平台转型：企业再创巅峰的自我革命(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：陈威如,王诗一

出版社：中信出版社

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平台转型：企业再创巅峰的自我革命试读：

要成就一家伟大的企业，需要有坚定的信念和坚韧的地基。《平台转型》一书，既是关于地基，也是关于信念。对于京东来说，我们一直强调这几点：为消费者带来更好的体验，把员工与供应商当作真正的伙伴，为社会创造更多的价值与打造更高效的运营方式。

京东的核心竞争力其实也来自于此。京东这些年来的一些最重要的决定，都和这些信念一致——最初从中关村的线下商店改为互联网销售，是为了让顾客节省买东西的成本；建立自有的物流体系，发展智能物流，让顾客拿到货物的时间更短，降低人工的出错率；拓展“京东到家”，让顾客能享受到的产品更加丰富；改造开放的供应链系统，让供应商在我们京东平台上更赚钱，也更方便；成立金融集团，开发众筹产品，降低门槛，让更多人参与到新产品、新公司的进程中。

所以，当我读到《平台转型》这本书的时候，就好像遇到了一位相知多年的老朋友，发现原来大家的很多想法都是非常趋同的。

书中所讲的平台转型的方法包括找到行业里最值得突破改革的点，排除价值链中的信息屏蔽者、价值垄断者、成本虚高者，利用平台商业模式来缩短不高效的产业链，让信息自由流动。这其实很好地描述了创业十几年来京东一直在做的事情——我们就是想通过各种方法，把零售的环节缩短，把线下高租金的店铺去除，让信息透明化，以此为社会创造价值。

正因为“去中间化”“去中心化”“去边界化”这些书中提及的特点，平台型企业为所有商家降低了很多过去的门槛，简单地说，就是使任何人都有了发展的机会，让小众的商品也有市场。京东去做股权众筹、京东白条等业务，也有着这样的初衷。在中国，有广阔的农村市场，有着大量的心怀梦想的年轻人、农村人、普通市民，而平台商业模式带来的改变，能真正做到“不拘一格降人才”，为这些人带来突破人生的可能。

书中强调的另一个转型方法，是当企业转型做平台的时候，需要跨界突破，要邀请很多合作伙伴甚至竞争者来进行整合。这一点我也非常有感触。2015年在京东到家、众包、众筹等业务中，平台的意味更浓，和以前的直营业务模式有着一些差异。我们邀请了线下的商家，甚至是原来的竞争者来参与我们的事业。这样的转型方法，虽然会带来一定范围内的震荡，需要颠覆掉原来自身的业务，但可能代表了发展趋势和未来的机会所在。

更难能可贵的是，《平台转型》这本书的后半部分花了很多笔墨来讲平台转型所需要的文化和价值观，以及如何培养平台型人才——做企业，需要广阔的胸怀，邀请大家一起来赚钱，搭舞台让大家来唱戏，不惜自己等到最后，赚取最后一桶金。愿意投入资源打造平台的企业家，一般都有着兼济天下、合作共赢的心态。在共生共赢中，把员工、供应商，都当作真正的伙伴，一起成长。在京东商城，情况也是如此，每个卖家都是赚钱的，所以那种只有自己赚钱，几乎每个合作伙伴都不赚钱甚至亏钱的业务，我们不会去做。我们也想用书中的方法，来培养更多属于京东自己的人才，自己的兄弟，为了京东的明天而奋斗。

所以，读完整本书的时候，不禁让人掩卷长思。这么多年来，京东所走过的路，摸索出的战略，竟然和《平台转型》书中很多的内容不谋而合，有很多思维都是相通的，有很多话题是我们共同在思考的。书中的一些方法论给了我们不少具体的启示和借鉴。因此我想要把这本书推荐给更多的企业家、创业者和对“平台转型”感兴趣的人，希望你们读完也有“老友重逢”的感觉。更重要的是，读完以后能够有更多的知识和方法去追寻自己的梦想，改变自己的公司，改造所在的行业，创造全新的价值，让中国公司可以壮大起来，活跃在世界的舞台上，创出属于我们的新世纪！自序缘起与感谢

如果有人问，与企业家的交流中，最常讨论的议题是什么？答案可能会是——“担忧”与“困惑”。在这样一群中国商业社会的中坚力量中，在看起来光鲜亮丽的企业家心头，萦绕的常常是早于其他人对未来能否持续成功的隐忧。

从《平台战略》于2013年出版开始，我们接触到各色各样的企业创始人、高管、投资者和员工，他们热情的想知道企业如何具体地、一步步地把平台模式进行实施、付诸实践，获得永续的竞争优势。企业家的困惑感染着我们，于是，我们开始挑战这样一本以传统产业向平台商业模式及组织形态转型为主题的书籍。从最初的动念到最终的完稿历经了超过2年的时间，这700多个深入调研、创作撰写的日子，就相当于面对一场未知的旅程，却又和一群前瞻的企业领导者并肩摸索着路径，逐渐拨云见日。这段令人兴奋又高强度思考总结的过程，让我们能从他们的实践经验中淬取出精髓，把商业世界中最前沿的理念与解决方案第一时间带给读者。

也因此在撰写的过程中，除了书的内容不断丰富，最令我们感慨的应该是书中案例的演变。出现在书中的案例从第一次交流、思考分析、写成初稿到现在，大多数都已经几易其稿。案例的变化只是在纸面上，然而在现实中，可能意味着惊涛骇浪的改变——这些公司的商业模式、业务、规模、组织都已经有了很大幅度的调整，有的甚至可以用“迥然不同”来形容。这大概也是中国现在商业社会的特点：节奏飞快，变化巨大，机遇此起彼伏，却又稍纵即逝，年初制定目标时可能完全不知道年中会发生什么事。“不确定感”与“困惑”频频出现。这样的商业环境，导致很多中国公司的商业模式之复杂程度、产业竞争之激烈程度，以及由此引发的运营难度、创新要求，都远高于美国或者欧洲的同行。企业在这样的环境中更需要理论的指导。

正是在这样的背景之下，《平台转型》一书诞生，我们拥抱未知、深度探索的心态，从学者的视角来梳理正在发生的种种现象，期盼在这个阶段，同时在中国独特的商业环境中，从学术和实例相结合的角度，提出一些系统的方法和建议。企业转型是一项系统性的浩大工程，需要十足的耐心、毅力和理论指引。

转型──是传统企业脱胎换骨、突破自我、求新求变的过程。仅仅是鼓起勇气迈出改变的一步就相当困难，遑论要在变化中重生、升华，凤凰涅槃。而转型与创新的区别在于，创新只在求新，不在破旧，转型却是破旧立新，是要破除过去创造成功的优势，然后成长出新的能力，若称其为企业经营生涯中的最大挑战亦不为过。

这正是研读这些经典案例所带来的重要启示。即使未来难以捉摸，即使成功可能是阶段性的，我们也能从中体悟到这些走在前线的企业家的智慧与魄力。而当我们提笔开始写作，仿佛就像开始了一个有趣的良性循环——我们研究的企业在实践的过程中促成了更多完善的书籍内容，而更丰富的内容则让我们用于和企业沟通。一轮接着一轮，我们激发出更多具启发性的讨论和总结。

本书案例聚焦在中国本土企业上，因为他们面对的是全球最严苛却也最诱人的竞争环境。读者可以透过参与他们的旅程，接触到平台转型的原因、思考、和方法。例如洗衣连锁品牌荣昌转型e袋洗过程中的自我颠覆而能成为为全行业导流的平台；京东全面进行从自营模式向平台延伸，用京东到家丰富京东商城、用众包“干掉”京东物流；海尔将大集团打散为小微组织自主经营体，提倡人人都做CEO；韩都衣舍把员工看作合伙人，三人小组制快速应对市场，直接分享利益；泰德煤网的高瞻远瞩重构行业格局，从经销商角色发展煤炭交易平台；九阳用Onecup新产品玩转平台概念；猪八戒网坚忍九年在服务交易平台上开花结果，不胜枚举。

我们十分感谢这些企业家无私的经验与智慧分享，帮助我们一窥平台企业的奥秘。谢谢海尔董事局主席张瑞敏、京东创始人刘强东、金蝶创始人徐少春、九阳电器董事长王旭宁、东易家装董事长陈辉总裁杨劲、猪八戒网创始人朱明跃、泰德煤网董事长李洪国、荣昌e袋洗董事长张荣耀、韩都衣舍创始人赵迎光、好屋中国董事长汪妹玲、易到用车创始人周航、云衣定制创始人贺宪亭对本书的贡献，还有许多提供宝贵意见的校友、企业家们，无法在此一列举，特此致谢。

现在，我们把所有提炼过后的思考都呈现在书中，希望读者在各个变化的风口处，无论是从学术界出发，还是从企业实践起航，都能够“莫愁前路无知己”，共襄平台转型盛举。陈威如　王诗一2015年12月25日引言“要采取重大的改变，我们就必须面对相当大的风险。”广播里，一位受访者正充满信心地在介绍公司的最新战略，“但我们知道，有90％的顾客已经告诉我们，只要有机会购买新的相机，他们一定会选购我们具备‘先进摄影系统’的产品！”

这个广播节目叫作《今日高科技》，受邀访谈的罗伯·菲尔仁，职务是战略和商务拓展总监。他所服务的公司——柯达，在当时被列入全球五大最具价值的品牌。

这是1996年2月，当时柯达营业额高达160亿美元，有十几万名员工为其效命，正雄心壮志地开启重大转型的序幕——推出“Advantix先进摄影系统”，该系统被认为是跨时代的代表，虽然和以往的相机一样使用胶卷，却搭配了诸多数码功能。“用Advantix相机拍摄照片的时候，它会在胶卷感光的同时，生成一幅相应的数码图像。因此，消费者可以在冲洗胶卷之前，通过1.8英寸LCD（液晶显示屏）看到照片效果。如果消费者对刚刚拍摄的照片效果不满意，可以按相机上面的一个按钮，告诉照片冲洗店不要洗出这张照片。”在节目中，罗伯这样介绍。

这当然是柯达历史上伟大的一步，标志着传统胶卷相机开始过渡到数码时代。柯达公开宣布将投入巨额经费，让所有人都能拥有这个划时代的精品。“今天，相机产业正在重塑摄影产品，我们的产品将带动人们的摄影习惯起飞，让他们走得更高更远，实现摄影体验新境界。”这是当时柯达的CEO（首席执行官）费雪在产品发布时说出的豪语。

许多年以后，当我们回顾这一事件，才知道柯达这次转型的失败。非但失败，更导致了柯达自此一路衰退，直到2012年申请破产，终结它将近130年的历史。

对此，人们在讶异与叹息之余，也迫切想知道，为何一个握着数百种与影像技术相关的关键专利的业界龙头，会走入末路。

在研发Advantix的过程中，柯达曾经用心地进行过好几次大规模的市场调研，以希望全方位解决人们的痛点。它聘请诸多第三方调研机构，挖掘人们一直强调的核心需求：消费者想要更好的相片品质、可以自己调整照片规格、能够预览底片画面……事实上，柯达甚至动员了整个相机产业的重要成员，包括佳能（Canon）、尼康（Nikon）、美能达（Minolta）、富士（Fujifilm）等行业龙头，希望一同把以Advantix为代表的摄影系统打造成“最创新的行业标准”。在当时，确实没有哪个已经商业化的技术比这更为先进了，也不存在所谓的竞争者。柯达与其盟友所提出的转型方案，全面解决了上述所有未被满足的需求。更重要的是，它还维持了胶卷的使用，人们依然必须购买胶卷、冲印相片。因为柯达正是依靠售卖胶卷、冲印化料和相纸来赚取主要利润，此举也保护了自己和同行业所有成员的利润池。

这是多么令人兴奋的事。柯达设立了新的行业标准，它与所有产业龙头结为联盟，一度无人可与之竞争，市场购买者心中的需求也获得了满足，一切看上去都是那么美好。

然而，柯达最后为何失败得如此惨烈？

让我们回忆一下在柯达高举转型旗帜的那个年代，世界发生了什么。

当柯达的高层在闭门讨论如何面对相机行业的未来时，越来越多的家庭开始接触到一样有趣的东西：个人电脑的视窗操作系统（Windows）。微软击败了当时的苹果，让视窗操作系统全面普及化，以至于家家户户的书桌上都出现了一个方方的盒子，里面的画面简单而且易于操作。

这一操作系统所带来的是人们工作方式的革命性改变，以往纸质化的文件书写方式，被计算机上的操作系统所取代，人们开始习惯于电子数字化的浏览与作业方式。其后，互联网的兴起与发展，数字化进一步结合了无所不在的上网功能，激发了人与人之间无限“复制”与及时“分享”的欲望，无论是文件、图表，或是照片，都可以在电子产品的帮助下实现无限复制并与他人及时分享，最终获得他人响应，因此引发了人们的网络社交浪潮。

遗憾的是，即使当初柯达做了全球最大的需求调研，所有用户的回答也都只与照片或相机有关，没有一个关于“分享、互动”的概念，当时人们并不知道自己内心还有这么一个原始驱动力，只有在视窗系统的销售进入高速成长期，才带动了数码相机的普及，落实了用户把一张张照片无限复制、分享给亲朋好友的可能性，这是柯达未能预见的。

时至今日，互动与分享的机制已经成为所有创新产品的必要配备。亚马逊的Kindle电子阅读器所拥有的内容分享功能，让读者可以提出对作品的评价并相互讨论；视频网站也让观众可以即时发表自己的想法，如在中国年轻人中流行的弹幕；就连出版业也在设计一种增强实境（Augmented Reality）的工具，让读者在看书时，能够即时看到其他读者对该章节的评价。这些都是基于人类互动需求所开发的功能。今天，苹果、三星、小米等拥有移动互联功能的智能手机更是全面取代了数码相机，因为不能分享的机制已无法令人满足，人们希望能够在拍摄完的“下一秒”便分享给朋友。

柯达预见了数字化技术的未来，但它忽略了人们情感层面的互动分享需求，因而在转型过程中，不断在旧有的底片冲印技术与数字相机设备之间徘徊，不敢大刀阔斧地推出不具备底片功能，但却易于复制与分享的全数字相机产品，最终因错失先机而一败涂地。

柯达所错失的，其实是互联网时代一个十分重要的推动力量——网络效应。

这股力量是人类在演化过程中，基于求生本能，所形成的一种渴望被群体接纳的归属需求，在被网络虚拟化后所创造的一种扩散效应。概括地说，网络效应就是指当某种产品或服务的使用者越来越多时，它对人们带来的总体价值与影响便会呈指数式的增长。

假设全世界只有你一个人拥有手机，那么你不能打电话给任何人，手机便无法体现价值。但当亲朋好友都拥有了手机，它的价值便开始出现了。而当全世界每个人都拥有一部手机，在任何时间、任何地点，人们都可以进行彼此间的联系，这时手机产品便会呈现出暴涨式增值。甚至原本没有手机的人也会被迫去购买，否则会被世界抛弃。

如果所有人都能用智能手机拍照，且下一刻便可以相互传输，那么你手中捧着的那台高品质但必须等待几天才能洗出画面的相机，便丢失了大众价值，这就是网络效应。换言之，网络效应代表的是人类行为当中一种非常原始的力量，它驱动着我们想与更多人联结，驱动着我们想与更多人分享一切。

于是某种创新的企业模式便诞生了。

它设立了特定机制捕捉这股力量，借由网络效应连接不同的群体，调动各方参与，满足人们未被满足的需求，这就是“平台”商业模式。

QQ与微信的出现让人与人之间的联结更为紧密，让分享无所不能；阿里巴巴的出现联结了国内外的中小企业，让交易变得更为便捷；就连许多传统企业也在朝平台模式转移。比如万达不惜裁员，也要改变商业地产模式，让零售业不再挤在密闭的空间里计算平效，而把新一代的商业地产打造成全新的生态环境，建立群众喜爱的艺廊、影院、游乐场、SPA场馆，甚至室内沙滩，大幅降低纯零售商户比例，提高体验式的互动环境，以聚集人潮，借以启动网络效应。一些传统的煤炭流通企业不再进行单向的物流业务，而是打造信息分享以及交易平台，凝聚以往产业链中的所有成员，让采购方、供应商以及资金流、物流等服务提供方，甚至包括以往的主要竞争对手，彼此互动，通过对接所有人的需求，提供全新的商业价值。

这类我们称之为“平台”的企业呼应了商业世界的三大趋势——“去中间化”“去中心化”“去边界化”。正是这股浪潮击垮了柯达。曾经柯达在全球各地都铺有冲印店，为人们提供洗印服务，用以分享、陈列。如今人们可以自行在家中打印彩色照片，更能随时用手机传输照片给亲朋好友，这便是去中间化；曾经囿于照相技术的昂贵与难以普及，照片中的影像几乎都是影视明星或知名人士，如今社会各阶层的人都能随时随地拍照，微信、脸书、Instagram（一款允许用户抓拍、处理并分享图片的应用程序）等应用程序更让人们可以建立社群，以公布照片，分享生活点滴，这便是去中心化；曾经只有像柯达这样的胶卷企业得以生产相机给消费者，如今手机、平板电脑等智能设备都把照相功能视为标配，苹果、小米、三星这些非传统照相业的企业几乎垄断了市场份额，这便是去边界化。

信息技术的发展帮助人们更快实现连接（去中心化）、供需匹配更加高效（去中间化）、产业边界日益冰消瓦解（去边界化），这些趋势都反映出“平台”概念的重要性。正如我们将在本书所研讨的，平台概念的诞生便是为了应对这三大趋势所带来的商业环境变革。

写作本书的目的，在于启发企业正视网络效应的力量，采取平台商业模式，让企业获取通往未来道路的勇气。

平台转型，是一个必须结合企业经营者的智慧、激情、远见和严谨的战略规划、组织调整、文化重塑的系统过程，企业若能通过本书掌握每一关键步骤，就能走上平台转型之路。

然而，转型想要成功，除了聪明地去领悟战略方法，更重要的是必须拥有敢于拥抱平台的“心境”。曾经的手机巨头诺基亚，就是因为缺乏转向平台模式的心态而节节败退，岌岌可危。

在2007年，诺基亚拥有全世界49％的手机市场份额，是全球最有价值的品牌之一，当时苹果才占不到3％的市场份额，然而短短4年后，整个情况完全反转。这一次，是诺基亚的市场份额仅剩3％，它的移动电话业务在之后便被微软收购。讽刺的是，当2011年，诺基亚新聘用的首席执行官为所有员工做激励讲话时，他把公司所面对的困境比喻成“我们正站在一个燃烧的平台上”，来阐述苹果与谷歌所带来的威胁。然而自始至终，诺基亚都没有成功进行平台转型。

一篇深入诺基亚内部研究其转型过程的最新研究成果指出，当人们重新审视这家企业的失败，发现当初诺基亚就像一个僵化的帝国，由于高层极端的喜怒无常，对组织变革施加极端压力，蔓延于组织中的恐惧使得中层管理者采取短期措施，尽做表面功夫，各人自扫门前雪，甚至隐瞒真实状况，最终导致企业面对转变时全面失灵。威权僵化的层级制度，无法驱动人心的管理方法，才是它失败的主因。

诺基亚在全盛期时拥有近60000名员工，光是研发部门便分布在全球26个国家，为全世界输出2亿部手机，带来300亿欧元的收入。这些成就，都是在诺基亚一如既往的领导结构与组织文化下所取得的。然而，面对新时代，过去辉煌的组织为什么不能再造盛世荣景？

如果我们将其对比苹果与谷歌，情况便稍微明朗。苹果重视软件创新及平台生态圈的程度远远大于诺基亚，因为软件的内容带来人与人之间的互动，更能让网络效应充分地获得扩散。而诺基亚极端倾向性的重视硬件，关注通话品质、摔到地上不会坏，最终握在每一个人手里的只是一部独立使用的手机，而非连接人与人之间的满足网络化生活的移动工具。同时，苹果积极开发音乐商城iTunes与应用商城App Store，吸引数十万软件工程师、程序员为苹果系统开发创新、好玩的应用产品，满足个人多元化的需求，最终成为联结各种群体需求的平台。这体现出苹果领导层的远见，并准确地引导了中层管理者与旗下工程师，这是团队良好心境的成果。而连硬件都没有生产的谷歌，也因为拥有更为开放的文化，后来发展安卓操作系统，结合生态圈各方力量，成为移动电信业的领导平台。

反观诺基亚，曾经引以为傲、充满执行力的层级组织加上被拧紧发条、施加压力的员工，这样的企业文化在硬件制造、仿如工业时代的标准生产流程里有它的优势，但在平台的时代，却成了阻碍组织发展的最大硬伤。

因此本书除了解析平台转型的规则以外，也规划了相当的篇幅去探讨发展新世代的企业文明必须建立的软实力，以避免企业重蹈柯达、诺基亚的覆辙。我们书中将列举韩都衣舍、海尔等企业正在进行的组织结构创新，来窥视企业如何通过领军者心态的转变，达到各层级文化革新的效果，最终迈入平台时代的转型路径。

最后，我们必须强调，以往像柯达、诺基亚如此大型的企业出现转型困境时，人们惯于把这些案例当作个案来研究，其实这是海啸到来之前的第一波浪，击倒了最明显的标杆。

时代的改变就像一张看不见的网，从金字塔的顶端覆盖下来，扩散到文明的每个角落。时至今日，所有人都应该感觉到了——每个产业，每个环节，都在急速遭到变革的洗礼。

所以无论你是知名企业的主管，还是中小企业的老板，都避不开这一波蔓延了数十年，正在全面侵袭人类商业文明的浪潮，它包括互联网的全面普及，物联网的迅速扩张，以及人们对产品价值的重新定义。而这些现象会逐渐成为常态：产业信息透明化，市场需求多元化，创新迭代变得难以想象得迅速，信用风险、库存风险越来越能够被预测。同时，消费者开始参与制作和研发的流程，专家和业余爱好者的界线不再清晰，并且我们看见所有行业的边界都变得模糊，过往的一切，都面临着被重新定义。

我们正在驶入一个混沌而刺激的时代，而这一切只是开端。

平台商业模式的出现，恰恰准确地捕捉了这些以往令人费解的现象与充满不确定性的新时代特征，并协助企业重塑所能提供的价值。产品不再只是买低卖高，服务也不再只是满足单向需求，企业将一改过往的作风，打造出能够引爆人们原始驱动力的产品，改变人们的消费行为，也改变人们的生活节奏。而在盈利的同时，企业更可以筑起强大的生态体系，为其联结的各方群体提供更广泛且更深刻的体验。

在过往的商业环境中，产业价值链是线性、单向的，就像一排工整行走的蚂蚁，而你我仅是当中的一只蚂蚁，跟着既定的秩序和步伐前行，只能看到前面的那一只，看不见整个队形、起始点与终点。

平台转型则将你我抽离出那支队伍，让我们置身高空，鸟瞰全局，进而了解产业的全状，以及它的演化方向。本书不仅可以提供转型的方向与启示，更能帮助你规划进行平台转型的蓝图。而对于以网络效应为核心的平台式企业应如何通过帮助相关成员的成长，通过协助多方共赢，达到自我提升的目标，也贯穿本书所有章节。同时，书中提供了诸多案例，让读者能够更具体了解各行各业在这波浪潮中的应对方法。

企业需要转型，便代表企业自身能提供的价值已经与市场的核心需求背道而驰，通过理解平台转型的精髓，你将窥视到现代商业行为背后的真实驱动力，如此一来，便能找到局部或全面转型的方针，重塑自身价值，再创事业巅峰。

通过本书系统化的解说，你会发现这些方法远比想象中的简单且直观，甚至会发现这股变革的浪潮对企业而言并非阻力，而是转机，对未来也不再害怕，而是领略到平台转型那股让人雀跃的魅力，帮助自己扬起船帆，破浪前进。

本书的章节架构组织如下：

第一章　传统行业的痛点——企业为什么要做平台转型

许多传统行业的痛点在于价值链的链条过长，协同不高效。整个行业过于强调标准化而难以满足个性化需求，以及专业化发展导致“独善其身、各自为政”。我们提出利用平台转型来缩短产业链、带来丰富性和多样性以及进行跨界整合，借以迎向“去中间化”“去中心化”“去边界化”的趋势。

第二章　平台转型的战略规划

传统企业进行转型的第一步是进行平台的战略规划。在第二章中，我们将阐述如何对产业价值链进行解构从而设计平台战略。具体做法包括分析价值链的痛点，找到行业里最值得突破改革的点，以及如何决定该价值链中必须“保持”的环节。其次，如何“排除”价值链中的信息屏蔽者、价值垄断者、成本虚高者。最后，如何“引入”新的环节，辅助构成生态圈，带动生态圈的整体升级。

第三章　平台转型的组织调整

通过梳理新老业务关系及分析企业手中所掌握的资源，以此选择可能的转型方法。我们通过：（1）新的平台业务和原有的业务是冲突还是协同？（2）新的平台组织该依靠自己的内部力量从零开始建造还是依赖外界既有资源进行合作？──这两个考虑因素，归纳成四种不同的转型方式，分别为“转旧为新”“新旧并行”“借助外力”“投资观望”。

第四章　平台转型的人才布局

我们探讨如何在公司内部重塑价值体系与使命感，并且建立相应的平台人才发展机制。本章具体介绍文化价值观的重塑、组织认同的确立以及思维模式转化等三种平台转型支柱的持续建设方法。让人才变得更具全局观、自主而跨界，最终实现带领全员转型的目标。

第五章　影响平台转型的未来趋势

最后，我们针对商业模式、组织架构、文化价值这三个前述章节已深入探讨过的主题，引出这三个层面的未来。希望读者在阅完本书后，有更多可延伸的领域去探索。

总的来说，本书希望提供读者全面且有系统的思维框架及操作方法，希望协助企业进行组织全员的模式转型、结构转型及能力转型。转型不是企业领导层个人的权力与责任，而是组织内所有命运休戚与共的成员应共同参与的自我更新换代的过程。希望本书的内容，能对目前正处在转型时期的中国企业提供一些方向与思考。第一章传统行业的痛点——企业为什么要做平台转型许多传统行业的痛点在于价值链条过长，协同性不高，整个行业过于强调标准化而难以满足个性化需求，以及专业化发展导致“独善其身、各自为政”。我们提出利用平台转型来缩短产业链、带来丰富性和多样性，进行跨界整合，借以趋向“去中间化”“去中心化”“去边界化”。利用平台有针对性地解决痛点

痛点一词最早是指需求方没有被满足的期望和要求，但如今不只需求方有痛点，企业的永续经营也有痛点。企业有如一个有生命的机体，不断地演化进展，一时的成功并不难，难的是长久地卓越经营，不断跃过一波波的创新浪头，解决一个个时代新生的痛点。

处在传统行业的企业有两个痛点来源。

行业价值链布局上的痛点——例如所处行业价值链过长增加了无谓的沟通，导致货品的积压和资金的占用；也可能行业上下游协作无序，互相挤压，合作者低质而散乱；再加上历史原因造成的垄断，导致行业缺乏活力与个性，留给市场化运行的容量有限。价值链的结构让企业组织无力创新，想要改变却又被行业环境、上下游合作者、业内巨头所限制，最终拖累之下，积重难返，失去了改变的契机。

企业持续竞争力的痛点——例如企业生产的产品不再受到市场欢迎，和消费者渐行渐远；原来的得力干将不再适合新环境，阻碍了企业的发展；也可能有行业外的新竞争者入场，利润空间被挤压得越来越窄；或者企业经历鼎盛时期过后产能过剩，无法与市场需求相匹配；更难受的是经营过程中需要延伸到新领域，跨业经营，却又疲于学习。竞争力的痛点让企业或组织无法抵御变化，以至于利润渐失，地位不牢，最终被时代淘汰。

总的来说，无论是价值链结构上的，还是企业本身经营方面的，如今传统企业主要面临三大类痛点。痛点一：价值链过长

由于历史的发展，传统行业的价值链构成大多一环扣一环，有着较长的上下游结构——从采购、研发、生产、销售、市场、物流，到售后等多个环节，企业选择其中某一个环节进行专业化生产，上游做完交给下游，实现对最终消费者的增值。

价值链过长，导致信息传递不高效。无论是产品信息向下传递给消费者，还是采购信息向上传递给供应商，都要经过层层过滤。比如，服装零售行业有一层层的渠道商，零售商防范其他渠道直接接触消费者；二手房买卖依赖中介，中介不会主动把信息原原本本透露给买家和卖家。而在信息传递过程中，常存在丢失，或被故意屏蔽的问题。

价值链过长，导致反应速度慢。比如，新闻、媒体、出版等行业，来自于价值链中上传下达的审稿、批复、出版、运输、发行销售的过程，其反应速度无法与直接和观众、读者相连接的新媒体相抗衡。

价值链过长，还导致沟通变得复杂。任何一个环节稍有滞后或者停顿，就会影响整个价值链上下游的从业者。比如，整车制造厂商的研发课题要和发动机、电池、材料等多种厂商沟通，营销方案要和媒体打交道，市场推广要平衡4S店和其他渠道，每一个环节都要面对很多实体。

所以，传统行业平台转型的方向之一，是利用平台商业模式将不高效的产业链予以缩短，通过“去中介化”“去中间化”，让供需双方直接对接，促使信息自由流动。

传统的产业价值链是单向、直线式的，而平台商业模式运用双边市场思维，弯曲了价值链，使得原来位于传统价值链上下游的不同群体改变了原有角色与关系，简化了价值链流程，帮助交易终端进行直接对接，从而使运作过程更为高效，形成强大的连接效应，这也是平台最为基础的功效。

平台的连接效应不仅能够打破隔阂，帮助供需双方直接完成对接，实时快速地撮合交易，而且能够帮助企业增强与消费者、供应商、合作者的多方面关联，形成一张巨大的平台网络，创造出共创共享的生态圈。

在这一生态圈中，信息沟通变得畅通无阻，层层阻碍被全部破除，交易成本大大降低，沟通速度加快，更容易让双方碰撞出更多的火花。对传统行业而言，引用平台概念帮助转型，其核心要义便是它转变了企业原有的内外连接机制与利益相关方互动和资源整合方式。

在传统垂直模式中，企业往往通过低买高卖赚差价与信息的不对称来获利，而平台所做的恰恰相反，不仅不阻碍信息的流通，反而极力促成信息在供需双方的直接流转，帮助形成更加精准的匹配，促成交易完成。

例如，打车软件平台，就是充分发挥“连接”效应，快速实时地撮合供需，让交易迅速完成。乘客每提出一次打车需求，就会被迅速发布，传送至周边所有司机的手机终端，仿佛每个乘客都可以分身成数十个自己，而在打车平台上，平台连接的另一边是成千上万的司机。平台把原来不可能被连接的双方连接在一起，让原本难以完成的交易完成，让原来交易成本很高的动作变得简易了。同时，打车平台上还有司机评分、地点选择、加价等方法，进一步满足差异化需求，进一步确保交易达成。在传统模式下，乘客打车的信息传递过程慢且低效，只能等待经过身边的空车。

还有一个例子，旅游网站“去哪儿”是一个机票、酒店、旅行产品的比价平台。在平台上，酒店、航空公司、旅行社和分销商都可以和消费者直接对接，当消费者在“去哪儿”上搜索某条航线的机票时，包括航空公司、旅行社、机票代理等所有票源的供应商都会出现在系统里，消费者可以自主选择价低质优的产品。航空公司和酒店通过把促销优惠信息直接传达给消费者，也可以根据实时预定情况进行收益管理，供需双方都有了更多的弹性空间。而在以往，消费者获得的机票或酒店价格经过产业价值链条层层加码，航空公司和酒店也很难直接面对消费者进行促销。

又例如房地产行业的创新平台“房多多”，也是这样一个例子。它在平台上连接了价值链上的众多合作者，包含购房者、卖房者、开发商、地产中介和经纪人，不仅覆盖了买卖双方，也直接连接了中介、一手房地产商等，让消费者在网上获得房屋信息以后，有专业的中介和经纪人帮助完成实地看房，达成买卖双方线上线下的聚合效应。而买房过程是复杂的，除了要获取房屋的信息，还需要实地看房以进行多方比较，成交后还有交屋过户等手续，所以如果是单纯地用电子商务的形式把买房和卖房的供需双方连接起来，还是无法实现快速的撮合交易，即使房屋信息能够透明化，要实现房地产行业的全面转型，平台上还需要连接服务者，如中介、经纪人、交易机构，等等。痛点二：过于强调标准化，缺乏个性与特点

标准化、大规模生产、流水线是20世纪商业社会发展的创新标志，显示人类社会从手工业时代进入了机器大生产时代。因此，大多数企业所积累的能力都是为了实现标准化大规模生产而准备的，虽然具有快速、低成本的优点，但很难为消费者进行订制、个性化的生产。

时至今日，消费者变得越来越挑剔，他们想要独一无二的产品，来彰显个性，表达生活态度，同时还希望能够以便宜的价格获得产品和服务。然而，传统企业依然桎梏于标准化的生产和服务，不能满足消费者个性化的需求。

所以，传统企业的平台转型方向之二，是利用平台商业模式带来的丰富性和多样性，帮助企业推翻大规模生产缺乏个性特点的劣势。

在平台上，往往汇集了数量众多的群体，他们有的扮演需求方的角色，有的扮演供应方的角色，我们称之为平台的“边”，能够形成规模效应为对方提供丰富的选项。在传统的垂直模式下，一个企业的生产、销售能力再优秀，也只能提供有限的产品，但是在平台模式下，其生产、销售、供给能力是由其“边”，即参与者所决定的，因而蕴藏着巨大的社会潜力。

而且，平台的规模越大，参与者越多，则平台上产生的服务和商品越丰富，数量越多，从而会聚集更多想要得到多元产品或服务的参与者，刺激创新不断产生。相比垂直模式，平台商业模式所激发的多样性和个性化也得到了极大的延伸。“淘宝”是典型的平台带来丰富多样性的代表。在淘宝上，不仅涵盖了家常日用商品，就连各种或巧思新潮，或珍奇难觅的商品也都可以找到。由于平台上汇聚了数以百万计的店铺，所以买家再个性化的需求也能够被满足，比如可以握在手中的3D打印笔，便携式的动物B超机器，贴在窗上吸收太阳能的手机充电器，电影《美国队长》中的1∶1漫画盾牌，等等。在传统零售业，如果有一家店铺想要准备如此广阔的商品种类，那商品管理和库存管理都会成为不可能实现的难题。所以，就连线上零售龙头企业京东的总裁刘强东也认为，京东自营部分擅长的是标准化的商品，非标准化的商品只能成立开放平台来操作。

美国Kickstarter众筹网站，也是因为采用平台模式而带来了项目的多样性。Kickstarter网站旨在为有创意特征的小微项目进行市场测试和筹资，2014年，网站共筹款超过5亿美元，意味着平均每分钟吸引超过1000美元的投资，全年总共支持了22252个项目成功实现，远远超过任何一家天使投资企业的一年投资项目的总和。

因为平台的聚集效应，平台上的项目内容丰富而多样，特别的创意会获得掌声，专注于创新的投资者也能找到喜欢的项目，许多看似奇怪的创意在平台上获得了拥趸，许多看似平淡但受到消费者欢迎的项目最终均大获成功。每天，在艺术、设计、时尚、电影、游戏、音乐、食品、出版、技术等各个领域都有新的主意产生，获得追捧而完成投资。越来越多的项目，越来越多的资金，越来越多的类型，越来越多的范围，如滚雪球一般激发着平台的发展，让许多项目贡献者和资金赞助者摩拳擦掌，激动万分。

由于平台能够实现服务和产品的多样性，对参与供需的双方群体有循环促进作用，形成跨边网络效应，即一边用户的规模增长将影响另外一边群体使用该平台所得到的效用，所以当提供产品或服务的“边”越多时，享受产品或服务的“边”也会更多，反之亦然。

同时，平台还有同边网络效应，即当某一边用户规模增长时，会影响同一边群体内的其他使用者得到效用，这一合作的态势会让同行一起把市场做大。

所以同边网络效应和跨边网络效应让平台上提供服务或产品的“群体”，以及享用服务或产品的“群体”都具有积极性，前者有主观动力去满足多样化的需求，后者有信心找到想要的产品或服务。痛点三：“独善其身、各自为政”

传统行业的独立性很强，讲究术业有专攻，即使是进行多元化经营的集团企业，各个事业部之间也相对保持独立，专注于所在的行业。由于企业一般倾向于选择深耕，以积累深厚的经验，为日后做强做大做准备，所以对传统行业的领导人来说，一方面觉得没有必要跨业，以做好自己的本业，另一方面觉得隔行如隔山，跨业的难度太大。

但是市场形势在悄然发生变化。过去，我们能很轻松地回答一个产品的用处是什么，而如今，这个答案却变得复杂起来了。手机不再只是通话的工具，还具有照相、音乐、游戏甚至运动监控等诸多功能，变成移动的娱乐、工作中心。以往，我们能很轻易地划定一个企业或组织属于哪个行业，但是如今，这个问题却变得棘手了。亚马逊公司从商品销售延伸到了云计算的数据服务领域，优步（Uber）从指派车辆发展到了递送快餐甚至冰激凌的实时服务，华为公司从通信设备制造跨界到了汽车领域，与长安汽车、东风汽车等合作开发智能汽车，联通集团从通信运营商的角色延伸到知识分享领域，与百度文库、百度知道等产品合作，把联通内部积累的知识库分享到外部。

行业与行业之间的边界变得模糊，从事A行业的企业为了提供给客户更全面的解决方案，因而延伸到B行业中。企业面对的竞争对手不只来自产业内，可能更多是来自于行业外的“野蛮人”，他们正带着新思维、新模式入侵。所以，行业边界的消失，颠覆了领导企业在原有行业常年所累积的竞争优势。

在这样的背景之下，传统企业不再“独善其身”，它们无法固守在单一的行业中，因为行业外的挑战者随时会来颠覆传统行业中的老大位置。

所以，传统行业转型的方向之三，是利用平台商业模式进行跨界整合，以帮助传统企业进行跨界，通过与其他行业的整合，挖掘增长亮点，提供用户整体解决方案。

从这个角度来看，小米不再是手机或者数码产品的生产商，而是变身为用户生活的管理平台，通过与各产业的协同机制延伸到家庭娱乐、个人健康管理等多个领域，以满足粉丝生活上的全面需求；微信不再只是沟通工具，而是社交生活平台，它添加了娱乐、分享、态度表达等功能与场景，并且延伸到了支付、商品购买等领域；线下的购物中心如上海的K11中心不再是商场，而是集商店、餐饮、博物馆、文化场所于一体的互动综合平台，甚至在K11的地下三层，有一个常年开展展览活动的空间，先后出现过法国画家印象派之父莫奈的真迹、西班牙超现实主义画家达利的创作等，吸引了大量人潮。这些例子显示，当企业利用平台思维进行跨界转型时，无论是产品本身，还是品牌、内涵、功能，都正在朝更丰富的方向发展。

再如著名的苹果公司，可谓跨界创新的鼻祖。1976年成立之初，苹果专门生产计算机，尤其是个人使用的计算机产品，辉煌一时。2001年苹果开始涉足音乐媒体领域，生产出了小巧而便携的音乐数码播放器iPod。苹果用制造计算机产品的理念跨界到音乐播放产品，产品外观精致小巧、触感极佳，界面友好而酷炫，另外配合苹果独有的iTunes音乐商店平台，让消费者很方便获得单曲聆听，一下子让当时纯粹生产随身听、MP3（音乐播放器）产品的索尼、松下等传统公司都黯然失色。正是由于iPod上积累的基础，苹果在2007年发布了苹果手机iPhone，继续从音乐媒体领域跨界到智能手机通信领域。iPhone多样的功能和时尚的外形再次颠覆了手机行业，苹果在计算机领域、音乐媒体领域积累的知识被应用到了手机上，诺基亚、摩托罗拉、爱立信等公司生产的传统功能性手机相形见绌，被苹果甩在了身后。之后，苹果继续跨界，渗透到人们的家庭生活和个人生活中，iWatch手表中有娱乐、运动等信息的采集交互；智能家居领域开放端口预期接入智能照明、插座、温控、传感器等设备；更有迹象显示苹果正在研究新一代的汽车。

如果我们回到20世纪70年代苹果诞生之初，可能没人会想到苹果这样一家计算机公司会跨界到如此宽广的领域，也不会想到苹果通过满足消费者多元全面的需求，成为一家市值近7000亿美元的公司。相比于很多同时代的竞争者，如IBM（国际商业机器公司）、王安、惠普、微软，苹果用平台跨界的方式在影响力上远远超越了它们，不仅成为科技行业的领先公司，更成为商业世界的标杆和令人向往的伟大公司。

平台模式具有缩短产业链，带来丰富和多样性，帮助进行跨业整合等优点，所以，越来越多的企业开始涉足平台模式。即使是一些长久以来被人以垂直模式所熟知的企业，也在用平台模式来逐渐升级业务，扩大参与的领域。

比如京东，可能在大多数用户眼中，其优势业务在于销售自营电器产品的电商渠道。但是自2010年起，京东就启动了商家开放平台的做法，来丰富其产品与服务。2014年，在整个京东商城的销售份额中，第三方业务已经占到全年交易额（GWV）2602亿元中39％的比例。除了商品零售，在金融、本地生活与智能家居等服务领域，京东也积极地进行着平台模式的尝试。比如“京东众筹”平台，连接创意提供者和支持者，让创意与梦想能够得到资金支持而实现，成为具体的产品并可能实现商业化。又比如“京东到家”平台提供家庭生活服务，包括外卖、超市购物、鲜花、按摩等送货上门的服务。在平台上，不仅对接了商家，还有提供快递、物流服务的社会群体。提供快递和物流服务的劳动力除了京东物流自有的网络和人员，还招募普通个人，将物流“外包”给他们，称之为“京东众包”。众包的存在让物流人员的丰富程度大大提高，实现1小时内就可以递送物品上门的目标。案例京东：用众筹、众包推进平台化进程京东在2014年的业绩令人瞩目，全年交易额达到2602亿元的规模。相比上一年，交易规模增长了107％，远高于中国网络购物行业的平均48.7％，以及B2C（商对客）行业65.4％的增长水平。虽然公众有对其盈利水平产生疑问，但无论是一般顾客还是华尔街的分析人士，也非常关注京东在不断演化的商业模式，以及由此带来的影响。仔细查看京东今时今日的业务，我们会发现，悄然间，平台模式的比例不断在增加。除了开放给第三方的卖家（2014年，京东上的第三方卖家已经达到6万余家，交易额占比39％），还推出了京东众筹、京东到家、京东众包等多种平台的服务和模式。“京东众筹”的平台与Kickstarter等众筹领域的鼻祖相似，在网站上连接商品项目与出资方。在平台上，由项目发起人描述商品及收益，感兴趣的个人投入资金，一旦筹集到足够的数额，则项目成立。众筹不仅是一种项目测试，更是有效的营销和融资渠道。“京东众筹”刚一推出，就因为京东商城自始累积的客户数量基础、在数码3C（通讯、电脑、消费类电子产品）领域的领导地位，以及后续整合的推广、营销、销售能力，而获得了大量的拥趸。“京东众筹”平台与其说核心功能是众筹，不如说是项目的孵化和成长，其实本质还是顾客群体以及营销方案。这些是京东集团较为擅长的能力，所以平台的推进也较为顺利。2014年7月众筹平台上线以后，一年内总筹资额达到了7个多亿，百万级项目100多个，千万级项目12个。根据零壹财经网的报告，2014年，中国最大的15家众筹平台中，京东筹集到的金额最多。京东摇身一变，从一个电商商家向价值链上游延伸，成为产品孵化平台。在众筹平台上，有创意的项目能够直达客户，而且其独创性也远高于标准化的产品，这些都是京东原来售卖的自营产品所不具有的，众筹平台的发展带来了更多创新、有差异化、多元的商品。另外一个平台化的尝试是“京东到家”。众所周知，京东多年来耕耘物流网络，在物流配送方面的能力已经远远领先于其他电商网站。在中国的大多数地区，都能够做到当日或者隔日送达，积累了大量的路径规划和配送经验。所以京东尝试把这样的能力延伸到自营商品的递送以外。2015年，京东成立了“京东到家”子公司，以平台的形式连接顾客与外卖、生鲜食品、家政服务（如洗衣）、药品、鲜花等商家。这些都是人们想要足不出户获得的服务和产品，顾客在手机App（应用程序）上可以找到附近几公里以内的商家，下单获得服务。“京东到家”，不仅意味着O2O（线上到线下），更强调的是O2O领域的跨界整合。送外卖的同时，可能也能够递送蔬菜水果、收送洗衣等。相比单个品项的外卖公司或者生鲜网站，“京东到家”平台上的协同效应及整合能力要强得多。2015年5月，“京东到家”更进一步，推行“京东众包”，简而言之，就是将快递众包给外部的物流、快递公司甚至是个人。对于O2O到家的这一系列服务而言，送达时间是最关键的客户满意度指标。人们一旦想要吃外卖、买水果、买药，那就最好能够在1小时，甚至半小时以内送货上门。如果全然依赖传统自有的物流网络，这对于京东的压力太大。众包让很多闲置的快递员、快递公司，甚至是普通个人，都能帮助京东递送物品。2015年9月，“京东众包”扩张到了21个城市，注册用户超过10万人。武汉一位家庭主妇利用闲暇时间送快递，日均抢单50次，一个月收入超3000元。目前“京东到家”和“京东众包”一系列服务都采用的是点对点的快递，即一次递送一个目标。这与京东传统的商品快递方式是不同的——传统的是分层级的集中配送，同一条路线上的货品在配送站集合在一起，由快递员逐一递送。在集中配送的模式方面，京东积累了大量的规划经验。如果未来这些经验能够被应用在O2O的快递上，即在点对点的快递上进行路线协同和集成，一次快递送多个目标，那“京东到家”的生活服务平台上，也许能递送的东西更多，时间会更快。京东众多平台化的尝试，为顾客带来了更丰富的商品与服务，提供了更迅速的递送，解决了顾客的痛点。对于京东自己而言，平台化则带来更广阔的市场空间和企业格局。

总而言之，平台模式让价值链缩短，提供各种参与者的直接对接，商业模式因此变得灵活而迅速，企业与外界的连接更广、更实时、更顺畅，成本更低。平台模式消除了单一和无趣的标准化，让平台上的服务内容和产品更多样，做到了共创共享，全民参与。平台模式让企业跨界协同，增加了共享和整体服务，形成规模效应，并打造了广阔的生态圈，带来整合与想象的巨大空间。

如果企业能够趋向于“去中间化”“去中心化”“去边界化”，打造新兴的平台模式，则传统行业的企业就能顺利解决痛点，重新出发，完成转型。

传统企业进行平台化转型，关键有三个步骤：

战略规划——解构行业价值链，找到转型切入点；

组织调整——疏理业务关系，选择转型途径；

人才布局——重塑企业价值与文化，带领全员转型。

在本书的后续章节，我们将具体描述这三个转型步骤的思路与操作方法。图1–1　平台转型的三个步骤第二章平台转型的战略规划本章提出从垂直模式向平台模式转型过程中战略规划的各个面向，协助你看见产业价值链重组的方法，看到未来的产业愿景，由此规划平台应该做什么、不应该做什么，并从中找到适合你的转型方案。

无论在国内外，我们都已见证平台思维改造世界的案例。从企业、机构，甚至整个行业的产业链，无一不遭到平台思维的旋风横扫，这其中包括大量的传统企业，它们开始尝试用平台思维来创新价值，拥抱新趋势，从而颠覆自身行业的固有做法。

在租车行业，滴滴出行、Uber、易到等平台型软件，让乘客得以实时把用车信息发送给附近所有想要提供载客服务的司机，包括出租车、租赁车，甚至私家车，以降低车辆空驶率，减少乘客的等待时间。

在洗衣行业，荣昌洗衣连锁转型成为e袋洗平台，提供上门取送衣物服务，在接到订单以后，不只下单给线下荣昌品牌的加盟洗衣门店，也导流给其他存在闲置产能的品牌洗衣门店，从而一起加入e袋洗的洗衣网络。

在家政行业，无忧保姆等公司让雇主在平台可以直接浏览家政服务人员信息并对接沟通，使信息透明化，给予雇主更多的选择和自由，改变了家政行业链条上的利益分配。

在知识传播领域，“罗辑思维”从一个脱口秀节目，变身成为一个知识分享社群，让知识和信息的传播不仅是单向的、自上而下的，还可以自上而下，如由普通观众在微信、微博中向节目制作方提出想要了解的知识内容，甚至贡献知识给节目然后传播给他人。

在家电制造行业，海尔用平台思维调整现有的组织结构，从以往的庞大事业部模式制转向更注重小团队价值和灵活机动的“小微平台模式”，提倡“人人都是CEO”。

在汽车行业，上汽集团感受到汽配电商、汽车服务网站、汽车后市场诸多互联网创新所带来的威胁，从制造厂商向平台转型，建立车享网平台，以纳入更多的上下游同伴共同服务终端消费者，积淀持续竞争力。

在房产行业，“房多多”让房产中介变成优质、智能服务的提供者，节省买卖双方的搜寻与成交时间，不再是“欺上瞒下”的信息隐藏者，带动了一手房和二手房的快速交易。

在个人消费领域，企业开始引入C2B（消费者引导商家）模式，由需求驱动供给。以生鲜电商为例，以前都是商家把产品挂在网上，现在则流行“拼货”“拼团”，消费者自己先组团申请购买某种水果，达到一定人数后即享受低价。归根结底，C2B模式是市场以消费者的需求为导向，由消费者引领工程师、设计师、买手团队、创客等找到新的商业模式、运营模式和产品，最终满足个性化需求，就是“以终为始”，消费者直接触及研发和设计，再进一步影响供应链、营销等环节，改变最终所获得的产品与服务，并改造了产品开发的形式和过程。在这样的模式下，消费者的重要性更能得到凸显，需求也可以更直观地得到实现。

这些行业，都拥有传统的基因，不是我们想象中的典型互联网或高科技行业，但是这些企业找到了行业的痛点，尝试运用平台思维去有效、迅速地解决问题。而在解决痛点的过程中，它们也没有纯粹将自己互联网化，简单地将销售环节搬到网上。它们更进一步，做到了运用平台概念，来转换自己所能提供的价值，从而突破过往运行模式。

许多时候，平台思维无须引进复杂的技术，只是通过商业模式的改变，加快产业资源的流转与配置，以绕开笨重而复杂的源头，达到四两拨千斤之效。其关键，就是通过机制的设计来促成对行业价值链的改造。企业从不同角度出发，打破垄断及限制，引进新的商业模式和运营模式，建立自己的平台。

在这里，我们必须意识到，转型的方式有千万种，但通过平台化的转型模式，必然与行业重塑脱不了关系。如同上面的诸多例子所述，一个企业转型的第一步，必须是能够看见行业重塑之后的模样，也就是一种更高效、更满足供需匹配的产业愿景。

在这样的基础上，企业通过自身资源的评估，决定自己的路径。当你通过平台思维看到了行业重塑之后的模样，你就可以决定成为行业重塑的操盘者，把整个产业链的价值浓缩到自己的业态中，你也可以仅参与一部分，和正在变化中的各新兴环节协同合作，提供部分价值。解构价值链

所谓解构价值链，是对行业中的“价值创造”和“价值分配”环节进行重新改造。重构价值创造与分配的关系，本身就是对行业的价值格局再创新。在解构价值链的过程中，有对原有环节/能力的提升或是降低，也有对原有环节/能力的排除或改造。

要搭建平台，就是要对原有的价值链“下刀子”，把传统价值链的模式打破，进行重新设计。解构是对行业上下游进行梳理，找到行业的痛点和亮点，重新建立新的商业模式、秩序和运营方式。

在这个过程中，需要破除一些旧有范式，去除传统价值链上一些旧有的组织，建立某些新的规则，引入新的资源方。在时代演进中，也必须义无反顾地将价值链条中一些常年存在但不再必需的环节除去，有预见性地引入新的内容。

所以，要确认平台该做些什么，首先需要对既有价值链中的群体进行筛选，做出以下判断：

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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