化：从职业培训变为学校教育；
★业绩与报酬衡量标准的变化：从以活动为准变成按照成果计算；
★晋升标准发生变化：从以成绩为中心变为更加关注工作能力；
★价值观发生变化：从维护型变为开拓型；
★管理人员角色转变：从监工变为教练；
★组织结构发生变化：从垂直性的科层等级制转向少层级的扁平化结构；
★主管人员发生变化：从记分员变为领导人。1.1.3 企业再造成功的2个因素
企业再造是一次深刻的变革重构，涉及企业管理运营的方方面面。如果在实际再造过程中没有注意一些相匹配的要素，很容易导致失败。哈默和钱皮曾指出，大约50%～70%从事再造的企业最终没能获得预期的效果。因此，企业再造的成功离不开以下2个因素，如图1-3所示。图1-3 企业再造成功的2个因素（1）高效的团队
企业再造是对固有信念、管理组织模式和工作方法的颠覆性重构，自然会受到来自个人、群体和社会等多个层面的压力和阻碍。因此，企业在实施再造工程时，首先需要组建一个高效率的团队，以便通过有效的成员沟通与协调使员工理解、认同企业的再造行为，并一起向着共同的目标努力，从而减弱甚至消除企业再造中的各种阻力。（2）魅力型领导
企业再造是一场深刻的变革，涉及企业的各个方面，因此需要有一个极具个人魅力、能够令员工和各方信服的领导来为再造工程保驾护航，协调各方意见。魅力型领导不仅能够以其独特的个人特质让下属信服追随，而且自身就极具创造精神，不会束缚于固有的传统或体制，因此也是组织变革的主要推动力量。
企业再造理论为企业提供了新的发展思路，在全球掀起了一股再造旋风，受到了人们的广泛关注。在实践中，虽然再造失败的比例很高，但再造思想还是被越来越多的企业所接受，并逐渐扩展到欧美以外的企业中。
总体而言，企业再造理论为人们重新设计企业指明了方向。
★以价值流为导向进行组织设计。“以流程为导向”是企业再造的核心思想，而流程的最终出口是满足顾客需求，为顾客创造更大的价值。因此，对企业的重新设计需要坚持顾客导向，通过不同业务环节的重组重构，组建能够适应新经济环境的高效组织结构。
★按照“合工”的思想重新设计企业流程。面对信息化时代下分工理论对企业管理运营的束缚，哈默和钱皮有针对性地提出了“合工”思想。这一理论主张将被分工割裂的不同业务环节重新整合起来，基于新的经济环境和竞争形态重新进行升级改造，以提升业务效率和效益。
★用彻底的变革代替渐进式变革。企业再造理论之所以会对管理学界造成震动，并在全球掀起一股再造之风，一个重要原因是这一思想与以往推崇渐进式改良的企业管理发展理论不同，是针对深植于企业内部的分工理论进行的一次彻底性变革，为信息化新时代企业管理理论提供了新的发展理路。1.2 理论实践：探索企业再造理论的实践之路1.2.1 再造新型的组织结构模式
◆组织结构再造
企业再造是从根本上抛弃大工业时代的组织结构模式，建立一种能够适应当今时代发展的新型的组织结构模式。对企业来说，企业再造并不是一种局部改良，而是一个从根本上改变业务流程的过程，并要求在再造之后能够为企业业绩带来显著的提升。数据显示，美国《财富》（FORTUNE）杂志排行前500名的大型企业中已经有1/5的企业着手进行了企业再造。
对国内企业来说，随着市场环境的变化，传统的组织结构模式已经成为企业在新时代成长路上的绊脚石，企业再造已经成为大势所趋。企业再造的目标就是通过重新设计组织结构模式，搭建一种能够适应新经济环境发展需要的组织结构模式，提高企业组织的市场地位，增强核心竞争力，从而确保企业组织能够获得更高的经济效益。
国内企业进行组织再造时应该采用整体再造的方式，从根本上颠覆企业现有的组织结构模式，建立新的组织结构。
◆组织结构再造的三大路径
组织结构再造包括企业组织内部、企业组织与外部之间的工作流程的分析与设计，以及与组织设计有关的各个方面。按照组织结构再造的侧重点以及出发点的差异，我们可以将组织结构再造的方法概括为以下几种，如图1-4所示，企业可以根据自身的具体情况选择最适合自己的组织再造方法。图1-4 组织结构再造的三大路径（1）组织结构重组法
组织结构重组法是通过重组组织结构实现企业组织结构的再造，重组主要包括扩大管理授权的范围和跨越企业的传统边界2个重要内容。
在直线制组织结构中，集权是一种重要的表现形式，而随着知识经济的发展，集权式的组织结构已经使企业难以适应新时代的发展。在民主管理以及人本主义管理原理的推波助澜下，管理者对员工的授权开始成为一种潮流，在管理者对员工能力信任的基础上，将部分权力分散给员工，鼓励员工在工作中充分发挥主观能动性。
传统的直线制组织结构往往有明确的企业边界，而这样注重边界的结果就是割裂了企业之间的紧密联系，增加了企业摩擦和协调的成本，造成企业之间不必要的冲突。在进行组织结构再造的过程中，如果企业能将某些生产流程的安排与其他企业相结合，将会产生意想不到的效果。（2）业务流程重组法
业务流程重组法是指通过对组织内外业务流程的重组再造企业的组织结构。业务流程重组将原本企业在业务执行中采用的顺序流程改为平行流程，从而有效提高工作效率。生产实践证明了顺序流程存在的不合理性，同时也验证了水平并行流程的合理以及高效性。
传统的直线制组织结构强调分工细化，但是随着科技的发展以及员工素质的提升，很多细化的分工已经失去了存在的意义，将细化的分工进行合并反而更能提高企业的经营效益。（3）改革企业组织的控制方法
控制是企业组织管理中一个重要的组成部分，但是不同的控制方法带来的控制效果以及付出的控制成本是不同的。传统企业组织中所适用的控制方法多数都是存在缺陷的，不仅不能为提高企业效益做贡献，而且会增加企业的控制成本，加重企业的负担。
因此，寻找新的控制方法是企业组织结构再造过程中的一个重要组成部分，控制方法的改进在一定程度上能够推动组织结构的再造。
◆组织结构再造应注意的问题
在重新设计组织结构、业务流程以及管理流程的过程中，经常会遇到的问题是过于重视经营成本的削减，而忽视了提升或保持企业的服务水平，影响了顾客的体验，导致企业在经历了组织结构再造之后不仅没有实现提高经营效益的基本目标，反而损失了大批的用户，企业开始走向没落。
组织结构再造的根本目的就是为了提升组织的工作效率，提高企业在市场上的竞争能力。因此，组织结构再造并不是简单的缩减编制或裁员，而是企业在现有的经营活动范围内通过对自身不合理的部分进行变革和调整，将组织结构中的各个组成部分紧密地连接在一起，提高组织结构的运作效率。
企业在开展组织结构再造时，应该尽量避免以下问题。
★在组织结构再造过程中切勿注重形式，忽视组织结构再造的内容以及实践；
★切勿避重就轻，不敢对现有的组织结构进行彻底的抛弃；
★避免为了追求经营成本的降低而忽视服务水平和服务质量，损伤企业在市场中的竞争能力。1.2.2 企业再造的3个应用条件
进行企业再造需要衡量的3个因素如图1-5所示。图1-5 进行企业再造需要衡量的3个因素
◆企业业绩
很多人认为，只有业绩不好的企业才有必要进行组织结构再造，事实上，企业业绩的好坏并不是组织结构是否再造的衡量标准。
企业再造的核心是重新打造企业的业务流程，重新设计以各种输入为出发点，以服务和产品的输出为落脚点的一系列企业活动，这同样也是对企业资源的一种重新整合，对企业发展潜力的再挖掘。
因此，从理论上讲，只要能实现企业资源的重新整合和优化配置，最大限度地挖掘企业的潜力，无论当前业绩是好是坏，都有必要通过流程再造推动企业的优化升级。
企业的组织结构再造需要付出一定的成本，同时企业还要有一定的风险承担能力，因此业绩好的企业在组织结构再造上更有优势，在承担再造成本的基础上还能有剩余资源可以实现有效利用，从而在企业完成组织结构再造之后尽快进入正常运转阶段，形成企业在市场上的竞争优势。
◆企业能力
企业再造涉及企业的各个方面，不仅需要必要的技术支持，同时需要一定的企业能力来支撑。
在对业务流程进行再造之前，需要对现有的业务流程进行重新审视，并发现问题，针对问题提出有效的业务流程再造方案。这就对企业的素质提出了一定的要求。在执行再造方案和变革业务流程的过程中，需要企业发挥良好的协调能力以及执行能力。业务流程再造存在一定的风险，需要企业具备一定的抗风险能力。
总而言之，良好的企业能力是企业流程再造的重要基础。如果企业的能力不足以应对流程再造过程中出现的问题，就有可能导致再造工程失败，让企业陷入进退维谷的境地。
◆收益与成本
收益以及成本是企业在进行任何改革时都应该考虑的问题。如果在改革过程中忽视成本以及收益，那么这个改革可以说是盲目的。改革之后的收益往往是改革进行的重要动力来源。企业再造需要付出一定的成本，包括过程成本、人力成本、维护成本以及环境成本等。
进行企业再造的结果是大家所共同期望的，同时也是企业再造的一种共识，即再造后的收益要等于或大于再造成本。开展企业再造还需要考虑再造初期的持续成本，这对于流程改造是否成功具有关键性的作用。在企业再造初期需要投入比较大的成本，而此时的收益也将呈现出负增长的特点。
也就是说流程再造之后的收益并不是立竿见影的，而是需要等待一段时间。而且在这段期间内，企业为了维护正常运作还需要付出一定的持续成本，因此，企业需要一定的外来资源来提供支持，如通过银行借款、企业融资等方式。
如果这些外来资源也可以称之为企业收益的话，那么收益也必须等于或大于成本。因此，企业在考虑是否进行企业再造的时候，需要考虑再造初期的收益和成本问题，如果初期获得的收益难以维持初期的持续成本投入，那么企业在考虑是否再造时就应该更加谨慎。1.2.3 企业再造的三大应用动力
全面理解企业再造理论，为我们对这一理论的应用奠定了重要的基础。何时应用这一理论以及怎样应用是企业需要思考的问题，而这就需要对该理论的应用动力进行分析。理论的应用动力主要有两种类型，即主动应用和被动应用，主要包括以下几个方面，如图1-6所示。图1-6 应用企业再造的原因及动力类型
◆外部经营环境的变化
这属于一种被动应用类型。当企业生存的外部环境发生巨大变化时，将出现现有的业务流程不适应现实经营环境的现象，这种情况会倒逼企业对业务流程进行再造。
在实际经营中，当企业面临业绩下降、顾客满意度下降以及收益下降的时候，就会产生流程再造理论应用的动力。很多企业在没有做好充分准备的情况下就着急进入企业再造的大军中，结果导致该理论的应用为企业带来了负面的影响，使企业再造的工作难以继续开展下去。
◆经营目标的驱动
这是一种主动应用类型。基于经营战略目标，企业开始对自己的业务流程进行重新审视和思考，并通过对业务流程的变革实现企业的战略经营目标。实现企业的经营目标是企业再造最初的动力来源，在对业务流程进行剖析的基础上开展业务流程再造，会更有针对性。
这种主动应用往往做好了充足的准备工作，并且对于流程再造过程中可能出现的问题已经制订了详细的应对计划，可以有效促进再造工程的有序进行。
◆企业领导人的“超前”意识
这也属于一种主动应用类型。这是企业领导人面对越来越残酷的竞争环境，对企业发展进行的一种再思考。站在市场的高度，全面解析企业在市场中的优缺点，重新审视企业的业务流程，从中洞察危机、发现潜力，充分利用现有的企业资源，从长远的发展角度出发重新定位企业，挖掘企业的发展潜力。
通过从上到下的全面论证，运用企业再造理论重新整合企业资源，最大限度地挖掘企业的发展潜力，为企业的发展提供更多的可能。这种积极主动的应用往往是建立在全面论证的基础上的，并且已经做好了充分的准备工作，成功的概率较大。1.2.4 企业再造不容忽视的3个问题
在企业再造过程中，必然会引发一系列的变革，如持续改进、兼并收购、业务外包、流程变革和缩小规模等，这些变革会在不同程度上影响企业的经营与管理。事实上，许多企业在自我变革和再造转型的过程中，都因各种各样的障碍而以失败告终。下面我们就来总结一下企业再造面临的3个问题。
◆个体因素
个体因素对企业再造的成败具有核心影响。企业再造必然会对员工产生影响，而不同员工对这一过程的认识性、认可度和风险衡量是不同的，由此自然也会对企业再造持有不同的态度。具体来看，员工可能会出于心理、习惯、价值观和个性等方面的诉求而成为企业再造过程中的个体阻力源。（1）个人对未来产生不安全感和恐惧感
企业再造是企业为获得更好更长远的发展而变革重塑现有的运作形态，是一个“除旧布新”的过程，充满了诸多的不确定性。对员工来说，这意味着要从自己比较熟悉和稳定的工作状态进入一个高度不确定的变革环境。然而，稳定性和安全性是个体基本的心理诉求，因此这种不确定性会影响员工的“职业认同”，使他们对未来产生不安全感甚至恐惧感，从而对企业再造产生抵触心理，做出抵触行为。（2）变革与个人以往的习惯、价值观发生冲突时，也会引起员工对企业再造的抵制
个人在长期稳定熟悉的组织环境和工作氛围中已经形成了相对稳定的心理结构，表现为个人习惯与价值观，且一旦形成便很难改变。而企业再造涉及企业的运作、组织、结构、管理和业务流程等各个方面，必然会对员工已有的工作习惯和价值理念形成冲击，从而引起员工的抵制。（3）能力或资源不足产生的阻力
企业再造常常需要重塑原有的业务流程和工作方法等内容，而当员工无法适应新的工作方法、没有能力完成变革要求的新任务时，便会为了维护自身的“地位”和利益而阻碍变革；同时，如果企业在变革过程中没有为员工提供学习和改变的资源支持，也容易引起员工的抵制情绪和行为。（4）对变革倡导者的不满或变革倡导者个人能力不足
企业再造需要有力的引领者。领导者要想顺利推行变革，首先需要赢得企业管理层和员工的认同与拥护，否则即便以行政权力强行推进变革，也只会引起更多人的逆反心理，使变革内容很难真正落地。同时，倡导者还要具备应对变革中各种挑战的个人能力，能够消除员工的焦虑、不安全感和恐惧感，帮助员工实现自我提升，如此才能使员工认同并愿意积极参与企业的再造过程中。（5）性格因素
性格是个人在认知与实践过程中逐渐形成的对现实比较稳定的态度系统和特有的行为方式，常常影响着个体对新事物的态度和行为。在企业再造中，那些性格保守、追求安稳的员工更容易成为变革的阻碍因素。
◆群体因素
除了员工个体性因素，群体规范、群体内聚力等群体方面的因素也可能会成为企业再造的阻力。（1）群体惯性
企业内部有着诸多正式或非正式的小群体，这些群体通常有着明确或默认的行为规范，并对个体成员形成约束力。因此，员工对企业再造的态度和行为，除了受自身的个性、需求、习惯和价值观等因素的影响，也会受到所在群体的制约。
例如，员工自身可能愿意尝试资方提出的新工作方法，但工会条例却要求员工抵制资方单方面的变革要求，那么员工受制于群体规范很可能会抵制变革。（2）对专业知识的威胁
企业再造中引进和打造的新技术、新方法和新模式等会对原有的专业技术知识形成冲击甚至颠覆，从而因威胁到相关专业群体的地位和利益而受到抵制。例如，20世纪80年代初一些企业在引入分散化个人计算机时就曾遭到信息系统部门的抵制。因为这种分散化的计算机终端能够帮助管理者跳过信息系统部门，直接获取公司主要部门的相关信息，从而冲击和威胁到集中化的信息系统部门的专业知识和技术。（3）对原有资源分配的威胁
企业再造和变革必然涉及对原有资源和权力等的重新分配，这容易引起既得利益群体特别是在现有组织格局中获利最大群体的反对。这些最能从现有资源分配方式中获利的群体，常常将企业变革视为对自身特权地位和利益的威胁，因此会为了维持原有状态而极力抵制任何变革行为。
◆组织因素
组织变革是企业再造的重要内容，因此组织内部体制、决策程序、组织文化、奖励制度等组织因素，以及变革时机的选择，都会对企业再造进程产生重要影响。（1）领导班子没有达成共识、缺乏强势作风、不能坚持不懈
企业再造的顺利落地离不开一个强有力的领导团队。若推动变革的领导者之间不能达成共识，形成强力领导和一致行动，必然就会对员工造成负面影响，在变革中出现不同的小利益团队和群体，从而使企业再造在不同小团队间的“内斗”和领导班子的“弱势”中遭受挫折甚至失败。（2）管理层不积极参与
管理层在企业再造中扮演着十分关键的角色，对上承接领导团队的顶层设计和变革策略，对下引导员工实施具体的变革内容。若管理层自身没有开放进取的心态，因为观念、利益等多种因素不愿积极参与变革，或者不看好组织变革的前景，那么就会对变革消极怠工甚至进行抵制。
同时，在企业再造过程中如果不能对管理层进行精准、明确和合适的定位，不能最大限度地满足他们的利益诉求，也会导致管理层变革积极性的下降。（3）没有与改革相匹配的组织结构或管理制度
变革是对原有状态的冲击重塑，因此需要相匹配的组织结构或管理制度，以便鼓励有利于变革的个体、群体或组织行为，使变革内容沉淀下来形成新的状态。例如，企业人力资源管理部门需要制定新的薪酬、考核与晋升机制，以鼓励员工主动参与到变革之中，推动变革顺利落地。（4）忽视了文化的重塑，没有将变革根植于企业文化
企业文化是企业在长期发展过程中塑造的被所有员工接纳和认同的价值观，对每个员工的理念和行为都具有深层次的影响。因此，如果将变革过程根植于企业文化，注重塑造有利于变革的文化环境，那么就能最大限度地消除阻力因素，达到事半功倍的效果。而且，建立支持变革的组织文化，培育成员新的共同愿景，使变革融入企业的文化基因中，也有利于沉淀变革成果，使企业再造发挥出更加稳定长远的价值。1.2.5 对策：企业再造过程中的防控措施
◆采用正确的变革战略
美国著名战略管理学专家费雷德·R.戴维（Fred R. David）曾指出，变革战略的选择对组织变革的阻力消除和成果获取有关键性影响。组织变革的实施战略主要有3种方式。（1）强制变革战略。即基于组织内部的层级权力，通过行政命令的方式强行推进变革。这一战略的优势在于执行力强，能够迅速完成变革要求的任务；但由于依靠的是强制命令而非员工的自主意愿，因此容易导致成员责任心不高、敷衍了事，并在实施过程中遇到较大阻力。（2）教育变革战略。主要通过信息的公开透明和充分共享，让组织中的每个成员都认同变革的必要性。这一战略由于需要信息的充分流通共享，在具体实施过程会比较缓慢困难；不过，由于每个参与成员都认识到了变革对组织发展的重要性，因此相对于强制变革战略更容易激发成员的责任感并减少阻力因素，从而获得更好的实施效果。（3）理性或自利变革战略。将个人利益融入组织变革之中，让组织成员确信企业的再造变革会对自己更有益处，从而愿意主动支持并积极参与变革之中。这一战略由于充分激发了组织成员的积极性、主动性和创造性，因此常被认为是最佳的变革战略。
◆建立推动变革的组织团队（1）领导能力就是影响力
变革倡导者或引领者的领导能力对变革的顺利推进至关重要。
首先，企业再造要建立一个强力的领导团队。正如通用电气前CEO韦尔奇曾指出的，他在带领通用进行组织变革与再造时，有大约3/4的时间都用在了选择、评估和激励自己的团队上。
其次，领导团队中的每一个领导者都要对变革的目标、过程和方式等有着精准明确的认知，并确立一个公认的观念，使组织成员相信自己正在追随的领导者是一个对行为和目标有着清晰认知和规划的人，从而最大限度地消除成员在变革中的焦虑感和不安全感，避免组织结构和流程陷入无序状态。
再次，领导者不应该简单地利用强制性命令推动变革，而要通过多种方式提升“软实力”，让组织成员对自己拥有更强的认同感和信任感，愿意主动接受指派的任务，从而推动变革更加顺利地展开。（2）组织领导应全身心地投入变革
企业再造离不开领导者特别是高层管理团队的有力支持，而且拥护企业再造的管理者的话语权越大，企业再造成功落地的可能性也就越高。组织领导者应该全身心地投入到变革之中，不仅从顶层设计的层面制定合理的再造目标，向组织成员表明企业再造的重要性和必要性，还要对变革过程进行规划管理，把握好变革方向，实现目标与过程的协调统一。（3）组织公正
社会交换理论认为，组织公正性对增强成员的组织认同感和信任感至关重要，也有利于激发员工的责任感，使员工愿意承担对组织有利的工作。因此，推动企业再造的组织团队除了要有强力的领导者，还应最大限度地保证组织在分配、程序和互动等多个方面的公正性，以提升员工对企业的信任感，减少变革的阻力因素。
◆有步骤地实施变革
从顶层战略层面确定了企业再造的目标之后，还需要对变革的具体过程进行精心设计，制定科学、合理和可行的实施步骤，以减少变革阻力、推动变革目标的成功落地。一般而言，最优化的变革流程应该充分考虑到以下几个方面。（1）邀请员工参加变革和具体的转变过程
相关理论和事实早已表明，人们在某个事件中的参与度越高，抵触心理就会越小，也更愿意承担责任、支持事件的发展。因此，企业再造时可以邀请员工参与变革内容的设计讨论，使相关人员有更多机会对变革活动进行承诺，从而有效减少抵制变革的情况。
特别是可以将对变革持有抵触心理的人员吸收进来，使他们在参与决策和设计讨论中获得一种参与感和成就感，从而转化为企业再造的支持者。这一方法在管理人员无法充分获取信息或者岗位职权较弱时，往往更容易发挥出巨大的作用。（2）建立激励机制
有效的业绩管理体系和激励机制是企业再造顺利推进的重要保障。面对企业内部的快速变化，员工很容易产生不安全感，对自己的角色、价值和归属感到焦虑和迷茫。这就需要建立有效的激励机制，以帮助员工消除恐惧和焦虑心理。通过奖励参与变革过程的员工来引导组织成员的行为方向，让员工在企业再造中找到自己的归属感和价值定位，吸引更多的成员主动参与变革。（3）为使人们了解变革的目的，需要进行传播和沟通
企业再造涉及企业运营的各个方面，因此离不开决策层、管理层和员工层等各方充分有效的交流沟通。只有加强沟通，才能在企业内部形成对变革的一致观点和行动，减少因观念分歧导致的变革阻力。
特别是在信息匮乏和面对未知环境时，企业各个层级之间的充分交流沟通不仅有利于决策者获得更全面的反馈信息，从而及时发现变革中的新情况和新问题；而且有利于通过信息共享形成对变革的一致认知，增强组织成员的责任感和团队意识，从而加强协同配合，更好地克服变革中的阻力。（4）争取群体促进和支持
企业再造会对组织成员的角色、地位、习惯和价值观等形成冲击，如果成员无法积极调整心态适应变革的新要求，就容易对变革产生抵触心理。这时，企业可以运用“变革的群体动力学”来帮助成员实现调整转变，以获得群体促进和支持，推动企业再造的顺利落地。
例如，通过多种方式增强成员的群体认同感和归属感；通过有影响力的关键成员引导其他成员对变革改变态度；通过与变革相匹配的群体目标、规范和文化，重塑成员的工作方式和价值理念，等等。（5）把握企业再造的时间和进程
企业再造不是一蹴而就的，甚至需要一个较长的时间和过程。这就要求领导者把握好变革的时间和进程，既为组织成员提供适应新制度、新方式的充足时间，又能保证企业再造的进度。
首先，要平衡好变革成果与变革速度的关系，既不能因过分追求阶段性成果而影响了变革的整体速度，又不能片面追求推进速度而忽略了对阶段性变革成果的质量诉求，即每个阶段只“摘取最低的果实”，从而使整体变革效果大打折扣，甚至走向失败。
其次，领导者还要根据整体性与阶段性目标，精心设计与选择最佳的变革路径，以最大限度地降低变革阻力，推进变革顺利进行。
再次，领导者要在变革初期迅速取得一些显著的成绩，如此才能减少反对的声音，将变革深入推行下去。因为企业的最终目的是获取价值，如果变革不能在短时间内取得令人认可的成效，不能表明在企业价值获取方面的重要性，就很容易遭到反对。
◆塑造变革文化，让变革因子扎根企业
在日新月异、风云变幻的现代商业环境中，企业需要塑造鼓励创新变革的文化，以更加积极开放的心态面对变革和创新，将其融入自身的文化基因中，如此才能更好地应对快速变化的外部环境和日益激烈的市场竞争。正如管理大师Tom Peters指出的那样：“热衷变革，甚至热衷变革中的混沌，是当今时代企业生存乃至成功的前提条件。”1.3 企业再造与组织变革：打造扁平化组织结构1.3.1 扁平化：组织变革的必然趋势
优秀的组织结构是一家企业保持良好发展态势的基础，如果企业只局限于眼前，那么其在未来必然会失掉原有的优势，面对变化手忙脚乱。因此，企业的管理者需要非常重视企业的发展趋势，国内外很多有远见的公司也都在积极尝试新的组织结构形式。
新经济时代的到来带来了更加激烈的竞争环境，为了更好地应对竞争，企业的领导权分布形式逐渐从集中走向分散，组织结构由金字塔式演化为扁平式。金字塔结构指的是组织结构权力由上到下逐级减小，而结构逐级扩大，等级严格，体系纵向深入。扁平型的组织结构减少了管理分层，多数同一层次权力等级平等，呈现出横向联系紧密的体系。
现如今，企业组织结构朝着扁平化的方向发展，主要发展趋势如下。
◆组织架构扁平化
传统的组织结构一般是按照职能的相似程度进行划分，难免会把纵向等级链条拉得很长，从而导致信息管理的不便和管理成本的增加。
而如今，网络技术的发展提供了更加迅捷的沟通方式，加上员工素质的整体提高，复杂的信息能够得到快速及时处理。这样一来纵向的管理体系就可以压缩，成本也相应降低，从而呈现出扁平化的形态，组织之间协同合作的能力也大大增强。
◆“刚性组织”柔性化“刚性组织”是对传统组织结构的规章制度进行管理的一种形容。传统组织结构管理以规章制度为中心，职权层级分化明确，坚持管理层级统一管理，行为简单，严格按照指挥执行。在传统时代，这种管理方式较为高效，但是现如今随着市场需求的更新速度加快，产品开发周期缩短，这种组织结构就显得应变能力不足，因此必须要“柔性化”。
柔性化主要体现为集权和分权协调统一，在保证纪律性的前提下提高效率，采用结构内组建“小结构”、核心开发等形式来增加组织结构的柔性和弹性。
◆组织边界模糊化
组织结构的发展呈现出边界模糊的倾向，即无边界化。发生这种变化的主要原因在于个体力量在激烈的竞争中已不占优势，业界之间的联合可以实现资源共享，获得更多供应的机会。
转变的方式主要包括简化企业内部不必要的部门分类，对企业流程重新规划，提高内部协调性。这样一来企业组织之间、与客户之间、与外部企业之间的交流障碍弱化，利益之间的沟通效率提高，甚至在关键时刻还可以建立起共同利益基础之上的战略同盟，以更强的力量应对市场的变化，如此一来组织边界更加模糊化。
◆人性化程度增强
人的因素在传统组织结构中并没有得到重视，大多数企业的职位是根据岗位需要设定的。但是如今，创新成为企业制胜的重要因素，因此人作为核心竞争因素逐渐成为核心能源。现代企业越来越重视在管理中注入人性化因素，如轮班制和网络办公等，给员工创造人性化的工作环境，增强员工的企业归属感，使员工在企业内感觉到自己的存在价值。
◆知识经济时代来临
在传统经济时代，土地、设备和资本等“硬件”成为企业普遍重视的能力，而到了以科技和知识为核心竞争力的时代，知识资源成为企业打好市场争夺战最有力的武器。因此，如何有效管理和利用知识成本是企业塑造自己竞争优势的关键点，对于“组织”来说必须不断强化“自组织”的创新能力以及“软件”能力，不断加强学习，提高自己的知识竞争力。
从上述对企业组织结构的变革趋势来看，扁平化的组织结构便是这一趋势所带来的产物，迎合了当下的竞争态势。1.3.2 扁平化组织结构的主要特征
扁平化组织结构是相对于金字塔式的组织结构而言的一种新型结构模式。具体而言，就是通过对金字塔式的组织结构进行整合和重组，以现代管理技术压缩层级结构，大幅度增加管理幅度，建立一个外形扁平的组织结构形态。
传统理论与现代理论对管理跨度有着不同的理解，前者认为以3～6人为佳，而后者则认为应当拓宽管理宽度，从而减少层级，加快信息传递的速度，提高应对市场的反应能力。
◆把优良的团队协作放在突出位置
金字塔式的组织结构清晰地划分了部门之间的职能，部门分工清晰，重视的也是各个部门的工作效率。而扁平化组织结构把各个部门纳入业务流程中，在业务流程的基础上打破原有的组织结构并进行重组。这种结构形式更加强调整个团队的协作能力，重视业务的流畅与运作的系统性。
从这一方面看，扁平化组织结构弱化了部门之间严格的分工，强化了整个系统的协调性。在金字塔式的组织结构中，不同的部门往往只负责完成自己部门负责的业务，对其他部门的业务和整个任务了解不够。扁平化组织结构往往会把一个任务分派给几个不同的部门共同完成，需要团队协作的力量。
◆拓宽管理幅度，强调团队协作
在金字塔式的组织结构中，企业绝大部分权力集中在人数较少的中高层管理者，下层员工很少能享受如决策权、命令权等重要权力。这样一来管理者要在管理下属员工身上耗费大量的精力，而且对于员工来说对企业的参与感也不高。而在扁平化组织结构中，提高项目的参与程度，管理者负责的员工数量也增多，势必没有足够的精力进行管理。（1）管理幅度的拓宽使得企业权力分散。团队合作的工作模式使得更多层级上的管理者参与到项目的决策中来，这样无形中在整个流程中实现了权力再分配，因此扁平化组织结构的权力由集中走向分散。（2）扁平化组织结构柔性化。学习能力在组织中更加受到重视，要想提高这一方面的能力，组织内部成员之间以及组织与外部相关利益者之间就需要加强交流与学习。在组织内部，通过团队之间的信息共享、创新交流和优势互补等，能够极大提升整体能力。同时，与外界相关利益者之间的信息交换也能够实现资源共享，通过对外部知识和能源等信息的转化，形成自己的竞争优势，提高组织核心竞争力。
◆实施扁平化组织结构的前提条件
扁平化的形态特征是相对于金字塔式的组织结构而言的，是应对新形势下市场环境的一剂良药。但是扁平化组织结构要想实施需要一定的基础，具体条件如下，如图1-7所示。图1-7 实施扁平化组织结构的前提条件（1）组织文化的先导性作用。要知道，组织结构的改革需要得到广大企业成员的认同才能顺利实施，因此企业需要一种创新的组织文化，并根植于企业成员的价值观念里，这样对传统组织结构的变革才能成功。（2）信息技术的支撑性作用。组织结构扁平化的实现离不开计算机信息技术的支持，上面提到信息的交流和资源的共享都离不开信息技术提供的高速载体。从最高决策层到底层员工，信息迅速传递，缩短从决策、生产直到投入市场的时间，面对瞬息万变的市场，提高企业效率和应变能力，如此种种都要依靠信息技术的支持。（3）学会合理放权。组织结构扁平化实际上就是让原来始终位于金字塔尖上的权力中心下移。只有当层级较低的管理者和成员获得部分决策权时，管理层级才能够有效压缩，才能体现扁平化的真正意义。（4）人力资源的素质是核心。扁平化组织结构把权力中心下移，让更多人参与到协作中来，管理幅度拓宽，这都意味着人力资源的素质在实现扁平化组织的过程中起到了核心作用。无论是高层管理人才还是员工，都需要优秀的素质。高素质的管理人员不至于在宽幅度的管理方式中顾此失彼，可以一针见血地找到问题关键，并能把理念很好地传达给下属，从而大大提高决策效率，简化管理程序。对员工来说，高素质意味着优秀的接受能力和理解能力，能够在组织模式中按照企业的共同理念有效进行自我管理。（5）为适度控制过程提供保障。扁平化组织结构下放权力中心，适当分权。这也要求组织在分散权力之间必须建立起有效控制机制，而后再进行放权，保证高层管理者能够对整个过程的走向有把控能力，同时也对下属在使用权力时得到监督，避免在出现意外情况时整个管理过程失控。1.3.3 构建扁平化组织的5个因素
相比金字塔式的组织结构来说，在新的市场竞争环境下，扁平化组织结构显然具有更多优势。但同时应当注意到，扁平化组织结构要想成功离不开企业文化、计算机信息技术和监督机制等方面的支持；若准备不足便盲目进行扁平化改革，结果往往得不偿失。
进行组织结构的扁平化改革之后，企业的层级结构大大压缩，层级减少，管理幅度加宽，同时管理难度也相应增加。而扁平化组织结构的成功与否主要取决于以下5个因素，如图1-8所示。图1-8 构建扁平化组织的5个因素
◆合理分散决策权
进行组织结构的扁平化改革，必须要对权力界限进行重新划定，即要进行权力的再次分配，部分权力要下放。这时有几个重要问题摆在决策者面前：哪些权力可以下放？要下放到哪个层级？哪些权力又必须要保留？如果这些问题不能得到合理解决，那么就容易造成权力分配不合理，甚至管理混乱的状况。
◆提高中下层管理者的管理能力
当权力下移之后，中下层的管理者随之会面临更多管理方面的问题。权力的增加也意味着其需要管理的员工数量增加，可能在之前不会遇到的决策问题也会迎面而来。如果这部分管理者的能力不能够满足当前工作的需要，就容易导致管理失控或者权力的过度集中，最终导致扁平化组织结构的失败，并给企业带来难以估量的损失。
◆保证普通员工的素质
在扁平化的组织结构中，人的主观能动性得到极大程度的发挥，因此员工的自觉性和能动性就显得极为重要。有些企业会下放给员工部分决策权，以此来激发员工的创造热情，同时减轻中下层管理者的压力。但与此同时也面临着风险，如果员工素质不达标，那么其决策可能含金量就低，或者不被其管理者接受，这也会导致决策的失败。
◆加强企业内部的有效沟通
扁平化的组织结构被企业寄予的厚望之一就是加速企业的信息传递，以提高决策效率和市场应变能力。但实际上，这二者并不存在直接的关系。因为信息的快速传递不是只要减少传递节点，还要保证信息沟通的有效性。企业内部只有部分信息能够借助特定渠道来进行传递，还有很多人在规章制度允许的前提下对自己掌握的信息进行选择性传递。
我们不得不认识到，层级结构的压缩减少了企业成员的晋升机会，因此同级之间的竞争更加激烈，这也给内部的沟通交流带来了困难。所以扁平化结构的成功与组织内部能否实现有效沟通有直接关系。
◆企业文化的必要性
若积极的企业文化能够根植于每一位企业成员的价值观念中，这无疑会给企业的扁平化组织结构改革创造良好的环境。在当今社会下，尤其是在企业中，人与人之间的联系趋向于虚化甚至弱化，带来的重要不良影响之一就是对企业的归属感和成员间的凝聚力降低。即便企业与员工之间做不到同甘共苦，但优秀企业文化的匮乏必然会使扁平化组织呈现出缺乏生命力的干枯状态，寿命有限。1.3.4 扁平化管理模式的落地策略
要想打造富有生命力的扁平化组织结构，就要充分考虑外部环境和组织内部条件，尤其要重视组织内部是否做好了接受扁平化组织结构落地的充分准备，是否在人力资源、管理决策和技术等方面有了成熟的条件。
为此，企业首先要做到的就是处理好吸收、借鉴与创新的关系，敏锐观察并把握企业未来发展的新趋势，以灵活应对组织结构扁平化过程中可能发生的各种情况。
◆优化人力资源
组织结构扁平化使得权力中心下移，更多权力分给下层，这就对中下层管理者以及普通员工的素质提出了更高的要求。不难预见，在以扁平化组织结构为管理模式的企业中，其主力军将是知识员工。因此，企业应当不断加强对员工的培训，使其能力能够跟上时代的需要。通过全面系统的培训在整个组织中建立起互通无碍的知识结构体系，从而提高信息交流的速度和有效性。
◆以开放眼光接受先进的管理理念
在所有的变革中都无可避免地面临着新理论与传统理论的冲突，但是所有的变革都包含“推陈出新”的理念，即使传统理论会给变革设立障碍，也要大胆突破，勇于创新。组织结构权力中心的下移势必会削弱中高层管理者的权力，因此可能会遭到其抵制，从而削弱变革力量。在组织扁平化的变革中要敢于顶住这些压力，积极普及现代文化和管理理论，使创新理念逐渐灌输到企业当中。
◆适度放权来提高员工积极性
权力中心的下移缩短了决策的反应时间。员工只有在获得足够的空间后才能充分发挥自身的主观能动性和创造性，同时还能增加自身的参与感与企业认同感，使得企业内部的凝聚力大大提升。把组织结构中的权力下放到层级较低的成员手中，能够在一定程度上减少成员对组织结构扁平化改革的抵制，提高其积极性。
◆计算机信息技术提供支持
计算机信息技术能够极大促进信息的传播和共享，降低扁平化管理的难度，为信息的传播提供高速平台，使得扁平化管理如虎添翼，最大限度地发挥出自身的优势和能量。
综上我们可以看出，扁平化组织结构的优势十分明显，但同时这又是一项十分复杂的工作，不是短时间内就能完成的。组织结构的改革涉及企业上下岗位以及人力资源的配置和权力的分配，细节繁杂，涉及的关键点十分敏感，是一场“持久战”。
尤其应当注意的是，这项改革必须要得到包括高层管理人员在内的大多数员工支持，在落实过程中注意实际效用，及时纠正错误方向，避免出现岗位空虚和权力过度集中等状况。同时，除了要注意变革的时机之外，还要不断总结和分享变革经验，尽量减少不必要的麻烦，少走弯路和错路，最大限度地降低损失。
随着大环境的发展变化，扁平化组织结构逐渐成为国内外企业倾向采用的管理模式。但应当注意的是，扁平化组织结构是在一定背景下提出的，而且其实施也需要优秀的企业文化、信息技术和高素质人力资源等条件的支持。
因此，国内企业在进行组织结构的扁平化改革时，应当对自身和市场环境进行审视，在各方面都准备充分的情况下按步骤地和逐级地推行改革，因地制宜，因时制宜，避免空谈国外经验和纸上谈兵，杜绝盲从。第2章顶层设计：“互联网+”时代的商业模式变革2.1 “互联网+”：颠覆与重构传统商业模式2.1.1 “互联网+”时代的商业变革
随着现代通信技术的发展和以智能手机为代表的移动终端的推广普及，人类开始从传统的PC互联网时代进入移动互联网时代。无论是使用人数，还是使用时长，移动互联网用户的数量都已超过PC端的互联网用户数量。互联网就像空气一样已经进入人类生活的各个领域，其展现出来的强大能量给人们的生活及工作带来了巨大的变化。移动互联网时代，所有的一切都有可能被颠覆。
在互联网的驱动下，商业主要发生了以下几个方面的重大变化。（1）拓宽了交易场所。在互联网中，产品的供需双方可以打破
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